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ECONOMIA & NEGOCIOS

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Domingo 29 de agosto de 2010

Empleos

ENTREVISTA CON CARLOS ROSENKRANTZ

GRUPO 44

Rosenkrantz en su oficina, con un cuadro de Duilio Pierri como fondo, habla sobre el futuro de la educación

“Ser abanderado en la Argentina es un logro que vale la pena” El rector de la Universidad de San Andrés presenta un plan de becas para estudiantes secundarios RAQUEL SARALEGUI PARA LA NACION En días que reclamos estudiantiles y docentes –paros y escuelas tomadas mediante– ocupan titulares y se pierden tantos y tan valiosos días de clase, otras iniciativas buscan reconocer el mérito escolar para facilitar que alumnos secundarios con los mejores promedios y sin posibilidades económicas puedan acceder a una educación superior privada de calidad. Así, el programa de la Universidad de San Andrés (Udesa), que desde el año último ofrece becas a los abanderados y escoltas que estén cursando el último año en escuelas públicas y privadas con subsidio estatal de todo el país para que cursen allí su carrera de grado. “Buscamos darles una oportunidad a los chicos cuyas familias no pueden destinar recursos para su educación universitaria. Y al mismo tiempo ayudar a que se reconozca al abanderado de la escuela como un ícono nacional, que el país, los maestros, los chicos sepan que ser abanderado vale la pena, que el haber logrado un honor de esa naturaleza en algún lugar de la Argentina es tomado en cuenta”, dice Carlos Rosenkrantz, rector de la Udesa. El beneficio cubre la matrícula, los aranceles y los gastos de vivienda y manutención. El año pasado se beneficiaron más de 20 alumnos, y en 2011 se abrirán entre 25 y 30

vacantes. La inscripción se cerrará el 3 de septiembre y se puede hacer en www.udesa.edu.ar/abanderadosargentinos Con una mirada futura y generalista sobre la educación superior, Rosenkrantz también destaca: “Más que profesiones, hay que desarrollar en los estudiantes sus habilidades, capacidades y sensibilidades básicas, que les van a servir para enfrentar cualquier desafío”. –¿Qué distingue al nuevo programa de becas? –Es un programa muy ambicioso porque muchos chicos, a pesar de haber sido abanderados, tienen algunas deficiencias formativas, como en idioma extranjero, matemática, y eso requiere que la Universidad les ponga tutores para alcanzar el nivel requerido. Algunos provienen de hogares muy humildes y hacen un esfuerzo enorme por estudiar. –Hace años que en el país se viene hablando de la degradación del sistema educativo, ¿cuál es su visión? –La Argentina tiene que replantear algunas de sus convicciones educativas. En la educación superior, más importante que entrenar profesiones es desarrollar las capacidades, sensibilidades y habilidades de los estudiantes, porque en los desempeños profesionales más disímiles se usan siempre las mismas capacidades. Los chicos que inician su vida universitaria no saben muy bien en qué, cómo y dónde van a tra-

bajar, porque la velocidad de cambio de los mercados y la incertidumbre son muy altas. Entonces, hay que robustecer aquellas capacidades y habilidades que les sirvan para cualquier mundo posible. –Por eso ahora se hace tanto hincapié en la llamada empleabilidad. –Absolutamente. Y creo que nosotros seguimos muy atados en la enseñanza profesional, cuando hay que entrenar a los chicos para que desarrollen sus capacidades analíticas, discursivas; sus sensibilidades, para que incrementen la visión lateral, la creatividad, su aptitud para empatizar, su capital social, que les van a servir para hacer cualquier cosa en la vida. Aquí las universidades todavía reproducen modelos educativos de hace 200 años. Estados Unidos funciona así desde hace muchísimos años, y el Convenio de Bolonia para la universidad europea, que reduce las carreras de grado a tres años, se basa en la misma idea: fortificar las capacidades básicas y lograr que la formación profesional sea un mix que se adquiere en los propios mercados. –Tras las reformas en la enseñanza media, polimodal mediante, ¿con qué nivel llegan los chicos a la universidad? –La Argentina es muy curiosa porque produce jóvenes de gran talento en lugares recónditos, pero no es una constante general. Yo enseñé bastante tiempo en Estados

Unidos y a veces mis mejores alumnos argentinos son mejores que mis estudiantes en Estados Unidos. El problema es el promedio, una escuela secundaria americana es probablemente superior al promedio de una argentina. –Mirando hacia el futuro, ¿qué tipo de carreras se van a necesitar más? –Es probable que en el futuro no haya carreras. Sí podríamos hablar de las ocupaciones del futuro, que van a ser cada vez más de inteligencia intensiva, porque hoy la capacidad de almacenar y transmitir conocimiento es muy fácil de tecnificar. La habilidad escasa ahora es la capacidad de procesar conocimiento, y eso requiere un tipo de educación no escolástica ni enciclopédica, centrada en desarrollar capacidades básicas. Y es probable que la educación superior óptima requiera mucha más articulación entre universidades y mercados. –¿Esa será la tendencia? –No existe más alguien que pueda ser educado sólo en la universidad. Quizá la característica definitoria de una buena educación es cuán apto estoy para un proceso continuo y sin fin de aprendizaje. Los posgrados son el puente que facilita la migración de una ocupación a otra. La educación de grado principalmente tiene que enseñar a aprender porque los procesos de educación son cada vez más continuos y exigentes.

MIRADAS | POR JORGE MOSQUEIRA

Acudir a todos, menos al jefe

FLOR ABD

Según una encuesta hecha en Gran Bretaña, los empleados no piden ayuda a su superior

as encuestas sólo tienen dos resultados previsibles: sorprenden o confirman. Una investigación realizada en Gran Bretaña por Chartered Management Institute (CMI) y la British Library confirmó que el 85% de los empleados suele evitar pedir ayuda a sus jefes. Las razones son varias. Un 30% es porque les asusta ser calificados como incompetentes, otro 48% porque no quieren molestarlo y el 20% tiene miedo de parecer inseguros. Pero además se revela que uno de los motivos más importantes expresados por el 23% de los encuestados es que no confían en los aportes de sus jefes. Las vías que suplen esta necesidad de apoyo insatisfecha son los propios compañeros de trabajo, los libros sobre gestión, Internet, amigos y conocidos. El resultado de la encuesta preocupa en términos económicos. Si sumamos todos los tiempos de búsqueda de soluciones a través de canales alternativos, obtendremos cientos de miles de horas desperdiciadas. Si un jefe no es un referente válido para resolver las dudas del personal a su cargo debería dedicarse a otra cosa, más solitaria y unipersonal. Si trasladamos arbitrariamente la estadís-

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tica británica a nuestro quehacer laboral, nos encontraríamos con similar nivel de preocupación. En verdad, cada uno podría preguntarse cómo actúa respecto de su supervisor inmediato y sacar conclusiones. A la vez, todo jefe debería observar cómo y cuánto llegan hasta él cuando se necesita ayuda. Si se cayera dentro del 85% de los que son evitados se hace necesario revisar las conductas. Toda esta información obliga a repensar la cuestión del liderazgo, entendido éste como la coordinación del trabajo de otras personas. Hay dos puntos importantes que resumen los mayores inconvenientes para asumir el rol decentemente: el miedo y la administración del saber. Empecemos por el miedo. Si un empleado teme acercarse a su jefe para hacerle una consulta, está indicando que hubo episodios anteriores donde alguien fue descalificado por preguntar. Lamentablemente, dar miedo mantiene demasiado prestigio en nuestra sociedad y hay infinitos ejemplos sobre la cuestión. Nos llega a través de los medios, en los escenarios de la política, en el barrio o en la familia. Es una tendencia ancestral, con raíces tribales o, más atrás aún, un modo de vinculación animal. Entonces, cuando cualquiera obtiene una mínima cuota de poder se tienta. De pronto advierte que puede ser temido y goza con su nueva situación. Aquí empiezan las pérdidas irrecuperables. La administración del saber es el otro punto importante. Un jefe no tiene que saberlo todo. Ni siquiera es conveniente que así sea. Hay una sutil pero fundamental diferencia entre saber todo respecto de administrar el saber. Este último es el rol fundamental de un jefe. A veces puede saber más que su empleado. Otras –la mayoría– menos, y por lo tanto guiarlo en su inquietud, coordinar los esfuerzos, facilitar la tarea. Un superior jerárquico está al servicio de sus empleados y no al revés. Un concepto sencillo, varias veces difundido, pero pocas veces incorporado. Digámoslo de una buena vez: las claves del liderazgo no tienen misterio. Son sencillas, claras, fáciles de entender, difíciles de aplicar.

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Capacitación SEMINARIO

Formación de líderes Mañana y pasado mañana, de 14 a 18, se realizará el seminario Desarrollo de competencias de liderazgo, a cargo de Gloria Cassano, titular de la consultora Gloria Cassano & Asociados. El encuentro se realizará en la Cámara Argentino Alemana (Corrientes 327, piso 23). Informes por el 5219-4028 o en www.cadicaa.com.ar CICLO DE ENCUENTROS

Escenarios políticos internacionales La Universidad Torcuato Di Tella lanza un ciclo de extensión sobre las principales problemáticas de las relaciones internacionales de la última década. En cada encuentro, que se realizará en Miñones 2177, se desarrolla una temática específica a cargo de un especialista en temas como el crecimiento de China o los conflictos entre Estados Unidos y Venezuela. Las clases se realizarán de 19.30 a 21.30 y comenzarán el 5 de octubre. Más información en www. utdt.edu POSGRADO

Consumo masivo y marketing El Departamento de Estudios de Posgrado y Educación Continua de la Universidad de Belgrano tiene abierta la inscripción para el Curso de Posgrado en Marketing y Negocios de Consumo Masivo (alimentos, bebidas, higiene y otros). Se dictará en la sede de Lavalle 485. Informes, en 4393-5588, o vía mail, [email protected]