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economía

breves

| Domingo 25 De noviembre De 2012 lanzamiento editorial

Las generaciones y el trabajo en la Argentina El socio de oxford Partners, Alejandro Mascó, presentará el próximo 4 de diciembre su primer libro Entre generaciones. No te quedes afuera, de editorial Temas. Allí, el psicólogo busca abordar los conflictos que surgen

en la interacción de las distintas generaciones, no sólo en el ámbito laboral, sino en la vida misma. ¿Qué piensan unos de otros? ¿Cómo conviven en el día a día? Son algunas de las preguntas que responde a lo largo de sus páginas.

A pesar de los recortes que hizo la firma holandesa a nivel global, la directora de RR.HH. de Philips destaca la salud del negocio en la Argentina y la búsqueda de un nuevo concepto de talento

Mercedes De Belaustegui. “Queremos la milla extra de todos los empleados” Texto Francisco Jueguen

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ste año, Philips anunció la eliminación, a nivel global, de 2200 empleos hasta 2014. Sólo un año atrás, la compañía holandesa había comunicado además la reducción de 4500 trabajos en todo el mundo. En la Argentina, afirma Mercedes De Belaustegui, directora de Recursos Humanos para Philips Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay, no habrá despidos. Es más, la preocupación de la ejecutiva pasa por optimizar la gestión de talento para hacer a la empresa más ágil y orientada hacia sus principales negocios: la salud y el bienestar. En ese sentido, el año pasado Philips vendió su negocio de televisores en el país a una firma china, a la que le transfirió sus empleados. La ex ejecutiva de la firma nokia, que gracias al trabajo de su padre y su carrera vivió en países como Finlandia, Dubai, Grecia, Honduras o Egipto, ratifica cuál es hoy su principal misión en la compañía: “Queremos la milla extra de todos los empleados”. —La firma anunció recortes a nivel mundial. ¿Afectará también a la Argentina? —no. En Philips somos una población de 120.000 empleados en el mundo. Si uno piensa en la proporción [que se reduce] es casi la rotación natural de gente que se va habitualmente de la empresa. En cuanto al número, el impacto es muy chico. Queremos ser una empresa ágil de salud y bienestar. Buscamos crecer en esas categorías e invertir en esa dirección, lo que implica que hay cosas que se dejan de hacer y fábricas que dejan de producir. En ese sentido, en 2011 vendimos la parte del negocio de televisores. —¿Esa negociación implicó una reducción de la plantilla? —no. Y la gente sintió que hubo un cuidado muy grande. Sí hubo reubicaciones y gente que pasó a depender de la otra compañía. Lo que Philips debe resaltar es que por más que haya una reducción global o que en Europa se haya tenido que achicar, eso no quiere decir que se afecten estructuras de los países en los que los números

7,6% Sube el desempleo

Fue la tasa de desocupación oficial en el tercer trimestre de este año. Sufrió un alza interanual de cuatro décimas.

están dando bien. nosotros crecimos en dotación y ventas. Hoy estamos preocupados por el talento. Hicimos un relanzamiento en cuanto a la filosofía de lo que es un talento. Antes teníamos pools de talento en los que invertíamos. Ahora queremos la milla extra de todos los empleados, por lo que no hay personas clave, sino puestos clave y en base a eso se van armando planes de sucesión en los que identificamos quiénes son los que más posibilidades tienen de acceder y cuáles son las cosas que tienen que desarrollar para llegar a esos puestos. —¿Tienen actualmente búsquedas de personal abiertas? ¿Cómo ve el mercado laboral? —Hoy tenemos unas diez búsquedas por recambio o rotaciones. En el mercado hay movimiento, pero en cierto nivel de jerarquía o expertise. Ahí no hay desocupación. —¿Por qué sería mejor trabajar en Philips que en otro lugar? —Algo que nos destaca es el grupo humano. La calidad que tenemos es impagable. Es algo que se vive y se construye con tiempo. Hay un cuidado genuino de las personas. Queremos que nuestros empleados tengan las mejores condiciones para venir. Como innovaciones distintas, este año hicimos un workshop con hijos o hermanos de entre 18 y 21 años de los empleados para ayudarlos a buscar trabajo. Fue una iniciativa simple, sin costo, pero con un fuerte impacto emocional. También hicimos una feria en la oficina para que los empleados vendieran a sus compañeros lo que hacían en sus tiempos libres. Tenemos además el flex time. —Si Philips es tan buena, ¿por qué decidió irse de la empresa hace un año? —Estaba pasando por un momento personal complicado y a veces uno no piensa claramente. Era una operación global en una startup de tecnología para armar el departamento de RR.HH. de cero. Parecía un gran desafío. no fue que no estaba contenta en Philips. Ya allá me di cuenta de que no había mucho cuidado de la gente. Me costaba ver un futuro allá. Fue un golpe de humildad para mí. Al mes renuncié y un par de días lo llamé a mi ex jefe y le conté. Tuve suerte y me quisieron tener de vuelta. —¿Qué cosas debe mejorar la empresa en su área? —Tenemos que ser mejores en reconocer a las personas y darles un feedback positivo. En esto hay que trabajar mucho. Hay que trabajar además en las competencias de innovación, tenemos que ser más creativos e innovadores. Eso es lo que se viene y la cultura Philips es muy conservadora. Y por último hay que ver la mejora de procesos. Es clave cuestionar cosas que ya no tienen sentido hacer e ir adaptándonos al nuevo contexto local y global.ß

nuevo libro

La motivación y el coaching ontológico “Cómo hacer que las cosas pasen. En lugar de vivir hablando de lo que pasa”, es el libro del coach ontológico Guillermo Echevarría que ya puede encontrarse en todas las librerías del país. En el trabajo, publicado por Ediciones B, se tra-

bajan temas como el de convertir los imprevistos en oportunidades, cómo hacer que las cosas pasen cuando nadie quiere cambiar, cómo convertir un grupo en un equipo o abrir la puerta a lo que uno desea ser, entre muchos otros.

Cuánto valen los beneficios para los empleados

en las empresas. Comunicar cuál es la compensación integral todavía es un desafío Raquel Saralegui LA nACion

Más allá de las negociaciones sindicales por el aumento de los salarios, suele ocurrir que al pensar rápidamente en la retribución por el trabajo se piense sólo en el dinero que se recibe a fin de mes. Sin embargo, y aunque la necesaria suma es lo que más se valora, la compensación integral a la que se tiende últimamente incluye bastante más. En aras de atraer, retener y motivar a los colaboradores, cada vez son más las organizaciones que complementan el sueldo básico con beneficios bien concretos y otros más intangibles ligados al salario emocional. “En las organizaciones de nuestro país los pagos variables sujetos a riesgo de costos y los beneficios son las prácticas que más han crecido en los últimos años, pero aun así el salario fijo sigue siendo lo más importante”, dice Bernardo Hidalgo, director de Hidalgo y Asociados. Cuando el desafío por invitar y conservar a los llamados talentos no se detiene y perder colaboradores valiosos es un dolor de cabeza asegurado en costos y tiempo, Zoltan Rosenfeld, director asociado de Mercer, coincide y agrega: “Se ha desarrollado mucho en el último tiempo la posibilidad de proveerle a la gente algo más que dinero, que si bien es lo más valorado no lo es todo. Entonces, ahora se habla más de compensación integral que total porque hace a la atracción, retención y motivación de los colaboradores”. Pese a que existen diferencias de terminología en las organizaciones y en boca de los expertos, en líneas generales se habla de compensación total cuando se refiere a todo lo que es cuantificable en dinero: salario fijo, remuneraciones variables a corto y largo plazo ligadas al cumplimiento de objetivos como comisiones, el bono anual y acciones, por ejemplo; sumados a los beneficios de medicina prepaga, seguro de vida, almuerzo, plan de pensiones privado, gastos de automóvil, entre otros. Además se incluyen los planes de capacitación y desarrollo, pasando por los programas que alientan el balance entre los tiempos laborales y personales, hasta el buen clima de trabajo. Eso es “lo que se llama el salario emocional, que contempla la marca empleador, los modelos de liderazgo, la responsabilidad social em-

presaria, así como los programas de reconocimientos, de diversidad de la organizaciones”, precisa Marcela Angeli, directora del área Gestión del Talento y Compensaciones de Towers Watson. “Generalmente –agrega–, la compensación total es más transaccional, mientras que la integral es más intangible, menos imitable de una empresa a otra. Habitualmente estas cuestiones son las que mayor compromiso y lealtad crean desde el empleado hacia la organización.”

Percepción que motiva Con la misma mirada, Sol iturriza, consultora de Hay Group, dice que “los beneficios intangibles son aquellos que tienen una percepción de valor más motivacional, como las oportunidades de crecimiento, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, el reconocimiento; lo mismo que la cultura de la empresa y el clima del trabajo”. Hidalgo, autor del libro Remu-

Los beneficios son un complemento y no una sustitución del salario neraciones inteligentes, define y advierte: “Los beneficios son todo aquello que las organizaciones ofrecen a su personal en pos de brindarle una mejor calidad de vida y de solventar gastos que de otra manera debería afrontar el empleado, pero hay que tener cuidado: los beneficios deben ser un complemento y no una sustitución del salario. Cuando la entrega de beneficios es alta y pretende recompensar un sueldo bajo, en la percepción del colaborador lejos de jugar un factor positivo logra un efecto contrario, y surgen reacciones como, por ejemplo, prefiero que me dé la plata en vez de ir a la fiesta de fin de año”. “El gran desafío de las organizaciones es trabajar sobre la comunicación de todos los elementos y aspectos que hacen a la compensación total e integral”, dice Angeli. Y para eso las vías son varias: desde la voz de los líderes directos, que suele ser la más habitual, pasando por las presentaciones grupales o los tradicionales folletos de papel, hasta las cada vez más numerosas herramientas digitales.ß

FOtO: PHILIPs

miradas Jorge Mosqueira PARA LA nACion

“Alquilar” tiempo de trabajo requiere transparencia

NICOLás dazIaNO

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no de los lugares comunes, al hacer recomendaciones sobre cómo conseguir un empleo, se refiere a los términos de negociación del sueldo y beneficios esperados. Muchas de ellas son válidas, ya que inducen a relevar previamente los valores de mercado sobre el puesto que se aspira, ser flexible respecto de la oferta, pero

dentro de ciertos límites, evitar comparaciones explícitas con lo que se percibe si es que se está trabajando en otro lugar, etcétera. Es el término “negociación” lo que puede producir una sensación molesta, tratándose de relaciones humanas, principalmente para aquellos que tienen aspiraciones que trasciendan el criterio

comercial vigente. Es verdad que la operación de contratar personas para trabajar se parece bastante al alquiler de un departamento, sólo que en vez de tratarse de ladrillos apilados, puertas, ventanas, living y dormitorio, es tiempo y esfuerzo. Llegar a la suma mensual, más expensas, exige un acuerdo de partes muy claro, que implica comprometerse con firma y documento de identidad. “Alquilar” una mujer o un hombre para trabajar por período indeterminado es un asunto serio, que en principio, debería estar cubierto en su totalidad por la ley de contrato de trabajo. Una organización empresaria que se precie de serlo no puede desconocer los valores con los que ejecuta sus operaciones. Debe formar parte de su presupuesto al elaborar un producto o brindar un servicio, lo que hace imposible desconocer el renglón en el que se incluirá al nuevo empleado. Una remuneración se encuentra, además, vinculada con la importancia que tiene dentro de dicha organización y, por lo tanto, relacionada con superiores pares y supervisados. Más sencillamente, una empresa ha de saber con certeza lo que habrá de pagar. En circunstancias profesionales de este tipo, no encuentra cabida fácilmente la palabra “negociación”, a menos que, por la asimilación a los clásicos procedimientos comerciales, se intente obtener la mejor calidad al precio más bajo. Es desagradable imaginar un selector de personal que exhiba, con

aire triunfante, que consiguió un ingeniero con amplia experiencia a mitad de precio. Este tipo de acciones tiene vuelo corto, por no mencionar consecuencias nefastas. El hombre o la mujer que aceptó la mitad de precio tendrá dos caminos próximos: la huida o la resignación, lo que implica, en ambos casos, un costo mayor. Uno de aquellos consejos habituales es tomar el asunto de la remuneración y los beneficios al final de una entrevista de empleo, tanto por parte del postulante como la del empleador. En realidad, no es muy conveniente, en tanto no se trate, claro está, de una pura negociación mercantil. ¿Para qué perder el tiempo? La empresa, como señalamos más arriba, debe conocer claramente cuánto está dispuesta a remunerar, con todas las cargas sociales y demás costos. El ocultamiento es un procedimiento de mercachifle, que adapta sus precios según la cara o la vestimenta del potencial comprador. Aún vinculando los procesos de selección a los circuitos comerciales, es mucho más transparente cuando lucen en la vidriera los precios de los productos. Desde ahí en adelante se puede empezar a hablar de facilidades de pago o descuentos, es decir, otros beneficios. Pero el primer tramo de sinceridad es fundamental en el amplio sentido del término: da base a una posible, futura relación. Algo así como lo que el refrán indica: “Cuentas claras conservan la amistad”.ß [email protected]

Primero temporario y después efectivo en expansión. Un 40 por ciento de los trabajadores eventuales logra un puesto definitivo en la empresa

Paula Urien LA nACion

Crece el trabajo temporario en el mundo como una opción a la hora de encontrar un empleo, muchas veces el primero, en mercados golpeados por la última crisis financiera internacional. En la Argentina, según datos de la Federación Argentina de Empresas de Trabajo Temporario (Faett), hay 85.000 trabajadores temporarios, cifra que, dicen, se encuentra amesetada. “Con una modalidad en que la rotación es extremadamente alta, 3,5 veces en el año, se llega a cubrir alrededor de 300.000 puestos anuales. Para lograrlo se entrevistan cerca de 1.500.000 postulantes cada año. Cada puesto tiene una vigencia de 3 a 4 meses”, explica Ricardo González, director de la Comisión de Comunicaciones de Faett. Igual desocupación Según datos de esta entidad, entre 2011 y 2015 se deberían crear cerca de 3,2 millones de nuevos puestos de trabajo para mantener los índices actuales de desocupación (7,6%) y subocupación (9,10%). Más del 40% serían cubiertos por

empresas de servicios eventuales. Son casi 650.000 puestos nuevos proyectados por año de los cuales estas empresas cubrirían 300.000. Pero lo más importante es que según los números que se vienen dando, cerca del 40% de los empleados quedarían efectivos. “El hecho de que un porcentaje alto de empleados temporarios sean efectivizados es parte inherente del negocio”, afirma Luis Guastini, secretario de la Faett y director de Desarrollo Corporativo de Manpower Argentina. La edad promedio de los trabajadores temporarios es de 26 años, y este tipo de trabajo se da entre quienes tienen, en general, entre 23 y 33. Para muchos se trata de su primer empleo formal. El mayor problema se da por la dificultad para encontrar postulantes con formación técnica. Un bache educativo que nació junto con la imposición del polimodal. Por otro lado, en los últimos años se dio una nueva modalidad, que es el trabajo temporario de gente de calificación más alta, en especial aquellos profesionales que tienen una carrera corporativa interesante, pero que después de los 50 años tienen dificultades para reinsertarse en el marcado.ß