Motivar y Liderar el Cambio (¿Digital?) Profesor: Bulent Levi
EL NUEVO TALENTO DIGITAL
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EL TALENTO DE ANTES
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LOS MILLENNIALS NO SON TAN DIFERENTES
Fuente: IBM Institute for Business Value Millennial Survey 2014
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Tener un impacto positivo en la organización Millennials
25%
Gen X
21%
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Baby Boomers
23%
Ayudar a resolver retos sociales / medioambientales Millennials
22%
Gen X
20%
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Baby Boomers
24%
Trabajar con gente diversa Millennials
22%
Gen X
22%
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Baby Boomers
21%
Trabajar en una organización que esté entre los mejores del sector Millennials
21%
Gen X
25%
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Baby Boomers
23%
Trabajar en lo que me apasione Millennials
20%
Gen X
21%
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Baby Boomers
23%
Ser un experto en mi campo Millennials
20%
Gen X
20%
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Baby Boomers
15%
Conciliar vida laboral – vida privada Millennials
20%
Gen X
20%
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Baby Boomers
15%
Ser un líder de alto nivel Millennials
18%
Gen X
18%
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Baby Boomers
18%
Alcanzar seguridad económica Millennials
17%
Gen X
16%
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Baby Boomers
18%
Montar mi propio negocio Millennials
17%
Gen X
12%
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Baby Boomers
15%
AGENDA
¿CÓMO MOTIVAR AL TALENTO? (NUEVO Y ANTIGUO)
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¿CÓMO LIDERAR EL CAMBIO? (INCLUIDA LA DIGITALIZACIÓN)
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EL ESPECTRO DE LA MOTIVACIÓN CALIDAD ALTA
Inherente Impuesta
SUBÓPTIMA
AUTORREGULACIÓN
Alineada
ÓPTIMA
Integrada
Externa
Desinteresada CALIDAD BAJA
NECESIDADES PSICOLÓGICAS
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CALIDAD ALTA
La Naturaleza de la Motivación Subóptima
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La Perspectiva Motivacional Desinteresada
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La Perspectiva Motivacional Desinteresada
Lo hago por dinero. Espero ganar poder y estatus. Me motiva el amor y el respeto que conseguiré con mi imagen (belleza).
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La Perspectiva Motivacional Impuesta
Me da miedo dañar mi relación con una persona que espera que haga algo. Evito sentimientos de culpabilidad, vergüenza o decepción conmigo mismo. “Tengo que hacerlo.”
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La Naturaleza de la Motivación Óptima
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La Perspectiva Motivacional Alineada Capaz de encontrarle sentido a la actividad Apela a valores conscientes y premeditados Relacionada con objetivos que te importan.
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+
La Perspectiva Motivacional Integrada Forma parte de “quien eres”. Aceptada y casi automática. Crea un sentido de propósito profundo.
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La Perspectiva Motivacional Inherente Es divertido y placentero.
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Calidad del ARCo
Reconocer y satisfacer las tres necesidades psicolócigas básicas.
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Autonomía
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Relaciones
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Competencia
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EL ESPECTRO DE LA MOTIVACIÓN CALIDAD ALTA
Inherente Impuesta
SUBÓPTIMA
AUTORREGULACIÓN
Alineada
ÓPTIMA
Integrada
Externa
Desinteresada CALIDAD BAJA
NECESIDADES PSICOLÓGICAS
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CALIDAD ALTA
MEJORES Y PEORES PRÁCTICAS
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REACCIONES COMUNES AL CAMBIO 1.
Las personas se sienten torpes, incómodas, y cohibidas.
2.
La gente esta en diferentes niveles de preparación para el cambio.
3.
La gente siente que no va a contar con suficientes recursos.
4.
Las personas piensan más en las cosas a las que van a tener que renunciar que sobre lo que obtendrán.
5.
Las personas se sienten solas aun cuando otros están pasando por el mismo cambio.
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REACCIONES COMUNES AL CAMBIO 6.
Las personas no siempre desafían limites o toman riesgos.
7.
Las personas pueden manejar sólo cierta cantidad de cambio.
8.
Algunos cambios se hacen, pero no se notan.
9.
Las personas cuestionan por qué el líder no está haciendo los mismos cambios que está pidiéndoles que hagan.
10. Las personas revertirán a sus viejas conductas si usted no continúa enfocado en el cambio.
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INICIATIVAS DE CAMBIO QUE FRACASAN
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ETAPAS DE INQUIETUD 1.
Inquietudes sobre la Información
2.
Inquietudes Personales
3.
Inquietudes sobre la Implementación
4.
Inquietudes sobre el Impacto
5.
Inquietudes sobre la Colaboración
6.
Inquietudes sobre el Refinamiento
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INQUIETUDES SOBRE LA INFORMACIÓN
• • • •
¿Cuál es el cambio? ¿Por qué es necesario? ¿Qué hay de malo en el estado actual de las cosas? ¿Cuánto y con qué rapidez la organización necesita cambiar?
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INQUIETUDES PERSONALES
¿Cómo me afectará personalmente el cambio? ¿Qué hay en él para mí? ¿Ganaré o perderé? ¿Quedaré bien? ¿Cómo encontraré tiempo para implementar este cambio? ¿Tendré que aprender nuevas habilidades? ¿Puedo aprender nuevas habilidades?
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INQUIETUDES SOBRE LA IMPLEMENTACIÓN
¿Qué hago primero? ¿En segundo lugar? ¿En tercer lugar? ¿Cómo controlo todos los detalles? ¿Qué sucede si no funciona como estaba previsto? ¿Dónde obtengo ayuda? ¿Cuánto tiempo va a llevar? ¿Es normal lo que estamos experimentando? ¿Cómo cambiarán la estructura y los sistemas de la organización?
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INQUIETUDES SOBRE EL IMPACTO
¿Vale la pena el esfuerzo? ¿El cambio está marcando una diferencia? ¿Cómo? ¿Estamos progresando? ¿Las cosas están mejorando? ¿Cómo?
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INQUIETUDES SOBRE LA COLABORACIÓN
¿Quién más debería estar involucrado? ¿Cómo podemos trabajar con los demás para que se involucren en lo que estamos haciendo? ¿Cómo hacemos correr la voz?
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INQUIETUDES SOBRE EL REFINAMIENTO
¿Cómo podemos conseguir que el cambio sea aún mejor? ¿Podemos mejorar nuestra idea original?
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ESTRATEGIAS PARA LIDERAR EL CAMBIO
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Comportamientos Focalizadores Acciones que dan forma y controlan el qué, cómo y cuándo se hacen las cosas
Estructurar
Organizar Propugnar
Definir www.isdi.es
Expandir
la Involucración
Celebrar Explicar
Acciones que desarrollan la confianza mutua y el respeto, dando como resultado mayor motivación y confianza
Comportamientos Inspiradores www.isdi.es
(el porqué)
Comportamiento focalizador • Selecciona el equipo de liderazgo para el cambio. • Apoya un cambio específico para la organización. • Da prioridad cuando el cambio encaja entre las demás iniciativas de la organización. • Explica las razones empresariales para el cambio. • Lidera los procesos de visión futura. • Lidera la implementación del proceso de planificación. • Establece pruebas piloto y/o experimentos. • Alinea la infraestructura de la organización con el cambio. • Despliega recursos para apoyar el cambio. • Proporciona formación para dar a las personas el conocimiento y las habilidades que necesitan para implementar el cambio. • Responsabiliza a las personas frente al cambio.
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Comportamiento inspirador • Expande las oportunidades para involucrarse e influir a través del proceso de cambio. • Saca a la luz las inquietudes de las personas para que se puedan solucionar. • Busca a los que se resisten para descubrir por qué se están resistiendo. • Celebra los éxitos. • Reconoce a los individuos que están cambiando. • Modela el comportamiento que se espera de los demás. • Apoya los cambios; comparte el entusiasmo y el optimismo. • Proporciona aliento y confianza. • Pone en contacto a los primeros adoptantes con otros que necesitan cambiar; aumenta los contactos entre los defensores y los demás. • Alienta a los demás a desafiar el statu quo.
la visión. Utilice todos los vehículos posibles para comunicar la nueva visión y estrategias. Establezca reglas básicas y conceda autoridad a los empleados.
indicarle su progreso, señalando en qué se apoya nuestro elogio (cuál es la evidencia objetiva en que se basa nuestra afirmación), constituye una recompensa ...
concretos y detallados que constituyen la obra del historiadoſ,“por i . lo que la .... A temporalesy las formas en que la tierra pasaba de unas manos a. ſ otras. ..... reducción de escala es una operación experimental debido（čiža. mente a ...
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La historia presenta al Agente Mike McNally, un detective al estilo de Columbo, que está investigando el asesinato de otro cambio más. Uno tras otro, el ...
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Sin embargo, el Protocolo no recibió aún el número suficiente ... En 1992 se firmó en Río de Janeiro la primera Convención Marco de las Naciones Unidas ...
Según un estudio publicado por la especialista del Instituto de Clima y Suelo del INTA,. Graciela Magrin .... adhesiones de Estados Unidos, China e India.
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