El director financiero como catalizador del cambio

Cómo las finanzas pueden liderar la transformación empresarial Resumen ejecutivo

el entorno operativo

Tecnología

Habilidades y capacidades

Conclusión

RESUMEN EJECUTIVO

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RESUMEN EJECUTIVO

RESUMEN EJECUTIVO

La función del director financiero sigue cambiando. Con la responsabilidad de guiar a su empresa a través de los peores tiempos de crisis económica desde la gran depresión, los directores financieros han utilizado su experiencia en control de costes y eficacia operativa para garantizar la supervivencia de sus organizaciones. Los que han logrado triunfar se ganaron el respeto y la confianza de la dirección ejecutiva, el mercado y los accionistas externos, ayudando a elevar la función de director financiero de mero administrador financiero a estratega corporativo y agente de cambio. En la actualidad, los directores financieros deben encontrar nuevas maneras de mantener el rendimiento y hacer crecer el negocio. El rápido cambio tecnológico, el aumento de mercados emergentes, consumidores y empleados más capacitados y una intervención más activa de los gobiernos se han combinado para perturbar los modelos tradicionales de negocio en todo el mundo. A medida que su influencia ha aumentado, recae sobre los directores financieros no solo la gestión de dicha perturbación, sino también la identificación en inversión en modelos de negocio, productos y servicios que lleven a un crecimiento sostenible y rentable.

Nuestro agradecimiento a todos los participantes en la encuesta y a las siguientes personas en particular por su tiempo y sus aportaciones: •• Sandip Parikh, director financiero y operaciones de Reliance Commercial Finance (India) •• Ken Gregor, director financiero de Jaguar Land Rover (Reino Unido) •• Valdemir Bertolo, director financiero de Serasa (Brasil) •• Henry Hon, director financiero de grupo de Telstra International (Hong Kong) •• Robin Washington, director financiero de Gilead Sciences (Estados Unidos) •• José Manuel Alejo Cantú, director financiero de Metalsa (México) •• Thibault de Tersant, vicepresidente ejecutivo senior y director financiero de Dassault Systèmes (Francia) •• Jan Siegmund, director financiero de ADP (Estados Unidos)

SOBRE ESTE INFORME Para este informe, realizamos una serie de entrevistas en profundidad a directores financieros de empresas líderes situadas en todas las principales regiones. Además, realizamos una encuesta global online a directores financieros que atrajo a un total de 930 encuestados. De ellos, 270 (29%) procedían de Europa occidental, 205 (22%) de Norteamérica, 160 (17%) de Europa del este, 150 (16%) de Asia Pacífico, 95 (10%) de Oriente Medio y África y 50 (6%) de Latinoamérica. La mitad de los encuestados representaba a empresas con ingresos anuales superiores a 1.000 millones de dólares estadounidenses y el resto a empresas con ingresos entre 250 y 1.000 millones de dólares estadounidenses.

930 directores financieros entrevistados

en Asia, Europa, Latinoamérica y Norteamérica

Las herramientas e infraestructuras que sirvieron a los líderes financieros en el pasado pueden no funcionar tan bien actualmente. Los niveles de costes que eran eficaces antes cada vez lo son menos ya que los márgenes se van reduciendo y los gastos operativos aumentan y son difíciles de cubrir. La volatilidad hace que sea más difícil establecer prioridades y planificar futuras inversiones. Las estructuras organizativas complejas dificultan la capacidad de los directores financieros de obtener visibilidad del rendimiento en la empresa. Y las tecnologías innovadoras, como big data, cloud computing, la comunicación móvil y las redes sociales, han dado lugar a nuevas formas de competencia que suponen un gran desafío incluso para las empresas más asentadas. Longitude Research, por encargo de Oracle y Accenture, realizó recientemente un estudio entre 930 directores financieros en Asia, Europa, Latinoamérica y Norteamérica para comprender el modo en que los ejecutivos financieros están beneficiándose de su creciente influencia para gestionar el cambio y promover el crecimiento en este entorno de cambio. Nuestros hallazgos fueron sorprendentes: a pesar de su perfil más relevante, los directores financieros son conscientes de que su papel como catalizador corporativo sigue siendo incompleto. Reconocen que aún no hay la suficiente colaboración entre la función financiera y la empresa, y que no desempeñan un papel tan significativo como desearían ni en materia de estrategia ni de transformación empresarial. ¿Cómo deberían afrontar los directores financieros estos desafíos? A pesar de que los últimos años han traído consigo incertidumbre y volatilidad, también han proporcionado a los directores financieros una oportunidad única de demostrar sus habilidades en una amplia gama de áreas estratégicas. Sobre todo, el trabajo que muchos ya han realizado les ha proporcionado una plataforma para promover el cambio en toda la empresa, no solo dentro de la función meramente financiera. En resumen, deberían asumir su papel como catalizadores del cambio en toda la empresa.

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A CONTINUACIÓN ENCONTRARÁ ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES HALLAZGOS DE NUESTRO ESTUDIO: La atención en la gestión de costes seguirá siendo fundamental pero debe estar equilibrada con la atención en el crecimiento. En los últimos tres años, las principales prioridades de los directores financieros han sido la rentabilidad, la gestión de costes, el flujo de efectivo y el capital circulante. Seguirán siendo sus prioridades en los próximos años, pero seguir ofreciendo ahorros de costes es cada vez más difícil. Al mismo tiempo, los líderes financieros deben equilibrar su interés en la necesidad de identificar y explotar las oportunidades de crecimiento en una economía global en muy lenta recuperación. La función del director financiero se está haciendo más estratégica e influyente, pero los desafíos permanecen. Más del 70% de los directores financieros afirman que su nivel general de influencia estratégica ha aumentado en los últimos tres años. Pero por ahora, la mayor parte de los directores financieros aún desempeña un papel de apoyo, en lugar de un papel de liderazgo en la estrategia, a pesar de su interés por involucrarse más en profundidad. Entre los encuestados, un 35% identifica la escasez de tiempo como una barrera fundamental para ser más eficiente en su papel, y un 37% cita como motivo el difícil entorno económico. Los directores financieros están dispuestos a convertirse en agentes de cambio más efectivos. Entre los encuestados, menos de uno de cada tres de los directores financieros desempeñan algún papel en la transformación empresarial, un 32% desempeña un papel líder en la creación de las bases para la transformación empresarial y solo un 18% gestiona el proceso de transformación. Pero dada su experiencia en transformación financiera y gestión de costes así como su perspectiva exclusiva del negocio, se trata de una actividad que los directores financieros están extremadamente capacitados para hacer. Convertirse en un agente de cambio efectivo exige que los directores financieros demuestren un sólido liderazgo, visión comercial y estratégica y la capacidad de superar la resistencia organizativa. Los problemas de mantenimiento e integración siguen siendo la mayor preocupación desde una perspectiva tecnológica. Cuando se les preguntó por los aspectos de la tecnología de su empresa que les causan la mayor preocupación, un 30% señalaron el coste de mantenimiento, un 29% el costo de integración y un 28% la falta de integración entre sistemas. Tratar estos problemas heredados consume una cantidad desproporcionada de tiempo y también impide que los directores financieros y los directores de informática centren su atención en explotar nuevas tecnologías innovadoras que puedan ayudar a mejorar la competitividad y promover el crecimiento. Las innovaciones tecnológicas brindan a los directores financieros una oportunidad de conformar la TI de tal modo que dé soporte a objetivos empresariales más generales. Los sistemas en la nube, los grandes datos, la analítica, la comunicación móvil y las tecnologías sociales desempeñan un papel muy importante en la práctica totalidad de funciones y actividad empresarial. Entre nuestros encuestados, EL 58% estuvo de acuerdo en que las inversiones en grandes datos y analítica serán una fuente clave de ventaja competitiva. Pero muchos directores financieros comprenden que quizá carezcan del conocimiento necesario para desempeñar un papel más activo en la adaptación de esas tecnologías. Los líderes financieros disponen ahora de una ventana de oportunidad para colaborar con los directores de informática y otros miembros del equipo directivo de cara a la implantación de estas tecnologías de modo que se logren objetivos empresariales vitales: incrementar la eficacia, mejorar la colaboración y la visibilidad entre el área financiera y la empresa, aumentar la agilidad organizativa y promover la innovación.

EL ENTORNO OPERATIVO: LOS NUEVOS DESAFÍOS REQUIEREN NUEVAS SOLUCIONES EQUILIBRAR EL CONTROL DE COSTES Y EL CRECIMIENTO

Gráfico 1: En los últimos tres años, ¿qué actividades han sido sus tres prioridades y cuáles espera que sean sus tres principales prioridades en los próximos tres años?

Los dos últimos años han requerido que los directores financieros Rentabilidad A apliquen todas las herramientas en su poder para frenar los costes, y gestión de costes conservar el efectivo y mantener márgenes en el marco del entornoFlujo de efectivo B y capital circulante económico altamente desafiante. Al preguntarles por las actividades Riesgos y eficacia C que han sido sus principales áreas de atención en los últimos de controles tres años, los encuestados señalan a la rentabilidad y la gestión Aspectos normativos D y de cumplimiento de costes como su prioridad número uno (ver el gráfico 1). Transformación E Las actividades relativas a flujo de efectivo y capital circulante financiera le seguían de cerca. Los participantes nos indican que estas Transformación empresarial F y gestión del cambio actividades siguen dominando la agenda.

Últimos tres años

Próximos tres años 53% 47% 50% 50% 39% 32% 29% 25% 20% 22% 17% 20%

Gestión de sostenibilidad G y generación de informes

16% 16%

Sin embargo, este enfoque en la gestión de costes será cada vez Planificación, construcción H y previsión más difícil de mantener. Las herramientas que funcionaron en el la agenda pasado pueden ser menos eficaces en el futuro porque las victoriasApoyar I de crecimiento fáciles ya se han obtenido. Al mismo tiempo, muchas empresas Inversión en tecnología J muestran su preocupación de que recortes adicionales, en particular en personal y activos fijos, dificulten aún más que puedan Gestión de partes involucradas K externas beneficiarse de oportunidades de crecimiento cuando surjan. Las tecnologías emergentes cada vez están más instauradas en las nuevas estrategias de los directores financieros para resolver estos desafíos. El cloud computing, por ejemplo, ofrece a los directores financieros oportunidades de obtener ventajas adicionales, porque reduce la necesidad de una inversión inicial en hardware y licencias de software, y porque también minimiza la incertidumbre asociada con la inversión en nueva tecnología. Esto libera capital que puede ser asignado a otras tareas.

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A

Rentabilidad y gestión de costes

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Flujo de efectivo y capital circulante

C

Riesgos y eficacia de controles

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Aspectos normativos y de cumplimiento

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Transformación financiera

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Transformación empresarial y gestión del cambio

G Gestión de sostenibilidad y generación de informes H

Planificación, presupuestos y previsión

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Apoyar la agenda de crecimiento

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Inversión en tecnología

K

Gestión de partes externas involucradas

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Además de sus ventajas en cuanto a costes, el cloud computing ofrece ventajas estratégicas como tecnología capacitadora. Sus flexibles modelos de despliegue permiten a los directores financieros ponerse en contacto con todas y cada una de las áreas de la empresa así como aprovechar las oportunidades de crecimiento de la empresa siempre que surjan. Las nuevas soluciones ERP (de planificación de recursos empresariales) basadas en la nube, por ejemplo, permiten a los directores financieros integrar las operaciones administrativas de una nueva adquisición o unidad de negocio con las de la corporación matriz rápidamente y de un modo muy asequible. Las soluciones de gestión de talento basadas en la nube también pueden ayudar a los directores financieros a reclutar y contratar nuevo personal rápidamente, asegurándose de que contribuye al crecimiento más pronto que tarde.

“A medida que crecemos y entramos en diferentes áreas geográficas, tiene que haber un sistema que nos mantenga a todos conectados, tanto en la oficina como más allá”, afirma Sandip Parikh, director financiero y operaciones de Reliance Commercial Finance en India. “La computación en la nube es muy importante en ese sentido”.

“A medida que crecemos y entramos en diferentes áreas geográficas, tiene que haber un sistema que nos mantenga a todos conectados, tanto en el escritorio como más allá”, afirma Sandip Parikh, director financiero y operaciones de Reliance Commercial Finance en India. “El cloud computing es muy importante en ese sentido”.

Gráfico 2: A lo largo de los últimos 3 años, ¿qué cambio se ha producido en su nivel de influencia en la empresa en las siguientes áreas? Incremento

Sin cambios

Disminución

Nivel general A fluencia estratégica

71% 27% 2%

ón y determinación B de la estrategia

65% 32% 3%

Transformación C empresarial

47% 48% 5%

ciones estratégicas D ejecutivas

36% 55% 10%

Recursos humanos E gestión del talento

31% 57% 13%

Tecnología F de la información

25% 49% 26%

A

Nivel general de influencia estratégica

B

Configuración y determinación de la estrategia

C

Transformación empresarial

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Elecciones estratégicas ejecutivas

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Recursos humanos y gestión de talento

F

Tecnología de la información

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Estudio financiero de alto rendimiento de Accenture 2011

CAMINO A UN PAPEL ESTRATÉGICO MÁS AMPLIO En la actualidad se espera que los líderes financieros sean pensadores estratégicos y partners de negocio, y que tengan un perfecto dominio de los números. Una reciente encuesta de Accenture puso de manifiesto que casi tres cuartas partes de los ejecutivos de clase C afirmaron estar satisfechos o muy satisfechos de que su organización financiera contribuyera a la estrategia o ejecución de la estrategia de la gran empresa1. “Un director financiero es un miembro clave del equipo estratégico”, afirma Henry Hon, director financiero de grupo de la empresa de telecomunicaciones Telstra International. “Un director financiero se puede centrar el ofrecer resultados, comprender dichos resultados y pensar en cómo mejorarlos de un modo estratégico. Muy pocas personas más dentro de la organización pueden hacerlo”. Ciertamente, muchos directores financieros han visto cómo su papel estratégico cobraba mayor relevancia desde la crisis financiera. Entre los encuestados, un 71% afirmó que su nivel general de influencia estratégica ha aumentado en los últimos dos años, mientras que dos terceras partes ha visto cómo crecía su influencia sobre la configuración y determinación de la estrategia (ver el gráfico 2). Los participantes de Norteamérica son particularmente proclives a haber experimentado esto y el 79% ha visto un aumento de su influencia estratégica.

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Gráfico 3: ¿Qué papel desempeña actualmente en los siguientes Sin embargo, a pesar de estas señales prometedoras, muchos aspectos de la estrategia? directores financieros aún luchan por lograr su potencial estratégico. El papel del director financiero en la estrategia se Función de liderazgo Función compatible Sin función ve más claramente en el contexto de la alineación de procesos 47% con financieros, con un 47% de directores financieros desempeñandoprocesos Alinear 49% A financieros 5% un papel de liderazgo en esta área. Entre los participantes, otros 24% Ejecución aspectos de la estrategia son menos relevantes para la función 66% B estratégica 10% del director financiero. Por ejemplo, solo un tercio desempeña un 43% Validación 53% papel de liderazgo en la formulación de la estrategia y solo un 24% C estratégica 4% lo hace en la ejecución estratégica. Cuando el director financiero 34% Formulación 63% D desempeña un papel de liderazgo, es más probable que lo haga estratégica 3% en la alineación de la estrategia con los procesos financieros. Sin embargo, incluso aquí, solo una minoría indica que sea un área en la A Alinear estrategia con procesos financieros que desempeñan un papel de liderazgo (ver el gráfico 3). B Ejecución estratégica C

Validación estratégica

Al preguntarles por las principales barreras para la eficacia de D Formulación estratégica su función, los participantes en la encuesta señalaron el difícil Haga clic para acercar entorno económico como factor clave (ver el gráfico 4). Pero la escasez de tiempo le sigue muy de cerca, especialmente entre los participantes de Norteamérica. Estos dos factores están estrechamente interrelacionados: las difíciles condiciones económicas ofrecen al director financiero desafíos más importantes Gráfico 4: ¿Cuáles considera que son actualmente las principales y más problemas que resolver, y esto reduce aún más el tiempo barreras para la eficacia de su función? disponible, en particular cuando se tiene en cuenta la amplitud del papel del líder financiero. Estos datos coinciden con los de Difícil entorno A 37% otro estudio: una encuesta de Accenture determinó que la falta Escasezeconómico de tiempo B 35% de tiempo para centrarse en capacidades financieras orientadas Falta de integración entre la función C 31% financiera y otras partes de la empresa al valor se encontraba entre los tres principales desafíos para los Entorno normativo D 30% en continuo cambio ejecutivos financieros senior2. Vacíos en las habilidades 27% E y capacidades de la función financiera El cupo de responsabilidades del director F financiero está en continuo cambio Falta de los recursos G

26%

La falta de tiempo siempre será un problema para los directores financieros. A cierto nivel, necesitan asegurarse de que cuentan Falta de datos precisos H con equipos suficientemente buenos como para delegar aquellas y de buena calidad Mala infraestructura I tecnológica actividades que consumen demasiada parte de su tiempo Otros J o distraen a los líderes financieros de los aspectos más importantes de su trabajo. A

El 97% afirma que su nivel

general de influencia estratégica ha aumentado

23% 21% 17% 0%

Difícil entorno económico

B

Escasez de tiempo

C

Falta de integración entre la función financiera y otras partes de la empresa

D

Entorno normativo en continuo cambio

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Vacíos en las habilidades y capacidades de la función financiera

F

El cupo de responsabilidades del director financiero está en continuo cambio

G

Falta de los recursos requeridos

H

Falta de datos precisos y de buena calidad

I

Mala infraestructura tecnológica

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Otros

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EL ENTORNO OPERATIVO

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Desempeñar un papel estratégico activo en Gilead Sciences Robin Washington, director financiero de Gilead Sciences, una compañía biofarmacéutica global, es relativamente nueva en el sector tras pasar muchos años de su carrera profesional en empresas de tecnología. Inevitablemente, pasar de un sector altamente especializado a otro conllevó una curva de aprendizaje complicada para familiarizarse con el negocio. Pero a la Sra. Washington esto no le ha impedido involucrarse muy activamente en el proceso de toma de decisiones estratégicas. “En cierto modo, el aspecto científico de la estrategia es algo en lo que nunca podré participar plenamente debido a su naturaleza tan técnica”, afirma. “Pero dicho esto, sí puedo desempeñar un papel muy activo en la estrategia asegurándome de que disponemos de las herramientas financieras adecuadas, presentando procesos en análisis de escenarios y comprendiendo los resultados de las decisiones estratégicas que tomamos”. Afirma que los directores financieros deben desempeñar un papel lo más activo posible tanto en la estrategia como en la transformación global de la empresa. “El director financiero debería ser un socio empresarial efectivo que añada valor como parte del proceso de toma de decisiones”, afirma. “Junto con el director de operaciones, somos los agentes reales de cambio de la empresa. Si tiene que ver con procesos empresariales internos e ineficacias, es ahí donde el director financiero puede tener un mayor impacto”.

Lo que es más importante, los programas de transformación financiera, que incluyen alejarse de la rutina, procesos basados en transacciones en centros de servicio compartidos y centros de desarrollo de excelencia para tratar con actividades especializadas, pueden ayudar a aliviar la escasez de tiempo y permitir una mayor atención sobre lo que realmente importa. “La transformación financiera permite que mis jefes se distancien de las actividades cotidianas y se centren en lo que realmente importa para el negocio”, afirma el Sr. Hon de Telstra. “Significa ganar recursos para atender las necesidades y de los clientes y oportunidades en lugar de emplear demasiado tiempo en asuntos operativos”. Un enfoque más estratégico también permite aprovechar mejor las oportunidades. “Pasar más tiempo dedicado a los aspectos estratégicos de la función significa que comprendemos las oportunidades de mercado mejor y podemos movernos más rápidamente”, declara el Sr. Hon. “Si podemos reducir la burocracia e incrementar la transparencia, puede moverse mucho más rápidamente porque la gente comprende lo que tiene que pasar”.

LAS MIRADAS SE CENTRAN EN EL CRECIMIENTO A medida que la economía global comienza a recuperarse lentamente, los directores financieros deberían pasar más tiempo pensando en oportunidades de crecimiento y en cómo pueden dirigir el negocio hacia la toma de las decisiones y las inversiones correctas. A pesar de que aún es pequeña, la proporción de directores financieros que afirma que necesitarán apoyar la agenda de crecimiento a lo largo de los próximos tres años es mayor que la de los que se ocuparon de ello en los últimos tres años (ver el gráfico 1). A medida que las oportunidades de crecimiento surgen, los directores financieros necesitan trabajar con colegas empresariales que garanticen que la inversión y los recursos se distribuyen del modo apropiado y en el momento apropiado. “Necesitamos encontrar el equilibro perfecto entre captar oportunidades de crecimiento y sostener nuestro negocio existente”, declara Valdemir Bertolo, director financiero de la empresa brasileña de servicios financieros Serasa. Esto significa que el proceso de toma de decisiones es un área crítica de atención para que el director financiero garantice una adecuada priorización de la cartera de inversiones”. La necesidad de mantener un enfoque cuidadoso sobre el control de costes y a la vez capacitar el crecimiento será un acto de dificil equilibrio a lo largo de los próximos años. Será importante reconocer que estos dos aspectos están intrínsecamente inter relacionados. Los directores financieros están cualificados para evaluar qué oportunidades de crecimiento tienen potencial de márgenes aceptables. Su función es “dar la luz verde” a las mejores de estas oportunidades a la vez que poner freno a proyectos más costosos y seguir buscando nuevas eficiencias en la empresa.

MEJORAR LA COLABORACIÓN Que desempeñen un papel más estratégico orientado al negocio depende de la comunicación efectiva y de la comunicación entre la función financiera y otras partes de la empresa. Pero esa es un área que sigue siendo compleja. Los directores financieros señalan la falta de integración entre finanzas y la empresa como una barrera clave para la efectividad de su función. Los encuestados de la región de Asia Pacífico son particularmente susceptibles de mostrar esta preocupación. A pesar de los esfuerzos en los últimos años por involucrase en las operaciones y desempeñar un papel “de partner de negocio”, sigue existiendo cierta desconfianza en finanzas porque se percibe que es la función que dice “no”. Por tanto, desarrollar relaciones más sólidas es crucial. “Nuestros clientes, especialmente operaciones, reconocen a finanzas como un socio estratégico que garantiza un valor añadido y apoya la toma de decisiones con sentido empresarial”, declara José Manuel Alejo Cantú, director financiero del grupo de componentes para automoción Metalsa de México. La falta de alineación entre los modelos operativos en finanzas y el resto del negocio también puede causar problemas. En años pasados, las funciones financieras han estado en la vanguardia de los cambios en el modelo operativo bajo el estandarte de la transformación financiera. Sin embargo, en la mayor parte de empresas estos cambios no se han filtrado a otras funciones como recursos humanos o TI. Como consecuencia, finanzas y otras funciones pueden parecer fuera de sintonía una con la otra. Una mala integración entre los procesos empresariales en la empresa también puede dificultar la colaboración y la capacidad de los directores financieros de obtener visibilidad del rendimiento corporativo. Finanzas ha liderado el camino en procesos integrales en los que la atención se centra en todos los pasos entre la entrada y el resultado, en lugar de en procesos empresariales específicos, a menudo a través de mecanismos automatizados. Estas mejoras deben ser ahora implantadas en la empresa. Una solución emergente al problema de la colaboración es la adopción de servicios empresariales integrados, una evolución más avanzada de servicios compartidos que se centra en los resultados empresariales, la experiencia del usuario y el modo de simplificar el negocio. En el nuevo mundo de servicios empresariales integrados, la atención ya no se centra estrictamente en el ahorro. En su lugar, trata de procesos integrales a un nivel más granular combinado en modelos de servicio, con una atención estricta hacia resultados positivos para las partes implicadas, los clientes y los proveedores. El resultado final es un procesado simplificado, mejor colaboración y más valor para la organización global.

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Todos los ojos puestos en el crecimiento de Jaguar Land Rover Tras su adquisición por parte de Tata Motors en 2008, Jaguar Land Rover ha superado un entorno económico realmente complicado y ha ido contra corriente de la tendencia en el sector automovilístico. En su último ejercicio financiero, la empresa informó de beneficios brutos récord, promovido en parte por los nuevos modelos como el Range Rover Evoque. Para Ken Gregor, director financiero grupo de la empresa, las prioridades ahora son bastante diferentes a 2009. “Entonces, estábamos centrados en sobrevivir, pero ahora hemos pasado de ahí a considerar cómo crecer, sostener actual nivel de rendimiento y tomar las decisiones empresariales adecuadas para el largo plazo”, afirma. “Seguimos estando igualmente centrados en gestionar los flujos de efectivo pero además de eso, estamos aportando muchas decisiones empresariales en torno a las cuales queremos invertir”. La función financiera desempeña un papel clave en ese proceso de toma de decisiones sobre inversión y se enmarca en las áreas claves funcional y de negocio. “Una parte importante del papel estratégico de finanzas es decir: asegurémonos de que tomamos la decisión empresarial correcta”, declara el Sr. Gregor. “Asegurémonos de que tenemos realmente claro dónde nos estamos metiendo”.

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“Funcionar como catalizador del cambio es definitivamente mi función”, declara Jan Siegmund, director financiero de ADP, la empresa estadounidense de servicios de RR.HH y nóminas. “Creo que hay dos elementos: el papel que tengo dentro de esta organización es poner en práctica ideas para crear responsabilidad de modo que nuestros ejecutivos puedan progresar en relación a lo que decimos que deseamos hacer”,

Gráfico 5: ¿Qué papel desempeña actualmente en los siguientes aspectos de la transformación empresarial? Función de liderazgo

Función compatible

Sin función

de las principales A partes implicadas

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ción empresarial B

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ación empresarial C

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ación empresarial D

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ación empresarial

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Garantizar la aceptación de las principales partes implicadas

B

Evaluar la efectividad de la transformación empresarial

C

Crear las bases para la transformación empresarial

D Trazar el proceso de transformación empresarial E

Gestionar el proceso de transformación empresarial

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CONVERTIRSE EN UN CATALIZADOR DEL CAMBIO La falta de colaboración entre finanzas y la empresa dificulta que los directores financieros se involucren en proyectos de transformación más amplios a escala de empresa. Por ejemplo, solo un 32% desempeña un papel líder en la creación de las bases para la transformación empresarial y un 20% en la gestación del proceso de cambio (ver el gráfico 5). Sin embargo, debido a su perspectiva global de la totalidad de la empresa y a su experiencia en el liderazgo de proyectos de transformación financiera a gran escala, los directores financieros tienen una posición privilegiada para desempeñar un papel de liderazgo en el cambio en la organización. La cada vez mayor influencia de los directores financieros (que en muchas empresas incluye ahora TI, compras y operaciones así como finanzas y estrategia) también los posiciona excelentemente para convertirse en catalizadores del cambio en su organización. “No se puede hacer bien el trabajo como director financiero sin pensar constantemente en cómo mejorar el rendimiento y la eficacia, y eso no se puede hacer sin cambio”, afirma Thibault de Tersant, vicepresidente ejecutivo senior y director financiero de Dassault Systèmes. “Siempre puedes hacer mejoras incrementales pero pronto alcanzas el límite de lo que es posible. Más allá, es preciso transformar la empresa para pasar al nivel siguiente de eficiencia”. “Funcionar como catalizador del cambio es definitivamente mi función”, declara Jan Siegmund, director financiero de ADP, la empresa estadounidense de servicios de RR.HH y nóminas. “Creo que hay dos elementos: el papel que tengo dentro de esta organización es poner en práctica ideas para crear responsabilidad de modo que nuestros ejecutivos puedan progresar en relación a lo que decimos que deseamos hacer”. Numerosos sectores se están dando cuenta de que es improbable que la forma en que se hacían negocios en el pasado siga siendo válida en el futuro. Y lo que es más, el ritmo de cambio es ahora tan rápido que las empresas deben volver a pensar continuamente en sus operaciones y sus modelos de negocio y adaptarlos para adecuarse al entorno exterior en continua evolución. Esto significa aceptar el cambio a gran escala como una parte integrante de la actividad empresarial en lugar de considerarlo una excepción. “La reorganización constante se ha convertido en nuestra herramienta para tratar el rápido ritmo de cambio”, afirma el Sr. de Tersant. “En nuestra organización, no es inusual que el 40% de las personas cambien de trabajo cada año”.

Desde la perspectiva del director financiero, este cambio debe producirse de tal modo que minimice el trastorno y la duplicidad de esfuerzos y maximice la eficacia. “La transformación empresarial en la escala que hemos implantado significa que necesitamos sistemas que sean suficientemente flexibles para acomodar el cambio sin una gran personalización”, declara el Sr. de Tersant. “También es esencial que podamos comparar los resultados empresariales antes y después del cambio sin distorsión”. Pocas empresas poseen las capacidades de incorporar las innovaciones apropiadas a sus modelos empresariales. Pero los directores de finanzas pueden desempeñar un papel en el desarrollo de estas habilidades. Un enfoque más estructurado a la visión estratégica y el apoyo a la toma de decisiones, junto con una mejor comprensión de la información a través de un uso más sólido de la analítica, puede ayudar a las empresas a ir un paso por delante. Los directores financieros también pueden apoyar el proceso de transformación construyendo las bases y desafiando potenciales cursos de acción para la empresa. “Es necesario lograr el equilibrio entre mantener la actividad existente e introducir cambios”, afirma el Sr. de Tersant. “Es fácil consumir demasiados recursos haciendo cambios incrementales cuando, de hecho, lo que se necesita es una transformación empresarial más profunda. La mayor barrera al cambio es que la gente solo quiere centrarse en actividades heredadas. Como directores financieros necesitamos convencerlos de que abandonen las actividades que no son útiles y se centren en otras nuevas que sí lo son.” Una mayor participación en la transformación empresarial, incluida la innovación del modelo empresarial, exige que los directores financieros con las habilidades de liderazgo puedan sobreponerse a la resistencia al cambio y llevarse consigo a los empleados. “En definitiva, necesita convencer a la gente de que el cambio es bueno y de que necesitan asumirlo”, declara el Sr. Bertolo. “Puede utilizar el raciocinio para demostrar que el cambio es bueno, pero también necesita las habilidades de la gente para que el cambio se produzca”.

Un 32% desempeña un papel

líder en la construcción de las bases para la transformación empresarial

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“Es necesario lograr el equilibrio entre mantener la actividad existente e introducir cambios”, afirma Thibault de Tersant, vicepresidente ejecutivo senior y director financiero de Dassault Systèmes. "Es fácil consumir demasiados recursos en hacer cambios incrementales cuando, de hecho, lo que se necesita es una transformación empresarial más profunda. La mayor barrera al cambio es que la gente solo quiere centrarse en actividades heredadas. Como directores financieros necesitamos convencerlos de que abandonen las actividades que no son útiles y se centren en otras nuevas que sí lo son.”

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TECNOLOGÍA

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TECNOLOGÍA: UNA NECESIDAD DE INNOVACIÓN, NO SOLO MANTENIMIENTO

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Gráfico 7: ¿Cuáles de las siguientes decisiones de TI son Trabajando conjuntamente con los directores de informática, los actualmente responsabilidad del director financiero en su empresa directores financieros reconocen que deben mantenerse centrados y cuál espera que sea responsabilidad del director financiero dentro en las innovaciones tecnológicas para mejorar la colaboración de tres años? entre el área de finanzas y la empresa, para permitir un mejor flujo Tres años Ahora de información y perspectiva y para promover decisiones más Evaluar el rendimiento 61% de la inversión de ATI 59% rápidas y mejores. Un mejor uso de los datos y la incorporación de Gestión de rendimiento 53% B indicadores de liderazgo y de retraso pueden ayudar a los equipos empresarial 44% financieros a mirar hacia delante además de mirar hacia atrás.Decisiones de compra de 44% C infraestructura informática 40% Sin embargo, para muchos directores financieros, el papel que Estrategia para grandes datos 28% D desempeñan en la introducción de estas innovaciones sigue siendo y analítica 30% limitado. Así, solo el 31% de los encuestados está de acuerdo en que Sistemas 26% E transaccionales/operativos 26% grandes datos y analítica han hecho que la responsabilidad del área Mantenimiento de la actual 24% informática pase del director de informática al director financiero.infraestructura de FTI 22% Decisiones de compra de G

Gráfico 6: ¿Cuál de los siguientes aspectos de los actuales activos tecnológicos e infraestructura de su empresa le preocupa más?

A Coste de mantenimiento B Coste de integración

30%

C ción entres sistemas

28%

D os sistemas actuales

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E Calidad e integridad de los datos plejidad del sistema F

24%

ta de seguridad enGTI

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ala alineación con H las dades empresariales eciente demanda de I inversión en TI alta de herramientas J analíticas de habilidades de TI K apropiadas Otros L

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A

Coste de mantenimiento

B

Coste de integración

C

Falta de integración entres sistemas

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Edad de los sistemas actuales

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Calidad e integridad de los datos

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Complejidad del sistema

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Falta de seguridad en TI

H

Mala alineación con las necesidades empresariales

I

Creciente demanda de inversión en TI

J

Falta de herramientas analíticas

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Falta de habilidades de TI apropiadas

L

Otros

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TRATAR CON LOS PROBLEMAS DEL MAÑANA, NO SOLO LOS DE HOY Los directores financieros llevan tiempo quejándose de la lucha Lack of integration TI between systems que se integran mal y son continua con los sistemas heredados caros de mantener. Nuestra encuesta ha encontrado que estas preocupaciones no han desaparecido. Cuando se les preguntó por los aspectos de la tecnología de su empresa que les causan la mayor preocupación, los participantes señalaron el coste de mantenimiento, el coste de integración y la falta de integración entre sistemas como sus tres principales preocupaciones (ver el gráfico 6). Otros problemas, como la antigüedad de los sistemas alignment with needs of the business actuales, laPoor calidad e integridad de los datos y la complejidad del sistema, también están en una posición alta. Increasing demand for IT investment Simplemente tratar estos problemas heredados consume una cantidad importante de tiempo que de otro modo se podría utilizar mejor para implementar en el negocio nuevas tecnologías innovadoras como el cloud computing, las comunicaciones móviles y las redes sociales. Mantener la empresa a flote ha sido uno de los objetivos principales de los directores financieros, pero el auténtico poder de la tecnología radica en las oportunidades de productividad y crecimiento que ofrece. Los directores financieros necesitan entender mejor las capacidades de las innovaciones tecnológicas, como Big Data y análisis de negocio, a fin de tomar mejores decisiones acerca de cómo establecer prioridades en las inversiones de la empresa.

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servicios de TI De manera similar, las responsabilidades de los directores Distribución e infraestructura financieros en materia tecnológica aún se centran en su mayorde recursos informáticos H parte en actividades más pasivas, como la evaluación de Decisiones de compra I de TI rendimientos de la inversión en TI o el estudio de decisiones de compra de infraestructura informática (ver el gráfico 7). A Evaluar el rendimiento de la inversión en TI Aún menos, indican tener responsabilidad alguna sobre aspectos B Gestión de rendimiento empresarial tecnológicos más propicios a promover el cambio empresarial, C Decisiones de compra como grandes datos/analítica y compras de servicios de TI.

23% 21% 21% 21% 19% 20%

de infraestructura informática

Por tanto, el desafío para los directores financieros es captar realmente el poder de la tecnología para promover el cambio al que aspiran para sus organizaciones. A fin de lograrlo, deben hacer un mayor esfuerzo en comprender qué innovaciones pueden ofrecerles las nuevas tecnologías.

Un 30% se muestra

preocupado por el coste y el mantenimiento de sus tecnologías

D

Estrategia para grandes datos y analítica

E

Sistemas transaccionales/operativos

F

Mantenimiento de la actual infraestructura de TI

G

Decisiones de compra de servicios de TI

H

Distribución e infraestructura de recursos informáticos

I

Decisiones de compra de TI

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TECNOLOGÍA

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Gráfico 8: ¿En cuál de las siguientes áreas piensa que necesita mejorar sus habilidades y capacidades?

cimiento del sector A

31%

Conocimiento B de la tecnología idades estratégicas C

28%

Conocimiento más D profundo de limiento regulatorio E

22%

es de comunicación F

20%

Gestión de cambios G

19%

Gestión de riesgos H

18%

Presupuestos Iy

16%

26%

21%

miento de objetivosJ

14%

bilidades analíticasK

13%

idades de liderazgo L

13%

Gestión de proyecto M

11%

ción de informes de N rendimiento

10%

A

Conocimiento del sector

B

Conocimiento de la tecnología

C

Capacidades estratégicas

D

Conocimiento más profundo de los mercados geográficos

E

Cumplimiento normativo

F

Habilidades de comunicación

G

Habilidades de gestión del cambio

H

Gestión de riesgos

I

Presupuestos y previsión

J

Establecimiento de objetivos

K

Habilidades analíticas

L

Habilidades de liderazgo

M

Habilidades de gestión de proyecto

N

Generación de informes de rendimiento y analítica

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FALTA DE CONOCIMIENTO Cuando se les preguntó en qué áreas necesitaban mejorar más sus capacidades propias, muchos directores financieros citaron el Industry knowledge conocimiento tecnológico como área clave (ver el gráfico 8). De hecho, solo el conocimiento del sector se percibe como una Technology knowledge prioridad más importante. A medida que las comunicaciones capabilities móviles, la analítica, laStrategic computación en la nube y otras tendencias desempeñan un papelDeeper cada vez mayor en el coste y las agendas knowledge of de crecimiento, una mejor comprensión de la tecnología se está convirtiendo en una capacidad crítica para los directores financieros en la actualidad. Esto no significa necesariamente que los directores financieros necesiten un conocimiento técnico en profundidad o sean capaces Risk management de gestionar la tecnología con carácter cotidiano. Para la Sra. Washington de Gilead, lo Budgeting importante es la aplicación de la and tecnología. “Pensar en cómo aprovechar la tecnología al máximo setting es realmente vital”, explica.Target “Pero lo que es más importante, tengo que centrarme en implementar procesos empresariales eficaces porque, a medida que vamos creciendo, es mi trabajo garantizar que seguimos haciéndolo de un modo rentable”.

TENDER PUENTES CON EL ÁREA TI La mayoría de líderes financieros reconocen que la tecnología es una herramienta fundamental para permitirles desempeñar su trabajo. Y como consecuencia, los directores financieros se han involucrado mucho más en decisiones de inversión en TI y en gestionar la infraestructura de TI. No es de extrañar que el 84% de los directores financieros afirmen que la cooperación entre el líder financiero y el director de informática ha aumentado en los últimos tres años (ver el gráfico 9). Y entre los participantes de la región de Asia Pacífico y Norteamérica, esta proporción supera el 90%.

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5

En ADP por ejemplo, el Sr. Siegmund afirma que su relación con el director de informática de la empresa es ahora una de las más estrechas en la empresa. “MI director de informática es mi vecino de oficina y somos grandes amigos en el trabajo”, afirma. “El cargo que figura en mi puerta no cambia mi perspectiva: aún sigo ofreciendo ideas a la dirección de producto, reviso productos, ofrezco ideas de mejora y las observo. Así que realmente estoy involucrado en muy diversos problemas de la empresa”.

Gráfico 9: Indique si está de acuerdo con las siguientes afirmaciones. (El gráfico muestra el porcentaje que está de acuerdo)

Sin embargo, a pesar de esta colaboración tan cercana, nuestra encuesta detecta una falta de consistencia en cómo los directores financieros perciben la tecnología como parte de su función. Por un lado, hay signos de que el papel del director financiero en TI será cada vez mayor. Si miramos hacia el futuro a los próximos tres años, solo algo más de la mitad de los directores financieros esperan que su influencia en TI aumente (ver el gráfico 10). A pesar de este cambio, solo el 38% creen que TI es una parte fundamental de sus responsabilidades (ver el gráfico 9).

hH

25%

iI

21%

aA

84%

bB

79%

cC

57%

dD

38%

eE

37%

fF

31%

gG

30%

aA La entreentre el director financiero y el director Lacooperación cooperación el director financiero y de el informática director ha aumentado en los últim

de informática ha aumentado en los años organización acceso a la información es el factor clave queúltimos agilizarátres más nuestra b El B El acceso a la información es el factor clave que agilizará más c Las inversiones apropiadas en grandes datos y analítica serán una fuente clave de ventaja competitiva para nuestra empresa nuestra organización dC La TI es una parte frustrante de las responsabilidades del director financiero Las inversiones apropiadas en Big Data y análisis de negocio serán

una fuente de ventaja competitiva para nuestra empresa datosclave y analítica han acelerado el cambio de responsabilidad de TI del director de inform e Grandes Lamayor TI esparte unade parte fundamental deTIlas del nuestro presupuesto en va aresponsabilidades parar al mantenimiento de nuestros fD La sistemas actuales en lugar de hacer inversiones estratégicas en nuevos sistemas director financiero

El 84% de los directores

financieros afirma que la cooperación entre el director financiero y el director de informática ha aumentado en los últimos tres años

g Las habilidades analíticas en la función financiera son cada vez más escasas y costosas E Big Data y análisis de negocio han acelerado el cambio

indicadores clave de de rendimiento que utilizo mis valoraciones no se han ampliado al ritmo h Los de responsabilidad TI del director deeninformática al director

de finanzas de datos de poca calidad ha sido el motivo de que nuestra organización haya tomado d i Disponer F

La mayor parte de nuestro presupuesto en TI va a parar al mantenimiento de nuestros sistemas actuales en lugar de hacer inversiones estratégicas en nuevos sistemas

G

Las habilidades analíticas en la función financiera son cada vez más escasas y costosas

H

Los indicadores clave de rendimiento que utilizo en mis valoraciones no se han ampliado al ritmo que lo ha hecho mi función

I

Disponer de datos de poca calidad ha sido el motivo de que nuestra organización haya tomado decisiones incorrectas

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TECNOLOGÍA

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Gráfico 10: En los próximos tres años, ¿cómo espera que cambie el grado de influencia en TI que ostentan los siguientes individuos o grupos? Disminución importante

Ligera disminución

Ligero incremento Sin cambios Disminución importante

A

25% 48% 22% 4% 1%

B

14% 38% 36% 10% 2%

C

7% 36% 43% 11% 2%

D

7% 23% 36% 31% 3%

E

5% 23% 53% 15% 3%

F

5% 18% 41% 31% 4%

A

Director informático

B

Director financiero

C

Director de operaciones

D Director ejecutivo de división E

Director de riesgos

F

Director de marketing

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Las tecnologías emergentes sugieren un papel más importante en TI para el director financiero. Considere por ejemplo las inversiones en el análisis basado en Big Data. Casi seis de cada diez directores financieros encuestados están de acuerdo en que las inversiones apropiadas en grandes datos y analítica serán una fuente clave de ventaja competitiva para sus empresas (ver el gráfico 9). Este dato concuerda con el estudio de Gartner, que prevé que el 70% de las empresas de alto rendimiento gestionará sus procesos empresariales utilizando analítica predictiva en tiempo real para 20163. Otro informe concluyó que los minoristas que podían aprovechar los grandes datos de un modo eficaz lograron un beneficio potencial de una mejora del 60% en sus márgenes operativos4. La analítica se está convirtiendo en un área fundamental. De acuerdo con un estudio reciente, la inteligencia empresarial y la analítica se situaron entre las principales prioridades de inversión para los directores financieros en 20125. “Todo lo que podamos hacer para ayudarnos a reducir la cantidad de tiempo que pasamos analizando datos y convirtiéndolos en información útil es de gran interés para nosotros”, afirma el Sr. Bertolo. “Estas herramientas realmente pueden mejorar nuestra capacidad de comprender tendencias con un nivel mayor de granularidad y con mucha más rapidez”. Lo que es más, dichas herramientas se evalúan internamente, además de externamente. El Sr. Siegmund de ADP afirma: “La analítica de grandes datos que estamos planificando desarrollar para, por ejemplo, analizar mejor la necesidad de qué otros productos comprarían los clientes, o para apoyar a nuestros equipos de ventas y a nuestros equipos financieros de ventas a comprender por qué nos dejan los clientes, dependerá de los mismos datos que estamos utilizando en finanzas. Es simplemente la otra cara de la misma moneda”.

http://www.cio.co.uk/news/3428679/real-time-analytics-set-drive-business-processes/ Grandes datos: La próxima frontera para la innovación, competencia y productividad, McKinsey Global Institute, Junio de 2011 5 “10 principales conclusiones del Financial Executives International CFO Technology Study de Gartner”, Gartner Research Report, Mayo de 16, 2012

Estas tecnologías implican que, les guste o no, los directores financieros y los directores informáticos deben colaborar más de cerca en proyectos tecnológicos. Ambos ejecutivos necesitan una comprensión mutua de cómo usar la tecnología como capacitador tanto de la eficacia como del rendimiento. Esto significa que los directores financieros deben analizar los proyectos clave de TI y usar sus habilidades y conocimientos financieros para garantizar que se hagan las inversiones adecuadas. “Si el director financiero no está al tanto de las decisiones en materia de tecnología, creo que es un error”, afirma el Sr. Hon. Los directores financieros y los directores informáticos deben colaborar también con otros miembros del equipo de gestión, ya que las inversiones en innovaciones como computación en la nube y grandes datos afectan a todas las partes de la empresa. Marketing es un caso destacable. De acuerdo con Gartner, la inversión en marketing de alta tecnología supera en la actualidad a los presupuestos generales de TI y la decisión de la selección de tecnología de marketing está pasando al director de marketing6. Por tanto, es esencial que los directores financieros se involucren más de lleno con los directores de marketing para garantizar que las inversiones ayuden a lograr los objetivos de la empresa a gran escala.

Un 57% está de acuerdo con

que la inversión en grandes datos y analítica serán una fuente clave de ventaja competitiva

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6

Datos claves de evaluación de TI 2012: Resumen ejecutivo, 15 de diciembre de 2011, Gartner

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Jan Siegmund, director financiero de ADP, afirma: “La analítica de grandes datos que estamos planificando desarrollar para, por ejemplo, analizar mejor la necesidad de qué otros productos comprarían los clientes, o para apoyar a nuestros equipos de ventas y a nuestros equipos financieros de ventas a comprender por qué nos dejan los clientes, dependerá de los mismos datos que estamos utilizando en finanzas. Es simplemente la otra cara de la misma moneda”.

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HABILIDADES Y CAPACIDADES

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HABILIDADES Y CAPACIDADES: CONSTRUIR LA FUNCIÓN FINANCIERA DEL FUTURO

SEIS DISTINTIVOS DE GRAN RENDIMIENTO Las organizaciones financieras con mejor rendimiento son mucho más proclives a tener capacidades avanzadas en las siguientes áreas: •• Estrategia y gobierno de la función financiera: desarrollar un modelo operativo y una estructura de gobierno que apoye la estrategia de la organización y la capacidad de generación de informes necesaria para evaluar el rendimiento de la empresa en relación a sus objetivos estratégicos. •• Cultura centrada en los valores: promover un enfoque orientado al valor de los accionistas en la organización, garantizar que la analítica y las evaluaciones son comprensibles y se emplean en los procesos claves de toma de decisiones. •• Sólido enfoque en tecnologías emergentes: trabajar conjuntamente con TI para desarrollar un caso de negocio y desplegar, tecnologías innovadoras como la nube, las redes sociales y la analítica. La habilidad de aplicar estas tecnologías para llegar al nivel siguiente de eficacia y soportar la toma de decisiones empresariales a gran escala se ha convertido en algo fundamental. •• Planificación estratégica y fijación de objetivos: vincular motores de valor e indicadores clave de rendimiento a los objetivos estratégicos, y desarrollar objetivos que sean aplicables en toda la organización. •• Previsión, generación de informes y analítica: desarrollo de un enfoque integrado para hacer previsiones y generar informes que proporcionen una visión precisa que permita realizar correcciones de rumbo en tiempo real en toda la organización. La mayoría de empresas se centran en datos históricos, lo que no les permite hacer correcciones en el momento correcto.

COMPRENDER DÓNDE SE ENCUENTRAN LOS PUNTOS A MEJORAR

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Gráfico 11: ¿En cuál de las siguientes áreas piensa que los empleados a su cargo necesitan mejorar sus habilidades y capacidades? Habilidades de A comunicación

33%

Encontrar talento en la función financiera sigue siendo un desafíoHabilidades analíticas B para muchas empresas. Una encuesta reciente determinó que Conocimiento C del sector el 59% de los directores financieros consideraban complicado Conocimiento D de la tecnología encontrar profesionales financieros capacitados actualmente7. Si los Habilidades E de liderazgo directores financieros esperan liberar capacidad para centrarse Habilidades de gestión F del cambio en asuntos estratégicos y solidificar su función como agentes del Cumplimiento normativo G cambio, necesitan disponer de un equipo con las capacidades de Conocimiento más profundo H de los mercados geográficos gestionar actividades financieras centrales, como la gestión de Generación de informes de I rendimiento y analítica costes y la valoración de riesgos. “Encontrar y mantener un gran Habilidades de J gestión de proyecto talento es absolutamente crítico porque no tener un gran talento Capacidades estratégicas K fuerza a los directores financieros a ser menos estratégicos”, afirma Presupuestos y previsión L la Sra. Washington de Gilead Sciences. Establecimiento de objetivos M

29% 27% 24% 24% 21% 19% 17% 16% 15% 15% 14% 12%

Gestión de riesgos N

Los cambios en el papel y la responsabilidad de la función financiera han exacerbado el desafío del talento. Ahora se espera que los profesionales financieros senior tengan visión estratégica, sean agentes del cambio y gestionen proyectos de alta complejidad, como la implantación de centros de servicios compartidos o tecnologías de empresa. Es muy diferente del papel más “tradicional” que habría estado mucho más centrado en los números. Cuando se les preguntó dónde pensaban que los empleados a su cargo necesitaban mejorar más sus habilidades y capacidades, las capacidades de comunicación fueron lo primero de la lista y las habilidades de liderazgo se encontraban también entre las tres primeras (ver el gráfico 11). A medida que las funciones financieras se centran más en la “asociación de negocio” y en promover el cambio a nivel de empresa, estas habilidades se están haciendo esenciales y, de hecho, son más importantes que las habilidades financieras tradicionales. Las empresas quieren profesionales financieros que tengan una visión comercial y sólidas capacidades de liderazgo. Sin embargo, para muchos profesionales financieros, esto no ha formado parte de su formación.

11%

A

Habilidades de comunicación

B

Habilidades analíticas

C

Conocimiento del sector

D

Conocimiento de la tecnología

E

Habilidades de liderazgo

F

Habilidades de gestión del cambio

G

Cumplimiento normativo

H

Conocimiento más profundo de los mercados geográficos

I

Generación de informes de rendimiento y analítica

J

Habilidades de gestión de proyecto

K

Capacidades estratégicas

L

Presupuestos y previsión

M

Establecimiento de objetivos

N

Gestión de riesgos

•• Gestión de riesgos financieros: gestionar el riesgo de un modo más proactivo y holístico en la empresa. Tradicionalmente, el riesgo operativo y de crédito se han gestionado de forma independiente. Sin embargo, la capacidad de evaluar y generar informes de estos riesgos en la empresa proporciona a la organización la capacidad de supervisar la exposición al riesgo antes de que se conviertan en pérdidas operativas financieras. 7

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Encuesta entre 1.400 directores financieros de empresas estadounidenses realizado por Robert Half International

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HABILIDADES Y CAPACIDADES

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La creciente importancia de la tecnología (y las habilidades requeridas para utilizarla) también crea vacíos. Los directores financieros señalan las habilidades analíticas y tecnológicas como áreas clave de mejora entre los empleados a su cargo (ver el gráfico 11). A medida que las empresas incorporan Big Data y análisis de negocio más profundamente a sus funciones y operaciones financieras, necesitan la confianza de disponer de las habilidades adecuadas para extraer el máximo de estas tecnologías. Las empresas también necesitan tener más cuidado de que los cambios estructurales en los modelos operativos financieros no debiliten aún más las reservas de talento. La creación de centros de servicio centralizados ofrece la oportunidad de hacer un fondo común de habilidades y diseminar prácticas recomendables, pero puede crear una plataforma basada en silos para el desarrollo profesional. Hace cinco años los directores financieros en el país habrían estado expuestos a una amplia gama de actividades financieras. Sin embargo, en la actualidad, el número de directores financieros en el país ha disminuido, dificultando aún más que los profesionales financieros futuros adquieran una experiencia valiosa. Las organizaciones con centros de servicios compartidos deberían considerar rotación de perfiles y una planificación de desarrollo profesional personalizada de sus profesionales de mayor potencial a través del centro y al empresa para aliviar esta situación. Las soluciones de talento basadas en la nube cada vez desempeñan un papel más importante para ayudar a los directores financieros a cubrir las necesidades de talento. Pueden ayudar a las empresas a comprender dónde residen los vacíos de habilidades y proporcionar información de gran valor sobre dónde residen los activos de talento, tanto dentro como fuera de la empresa. Esto les ayuda a adoptar un enfoque más estratégico a la planificación de personal, garantizando que cuentan con la gente adecuada en las posiciones adecuadas, y que las habilidades y capacidades de la función financiera se mantienen al ritmo del entorno que cambia rápidamente.

RECOMENDACIONES CLAVE PARA UN ROL CAMBIANTE En este informe, hemos explorado algunos de los principales desafíos a los que se enfrenta la función financiera, así como el modo en que las empresas líderes se enfrentan a dichos desafíos. A continuación encontrará algunos de los pasos que creemos que los profesionales financieros senior deberían considerar para afrontar estos desafíos y ayudar a posicionar su empresa para el éxito futuro.

EL ENTORNO OPERATIVO: 1. Aplicar las tecnologías emergentes para promover la próxima generación de eficiencias en la empresa 2. Trabajar con colegas empresariales que garanticen que la inversión y los recursos se distribuyen del modo apropiado y en el momento apropiado 3. Explorar los servicios empresariales integrados como la próxima evolución en la agenda de servicios compartidos 4. Adoptar un enfoque más previsor a la visión estratégica y el apoyo a la toma de decisiones, junto con una mejor comprensión de la información a través de un uso más sólido de la analítica de negocio, para ir un paso por delante de la innovación del modelo empresarial 5. Aprender la lección de transformación financiera y utilizarla para promover el cambio en la empresa global

TECNOLOGÍA: 6. Cambiar la atención de mantenimiento de sistemas de información TI a innovación tecnológica 7. Desarrollar una mejor comprensión de cómo la tecnología puede apoyar a las agendas de coste y crecimiento 8. Colaborar con otras áreas funcionales, incluidas marketing y recursos humanos, para garantizar que las inversiones en tecnología ofrecen los resultados empresariales adecuados

HABILIDADES Y CAPACIDADES: 9. Adaptar la formación y la contratación para mantener el ritmo del cambiante papel financiero 10. Aplicar sistemas de talento basados en la nube para evaluar vacíos de habilidades y mejorar la planificación de personal

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CONCLUSIÓN

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CONCLUSIÓN

Los directores financieros han hecho avances significativos a lo largo de la última década en la transformación de su función y la contribución que realizan a la empresa. Se han convertido en asesores de confianza del equipo ejecutivo de socios estratégicos y empresariales. Y, a través de su trabajo en los últimos años en materia de costes y gestión, en muchas ocasiones han salvado a su empresa de la obsolescencia. Dentro de su propia función, los directores financieros también han estado al frente de la innovación en el cambio organizativo. La implantación de programas de transformación financiera ha proporcionado una revisión radical de los modelos operativos, ha introducido eficiencias importantes y ha permitido crear un fondo común de recursos y conocimiento en los centros de excelencia. Esto ha sentado las bases para el resto de la organización, llevando a debate transformaciones similares que se están produciendo en recursos humanos, compras y TI. Con un perfil ahora más alto en la organización que en tiempos anteriores, los directores financieros tienen ahora la oportunidad de convertirse en agentes de un cambio a nivel de toda la empresa y de mayor envergadura. Algunos directores financieros líderes ayudan ahora a las organizaciones a analizar más en profundidad los procesos, utilizando su perspectiva

de toda la empresa y su objetividad para determinar las bases del cambio, priorizar iniciativas y promoverlas en la organización del modo más eficaz y eficiente posible. La tecnología demuestra ser cada día un capacitador más importante de esta nueva función. Innovaciones como Big Data y análisis de negocio están brindando a los directores financieros y otros directivos la información para identificar la necesidad de cambio, tomar decisiones bien informadas y dar prioridad a iniciativas diferentes. Convertirse en un agente de cambio efectivo exige que los directores financieros posean habilidades de liderazgo y comunicación para trabajar con los directores ejecutivos a la hora de plasmar la visión y sobreponerse a la resistencia. Deben poseer una visión y capacidad estratégica para desafiar los modos establecidos de hacer las cosas y demostrar por qué una alternativa es la mejor. Y deben tener la capacidad de priorizar su propia agenda y encontrar el tiempo y los recursos para dedicárselos a los proyectos de cambio: un desafío en sí mismo en un momento en que la función del director financiero sigue haciéndose más exigente y más compleja.

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CONTACTOS

ACERCA DE ACCENTURE

Contacto en Longitude Research y coautor Rob Mitchell Director editorial Longitude Research Tel: +44 (0)1367 820919 Correo electrónico: [email protected] Web: longituderesearch.com

Accenture es una compañía internacional de consultoría, servicios tecnológicos y outsourcing con aproximadamente 259.000 empleados que dan servicio a clientes de más de 120 países. Combinando su experiencia sin parangón, completas capacidades en todos los sectores y funciones empresariales y amplia investigación de las empresas de mayor éxito en el mundo, Accenture colabora con clientes para ayudarles a convertirse en empresas y gobiernos con un alto rendimiento. La compañía generó unos ingresos netos de 27.900 millones de dólares en el ejercicio fiscal que concluyó el 31 de agosto de 2012. Su página web es www.accenture.com.

Contacto en Oracle y coautora Anne Ozzimo Directora senior, Applications Business Group Oracle Corporation Tel: +1 805-929-0135 Correo electrónico: [email protected] Web: oracle.com

CONCLUSIÓN

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Contacto en Accenture y coautor Scott Brennan Director gerente - Management Consulting, Finance & Enterprise Performance Accenture Tel: +1 704-370-5328 Correo electrónico: [email protected] Web: accenture.com Contacto para los medios de Oracle Danielle Cormier-Smith Comunicaciones corporativas Oracle Corporation Tel: +1 610-766-3463 Correo electrónico: [email protected] Web: oracle.com Contacto para los medios de Accenture Barbara Lyon Directora senior, Comunicaciones corporativas Accenture Tel: +1 703-947-1838 Correo electrónico: [email protected] Web: accenture.com

ACERCA DE ORACLE Oracle orquesta el mejor hardware con el mejor software en la nube y en su centro de datos. Si desea más información sobre Oracle (NASDAQ:ORCL), visite www.oracle.com.

ACERCA DE LONGITUDE RESEARCH Longitude Research es una empresa de investigación internacional que produce y gestiona proyectos de liderazgo de gran impacto en representación de clientes corporativos y medios de comunicación. Ayudamos en todas las fases del proceso de investigación, desde encuestas y escritos, hasta la edición, gestión del proyecto y presentación de las conclusiones de la investigación. Si desea más información, visite www.longituderesearch.com.

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