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EDITORIAL

La industria manufacturera a la expectativa del TLCAN

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ste año 2017 arrancó con el sorpresivo anuncio de la cancelación de la planta de Ford Motor Company que se instalaría en el estado de San Luis Potosí con una inversión de 1,600 millones de dólares (mdd). Las amenazas del presidente de Estados Unidos Donald Trump rápidamente tuvieron un efecto en las decisiones de las compañías automotrices como lo fue con la armadora estadounidense que llegó a México desde 1925. No obstante, otras firmas automotrices (Volkswagen, BMW, KIA, Nissan, entre otras) y de otros sectores se mantienen firmes con sus inversiones en México; la calidad de la mano de obra y su ubicación geográfica son factores que lo hacen un país competitivo. Además, directivos y Ceo´s de la industria manufacturera coinciden en que el factor Trump es también una oportunidad para hacer las cosas mejor y generar nuevas oportunidades de negocio. Tal como lo mencionan a esta revista empresas del estado de México, las cuales se aplican en Manufactura Esbelta.

Al referirse al Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) no dudan en afirmar que es necesario actualizar y renegociar este tratado con Estados Unidos y Canadá. Si bien es cierto que la industria automotriz se encuentra un tanto preocupada y a la expectativa de lo que sucederá en los próximos días en materia de comercio exterior por la amenaza de Donald Trump de imponer aranceles a los automóviles de firmas estadounidenses fabricados en México, también es cierto que las empresas continúan con sus planes de desarrollo en México. Confían en sus recursos humanos y en la calidad de la mano de obra, aunado a que tienen la plena confianza en que el gobierno federal saque avante este tratado comercial con beneficios para las tres partes (Estados Unidos, Canadá y México). “Estamos preparados”, dicen funcionarios de la Secretaría de Economía (SE). Sin duda, con este escenario que se tiene en el contexto internacional, México tiene grandes retos y uno de ellos es seguirse preparando para avanzar en temas de desarrollo tecnológico e innovación. No hay que olvidar que la industria manufacturera demanda a gritos este factor de competitividad.

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DIRECTORIO

EDITORIAL

En el caso de la industria textil-confección uno de los caminos para no competir por precio es la creación de marcas propias y no producir grandes volúmenes sino series cortas. De esto hablamos más a fondo en uno de los reportajes que se publican en esta primera edición del año. Citamos el caso de Colombia, en donde recientemente se llevó a cabo la feria textil denominada Colombiatex de las Américas 2017, como un país que ha hecho las cosas bien en este rubro y su propuesta para impulsar a México. Por otro lado, esta revista aborda uno de los temas más sonados en la industria automotriz por los cambios que traerá en un futuro no muy lejano como es la Movilidad; se plantean los escenarios en este tema vistos desde los ojos de la consultora internacional Deloitte. Y por supuesto, en este tema de la movilidad describimos el caso de Ford en el texto de Portada, pues asegura que está cambiando su modelo de negocio para ser una empresa tecnológica. La movilidad es un negocio que vale 5.4 trillones de dólares, más del doble que la fabricación de vehículos. Y de este jugoso negocio, por ahora, Ford no tiene participación.

DIRECCIÓN GENERAL

Silvia Ortiz Ruiz

“Las empresas continúan con sus planes de desarrollo en México. Confían en sus recursos humanos y en la calidad de la mano de obra…” Bueno, la oportunidad ahí está y le entrarán quienes tengan la capacidad de moverse como lo requiere el mercado. Lo invitamos a que nos consulte a través de este medio y, diariamente, en nuestro home page cuya dirección es: www.vanguardia-industrial.net ¡Que tenga un excelente arranque de año! Nosotros lo seguiremos informando y manteniendo a la Vanguardia de las noticias del sector manufacturero. Siga nuestras coberturas a través de nuestras redes sociales. Gracias por su preferencia.

ASISTENTES DE LA DIRECCIÓN

Tania Monroy T. Beatriz García

DIRECCIÓN DE CONTENIDOS

Blanca Soria

PRESIDENTE CONSEJO EDITORIAL

Agustín Ríos Matence EDICIÓN

Verónica Alcántara V. CORRESPONSAL EN QUERÉTARO

Lucero Escalante COLABORADORES

Agustín Ríos Matence Damián Amaya Ricardo Hirata Okamoto OPERACIONES

Juan Jesús Trejo H. Aldo Ortiz Ruiz DISEÑO

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Febrero - Marzo 2017 EDICIÓN ESPECIAL

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CONTENIDO

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MBD: de la industria militar a la aeroespacial

OPINIÓN / Damián Amaya

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Alternativas prácticas de la industria ante Trump

REPORTAJE DE PORTADA La Metamorfosis de Ford

En vista de las oportunidades y retos que presentan los cambios tecnológicos para la industria automotriz, Ford se anticipa y está experimentando una verdadera transformación hacia una empresa de ‘transportación’. Por: Silvia Ortiz y Verónica Alcántara

EDITORIAL La industria manufacturera a la expectativa del TLCAN .................... 4 OPINIÓN Agustín Ríos Aquí entre nos… me pregunto .................................... 8 OPINIÓN Ricardo Hirata La lógica de los métricos e indicadores .................................. 16 MEJORA CONTINUA Se aplican mexiquenses en lean manufacturing ................................ 20 BREVES ................................................. 28

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TEXIL - CONFECCIÓN Confeccionar el futuro .................... 46

Nuevo ecosistema e movilidad, un reto para México

AEROESPACIAL Figeac Aero: visión de largo plazo en México .................... 54

MOVILIDAD

AGENDA .............................................. 72

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OPINIÓN

Aquí entre nos… me pregunto Los cambios sociales, políticos y económicos en el mundo y las inminentes transformaciones que la tecnología está provocando obligan a cuestionar si estamos preparados para enfrentar los nuevos retos en el corto, mediano y largo plazos. Por: Agustín Ríos Matence

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ué sigue con la industria automotriz y con los recursos humanos? A corto plazo: 2017

1. Cancelación o renegociación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (Nafta, por sus siglas en inglés). 2. Estados Unidos rechaza o renegocia el Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP). 3. Escenarios y Estrategias para corto, mediano y largo plazos, volúmenes, rentabilidad, recursos humanos, inversiones y/o desinversiones. 4. ¿Los recursos humanos que tengo son los que debo tener en la empresa para enfrentar estos retos, hacer las estrategias e implementarlas?

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A mediano plazo: 2022

1. ¿Qué impacto tendrán en mi sector y empresa la mayor penetración de cambios tecnológicos en la movilidad a corto, mediano y largo plazos? 2. ¿Qué impacto tendrán en mi sector y empresa la mayor penetración de cambios tecnológicos en la cadena de valor de los productos o servicios que entrego? 3. ¿Nuestro Corporativo Transnacional se transforma y apoya nuestro cambio en el mapa mundial? 4. ¿Debemos participar con clientes, proveedores, consultores, autoridades y academia para orientar los recursos adecuados para los cambios tecnológicos? 5. ¿Qué recursos humanos debo de tener en la empresa para enfrentar estos nuevos retos, hacer las estrategias e implementarlas? 6. ¿Dispongo de los recursos económicos, financieros y humanos para un cambio acelerado o venta o cierre del negocio?

OPINIÓN

A largo plazo: 2027

1. ¿Hemos hecho la tarea y podremos no solamente sobrevivir sino tener un negocio rentable hacia adelante con cambios tecnológicos más acelerados cada vez? 2. ¿Somos parte de las empresas y grupos que dirigen el cambio? 3. ¿Tenemos un plan estratégico de largo plazo para los cambios adicionales en producto, entorno y cadena de valor? 4. ¿Los recursos humanos, tecnología, inversión, legislación, procesos y productos son los que se requieren para afrontar el futuro con éxito? Todo esto me lo pregunto porque no estoy seguro que estemos preparados, fundamentalmente con las personas que tienen que realizar todas estas tareas tan críticas. Veo las competencias que piden para los diferentes empleos de la industria automotriz:

Y me pregunto: ¿En qué universidad, institución, organización, asociación, curso, diplomado, maestría, doctorado les enseñan estas competencias que demandan las empresas? Y me pregunto: ¿En dónde aprenderían inteligencia, control o regulación emocional?, ¿en la primaria, secundaria, preparatoria, profesional, maestría o doctorado? Los altos ejecutivos en las empresas, academia, gobierno, instituciones, etc. ¿dónde las aprendieron para tener un ambiente y equipo emocionalmente inteligente que pueda atender diligentemente toda esta problemática que enfrenta la industria automotriz?

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OPINIÓN Y me pregunto: Cuando ocurre una crisis personal, de pareja, profesional o en el entorno, ¿los jefes entienden y se comprometen para ayudar directa o indirectamente a su personal, o los dejan que truenen como palomitas de maíz? Y me pregunto: ¿Por qué nunca se habla de esto en la industria, academia, gobierno, instituciones?

Y me pregunto: Cuando ocurre una crisis personal, de pareja, profesional o en el entorno, ¿los jefes entienden y se comprometen para ayudar directa o indirectamente a su personal… Y me pregunto: ¿En las empresas transnacionales será esto una preocupación global o localmente? Y me pregunto: ¿En dónde y cómo nos pueden ayudar a capacitar a las personas si no queremos gastar en capacitación del personal?

Acerca del autor: Es consultor y psicoterapeuta. Presidente del Consejo Editorial de la Revista Digital B2B Vanguardia Industrial. Expresidente Ejecutivo de la Industria Nacional de Autopartes (INA); asimismo de 1977 a 2003 trabajó en Desc, SA de CV, en donde ocupó diversos cargos, el último de ellos como Director de Control Corporativo y Planeación Financiera. Antes, en 1970, se incorporó a Ford Motor Company (México) y laboró en esta compañía durante siete años, en 1977 se desempeñó como Supervisor del Área de Diseño y Proyectos, Ingeniería de la Planta, Planta de Motores.

Por favor aquí entre nos… dime: ¿tú qué opinas, piensas o crees; que esto no sucede ni sucederá con las personas en la industria automotriz? Mi correo es [email protected]

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Es Ingeniero Mecánico Electricista, egresado de la Universidad La Salle. En 1983 y 1984 cursó el Programa Dirección de empresas D1 en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE). Cuenta con una Maestría en Terapia Racional Emotiva por el Instituto Terapia Racional Emotiva (ITREM).

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OPINIÓN

Alternativas prácticas de la industria ante Trump

Muchas empresas que actualmente se encuentran asustadas por las condiciones inciertas de la política exterior y de mercado de la era Trump reflejan síntomas de falta de anticipación de escenarios y de construcción de alternativas. Por: Damián Amaya

Soluciones integrales en innovación industrial, productividad y vigilancia tecnológica. (Foto: depositphotos)

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OPINIÓN

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omo dice el dicho: “Al éxito le sobran padres, mientras que el fracaso es huérfano”. En Prodavant una de las máximas en las que creemos fervientemente está relacionada con uno de los significados pragmáticos de ser gerente o director: “El objetivo de las gerencias/direcciones es resolver una manera predecible de generar crecimiento y rentabilidad a pesar de condiciones inciertas”. Pese a las condiciones inciertas y volátiles que representa el reciente ciclo de política internacional para la fracción de la industria mexicana que depende fuertemente del mercado estadounidense, los responsables de empresa deberán generar vías de solución para crear crecimiento y rentabilidad. Muchos de nuestros clientes que se encontraban en mercados al alza gozaban de gerentes y directores exitosos que ‘hacían crecer’ a la empresa a niveles significativos y [sarcastic mode on] no necesariamente debido a la inercia del mercado, sino por la agudeza de su entendimiento del fenómeno [sarcastic mode off]. También, actualmente algunos de nuestros clientes en mercados amenazados o con mercados a la baja descubren que muchos de sus gerentes y directores resultaron ser expertos en acusar a las condiciones del mercado de la imposibilidad de operar con beneficios el fenómeno de crecimiento que en teoría habían descifrado: “Al éxito le sobran padres, mientras que el fracaso es huérfano”. En Prodavant hemos encontrado que el crecimiento y rentabilidad resulta útil abordarlo como un fenómeno a entender que representa retos parecidos al entendimiento de un fenómeno de transferencia de calor, o a un fenómeno de tránsito y congestionamiento vial, o a un fenómeno de dinámica de fluidos y turbulencia y otros tantos que dependen de condiciones iniciales, variables conocidas, variables desconocidas y probabilidades cambiantes que deberán monitorearse constantemente. Cuando un gerente o director entiende que su responsabilidad es resolver el fenómeno de crecimiento y rentabilidad a pesar de condiciones inciertas encontrará que mucha de su responsabilidad se ocupará de monitorear el cambio en las condiciones, de actualizar las posibilidades de los escenarios que anticipa y de adaptar su modelo en función de las variables conocidas y desconocidas. De lo contrario, obligado a responder algo cuando se le cuestione dirá que las condiciones externas son lo que está llevando a la baja a la empresa, y así el fracaso se reafirmará huérfano.

Cuando un gerente o director entiende que su responsabilidad es resolver el fenómeno de crecimiento y rentabilidad a pesar de condiciones inciertas encontrará que mucha de su responsabilidad se ocupará de monitorear el cambio en las condiciones, de actualizar las posibilidades de los escenarios que anticipa y de adaptar su modelo en función de las variables conocidas y desconocidas.

A mediados del año pasado varios de nuestros clientes nos solicitaron servicios de análisis de la arena competitiva, diversificación de portafolio, desarrollo de nuevos negocios hacia adyacencias y vigilancia competitiva y tecnológica por medio de los cuales se identificaron convergencias de escenarios en todo el espectro de resultados, desde escenarios catastróficos si un competidor los ejercía o si un set de posibilidades se materializaba hasta escenarios muy provechosos para la empresa de decidir perseguirlos e incorporarlos a sus prioridades de negocio. La evidencia muestra que fueron gerentes que buscaron tener un mejor entendimiento del fenómeno de crecimiento y rentabilidad cuando todavía tenían tiempo de reaccionar.

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OPINIÓN Debemos entender también que muchas de las empresas que actualmente se encuentran asustadas por las condiciones inciertas de la política exterior y de mercado de la era Trump reflejan además síntomas de falta de anticipación de escenarios y de construcción de alternativas, lo cual si no se resuelve, se verá reflejado después en otra condición externa que ya no se llame Trump, sino posiblemente China, precios de energéticos o disrupción del mercado. Hay dos ejercicios muy pragmáticos que pueden realizar las empresas para evaluar alternativas ante las condiciones inciertas y volátiles de los mercados: el primero tiene que ver con analizar los posibles mercados o productos que ya podrían estar aprovechando con los mismos procesos, pero que por la inercia o urgencias de la operación no habrían divisado. El segundo tiene que ver con el análisis de diversificación hacia las adyacencias de su core business para aumentar las posibilidades de éxito escapando de posiciones frágiles. El primer ejercicio se efectúa esclareciendo tres ejes: en el primero se describe la variedad de procesos de transformación que la empresa ejerce actualmente para sus diferentes productos y segmentos; en el segundo la variedad de productos que realiza para sus diferentes segmentos, y en el tercero los diferentes segmentos que atiende actualmente. Al colocar los tres ejes formando una esquina de cubo se podrán identificar coordenadas en el espacio entre los ejes que permitan divisar pequeños desplazamientos no divisados que representan posibilidades de éxito con esfuerzos controlados. El segundo ejercicio se efectúa definiendo claramente cuál es el core business de la empresa basado en la evidencia del mercado, no necesariamente basado en lo que la empresa dice que es la mejor. A partir del core business se desahogan seis vectores de reflexión y análisis: ¿Hacía qué nuevos eslabones de la cadena convendría transitar?, ¿qué nuevos productos conviene a partir de la fortaleza de nuestro core?, ¿qué nuevos canales nos falta explotar?, ¿qué otras geografías convienen en función de nuestra red y atractivo de mercado?, ¿qué nuevos negocios resultan posibles con una pequeña modificación de nuestro modelo?, ¿qué nuevos segmentos podrían aprovecharse dadas nuestras capacidades core? Opciones hay, excusas sobran. En esta coyuntura económica de incertidumbre causada por Trump podremos separar claramente los niños de los hombres; los que por sus ‘explicaciones’ nos provocarán ternura y aquellos que valoraremos por sus cicatrices de las batallas y sus resultados a pesar de las condiciones adversas. Aquellos que no sucumbieron a las urgencias de la operación diaria de la empresa y diligentemente trabajaron para cuando llegara el momento… y el momento llegó. Para mayor información consultar la página web: http://www.prodavant.com

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Acerca del autor: Es director del despacho Prodavant especializado en servicios de Innovación Industrial y Vigilancia Tecnológica. Licenciado en Ingeniería Civil, egresado de la universidad Autónoma de Nuevo León. Cuenta con una Maestría en Ingeniería Industrial con especialidad en Productividad y una Maestría en Ingeniería del Producto, así como con patentes de invención estadounidenses en las áreas de metalmecánica, plásticos y óptica geométrica.

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OPINIÓN

La lógica de los métricos e indicadores La ignorancia y desconocimiento de la alta dirección, mandos medios y supervisores, representan una de las principales causas de un despliegue erróneo de los indicadores propios y los de sus subordinados.

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Por: Ricardo Hirata Okamoto

l tema de la medición del desempeño es importante en todos los niveles de una organización. Tiene su grado de complejidad, ya que en la mayoría de los casos las organizaciones “miden cosas” en sus diferentes funciones y procesos, pero estos indicadores no están lógicamente construidos, es decir, la relación causa y efecto de 2 o más de los indicadores no está plenamente clarificada o demostrada y, por tanto, “todos” cumplen con sus metas, pero el resultado final no se logra. Esto se puede llamar un despliegue incompleto de indicadores. Existen diversas formas y marcos de trabajo para desplegar indicadores dependiendo del fin u objetivo que se busca (Balanced Scored Card, Hoshin, indicadores de resultado vs actividad),

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Para lograr un gran propósito es necesario definir los objetivos a alcanzar, que de cumplirse, contribuirán a este gran propósito. (Foto: depositphotos)

OPINIÓN pero hemos encontrado en las empresas con las que hemos interactuado, que una de las causas de un despliegue erróneo se debe más a la ignorancia y desconocimiento que tienen las líneas de mando (alta dirección, mandos medios y supervisores) sobre la lógica que los indicadores deben seguir en un ejercicio de despliegue y el rol que deben tener al momento de construir los indicadores propios y los de sus subordinados. Utilizando la narrativa del Modelo de planeación de proyectos llamada “Marco Lógico” (en inglés “Logical Framework Analysis”) para explicar nuestra recomendación, es importante en primer lugar entender que para lograr un gran propósito, es necesario definir los objeti-

Por ejemplo, la narrativa nos dice que para generar utilidades (propósito), es necesario reducir tiempos muertos, para lo cual se implantarán proyectos de mejora cuyos entregables serán los cursos de capacitación, juntas de trabajo y reportes de impacto. Cada uno de estos 4 elementos debe tener indicadores que sean medibles, verificables y costo efectivos. Por tanto, hay indicadores o métricos para los Propósitos, Objetivos, Entregables y Actividades, y es común que cuando hablamos de indicadores, nuestros mandos solo definen un tipo de 4 posibles. Los errores inconscientes en esta materia de indicadores radican en que estamos acostumbrados a los indicadores que miden nuestro esfuerzo realizado y que normalmen-

vos a alcanzar, que de cumplirse, contribuirán a este gran propósito. Luego, el logro de estos objetivos depende de una serie de entregables que deben construirse, es decir, “si logro tener estos resultados, luego entonces, cumpliré mis objetivos” y finalmente, es necesario determinar las diferentes acciones que deben realizarse con el fin de obtener o construir los entregables, que a su vez nos ayudarán a cumplir los objetivos y en consecuencia los grandes propósitos. Requiere del desarrollo de un pensamiento más analítico y de causa-raíz, en todos los niveles de mando, pero aseguremos no solo el cumplimiento de indicadores, sino también un pensamiento de mejora continua.

te corresponden a los indicadores de Actividades y los de Entregables. Por ejemplo, nos gusta hablar sobre el tiempo utilizado, el presupuesto gastado, desviaciones en tiempo y costos, así como los entregables como número de cursos, % de asistencia, número de juntas y el avance en % (cuando decimos “80% de avance” que está en función de un calendario y de los entregables). Pero no necesariamente estamos conscientes ni acostumbrados a declarar el impacto de nuestras actividades y entregables, o bien, nos da temor el asociarlos por el compromiso que implican al logro de métricos de impacto real. En otras palabras, necesitamos contestar también los indicadores de objetivos como ¿cuánto tiempo muerto se ha reducido gracias a los cursos, juntas, inversiones y reportes de asistencia?, y aun cuando esta respuesta

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OPINIÓN esté proporcionada, la siguiente sería ¿cómo contribuye esta reducción de tiempo muerto en las utilidades de la empresa o proceso? (Por aquello de que luego nos sale más cara la mejora que el problema). Vivimos un entorno, donde la tentación de usar y exigir indicadores de entregables es muy grande, ya que lucen a corto plazo y no comprometen a nadie al logro de un objetivo o propósito de mayor nivel (es mejor decir el número de horas que se invierte en capacitación, que demostrar el impacto de la capacitación en la reducción de la rotación del personal).

Vivimos un entorno, donde la tentación de usar y exigir indicadores de entregables es muy grande, ya que lucen a corto plazo y no comprometen a nadie al logro de un objetivo o propósito de mayor nivel… Pero también es cierto, que los niveles gerenciales no necesariamente han traducido correctamente las relaciones entre los indicadores de actividad y entregables con los de logro de objetivos. Por lo tanto, el mensaje que deseamos transmitir, es simple: Hay que aplicar en todos los niveles de mando, toda la cadena de métricos e indicadores y “conectar” lógicamente las acciones con entregables, y estos a su vez con los objetivos a lograr y las contribuciones a propósitos de mayor nivel, ya que genera una mayor conciencia en todo el personal sobre lo realmente importante, promueve un alineamiento natural a los indicadores clave de desempeño de la empresa o institución, y nos permite administrar mejor nuestros recursos para los diferentes proyectos, iniciativas y acciones cotidianas. Piense lo que va a ganar, si todos los directores, gerentes, jefes y supervisores (al menos) entienden que existen 4 grupos de indicadores y que independientemente de su nivel jerárquico, todos en cada nivel, debemos tener

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claridad en la “cadenita” lógica de resultados a medir y reportar tanto a los niveles de mando, como retroalimentar a los niveles subordinados. Sería un cambio sencillo y de alto impacto organizacional, y que por experiencia sabemos que no se entiende y no se aplica en nuestras organizaciones, pero que de hacerlo transforma mentes y logra alineamiento natural de métricos e indicadores.

Todos en cada nivel, debemos tener claridad en la “cadenita” lógica de resultados a medir y reportar tanto a los niveles de mando, como retroalimentar a los niveles subordinados. Si lo anterior no está claramente trabajado, mucho de lo que deseamos implantar como los básicos de un seguimiento de rutinas, los diálogos de desempeño, el Toyota Kata, entre otros métodos de gestión del desempeño, simplemente no será efectivo, no dará resultados y generará solamente dispersión organizacional. Lo dejo con una reflexión: ¿cuántos seguimos midiendo ventas y no las utilidades de dichas ventas?, ¿cuántos medimos número y duración de las llamadas telefónicas y no el índice de satisfacción del cliente atendido?, ¿Cuántos tienen 100% en las 5S, y no han logrado mejorar los tiempos de búsqueda de un archivo en su computadora? En México, el dicho es simple, “Que no salga más caro, el caldo que las albóndigas”.

Acerca del autor: CEO de Keisen Consultores, Estrategas en Efectividad Organizacional. Es Consultor Certificado SYMLOG® para el diseño, medición, y retroalimentación de la Efectividad del Liderazgo Individual, Grupal y Culturas Organizacionales. Más información en [email protected] http://www.keisen.com

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Se aplican mexiquenses en lean manufacturing En busca de la excelencia operativa, diversas empresas --proveedoras del sector automotriz, localizadas en el Estado de México-- trabajaron de manera conjunta y compartieron prácticas de lean manufacturing, siguiendo el modelo Toyota Production System (TPS por sus siglas en inglés). Por: Silvia Ortiz/Enviada

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MEJORA CONTINUA

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ENANGO DEL VALLE, Edomex.- Conscientes de los niveles de exigencia que tiene el mercado automotriz en sus procesos de producción para fabricar vehículos de alta calidad, un grupo de empresas de manufactura, proveedoras de este sector, se juntaron para compartir prácticas de lean manufacturing --siguiendo el Toyota Production System (TPS por sus siglas en inglés)-- en busca de la excelencia operativa. Macimex –fabricante de cigüeñales tanto para la industria automotriz como para el segmento de recreación (lanchas)— y subsidiaria de Grupo Quimmco abrió las puertas de una de sus plantas de producción, ubicada en esta localidad, a ingenieros y operarios de al menos 5 empresas (Bimbo, Vitro, Grupo Merik, Dana, JSP, Sypris Technologies y Moldex), todas ellas involucradas en procesos como mejora continua y calidad. La iniciativa estuvo a cargo del Clúster Automotriz del Estado de México a través del Comité de Excelencia Operativa con la asesoría y apoyo del Clúster Automotriz de Nuevo León (Claut), ya que a este último se le conoce como “el grupo misionero del TPS” en México, pues se ha entrenado durante ocho años haciendo implementación de este sistema de producción japonés, el cual pone énfasis en la mejora continua, la eliminación del desperdicio (Muda) y el valor del compromiso en los empleados. Para documentar cada actividad se sumaron el Tecnológico de Monterrey, campus Estado de México y la Universidad Mexiquense del Bicentenario (UMB). Durante siete meses, en los que se llevaron a cabo igual número de talleres, los involucrados se reunieron una semana por mes para “aprender haciendo” en piso, afirma el presidente del Comité de Excelencia Operativa del Clúster Automotriz del Edomex, Federico Avilés. Con este trabajo, que va iniciando y que continuará porque es un proceso a mediano y largo plazo, se compartieron mejores prácticas no sólo de excelencia operativa, sino de temas como seguridad, ideas de costo y de proceso.

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Se compartieron mejores prácticas no sólo de excelencia operativa, sino de temas como seguridad, ideas de costo y de proceso. Ganar eficiencia En esta primera etapa, Macimex –que tuvo a bien dedicar para este trabajo una línea de producción altamente demandada— consiguió disminuir los retrasos en embarques hasta en 70%, incrementar la capacidad en su línea de producción en niveles de 15% y concretar la propuesta de integrar un sistema estandarizado de análisis y solución de problemas, comenta Juan José Gasca, director de Ingeniería y Manufactura Avanzada de Macimex.

La respuesta al “efecto Trump” es la unión: Juan José Gasca, director de Ingeniería y Manufactura Avanzada de Macimex. (Foto: Vanguardia Industrial)

Además, agrega, “nos dimos cuenta que los cambios de modelo nos hacen perder productividad. Llegamos a perder 8 o 10 horas en el proceso; esto es, por factores como la complejidad de las máquinas, por cambiar herramentales, por rectificar que la calidad de la pieza esté bien y por ineficiencias en el proceso. “Por ejemplo, cosas que puedes hacer antes no las haces y a la hora de que estás haciendo el cambio estás corriendo por un tornillo, una llave o una refacción. Entonces, esto es parte de las actividades que nos enseña el TPS. Cómo analizar todas las actividades que están alrededor; las divides en actividades externas: las de ejecución previa que no te van a causar un paro de máquina, e internas: las que sí te lo producen. En este último caso, estas actividades las tienes que hacer de una forma organizada, secuenciada y eficiente”, explica el directivo. La máquina que más tiempo se llevaba en cambios de modelo, detalla, ahorita la tenemos en tres horas. “La frecuencia en los cambios de modelo la decide el cliente, quien regularmente no anticipa los cambios de modelo”, dice Gasca y agrega: “te avisan un día antes, lo que te obliga a hacer muchos inventarios que generan, como sabemos, costos. ¿Qué nos queda? Ser eficientes. Somos una empresa de manufactura encaminada a ser muy flexible y eso es básico”.

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“La frecuencia en los cambios de modelo la decide el cliente, quien regularmente no anticipa los cambios de modelo”

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MEJORA CONTINUA Cabe destacar que al final de cada taller se elaboraron documentos nombrados Kaizen (cambio bueno) para Macimex, en donde se documentaba “en qué estamos fallando y qué hay mal, qué se propone para cambiar eso y cómo se supone que se vería al final. Con estos documentos, Macimex, internamente evaluó qué cambios podían hacerse”, detalla Lina María Tabares Rodríguez, del Centro de Investigación en Mecatrónica Automotriz (CIMA) del Tec de Monterrey, Campus Estado de México. Al hablar sobre los resultados que se obtuvieron al participar en estos cursos, Gabriel García Rodríguez, de Vitro, la cual fabrica los parabrisas y medallones de los automóviles, considera que sin duda, otro beneficio mayúsculo fue la convivencia entre operadores de máquinas e ingenieros de las distintas empresas participantes. “Es una experiencia realmente enriquecedora, es una forma distinta de ver las cosas,

de resolver los problemas que van surgiendo día con día en la industria”, asegura. Y es que este “ejercicio” en Macimex, como lo llaman los participantes, reunió a un grupo de personas de diversas áreas en manufactura, de distintas plantas que fabrican productos diferentes, lo que significa que hubo un cúmulo de talento impresionante, agrega García Rodríguez, quien comenta que “esta experiencia nos ayudó a darnos cuenta que tenemos fallas y errores, a abrirnos el panorama: pensábamos que los clientes que tenemos son muy exigentes cuando hay otros que son aún más, por ejemplo, nuestros clientes nos piden especificaciones en décimas de milímetros y Macimex trabaja en micras, entonces uno llega a la planta y dice: no se quejen, comparado con Macimex estamos bastante holgados (…)”.

De izquierda a derecha: Alexis González, director del Programa del TPS del Claut; Gabriel García, de Vitro; Federico Avilés, presidente del Comité de Excelencia Operativa del Clúster Automotriz del Edomex y Elisa Crespo, directora General del Clúster Automotriz del Edomex. (Foto: Vanguardia Industrial)

Con la implementación de algunas de las herramientas del TPS en la planta de Vitro, en una línea de sub-ensambles, “logramos mejorar en un 20 y 25% la productividad de piezas”, destaca García Rodríguez.

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MEJORA CONTINUA Trump, oportunidad de unión Por otra parte y de cara al reciente arribo de Donald Trump a la Presidencia de Estados Unidos, Juan José Gasca destaca otra arista de este “ejercicio”, pues refiere que viendo este trabajo de una manera más social “tenemos un compromiso con nuestras familias, con nuestras empresas, con las comunidades que están aquí al lado y con nuestro país”. Y aprovecha para aseverar que el mundo cambió, por lo que hoy más que nunca, dice, debemos estar unidos. “Así como cuando el mundo cambió con (el ataque a) las torres de Nueva York, con la llegada de Donald Trump a la Presidencia de Estados Unidos también está cambiando; no volverá a ser el mismo, entonces hay que adecuarnos y aprender a vivir con eso, no vernos derrotados sino al contrario, ver que es un área de oportunidad y hay que saber encontrar las oportunidades (…)”, afirma tras destacar que la competencia no es entre nosotros, sino en el exterior: Asia es el gran competidor, dice.

Para Gasca es relevante el efecto que se causará en el personal que participa en esta iniciativa, pues “con estos talleres los operarios se impulsarán a no quedarse donde están y a ser líderes de grupo o supervisores y otros, se animarán a estudiar carreras técnicas; irán evolucionando, esto ya es una ganancia”. El director del Programa del TPS del Claut, Alexis González, coincide con Gasca en este sentido y hace hincapié en que una de las principales enseñanzas de este trabajo fue el impulso a los participantes para salir de su área de confort. “Hay gente que es más proclive a hacer comentarios o sugerencias, pero otros no, o no lo ven o no quieren meterse en problemas; entonces se trata de animarlos a hacer las cosas”, agrega.

La primera generación de implementación de procesos del Toyota Production System, TPS, estuvo integrada por especialistas en calidad y mejora continua de un grupo de empresas. Compartieron su experiencia en una línea de producción de Macimex para mejorar su productividad. (Foto: Vanguardia Industrial)

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Macimex KAIZEN (CAMBIO BUENO) 1 Mostrar Problema

Descripción de situación actual • ¿Qué es el problema? • ¿Dónde hay que enfatizar? • ¿Por qué es un problema? • ¿Qué consecuencias tiene el problema?

¿CUÁNDO? ¿QUIÉN? ¿QUÉ?

2 Causa raíz del Problema Análisis de las causas con técnicas probadas

ANÁLISIS 5 POR QUÉ PORQUE

PORQUE

PORQUE

PORQUE

PORQUE

MANO DE OBRA

MÉTODO

FALTA DE ENTRENAMIENTO

MAL MANEJO

EFECTO MAL MARCADO

MATERIAL

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ERRORES FRECUENTES

MÁQUINA

ILUMINACIÓN

MEDIO AMBIENTE

MEJORA CONTINUA “Aprender haciendo” Al principio, “cada quien tenía sus propias ideas de qué es lean manufacturing, unas correctas, otras a lo mejor no tanto”, y por ello se optó por realizar la aplicación y el desarrollo del TPS en piso, sin dejar de revisar la teoría, puntualiza el directivo del Claut. Una parte relevante del curso es exhortar a los participantes “a poner las ideas por escrito y luego implementarlas. Porque aquí no se trata de quedarse en lo teórico”, asevera. “Aunque había algunas cosas que se salían de nuestro alcance porque requerían de una inversión, o bien una autorización de parte del cliente o del propio Macimex, lo que estaba en nuestras manos se les convencía a que en esa misma semana del taller se cerrara; que quedara implementado y validado” explica González. Se inició con la instrucción sobre el trabajo estandarizado, el trabajo manual de los operadores y la mejor manera de llevarlo a cabo: con seguridad, no sólo para ellos, sino para las máquinas. Con calidad y productividad, reitera el estudioso. La segunda semana se dedicó al mapeo y al flujo de la información y de los materiales: “Les enseñamos cómo se hace, los tecnicismos que hay detrás, los símbolos y luego ir a piso y hacerlo. Eso requiere ponerse las botas, contar, entender cómo fluye la información, etcétera y ponerlo por escrito”, refiere. “En la semana tres hablamos de la solución de problemas. El método de los ocho pasos de Toyota, atacando los principales problemas de la línea de producción”, continúa. “En el cuarto mes, el cambio rápido de modelo, es fundamental en el sistema de producción Toyota. Y en la semanas cinco, seis y siete vimos el sistema Pool, trabajar de acuerdo a lo que envía el cliente, lo que nos está pidiendo. A partir de ahí que se genere todo el flujo y toda la producción”, explica.

Para esta primera generación de egresados del TPS, se elaboró documentación que da cuenta, por escrito, del grado de implementación de lean manufacturing que tienen las empresas participantes. Los tópicos de esta evaluación, detalla, son: gestión, personas, información, relación proveedor- cliente, diseño de productos y procesos, productos y flujo del proceso. Al exponer parte de este trabajo, Lina Tabares destaca que “las implementaciones de lean manufacturing fracasan porque a la dirección no le importan”. A esto se suma, agrega, el hecho de que no se aplica en planta este método de manufactura esbelta, aunque se tenga el conocimiento teórico. Éste no es el caso de las empresas mexiquenses, dice, ya que se documentó que existe un nivel de implementación en planta de lean manufacturing de 80%.

“Las implementaciones de lean manufacturing fracasan porque a la dirección no le importan” Lo anterior es el inicio de un trabajo que se tiene pensado extender en la región mexiquense “para hacerla una región fuerte en el tema de excelencia operativa y así conseguir nuevos proyectos y negocios en el sector automotriz, pues “el malo del cuento no es la empresa que está al lado de mí, los malos del cuento son los países con los que batallamos en la industria, como lo son los que pertenecen a la región Asia”, coinciden la directora General del Clúster Automotriz del Estado de México, Elisa Crespo Ferrer y Federico Avilés.

Lean manufacturing, al 80% Por parte del Tecnológico de Monterrey, Campus Estado de México, la encargada de realizar este proyecto --bajo la norma SAEJ4000-- fue la investigadora Lina María Tabares Rodríguez.

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BREVES DE LA INDUSTRIA

Crece 4% Colombiatex de las Américas 2017

Del 24 al 27 de enero pasado se llevó a cabo Colombiatex de las Américas 2017, exposición que el próximo año cumplirá su 30 aniversario. (Foto: Inexmoda)

Colombiatex de las Américas 2017 creció 4% con respecto a la edición anterior, pues cerró con alrededor de 326 millones de dólares (mdd) en expectativas de negocio. A la feria asistieron casi 22,000 personas y se tuvo el interés comercial de países como Estados Unidos, Ecuador, México, Perú, Guatemala y Costa Rica. De ese total, el 41% proyecta sus inversiones en compras de textiles, el 23% de maquinaria, el 10% de insumos, el 7% de productos químicos, el 7% en hilos e hilazas, y otras categorías con una participación del 12%, informó el presidente Ejecutivo de Inexmoda, Carlos Eduardo Botero.

A la carrera de los Clústeres se suma Jalisco En esta entidad se creó el pasado enero, con el empuje de las pequeñas y medianas empresas, un Clúster Automotriz, el cual se suma a los seis existentes en México de esta

El presidente del Clúster Automotriz de Jalisco, Juan José Herrán, indicó que las primeras acciones están en dos vertientes: apoyar al talento y proveedores locales. (Foto: Ford)

industria considerada unas de las más pujantes en la economía del país. Con ventas por 7,892 millones de dólares (mdd) y una participación de 18% del total de las ventas en el extranjero registrando un crecimiento de más del 10% en 2016 comparado con 2015, el sector automotriz es el segundo sector más importante para el estado, mismo que alberga el Parque Industrial Colinas de Lagos en el que se encuentran 21 empresas cuyo compromiso es generar más de 4,000 empleos para los jaliscienses.

Industria automotriz mexicana cierra 2016 con récord

Del total de autos vendidos en el mercado mexicano durante 2016, 45% fueron vehículos fabricados en México y 55% de origen extranjero. Nissan continúa como líder en ventas nacionales con 25%. (Foto: Nissan Mexicana)

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La industria automotriz mexicana cerró el 2016 con un crecimiento en producción al fabricar 242,495 vehículos ligeros, es decir, 8.8% más que las 222,941 unidades producidas en diciembre de 2015. Así lo dio a conocer la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) en su reporte mensual, donde señaló que la producción nacional ha superado sus mejores niveles históricos tanto para un mes de diciembre como para un cierre de año.En el 2016 se fabricaron 3,465,615 vehículos ligeros, 2.0% más que las unidades manufacturadas durante el año pasado, informó la asociación en un comunicado de prensa.

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Nuevo ecosistema de

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movilidad, un reto para México Para aprovechar las oportunidades de este nuevo ecosistema, México requiere alinear los esfuerzos de gobierno, iniciativa privada y academia, de lo contrario, con la capacidad instalada hoy, no cubrirá las necesidades para el auto del futuro. Por: Silvia Ortiz

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os avances tecnológicos de los últimos años están impulsando una serie de cambios en todos los ámbitos de la vida cotidiana y de la industria, y sin duda, una de las áreas con un mayor impacto será la movilidad, pues ya hoy se está gestando un nuevo ecosistema de movilidad entre los fabricantes de automóviles conocidos y los nuevos actores tecnológicos. En este nuevo ecosistema la captación de valor dejará de estar en la manufactura de autos, ahora las tecnologías innovadoras cambiarán la forma en que las compañías desarrollan y construyen vehículos, los coches sin conductor pronto
se convertirán en una realidad comercial y los consumidores pasarán de la propiedad del auto hacia un concepto de pago por uso. “Debemos estar conscientes de ese cambio de paradigma; claro, hoy en México estamos capitalizando todas las inversiones que han llegado en los últimos años y nuestra perspectiva es que sigamos siendo un país manufacturero para podernos convertir en el quinto exportador mundial en 2020 con cinco millones de unidades. Eso está claro para todos, pero la realidad es otra y tenemos que estar preparados para ello”, advierte Alberto Torrijos, socio líder de la Industria Automotriz de la consultora Deloitte.

Con base en el estudio “El futuro de la movilidad”, publicado por Deloitte University Press, el especialista destaca que aun cuando no se sabe a ciencia cierta el alcance y la magnitud de los cambios que vendrán, lo que es un hecho es que transformarán las estructuras de la industria actual, los modelos de negocio, la dinámica competitiva, la creación de valor, y las propuestas de valor al cliente. Y vale decir que el interés particular por atender el impacto en el sector automotriz se debe a que éste ha sido el motor del crecimiento económico global. De hecho, como destaca el estudio, hoy lo que vemos son industrias estrechamente definidas en torno a grandes corporaciones, integradas verticalmente, que son las que heredamos del siglo XX.

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MOVILIDAD Los cuatro ‘futuros’ Alberto Torrijos, quien expuso este tema en el IPADE Auto Summit 2016 ante CEO´s de la cadena de proveeduría del sector automotriz que incluye a empresas de manufactura y de servicios realizado en octubre pasado, explica que se vislumbran cuatro escenarios o ‘futuros’ para la industria automotriz en los próximos años. El primero es que los cambios se darán de forma gradual, pensando que los dueños de automóviles no abandonarán sus vehículos así como así, lo que además sugiere que las unidades totalmente autónomas no estarán disponibles en forma masiva en el corto plazo.

Alberto Torrijos, socio líder de la Industria Automotriz de la consultora Deloitte, habló de los 4 futuros de la movilidad en el IPADE Auto Summit 2016. (Foto: Vanguardia Industrial)

Sin embargo, añade el documento, en los años recientes, gracias en gran parte a las tecnologías digitales, esas industrias se están “fracturando en negocios independientes, bien enfocados, altamente interconectados, muchos de los cuales realizan sus funciones especializadas a través de líneas de la industria anterior”. Esto significa que si bien aún existen las necesidades humanas básicas por las que surgieron esas industrias, ahora la manera en que se satisfacen será distinta, de modo que cambiarán los modelos de negocio. Así que el impacto transformará a los fabricantes de automóviles (OEM’s), los proveedores, los distribuidores, las compañías petroleras, las gasolineras, las empresas de servicios del mercado de accesorios y refacciones, las aseguradoras, los estacionamientos públicos y privados, el control de tráfico del sector público, etcétera.

Lo que es un hecho es que transformarán las estructuras de la industria actual, los modelos de negocio, la dinámica competitiva, la creación de valor, y las propuestas de valor al cliente. 32

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El segundo ‘futuro’ de la movilidad implica un crecimiento del acceso compartido a los vehículos, donde los pasajeros valoran mucho más la conveniencia de un transporte creado a través del viaje compartido que les ahorra la molestia de andar en el tráfico y en busca de un lugar para estacionarse. Este modelo reducirá el número de autos por hogar reduciendo la demanda futura de coches. Un tercer ‘futuro’ es el de la revolución de los coches autónomos, donde, sin embargo, persiste la propiedad privada de autos. Este escenario prevé que los consumidores buscarán la funcionalidad de un auto sin conductor debido a la seguridad, comodidad y economía que esto implica, pero seguirán siendo dueños de sus vehículos. La consecuencia sería un incremento en la demanda de autos más personalizados, más ligeros, más avanzados técnicamente y con nuevos diseños.

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MOVILIDAD En el cuarto ‘futuro’ convergen la autonomía y los vehículos compartidos. Aquí la tendencia sería que las empresas de gestión de movilidad ofrezcan una gama de experiencias al pasajero, donde se prevé una amplia infraestructura inteligente que permitirá comunicaciones avanzadas que le brinden al usuario la posibilidad de solicitar un vehículo que lo recoja de manera rápida, segura y económica; y donde haya una serie de proveedores de contenido dentro del vehículo para mejorar la experiencia del usuario en tránsito.

“Nuestro análisis llega a la conclusión de que el cambio se producirá de manera irregular en todo el mundo, con diferentes poblaciones que requieran de diferentes modos de transporte, lo que significa que los cuatro futuros bien pueden existir simultáneamente”, asegura el informe de Deloitte. En suma, esto implicará que las empresas tendrán que prepararse y desarrollar capacidades para operar en esos cuatro escenarios, con distintos grupos de clientes. El estudio señala que es probable que la movilidad actual transite con mayor rapidez hacia el uso creciente de vehículos compartidos, con una adopción cada vez mayor de las unidades autónomas.

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También advierte que una vez que la conducción autónoma sea una realidad palpable, el cambio podría ser radical, y mucho más rápido de lo que muchas empresas imaginan. “Los OEM’s deberán determinar si deben evolucionar desde una producción de capital relativamente fijo, primera transacción, negocio de venta de producto a un negocio centrado en ser un proveedor de servicios de movilidad de punta a punta. Esto representaría un cambio profundo de modelo de negocio y el desarrollo de capacidades completamente nuevas para ser viable, competitivo y sostenible”, dice el documento.

MOVILIDAD Asimismo, los proveedores de autopartes tendrán que ajustarse mientras los OEM’s se transforman, pues con una creciente demanda de coches autónomos también se incrementará la exigencia por contar con una proveeduría eficiente y ágil para atender las muy diversas necesidades de los consumidores. Para competir con éxito en el ecosistema futuro de movilidad se requiere que las empresas posean capacidades nuevas y diferentes, y todos los involucrados en la industria automotriz actual deberán reevaluar cómo van a operar y crear valor en este nuevo ecosistema. Hoy ya se pueden ver muchos casos de armadoras y empresas de tecnología que están construyendo alianzas para transitar hacia ese futuro, y prácticamente no existe una sola OEM que no esté desarrollando proyectos y alianzas con proveedores tecnológicos.

La legislación se está moviendo de manera importante para integrar toda la responsabilidad en los fabricantes de vehículos, usuarios y proveedores de tecnología. Ernesto Hernández, adelantó que en el tema de tecnologías limpias se está trabajando no sólo motores y transmisiones sino en el tema de vehículos híbridos y eléctricos. Refirió que en dos años, Chevrolet tendrá en el mercado un vehículo 100% eléctrico con más de 300 kilómetros de autonomía cuyo costo será menos de 30,000 dólares.

Ernesto Hernández, presidente y Director General de General Motors (GM) México confirmó esto en el IPADE, a donde acudieron empresarios de alto nivel, por ejemplo, habló de que la compañía en materia de movilidad hasta octubre de 2016 había invertido alrededor de 2,000 millones de dólares (mdd). Y categórico dijo: “Nosotros estamos trabajando de manera interesante y muy acelerada en esto”. Citó los proyectos de vehículos autónomos y de conectividad que se trabajan con programas pilotos en Estados Unidos. Asimismo, indicó que GM tiene acuerdos con la Universidad de Stanford para evaluar los cambios que los clientes están pidiendo en cuanto a la configuración de su vehículo; no sólo en la parte de diseño exterior sino en movilidad. Con respeto a la legislación, dijo que ésta se mueve de manera importante para integrar toda la responsabilidad en los fabricantes de vehículos, usuarios y proveedores de tecnología. Destacó que los clientes hoy día no sólo están buscando alternativas diferentes de transportación sino alternativas que los hagan sentir bien y que sean responsables con el medio ambiente. Esto, agregó, habla de temas de propulsión que pueden ir desde la combustión interna hasta vehículos con celdas de hidrógeno.

Ernesto Hernández, CEO de General Motors México. (Foto: Vanguardia Industrial)

“Dentro de la comunidad de alta tecnología, las empresas están trabajando para llegar a algo radicalmente diferente al sistema actual de automóviles de pasajeros, con la figura del conductor como dueño. Según esta perspectiva, que etiquetaremos como la visión disruptiva, estamos en los albores de una nueva era que presentará automóviles completamente autónomos y accesibles bajo demanda”, asegura Deloitte.

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MOVILIDAD Oportunidades para México Tal como señala Alberto Torrijos, actualmente las armadoras tienen una alta necesidad del uso de herramientas de manufactura, de análisis predictivo, de herramientas que permitan tomar decisiones enfocadas al consumidor y que ayuden a tomar mejores decisiones.

progresivamente una baja en la propiedad vehicular, y aunado a esto, en los siguientes años aunque llegarán más inversiones automotrices no serán las grandes inversiones que se captaron en los años recientes.

A decir del especialista, la clave está en hacer más comunidad, pues hoy lo que se ve es una serie de esfuerzos de diferentes sectores de la industria, pero de forma aislada y lo que se requiere es En su opinión, el cambio viene ya en 2025 a lograr una conexión y alineación de todos esos esfuerzos que están 2030, en México quizá tarde 20 o 30 años más haciendo el gobierno, la iniciativa privada y la academia. la llegada de los vehículos autónomos, pero la oportunidad de enfrentar ese reto es ahora: ¿Qué “Lo que vemos como firma es que tiene que haber mayor comuvamos a hacer para prepararnos en los siguien- nidad, y mayor comunidad significa acuerdos entre gobiernos, intes 15 o 20 años? dustria privada, asociaciones y academia, para capitalizar todas estas inversiones que hay, nosotros vemos un camino correcto, “Yo creo que el país necesita en términos genera- pero nos está tomando mucho más tiempo (…) faltan muchas les un cambio dramático de cómo visualizamos áreas también, pero vamos por el camino correcto, nada más falta nuestra cadena de valor y el primer paso para que podamos hacer mayor comunidad”, asegura Alberto Torrijos. eso es que pasemos de un país de manufactura a un país también de desarrollo de tecnología, eso es fundamental”, expresa el experto. Considera que México tiene potencial para el desarrollo de talento y tecnología propia, y que está en la antesala de poder lograr una mayor comunidad, más alianzas que le permitan generar valor y su propia masa crítica, sin embargo, reconoce que hay mucho por hacer. Al analizar la industria nacional, Torrijos comenta que en el corto plazo el país prácticamente tiene asegurado su futuro de tres a cinco años, en los cuales seguirá siendo un país exportador hacia Estados Unidos, Europa y Asia Pacífico y con un mercado interno que se está consolidando con un crecimiento anual de 6 a 7%. “El tema es que nuestro foco hoy es cubrir el mercado de exportación que es el 80% (…) y nuestro foco debe de ser crear esas áreas de desarrollo interno de investigación, alineado al nuevo ecosistema de movilidad que es conectividad, tecnología y el desarrollo de toda la infraestructura de servicio alrededor del vehículo compartido y autónomo”, añade.

“Lo que vemos como firma es que tiene que haber mayor comunidad, y mayor comunidad significa acuerdos entre gobiernos, industria privada, asociaciones y academia, para capitalizar todas estas inversiones que hay”

En el país existen más de 800 empresas locales mexicanas que podrían integrarse a la cadena de proveeduría automotriz, no obstante, no cuentan con el capital para hacerlo ni para ofrecer productos con mayor valor agregado, es por ello que se tienen que generar los espacios de investigación y desarrollo, establecer alianzas, capacitar al talento y hacer las inversiones necesarias. “Si no hacemos esas inversiones, el riesgo es que no alcancemos los cuatro futuros que mencionamos y entonces el riesgo va a estar en que el perfil del automóvil del futuro no se va a poder cumplir con lo que hay en México, con nuestras capacidades instaladas, y sólo tenemos de 10 a 15 años para eso”, afirma.

Alberto Torrijos considera que existe el potencial, y que México está viviendo una época sin precedentes con oportunidades maLa amenaza —dice— es que si el consumidor yores para aprovechar un crecimiento exponencial en talento y en comienza a preferir un auto compartido, vendrá capacidades, pero es necesario acelerar el paso.

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Fotografía: Ford Motor Company

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En vista de las oportunidades y retos que presentan los cambios tecnológicos para la industria automotriz, Ford se anticipa y está experimentando una verdadera transformación hacia una empresa de ‘transportación’. REVISTA DIGITAL B2B

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Por: Silvia Ortiz y Verónica Alcántara

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a movilidad es un negocio que vale 5.4 trillones de dólares, más del doble que la fabricación de vehículos, y la mayoría de los consumidores están saltando hacia nuevas formas de transportarte, por lo que las armadoras automotrices deberán transformarse si quieren ser parte de ese jugoso negocio. En los próximos años la industria automotriz enfrentará retos que tienen que ver con la contaminación ambiental, la urbanización, la creciente clase media en países emergentes con nuevos requerimientos de transporte, y nuevos modelos de adquisición por parte de los consumidores. “El modelo de negocios está cambiando de ser dueño, ya sea de un auto, un camión o una flotilla a compartir, o sea, a brindar los servicios de transportación, a que se compartan los recorridos y tan solo tomando un 5% de eso, un 3% de las millas

que se recorren anualmente, ya eso representaría un nivel de negocios significativamente alto. Esperamos que de 2015 a 2025, en 10 años, se multiplique eso por 25 veces, o sea, este sí es un negocio de alto crecimiento, un negocio que se va a multiplicar por 25 en 10 años y eso sólo va a ser el 5% de las millas que se viajan en el mundo, entonces el potencial es enorme”, explica Flavio González, jefe de Desarrollo de Producto de Ford México. Hoy en día, Ford es el cuarto fabricante de vehículos en el mundo, también el cuarto fabricante de motores, y con la nueva planta de motores en Chihuahua que iniciará operaciones próximamente, se ubicará muy cerca del segundo lugar. En enero pasado la automotriz confirmó la cancelación de la nueva planta que se construiría en San Luis Potosí con una inversión de 1,600 millones de dólares (mdd) y que en su lugar destinaría 700 mdd para una planta en Michigan, tras ser fuertemente criticada por el presidente electo de Estados Unidos, Donald Trump. A decir de Flavio González, el negocio de fabricación de vehículos asciende a 2.3 trillones de dólares, de los cuales Ford participa con 6%, en contraste, el negocio de la movilidad o la transportación tiene un valor de 5.4 trillones de dólares y la armadora tiene cero participación.

Infografía: Ford Motor Company

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El negocio de la movilidad o la transportación tiene un valor de 5.4 trillones de dólares y Ford tiene cero participación. “Entonces eso nos da pie a cambiarnos de modelo de negocio, a irnos de una base de nuestro negocio principal, que es fabricar vehículos, camiones, a convertirnos en una empresa tecnológica, en una empresa de movilidad, entonces eso es en lo que nos estamos transformando el día de hoy”, dice. Según las previsiones de la armadora, la electrificación de los vehículos sucederá mucho más rápido de lo que se pensaba para cumplir con las regulaciones medioambientales; además, el mercado de vehículos híbridos pasará de ser casi inexistente en 2015 a más de la mitad de los vehículos en 2030. Asimismo, se prevé que cerca del 20% de las ventas de vehículos al final de la próxima década van a ser vehículos autónomos. “Queremos participar en un negocio mucho más amplio que es el negocio de la transportación, donde hoy en día no participamos en nada, no vendemos servicios de transportación, y en todos esos renglones podemos participar, entonces, ese es el potencial que vemos hacia el futuro”, asegura Flavio González.

Flavio González, jefe de Desarrollo de Producto de Ford México, asistió al evento IHC Summit 2016 en octubre pasado. (Foto: Vanguardia Industrial)

Una nueva empresa Para dar respuesta a estos desafíos, la compañía estadounidense creó Ford Smart Mobility: “Una nueva empresa que va a ver ese futuro, tenemos que empezar a ver ese futuro, en el presente diseñar, fabricar y vender vehículos, pero en el futuro tenemos que dar opciones de movilidad”, asegura Marcos Pérez, director de Desarrollo de Producto de Ford México. Esa nueva unidad de negocio desarrollará una serie de experimentos por todo el mundo para atender nuevas formas de movilidad, incluso, en 2021 comenzará a comercializar su primer vehículo autónomo, que no tiene volante ni pedal de freno y será un vehículo inteligente.

Marcos Pérez, director de Desarrollo de Producto de Ford México. (Foto: Vanguardia Industrial)

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PORTADA Ford Smart Mobility como filial inició operaciones en Palo Alto, California y Dearborn, Michigan, en marzo de 2016, con el objetivo de diseñar, construir, crecer e invertir en servicios emergentes de movilidad. Al frente de esta unidad de negocio está Jim Hackett, quien era parte del consejo de administración de Ford, y que tendrá como encargo hacer de la compañía un líder en conectividad, movilidad, vehículos autónomos, experiencia del cliente y análisis y datos. La nueva filial dará continuidad a los trabajos que ya están en curso en Ford relacionado con electrificación de vehículos, vehículos autónomos, entre otros, asimismo trabajará con los equipos de desarrollo de productos, investigación e ingeniería avanzada, marketing y análisis de datos, para desarrollar servicios de movilidad comercialmente listos, incluso, invertirá en prometedoras empresas relacionadas con la movilidad. La compañía dará continuidad a proyectos como el desarrollo de vehículos más limpios, por ello Ford invertirá 4,500 millones de dólares para producir nuevos autos híbridos y eléctricos. Pero desde hace años, la compañía está trabajando en nuevas tecnologías, como su motor Ecoboost, que es más eficiente con menor consumo de combustible y que les ha valido 500 patentes.

Ford Smart Mobility como filial inició operaciones en Palo Alto, California y Dearborn, Michigan, en marzo de 2016, con el objetivo de diseñar, construir, crecer e invertir en servicios emergentes de movilidad. Aunado a ello, como bien anticipa Marcos Pérez el marco regulatorio para automotriz que viene hacia delante en cuanto a economía de combustible, emisiones, y seguridad, será tan estricto que va a costar mucho trabajo resolverlo.

Ford Fusion- híbrido-autónomo. (Foto: Ford Motor Company)

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PORTADA De ahí que la compañía vaya a triplicar la flotilla de vehículos de desarrollo de aquí a 2018, y en 2021 tendrá un volumen alto, pasarán de cinco vehículos híbridos y electrificados a 28 tan sólo en cinco años, para satisfacer la creciente demanda de esos productos. Y esto mediante alianzas con empresas, emprendedores, y academias, gracias a lo que ya se han realizado diversos prototipos.

“Estamos trabajando en esos productos futuros, estamos hablando de 2021 el primer vehículo autónomo de producción, todavía no está definido dónde se va a fabricar, las plantas de Ford de Norteamérica pueden ser muy buenas candidatas para eso, entre ellas México”, comenta. México está inmerso en una industria de alto crecimiento que hace 20 años producía 80 millones de vehículos al año y dentro de 20 años fabricará 120 millones de unidades anuales, lo que muestra que la industria automotriz está en pleno crecimiento y en plena transformación.

Flavio González destaca que la región de Norteamérica, incluido México, es de las que más ha crecido en producción automotriz. Hoy México es el sexto “Se habla mucho del internet de las fabricante mundial de automóviles con cerca de 3 millones y medio de autos cosas, hay todo un internet de la mo- producidos el año pasado. vilidad y lo pueden ver aquí, hay muchísimos actores y son con los que “Ya éramos un jugador importante y lo vamos a ser aún más. Somos un jutrabajaremos en el futuro, con la gente gador de clase mundial”, expresa. que quiera hacer su carrera no en una industria automotriz, sino en una in- Hace 20 años, en 1994, cuando empezó el Tratado de Libre Comercio de dustria de tecnología, porque no sólo América del Norte (Tlcan), México suministraba el 7% de la producción son las empresas tradicionales de tec- automotriz del subcontinente, y hoy fabrica más de una cuarta parte y es el nología las que van a triunfar, ellos no principal exportador de vehículos a Estados Unidos. van a vender vehículos, pueden hacer sistemas operativos, pero la capacidad de integración, y la capacidad de producción de gran escala que tiene la industria automotriz los va a complementar extraordinariamente bien”, afirma Flavio González. Ford se está anticipando a las nuevas necesidades de movilidad, utilizando la tecnología y la innovación para hacer frente a las nuevas tendencias y para mejorar la vida de las personas y ya ha dado pasos firmes en este proceso. México, actor significativo En toda esta transformación que vive la industria automotriz y Ford en particular, el directivo no descarta que esas nuevas tecnologías se fabriquen en México, pues considera que es un excelente competidor gracias a que cuenta con gente capacitada, una base de proveedores de primer nivel y centros de ingeniería muy sólidos.

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La región de Norteamérica, incluido México, es de las que más ha crecido en producción automotriz. (Foto Ford Motor Company)

PORTADA “En México hacemos los mejores vehículos de Norteamérica, las plantas Ford de Hermosillo y Cuautitlán son las mejores, no importa cómo las midamos (…) además, la planta de Ramos Arizpe de Fiat Chrysler es la mejor de su corporativo; la planta de Puebla de Volkswagen es la mejor de su sistema; la planta de Nissan es la más grande fuera de Japón en Aguascalientes y es la mejor de todas las plantas de esa corporación; entonces hoy en día ya exportamos más que Corea, Alemania, que Japón, que Canadá, a Estados Unidos, somos un jugador importante”, dice con seguridad el directivo de Ford. Otro elemento importante de México como actor principal en la nueva era automotriz es la base de proveedores existente, para Ford es el segundo destino de compra con más de 84 millones de dólares (mdd), aunado a esto el país cuenta con centros de ingeniería que le dan valor al sector. Para la compañía, el centro de ingeniería ubicado en México es el segundo lugar en solicitudes de patente, sólo después de Estados Unidos, y superando al de China, Reino Unido y

Alemania. Además, en Estados Unidos cuentan con 14,000 personas dedicadas a investigación y desarrollo y en México sólo son 1,400 ingenieros para estas tareas, por lo que su productividad es significativamente más alta, de acuerdo con Flavio González.

Para Ford, el centro de ingeniería ubicado en México es el segundo lugar en solicitudes de patente, sólo después de Estados Unidos. México como un actor principal en la industria automotriz en los últimos años, sin duda, participará en la transformación que está viviendo no solamente Ford, sino todo el sector a nivel mundial.

Algunos de los avances que ya ha realizado Ford son los que se mencionan a continuación y que tienen que ver con conectividad, movilidad y análisis de datos, entre otros. Conectividad

Ford creó el más popular sistema de comunicación y entretenimiento en la industria, el Ford SYNC, que en 2016 lanzó su nueva versión SYNC3 más intuitiva y que se ofrece a usuarios de vehículos Ford y Lincoln. Ofrece la posibilidad de acceder de forma remota a las características del automóvil mediante un smartphone, incluyendo, un arranque remoto, desbloqueo de puertas, control de nivel de combustible y localización de vehículo estacionado. SYNC incluye AppLink que permite al conductor el control mediante voz para ayudar a mantener su vista en el camino y las manos al volante.

Movilidad

Ford ha llevado a cabo más de 30 experimentos de movilidad global para comprender mejor los cambios de preferencias de transporte de los consumidores. Varios programas piloto en curso están en marcha, entre ellos, GoPark, que construye un sistema predictivo de estacionamiento en Londres para dirigir a los conductores hacia calles en las que tienen más probabilidades de encontrar un espacio; GoDrive, un programa de auto compartido, también en Londres, que ofrece vehículos con estacionamiento garantizado en lugares concurridos.

Vehículos autónomos

Durante 2016, Ford tuvo la mayor flota de prueba de vehículos autónomos que cualquier otro fabricante de autos, con vehículos circulando en carreteras de California, Arizona y Michigan. Fue la primera compañía en hacer pruebas con vehículos autónomos en la nieve, y triplicó su inversión en ingeniería en tecnología de vehículos semi-autónomos y asistencia al conductor: control de crucero adaptativo, asistencia activa de estacionamiento, alerta de abandono de carril, asistente de mantenimiento de carril, detección de peatones, tecnología de conexión vehículo a vehículo, Pro Trailer Backup Assist.

Experiencia del consumidor

En 2016, Ford lanzó FordPass, una plataforma personal, física y digital gratuita, que ofrece cuatro ventajas para los usuarios: una serie de servicios de movilidad como estacionamiento y auto compartido, FordGuides para ayudar a los consumidores a moverse de manera más eficiente, y FordHubs, donde los usuarios podrán conocer las más recientes innovaciones de Ford, el primer centro FordPass se abrirá en Nueva York.

Análisis de datos

Para anticipar mejor lo que el cliente quiere y necesita, Ford está incrementando la inversión en ciencia de datos e investigación analítica como base del plan de Ford Smart Mobility. Como ejemplo, Ford e IBM colaboran en una plataforma piloto que permite a los investigadores buscar en pequeñas porciones de información, de 10 a 15 segundos a la vez, para detectar patrones, correlaciones y tendencias y escribir código para tomar decisiones de transporte más eficientes.

Fuente: Ford Motor Company, marzo 2016.

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TEXTIL - CONFECCIÓN

Confeccionar el futuro Ante la política restrictiva y proteccionista del mandatario estadunidense, Donald Trump, el sector textil-confección mexicano debe trabajar en crear marca propia y optimizar procesos de producción, dice el Inexmoda de Colombia. Por: Silvia Ortiz / Enviada

M

EDELLÍN, Colombia.- Reinventarse para crear marcas propias, ofrecer servicios con alto valor agregado y no competir por precio, son las principales recomendaciones del Instituto para la Exportación y la Moda (Inexmoda) de Colombia, al sector textil-confección de México.

Adriana Naranjo, Directora de Transformación Estratégica de Inexmoda. (Foto: Inexmoda)

Dicho instituto colombiano considera que ante las amenazas del presidente de Estados Unidos, Donald Trump --quien desde que estaba en campaña anunció una política restrictiva y proteccionista en materia de comercio exterior--, México no sólo necesita dar un salto en su sector textil-confección, sino más aún: Acelerarlo. Tal como lo hizo Colombia hace 15 años cuando el sector al que nos referimos dependía de los mercados de Estados Unidos y Venezuela. “Tenía una tasa de cambio muy atractiva para exportar y de un momento a otro China hace todo más barato y Estados Unidos le compra a este país; Venezuela cierra sus fronteras y la tasa de cambio no es atractiva. Entonces, las empresas de Colombia se reinventaron porque entendieron que el negocio no era producir maquila, sino que necesitaban crear marca propia y ser mucho más eficientes. Ya no producir grandes volúmenes sino series cortas”, relata en entrevista Luz Adriana Naranjo, directora de Transformación Estratégica de Inexmoda.

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TEXTIL - CONFECCIÓN En el marco de Colombiatex de las Américas 2017, que se llevó a cabo en la Plaza Mayor de esta ciudad, en enero del presente año, la ejecutiva propone al sector textil-confección mexicano la creación de marcas propias, tras destacar que “al empresario le pasa mucho que no ha comprendido que lo que te trajo éxito hoy, mañana te puede llevar al fracaso…Esto, implica estar innovando constantemente, entender qué pasa, cuáles son las nuevas posibilidades de desarrollo que tiene el mercado”.

“Al empresario le pasa mucho que no ha comprendido que lo que te trajo éxito hoy, mañana te puede llevar al fracaso…” México, en el confort de la maquila Afirma que México carece de fortaleza en marcas propias, pues “es fuerte en producción de telas, hilos, confección para marcas internacionales y recientemente empieza a generar algunas

marcas propias, pero todavía no son lo suficientemente fuertes; están cómodos en la producción (…)”. Explica que reinventarse no solamente es crear marcas propias, sino “ofrecer procesos de producción mucho más eficientes para el mercado de Estados Unidos, en donde otros países no puedan competir y en donde Estados Unidos no sea capaz de remplazarlos rápidamente porque lo que Trump quiere también es desarrollar la industria en su país, pero hay cosas que no las va a poder lograr en su totalidad (sic)”. La estudiosa –con una especialidad en geopolítica y una maestría en Innovación Empresarial—, está convencida de que la política de comercio exterior anunciada por el presidente Trump afectará la relación comercial entre Estados Unidos y México porque “ha sido una relación muy dependiente de los dos países, por muchos años. Estados Unidos también depende mucho de México. También se verán afectados otros países de Latinoamérica, incluido Colombia”, acota.

Colombia propone a México ofrecer procesos de producción mucho más eficientes para el mercado de Estados Unidos. (Foto: Inexmoda)

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TEXTIL - CONFECCIÓN Explica que a diferencia de México, Colombia no es un país que esté en la mira del mandatario estadunidense: “Creemos que todavía Trump no va a mirar a Colombia tan rápido porque para él es un mercado muy chiquito; México es un mercado muy grande con una conexión comercial gigantesca, entonces él (Trump) va a priorizar. Y no solamente eso, muchas empresas Chinas producen desde México y el bloqueo que quiere hacer es con China también”.

ducción de poco más de 100 millones de tela al año para consumo doméstico y exportación. A través de esta compañía, ExpoFaro se ‘conectó’ con una empresa americana y “nosotros empezamos a tener una relación muy buena con ellos. Nos invitaron a trabajar directamente con ellos y nos daba un poquito de temor hasta que lograron convencernos y ‘nos tiramos al agua’…No sabíamos qué era exportar y aun así nos metimos. Un reto grande y muy bonito”, explica orgulloso el vicepresidente de ExpoFaro, Luis J. Rodríguez, a cientos de empresarios de la industria textil en el Pabellón del Conocimiento, donde habló de cómo rentabilizar el saber hacer.

Colombia envía 30% del total de sus exportaciones a Estados Unidos, pero “nosotros hemos diversificado nuestras exportaciones, por ejemplo en moda, a otros países como Ecuador, Brasil, Perú, a la región de Centroamérica, entonces hemos logrado diversificarnos”. Además, dice, “por cada dólar que vendíamos en el mercado nacional exportábamos 8; hoy es todo lo contrario”. Rentabilizar el conocimiento Compañías como ExpoFaro de Colombia transformaron su modelo de negocio. En algún momento, esta empresa, fue el gran exportador de Colombia y rentabilizó el conocimiento que le generó producir para tantas marcas internacionales, como la estadounidense Levi’s y hoy tiene una marca propia en expansión: Neim. Esta empresa abrió sus puertas en 1974 con cuatro plantas pequeñas y empezó a coser por invitación de Coltejer, una de las compañías de textil más reconocidas en Colombia, creada hace más de 100 años. Recibía la tela y todos los insumos. Más tarde con este mismo esquema trabajó con Fabricato, la más grande textilera en Colombia, con una pro-

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Luis J. Rodríguez, vicepresidente de ExpoFaro. (Foto: Inexmoda)

ExpoFaro tuvo su primera lección en el mercado al enfrentar las consecuencias del Tratado de Libre Comercio de América del Norte --TLCAN o NAFTA, por sus siglas en inglés--, en el que participan Estados Unidos, Canadá y México. La producción comenzó a irse a México, recuerda el directivo. Un estudio de la marca Levi’s reporta que en 2004 del total de productos comercializados por esta empresa, 92% eran manufacturados por productores independientes y de este porcentaje 62% correspondía a contratos de ‘paquete completo’, es decir, al servicio de manufactura en el cual el proveedor asume la responsabilidad de organizar todas las actividades de producción hasta obtener el producto terminado, conforme a los requerimientos de costo, calidad y calendarios de entrega exigidos por su cliente.

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TEXTIL - CONFECCIÓN Rápidamente México se colocó como el favorito de Levi’s para esta relocalización. Por los beneficios del TLCAN en un marco libre de cuotas y aranceles, este país fue considerado por la firma estadounidense para demandar servicios más integrados de manufactura al pasar de un esquema maquilador al medio paquete y paquete completo, aunque a decir de la marca, China desplazó a México. “La región asiática incrementó de 27 a 40% su participación en el outsourcing total de Levi’s, aumento que corresponde a un descenso de la participación de la región latinoamericana, que en ese mismo lapso pasó de 59 a 40%”, dice el documento Levi Strauss & Co. Form 10–K Annual Reports, el cual agrega: “México no ha logrado desarrollar los nuevos factores de competitividad – flexibilidad, calidad, velocidad y capacidades de diseño y desarrollo del producto– en la forma en que otros países lo han hecho, especialmente China”.

25 metros cuadrados de planta. “Nos transformamos de una maquila a un paquete completo, después a ofrecer valor agregado, a hacer diseño y creamos una marca propia: Neim”, dice el directivo, quien sin empacho comparte la clave del éxito: “Yo pienso que lo que a nosotros nos ha favorecido es que supimos entender el comportamiento del mercado, sus cambios y actuar rápidamente. De un día para otro, nuestras grandes producciones se fueron para otra parte y nosotros en lugar de decir: Ya no soy ese gigante, empezamos a pensar qué podíamos ofrecer al mercado; algo distinto. ‘Si mis productos los está ofreciendo otro más baratos, siempre va a haber uno más pobre que uno’; ofreciendo menos precio y más plazos… ¡siempre! Entonces, cuando uno se mete en la guerra del centavo es muy complejo. Uno tiene que saber cambiar rápidamente, qué puedo ofrecer distinto”, dice al compartir el aprendizaje que le dejó a ExpoFaro el hecho de haber tenido que salir del mercado de Venezuela, país con el que la empresa tenía una ‘alta dependencia’. “Fue muy difícil y la compañía se vio seriamente afectada. Teniendo ese país la mitad de la población de Colombia, vendíamos el doble de jeans allá y todo lo producíamos acá”.

México no ha logrado desarrollar los nuevos factores de competitividad: flexibilidad, calidad, velocidad y capacidades de diseño y desarrollo del producto. (Foto: Inexmoda)

Ante este escenario, por las relaciones y el trabajo que respaldaba a ExpoFaro, ésta consiguió rápidamente otros negocios: Britania, una marca de Levi’s empezó a comprar producto y posteriormente llegaron otras marcas: de Nueva York y los Ángeles. La misma Levi’s, en América y Europa: Italia y España. Su producción llegó a alcanzar las 25,000 unidades diarias de Jeans con

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Flexibilidad, clave para ser competitivo La salida a las condiciones de mercado que tuvo que enfrentar ExpoFaro, se resume en una palabra: Flexibilidad, hacer ajustes en el negocio para poder ser competitivo, es la solución, dice Luis J. Rodríguez y reconoce que no fue fácil cambiar la mentalidad de los trabajadores.

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“De un día para otro, nuestras grandes producciones se fueron para otra parte y nosotros en lugar de decir: Ya no soy ese gigante, empezamos a pensar qué podíamos ofrecer al mercado…” Entender las exigencias particulares de cada una de las marcas, es otro factor importante. Hecho que resume el directivo en “aprender y desaprender para volver a aprender”. Las exigencias de Levi’s no son las mismas que las de otras marcas X o Y; son diferentes, comenta. Rodríguez destaca que el trabajo con la gente abarca desde la parte técnica --en la que se les capacita para enseñarles a producir más--, hasta la parte humana, en la que se toma en cuenta al trabajador para que esté contento y tranquilo. La empresa sabe bien que los operarios y trabajadores en general de la compañía no rendirán al 100% si tienen problemas personales, por lo que “entendimos las necesidades de la gente”, indica y cita algunos programas implementados por la empresa para generar mayor estabilidad social en los trabajadores y sobre todo, tranquilidad, lo que repercutiría, sin duda, en mayor interés

y empuje en su trabajo: “Yo traigo a una persona de la sociedad y se la regreso mejorada”, resume el directivo.

Ante cientos de empresarios y estudiantes, Adriana Naranjo y Luis J. Rodríguez expusieron cómo ExpoFaro ha podido rentabilizar el conocimiento y sortear las crisis en el mercado textil-confección. (Foto: Inexmoda)

Marcas propias y series cortas, la estrategia Ante este escenario, hace tiempo Inexmoda propuso al Instituto Mexicano del Emprendedor (Inadem) asesorar a las empresas mexicanas del sector textil-confección para que éstas adoptaran la forma de trabajo del país sudamericano, exitoso porque no compite por precio, sino creando marcas propias y produciendo series cortas en lugar de grandes volúmenes. “Hay empresas que tenían 25,000 metros cuadrados de producción y hoy tienen 3,500”. Y al responder cuál sería el aporte de Colombia a las empresas mexicanas de textil-confección, la experta en negocios internacionales se refiere primero al concepto de innovación que se maneja en este sector de la industria colombiana. “Para nosotros la innovación es traducir conocimiento en dinero. Cómo la implementación de un proceso de diseño, producción, comercialización, retail, se va a traducir en mayores ventas, mayores clientes y mayor acceso a mercados”.

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Martha Cálad, Directora del Laboratorio de Moda de Inexmoda durante 21 años hasta enero de este año. (Inexmoda)

“¿Qué es lo que nosotros ofrecemos?, retoma la pregunta y responde: “El acompañamiento en un proceso de toda la cadena de valor para transformar el modelo de negocio. Nuestra fortaleza es la transformación de modelos de negocios basados en los cambios de la industria de la moda, los cuales los tenemos identificados y son cinco: 1 Pasar de vender un producto a estructurar un modelo de negocio y pasar de vender grandes cantidades a vender series cortas. 2 Establecer una estrategia de retail, esto es el último contacto con quien compra, es la comunicación y los formatos de comercialización. 3 Implementar tecnología en cada proceso de la cadena de valor: Impresión 3D -es más futurista-, aplicaciones móviles, etcétera. 4 Sostenibilidad económica, ambiental y social en toda la cadena de valor. 5 Personalización: El cliente quiere productos únicos. Que él pueda intervenir en la producción, entonces las marcas empiezan a tener unos módulos en donde la gente personaliza diseños, colores y texturas. Lo anterior, sin duda, fortalecería al sector textil-confección de México cuyas exportaciones en materia textil en su mayoría corresponden a Estados Unidos con 61.2%, seguido por Canadá, según un informe de la Secretaría de Economía (SE).

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El documento dice que la industria del vestido es intensiva en mano de obra, tiene experiencia productiva y exportadora centrada principalmente en productos básicos, debido a que pocas empresas han incursionado en rubros como diseño y moda. Aunque, aclara que la industria del vestido tiene fuerte presencia de PYMES y gran impacto en el empleo manufacturero. Las recientes medidas para combatir la subvaluación le han permitido una mayor dinámica productiva. Sin embargo, no es suficiente y es claro que esta industria, que tiene una fuerte dependencia de Estados Unidos, debe competir con valor agregado y no por precio, como lo hace el país sudamericano, que en los últimos años ha captado la atención de marcas internacionales de gran prestigio mundial, afirma Martha Cálad, Directora del Laboratorio de Moda de Inexmoda durante 21 años hasta enero de este año.

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Figeac Aero: visión de largo plazo en México La compañía francesa tiene planes para quedarse por muchos años en el país y convertir su planta de Sonora en una de las más productivas en fabricación de componentes aeronáuticos en Norteamérica. Por: Silvia Ortiz

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igeac Aero llega a México para atender un importante contrato con Latécoère para la producción de puertas para el Boeing 787, pero más allá de la inversión inicial, la compañía tiene planes a largo plazo para su filial mexicana. “La planta es de 3,000 metros cuadrados, la diferencia con otros actores aquí es que nosotros decidimos invertir en México, no rentamos edificios, venimos, compramos, construimos un edificio, y el objetivo es tener una edificio de una hectárea completa. Queremos tener en Hermosillo una de las plantas más productivas que existen en el sector aeronáutico de Norteamérica”, dice en entrevista, Gilles Moreaux, director de planta de Figeac Aero México.

“Queremos tener en Hermosillo una de las plantas más productivas que existen en el sector aeronáutico de Norteamérica”

A menos de un año de iniciar operaciones en el país, la compañía ya ha tenido acercamiento con casi todas las grandes empresas de fabricación de partes de avión como Airbus, Airbus Helicopters, Bombardier, Embraer, y varias empresas que quieren hacer desarrollos desde México. De inicio lo que motivó a abrir la filial mexicana fue el contrato con Latécoère, líder en el sector aeronáutico en la fabricación de aeroestructuras, cableado, sistemas embebidos e ingeniería, cuya meta es producir once puertas mensuales para el Boeing 787.

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Gilles Moreaux Director de planta de Figeac Aero México. (Foto: Vanguardia Industrial)

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La meta de Figeac Aero es producir 11 puertas mensuales para Boeing. (Foto Boeing)

Figeac Aero México produce todos los componentes mecánicos de aluminio, titanio, acero inoxidable y cobre para ese cliente, además, el sistema que cierra las puertas se va a fabricar completamente en esta planta. Gilles Moreaux, adelanta que el objetivo es iniciar con un nuevo contrato para este 2017, por ello la planta ya cuenta con la certificación ISO 9000, la cual fue un requisito solicitado por uno de sus clientes. “Vamos a sacar 90 aviones por mes en 2017, en cada puerta hay más de 1,000 piezas, es un volumen muy importante. Al mismo tiempo estamos

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en pláticas con otros varios clientes; acabamos de comprar siete máquinas para nuestra planta con miras a atender a nuevos clientes”, detalla. Así que la inversión en Sonora es de largo plazo, pues según explica el directivo se prevé una creciente demanda de piezas y componentes aeronáuticos, por ejemplo, en el caso de Airbus que ha comenzado su estrategia para fabricar aviones completos fuera de Europa, se requerirá proveeduría en regiones cercanas al sitio de ensamblaje. Hoy el A320 ya se fabrica en Estados Unidos y eso obliga a los proveedores de partes y componentes a buscar costos más competitivos. En su más reciente informe sobre demanda de aeronaves, Airbus pronosticó que la flota mundial de aviones de pasajeros se duplicará en 2035 respecto de la actual al pasar de 19,500 a casi 40,000 unidades, por lo que se requerirán más de 33,000 nuevos aviones de más de 100 plazas.

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Airbus en la mira de Figeac Aero México. (Foto: Airbus)

“Es por eso que no venimos sólo para atender el contrato con Latécoère, venimos para hacer algo realmente importante aquí, yo considero que hay un potencial muy importante aquí de desarrollo y además cuando un estado hace todos sus esfuerzos y al mismo tiempo es nuevo en eso, ayuda más que otro estado que tiene varios clientes y que cuando tocamos a la puerta dice ‘estoy ocupado’, y también pasa con la escuelas, para arrancar a las personas es muy complicado, en Sonora no (sic)”, afirma. La visión a largo plazo es que la compañía cuente con una planta de 10,000 metros cuadrados, donde no sólo fabriquen piezas mecánicas, sino que

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El proceso académico del ICAMI comienza con un análisis de 360 grados, donde el jefe, su equipo y compañeros de trabajo evalúan a la persona. en los próximos meses contará con una línea de ensamblaje e iniciará la construcción de una planta de tratamiento de superficies para tener una línea completa, desde ingeniería y ensamblaje hasta pintura, para cumplir con todas las necesidades de sus clientes.

AEROESPACIAL “Los directivos de la compañía están felices, consideramos que por el momento fue una buena decisión (instalarse en Sonora). La cosa va muy bien en México, no todo está perfecto, pero la verdad es que crecimos mucho en poco tiempo, y yo le digo que seguro no conoce muchas empresas que en poco tiempo sean capaces de hacer esto”, dice categórico Gilles Moreaux. ‘Aterrizaje’ en Sonora La decisión de instalarse en Hermosillo, Sonora, según relata el directivo, fue aprovechar el potencial que tiene siendo una entidad relativamente nueva en el mapa aeronáutico, pues esto les permitió agilizar su instalación. A su vez, esto les ha permitido reclutar y formar con su propia filosofía de producción a nuevo talento mexicano. Hermosillo tiene, además, ventajas por su aeropuerto —junto al que se construyó la planta—, por la cercanía con la frontera, y porque cuenta con escuelas que podrán proveer ahora y en el futuro los recursos humanos que la empresa requiere para atender el creciente mercado aeronáutico. De hecho, a principios de 2016 se anunció que el gobierno federal aportaría 40 millones de pesos para la construcción del Centro Regional de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación para el Sector Aeroespacial, cuya sede estará en terrenos del Instituto Tecnológico de Hermosillo. Para su arranque, Figeac Aero México contrató a personal con nivel de preparatoria, quienes pasaron por una capacitación de tres meses, incluso, viajaron a Francia para aprender

la operación de máquinas de última generación, ya que la planta mexicana contará con toda la tecnología de punta con que cuenta la compañía en sus otras plantas. Iniciaron con 42 personas; hoy tienen 70 y en tres años esperan llegar a 500 empleados. El gobierno estatal también participó en este gran esfuerzo que significó la instalación en cuatro meses de la planta y la capacitación del personal, incluso, invirtió en la compra de máquinas CNC, que si bien están por debajo del nivel que tiene la maquinaria de su planta, fue suficiente para que los jóvenes aprendieran las bases de operación más rápido que si pasaran por una escuela.

“Las personas que trabajan en las máquinas, son las mismas que tenemos en Europa, Estados Unidos y Japón, son personas que salieron de Conalep, que salieron de preparatoria nada más, y nosotros los capacitamos, después de tres meses ellos pueden operar una máquina”

“La cultura Figeac es crecer muy rápido. Es claro que el desarrollo en Hermosillo no es muy fuerte en la industria aeronáutica, pero también es una ventaja, porque al personal lo podemos capacitar, y lo hicimos. Las personas que trabajan en las máquinas, son las mismas que tenemos en Europa, Estados Unidos y Japón, son personas que salieron de Conalep, que salieron de preparatoria nada más, y nosotros los capacitamos, después de tres meses ellos pueden operar una máquina”, afirma Moreaux. Hoy en día en Sonora tiene alrededor de 60 empresas aeroespaciales, de modo que con la llegada de la Figeac Aero a Hermosillo, Sonora se afianza cada vez en el mapa de la proveeduría aeroespacial global.

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MBD: de la industria militar a la aeroespacial Hoy en día 5% de las compañías de manufactura en el mundo utilizan esta tecnología que elimina el uso |de diseños en 2D y ahorra tiempos y costos de producción, pero en pocos años, más de la mitad la usará.

Por: Silvia Ortiz y Verónica Alcántara

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BD (Model Based Definition) es una tecnología que nació en la industria militar y poco a poco se ha ido implementando en la aeroespacial, lo que parece ser el futuro de la fabricación global, ya que esta herramienta acelera los procesos de diseño y manufactura de un producto, además de ahorrar tiempo y costos de producción. En los últimos 50 años, la ingeniería de diseño se ha movido de los pergaminos producidos en las mesas de dibujo pasando por la elaboración electrónica utilizando software informático, hasta el modelado sólido tridimensional (3D), y en este punto es donde el MBD ofrece a los ingenieros de diseño una herramienta 3D para el diseño basado en modelos, donde las posibilidades de errores son mínimas. Actualmente en la industria predomina el uso de dibujos 2D, lo que implica que a los operadores de una línea de manufactura se les entregan planos, dimensiones, acotaciones que, a decir de Raúl Canchola, gerente técnico de Dassault Systèmes, parecen casi jeroglíficos y tienen la desventaja de que se pueden mal interpretar, además de que los diseñadores tienen que invertir mucho tiempo en desarrollar esos documentos, lo que los hace poco productivos. Raúl Canchola, gerente técnico de Dassault Systèmes, participó en noviembre pasado en el Business&Automotive Meeting 2016. (Foto: Vanguardia Industrial)

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TI “Son contenidos difíciles de entender, entonces esta metodología de MBD permite compartir la información directa en 3D a todas las estaciones de trabajo, sin necesidad del proceso mental de reconstrucción”, detalla el especialista.

El MBD ofrece a los ingenieros de diseño una herramienta 3D para el diseño basado en modelos, donde las posibilidades de errores son mínimas. Un artículo de The American Society of Mechanical Engineers (ASME) menciona que un análisis realizado a MBD por especialistas mostró que dejar los dibujos 2D ahora es factible para la mayoría de las industrias y ofrece beneficios reales, de hecho, esta tecnología es capaz de convertir los datos a información entendible, incluso, para los no ingenieros o para quienes no están familiarizados con CAD.

Otra ventaja, según la ASME, es que los procesos de inspección son más rápidos y potencialmente más precisos al adoptar MBD, el ahorro de tiempo ocurriría minimizando las entradas de operador requeridas durante la programación y ejecutando inspecciones de máquinas de medición por coordenadas (CMM), ya que el software basado en modelos compararía partes contra tolerancias contenidas dentro del modelo CAD en lugar de dibujos de ingeniería, cuyas tolerancias tradicionalmente debían derivarse de datos 3D. Asimismo, la precisión y la integridad del proceso de inspección mejoran gracias a la capacidad del software para comprobar las posiciones de contorno y de sujeción, así como las limitaciones como la planeidad, concentricidad y angularidad. Dassault Systèmes, compañía líder en PLM en todo el mundo, estima que el 5% de las empresas globales hoy en día ya están utilizando MBD, y Boeing es una de las pioneras, que la ha adoptado para reducir retrabajos, y acelerar dramáticamente su proceso de desarrollo.

5% de las empresas globales hoy en día ya están utilizando MBD. (Foto: Siemens)

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TI Rezagos en México A pesar de los avances que hay en el país en la adopción de tecnologías de virtualización, la realidad es que todavía hay mucho por hacer, tal como explica Raúl Canchola, pues el primer paso antes de implementar una tecnología como MBD es evolucionar de plataformas 2D a 3D.

Boeing es una de las pioneras en utilizar MBD para reducir retrabajos. (Foto: Siemens)

Según la ASME actualmente existe todavía cautela entre los usuarios para confiar en un archivo electrónico frente a un diseño 2D impreso guardado en algún lugar seguro, no obstante, advierte que la migración a esta tecnología es inminente para todos, puesto que las grandes empresas la están adoptando, tan es así que en los próximos cinco años, de acuerdo con Raúl Canchola, al menos el 50% de las empresas de manufactura habrán adoptado MBD. “Implementar una metodología de MBD, en donde las compañías deciden hacer un ‘switch’ en la forma en que comunican la información de ingeniería. En lugar de comunicarla tradicionalmente a través de planos, hojas de papel, planos 2D, ahora comunican la información de ingeniería hacia manufactura a través de sistemas digitales y modelos, archivos digitales, tridimensionales y fáciles de inspeccionar”, comenta. En su opinión, cuando la información se comunica en 3D la interpretación de la información es simple porque se ve en forma tridimensional y se puede rotar, inspeccionar, y se cuenta con las medidas, y todos los detalles para su producción, lo que reduce el riesgo de mal interpretar la información. El especialista explica que según sus análisis, gracias a MBD se han logrado ahorros de hasta 30% sólo por retrabajos y reconstrucciones, lo que es muy significativo para las empresas al eliminar esa cantidad de scraps y fallas. Dassault Systèmes lanzó en 2012 su software Solidworks MBD con una gran expectativa de crecimiento.

Incluso, aquellas empresas que busquen ser parte de la cadena de valor automotriz o aeroespacial, deben contar con plataformas virtuales tridimensionales, ya que hoy en día todos los OEM’s automotrices desarrollan sus productos en este tipo de plataformas, de hecho, llevan más de 30 años trabajando con CAD y PLM (Product Lifecycle Management). “(Los OEM’s) siempre han exigido a su cadena de valor, aquellos que realizan ingeniería para ellos, pues que se conecten a su sistema común de PLM, entonces vemos que en el primer nivel de la cadena de valor estas tecnologías ya han sido ampliamente adoptadas, pero en los niveles siguientes hay una enorme falta de adopción de esta tecnología, a nivel tier 2, tier 3. Si no han hecho la evolución de plataformas 2D a 3D, no hay forma de implementar el resto de la metodología del PLM”, afirma. A nivel mundial, el 45% de las OEM’s automotrices utilizan la tecnología de Dassault Systèmes para diseñar sus productos, en México, la compañía cuenta con el 63% del market share en la industria. En México, la compañía estima que es aproximadamente el 15% de todo el mercado de empresas en el país que siguen sin dar siquiera el primer paso de pasar de plataformas 2D a 3D y entre sus clientes, un porcentaje todavía bajo ha implementado la visión completa del PLM, por lo que el potencial de mercado en el país es muy amplio.

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TI Al hacer un balance, Raúl Canchola explica que los problemas que enfrentan las empresas que diseñan productos y no han migrado hacia sistemas virtuales es la pérdida de información y fugas de capital. “Nosotros creemos que toda compañía que se dedique a desarrollar productos, sin importar lo que sea, su valor más grande es el know-how del mismo, si ese know-how pasara, por ejemplo a nuestro competidor, pues perdemos toda la ventaja de innovación e inversión que hemos hecho”, dice. Así que una organización que no resguarda esa información de los proLas compañías automotrices llevan más de 30 años trabajando con CAD y PLM ductos y en la que además no están (Product Lifecycle Management). (Foto:depositphotos) sincronizadas todas las áreas involucradas en el diseño de los mismos, deriva en terribles fugas de capital en la organización, muchas de ellas invisibles para las organizaciones porque son problemas a los que ya se han acostumbrado.

En México el 15% de todo el mercado de empresas en el país no han dado el primer paso; de plataformas 2D a 3D. Una pérdida de datos común tiene que ver con no contar con un sistema de seguridad y de reposición central de la información, por ejemplo, cuando se formatea una computadora y esa información no está centralizada, el know-how de la compañía puede perderse, lo que a su vez es un fuga de capital porque es un trabajo que debe hacerse de nuevo e implica más horas de ingeniería, diseñadores, etcétera.

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Resguardo de información y sincronización de todas las áreas involucradas en el diseño para no tener fugas de capital en la organización. (Foto: depositphotos)

TI También es común que durante el proceso de desarrollo del producto se realizan múltiples cambios y evoluciones, y si esas decisiones de cambios no están sincronizadas con todos los involucrados, incluso el cliente, se puede fácilmente llegar a producir algo que no cumple con las especificaciones. “A la hora de la producción es muy típico cuando no tengo una alta sincronización de mi información de ingeniería tenga problemas como que yo desarrolle el prototipo A de X componente, la revisión A o la revisión A del mismo y ya hice una evolución a la versión C y el piso de manufactura todavía tiene los planes de una versión anterior, entonces la falta de sincronía en los equipos de diseño, desarrollo e ingeniería con manufactura normalmente se deriva en problemas enormes de capital”, advierte. Una solución a estas pérdidas de datos y de capital es la migración hacia plataformas virtuales como Solidworks PDM, que es un sistema Product Data Management y que sirve para centralizar y resguardar en un repositorio único toda la información del producto, y que permite indexar información, controlar el acceso, determinar quién puede acceder y a qué tipo de información puede acceder, establecer jerarquías de uso, realizar autorizaciones, etcétera. Todo esto mediante un sistema automatizado, que se enfoca en la administración de cualquier archivo, no sólo a los archivos de diseño, sino en Autocad, Solidworks, Word, Excel, Power Point y cualquier otro software que desarrolle archivos.

Este sistema PDM permite guardar un historial de todo el proceso del archivo por si se requiere regresar a una versión anterior, además tiene el historial completo de las decisiones tomadas, lo que facilita las auditorías del proceso y asegura que los usuarios que consumen esa información sólo van a tener acceso a la última versión y si ésta llega a sufrir algún cambio, el sistema se encarga de notificar de manera automática a todos los involucrados. Lo que se logra con este tipo de tecnologías es una verdadera colaboración para que la información fluya solamente cuando las personas pertinentes y con los permisos necesarios dan su visto bueno para que la información fluya de una etapa del proceso de desarrollo a otro. Habilita firmas electrónicas para que los niveles gerenciales ya no tengan que estar en piso todo el tiempo y que de ellos dependa, de una firma de ellos física, dependa que se pase a una siguiente etapa. “A final de cuentas cuando alguien utiliza una metodología de data management los beneficios son: tener en su organización orden; todas sus áreas completamente sincronizadas; tener el control absoluto de la información, ya que está resguardada y centralizada y arreglada de manera estándar; al final el objetivo es tener la información correcta, en el tiempo oportuno, hacia las personas adecuadas y pertinentes para poder decidir y actuar de manera eficiente”, detalla. En suma, para mantenerse competitivas las empresas deben migrar hacia este tipo de tecnologías, y el primer paso es evolucionar hacia plataformas tridimensionales como PDM, y eso lo exigen todas las OEM’s.

El primer paso es evolucionar hacia plataformas tridimensionales como PDM, y eso lo exigen todas las OEM’s. “Normalmente una OEM te va a exigir distintas tecnologías implementadas y distintas certificaciones dentro de tu compañía para que puedas pertenecer a su cadena de valor y suministro, una de ellas es definitivamente PDM porque a través de PDM tú puedes hacer la auditoría completa de tus procesos de ingeniería que es algo muy importante para los OEM´s, conocer que estás utilizando un proceso fijo, estandarizado y que siempre puede ser auditable”, asegura Raúl Canchola. No obstante, señala que todavía se cree que estas tecnologías son para las grandes compañías, pero lo cierto es que existen en el mercado soluciones para pequeñas y medianas empresas accesibles para todo tipo de compañías cualquiera que sea lo que producen. El reto está enfrente, a decir de Canchola: “En México es una evangelización de un mercado que antes era 100% maquilador y que hoy en día está evolucionando a ser un país que se encarga de maquilar y desarrollar tecnología y si se quiere entrar al juego del desarrollo tecnológico se necesita invertir en este tipo de tecnologías primero”, concluye.

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Flexibilidad y alta precisión en balanceo de ejes cardan Schenck RoTec presenta una nueva solución que garantiza tiempos de ciclo más cortos en la producción, reparación y revisión de ejes cardan. Por Redacción / Vanguardia Industrial

Con Cardano la carga y descarga manual es simple y cómoda, ya que la baja altura de carga y diversos sistemas de montaje facilitan cada paso a los operadores.

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Para responder a las necesidades de la industria automotriz de hacer más eficientes sus procesos de producción, Schenck RoTec presenta su nuevo equipo flexible y de alta precisión, Cardano, para el balanceo de ejes cardan de vehículos comerciales ligeros y pesados. Es común que la fabricación de ejes para vehículos comerciales se realice en pequeñas series, pero con una amplia variedad de versiones, por lo que se requiere contar con equipos flexibles que se adapten al manejo eficiente y a los cambios frecuentes de diferentes tipos de ejes. Cardano responde a estos requerimientos, pues es una máquina de balanceo semiautomática, que combina de forma inteligente procesos manuales y automatizados para asegurar la calidad de los ejes cardan, garantizando tiempos de ciclo más cortos en la producción, reparación y revisión. Características:

Operación sencilla

• Manejo intuitivo y fácil accesibilidad a todos sus componentes. • Carga y descarga manual cómoda y simple. • Baja altura de carga que facilita la operación. • Rápida carga de ejes, no requiere herramientas y se realiza con ruedas de mano ajustables. • La puerta seccional facilita el uso de equipos de manipulación periférica y de elevación. • Unidad de medición y control CAB 950, de fácil manejo para el operador, con pantalla táctil. • Cumple con la Directiva sobre Máquinas actualmente vigente en todo el mundo. • Puerta de seguridad cumple con la norma ISO 2194023 DIN (protección contra partes catapultadas). • Sistema de monitoreo de vibración integrado para evitar daños al propio equipo. • Por su tamaño se puede integrar a líneas de producción existentes.

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El proceso de medición para la determinación del desbalanceo en los ejes cardan es muy fácil, ya que se inicia automáticamente y finaliza presentando instrucciones claras de los valores de corrección y las posiciones adecuadas de montaje en el eje. La corrección del desbalanceo se realiza en la propia máquina mediante la unidad de soldadura de media frecuencia con que está equipada. El operador de la máquina coloca los pesos determinados previamente en la pistola de soldadura integrada y guía a la misma a la posición de corrección indicada utilizando el soporte neumático. Otras optimizaciones de proceso y reducciones del tiempo de ciclo se pueden lograr mediante el uso de una segunda pistola de soldadura opcional y herramientas de pinzas automáticas que garantizan una sujeción repetible y precisa.

PRODUCTOS

Para la protección contra daños, los cierres de seguridad encierran automáticamente el eje cardan y una cortina de luz protege al operador dentro de la zona de peligro.

El proceso se inicia automáticamente y finaliza presentando instrucciones claras de los valores de corrección y las posiciones adecuadas de montaje en el eje.

Edición ESPECIAL FEBRERO - MARZO 2017

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PRODUCTOS

CONTACTO TEMA TECHNOLOGIE MARKETING AG COMMUNICATIONS TO SUCCESS

Aachener-und-Münchener Allee 9 52074 Aachen Germany Tel.: +49 241 88970-522 Fax: +49 241 88970-999 Email: [email protected] http://www.tema.de

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PRODUCTOS

Cardano está equipado con una unidad de soldadura de media frecuencia compacta, fácil de regular y aplicar, que permite tiempos de soldadura muy cortos con un uso relativamente bajo de energía.

Más información en: http://www.tema.de EDICIÓN ESPECIAL FEBRERO - MARZO 2017

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2017

EVENTOS

1-3 O FEBRER

FECHA: HORA: PENDIENTES :

ENTE 2017

AC OCCID

EXPO CIH

NTRO DE JARA, CE No. 1499 GUADALA no Otero O ia P X ar E M : v. A 550 , S Lugar E N co IO Jalis 44 EXPOSIC dalajara, Valle Gua de er V . Col S, Jalisco SICIONE ICO EXPO X É M M B :U Contacto C.V. S.A.P.I. de ubm.com c@ ha expoci om .c ac .expocih http://www

20 - 22 FEBRERO

OBSERVACIONES:

Automotive

Meetings

Querétaro

URA

Organiza: EJ Kr ause - TARSUS Lugar: Av. Fund idora 501 Col. Ob rera C.P. 64010 Monte rrey, México. Centro de Conven ciones y Exposic iones. Contacto: Osca r Sánchez Gerente del Even to Tel. (52 55) 1087 -1650 Ext. 1136 http://www.expoma nufactura.com.m x/index.php

27 FEBRERO - 2 MARZO Organiza: Centro de Jeddah para Foros y Eventos

rétaro

Lugar: Que

Lugar: Centro de Jeddah para Foros y Eventos Kingdon (SA)

e.com arcia@advb Contacto: sg tings.com/ ee m ive tomot http://www.au

Contacto: http://www.saudipp.com

1-2 MARZO

México Wind Power

7-9 MARZO

automotive meetings

Lugar: Centro Citibanamex, Av. del Conscripto No. 311 Lomas de Sotelo Ciudad de México 11200 Distrito Federal

Organiza: abe-Karibu Lugar: Bursa, TURK

EY

Contacto: EJ Krause de México

Contacto: http://tu

[email protected] http://www.mexicowindpower.com.m

x

REVISTA DIGITAL B2B

EXPOMANUFACT

7-9 FEBRERO

Saudi Plastics & Petrochem 2017

e

Organiza: ab

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CURSO:

www.vanguardia-industrial.net

rkey.automotiveme

etings.com

EVENTOS

7 - 10 MARZO MARTES

M ES: L UNES

MIÉRCOLESJ

SJ UEVES

VIERNES

7 - 11 MARZO

TECMA Organiza: Asociación Mexicana de Distribuidores de Maquinaria (AMDM) Lugar: Avenida Santa Fe 270, Álvaro Obregón, Santa Fe, Zedec Sta Fé, 01210 Ciudad de México, CDMX

Las Vegas, NV Lugar: Las Vegas Convention Center 3150 Paradise Rd Las Vegas, NV 89109

Contacto: [email protected] http://tecma.org.mx

Contacto: [email protected] http://www.conexpoconagg.com

14 -15 MARZO Surface

Finishing

Mexico

2017

ÉTARO E QUER ESOS D

Lugar: GR DE CON CENTRO

7

M ES:

14 - 16 MARZO

: o/sfm201 /congres Contacto mas.org .a w w /w https:/ L UNES

MARTES

D INDUSTRIAL

RIDA EXPO SEGU



MÉXICO 2017

ico, Av. Del Ciudad de Méx Citibanamex, ciudad de lo te So de Lugar: Centro as . 311 Lom Conscripto No DF México 11200

hibitions ed ExSJ MIÉRCOLESJ UEVES Contacto: Re

edexpo.com marreola@re industrial.com exposeguridad

VIERNES

http://www.

EXPO ELÉCTRICA NO

14 - 16 MARZO RTE 2017

Lugar: Cintermex , Av. Fundidora No. 501 Col . Obrera Monterrey 64010 Nue vo León Contacto: Vanguardia en Exposiciones, SA de CV http://www.expoelectrica .com.mx

PLÁSTICO BRASIL 2017

20 - 24 MARZO

Lugar: Sao Paulo Expo Exhibition & Convention Center, Sao Paulo, Brasil Contacto: Asoc. Brasileña de la Industria de Máquinas y Equipo [email protected]

Edición ESPECIAL FEBRERO - MARZO 2017

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EVENTOS FECHA:

28 - 30 MARZO

CURSO:

HORA:

28 - 30 MARZO

PENDIENTES :

Residuos Expo Organiza: Trade show factory

Expo Plásticos 2017 Lugar: Guadalajara, Jalisco, México. Organiza: Trade show factory Contacto: [email protected] http://www.residuosexpo.com/RE2017/es/

Lugar: Guadalajara, Jalisco, México. Contacto: [email protected] http://www.expoplasticos.com.mx/2017/es/

OBSERVACIONES:

29 - 30 MARZO Feria Internacional

MMIT EXPO

LOGISTIC SU

ASTIC

ao Pablo

Lugar: S

nsultants

ade Show Co

Contacto: Tr

de Plástico

a: FEIPL

Organiz

Banamex

Lugar: Centro

3-7 ABRIL

(Brasil) om.br/

iplastic.c

://www.fe

: http Contacto

ummit.com/

http://logistics

4-6 ABRIL UTECH LAS AMÉRICAS

Lu

Ciudad de México

Contacto: http://www.utechlasameric

as.com/

REVISTA DIGITAL B2B

O

ROMÉXIC

FEMIA - P

ilitar No. 1,

Aérea M gar: Base

Lugar: Centro Banamex

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17

FAMEX 20

Organiza:

Organiza: E. J. Krause de México



26 - 29 ABRIL

www.vanguardia-industrial.net

a, México.

Santa Luci

com f-airmexico. comercial@ 17/ 20 Contacto: x/ .m ico.com w.f-airmex https://ww

ÍNDICE DE ANUNCIANTES

RIOS ABOGADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

AUTOMOTIVE MEETINGS QUERÉTARO . . . . . .

3

EXPO PLÁSTICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

PRODAVANT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 AIAG MÉXICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 VANGUARDIA INDUSTRIAL RADIO . . . . . . . . . 19 INDUSTRIA NACIONAL DE AUTOPARTES . . . . 23 STAMPL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 CC-LINK IE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 EXPO MANUFACTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 TECMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 ADMEXUS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 RESIDUOS EXPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 TEST GURU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 COLUMNISTAS VANGUARDIA INDUSTRIAL . . 57 PLASTIMAGEN NORTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 SCHENCK PROUCTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 SBC / VANGUARDIA INDUSTRIAL. . . . . . . . . . . 76 Edición ESPECIAL FEBRERO - MARZO 2017

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