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ECONOMIA & NEGOCIOS

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Sábado 6 de noviembre de 2010

Empleos ENTREVISTA CON SEBASTIAN BUSTOS RAPPA

TENDENCIA

Wiki o el nuevo trabajo en equipo Empleados y empresas comparten datos en la Web JAVIER BLANCO TOLEDO PARA LA NACION

CAROLINA SANTOS

Sebastián Bustos Rappa destaca las oportunidades laborales que ofrece Starwood en la Argentina

“La actitud de las personas no se puede enseñar; lo demás, sí” El vicepresidente regional de los hoteles Starwood valora las habilidades para las relaciones humanas PAULA URIEN LA NACION Pertenece a una generación de argentinos buscados para altos puestos en el exterior. Sebastián Bustos Rappa es vicepresidente de Recursos Humanos para América latina y Miami de Starwood Hotels y tiene sus oficinas en Miami. La firma cuenta con 1000 hoteles en 100 países y 145.000 empleados en hoteles propios o bajo su administración, entre ellos, los St. Regis, Sheraton y Le Méridien. Sólo en América latina trabajan para la compañía 6600 personas. Recibido de licenciado en Administración en la Universidad de Buenos Aires, mención cum laude, hizo un master en Recursos Humanos y Relaciones laborales en la Université Paris, donde también se graduó con honores. En esta entrevista, en la recepción del Sheraton Hotel, en Retiro, habló sobre las oportunidades laborales que brinda el rubro de hoteles de lujo. “Todo el tiempo estamos buscando talento. Estamos atentos a encontrar a esa persona que hace la diferencia a la hora de dar servicio. Además, nos encontramos en un proceso de apertura de hoteles, donde se buscará el staff completo, pero en el resto de los hoteles también hay vacantes ya que éste es un negocio muy dinámico.” Starwoods también expande sus negocios a través del management

de hoteles cuyos propietarios contratan su sistema de gestión. El gran emprendimiento que viene es el St. Regis, un hotel de lujo que contará también con apartamentos y que tiene una locación privilegiada en el dique 4 de Puerto Madero. –Usted dijo que buscan empleados que marquen la diferencia. ¿Qué cualidades tienen? –Los clientes esperan que comprendamos sus necesidades. Si voy a un hotel con mis hijos y me acerco al restaurante, el mozo tiene que proponer una silla para bebés y un menú práctico para chicos. Y puede darse un toque de sorpresa. Una vez fui a un restaurante con mis hijas y trajeron el bife ya cortado. Eso no cuesta dinero, pero marca una diferencia. –¿Qué perfiles necesitan? –Gente para la recepción, amas de llave, personal para el sector de alimentos y bebidas, perfiles gastronómicos formados en escuelas, gente para ventas, personal para banquetes y perfiles corporativos. Una función que a lo mejor no es tan común en el mercado y que en la hotelería de primer nivel es muy buscada es el revenue management, o gestión de ingresos, que significa conocer de dónde vienen los ingresos del hotel y maximizar los resultados. La clave para este puesto es tener un perfil analítico, pero también un buen manejo de las relaciones interpersonales. Quiere decir que no sirve encerrarse en planillas, hay

SEBASTIAN BUSTOS RAPPA Profesión: licenciado en administración (UBA) Edad: 37 años Origen: Argentina Previamente a Starwoods, trabajó en Ernst & Young y Arthur Andersen. Antes de radicarse en Miami, donde vive actualmente, vivió en México, Francia y Puerto Rico. Sus hobbies son los deportes (especialmente el rugby), el buen cine, la lectura y los viajes con su familia.

que lograr consensos sobre cómo lograr lo mejor para el hotel. –¿Y el nivel de estudios? –La base es el bachillerato. De allí para arriba. También suman los idiomas. Inglés es básico, portugués cuenta mucho. En Perú es fundamental el japonés; en la Riviera Maya, el alemán y el francés. En un futuro cercano el chino será muy importante, lo mismo que el ruso. La gente de estos países está viajando mucho. –¿Y para el departamento de recursos humanos? –Son perfiles muy buscados también, pero deben tener interés en conocer el negocio y no encerrarse únicamente en una función de

recursos humanos. Se buscan con conocimientos de finanzas para que entiendan cómo sus decisiones impactan en el negocio del hotel. –¿El manejo de las relaciones interpersonales puede mejorarse, o forma parte de un ADN de la persona? –Hay técnicas para desarrollarlas y mejorarlas. Todos nuestros asociados tienen incluidas en su capacitación nociones de inteligencia emocional. Es en este punto en donde se crea o se destruye la magia. Lo único que le pedimos a la gente que trabaja con nosotros es que sean concientes de que es un tema clave y que hay que hacer esfuerzos para mejorar. La actitud no se puede enseñar; lo demás, sí. –¿Notan diferencias entre las diversas generaciones? –Sí. Hay una generación, la Y, que pide que se le preste atención. Tenemos que adoptar un estilo de gestión para que esto sea fructífero. Por ejemplo, dar feedback más seguido porque es gente que quiere ser escuchada. No creo que ellos crean que saben todo. Reconocen a quienes saben del tema en el que están trabajando. –¿El cliente siempre tiene la razón? –Tratamos de acomodarnos a sus necesidades. Tenemos gente con mucho experiencia que maneja casos difíciles. En los hoteles no tenemos problemas imposibles de resolver.

Tarde o temprano la mayoría de los trabajadores pensará en nuevos horizontes

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erek Christian es uno de esos emprendedores que pueden descubrir las riquezas ocultas debajo de las baldosas. Luego de vender durante 12 años productos de limpieza para una firma internacional, adquirió una empresa de servicios llamada My Maid Service, mediante la cual ofrecía la posibilidad de mantener el hogar prolijo y limpio, como si se contara con personal doméstico permanente. Llegó a facturar unos US$ 260.000 anuales en Ohio en los primeros años, pero se encontró con el problema de que su tasa de rotación de personal llegaba al 300%. Ningún empleado duraba más allá de cuatro meses y sus clientes no se encontraban satisfechos al ver tan frecuentemente caras nuevas dentro de sus casas. El propio Christian debía 
  
 utilizar la mayor parte de su tiempo en seleccionar y capacitar personal para el desempeño de sus tareas, y los incrementos de sueldo tampoco dieron ningún resultado en la retención de los empleados. Así decidió enfrentar el problema desde otra perspectiva, partiendo del sentido común: muy poca gente espera limpiar casas por el resto de sus vidas. En las nuevas condiciones de contratación incluyó entonces el pago de un curso para que consigan otro trabajo en otro lugar, más acorde con sus necesidades económicas o vocacionales, a cambio del compromiso de permanecer un mínimo de dos años en la empresa. Christian diseña con cada uno de sus empleados un plan

Algunas experiencias InnoCentive es una red social de científicos. La mantienen grandes empresas que, de forma anónima, plantean un problema para que sus miembros aporten ideas para llegar a la mejor solución. Aquellos que la aporten tienen un premio que oscila entre los 10.000 y 100.000 dólares. Recientemente, el fabricante de juguetes Lego lanzó una convocatoria para crear su próxima generación de productos robóticos. Otro ejemplo es el del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, por sus siglas en inglés), que ofrece clases abiertas preparadas por sus profesores. “En un principio se pensaba que generar una comunidad de este tipo iba a hacer bajar la cantidad de alumnos. Por el contrario, se mantiene en los años y el sitio recibe un millón de visitas. Profesores y alumnos comparten el conocimiento”, dice Balzarini. IBM también generó una red interna en la cual los empleados, sin importar su sector o lugar de trabajo, pueden aportar ideas a diferentes problemas. Pero tal vez el caso emblemático

Antes de la Web Con la utilización de estas redes sociales, el management se ve sustancialmente modificado. La experiencia muestra que las personas se autoorganizan e incluso corrigen los desvíos que se pueden producir en la generación de contenido. “Los que llamamos de la Generación Y traen esta cultura innata. El líder actual, formado en una estructura jerárquica y cerrada, va a tener que cambiar”, asegura Balzarini. Pero las redes sociales también se presentan como una poderosa herramienta para el área de recursos humanos en el momento de identificar talentos, tanto dentro como fuera de la compañía. “El individuo se acabó, ahora hay que pensar en los grupos, sin volver al modelo jerárquico”, dice el consultor de Auren. Se podría pensar que esta forma de trabajo es nueva y producto de la tecnología, pero existen algunas experiencias que demuestran que no es así. Una pertenece a las redes de proveedores de las industrias metalmecánica y automotriz. “Son verdaderas comunidades donde todo se comparte para hallar la mejor solución”, observa Balzarini. Otra son los grupos CREA, mediante los cuales los productores agrícolas comparten su conocimiento y experiencias con el resto de los asociados. La diferencia entre éstas y las redes actuales es que las últimas se ven potenciadas por el uso de Internet, que permite una colaboración a nivel global. “Lo importante no es la tecnología. Hoy es de esta manera, pero mañana puede cambiar el soporte. En realidad, el tema es compartir el conocimiento en pos de un bien común, y esto significa modificar el paradigma de trabajo actual”, finaliza Balzarini.

OPINION

MIRADAS | POR JORGE MOSQUEIRA

Capacitar, aunque el empleado se vaya

En estos días por las redes sociales circulan opiniones, gustos, intereses y contenidos de lo más variados. Libremente, los usuarios aportan ideas en un perfil que puede ser de un particular o de una empresa. Tal vez, el caso más emblemático es Wikipedia, la enciclopedia de contenidos libre, creada por Jimmy Wales en enero de 2001, que en la actualidad concentra más información que la Enciclopedia Británica. La producción de contenidos, generada por usuarios en forma desinteresada, se denomina “wiki”. Esta modalidad de aportar ideas y conocimiento ha generado una tendencia que tomaron diversas empresas y la canalizaron en el llamado “trabajo wiki”. Consiste en un espacio en el cual los empleados pueden volcar libremente sus conocimientos para, por ejemplo, resolver un problema. Los espacios pueden ser puertas adentro de la compañía o abiertos a la comunidad. Según Mario Balzarini, de la consultora Auren, “hay que tomar conciencia de esta fuerte tendencia, dado que esto no es una moda, es una movida que implica a la economía y la sociedad”.

sea el de la minera canadiense Goldcorp, que creó una red abierta mediante la cual ofreció una recompensa de US$ 75.000 para las personas que pudieran encontrar oro en sus más de 225.000 kilómetros cuadrados. Previamente, la empresa dio los datos necesarios sobre el negocio, incluida la información geológica recopilada por la compañía desde 1948. El resultado fue sorprendente. Los participantes localizaron 110 objetivos en los cuales era probable que hubiera oro. Más de la mitad no habían sido identificados por la minera, y el 80% terminó produciendo grandes cantidades de oro. Este proceso de colaboración ahorró a la empresa tres años de prospecciones.

profesional personalizado y paga las clases de capacitación necesarias para obtener aquel otro trabajo al que aspiran. Los números cierran. Según Dan Bobinski, consultor y autor del libro Creating passion. Driven teams, contratar y capacitar empleados a nivel básico cuesta un promedio de US$ 2000, de modo que invertir dinero en programas que retengan al personal es una decisión inteligente. “Las personas –concluye–, especialmente de esta generación, quieren aprender nuevas cosas.” Lo más interesante es que en 2009 la tasa de rotación de My Maid Service bajó a cero. La estrategia aparenta ser y es, de hecho, novedosa, pero se trata simplemente de ubicarse en la realidad desde otro ángulo. En vez de rasgarse las vestiduras al recibir la noticia de una renuncia, es más productivo preguntarse por qué ha sucedido y actuar en consecuencia para remediar futuros abandonos. Aceptar que alguien, tarde o temprano, puede irse a trabajar a otra empresa es más sano, incluso desde el punto de vista económico y personal, que llegar a falsas conclusiones generales, como: “He sido traicionado. No se puede confiar en nadie. ¿Los voy a capacitar para que se me vayan?”. Las empresas son, también, escuelas, aunque sea difícil reconocerlo. Lugares donde se enseña para luego aplicar lo que se aprende en el mismo lugar, o en otro. En cualquier caso, la capacitación puede llegar a valorarse aún más que el sueldo porque abre posibilidades de crecimiento hacia mejores remuneraciones o actividades más satisfactorias. A modo de colofón, apuntemos que Derek Christian está abriendo sucursales en otros estados. Su facturación llegó al US$ 1 millón y su expectativa de crecimiento para este año es del 35%. Todo eso, capacitando a los empleados para que se vayan de su empresa.

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Capacitación CARRERA

Cómo aprender a negociar La Universidad de Buenos Aires anuncia que está abierta la inscripción 2011 para la carrera de Especialización en Negociación. Tiene como finalidad capacitar a los participantes en el abordaje de negociaciones para el logro de objetivos y solución de diferencias de modo efectivo. Se dicta el primer viernes y sábado de cada mes. Informes: [email protected]. CURSO

Para comunicarse eficazmente Comunicación con programación neurolinguística es la propuesta de formación que ofrece el periodista Alejandro Sangenís. Proporciona recursos y consejos para lograr un alto impacto. Dará un curso el miércoles próximo, de 19 a 22, en el Hotel Internacional Ramada, en San Martín 450, Vicente López. Informes: [email protected]. SEMINARIO

Protección de las inversiones El Departamento de Derecho de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) invita al seminario “Protección de las inversiones extranjeras: una aproximación desde el derecho internacional y de la integración”, a cargo de Luis Castillo Argañarás, Alexis Laborías e Ignacio Uresandi. Será el 16 de noviembre, a las 18.30, en Lima 775, Capital. Incribirse en [email protected].

El salario no debe fijarse por intuición ALFREDO BERNARDI PARA LA NACION La práctica profesional de muchos años en el área de remuneraciones en la Argentina indica que un número considerable de empresas nacionales de cierta magnitud carece de sistemas ordenados, consistentes y de aplicación continua. Estos sistemas constituyen el instrumento principal para favorecer la equidad interna y la competitividad externa, motivan y reducen el riesgo de pérdida de personal clave. Los criterios para determinar remuneraciones profesionalmente tienen con seguridad más de medio siglo. ¿Por qué entonces un sector importante de empresas nacionales administra compensaciones con más intuición que profesionalidad? Hay razones de todo tipo, como el desconocimiento de ciertas herramientas, su particular dinámica de crecimiento y el factor cultural. Muchas compañías nacionales importantes asignan un rol restringido al área de recursos humanos. En líneas generales, no descuidan lo que podría denominarse administración del capital humano. ¿Pero cuánto tiempo dedican al desarrollo de este capital? La capacitación gerencial, el desenvolvimiento individual y grupal, los planes de carrera, las descripciones y evaluaciones de puestos, el análisis de desempeño, las encuestas periódicas de remuneraciones, el diseño de estructuras

para definirlas, la determinación de compensaciones fijas y variables, por lo general, no constituyen una alta prioridad. Muchas veces, ex gerentes de RR.HH. de multinacionales transferidos a empresas nacionales suelen impulsar mejoras integrales en los métodos de compensación de sus nuevas compañías. Para muestra, bastan algunos botones. Una compañía nacional de servicios con 5000 empleados que en 2009 facturó más de US$ 1000 millones no tiene, entre sus máximos directivos, a un responsable de recursos humanos. Una empresa nacional de consumo masivo con el mismo orden de facturación y más de 10.000 personas recién comenzó a ordenarse racionalmente en el área de compensaciones en 2010. Hay numerosísimas organizaciones nacionales de magnitud intermedia –facturan algunas decenas de millones de dólares por año– que deberían poner en práctica o mejorar sus procesos de compensación. Un sistema de remuneraciones consta de etapas ordenadas para ser cumplidas con conocimiento, rigor y perseverancia. De otra forma, sería imposible responder a la pregunta: ¿estamos remunerando equitativa y competitivamente? Y mucho menos reunirse con cualquier integrante, mirarlo fijamente a los ojos y decirle: “Aseguro que tenemos un sistema profesional y confiable para remunerarte”.

El autor es director de Liderar Consultores