La gestión del conocimiento en Alamedillas. LUCEA MARQUÉS, Miguel Ángel Alamedillas Ref. A.2016.02

Acercamiento a la gestión del conocimiento en Alamedillas1

Para mejorar nuestro conocimiento debemos aprender menos y contemplar más. René Descartes (1596-1650) Filósofo y matemático francés.

El conocimiento viene, la sabiduría se queda. Alfred Tennyson (1809-1892) Poeta inglés.

La conclusión es que sabemos muy poco y sin embargo es asombroso lo mucho que conocemos. Y más asombroso todavía que un conocimiento tan pequeño pueda dar tanto poder. Bertrand Russell (1872-1970) Filósofo, matemático y escritor británico.

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Asociación de Educadores las Alamedillas y Fundación Alamedillas.

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Entendemos por Gestión del conocimiento el proceso2 por el cual la entidad facilita la trasmisión de informaciones, habilidades, competencias y destrezas internas3 y externas4 a sus trabajadores de una manera sistemática y eficiente para generar tanto expertos como nuevos, adaptados y proactivos conocimientos, a favor de una estructura innovadora y eficiente y de unos servicios más eficaces.

Es cierto: queda mucho por hacer; apenas hemos comenzado a establecer los mecanismos para detectar, capitalizar, socializar y aprovechar el conocimiento, la experiencia y las buenas prácticas, tanto de profesionales de Alamedillas como de expertos externos, para ponerlas al servicio de la acción e innovación de la organización, sus profesionales y sus clientes. Poner este proceso en conocimiento de los trabajadores y sensibilizarlos hacia él, es el primer paso para conseguirlo 5.

Veinte años de existencia dan para muchas experiencias vinculadas con la gestión del conocimiento en la Asociación de Educadores Las Alamedillas. Sabemos mucho, hacemos mucho… ¡y bien!, pero no sistematizamos y compartimos lo suficiente. Las redes sociales han desplazado buenas prácticas realizadas años atrás: grupos de calidad y cuidado, investigaciones… Quizás hoy, la facilidad que ofrecen las redes sociales nos ha hecho descuidar la necesidad de “compartir baraja”.

Ofrecemos en este artículo un ¿plan de trabajo? ¿Una visión para que otras entidades y personas puedan aprovecharse de ello? ¿..? Pues quizás las dos cosas, pero no importa: la primera porque nos interesa; la segunda porque si otros se benefician, también la entidad sale ganando al verse forzada a dar un paso más en su calidad y competitividad.

Este artículo –ya lo hemos señalado- pretende sensibilizar y facilitar el camino; de ahí que esté organizado en ocho ámbitos o fases; para cada uno de ellos se aporta una definición breve y “posibles” (sugerencias) objetivos y acciones.

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Definición establecida en el proceso “Gestión del conocimiento” del Modelo de Calidad EFQM en que la Asociación de Educadores Las Alamedillas está acreditada. 3 Business Intelligence o inteligencia empresarial 4 Inteligencia competitiva 5 Este proceso se trabaja a partir de formación en Fundación Luis Vives.

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Definamos y analicemos brevemente los posibles pasos a seguir en cada uno de esos ocho ámbitos:

Inteligencia organizativa

La Asociación posee un sistema de información que captura y facilita la misma: define sus necesidades informativas, motiva a sus trabajadores a utilizar la información, enriquecerla y socializarla; y mideevalúa los resultados de esa socialización.

Posibles objetivos

Posibles acciones

Determinar el valor añadido de “Alamedillas”

Crear espacios para reflexionar valores, misión y visión; para detectar lo “crítico” en la Asociación y en la Fundación; para gestionar la visualización de su valor añadido.

Definir y responder a las necesidades de información de Alamedillas

Diseñar mapa organizacional de necesidades, canales y fuentes de información.

Si procede, elaborar el Plan de Comunicación

Que incluya estrategias para capturar informaciones internas y externas, para motivar la participación informativa, para crear espacios de reflexión sobre las informaciones, para… socializar la información, su disponibilidad, guardado, segmentación, intereses, evaluación…

Analizar costes del sistema de información

Comparar los costes del sistema de información y de su ausencia o ineficacia.

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Gestión de expertos

La Asociación identifica sus conocimientos críticos y las personas que tienen conocimiento experto (temático u horizontal); las motiva, las reconoce y tiene las condiciones para gestionar situaciones de riesgo, para socializar experiencias y para que el conocimiento generado por ellas permita innovar.

Posibles objetivos

Posibles acciones

Elaborar mapa de conocimiento de la entidad

Organizado en los ocho ámbitos y que contemple los conocimientos "críticos" de la entidad a presente y a futuro (para trabajar hoy en Alamedillas hay que “saber de, la entidad sabe de, debe ahondar en, dentro de 10 años sabremos de”, etc.)

Capturar conocimiento experto dentro y fuera de la entidad

Organizar y dinamizar comités de expertos; establecer y gestionar redes de expertos.

Captar personas con conocimiento experto

Diseñar estrategias para motivar y promover personas con conocimiento experto, previa clarificación de temáticas, gestión de riesgos (gestión de pares, por ejemplo), reconocimientos…

Crear flujos de conocimiento experto (estrategias de socialización)

Crear estrategias para socializar y difundir; también para facilitar las búsquedas.

Diseñar estrategias resultados

Establecer herramientas para visualización e instrumentos para medición (especialmente de aspectos críticos)

visualizar

y

medir

sus

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Gestión documental

La Asociación posee y mantiene actualizado un sistema de gestión documental diseñado como flujos a ser socializados, en el que los documentos conducen a las personas expertas, fuente de ese conocimiento. El sistema es de fácil acceso a los trabajadores, que hacen de la documentación un uso óptimo. Estos parámetros son extensibles a los clientes, a otros profesionales y a la sociedad.

Posibles objetivos

Posibles acciones

Procedimentar y dotar de herramientas la gestión documental para ser socializado, para que los documentos conduzcan a personas expertas.

Inventariar, organizar y actualizar la documentación existente, propia y ajena, y conectarla con personas con conocimiento experto. Socializarla: poner a disposición de los trabajadores, clientes y población en general la documentación de interés. Capturar y analizar incidencias en el manejo documental, velando por la actualización profesional y por la integridad de los datos

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Modelo comunicacional

La Asociación ha diseñado su modelo comunicacional para transmitir información clave, y cuenta con medios para socializarla, futuristas y adaptados a los perfiles de los receptores. El modelo comunicacional establece canales, perfiles de consumo y sistemas de difusión selectiva de información. Los medios incluyen recursos económicos y humanos (responsables, reconocimientos, etc.).

Posibles objetivos

Posibles acciones

Diseñar el modelo comunicacional de la entidad, con visión futurista y adaptado a perfiles de presentes y futuros receptores, cuyo objetivo es conectar a las personas.

Analizar y mejorar la gestión de los canales de obtención y transmisión de la información, la utilidad, calidad y eficiencia de la misma… bajo el prisma de cuál es clave/vital para la entidad, a presente y a futuro. Ajustar/Innovar canales a contenidos y a personas. Velar por las difusiones selectiva y generalista. Mejorar la estrategia de notoriedad (que la gente “cuente”)

Analizar costes

Comparar los costes de la desinformación o información de mala calidad (desmotivación, desubicación, deterioro en la imagen…) y de una información veraz y eficaz.

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Aprendizaje organizativo

La Asociación es una organización que aprende, especialmente de sus prácticas críticas (lo que se hace, el conocimiento experto, la gestión documental y socialización), las cuales desarrolla, evoluciona y pone en valor. Las personas estimulan sus capacidades y promueven cambios continuos, armoniosos y productivos. Ortenblad lo definía como el “Proceso dinámico de creación de conocimiento generado en el seno de la organización a través de los individuos que la integran y los grupos que ellos conforman, dirigido a la generación y desarrollo de competencias que permitan a la organización mejorar su actuación y resultados". El modelo SLAM la capacidad de aprendizaje de la organización se caracteriza por la alienación dinámica entre stocks (conocimientos individuales, grupales y organizativos) y flujos de conocimientos (de exploración : del individuo hacia la organización y de explotación: a la inversa)

Posibles objetivos

Posibles acciones

Aplicar el pensamiento sistémico a la dinámica de aprendizaje organizacional.

Bajo una variable temporal: inventariar cualitativa y cuantitativamente el conocimiento experto y personas expertas, y socializarlos/las. Revisar la ventaja competitiva y el rendimiento organizacional que aportan las ideas de los apartados anteriores. Identificar “problema”; compartir conocimientos para solución organizacional en el marco de nuevos contextos: gestionar y mejorar la visión compartida y el aprendizaje en equipo. Implementar una visión proactiva y futurista, produciendo conocimiento sobre el conocimiento existente, no sólo desde el “aprendizaje de un nudo” (Cooregir error) sino de “doble nudo” (la corrección puede implicar cambio de premisas, normas, objetivos, valores.. arraigados en la organización).. Robbins dice que una organización

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que aprende es aquella que adquirió la capacidad continua de adaptarse al cambio. Incorporar a los aprendizajes propios los de las entidades y empresas de la competencia.

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Aprendizaje individual

La Asociación tiene profesionales competentes, que aprenden y socializan el conocimiento aprendido; mejora sus competencias personales y profesionales mediante estrategias formativas individualizadas y mediante espacios motivados de socialización del conocimiento. Entendemos por competencia “el conjunto de conocimientos, aptitudes, valores y actitudes que deben poseer las personas que trabajan en (Alamedillas) para desempeñar sus funciones con el mayor grado de calidad y eficiencia posible para así prestar un mejor servicio a la ciudadanía. (cfr. Diccionario de Competencias Genéricas de la Junta de Andalucía). Esas conductas o desempeños individuales presentan nexo con la estrategia y comportamiento organizacional. Otros la definen refiriéndose a la conjunción de distintos elementos: Saber, es decir, poseer conocimiento específicos sobre una materia o disciplina; Saber hacer, o poseer determinadas habilidades y técnicas y saber actualizarlas; Querer hacer, demostrando una actitud de implicación en relación con los objetivos de la organización.

Posibles objetivos

Posibles acciones

Diseñar plan y estrategias formativas colectivas e individualizadas desde la óptica de una entidad que aprende y se posiciona (visión).

Definir el objetivo de la formación (especializarla, individualizarla o segmentarla), los recursos, canales formativos, contenidos (también en socialización del conocimiento, motivación, innovación social, emprendimiento, actitudes, empatía, visión....) Contemplar la formación en competencias (tanto desde el punto de vista de la inteligencia cognitiva como emocional), hacia lo que las personas serán capaces de hacer en el futuro, integrando estrategias, sistema de trabajo y cultura organizacional (contribuir a que entidad y personas se prevean y/o se adapten a los cambios de la sociedad.

Incentivar cultura de generación de conocimiento experto

Crear espacios motivados para la socialización del conocimiento. Y para identificar las sinergias que agregan valor al conocimiento.

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Sistema de innovación

La Asociación tiene cultura de innovación y aprovecha el modelo de calidad EFQM para gestionarla de un modo integral; la base para impulsar la innovación está formada por el desarrollo de las competencias organizativas y directivas, en base a seis elementos: liderazgo, estrategia, dirección, gestión de activos clave, el proceso de innovación y la evaluación del aprendizaje, resultados e impacto. Seremos innovadores si aportamos “novedades” a nuestro mercado de referencia. Quien no sea proactivo tiene que ser reactivo si quiere seguir viviendo… No basta “imitar”, sino “hacer algo diferente”, desarrollar elementos de diferenciación en la práctica para superar a la competencia, desarrollar competencias que favorezcan la creatividad.

Posibles objetivos

Posibles acciones

Reenfocar el diseño EFQM de la entidad desde la óptica de la innovación

Analizar el posicionamiento que tiene y desea tener la entidad en los seis elementos clave: liderazgo, estrategia, dirección, gestión de activos clave, el proceso de innovación y la evaluación del aprendizaje, resultados e impacto A la luz del conocimiento experto y de las personas expertas… gestionar la innovación en los procesos de calidad y en los servicios que presta la entidad. Documentar, socializar y visibilizar todas acciones innovadoras.

Plan estratégico de la Fundación

Diseñar el Plan desde la innovación.

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Filosofía de mejora

La filosofía de mejora es un hábito distintivo de la Asociación, que socializa los conocimientos generados por sus profesionales y por los clientes de los servicios, en el marco del ciclo PDCA del modelo EFQM…. La mejora continua es el camino “de la excelencia”. A la luz del sistema de innovación, la mejora continua es “filosofía” de la entidad, que fomenta redes para captar, priorizar y socializar las ideas, reconociendo la autoría experta en el marco de una dinámica de equipo. La filosofía de mejora es la autoevaluación, mediante la cual detectamos las fortalezas a mantener y las áreas de mejora, que se convertirán en proyecto.

Posibles objetivos

Posibles acciones

Aplicar el ciclo PDCA en los procesos de la entidad, darle seguimiento desde una filosofía integral de gestión y desde la participación activa de todas las personas.

 P: Plan: Planificar  D: Do: Hacer correctamente las tareas planificadas  C: ChecK: Comprobar los logros obtenidos  A: Adjust: Ajustar, aprovechar la posibilidad de extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros casos.

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