FUNDES: Una Organización sin fines de lucro busca una estrategia económicamente sostenible

Fue poco antes de la Navidad que Ulrich Frei, el director ejecutivo de la organización no lucrativa de América Latina, FUNDES Internacional, entró a su oficina en San José un lunes temprano de diciembre de 2010. Un gran mapa en la pared mostraba la ubicación de las otras oficinas de FUNDES en diez países de América Latina, donde la organización había apoyado el desarrollo competitivo de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) en los últimos 20 años. Como era usual, Ulrich buscó una taza de café fresco de Costa Rica y encendió su computadora. Un correo electrónico del presidente de FUNDES titulado 'reunión anual' captó su atención y afectó su estado de relajación después de haber descansado el fin de semana. Sus pensamientos volvieron a enfocarse en el verdadero reto que estaba enfrentando. Era consciente de que la reunión anual, para febrero de 2011 en El Salvador, con los presidentes y gerentes de todas las organizaciones nacionales de FUNDES, sería crucial para impulsar el desarrollo de la organización. Sabía también que debía demostrar su capacidad para lograr lo que la junta de directores de FUNDES esperaba de él. Una de las razones por las cuales la junta de directores lo contrató como director ejecutivo de FUNDES en 2008 fue porque esta deseaba un gerente que pudiera guiar a FUNDES hacia un futuro en el que la organización pudiera independizarse financieramente de su donante principal, la Fundación AVINA. Desde que Ulrich había empezado a dirigir FUNDES, había desarrollado dos alternativas para lograr una estrategia financiera sostenible: una de ellas era tratar de reemplazar las inversiones de la Fundación AVINA por los fondos de otro donante. Muchos gerentes nacionales apoyaron esta alternativa. Otra alternativas que Ulrich consideró fue la de incrementar las ventas de mercado y desarrollar de forma sistemática grandes empresas como el segmento de clientes más importante de FUNDES. Si bien se había dado algo de discusión en torno a estas dos opciones, la situación era urgente y requería una solución: la Fundación AVINA había anunciado recientemente que dejaría de brindar completamente su financiamiento en los próximos dos años. Esto ya era un hecho y era necesario tomar una decisión concreta con respecto a una de estas estrategias financieras: trabajar con grandes empresas o nuevos donantes. En la reunión de febrero, Ulrich debía presentar ambas estrategias y exponer sus argumentos a favor de una u otra. LAS MIPYME EN AMÉRICA LATINA Este caso fue preparado por Silke Bucher, PhD, y Urs Jäger, PhD, bajo la supervisión del Urs Jäger, PhD, para servir como base de discusión en clase y no como ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa. Centro de Investigación, INCAE Business School. Derechos reservados © 2013 INCAE Business School. Se prohibe la reproducción de este material sin el permiso de INCAE Business School. Para más información contacte [email protected]





El rol de las MIPYME en el desarrollo socioeconómico de América Latina Históricamente, las MIPYME ya venían asumiendo un importante rol para el desarrollo socioeconómico de América Latina. Según FUNDES, una microempresa está compuesta por menos de 10 empleados, mientras que las pequeñas empresas van de 10 a 50, y las empresas medianas de 50 a 150. Las compañías que emplean a más de 150 personas son clasificadas generalmente como grandes. Las microempresas incluían empresas de una persona, microempresas familiares y pequeñas empresas de entre cinco y diez asalariados. En 2010, 48% de los 18 millones y resto de MIPYME en América Latina trabajaban en el sector de servicios, 28% en el sector comercial y 19% en el sector industriali. Aportaban aproximadamente 60% de los trabajos disponibles, de los cuales 50% eran puestos de trabajo del sector formal y 10% del sector informalii. FUNDES hablaba de trabajos en el "sector informal" cuando las MIPYME no estaban registradas, incumplían las leyes laborales, fiscales y ambientales y no tenían posesión legal de sus activos. Las MIPYME que funcionaban en el sector informal enfrentaban una variedad de limitaciones para sus negocios, ya sea en términos de su capacidad de crecimiento, el acceso al capital, la seguridad social de sus empleados, o en términos de deslealtad y una fuerza laboral poco capacitada. Diferencias entre los países En el año 2010, existían grandes diferencias entre cada país respecto a la importancia, la dinámica y las cualidades de las MIPYME. Por ejemplo, en el caso de la generación de puestos de trabajo, las microempresas en Colombia fueron responsables de 51% del empleo, mientras que en Honduras esta cifra fue de 98%. La densidad de las MIPYME en 2010 fluctuó de 17 empresas por 1.000 habitantes en Costa Rica a 44 por 1.000 en Chile; y si bien la informalidad fue un problema en todos los países de América Latina, en Bolivia, Perú y Guatemala fue notablemente alta, con un fuerte incremento en Argentina (ver Anexos 1, 2, 3). Necesidad de los servicios de desarrollo empresarial para las MIPYME En 2010, las MIPYME de América Latina, a diferencia de las MIPYME de otras regiones del mundo en desarrollo, como África, pudieron operar en infraestructuras bien desarrolladas. Lo que es más, a pesar de que algunos países continuaron luchando con las consecuencias de las dictaduras pasadas y los gobiernos inestables, la región mostró una fuerte tendencia hacia la democratización (una condición previa para establecer sociedades estables y economías funcionalesiii. Sin embargo, las MIPYME enfrentaron aún una serie de retos. La mayoría de gerentes de MIPYME y empleados nunca habían recibido capacitación o consultorías relacionadas a negocios a pesar de que los servicios de desarrollo empresarial habían demostrado ser fundamentales para incrementar su competitividad. En cuanto a las condiciones externas, las MIPYME de América Latina enfrentaron una serie de desafíos socio económicos que incluían: una alta dependencia a los mercados nacionales y locales con un acceso limitado a los mercados internacionales; malas conexiones a las cadenas de suministro de las grandes empresas debido en gran parte a la falta de competitividad relacionada al volumen, la calidad y los precios; un difícil acceso a las finanzas; y finalmente, reglamentos que



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impedían de varias formas el funcionamiento efectivo de las empresas (ver Anexo 4). La crisis económica mundial de 2008, originada en los Estados Unidos, empeoró la situación al reducir la demanda global, crear demoras en los pagos por parte de los clientes, e incrementar la dificultad en el acceso al crédito brindado por las instituciones financieras. Como resultado de las diversas limitaciones, únicamente 45% de las MIPYME de América Latina sobrevivió a los tres primeros años de funcionamiento. En vista de estos antecedentes, las MIPYME requerían apoyo en las siguientes áreas: incrementar el acceso al mercado; reducir las brechas de productividad entre ellas y las grandes corporaciones; formalizar sus negocios; establecer condiciones adecuadas de trabajo; y crear más entornos corporativos dinámicosiv. Proveedores de servicios de desarrollo empresarial Cuando fue fundada en 1984, FUNDES era una de las primeras organizaciones privadas que se enfocaban en la promoción del desarrollo competitivo de las MIPYME en América Latina. 20 años y resto más tarde, aún ocupaba una fuerte posición de mercado. Pero en 2010, los expertos esperaban un aumento en el número de competidores, particularmente entre los 80 y resto de miembros que tenía ANDE en ese momento. Aspen Network for Development Entrepreneurs era una red mundial compuesta por instituciones académicas, corporaciones, instituciones financieras de desarrollo y fondos de inversión, cuyo objetivo era promover el emprendedurismo en mercados emergentes. FUNDES era parte de esta red. Además, en 2010, un estudio de mercado había revelado que existían más de 40 competidores potenciales en el área de provisión de servicios similares a los de FUNDES (ver Anexo 5, 6). Con relación a la capacidad de brindar servicios, el estudio mostró que algunos clientes potenciales no percibían diferencias significativas al comparar los servicios ofrecidos por FUNDES con los ofrecidos por otras compañías de consultoría pertinentes, instituciones académicas, de investigación o gubernamentales, o sedes locales de organizaciones internacionales. Finalmente, el estudio de mercado dirigió la atención al hecho de que FUNDES debía enfrentar diversas condiciones en el mercado para los servicios de desarrollo empresarial debido a las diferencias entre los países latinoamericanos respecto al rol de las MIPYME (ver Anexo 7). Inclusión de las MIPYME en la cadena de valor de las grandes empresas Un enfoque con una creciente popularidad entre los proveedores de servicios de desarrollo empresarial fue el apoyo a las MIPYME por medio de una mejor conexión a los mercados nacionales e internacionales. Al mismo tiempo, cada vez más y más empresas grandes procuraban estrategias para facilitar la inclusión de las MIPYME en sus cadenas de valor. Este enfoque podía ser observado de forma global en el trabajo de una serie de compañías como Nespresso. Hace varios años, Nespresso reconoció que su futuro éxito estaba íntimamente vinculado al éxito de los pequeños caficultores que le vendían su producto. La necesidad que tenían de un suministro confiable de granos de arábica de alta calidad implicaba la necesidad de encontrar una forma de asociarse al desarrollo de estas familias campesinas de áreas rurales. Por medio de su



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programa de sostenibilidad, en asociación con Rainforest Alliance y la Corporación Financiera Internacional del Grupo del Banco Mundial, Nespresso procuró asegurar el concepto conocido como Real Farmer Income™ a través de mejoras significativas en la calidad, sostenibilidad y productividad entre los agricultores que le brindan café en América Latina. Gracias a esfuerzos como el desarrollo de infraestructura para la producción de base comunitaria, la capacitación financiera a los agricultores y el patrocinio de la investigación para el mejoramiento de la productividad en instituciones líderes, Nespresso estaba impactando a más de 50.000 pequeños agricultores en cinco países a lo largo de la región. PRINCIPALES ETAPAS DEL DESARROLLO DE LAS MIPYME POR PARTE DE FUNDES Etapa I: Uso de donaciones para brindar acceso a microcréditos (1984-1996) FUNDES empezó sus operaciones como un proyecto piloto en Panamá. Operaba como una fundación que facilitaba a las MIPYME acceso a capital a través de la provisión de garantías. Los fundadores consideraron la ausencia de los microcréditos como uno de los principales obstáculos para el crecimiento y éxito de las pequeñas empresas. Es así como FUNDES llegó a operar como una institución financiera, a la que usualmente se le denominaba el 'banco de las pequeñas empresas´. Conforme las operaciones se iban fortaleciendo más, se requirió una estructura organizacional, y de esta manera se fundó FUNDES Suiza. El objetivo de esta organización fue brindar apoyo administrativo para el trabajo en Panamá y otros países en la región. A inicios de los años 90, FUNDES tenía 160 empleados, 10% de los cuales trabajaba en la oficina principal en Suiza. En sus inicios, FUNDES fue financiada por donaciones de su fundador, Stephan Schmidheiny. Pero al crecer la red más y más con el transcurso de los años (ver Anexo 8), sus gerentes, empleados, capacitadores y consultores necesitaron nuevas estructuras de financiamiento. Pronto, se pidió a los gerentes locales adquirir cofinanciamiento privado a nivel local. Se hizo una modificación más en el concepto financiero en el año 1994, cuando el fundador creó el fideicomiso financiero Fundación AVINA, como parte de su red filantrópica. A partir de ahí, casi 100% del presupuesto de FUNDES era financiado por este fideicomiso. Uno de los gerentes de FUNDES caracterizó la situación financiera de esos días: Los recursos no representaban un problema; no teníamos que generar ingresos; la oficina central pagaba los salarios; solo teníamos que cumplir con la misión de FUNDES.

Etapa II: Adquisición de recursos financieros para el programa de desarrollo de entornos empresariales y de capacitación (1996-2002) En 1996, un estudio de investigación comisionado por FUNDES confirmó que además del financiamiento, las MIPYME tenían gran necesidad de capacitación empresarial y educaciónv. De ahí en adelante, si bien mantuvo su servicio original, a través del cual facilitaba el acceso a capital, FUNDES amplió su cartera de servicios. Por otro lado, FUNDES desarrolló cursos en temas de operaciones básicas de manejo como finanzas, mercadeo, ventas, recursos comerciales y humanos, con una duración que iba de unas cuantas horas a varias semanas. Adicionalmente, FUNDES inició su programa de Mejoras de las Condiciones del Entorno Empresarial (Business-Enabling



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Environment), creando infraestructuras como bancos de microcrédito que brindarían a las MIPYME los recursos financieros requeridos. En 1996, FUNDES Suiza decidió abrir una oficina para el director ejecutivo en Miami. La intención fue acercar más la sede a la región que recibía los servicios. En 1998, la gerencia creó FUNDES Internacional en San José, Costa Rica, como una nueva organización sombrilla de las diferentes oficinas locales. Esta reubicación cambió el carácter de la fundación: FUNDES pasó de ser una organización suiza que opera en América Latina a una red latinoamericana con raíces y apoyo en Suiza. Para apalancar sus recursos, FUNDES empezó a hacer énfasis en las alianzas estratégicas, con grandes empresas locales a nivel nacional, o con instituciones académicas e internacionales, como INCAE Business School (Costa Rica), a nivel de la oficina central. Se establecieron equipos de manejo internacional en la oficina central para manejar diferentes esferas de acción de FUNDES y apoyar las operaciones y la implementación de programas en las oficinas nacionales de FUNDES. Esto incluyó un equipo de servicios de desarrollo empresarial y servicios financieros, así como un equipo de negocios electrónicos y un equipo de mercadeo y comunicaciones. FUNDES Internacional agregó proyectos financiados por terceros o por la oficina principal a las actividades de los países. La oficina principal también absorbió todos los gastos de los equipos gerenciales, de las áreas de desarrollo de productos, administración y auditoría. A cambio, las oficinas nacionales pagaron parte de los servicios brindados por la oficina principal. Cada año, las oficinas nacionales recibían de FUNDES Internacional menos asistencia financiera para sus operaciones. Para 1999, los países de FUNDES obtuvieron en promedio 75% de autonomía financiera, y dos de ellos alcanzaron casi 100%vi. Etapa III: Adquisición de recursos financieros para coaching y consultoría (2002-2009) Después de haberse enfocado en la capacitación por un par de años, los gerentes de FUNDES empezaron a darse cuenta de que después de las capacitaciones, las personas se iban y FUNDES nunca aprendía sobre los retos que estas enfrentaban al tratar de poner en práctica lo que habían aprendido. Por esta razón, en el año 2004, FUNDES participó en una evaluación de impacto de sus servicios de capacitación y ambiente corporativo realizada por la Comisión Económica de las Naciones Unidas para América Latina y el Caribe (CEPAL). A través del estudio, aprendimos que las MIPYME enfrentaban problemas concretos que requerían soluciones específicas. René Brosil, quien ocupó el puesto de director general en el año 2000 después de Hans Grass, recordó que hubo necesidad de poner en práctica a nivel de negocios de las MIPYME las lecciones aprendidas a partir de la capacitación.

Dentro de esta etapa de desarrollo, aclaró: FUNDES necesita capacitar a las personas. Pero debe estructurar, estabilizar y acompañar sus negocios con consultoría.

FUNDES Internacional trató de tomar en cuenta las particularidades de cada país. Se esperaba que los gerentes definieran sus propios objetivos como respuesta a las



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demandas específicas de las MIPYME locales, mientras que los diferentes productos de consultoría y la estructura descentralizadas de FUNDES les permitiría a estos gerentes lograr estas metas con un enfoque empresarial. En 2004, FUNDES generó ingresos a través de las donaciones de la Fundación AVINA, vendiendo productos y servicios; también lo hizo a través de contribuciones de organizacionales internacionales y alianzas estratégicas que financiaron proyectos específicos. Adicionalmente, hasta 2008, FUNDES había puesto a prueba una opción más de financiamiento: Al apoyar la cooperación entre las MIPYME y más de 50 grandes empresas en diferentes países, estas grandes empresas empezaron a convertirse en socias de financiamiento en los proyectos de desarrollo empresarial. La Fundación AVINA redujo aún más su financiamiento, pasando de 8 millones de dólares en 2001 a 3 millones de dólares en 2005. Para René, esto significó que aparte de la reestructura de su cartera de servicios, FUNDES debía también buscar posibilidades para fortalecer su independencia financiera. René y su equipo de gerencia estaban conscientes de los retos que tenían por delante. FUNDES debía crear un equilibrio entre dos demandas: ser autosuficiente en términos financieros y cumplir con su misión. René vio dos vías para lograr esto: una vigorosa inclusión de actores del sector privado como clientes solventes en las actividades de FUNDES, y el fortalecimiento de las actividades de levantamiento de fondos de FUNDES al intensificar la cooperación con las ONGI. Respecto a esta última, FUNDES ganó uno de sus socios más importantes en 2002, cuando firmó un acuerdo con el Banco Mundial para proyectos conjuntos. Etapa IV: Fortalecimiento de la autonomía financiera y plan de salida para el donante principal (2009) En 2008, Ulrich Frei se convirtió en el sucesor de René Bronsil, llegando a ser el cuarto director ejecutivo de FUNDES. Habiendo trabajado en una corporación grande de la industria farmacéutica, Ulrich no tenía experiencia en el manejo de una organización sin fines de lucro, pero conocía el mundo de los negocios. En 2009, FUNDES ofreció cuatro tipos de servicios: (1) Desarrollo a nivel empresarial: apoyo de las MIPYME para mejorar su desempeño, ayudando en la adquisición de certificaciones internacionales, o en la planeación de nuevas iniciativas. (2) Desarrollo de cadenas de valor: establecimiento de relaciones estratégicas a largo plazo entre las MIPYME, a menudo agrupadas para formar una entidad de negocios más grande y mejor estructurada (conglomerados), y grandes corporaciones para beneficiarse de ambas partes. (3) Desarrollo sectorial/territorial: diseño e implementación de intervenciones que transforman sectores empresariales importantes y garantizan trabajos a largo plazo. (4) Mejora de un ambiente corporativo: reducir obstáculos del sector público para iniciar, operar, desarrollar y cerrar negocios. En 2009, los desarrollos internos y externos crearon condiciones en las que decidir y ponerse de acuerdo sobre una nueva estrategia de modelo corporativo de FUNDES se convirtió en una presión. Primero, el mundo continuó luchando con la crisis económica que había iniciado en 2008. Esto significó una reducción del ingreso a raíz de las capacitaciones porque las compañías empezaron a recortar los gastos para costos de capacitación a los empleados. Como resultado, si bien el ingreso por país había incrementado constantemente en el transcurso de los años hasta 2007, particularmente a partir de 2009, empezó a disminuir. Segundo, como consecuencia



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de los desarrollos a nivel mundial, muchas fundaciones y organizaciones internacionales trataron de sobrevivir al reducir sus donaciones y enfocar su atención en otras regiones aparte de América Latina. Siguiendo esta tendencia, a inicios de 2009, la Fundación AVINA anunció que reduciría a cero sus fondos en los siguientes años (ver Anexos 9 y 10). Ulrich vio que existía una posible estrategia financiera al fortalecer la orientación de mercado de FUNDES y al vender a grandes empresas el servicio para vincular las MIPYME a las cadenas de suministro o distribución de estas grandes empresas. Pensó en empresas como Nespresso. Al apoyar a las MIPYME, estas grandes empresas seguían estrategias similares a las de FUNDES, aunque con diferentes metas. Ellas son las que tienen el dinero y la necesidad de apoyo para el desarrollo efectivo de cadenas de suministro local. No están necesariamente interesadas en la mitigación de la pobreza como tal, pero saben que tienen que tomar en cuenta los problemas sociales y el medio ambiente para garantizar su propio crecimiento a largo plazo.

Ganar estas compañías como clientes de los servicios de desarrollo empresarial de FUNDES por lo tanto parecía ser una opción de financiamiento interesante para Ulrich. Par él, esto tenía varias ventajas frente a otras opciones: Primero, los socios de larga trayectoria de FUNDES en los proyectos cofinanciados con las MIPYME, como el Banco de Desarrollo de América Latina (CAF), estaban enfrentando un ambiente económico difícil debido a la crisis financiera mundial y se esperaba que salieran de ella o redujeran su inversión conjunta en los siguientes años. Segundo, el uso de grandes donaciones como fuente de financiamiento, tal y como lo había hecho FUNDES por años con la ayuda de la Fundación AVINA, parecía riesgoso en el futuro, pues los donantes estaban cambiando sus misiones y estrategias con más frecuencia que en el pasado. A la luz de estos retos relacionados a las estrategias tradicionales de financiamiento de FUNDES, para Ulrich era claro que a largo plazo únicamente el sector privado y en particular las grandes empresas serían una fuente de ingresos solvente y confiable. Adicionalmente, Ulrich vio la necesidad de ir más allá de vincular a cada una de las MIPYME a las grandes corporaciones, como era el caso en la mayoría de proyectos de FUNDES hasta esa fecha. Estaba convencido de que lo que se debía hacer era agrupar las MIPYME de cierto sector y/o contexto regional y conectar dichos grupos a un actor clave (o a una compañía "ancla" en el mercado como parte de esta cadena de suministro de este actor. La organización no lucrativa ya había tenido experiencias en este campo. En sus visitas a diferentes países de América Latina, Ulrich podía garantizarse personalmente una serie de proyectos, donde FUNDES había apoyado de forma exitosa la colaboración entre grandes empresas locales y MIPYME locales. Estos proyectos tenían un impacto económico social y ambiental que las grandes empresas habían estado dispuestas a pagar, y en algunos casos, incluso las MIPYME habían aportado al proyecto un monto simbólico de unos cuantos dólares por mes. Proyecto I: COPROCA surgió en 1991 a partir de la Asociación Integral de Ganaderos en Camélidos de los Andes Altos (AIGACAA) para satisfacer una demanda internacional de materias primas y productos terminados a través de la crianza de alpacas y llamas. La empresa trabajó con 1.200 familias dedicadas a la crianza de alpacas y llamas, que vivían en el altiplano boliviano. El sector de camélidos representaba uno de los sectores agropecuarios más importantes en



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Bolivia e involucraba alrededor de 54.000 familias en total. Ya que el PIB per cápita de Bolivia era de apenas 1.000 USD, los criadores de llamas y alpacas, así como los campesinos en general pertenecían al sector de bajos ingresos. Las malas condiciones de vida de los criadores eran visibles en un desarrollo rural no sostenible, con pérdidas importantes de ganado, una producción agrícola para consumo propio, una nutrición desequilibrada y la falta de motivación para trabajar. El resultado para COPROCA fue una insatisfacción en la cantidad y la calidad de suministro de lana de llama y alpaca. COPROCA solicitó el apoyo de FUNDES. La solución fue un desarrollo estratégico de los proveedores, utilizando un enfoque asociativo y sectorial para fortalecer su cadena de suministro, disminuir los costos logísticos y de transporte y trabajar con estándares de calidad más altos. COPROCA estableció los estándares para la producción y los productos finales. Estos estándares se podían lograr al fomentar el desarrollo de la cadena de valor y sus proveedores. Adicionalmente, COPROCA analizó y mejoró sus procesos internos de manejo de proveedores. Como resultado, COPROCA pudo incrementar la cantidad y calidad de la materia prima brindada. Proyecto II: En 2009, la fábrica de acero más grande de Chile, Corporación Siderúrgica de Huachipato (CSH) brindó servicios a 70% del mercado nacional. CSH alcanzó una producción anual de aproximadamente 1.500.000 barriles, utilizando materiales naturales primarios como hierro, carbón y creta. 2.400 personas trabajaron directamente para CSH, y otras 3.000 se afiliaron a través de subcontratos y más de 500 pequeñas y medianas empresas brindaron productos de insumo y servicios específicos. A partir de 2002, CSH se vio forzada a ser más competitiva. La compañía empezó a desarrollar productos de mejor calidad, adquirió certificados internacionales, amplió sus operaciones y empezó a exportar. Solo debía manejar un gran obstáculo: encontrar una solución a los altos costos ocasionados por la importación de repuestos debido a que estos no eran producidos a nivel local, y la falta de proveedores de servicios para el mantenimiento mecánico y eléctrico en el trabajo con acero. En ese momento, Chile acababa de tomar la decisión de fomentar su desarrollo regional en áreas específicas. Un gran proyecto desarrollado por CORFO (Cooperación de Fomento de la Producción) se enfocó específicamente en el desarrollo de proveedores de tamaño micro, mediano y grande. CORFO actuó como el organizador de todo el programa junto con un operador especializado y una compañía consultora. FUNDES se involucró como consultora de CSH. La meta del proyecto era crear una red de proveedores de alta calidad a nivel nacional que pudiera sustituir una gran parte de las importaciones necesarias para el trabajo con acero de CSH. Este programa de desarrollo ayudó a CSH a ahorrar costos y ser más competitiva; los proveedores, por otro lado, podrían mejorar y hacer crecer sus negocios. Estos proyectos, pensó Ulrich, podrían servir como modelos en el desarrollo de una estrategia financiera para FUNDES que se basaría en vender servicios a grandes corporaciones. Pero él también recordó un reto interno que estaba enfrentando desde que inició su trabajo en FUNDES: Cuando empecé mi trabajo en FUNDES, tuve la sensación de que estaba entrando a una organización filantrópica. Seis de los diez gerentes querían seguir con el modelo viejo, con financiamiento proveniente principalmente de donaciones.

Debido a esta observación, Ulrich buscó una estrategia financiera alternativa. Él empezó a buscar un donante que pudiera reemplazar a la Fundación AVINA. Después de una serie de consultas con diferentes organizaciones, él logró la atención de la

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gran fundación conocida como American Bold-Foundation (seudónimo) como socia potencial. Una visita a Nueva York fortaleció la confianza entre Ulrich y el líder de la fundación, y Ulrich estaba convencido de que la estrategia de la fundación de financiar el 100% del presupuesto de FUNDES sería definitivamente de apoyo para la misión social de FUNDES. Bold-Foundation trató de potenciar su impacto en las MIPYME en América Latina, no a través de sus propios proyectos, sino a través de la inversión en un modelo de negocios exitoso. FUNDES fue una opción única para esta fundación por varias razones: Tenía más de 25 años de experiencia apoyando a las MIPYME; estuvo presente en 10 países; sus propias actividades de investigación no solo habían permitido a FUNDES adaptar de forma repetida sus servicios a las necesidades reales de las MIPYME, si no que demostraron ser de gran valor para las organizaciones internacionales como el Banco Mundial; finalmente, FUNDES era bien conocida por su capacidad de implementación, sus resultados medibles y verificables, su propiedad intelectual, y el valor de su marca. Bold-Foundation estaba interesada en apoyar y fortalecer más la ruta que había tomado FUNDES al apoyar las MIPYME. Pero se mostraba muy escéptica cuando se trataba de grandes corporaciones. FUNDES Misión y visión Misión: FUNDES promueve el desarrollo competitivo de la micro, pequeña y mediana empresa en América Latina (MIPYME). Visión: FUNDES, con su talentoso equipo de colaboradores, está comprometida con la misión y la sostenibilidad de la organización. Esta organización es el estándar para las MIPYME en América Latina que impulsa la competitividad y el desarrollo sostenible con soluciones innovadoras, y diseñadas a la medida, la última tecnología y una red de oficinas y aliados a nivel mundial. Nuestro objetivo es que las pequeñas empresas en América Latina crezcan y lleguen a ser más competitivas y sostenibles para generar más riqueza, empleo y bienestarvii. Organización En 2010, FUNDES contaba con cuatro oficinas nacionales en 10 países de América Latina: Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, México, Panamá, Venezuela. Su oficina central, FUNDES Internacional, estaba en Costa Rica y al mismo tiempo representaba a la oficina nacional de Costa Rica. La oficina central y las oficinas nacionales contaban cada una con un equipo de gerencia internacional responsable ante el director ejecutivo: un gerente para investigación y desarrollo, uno para desarrollo empresarial, y uno para finanzas y administración. FUNDES tenía 170 empleados permanentes y un grupo de más de 500 consultores externos que apoyaban sus proyectos. Todas las oficinas nacionales eran franquicias. Eran unidades autónomas que pagaban una cuota regular a FUNDES Internacional. A su vez, se les permitía ofrecer sus servicios bajo la marca FUNDES. Con su red de franquicias independientes, FUNDES incorporó dos figuras legales: FUNDES Internacional y la oficina nacional estaban firmemente establecidas, y como tales, debían pagar impuestos. Todas las demás oficinas nacionales, incluyendo la oficina de Costa Rica, eran fundaciones.



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Financiamiento y cooperación Normalmente, un proyecto de FUNDES duraba entre dos y tres años. Dependiendo del tipo de servicio, el país y la región que reciban el servicio, y su alcance, un presupuesto de proyecto podría fluctuar entre 10.000 y 2 millones de USD. En el pasado, FUNDES solía realizar proyectos más grandes en asociación con grandes corporaciones, organizaciones internacionales y gobiernos locales. Más de 14 instituciones, como la Comisión Económica de las Naciones Unidas para América Latina y el Caribe (CEPAL) y el Banco de Desarrollo de América Latina (CAF) apoyaron los proyectos, brindando pericia, acceso a los recursos y socios de cooperación adicionales. Pero estas también jugaron un rol importante en el (co)financiamiento de proyectos (ver Anexo 11). Abrir enérgicamente más fuentes de financiamiento se convirtió en algo cada vez más importante a través de los años, como proyectos con el Banco Interamericano de Desarrollo. A partir de 2008, FUNDES había buscado más y más la colaboración con grandes empresas (ver Anexo 12). PUNTO DE DECISIÓN Ulrich se sentó en su oficina pensando en los cambios fundamentales que tenía por delante y la próxima reunión de gerencia en febrero de 2012. Él había aprendido algo importante al trabajar con FUNDES en los últimos años: Nos impulsa la misión, pero debemos enfocarnos más en producir ganancias. Luchamos por resultados desde una perspectiva financiera, y por un impacto social y ecológico.

Esto no era sencillo. FUNDES se había movido entre los mundos de las empresas lucrativas y las organizaciones no lucrativas enfocadas en una misión social: Este posicionamiento había hecho de FUNDES una organización única por años. Pero esto no fue suficiente. Ahora debemos estar más orientados al mercado.

Ulrich se sentía grandemente atraído por la opción de convertir la estrategia financiera de FUNDES en una estrategia orientada al mercado con base en los servicios que FUNDES vendería a grandes firmas. Pero él también sabía que muchos gerentes nacionales se sentían fuertemente irritados por esta idea. Él recordaba estas palabras: Esto suena completamente a negocios, ¿planea FUNDES enfocarse únicamente en aquellos que pueden pagar? ¿Quiénes son todos aquellos otros que necesitan ayuda y no pueden pagar?

"Esta podría ser la razón por la cual debemos aceptar la oferta de Bold-Foundation", pensaba Ulrich. Él aún no estaba totalmente seguro si un enfoque en grandes empresas cubriría a largo plazo la importante necesidad de mercado. ¿Qué debe hacer Ulrich? ¿Debe él fortalecer la estrategia financiera para vender los servicios de FUNDES a grandes empresas? ¿O debe aceptar la oferta de Bold-Foundation de financiar el 100% de las operaciones de FUNDES?



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Apéndice Anexo 1: Participación de las MIPYME en la creación de trabajos en América Latina ! 

En AL: 42% empleo en microempresas ◦  Ecuador ◦  Honduras 98% ◦  Venezuela 92 % ◦  El Salvador 96% ◦  Bolivia 83% ◦  Rep. Dominicana 72% ◦  Paraguay 72% ◦  Nicaragua 70% ◦  Colombia 51% Empleo con más presencia en Microempresas

! 

En AL: 29% empleo proviene de PYMES ◦  Perú 46% ◦  Uruguay 42% ◦  Argentina 39% ◦  Costa Rica 38% ◦  Panamá 37% ◦  Brasil 35% ◦  Chile 31%

Estructuras más maduras. Productividades asociadas a tamaño. Empleo con más presencia en PYMES

Fuente: Tomado de Henríquez, L. 2010. MIPYMES de América Latina: Tendencias y Desafíos, diapositiva 10 (traducción propia), Presentación en un taller de FUNDES

Anexo 2: Número de puestos de trabajo creados por las MIPYME en Costa Rica en 2009 En el caso de Costa Rica, en 2009 las MIPYME representaron 48% de la población de negocios. Costa Rica (1986: Número de trabajos por tamaño de compañía (2009) Micro 88.293 11,5% Pequeña 159.553 20,7% Mediana 128.756 16,7% Grande 392.387 51,0% Fuente: CCSS

Fuente: New Business Model Supports MSMEs, Press Release, 23.02.2011, tomado del sitio http://www.fundes.org/?cat=1091&title=Press%20releases&lang=en



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(Empresas/1000 habtes.), Argentina, 23.0 Costa Rica, 17.2

Europa UE-27,habtes.), 53.8 (Empresas/1000 Densidad de empresas República Checa, 86.0 (Empresas/1000 habtes.), Densidad de empresas Italia, 76.1 (Empresas/1000 habtes.), Densidad de empresas España, 60.7 (Empresas/1000 habtes.), Densidad de empresas Francia, 40.5 (Empresas/1000 habtes.), Densidad de empresas Alemania, 36.5 (Empresas/1000 habtes.), Densidad de empresas Irlanda, 22.9 (Empresas/1000 habtes.), Densidad de empresas América Latina, 27.8 (Empresas/1000 habtes.), Densidad de empresas Chile, 44.7 (Empresas/1000 habtes.), Densidad de empresas Uruguay, 35.4 (Empresas/1000 habtes.), Densidad de empresas México, 27.7 (Empresas/1000 habtes.), Densidad de empresas Brasil, 26.3 (Empresas/1000 habtes.), Densidad de empresas Perú, 24.1 (Empresas/1000 habtes.), Densidad de empresas Colombia, 23.5 Densidad de empresas (Empresas/1000 habtes.),

(Empresas/1000 habtes.), Densidad de empresas

Densidad de empresas

Anexo 3: Densidad de MIPYME por 1.000 habitantes en países seleccionados de Europa y América Central

Fuente: Tomado de Henríquez, L. 2010. MIPYMES de América Latina: Tendencias y Desafíos, diapositiva 20 (traducción propia). Presentación en un taller interno de FUNDES

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Anexo 4: Indicadores relacionados a reglamentos del entorno de negocios en América Latina MIPYMES: Indicadores relacionados con regulaciones que inciden en el entorno de negocios en países de Europa y América Latina

CUADRO A

OCDE

Apertura Empresas Número Duración Costos de (días) (% del Procedim. Ingreso per cápita)

5,8

Contrato de Trabajadores Índice Índice de Índice de Costo Dificultad de Inflexibil. de Dificultad del contratación horarios del despido despido (salarios semanal es)

13,4

4,9

25,7

42,2

26,3

25,8

0

95

AMERICA LATINA Argentina

15

32

9

44

60

Brasil

18

152

8,2

78

60

0

37

Chile

9

27

7,5

33

20

20

52

Colombia

9

36

14,1

11

40

20

59

Costa Rica

12

60

20,5

44

40

0

35

Ecuador

14

65

38,5

44

60

50

135

México

9

28

12,5

33

40

70

52

Perú

10

65

25,7

44

40

60

52

Uruguay 11 44 43,5 Fuente: Doing Business 2009, Banco Mundial

33

60

0

31

MIPYMES: Indicadores relacionados con regulaciones que inciden en el entorno de negocios en países de Europa y América Latina

Impuestos Cuadro B

Número Impuesto a Impuesto de la Ganancia Laborales y Pagos % Contribuciones (%)

Cierre Empresa

Permisos de construcción

Tasa total Tiempo Costo Tasa de N° de Duración impuestos (años) (% ingreso recuperación Proced. (días) (% sobre la per cápita) (centavos Ganancia) por dólar)

OCDE 13,4 AMERICA LATINA

17,4

24,4

45,3

1,7

8,4

68,6

15,4

162

Argentina

9

2,8

29,4

108,1 ?

2,8

12

29,8

28

338

Brasil

11

21,3

40,6

69,4

4,0

12

17,1

18

411

Chile

10

18,3

3,8

25,9

4,5

15

21,3

18

155

Colombia

31

17,9

33,4

78,4

3,0

1

52,8

13

114

Costa Rica

43

19,8

29,3

55,7

3,5

15

25,4

23

191

Ecuador

8

18,5

13,7

34,9

5,3

18

16,1

19

155

México

27

23,2

27,0

51,5

1,8

18

64,2

12

138

Perú

9

27,1

11,8

41,2

3,1

7

25,4

21

210

Uruguay

53

23,2

10,5

58,5

2,1

7

43,0

30

234

Fuente: Tomado de Henríquez, L. 2010. MIPYMES de América Latina: Tendencias y Desafíos, p. 53. Presentación en un taller interno de FUNDES



13



14

Anexo 5: Competidores y clientes más importantes de los servicios de FUNDES en cuatro países País

Competidor

Gobierno

Grandes empresas

Juntas

Organizaciones de desarrollo

Panamá

IDCE

Alimentos Pascual Gulf Oil

APEX SIP SumaRSE

COSPAE

Costa Rica

CLACDSINCAE CEGESTI CINPE Grupo KAISEN SGE Consultores FEPADE CHEMONICS ESEN

INDEH MITRADEL SENACYT AMPYME MEIC/DIGEPYME SBD INA

DOS PINOS FLORIDA BEBIDAS METALCO PIPASA

CICR Consejo Mipyme

Instituto Excelencia CEDEMIPYME

CENPROMYPE CONAMYPE INSAFOR EXPORTA Ministerio de Economía

Alimentos DIANA

ANEP Cámara de Industria y Comercio AGEXPORT Cámara de Industria Cámara de Comercio CentraRSE

CENTROMYPE Consultores independientes GTZ

El Salvador

Guatemala

CRECER Rain Forest Alliance

Cervecería Centroamericana Grupo Solid Ingenio Pantaleón Banco Industrial

Fuente: Tomado de CLACDS, 2010, Dimensión y caracterización del mercado de Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE) en Centroamérica, estudio de mercado, p.10 (traducción propia)



14



15

Anexo 6: Competidores internacionales y regionales, corporativos y no corporativos de FUNDES en cuatro países Empresa AED Ahues-Vásques Consultores Aporta Solutions Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI) ASORIN Desarrollo empresarial Cámara de Comercio de Guatemala Cámara de Comercio e Industria de El Salvador (CAMARASAL) Cámara de Industria de Guatemala CEDEMIPYME Cegesti CentraRSE CIETEC

CNPE-UNA CLACDS-INCAE COEXPORT CONCYT COSPAE CRECER Eco Global FEPADE Fundación CENTROMYPE FUNDEA

FUNDEMAS FUSADES Grupo APORTA Grupo CELAC



Servicio Servicios de capacitación y asesoría en RSE Consultores en eficiencia empresarial

PN

CR

ES

GT

Capacitaciones a la medida Servicios orientados al apoyo de su productividad y desarrollo económico Asesoría y consultoría en Recursos Humanos y desarrollo organizacional Asesoría y capacitación a empresas en comercio Servicios de asesoría empresarial

Asesoría y capacitación a empresas en áreas diversas Capacitación en gestión administrativa para pymes Mejoramiento de competitividad y desarrollo sostenible Servicios de capacitación y asesoría en RSE Creación, fortalecimiento y desarrollo de nuevas empresas Centro de Investigación Centro de Investigación Asesoría y servicios empresariales para exportadores Política Nacional en Ciencia y Tecnología Formación empresarial Servicios de desarrollo empresarial, gestión, desempeño organizacional etc. Agro Turismo; desarrollo local emprendimientos Servicios empresariales Capacitación y apoyo a la gestión de la pequeña y mediana empresa Financiamiento y apoyo a servicios empresariales para pymes Capacitación en RSE, emprendedurismo, mejoramiento de la calidad educativa Centro de Investigación Servicios empresariales a la medida Estrategias Empresariales

15



Empresa Grupo FASI Grupo KAISEN IEE-CICR INA

INADEH INSAFORP Instituto Desarrollo de la Cultura Empresarial (IDCE) INTECAP

JB Capacitación Empresarial KPMG LATCERT MITRADEL Price Waterhouse Coopers REDNOMYPEM REYSA Consulting Group SGE Consultores

SumaRSE

16

Servicio Grupo de empresas que brindan asesoría y capacitación empresarial Planificación estratégica, BSC, ISO 9001 servicios de desarrollo empresarial no financieros al sector productivo nacional. Capacitación y formación profesional en áreas diversas. Programas de formación y capacitación laboral Programas de formación y capacitación laboral Servicios de capacitación y consultoría en cultura empresarial y emprendimientos

PN

CR

ES

GT

Formación profesional de los trabajadores y del Recurso Humano Servicios de capacitación y educación empresarial Servicios profesionales de asesoría Consultoría y asesoría técnica a pequeñas, medianas y grandes empresas Programas de capacitación laboral Auditoría y asesoría de negocios Asesoría y capacitación a microempresarios Servicios de desarrollo empresarial Procesos de transferencia de tecnología, consultoría, pre-auditoría y capacitación, al sector industrial y servicios. Capacitación y consultorías en RSE

Nota: PN = Panamá, CR = Costa Rica, ES = El Salvador, GT = Guatemala Fuente: Tomado de CLACDS, 2010, Dimensión y caracterización del mercado de Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE) en Centroamérica, estudio de mercado, p. 71ff.



16



17

Anexo 7: Características de cuatro países seleccionados de FUNDES



17



18

País

Mercado

Demanda

Panamá

Mercado amplio con recursos disponibles. Muchas empresas proveedoras de SDE y consultores independientes. Insuficiencia de oferta local para atender demanda

Mercado “incipiente”, con una importante participación del gobierno. Demanda de servicios genéricos y calidad irregular. Demanda poco sofisticada

Costa Rica Tamaño moderado, con espacios reducidos para nuevos participantes. Suficientes oferentes locales para atender la demanda

El Salvador



Tamaño moderado. Muchas empresas proveedoras de SDE y consultores independientes. Hay correspondencia entra oferta y demanda

Mercado «maduro», con alta demanda de empresas medianas y grandes. La demanda gubernamental es moderada y en gran medida se autoabastece. Demanda sofisticada Mercado en transición. La evolución de la demanda está relacionada con los recursos de cooperación y la demanda derivada el gobierno Demanda de genéricos. En segmentos de pequeñas empresas

Disposición a pagar Disposición elevada específicamente en el sector gobierno… por una alto nivel de urgencia y un cierto desconocimiento de los precios del mercado, que impide tener una negociación favorable; moderada disponibilidad en el caso de las empresas y cooperantes

Resumen Panamá se encuentra en una etapa de expansión y es el país que evidencia el mayor crecimiento en su demanda por SDE

Disposición moderada en todos los segmentos; es la relación costobeneficio de los SDE hace que los pagos no sean excesivos y estén asociados con resultados tangibles

Costa Rica se encuentra en una etapa de reconversión de temas a tecnologías modernas

Muy baja disponibilidad a pagar. Las empresas más pequeñas están acostumbrados a recibir SDE de manera Subsidiada. Para los sectores de cooperantes y empresas más grandes la disponibilidad aumenta y es moderada

El Salvador el mercado de SDE se encuentra en una etapa de transición hacia un mercado más sofisticado

18



Guatemala Mercado amplio. Muchas empresas proveedoras de SDE y consultores independientes

19

Mercado de crecimiento moderado, con baja demanda del gobierno, y con alta dependencia de recursos de cooperación. Demandas de calidad alta segmento de empresas y cooperación

Muy baja disponibilidad a pagar por parte del gobierno y de las empresas más pequeñas. Para los sectores de cooperantes la disponibilidad a pagar es moderada. Para las empresas más grandes la disponibilidad es alta, pero está en función de la relación costobeneficio

Guatemala se encuentra en una etapa de maduración hacia demandas más especializadas

Fuente: tomado de CLACDS, 2010, Dimensión y caracterización del mercado de Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE) en Centroamérica, estudio de mercado, pp. 44ff., 79, 80, 98ff.



19



20

Anexo 8: Número de empleados y contrataciones externas a través del tiempo 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

402 32

270 25

229 15

176 13

173 19

190 17

202 21

184 18

147 18

20 5 21

16 16 23

15 24 25

15 18 25

14 16 24

15 18 23

18 19 23

13 21 27

13 19 30

11 20 20

Panamá Colombia

25

25

33

34

20

15

18

21

18

14

26

16

16

13

13

12

17

16

17

12

Venezuela Bolivia

13

14

10

10

11

9

9

10

8

6

26

22

13

11

12

11

20

20

11

11

Chile Argentina

17

21

31

28

29

21

20

21

20

12

6 71

11 68

10 68

11 49

6 18

8 22

6 23

7 25

8 22

4 19

Número total de empleados 400 30 México Guatemala El Salvador Costa Rica

Fundes Internacional Número aproximado de consultores externos

400

450

Fuente: Informe Financiero de FUNDES Internacional

Anexo 9: Ingresos por servicios a través del tiempo (en miles de USD) 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Ingreso total 3.192

5.505

4.654

4.897

5.601

6.955

9.242

México

266

1.238

1.013

990

989

1.312

Guatemala El Salvador

339 2

118 704

117 851

150 967

223 1.447

Costa Rica

342

526

543

701

Panamá

112

295

797

561

Colombia

404

229

239

Venezuela Bolivia

452 265

612 518

300 84

Chile Argentina

891

936

120

329

2007

2008

2009

8.411

8.450

7.145

3.380

2.207

1.775

1.676

141 2.177

109 2.606

232 1.428

325 1.415

163 1.512

601

571

583

758

718

553

255

226

185

399

511

322

329

514

679

536

959

554

583

130 175

344 347

238 501

333 366

570 392

737 763

254 653

692

785

847

1.049

978

1.098

1.244

1.117

17

108

34

60

166

367

408

312

Fuente: Informe Financiero de FUNDES Internacional



20



21

Anexo 10: Origen y ubicación de los fondos (en miles de USD) !-$%%%!! !,$%%%!!

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!+$%%%!! !*$%%%!! !)$%%%!! !($%%%!! !'$%%%!! !&$%%%!! !#$%%%!! !"!!!! &%%%! &%%#! &%%&! &%%'! &%%(! &%%)! &%%*! &%%+! &%%,! &%%-! )*+,# ./0123456/0!/7!89:;01?20@6/0@A!1/!B/50123?C! ./0123456/0!/7!DE>:D!

Fuente: Informe Financiero de FUNDES Internacional

Anexo 11: Socios de cooperación de FUNDES FUNDES tenía más de 14 socios de cooperación que apoyaban la realización de sus proyectos. Entre ellos: •

Comisión Económica para América Latina (CEPAL): Se mantiene una alianza de

cooperación técnica con CEPAL, con la cual se han llevado a cabo diferentes estudios sobre el Programa de Simplificación de Trámites (SIMTRA) y la intervención de FUNDES. Para mayor información visitar el sitio: www. eclac.cl •

Corporación Andina de Fomento (CAF): FUNDES comparte los mismos objetivos con

la CAF en la promoción el desarrollo de MIPYMES en la región. Con la colaboración de la CAF, FUNDES ha llevado a cabo uno de sus proyectos más emblemáticos, el Desarrollo de la Cadena de Camélidos en el Altiplano Boliviano. Para mayor información visitar el sitio: www.caf.com •

La Secretaria de Estado para Asuntos Económicos en Suiza (SECO): SECO ha sido

un donante clave para el desarrollo del Programa de Simplificación de Trámites de FUNDES. Para mayor información visitar el sitio: www.seco.admin.ch •

Aspen Network of Development Entrepreneurs (ANDE): FUNDES forma parte de

ANDE, una organización internacional compuesta por intermediarios líderes (de servicios financieros y servicios de desarrollo empresarial) que comparten el sueño de iniciar un



21



22

movimiento para desarrollar el potencial de los pequeños negocios en los mercados emergentes. Para más información, visite el sitio www.aspeninstitute.org Para mayor información sobre los otros 10 socios de cooperación, utilice el vínculo: www.fundesorg/our-allies/?lang=en

Anexo 12: Fuentes de ingreso Millones de USD Corrientes de ingreso Proyectos (con grandes empresas y/o gobiernos) Consultoría de PYME Educación de PYME Ingreso total

Ingresos

2009

Grandes empresas

2010

2011

2012

2.753

5.096

7.401

11.025

2.630 1.160 6.543

483 1.820 7.400

269 879 8.548

123 779 11.927

Gobierno

México

******* 102

Guatemala El Salvador Costa Rica Panamá Colombia Venezuela Bolivia Chile Argentina Total

******* 533 ******* 200 ******** 779 ******* 724 ******* 175 ******* 596 ***** 1.374 ******* 149 ******** 22 ******* 626 ******** 602 ******** 600 ****** 4.506 ******3.818

Donantes

PYME

*******1.841 ******1.399 ******1.494 ******** 19

******** 437 ********* 89 ******** 48 ******** 97 ******** 21 *******3.378 *********226

2012 ****** 3.342 ******** 533 *******2.492 ******** 724 ******** 771 *******1.374 ******** 149 ******** 548 ******1.373 ******** 621 *******11.927

Fuente: Informe Financiero de FUNDES Internacional



22



23

i

FUNDES Internacional 2005. 20 años promoviendo el desarrollo de las PYME en América Latina. San Antonio de Belén: Stocker Group SA.

ii

www.fundes.org (octubre 2011)

iii

John A. Booth, J. A., Wade, C. J., and Walker, T. W. (2009/5th edition): Understanding Central America: Global Forces, Rebellion, and Change, Westview Press.

iv

FUNDES Internacional 2005. 20 años promoviendo el desarrollo de las PYME en América Latina. San Antonio de Belén: Stocker Group SA.

v

FUNDES-Internacional. 2004. 20 años promoviendo a las PYME de América Latina: FUNDES.

vi

FUNDES Internacional 2005. 20 años promoviendo el desarrollo de las PYME en América Latina. San Antonio de Belén: Stocker Group SA.

vii

www.fundes.org (octubre 2011)



23