http://www.librosaguilar.com/es/ Empieza a leer... El desafío Starbucks
Una historia de amor
Pero el viaje empresarial no es algo que todo el mundo pueda emprender. Sí, se puede llegar a tocar el cielo y las recompensas pueden ser emocionantes, pero los momentos bajos pueden partirte el corazón. Un empresario ha de amar lo que hace hasta tal punto que el sacrificio que supone llevarlo a cabo le valga la pena; el sacrificio y a veces el sufrimiento. Pero dedicarse a otra cosa es para el empresario impensable. De modo que con el corazón encogido, de buena mañana, un día del mes de febrero de 2007 me senté a la mesa de la cocina de mi casa, solo, y escribí a mano un informe para los líderes más experimentados de Starbucks. La oscuridad envolvería la mañana aún durante dos horas, ya que llovía de manera copiosa. Sheri y yo habíamos vivido en Seattle los últimos veinticinco años y nuestros amigos de Nueva York nos advirtieron del tiempo tan espantoso en esta ciudad antes de mudarnos. Su vaticinio no sólo resultó ser exagerado, sino que quedó eclipsado por la áspera belleza del Pacífico noroccidental y por su sano estilo de vida. Yo había llegado a disfrutar de sus inviernos, en realidad más grises que húmedos. Las mañanas lluviosas como aquélla eran ideales para la contemplación, así que comencé a escribir. «Quiero compartir algunos de mis pensamientos con vosotros». Expresar con sencillez mi filosofía del negocio, mis sentimientos y mis planes y compartirlo con mis compañeros venía siendo un hábito desde 1986... pero me estoy precipitando. El viaje que me llevó hasta esa mesa aquel día en particular para escribir un informe que desencadenaría un acalorado debate público y que alteraría el futuro de Starbucks y el mío propio empezó muchos años antes. Mi amor por el café se remonta a cuando empecé a trabajar como director de marketing para las cuatro tiendas de una pequeña empresa dedicada al café llamada Starbucks. Eso ocurrió en 1982. Sin embargo no descubrí la verdadera magia del café hasta un año después durante un viaje de negocios a Italia. Aquella visita constituyó la semilla de la flor que hoy es Starbucks Coffee Company. Una mañana de aquel viaje, en Milán, iba caminando desde el hotel a una feria de comercio y se me ocurrió entrar en una pequeña cafetería. «Buon giorno!», me saludó un hombre ya de cierta edad y bastante delgado que había tras la barra, como si me conociera de toda la vida. Se movía con gracia, con precisión, y parecía estar interpretando una delicada danza mientras molía café, calentaba leche, preparaba espressos, capuccinos y charlaba con los clientes que aguardaban de pie y prácticamente pegados los unos a los otros al otro lado de la barra. Todo el 9
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mundo parecía conocerse en aquel pequeño establecimiento y tuve la sensación de estar presenciando un ritual diario. «¿Espresso?», me preguntó. Yo asentí y vi que repetía el ritual para mí, sonriendo mientras la máquina borboteaba y silbaba. «Éste no es su trabajo», pensé. «Es su pasión». Para un tipo grandote como yo, que había crecido jugando al fútbol americano en los campos de Brooklyn, el hecho de que un educado caballero italiano, que además era barista, le sirviera en una diminuta taza de porcelana blanca un café negro preparado exclusivamente para él fue toda una experiencia. Aquello era más que un café tomado entre horas. Aquello era puro teatro. Una experiencia en sí misma. Una vez que el intenso aroma del espresso me hizo entrar en calor di las gracias al camarero y seguí mi trayecto hasta la feria, pero de camino me fui deteniendo en otras cafeterías. ¡Había por lo menos una por manzana! Dentro me fui encontrando siempre con la misma escena: uno o dos baristas tras la barra creando espressos, capuccinos y otras bebidas que aún no había probado yo para personas que parecían ser más que clientes: amigos. En cada bar sentí el runrún de una comunidad y la sensación de que con una tacita de espresso la vida adquiría un ritmo más lento. La mezcla de destreza y de conexión humana, junto con el aroma cálido y el vigorizante sabor del café recién hecho, me llegaron muy adentro. La mente me iba a toda velocidad. Es como si en aquel momento visualizara mi propio futuro y el de Starbucks, que en aquella época sólo vendía café en grano y molido en pequeñas bolsas para ser consumido en casa, pero no se preparaban bebidas. Abandoné Milán tras la feria deseoso de llegar a casa y compartir lo que había experimentado. Pero mis jefes, los fundadores de Starbucks, por quienes yo sentía un tremendo respeto, no compartieron mi sueño de recrear la experiencia de la cafetería en Seattle. Me quedé destrozado, pero mi convicción era tan fuerte que en abril de 1986 dejé Starbucks y recopilé dinero de inversores locales para fundar mi propia empresa dedicada al café. La llamé Il Giornale, como el principal diario de Milán. Aquel año Il Giornale abrió su primera tienda en el vestíbulo del edificio de oficinas más nuevo y alto de la ciudad: el Columbia Center. La tienda tenía poco más de veinte metros cuadrados y había tenido que presentar mi aval personal para garantizar el arrendamiento aunque entonces yo carecía de propiedad alguna. Para mantener controlados nuestros costes laborales mis dos compañeros y yo, el director de compras Dave Olsen y Jennifer Ames-Karreman, trabajábamos a veces tras la barra con los camareros preparando cafés, calentando leche, haciendo mezclas. 10
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Fue entonces cuando escribí mi primer informe a los empleados. En él trazaba las líneas básicas de la misión de la empresa y los objetivos que esperaba alcanzar, así como la idea que tenía de cómo conseguirlos. Tenía confianza, sobre todo porque mi pasión se veía respaldada con convicción. Eso creía yo. El tono del informe trasmitía la ambición y el entusiasmo del joven empresario que yo era: «Il Giornale se esforzará por conseguir llegar a ser la mejor empresa del mundo dedicada al café. Ofreceremos un café superior y los productos relacionados con él para ayudar y apoyar a nuestros clientes a empezar su día de trabajo. Sentimos un interés auténtico por educar a nuestros clientes y no comprometeremos nuestra ética o nuestra integridad en el nombre del beneficio... Nuestras cafeterías cambiarán el modo en que la gente percibe el café, y con cada cafetería de Il Giornale ofreceremos un nivel de calidad, ejecución y valor que nos granjeará el respeto y la lealtad de nuestros clientes». Al final y antes de mi rúbrica, en lugar de poner el tradicional «gracias», o un «atentamente», escribía «adelante»*. No soy capaz de recordar si había utilizado alguna vez esa misma expresión antes de redactar aquel informe, pero en aquel momento me pareció perfecta, una especie de llamada a las armas que parecía encajar en la imponente y al mismo tiempo excitante aventura en la que se estaba embarcando nuestra pequeña empresa. Siempre volcada hacia delante. Ágil. Luchadora. Deseosa siempre de alcanzar el éxito, pero manteniendo la cabeza alta. Algo que a la postre resultaría ser todo un viaje. Dieciséis meses más tarde llegué a estar en disposición de comprar la empresa para la que había estado trabajando. Los dueños de Starbucks, Jerry Baldwin y Gordon Bowker, habían decidido vender los establecimientos y el tostadero de café que tenían en Seattle, además de aquel maravilloso nombre. Comprar la empresa que me infundía tanto respeto me pareció cosa del destino, pero estuve a punto de perderla en una batalla emocional y tempestuosa con otro comprador potencial. De no haber sido capaz de recaudar con rapidez tres mil ochocientos millones de dólares de los inversores que creían en mí Starbucks se me habría escapado entre los dedos. Pero no fue así y casi de la noche a la mañana la compañía que había fundado pasó de tener cinco tiendas a once. Entre nuestras primeras decisiones estuvo la de mantener el nombre de Il Giornale, cuyo modelo de negocio seguiríamos llevando adelante, o adoptar el nombre y el logo de Starbucks. Aunque yo me sentía apegado al nombre de Il Giornale sabía que tenía que desprenderme de él. Starbucks ya tenía reputación de servir un café único de gran calidad. * Onward, en inglés, como el título original de este libro. (N. de la T.) 11
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El nombre, escogido del primer compañero del ballenero Pequod protagonista del clásico de Herman Melville Moby Dick, Starbucks, desprendía una cualidad mística y familiar que reflejaba la esencia de los productos y los servicios, así como la promesa que presentaríamos a nuestros clientes. Nos decidimos por lo que nos dictaba el instinto y a partir de ese momento la empresa que había empezado como Il Giornale pasaría a ser Starbucks. A los 34 años me encontré con cien empleados y el sueño de crear una marca de ámbito nacional en el dominio del café y lo que di en llamar la «experiencia Starbucks». Quería elevar la calidad del café en Norteamérica, pero al mismo tiempo estaba convencido de que Starbucks prosperaría no sólo por su café sino también por los principios por los que nos regíamos. Estaba decidido a crear una empresa distinta, comprometida con hacer crecer el valor de sus acciones y con la responsabilidad fiscal de conseguir beneficios sin perder de vista el criterio de que para conseguir algo así hay que actuar a través de la lente de la conciencia social. Junto con el café, Starbucks heredó una gran tradición. Durante siglos el grano de café ha sido al mismo tiempo algo poético y con una gran carga política, romántico y, en ocasiones, cargado de controversia. En mi opinión ha sobrevivido por su magia inherente. La drupa del cafeto es una fruta que nace en los lugares más exóticos de la tierra y ha de cuidarse con enorme celo para capturar los aromas ricos y complejos que alberga bajo la piel. De ninguna manera podemos atribuirnos el logro de haber introducido en el mundo el café o las bebidas basadas en éste, pero creo que sería justo decir que Starbucks ha dado a conocer a mucha gente la magia del café. Esto es, como ya he dicho, lo que hacemos los comerciantes: tomamos algo ordinario y le insuflamos emoción y significado para después contar su historia una y otra vez, a veces incluso sin decir una sola palabra. Si tienes menos de 30 años, puede que no recuerdes cuando el café se sacaba de una lata, se compraba en una máquina de café o se extraía de un termo metálico en la sala de descanso de la oficina y se servía en un vaso de plástico o en una jarra de loza. O cuando, al menos en Estados Unidos, el café se inhalaba por el efecto estimulante de la cafeína en lugar de degustar su exótico aroma, y sus únicas adaptaciones al gusto del cliente eran la crema y el azúcar. ¡Antes de finales de la década de 1980 casi nadie en Norteamérica y en docenas de otros países pedía un espresso o un café con leche desnatada y extra de espuma! Un espresso era algo que la gente se per12
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mitía tomar después de comer en un restaurante de cuatro tenedores o durante las vacaciones en Europa. Aún más difícil de comprender es el hecho de que en la década de 1980 e incluso hasta mediados de la de 1990 el único destino público cubierto al que la gente en Estados Unidos acudiera para leer, encontrarse con los amigos o relajarse tras un día frenético, dando por sentado que se les ocurriera hacer tal cosa fuera de sus casas, eran los restaurantes de comida rápida, un puñado de cafeterías locales, restaurantes y bibliotecas. La próxima vez que pases ante una cafetería échale un vistazo a su interior. Fíjate en la variedad de personas sentadas o de pie, hombres y mujeres con ropa de trabajo, padres con carritos de bebé, estudiantes universitarios enfrascados en sus libros, chavales de instituto riendo, parejas conversando, jubilados leyendo el periódico y hablando de política, y por supuesto montones de personas sentadas ante el ordenador haciendo búsquedas, descargando, escuchando, leyendo y escribiendo libros, en blogs, trazando estrategias de negocios, redactando informes, cartas, correos electrónicos, mensajes, textos...; cualquier cosa que se les ocurra. Imagínate cuántas de entre esas personas que teclean a ritmo vertiginoso en sus ordenadores y que garabatean ideas en servilletas estarán trabajando para crear el próximo Google, Alibaba o Facebook, estarán redactando una novela o componiendo música. Quizá se estén enamorando de alguien sentado a su lado. O haciendo amigos. Si el hogar es el primer lugar en el que una persona conecta con los demás y si el trabajo es el segundo, entonces un espacio público como una cafetería de Starbucks siempre ha sido para mí el tercer lugar. Un entorno social y al mismo tiempo personal entre la casa y el trabajo donde podemos contactar con otras personas o reencontrarnos a nosotros mismos. Desde su origen Starbucks se propuso propiciar esta oportunidad de valor incalculable. De modo que, cuando alguien se refiere a Starbucks como un lujo asequible, yo me digo que quizá tenga razón. Pero a mí, para ser más exacto, me gusta pensar que la experiencia Starbucks, la de la conexión personal, es una necesidad asequible. Todos buscamos encontrarnos y encontrar. En el año 2000 Starbucks había conseguido lo que yo creía que podía alcanzar: habíamos hecho avanzar las relaciones de millones de personas con el café, desde lo que bebían hasta dónde y cuándo lo bebían. Lo habíamos conseguido de un modo que me hacía sentir orgulloso, a mí y a nuestros partners y accionistas. Aunque durante los primeros años perdimos dinero Starbucks estableció dos paquetes de beneficios que en aquel tiempo eran únicos: seguros sanitarios de cobertura global e igualdad en forma de opción de acciones para todos los empleados. Este comportamiento era anómalo. Ninguna empresa había ofrecido 13
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semejantes beneficios a trabajadores a tiempo parcial que realizasen un mínimo de veinte horas semanales. Que yo sepa, éramos la única empresa privada, que más tarde llegaría a ser pública, en hacer tal cosa. Aparte de distinguirnos por ello como una de las mejores empresas en la que se podía trabajar y atraer a los mejores talentos, actuar con este nivel de benevolencia nos ayudó a fomentar la confianza con nuestra gente y, como resultado, incrementar el valor a largo plazo para nuestros accionistas. Nuestra pretensión de crear una comunidad única dentro de la compañía así como en nuestras cafeterías nos ha separado, en mi opinión, de nuestros competidores. Siempre nos ha preocupado lo que nuestros clientes pueden ver y lo que permanece oculto a sus ojos.
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Capítulo 3
Resurgir El trabajo debe ser algo personal. En todos los casos. No sólo para el artista y el empresario. El trabajo debe tener significado para el contable, el obrero de la construcción, el técnico, el director y el administrativo.
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El desafío Starbucks
Insuflar al trabajo una sensación de propósito y de significado es, no obstante, una calle de doble sentido. Sí, adoras tu trabajo, pero tu empresa debe quererte a ti a cambio. Como comerciante, mi deseo ha sido siempre inspirar a mis clientes, satisfacer sus expectativas y establecer y mantener la confianza que depositaban en nosotros. Como empresario, mi deber ha sido siempre hacer lo mismo con la gente que ocupa el otro lado de la barra, una responsabilidad que me ha impulsado durante muchos, muchos años. Cuando tenía 7 años un día de invierno llegué a casa del colegio y me encontré con que mi padre estaba tumbado en el sofá con una escayola que le llegaba desde la cadera al tobillo. Era un hombre sin formación, veterano de guerra, y aunque se sentía muy orgulloso de ello nunca descubrió su lugar en el mundo. Pasó por varios trabajos manuales bastante duros con los que dar de comer a la familia, pero en los que nunca consiguió ganar más de veinte mil dólares al año. Fue conductor de camiones, trabajador de fábrica e incluso conductor de taxis durante un tiempo, pero el trabajo que tenía en aquel momento era el peor de todos: entregar y recoger pañales de tela. Aquella semana mi padre resbaló en una placa de hielo en la calle y se rompió la cadera y la pierna, y para un trabajador de 1960 no había ninguna clase de compensación. Ni cobertura sanitaria. Ni baja. Se limitaron a enviarlo a casa después del accidente con el despido en las manos. En aquel momento no me imaginé que algún día yo llegaría a estar en disposición de llevar una empresa de un modo distinto, pero lo que sí pensé ya entonces fue que cualquier persona se merecía más respeto del que mis padres habían recibido. Cuando mi padre falleció en 1988 de un cáncer de pulmón, no tenía ahorros ni pensión, y algo más que era para mí tan trágico como todo esto: nunca había encontrado satisfacción en su trabajo. Como hombre de negocios, quería construir la clase de empresa para la que mi padre nunca tuvo oportunidad de trabajar. Pero, al igual que crear la taza perfecta de café, crear un lugar de trabajo donde se respire respeto, confianza y bienestar no es consecuencia de un solo factor sino una combinación de voluntad, proceso y corazón, un trío que debe ser afinado constantemente. A veces lo conseguimos con facilidad; otras, fallamos. Los que trabajan en Starbucks, tanto en las oficinas como en las cafeterías, trabajan muy duro en una labor que puede resultar estresante porque ponemos el listón muy alto, pero al final del día quiero que cada uno de ellos se vaya a casa con la sensación de haber marcado la diferencia. En el año 2000 fui yo quien estaba decidido a enfrentarme a nuevos desafíos. Tras dirigir las operaciones diarias en Starbucks durante casi quince años algo en mi interior había cambiado. A la empresa le iba excepcionalmente bien. Con dos mil seiscientos establecimientos en trece países, 16
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Resurgir
nuestros ingresos ascendían casi a dos mil millones de dólares. Desde 1992 habíamos logrado un crecimiento anual compuesto del 49 por ciento. Sin embargo yo me sentía bajo de moral, en ocasiones casi deprimido. Hablé con Sheri sobre mi cambio de humor y después de pensármelo mucho llegué a la conclusión de que mi trabajo ya no era para mí el desafío que había sido durante tantos años. Seguía sintiendo la misma pasión de siempre por Starbucks, pero también estaba un poco aburrido. Marcharme no era una opción, desde luego, pero, puesto que mi compromiso ya no era tan exigente dada la buena marcha de la empresa, decidí que había llegado el momento de dejar el control de las operaciones diarias. Para ocupar mi puesto de consejero delegado la junta directiva y yo nombramos a nuestro director general y director de operaciones de aquel entonces, Orin C. Smith. Inteligente, reflexivo y afable, Orin había llegado a la empresa en 1990 como director financiero. Compartía mi visión, era un hombre respetado por partners e inversores y poseía una forma admirablemente mesurada de enfrentarse a problemas complejos. Yo confiaba en él, él en mí y ambos teníamos una historia conjunta de diez años tomando decisiones juntos. Conocía la empresa de arriba abajo y seguiría reforzando su actividad principal e invirtiendo en crecimiento. Orin se comprometió a desempeñar durante cinco años la labor de consejero delegado mientras yo centraba mi atención en expandir Starbucks por el mundo. Desde que en 1996 abrimos en Tokio nuestra primera tienda fuera de Norteamérica habíamos recibido una verdadera avalancha de peticiones para abrir en otros países. Entonces igual que ahora, la apertura de un Starbucks se consideraba en muchos casos como una especie de modernización, un signo de estatus para una ciudad y sus habitantes. Entonces pasamos a tener quinientos veinticinco establecimientos fuera de Estados Unidos, en lugares tan alejados como Nueva Zelanda y China. Pronto llevaríamos nuestro nombre a España, Francia y Rusia. Mi nuevo papel como presidente y director de estrategia global era, en gran medida, ayudar a elegir las empresas locales que operarían en nuestros establecimientos. Elegíamos con sumo cuidado a nuestros partners internacionales, pues seleccionábamos sólo organizaciones cuyos líderes compartieran nuestros valores. Como embajador de la marca, mi labor también consistía en trasladar nuestra misión a los representantes locales y asegurar de este modo la consistencia de la marca en las distintas culturas. Estaba loco de contento con las posibilidades que el futuro parecía depararme a mí y a la empresa, y durante varios años fui el oficiante de la apertura de cientos de tiendas por todo el mundo. Viajar me dio la oportunidad de conocer las innovaciones de algunos pequeños comer17
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ciantes y de otros cuyo amor por su producto y por su profesión me resultaba obvio nada más entrar en sus establecimientos. Durante mis años de presidencia abrimos tiendas en Estados Unidos a un buen ritmo y seguimos expandiéndonos por el mundo con el objetivo de alcanzar el número de veinte mil establecimientos fuera del país. Abrimos en Dubai y en Hong Kong. En Arabia Saudí y en Australia. Y seguimos construyendo y abriendo tiendas en nuestro mercado más prometedor: China. En 2003 nuestra nueva tienda de Pekín fue el número mil de las que teníamos en el mercado de Asia-Pacífico. Al año siguiente abrimos nuestra primera tienda en París y a lo largo de los años nos implantamos en Bahamas, Brasil, Egipto, Irlanda, Jordania, Irlanda del Norte y Rumanía. Uno de los momentos que más me conmovió de cuantos viví fuera de Estados Unidos ocurrió en 2001 en Japón, el país donde abrimos nuestra primera tienda fuera de Norteamérica en 1996. Japón fue también nuestro primer mercado fuera de Estados Unidos y Canadá en el que ofrecimos equidad a nuestros partners tanto a jornada completa como a jornada partida, y nunca olvidaré el día que lo anunciamos en una reunión regional: al mirar a la audiencia comprobé que algunos de nuestros partners lloraban. Poseer un pedazo de la empresa proporcionaba no sólo a nuestros partners de Japón sino a muchos de los que tenemos por el mundo una tremenda sensación de orgullo, lo que demuestra que respetamos a nuestra gente lo bastante como para compartir con ellos nuestro éxito. Una vez hecho el anuncio, los jóvenes que trabajaban en nuestras tiendas se acercaron a mí y me explicaron por medio de traductores que estaban deseando llegar a casa para contárselo a sus padres porque sus mayores no habían poseído nada en toda su vida. Fue un día que me proporcionó una enorme cura de humildad y una enorme satisfacción, la clase de sensaciones que me hace recordar que Starbucks es mucho más que café. Por irónico que pueda parecer, cuando volvía a Seattle era cuando a veces me sentía un poco alicaído. Aunque como presidente seguía utilizando el mismo despacho que cuando era consejero delegado, con su hermosa vista del puerto de Seattle y el horizonte, me sentía como perdido dentro del edificio de nueve plantas que tenemos en Utah Avenue. El papel de presidente no me involucraba en las decisiones del día a día. Ya no acudía a las mismas reuniones y sesiones de planificación que un día abarrotaban mi agenda. Y aunque me sentía cómodo tanto por la confianza depositada en mí como por el respeto que me granjeaba dejar las decisiones a Orin y su equipo, en ocasiones, al pasar por delante de la puerta cerrada de las salas de reuniones, miraba por las ventanas y me sentía literalmente como un intruso. 18
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