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Todo es sobre tecnología y cambio de mentalidad

Ser digital o desaparecer

Cualquier modificación en los mecanismos de trabajo suele ser muy compleja y no siempre están claro cuáles son los beneficios. Más tarde o más temprano cualquier proceso del mundo físico va a estar representado por datos, y esta situación obliga a pensar en digital para competir en un mundo conectado. La transformación de las empresas se presenta como un imperativo para quien quiera sobrevivir.

Mercado Septiembre 2017

Por Leandro Africano Aunque cueste admitirlo el futuro de las compañías es hoy, no mañana. Esta frase que podría parecer grandilocuente, se vuelve más relevante a la hora de definir qué camino deben tomar las empresas. Según estimaciones de cámaras empresarias del sector tecnología, casi el 40% de las empresas argentinas no han llevado a cabo la transformación digital de sus

procesos o bien no cuentan con aplicaciones y software para encarar cambios en su negocio. En este contexto, el mercado define que hay tres razones fundamentales por las cuales una empresa encara un proceso de transformación digital: el primero es cuando identifica un nuevo paradigma de negocios que le permite explotar un mercado completamente nuevo; un escenario bastante disruptivo y que viene a cambiar la forma de hacer un nego-

cio. El segundo es cuando identifica a partir de la incorporación de tecnología, la posibilidad de optimizar algún proceso que genere una ventaja competitiva. La última, tiene que ver con una actitud más defensiva frente a las amenazas que esos cambios generan en la competencia. Según las estimaciones de Strategy & de PwC, la transformación digital ha suministrado un impulso de US$ 193 mil millones al producto

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global y creado 6 millones de empleos en el mundo desde 2011. Pero el impacto de este proceso es muy dispar sobre cada país, en intensidad y en calidad. Muy pronto, para el año 2020, una generación entera habrá crecido básicamente en un mundo digital. El uso de Internet, telefonía móvil, mails, redes sociales, todo es parte de la personalidad de esta gente, y el modo en que usan estas herramientas transformará la forma en que se trabaja, se consume y se relaciona la sociedad. Hace poco tiempo la Cámara de Empresas del Software y Servicios Informáticos (CESSI) difundió una encuesta sobre el estado y las perspectivas de la transformación digital en las empresas argentinas, que permitió construir un “índice de digitalización” de la Argentina, una herramienta para entender las oportunidades de transformación de las empresas del país.

la transformación de los procesos. Por ejemplo un operador hotelero global observó que la experiencia del huésped empieza mucho antes de alojarse y termina mucho después; comienza desde que sueña el viaje, elige, se aloja, y luego comparte su experiencia. Es decir, la experiencia ya no es sólo física, sino también digital. Se sabe que la tecnología modificó drásticamente los hábitos de consumo y por supuesto a las empresas. Y un dato refleja que ese cambio será aún más profundo: para 2020 se calcula que habrá al menos siete dispositivos contactados por persona. La banca como vanguardia Según datos de la Encuesta Global de Banca Digital 2017 hay un nuevo segmento de consumidores de servicios financieros que solo utiliza canales digitales, como celulares, tablets y computadoras. Se los denomina “omnidigi-

dos digitales –usuarios que alternan entre la computadora portátil y el teléfono celular– se han vuelto algo cada vez más común, creciendo del 4% al 16%. “Nuestra encuesta indica que los clientes que usan canales digitales también reportan más necesidades respecto de una gama más amplia de productos financieros –comenta Rosana Mazza, socia de PwC Argentina especialista en servicios digitales–. Hemos seguido el comportamiento de clientes que utilizan principalmente la banca online, de aquellos que priorizan las interacciones con personas, y de los que realizan diversas combinaciones. Los resultados fueron bastante claros: los usuarios digitales tienden a comprar más productos y servicios financieros, y poseen necesidades que van más allá de las alternativas estándar”. La edad es otro factor de gran relevancia en el avance del comportamiento omnidigital. La adopción móvil más importante proviene de

El estudio reveló que un 56% de las compañías encuestadas consideran que su nivel de informatización no es el adecuado para crecer en su negocio, y que el 38% de las organizaciones posee un alto nivel de digitalización. El 84% de las empresas consideran que las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) modificarán el modelo de negocios de su mercado, por lo que el 84% planea hacer inversiones relacionadas con la tecnología para este año. Todos los especialistas consultados por Mercado para este informe coincidieron en que los próximos cinco años serán clave, por el impacto que traerán en todo lo que tiene que ver con el negocio, en la forma en que las organizaciones se relacionan con sus clientes, sus experiencias, el modo en que gestionan sus procesos de negocios, y también en lo que son los nuevos sistemas y mercados que se desarrollan a partir de incorporar capacidades digitales. En líneas generales las empresas siempre estuvieron bajo presión por la competencia, pero ahora la presión impacta sobre el modelo de negocios y por eso es fundamental

tales” y ya representan el 46% de los clientes bancarios a escala mundial –un gran salto respecto del 27% registrado en 2012. Hasta ahora, los bancos habían trabajado en ampliar su presencia digital a partir de las necesidades de los clientes omnicanales, es decir, aquellos que alternan entre visitas a las sucursales, banca online, call centers o banca móvil. Pero este comportamiento es cada vez menos frecuente: mientras que hace cinco años alrededor de la mitad de los clientes utilizaban todas las plataformas de contacto ofrecidas por los bancos, actualmente la proporción se redujo a un tercio. Por el contrario, los clientes omnidigitales crecieron 19 puntos porcentuales en el mismo período. Gran parte de este cambio fue impulsado por los teléfonos móviles: el 81% de los clientes posee un smartphone, de los cuales el 60% utiliza los servicios de la banca móvil –cuando en 2012 solo el 36% lo hacía–. La velocidad del cambio en los últimos años ha sido revolucionaria. En 2012, solo el 1% de los clientes usaba un dispositivo móvil como el principal canal para interactuar con su banco; hoy esta proporción alcanza el 7%. A su vez, los híbri-

clientes de entre 18 y 24 años, que en su gran mayoría (82%) son propietarios de dispositivos móviles. En contraposición, la penetración de esta plataforma cae bastante a medida que la edad de los clientes avanza. Y cabe aclarar que, si bien para muchos consumidores las visitas a las sucursales han disminuido de “unas pocas veces al mes” a “unas pocas veces al año”, existe un 62% de encuestados que aún considera importante que su banco tenga sucursales locales, porque todavía las valora como un canal importante para una variedad de servicios. De acuerdo con los resultados de la Encuesta de Banca Digital de PwC, para hacer frente a la velocidad con que los clientes están modificando su comportamiento en general y atender las necesidades de los omnidigitales en particular, las instituciones financieras en particular y las compañías en general deberían considerar al menos cuatro aspectos estratégicos. Aspectos estratégicos 1) Vender a los compradores dondequiera que se encuentren. Cada vez más clientes buscan

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{Una razón fundamental por la cual una empresa encara un proceso de transformación es cuando identifica un nuevo paradigma de negocios que le permite explotar un mercado completamente nuevo.}

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PORTADA | comprar productos en forma remota; es por esto que se debe reforzar la relación a través de este canal de interacción. Los resultados de la encuesta muestran que los productos de banca para el consumidor, las aplicaciones móviles y más aún los productos corporativos no se encuentran fácilmente en Internet. 2) Hacer que los productos sean fáciles de usar. Además de migrar la mayor parte de sus productos a Internet, las empresas que están

a la vanguardia han hecho que sus procesos sean fáciles, rápidos y seguros. 3) Ofrecer productos que los clientes consideren relevantes. Los bancos deben tener la voluntad de satisfacer verdaderamente las necesidades de sus clientes, utilizando su mismo idioma e involucrándolos de la manera que más prefieran. Los líderes del sector están ofreciendo productos personalizados, con instrumentos hechos a medida, sobre la base de pa-

El papel del liderazgo

Manual del CEO para la transformación digital  El éxito del cambio depende de los líderes de la organización, especialmente de la persona que ocupa el cargo máximo. En las modificaciones digitales esa figura adquiere todavía más importancia por la magnitud del cambio, el grado de disrupción y el poder de la inercia.

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Tres socios senior del Boston Consulting Group, Martin Danoesastro, Grant Freeland y Tom Reicheert, realizaron una serie de investigaciones sobre los cambios que están revolucionando el trabajo. En el artículo que se condensa a continuación, ponen la lupa en la transformación digital y proponen cinco reglas para lograrla. La transformación digital, dicen, exige nuevas

formas de trabajar además de nueva tecnología. El recurso más escaso en muchas compañías no es necesariamente know how tecnológico sino liderazgo. Los líderes necesitan saber clasificar una avalancha de iniciativas digitales, manejar los ciclos de innovación cada vez más rápidos y reformular la organización alrededor de métodos mucho más ágiles.

trones y necesidades de consumo específicos. 4) Llegar a los clientes cuando estén dispuestos a escuchar. Los clientes toman dos de las tres decisiones financieras más complejas antes de ingresar al sitio web de un proveedor, por lo que los bancos deben aprender a captar información mucho antes. En este sentido, los líderes de la industria están usando información de comportamiento del cliente y su entorno, y estrategias de microsegmentación.

Reglas de oro Aprender cosas procedentes de otros ámbitos pero sin traicionar nunca el alma del negocio propio. Las empresas tradicionales deben aceptar las innovaciones que trae la economía digital. Han surgido negocios nativos digitales, como Uber, Airbnb, y Spotify, que lograron atacar el negocio de los taxis, el del alojamiento y el de la música, satisfaciendo necesidades de los clientes en forma novedosa y aprovechando la innovación tecnológica. Además –y esto es igualmentente importante– esas compañías han creado nuevas culturas y modelos operativos. Las empresas que se encuentran cómodamente instaladas en el mercado van a tener que aprender de los éxitos de sus atacantes y no suponer que esos ejemplos no les incumben o hacer solo ligeros ajustas al estatus quo.  Los CEO deberían estudiar con cuidado de qué manera pueden aplicar a su propia organización nuevas formas de trabajo, nuevos niveles de servicio al cliente y nuevas plataformas tecnológicas. No alcanza con poner un ejecutivo tecnológico en el directorio. Además, es importante que no abandonen las fortalezas centrales ni su cultura. Una organización que ha existido durante 50 o 100 años tiene probadas cualidades de aguante que no desaparecen así como así en la era digital. La transformación total de LEGO Group, por ejemplo, una de las más famosas historias comerciales del siglo, fue concebida como un puente al futuro digital y un retorno al pasado.  Seguir el mapa confiando en el terreno. La visión crea intención y establece dirección y ambición. Los planes asignan responsabilidades y obligaciones. Visión y planes son a la vez requisitos críticos en una transformación. Pero las transformaciones digitales necesitan espacio para realizar correcciones de rumbo. Es imposible saber por anticipado cuál va a ser el lugar preciso en que va a aterrizar la transformación.

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PORTADA | Esto quiere decir que los líderes deben articular un amplio plan estratégico, el propósito y contexto para el cambio. Pero también que deben estar abiertos a escuchar las opiniones de la gente de la organización, de los clientes y de los socios. Deben ser capaces de corregir el rumbo. En eso consiste el liderazgo flexible. Liderazgo flexible no quiere decir indeciso. Una forma lógica de ser más flexible es mediante chequeos frecuentes. Las revisiones trimestrales reemplazan los ciclos anuales de planificación. Las correcciones de rumbo no se hacen todos los meses; se hacen todas las semanas o incluso todos los días. Otra idea sencilla es fomentar las interacciones cara a cara para resolver diferencias. Muchas apuestas. Así como los líderes deben instalar una visión amplia pero permitir la improvisación, también deben tener más de un plan para la transformación digital. El nivel de volatilidad y ambigüedad en el mercado hace imposible que los líderes sepan exactamente

La primera es cómo hacer para aprovechar el empuje y el éxito. Idealmente, el CEO y los líderes senior serán los que impulsen la transformación digital. Pero para algunas empresas, especialmente las que recién se están iniciando, puede convenirles nombrar un líder digital que impulse y coordine todas las actividades digitales. Cuanto más disruptiva sea la iniciativa, más necesitará el CEO o la líder digital liberar a la organización de los hábitos y tradiciones heredadas. Una forma de hacer esto es crear una estructura organizacional para nuevas ideas de negocios que informe dos niveles más arriba de su ambiente natural para asegurar apoyo y visibilidad. El segundo problema se relaciona con la cuestión de qué centralizar y qué descentralizar: dónde se ubicarán los recursos digitales dentro de la organización y cómo van a ser administrados. La respuesta “correcta” depende de un complejo juego de fuerzas. De cualquier manera el CEO deberá lograr un equilibrio entre estandarización y experimen-

ran la uniformidad y permiten la autonomía. Encontrar el equilibrio entre uniformidad y autonomía es la última prueba de liderazgo durante una transformación digital. Crear un banco de talento. Si una estrategia digital es todo lo fuerte que es la organización que la ejecuta, también es tan eficaz como la gente que la ejecuta. El talento, casi siempre algo que figura entre las prioridades de un CEO, se vuelve todavía más importante durante una transformación digital. Si bien puede ser tentador llenar las iniciativas digitales exclusivamente con personas de afuera, un método más prometedor es capacitar al personal actual en habilidades digitales. Algunas empresas han creado academias “in-house” o centros digitales que capacitan empleados en habilidades específicas, como inteligencia artificial y analytics o en nuevas formas de trabajar que favorecen las actividades digitales. Después de la capacitación, que generalmente dura algunos meses, esos em-

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{Las transformaciones digitales necesitan espacio para realizar correcciones de rumbo. Es imposible saber por anticipado cuál va a ser el lugar preciso en que va a aterrizar la transformación.} qué va a funcionar o qué capacidades tecnológicas y analíticas van a tener que adquirir. Hay por lo menos dos tipos de apuestas que las empresas deberían considerar: • Innovación abierta. Las empresas que han logrado transformarse generalmente participan en ecosistemas digitales, innovadores y móviles. Aprovechan desarrollos que están más allá de la organización y permiten que haya terceros mejorando sus productos y servicios. • Armado de cartera. En cuanto a acuerdos, asociaciones y emprendimientos, las transformaciones digitales se construyen con muchas apuestas pequeñas y manejables. Las empresas deberían evaluar docenas de métodos, inversiones o sociedades; luego hacer programas piloto con algunos, Incubarlos, para luego actuar sobre las más prometedoras. Esos ejercicios deben ocurrir en el contexto de la visión general. Digitalizar la organización. Una estrategia digital es tan buena como la organización que intenta ejecutarla. Las compañías deben hacer cientos de cosas para crear una organización digital, pero tres se destacan del resto.

tación, crear roles y derechos de decisión para las actividades digitales. Muchas compañías comienzan con una tendencia hacia la centralización pero, a medida que mejoran las capacidades digitales generales, los recursos terminan trasladándose a las líneas de negocios y a los negocios regionales. Cuando esto ocurre, el rol del chief digital officer suele desaparecer. Por último, los líderes deben introducir formas ágiles de trabajar en la organización. Para los líderes tradicionales que fueron ascendiendo paso a paso por la jerarquía, la flexibilidad suele desorientarlos. Por su mismo diseño, los equipos flexibles son rápidos, multifuncionales, experimentales y autodirigidos. Una cosa es tener unos pocos equipos piloto que sean ágiles pero otra muy diferente es que sean flexibles grandes sectores de una organización global. El papel de los líderes cambia fundamentalmente en una organización flexible. Deben incorporar nuevas conductas y abandonar viejos hábitos. La flexibilidad, por ejemplo, se construye sobre el empoderamiento de los empleados y no con una rígida jerarquía y gobernanza. Los líderes en una organización flexible fijan el contexto y el propósito, asegu-

pleados vuelven a sus posiciones equipados con nuevas habilidades y nuevos métodos. Es verdad que para algunos cargos las empresas pueden necesitar contratar gente nueva. Pero dado el nivel de escasez de empleados con experiencia tecnológica, esto debería hacerse sólo en forma selectiva. La sabiduría convencional sugiere que las transformaciones son maratones que exigen disciplina y control. Pero las transformaciones digitales son diferentes. El ritmo es implacable. Puede que las metas sean más ambiguas que las de una transformación tradicional. Puede que haya más necesidad de apoyo externo. Puede que los CEO tengan que actuar rápido cuando se necesitan decisiones rápidas. Tal vez tienen que actuar con información más imperfecta de lo acostumbrado. A veces deben trabajar de maneras que le parecen “poco adecuadas”, pero en la era de la flexibilidad, los CEO no pueden esperar que sus equipos den saltos cualitativos si el avance que imponen es de trote.

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La agenda digital

Aportes relevantes

CESSI

Madurez digital en la Argentina Aníbal Carmona, presidente Mucho venimos hablando desde CESSI sobre la importancia de la transformación digital, y el impacto de la tecnología en los negocios. Por eso recientemente desarrollamos una encuesta desde el OPSSI para conocer en qué situación se encuentra Argentina en su madurez digital. Según los resultados, un 20% de las organizaciones se encuentra en una etapa principiante, el 43% intermedio, el 30% avanzado y el 17% muy avanzado. Por otro lado, el 95% cree que la transformación digital tiene un gran impacto en su estrategia y modelo de negocios, pero el 64% confesó que la tecnología incorporada no soporta su modelo de negocios. Para comunicarse con sus clientes

profunda transformación que va mucho más allá de la incorporación de tecnologías de la información. Las empresas necesitan definir una agenda digital que impacte en sus modelos de negocio y operativos, desarrollando nuevas capacidades y conocimientos, nuevos procesos de evaluación de resultados e incentivos para los colaboradores a lo largo de toda la organización. Sobre los distintos aspectos de esta agenda opinan destacadas personalidades del sector, que enriquecen los contenidos de este informe especial.

digitales, el 77% recurre al website, 52% cuenta con redes sociales, 34% tienen marketing digital y solo 9% posee e-commerce. Estas cifras muestran que aún queda mucho por hacer para que las organizaciones argentinas puedan aprovechar todo el potencial de la tecnología y aprovechemos las grandes oportunidades disruptivas de la cuarta revolución industrial. Se trata de un desafío que debe abordarse conjuntamente entre empresas, universidades y gobiernos ya que la transformación digital es una gran herramienta para aumentar la competitividad. Aquí, la educación es uno de los puntos principales. Hoy en el sector quedan 5.000 puestos sin cubrir por la falta de profesionales, y se espera la creación de 12.900 nuevos puestos de trabajo en 2017. Por ello celebramos la gran iniciativa del Plan 111 mil. En paralelo, es importante mantener la competitividad de nuestras empresas que se sostiene en pilares como la continua investigación, desarrollo e innovación, y la disminución de la brecha entre el costo laboral y el salario de bolsillo de los profesionales, donde el instrumento clave es la ley del Software.

Lakaut

Inminente y primordial Daniel Raskin, director comercial Si bien aún existe un largo camino por recorrer, ya son muchas las compañías que comienzan a insertarse en el universo de la digitalización. Hoy en día son muy pocas las compañías 100% digitales pero muchas han logrado comenzar con este proceso y con-

sideramos que el número ascenderá en los próximos años: la digitalización es el futuro y tarde o temprano, las compañías lo verán como una necesidad. De esta manera la digitalización se convierte en una herramienta que puede ser funcional al negocio pero no es factor suficiente: se trata de un procedimiento que favorece procesos y costos porque simplifica el trabajo de una compañía, por ejemplo. Sin embargo, si se implementa la digitalización desde un primer momento puede potenciar nuevos modelos de negocios e incluso generar nuevas y mejores estrategias. El impulso de la digitalización se genera en una necesidad: la de amoldarse a los cambios y adecuarse a la transformación de las prácticas y técnicas organizacionales. Creemos que serán los millennials quienes verán este proceso en todo su esplendor por un simple hecho: son los jefes del futuro y ellos hoy en día, ya viven dentro de un mundo digitalizado gracias a la conectividad, lo que convierte

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En términos sencillos, empresa digital es aquella que utiliza las tecnologías de la información para: comercializar productos o servicios a través de canales digitales; comercializar productos o servicios digitales, es decir, cuyo valor añadido incorpora contenidos digitales; captar y capitalizar conocimiento de sus clientes; y automatizar todos o parte de sus procesos de negocio. Es difícil que una empresa pueda mantener en el futuro una posición relevante sin digitalizar sus procesos, productos, servicios y su organización. Esta digitalización inevitable conlleva una

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PORTADA | al cambio en un hecho inminente. Es momento de precisar que lo más provechoso del proceso de digitalización es que puede amoldarse a las exigencias de cada compañía, lo que lo convierte en una herramienta útil y flexible. Asimismo, lo más importante: comprender que se trata de un proceso inminente y que es primordial que sea incluido en sus temas de agenda. La transformación digital es el futuro en tiempo presente, y entender que no solo beneficia al negocio sino que también implica una evolución de la estrategia y estructura de la compañía, hará que los directivos comiencen a mirar las tácticas empresariales con otros ojos, a fin de capitalizar los tiempos y técnicas de forma más eficiente.

Ingenico ePayments

Métodos de pago: reto para 2020 Matías Fainbrum, director general para Latinoamérica

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El amplio abanico de posibilidades que abre la digitalización modifica los hábitos de las personas y obliga a las empresas a repensar la estrategia de negocios. En eCommerce, por ejemplo, los compradores demuestran mayor fidelidad ante las marcas que brindan ofertas personalizadas basadas en sus preferencias y consumos previos, y eligen las plataformas amigables que simplifican el proceso de compra. Entender las necesidades de los consumidores y adaptarse a los cambios, son algunas de las razones por las cuales las empresas encaran

el proceso de transformación digital. Con un fuerte crecimiento del eCommerce y mCommerce, Argentina aún tiene un desafío: alcanzar el “one click to buy” o “one click shopping” y sólo con tecnología innovadora se podrá llegar a este objetivo. Un ejemplo es la implementación de chatbots transaccionales: una opción de pago integrada a las apps de mensajería, como Facebook Messenger o WhatsApp, para evitar la necesidad de abrir una nueva pantalla para completar la compra. ¿El resultado? Aumento de conversiones, una mejor experiencia de compra y clientes leales a la marca. Otro ejemplo es la gamification, es decir, la incorporación de juegos en el proceso de compra: un cliente visita una tienda online y a través de un juego puede ganarse un descuento para su compra actual o posterior. Los compradores son notificados al instante y comparten su buena fortuna en las redes sociales, amplificando aún más la experiencia. Esta herramienta permite aumentar la conversión hasta en un 15%. En una época hiperconectada como la actual, los hábitos de consumo alterados por el fenómeno de uberización de la sociedad empujan a los modelos tradicionales a repensar su función. La transformación digital es el principal reto que las empresas argentinas deben tener en cuenta de cara a 2020.

Microsoft

La importancia de volverse digital Ezequiel Glinsky, director de Proyectos de Transformación Digital En la actualidad vivimos la Cuarta Revolución Industrial, la revolución del conocimiento y de la innovación, con grandes oportunidades para el desarrollo de nuestro país, ¿en qué consiste? Se trata de un proceso integral que debe involucrar a toda organización en el cual, a partir de la incorporación de tecnología y de la progresiva digitalización de los procesos, la empresa estará mejor preparada para enfrentar las demandas del futuro y responder mejor a los desafíos del mercado.  En Argentina las empresas avanzan en el proceso de transformación digital. Tomemos el ejemplo de las Pymes, según datos de un estudio que la consultora D’Alessio IROL hizo

para Microsoft, el 88% de las empresas afirmó que en 2016 invirtió en tecnología y el 83% tiene expectativas de negocio favorables para este año. Estos datos son muy alentadores. La tecnología impulsa el cambio en todas las industrias. Somos responsables de proveer las soluciones y herramientas que reinventarán los modelos de negocio y transformarán las experiencias de los usuarios. Esta es una responsabilidad muy grande, por eso, el principal cambio vendrá de la mano de la posibilidad de democratizar y volver más accesibles las tendencias que poco a poco se empiezan a masificar. Me refiero puntualmente a tecnologías habilitadas por la “nube” como Big Data, Internet de las Cosas, Inteligencia Artificial; que generan una clara transformación en nuestras vidas porque las personas y las máquinas tenemos capacidades diferentes: utilizar la IA permite razonar sobre grandes cantidades de datos y detectar patrones que las personas no podemos discernir, y ello nos permite incrementar nuestra capacidad para resolver problemas más críticos. El mayor desafío que tenemos para poder impulsar una economía digital y capitalizar la oportunidad de la nube es cerrar la brecha de habilidades digitales. Ello significa transitar un cambio cultural con el cual la tecnología se integre a nuestras vidas: contar con profesionales de tecnología y aumentar el estudio de ciencias de la computación. Al democratizar la tecnología, individuos y empresas de cualquier tamaño podrán ayudar a conseguir más, crecer y generar un impacto positivo en el mundo.

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Xaxis Argentina

Publicidad: La transformación digital llegó a la creatividad Por Damián Russo

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Según el último estudio comparativo anual de TGI Net de IBOPE Media, la migración de los usuarios desde los medios tradicionales a los digitales es cada vez más fuerte. Los datos indican que un 69.8% de la población consume medios digitales en forma cotidiana; cifra que supera ampliamente la del consumo de radio (50.0%), diarios (32.2%), y revistas (8.07%). En este cambio en los hábitos de consumo, las empresas se enfrentan, también, a una modificación de sus propias costumbres. La tecnología, cambió las reglas del juego; y quienes quieran seguir vigentes y a la vanguardia, deberán encarar esta transformación en cada ámbito de su negocio… y la publicidad no es la excepción. Conocer a las audiencias es uno de los datos que no deberían escapar a la hora de hacer un análisis. En la actualidad, mientras que un 60% de los consumidores digitales son Millennials y la generación Z, no son los únicos que hacen uso de estos medios como forma primaria de información y esparcimiento. Es decir que, aunque nuestros consumidores sean de generaciones más tradicionales, nadie escapa a la revolución digital. Sin embargo, esta transformación en el consu-

mo de medios no se da únicamente por parte de las audiencias. Las empresas pioneras en tecnología, ya comenzaron a migrar sus pautas comerciales a éstos ámbitos buscando un mayor alcance para sus mensajes y una llegada más precisa a sus posibles consumidores. La era digital permite, entre otras cosas, segmentar el público que queremos alcanzar de acuerdo a distintas características tales como edad, sexo y preferencias en consumo, entre otras. De esta manera, cada compañía puede ser más efectiva en la llegada de su mensaje, aumentar sus ganancias y puntualizar en qué quiere comunicar y a quién. Una de las herramientas que permite llevar esta estrategia adelante es la compra programática de medios en la que se seleccionan los lugares más acordes para colocar la publicidad digital, permitiendo que el mensaje llegue a quien debe llegar. La transformación digital nos da infinitas herramientas para hacer crecer nuestro negocio; y sumarse a ella en cada esfera es lo que nos hará más competentes de cara al futuro.

Consultoría

De la migración tecnológica a la transformación cultural Por Norberto Montero, socio a cargo de la práctica de Consultoría de PwC Argentina Con el tiempo el concepto de digitalización se fue instalando en cada rincón de las empresas de todo el mundo. En esencia, nos referimos a una transformación en la forma en que producimos bienes o servicios y nos relacionamos con el cliente; una migración desde un modelo analógico a otro donde rigen el real–time y la conectividad, de la mano de las últimas tecnologías. El concepto no es nuevo, pero ha cobrado especial relevancia en el último tiempo, porque su alcance ha sido redefinido. Diez años atrás, “lo digital” era responsabilidad exclusiva de las áreas relacionadas con las tecnologías de la información; la oferta tecnológica aplicable a las organizaciones era más limitada y sus ciclos de evolución, más lentos. Actualmente, la adopción de tecnología sigue siendo la clave del éxito de un programa de transformación digital; pero nos encontramos ante una proli-

feración de emergentes que han multiplicado las posibilidades para los negocios, con una capacidad exponencial que ha acelerado notablemente su evolución. En este camino, la adopción de nuevas tecnologías puede convertirse en un verdadero punto de dolor, en tanto la digitalización de los procesos obliga a cambiar constantemente los modelos y reformular la estrategia del negocio de forma integral. Es un ejercicio complejo que debemos ensayar cada vez con mayor regularidad, y no es fácil: a veces es resistido incluso desde la misma dirección de la compañía. Por otro lado, las empresas tienen que entender que nos enfrentamos a un proceso mucho más amplio y profundo que hace diez años. Hoy en día, la digitalización representa un cambio en la forma de hacer las cosas y debería involucrar a toda la organización. Estamos hablando de una transformación cultural, que propone alcanzar la flexibilidad necesaria para acompañar la ola tecnológica y no quedarse en el camino. Para la mayoría de las empresas la digitalización continúa siendo una disrupción muy difícil de abordar. El verdadero desafío será trabajar fuertemente en su cultura corporativa, para aprovechar las tecnologías emergentes y, fundamentalmente, abrazar las nuevas estrategias de negocio que éstas impulsan.

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Gestión

La digitalización en las empresas Blas Briceño, Finnegans

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La digitalización ha comenzado a penetrar en el interior de las empresas porque implica no sólo una nueva estrategia de negocio sino también la transformación interna de la compañía, permitiendo la simplificación de los procesos y la optimización del rendimiento de sus recursos. Así, aunque todavía nos encontramos al inicio de un largo proceso, ya son varias las empresas que han visto en la digitalización una gran oportunidad. Nos encontramos ante una transformación digital que transpolo 360º este proceso: hoy vivimos conectados con poca probabilidad de lograr más de 2hs en estado offline. Todo lo hacemos de manera online y mobile, desde cualquier lugar y dispositivo a la hora que queremos. Los sistemas de gestión, las plataformas digitales y los software de gestión son la red social interna y personalizada de la organización. La digitalización ha producido una revolución en la forma de gestionar los procesos de negocios y en la manera en que las marcas se relacionan con sus consumidores. Ya no es posible estar ajeno a esta ola, dejar de aplicar los conceptos de digitalización implica perder oportunidades progresivamente y hasta poner en riesgo el negocio. La herramienta busca facilitar todos los procesos que una organización lleva adelante mediante el amplio abanico de fun-

cionalidades comprendiendo tanto procesos operativos como de comunicación interna. El país se encuentra perfectamente preparado para convertirse a la digitalización en un 100%, solo basta que las empresas tomen la iniciativa de comenzar con el proceso. Entendemos que es una decisión difícil ya que implica amoldar procesos y estrategias pero una vez iniciados se convierten en un método habitual que beneficiará tanto al negocio como al desarrollo de nuevos intereses. Este proceso surge de la necesidad de ser parte de la metamorfosis: tarde o temprano el ecosistema del negocio exigirá a las empresas su convertibilidad digital. Entonces si bien los tiempos son diferentes, todas las compañías se verán afectadas en algún momento. En este sentido el directivo a cargo debe ser permeable al cambio y la adaptación: penetrar en el universo de la digitalización implica también acomodarse a la innovación, encontrar el equilibrio en los nuevos procesos y confiarse frente a la transformación para descubrir en ella nuevas oportunidades antes no exploradas.

Negocios

Dar el poder a las personas en la revolución digital Por Matías Arturo, director ejecutivo de Accenture Digital para Hispanoamérica La digitalización en la Argentina hoy es incipiente, se encuentra en un estado embrionario (salvo excepciones de avances más significativos en industrias nuevas o enteramente digitales”) donde aún se enfrentan a barreras culturales, adversas al riesgo de cambiar y con falta de planes de inversión integrales y representativos de sus estrategias futuras; dos de cada diez empresas están invirtiendo en tecnologías digitales como parte integral de su estrategia de negocio aunque la mayoría adopta la digitalización sólo para ciertas unidades de negocio; casi el 70% de los ejecutivos admite estar entrando en una industria digital nueva, sin reglas y ni actores/ consumidores definidos y con estrategias poco claras. La digitalización entendida como la capacidad de introducir tecnologías digitales en la actividad económica impacta significativamente en un incremento de su productividad y el PBI (competitividad y crecimiento económi-

co), y posee el potencial de adicionar varios puntos de crecimiento al PBI por encima del crecimiento base a 2020 (2.3% para las economías desarrolladas, 3.4% para el caso de las economías emergentes). Según nuestros datos, tres de cada cuatro organizaciones locales creen que deben transformarse a un ritmo más rápido con el fin de mantener su competitividad y el 66% de ejecutivos cree que su industria enfrenta un grado de disrupción digital alto o moderado. Esto demuestra que Argentina deberá adoptar modelos más ágiles, dinámicos y flexibles para aprovechar nuevas oportunidades, tener ventajas competitivas y no quedar afuera de la revolución digital. Hoy se trata de dar el poder a las personas en la revolución digital. El desafío radica en empoderar a las personas con una tecnología más humanizada; impulsando el concepto de “las personas primero” que centraliza el foco del negocio en las culturas y emociones, para así alcanzar e impulsar la transformación. El ecosistema de colaboración deberá ser tan amplio que los “viejos actores” y “nuevos actores” tienen todos un papel protagónico en este proceso; los millenials o consumidores digitales demandarán nuevas experiencias, los mandos medios deben reinventarse, adaptarse, ser “el puente” entre los dos extremos impulsando a tener organizaciones más enfocadas en las personas y el CEO tomará los riesgos necesarios para redefinir el negocio.

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Protagonistas del sector

Argumentos y debates sobre la digitalización El grado de actualización de las empresas, el impacto en los negocios, la posibilidad de un crecimiento económico a nivel país, de dónde proviene el verdadero impulso para esta transformación, los beneficios reales o intangibles y las capacidades de liderazgo de la alta gerencia para

La digitalización es uno de los temas centrales en management por el profundo impacto que tiene en los modelos de negocio de los distintos sectores y en la manera de gestionar los recursos de las compañías. La digitalización es ya uno de los principales interrogantes de los directivos dado que es un asunto nuevo, complejo y que cuestiona paradigmas claves de gestión. “Confiamos en que la digitalización de los negocios es parte del motor de la economía y por supuesto, que impulsa y promueve nuevos modelos de negocio. Áreas como el marketing digital, ecommerce y tendencias como automation marketing dinamizan el consumo, generan nuevas oportunidades, nuevas profesiones y por tanto, nuevos puestos de empleo y sin duda, ayuda al crecimiento de los negocios a nivel global”, explicó Celeste Lang chief marketing officer de emBlue empresa argentina con presencia en America latina y enfocada en procesos de marketing digital. . Todos los especialistas consultados coinciden en que la clave de la digitalización no es la tecnología sino las personas y la transformación de los modelos de negocio. Esto es algo no evidente que ya lo han asumido las compañías líderes en el mundo digital de los distintos sectores (incluidos los más industriales). Debe ser, por tanto, un proceso de evolución de la cultura organizativa en el que se involucre toda la organización y donde el CEO y recursos humanos deben jugar un rol clave. “La digitalización genera indiscutiblemente nuevos modelos de negocios, pero si bien eso brinda oportunidades muy atractivas en el sector privado, claramente no basta para generar crecimiento económico en el país. Este crecimiento estará acompañado de planes coordinados e integrados de educación, infraestructura y promoción de los negocios,

permitiéndole al país capitalizarlos. Esa es la única forma en la que lograremos convertiremos en actores principales de nuevos nichos que impulsen nuestra economía y nos permitan servir desde aquí al mercado global”, argumentó Marcos Mauro, director de DataArt compañía global con presencia en Argentina especializada en consultoría y desarrollo de software. Cuando se habla de digitalización se suele escuchar que es “todo proceso de transformación que exige foco y resiliencia”. De esta manera hay que repensar lo aprendido (transformar puestos tradicionales para adaptarlos al nuevo entorno) y aprender (crear posiciones relacionadas con nuevas áreas de conocimiento: big data, redes sociales, ecommerce, robótica, inteligencia artificial, entre otras). “La digitalización logra que las empresas sean más eficientes e innovadoras para impulsar

nuevos negocios en el mercado. Esto no necesariamente significa un crecimiento económico ya que siempre dependerán de la situación externa y de la economía real. Pero sí les da muchas ventajas al volverse más competitivas y en el momento que la economía despierta serán las más preparadas para ganar mercado”, señala Rubén Belluomo, gerente comercial de Infor para el Cono Sur y agrega: “A las empresas en general les cuesta invertir y cambiar. Todas prefieren seguir con sus mismos procesos, como los hacen desde hace años y no cambiar. El cambio requiere no solo inversión sino una estrategia general”. En este contexto se ha generado en los últimos años una extraña sensación de urgencia por llevar adelante esta transformación, quizás motivada por los grandes cambios que se viven en el mundo de los negocios. “No existen más los mercados en donde se podía

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lograr éxito son los temas debatidos con los principales actores del sector.

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PORTADA | planear, disponer y ejecutar un plan a largo plazo. El modelo de planificación tradicional sólo funciona en entornos estables en los que se puede predecir el futuro. Lo que es cada vez más escaso”. “El mundo se encuentra cambiando a una velocidad sin precedente, generando un entorno con demasiadas variables para planificar un futuro muy a largo plazo. Es por esto que las empresas deben modificar la forma en la que operan. En el universo del código abierto, del cual Red Hat forma parte hace 20 años, la estructura de planificación centralizada tradicional se ve reemplazada por un sistema en el cual los individuos tienen la oportunidad de decidir cuáles serán los pasos a seguir, incentivando los intentos, prueba y error”, afirma Sebastián Biagini, country manager de Red Hat para la Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia. Beneficios y compromiso gerencial Todos los casos de éxito tienen como denominador en común el compromiso de la alta dirección, pero en este caso además debe complementarse con un enfoque de abajo-arriba.

Los beneficios de la digitalización impactan en la mejora de la experiencia de los clientes de la organización y, al mismo tiempo, en la diaria de los profesionales que en ella trabajan. Es posible proporcionar acceso unificado a cualquier tipo de contenido y en cualquier dispositivo para mejorar la toma de decisiones con una plataforma de contenido escalable, abierta y muy segura. “De esta forma, nos aseguramos que a los empleados nunca les falte información con la gestión de documentos móviles y de colaboración, que además puede ser desplegada local o en la nube para acelerar su ejecución. La digitalización también garantiza el acceso al contenido en toda la empresa y el impacto en la mejora de los procesos de los empleados y la agilización de sus tareas es muy positivo”, sostiene Nicolas Kligman, Analytics Client Technical Professional de IBM Argentina. El compromiso laboral por parte de los colaboradores de la compañía es uno de los factores clave de éxito en este nuevo contexto. El reto es lograrlo a dos niveles: de los empleados para mantener cohesión, productividad,

constante y aceptar el error como aprendizaje”, explica Carlos Farfán, Director General de Practia en Argentina. “La agilidad e innovación son críticas”, es una frase que suele repetirse en el discurso de los consultores e implementadores de nuevas tecnologías. Pero también se sabe que el aprendizaje tanto en las tomas de decisión como en la capacidad de adaptarse rápidamente será esencial porque inevitablemente habrá equivocaciones. “Al final del día el empresario y los inversionistas van a medir principalmente el impacto, en sus resultados financieros; pero para poder llegar a ello es importante que se adapten indicadores de gestión y se empiecen a tomar en cuanta nuevos indicadores que la era digital nos impone. Por ejemplo, el impacto de nuestra marca hoy se puede medir en las redes sociales y en muchos casos se puede trazar un seguimiento hacia las ventas, algo que antes era muy difícil”. “Entonces, desde la velocidad en los procesos y hasta la monetización de los mismos, llegando a servicios y productos, todo se ve

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{El futuro está en ir hacia lo digital o extinguirse. Y la consultora Gartner predice que 25% de las empresas perderá su clasificación competitiva debido a la incompetencia digital.} El nivel de involucramiento de managers y empleados es clave para asegurar comprensión, apoyo y adherencia a largo plazo de la organización con el cambio. “Esta transformación es profunda y exige una nueva mentalidad, así como una mayor flexibilidad y agilidad. En el pasado los cambios en la manera de operar eran lentos y graduales, pero hoy en esta Industria 4.0 se dan a la par del crecimiento de la información disponible, que crece de manera exponencial. Así, es importante que los directivos aprendan a gestionar el cambio, se atrevan a tomar riesgos y adopten nuevas tecnologías que les permitan, incluso, transformar el core de su negocio. Nunca se sabe cuándo ni de dónde puede surgir el Uber de su mercado”, sentencia Lionel Turek, director de Ventas de SAP Argentina Con un perfil más sicológico que tecnológico, las compañías deben ser conscientes de los riesgos, pero deben afrontar este proceso en positivo. Esto permitirá detectar oportunidades de negocio más rápido que sus competidores (no solo los tradicionales sino también los nuevos jugadores provenientes de otras industrias).

compartir ideas y reinventarse asumiendo con valentía las dificultades del proceso, y de los clientes para convertirlos en grandes recomendadores. Esto potenciará la marca en un mundo hiperconectado y donde la reputación es frágil, se gana cada día y está siempre en el punto de mira (especialmente en Internet). Revolución sin precedentes “Estamos viviendo una transformación del mercado laboral, donde es probable que los puestos más operativos sean reconvertidos hacia otros más sofisticados y exigentes. Nos encontramos ante una revolución digital/industrial sin precedentes que exige cambios profundos de nuestros modelos actuales, sean laborales, regulatorios, normativos y hasta mentales. Las habilidades blandas como la escucha, la empatía, la comunicación cobran una nueva e importante relevancia en el mundo de los negocios de hoy. En este escenario sería recomendable evitar tomar posturas rígidas y abrazar el cambio. Este proceso demanda tiempo y esfuerzo y un nuevo tipo de liderazgo que debe promover la transformación

atravesado por la digitalización; y su dimensionamiento puede verse en cada indicador o resultado logrado”, aclara Jorge Fernando Bayá, director general para el Sur de América Latina de TOTVS. Malditos beneficios Ninguna implementación o transformación tecnológica en una compañía se lleva a cabo si no se analizan cuidadosamente los beneficios futuros. Desde esta perspectiva, para Gustavo Daniel Fornari, gerente general de Liveware IS, estos cambios implican “mejor acceso, mejor contacto y mayor comunicación con los usuarios, clientes y potenciales consumidores, son los primeros beneficios. Cada uno de ellos tiene un embudo diferente de conversión a su monetización, conforme la estrategia de cada empresa. Incluso, pueden no ser monetizables pero sí generar presencia institucional o de marca. Y además, acá no sólo pensamos en una bebida de consumo masivo, o en un banco, el modelo aplica y se extiende a todos los ámbitos donde se da esa interrelación: salud, gobierno, educación,

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servicios, comercio en general, entre otros”. En sintonía con esta idea Candelaria Milano Molina, directora de Innovación en Marketing de Oracle Latinoamérica agrega que “la digitalización tiene impacto directo en la rentabilidad de la compañía. Se puede ver en los resultados de ventas, fidelización y satisfacción de los clientes. Lo interesante de este tema es que es 100% medible y la misma tecnología permite hacer cruces de información. De esta forma se pueden tomar decisiones basadas en datos concretos y corregir estrategias a tiempo. Por otra parte y en lo que se refiere a impulsar nuevos modelos de negocios, la digitalización no solo basta, sino que es la protagonista de estos modelos. A su vez, si logramos que las nuevas generaciones se capaciten en todo lo que a digital y tecnología se refiere vamos a impactar positivamente en el desarrollo de oportunidades y emprendimientos promoviendo el crecimiento económico como resultado final”. Raúl Katz, director del gA Center for Digital Business Transformation, acerca una mirada estadística al debate: se estima que alrededor de 88% de los establecimientos industriales

acceden a Internet para llevar adelante ciertas operaciones básicas aunque 73% lo usan para banca electrónica. Ahora bien, cuando miramos la digitalización de procesos como la cadena de aprovisionamiento, el porcentaje de empresas que usan medios digitales para adquirir insumos baja al 42%, y en términos de canales de distribución, este porcentaje es aun menor (14%). En este último campo de digitalización, tan solo 5% del comercio minorista argentino es llevado adelante por canales electrónicos (en países como Corea del Sur, esta estadística es de 15%). “Es claro que los patrones de digitalización varían dramáticamente desde las Pymes, que demuestran tasas de digitalización mas bajas, a las empresas líderes en transformación digital. Es por ello que, a pesar del liderazgo digital de estas empresas, la productividad total de los factores a escala del país todavía no aumenta. De hecho, para que la transformación digital genere un impacto en la productividad, el proceso de digitalización debe proceder a lo largo del conjunto de la matriz productiva”, apunta Katz.

¿Quién impulsa qué? En el Foro Económico Mundial a principios de este año, uno de los temas clave fue que el futuro está en ir hacia lo digital o extinguirse. Y la consultora Gartner en un informe también de este año, predice que 25% de las empresas perderá su clasificación competitiva debido a la incompetencia digital. “En Argentina esta nueva cultura de lo digital está más instalada en algunos mercados que otros, como por ejemplo banca, retail y telecomunicaciones. Tal vez porque son los sectores más dinámicos en cuanto a la interacción con los usuarios, en la necesidad de responder cualquier consulta al instante, o solucionar una falla de servicio rápidamente. Incluso muchos están implementando soluciones que permiten actuar de manera proactiva, es decir monitoreando desde TI todo el funcionamiento de negocio y ante la mínima posibilidad de un problema, evitarlo a tiempo. Creo que en líneas generales se está generando una conciencia a escala corporativa de lo importante que es transformarse digitalmente, para reinventarse como jugadores del mercado de acuerdo a lo que este demanda”, señala Sergio

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PORTADA | Vekselman country director de BMC. En general este gran momento de transformación digital está impulsado por los consumidores, que son quienes quieren interactuar con las marcas y empresas en general de la misma manera que lo hacen con sus familiares y amigos. Y el gran incremento de usuarios móviles, en los que están los millenials pero también los niveles medios que se han volcado al mundo digital, sin dudas está acelerando estos procesos. “Por eso decimos que aquellas compañías que no se adapten a esto perderán ventajas competitivas hasta llegar al punto de desaparecer”, argumenta Vekselman. Desde la experiencias de tecnología aplicada a los recursos humanos, Germán Dyzenchauz, Co-Fundador y CEO de GOintegro agega que “Los millennials han llegado para conmocionar a las empresas y apurar el desarrollo de las organizaciones. No obstante, la digitalización es transversal a la generación. El mayor impulso lo entrega, indudablemente, los C-level, sin su

ticas de Estado y creemos que el Gobierno está dando señales muy positivas al respecto como la creación del Ministerio de Modernización, la iniciativa de País Digital o la creación del Comité Nacional de Ciberseguridad, pero las empresas privadas y ONG debemos acompañar y colaborar en ese cambio. Sólo un gobierno no puede hacerlo. Hoy la tecnología representa 30% del crecimiento mundial, desde este dato se puede imaginar cuál será el impacto a partir de esta revolución digital”. Desde la mirada de Baufest, una empresa de servicios e innovación tecnológica, la digitalización puede tener dos aspectos, uno ofensivo y otro defensivo. “El primero permite a las empresas capitalizar las nuevas oportunidades que está generando esta tendencia. Esto se puede hacer mediante las innovaciones disruptivas, como nuevos modelos de negocios o aplicando tecnologías que permiten mayor escalabilidad. También se están realizando innovaciones incrementa-

soluciones y modelos, todavía les falta una mayor y mejor comprensión del tema y un despliegue masivo. Por ejemplo, en marketing digital aún les cuesta comprender cómo gestionarlo; en sistemas administrativos aún se trabaja con modelos más simples y de poco valor agregado, utilizando mucho Excel pero no analytics para interpretar datos y resultados; en cuanto a modelos de negocios, hoy es casi inexistente la digitalización”. En definitiva la digitalización es lo que permite a una empresa reinventarse y cambiar su cultura, de la mano de la tecnología como aliada. Y como reinvención, consigue no solo mejorar su performance y eficiencia, sino que también representa un diferencial frente a competidores, por lo tanto una nueva fuente de ingresos. “Lo importante es derribar el mito de que sólo es algo que incumbe al área de IT de la empresa. Lo cierto es que no solo es una tarea de esa área o del CIO: en la mayoría de los casos, requiere decisiones firmes del CEO para que

{La buena noticia es que, en un mundo tan tecnológico, la digitalización vuelve a poner, en teoría, el acento en las personas y la gestión del talento como la gran ventaja competitiva sostenible.}

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apoyo o sponsorship las iniciativas corren el riesgo de no tener impacto. Aquí es necesario un líder que guíe con el ejemplo y mandos medios para llevar a cabo la implementación de estas iniciativas. El liderazgo debe ser capaz de potenciar estas nuevas formas innovadoras de trabajo. Lo que implica no tener miedo a experimentar y tomar riesgos, además debe tener la voluntad de aprender de los errores y ser ágil para adaptarse a los contextos cambiantes en lugar de estar apegados a planes a largo plazo. Es importante también que estén dispuestos a permitir que los equipos se vuelvan autónomos para impulsar el cambio y la transformación”. Los retos por delante Carlos Abril, CEO de Atos Argentina, Colombia, Uruguay y Perú se posiciona en la coyuntura y analiza los retos por delante. “Hay una serie de barreras regulatorias y estructurales que vienen de muchos años de desinversión y que necesitan ser corregidas para poder acompañar a esta revolución digital. La onda de choque de la transformación digital no sólo llega a las empresas, también a las instituciones y estructuras de gobierno. Y el cambio es exponencial, no puede estar fuera de las polí-

les que posibilitan mejorar el desempeño y la calidad, reduciendo los costos. En el aspecto defensivo, adoptar la digitalización permite a las empresas mantener la competitividad, aunque sea perdiendo algo de mercado o velocidad de crecimiento. Ser ofensivo o defensivo es una decisión que debe hacerse desde la dirección de la compañía”, afirma Adrián Lasso vicepresidente de Baufest. Por su parte y según los análisis que realiza la empresa argentina de innovación tecnológica Logicalis, hoy las empresas latinas piensan en mejorar su eficiencia y su relacionamiento con sus clientes como punto principal. Además, buscan aumentar el potencial de innovación como un objetivo más a medio y largo plazo, pero el mejor beneficio es, justamente, poder salir de un modelo de mejoras incrementales y habilitar nuevos modelos de negocio que les permita crecer 10x y no 10%, sentencia Alexandre Couto, coordinador de consultoría de Logicalis Argentina. Pero luego agrega: “A pesar de que Argentina es el país latino con mayor cantidad de “unicornios” (compañías valuadas en más US$ 1.000 millones), las empresas, en general, todavía están en una etapa inicial de digitalización donde si bien empiezan a probar algunas

la estrategia involucre a toda la empresa y sea funcional al negocio. Además, el CIO mismo tiene que superar sus habilidades ejecutivas para ser quien lidere, inspire y contagie al resto de la compañía en el proceso. Algunos piensan que es necesario contar con una estrategia digital, pero en realidad lo necesario es contar con una estrategia de negocios para el mundo digital”, concluye Emilio Madero, Vice President of Marketing & Communications Level 3 Communications LATAM En el contexto socioeconómico actual los modelos de éxito del pasado no garantizan la supervivencia futura. La revolución digital tendrá luces y sombras, ganadores y perdedores, al igual que en las pasadas revoluciones. La buena noticia es que, un mundo tan tecnológico como el actual, la digitalización vuelve a poner, en teoría, el acento en las personas y la gestión del talento como la gran ventaja competitiva sostenible. Así se genera más competencia en beneficio de los clientes y desafía constructivamente el status quo tradicional de los distintos sectores económicos al facilitar en muchos sectores la entrada de nuevos jugadores. M L.A.