Metodología LEAN en la Sanidad.

Duodécima parte

Aplicación práctica

Herramientas Lean en Sanidad Shojinka o polivalencia del personal ¿Es compatible con la Ley de Ordenación de las Profesiones Sanitarias? Iñaki González Rodríguez

Técnico de Gestión Recursos Humanos Fundación Hospital Calahorra [email protected] Isabel Muñoz Machín

Coordinadora Logística Fundación Hospital Calahorra [email protected] Juan Torrubiano

Socio Director Grupo Galgano [email protected]

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"¿Es mejor contratar una ardilla para trepar árboles o enseñarle al canguro?" Una de las técnicas Lean más utilizada, más barata y que supone un mayor incremento de la eficiencia de los procesos es el Shojinka o polivalencia del personal. Según Yasuhiro Monden en su obra “El Just In Time hoy en Toyota” la verdadera significación de Shojinka es la aptitud para modificar rápidamente el número de trabajadores en cada área a fin de adaptarse a los cambios de la demanda. Exige que los trabajadores sean capaces de responder a los cambios en los tiempos de duración de las actividades (tiempos de ciclo), a los cambios en el orden de las operaciones y, en muchos casos, a los cambios en el propio contenido de las tareas. Con el fin de responder rápidamente, el trabajador debe ser polivalente, es decir, ha de estar capacitado para trabajar con eficiencia en cualquier tipo de tarea y en cualquier proceso. Esto implica ser “multi skill no multi task”, es decir, tener polivalencia pero realizar “sólo” una tarea a la vez.

a teoría sobre Shojinka o polivalencia del personal choca (inicialmente) en su aplicación práctica en sanidad por dos razones: a)La primera es que la actual cultura empresarial, a diferencia de la japonesa, no ha fomentado la polivalencia del trabajador por varios motivos: l Unas estructuras salariales basadas en categorías profesiones. l La carencia de programas de capacitación tendentes a fomentar la polivalencia de los trabajadores. l La dificultad de trasladar de puesto a los trabajadores. b)La segunda es que la sanidad en particular se encuentra especialmente encorsetada, a priori, por legislaciones básicas como la Ley 44/2003 de ordenación de las profesiones sanitarias (LOPS) o la Ley 55/2003 del Estatuto-marco del personal estatutario de los servicios de salud (EM), entre otras, que aparentemente parecen dificultar la polivalencia.

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A lo largo de este artículo se presenta un ejemplo de Shojinka en Fundación Hospital Calahorra (FHC) y cómo la política de Recursos Humanos en la organización contribuye al desarrollo de la polivalencia en el hospital.

cen los tiempos ociosos y personal sin actividad. La primera piedra angular para la consecución del Shojinka es realizar un diseño en planta que permita adecuar el ritmo de producción o prestación del servicio según el número de trabajadores asignados, diseñando las secciones en forma de “U”, aunque para que se consiga es necesario que se cumpla el segundo factor. El segundo factor es la versatilidad de los trabajadores, es decir, un operario de un área determinada ha de ser capaz de realizar cualquiera de las operaciones que se desarrollen en ella, lo que se consigue con un sistema de rotación de los trabajadores en cada uno de los puestos de la sección así como con una continua formación de ellos. En definitiva se trata de ver como flexible lo que en occidente se considera fijo (los trabajadores) y más fijo lo que se considera más “flexible” (maquinaria). Para conseguir Shojinka, como hemos visto, no sólo es suficiente una distribución en planta adecuada sino que, además, es necesario que los trabajadores sean capaces de desarrollar diferentes actividades o diferentes funciones, es decir, frente a la visión occidental de los “especialistas” nos encontramos que los

trabajadores japoneses son “polivalentes”. Para lograr tal polivalencia se utiliza el método de rotación de tareas: cada operario realiza tareas diferentes en momentos diferentes.

Shojinka en Fundación Hospital Calahorra La plantilla de la Unidad de Logística del hospital está formada por 12 personas (ver Figura 1). Desde el año 2000 el número de contratos adscritos a esta unidad superó los 130. Esto implica que en los diez años de existencia del hospital, la plantilla de la unidad ha rotado más de diez veces, con las consiguientes dificultades que esto supone de poder garantizar un servicio al cliente interno con la Calidad apropiada. La alta rotación pone de manifiesto la importancia de trabajar con procesos estandarizados que homogeneicen el trabajo desarrollado por el personal aunque se produzcan cambios en los trabajadores que desempeñan las tareas. La segunda necesidad que pone de manifiesto es la de garantizar la flexibilidad y polivalencia del personal para poder hacer frente a las fluctuaciones de los procesos y de los requerimientos

¿Qué es Shojinka? Shojinka puede definirse como “la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad”, lo cual implica modificar el número de trabajadores de un área en función de la demanda y basándose fundamentalmente en la versatilidad de los trabajadores, acompañado por un diseño de planta (layout) adecuado y una gran facilidad de adaptación de las máquinas a diferentes tipos de producciones. Shojinka provoca un incremento de la productividad ya que, en todo momento, se adecúa el número de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda existente, por lo que se redu-

Figura 1. Organigrama. Unidad Logística.

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Figura 2. Rotación puestos personal Almacén.

del cliente interno. Uno de los mayores obstáculos para la implantación Lean en el hospital ha sido vencer las reticencias del personal a la polivalencia, máxime en etapas de ajustes económicos. Al margen de estas consideraciones, la posibilidad de destinar más recursos donde más se necesitan en cada momento para eliminar mudas innecesarios justifica en sí mismo esta medida. En la Unidad de Logística del hospital se ha conseguido implantar un eficaz Shojika mediante la utilización conjunta de varias estrategias. Posiblemente, la más eficaz de todas ellas sea la flexibilización en las condiciones de trabajo, más allá de lo que legalmente corresponde según las condiciones pactadas entre los trabajadores y la Dirección del hospital, en función de la polivalencia de los trabajadores. Valga a modo ilustrativo el siguiente ejemplo. Sin polivalencia, el número mínimo de personas que debían trabajar en la Unidad de Logística en épocas de baja actividad, por ejemplo Navidades, era del 100%, frente al 40% con trabajadores que pueden asumir tareas relacionadas con diferentes puestos. No obstante, la polivalencia no se improvisa y no es suficiente con disponer de un procedimiento y unos manuales de instrucciones. Mensualmente se realiza una reunión de Calidad en la que participan todos los miembros de la unidad. En esta reunión se analizan las incidencias, no conformidades y reclamaciones producidas a lo largo del mes y se revisan los objetivos e iniciativas establecidos por la Dirección del hospi-

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tal. Las mejoras propuestas son consensuadas entre todos los miembros de la unidad y monitorizadas mensualmente. Este conocimiento por parte de todos los trabajadores de la Unidad de Logística de lo que sucede en todas las secciones de la Unidad contribuye a incrementar su capacidad de participación ante picos de actividad, problemas a solucionar o propuestas de mejora a implementar. Uno de los puntos obligatorios a tratar en estas reuniones es la detección de mudas a eliminar. Ya en el año 2007 se detectaron y eliminaron 14 mudas estimando un ahorro equivalente a 800 horas de trabajo. Evidentemente, formar al trabajador para convertirle en polivalente es importante para lograr el Shojinka. La Unidad de Logística del hospital, del mismo modo que hacía Toyota, forma a sus trabajadores utilizando un sistema llamado rotación de tareas, según el cual cada trabajador pasa por todos los puestos de trabajo de su área y realiza las distintas tareas.

La Figura 2 ilustra el panel de rotación de puestos entre el personal de almacén. La Figura 3 muestra un panel descriptivo de las tareas que componen cada puesto, así como quien debe asumirlas en el caso de ausencias (vacaciones, permisos, enfermedad, etc.). La Figura 4 detalla las implicaciones de cada una de las tareas que deben desarrollarse, así como información adicional que permite asegurar que el trabajador polivalente será capaz de realizar correctamente el trabajo. El sistema de rotación de tareas definido por Toyota se compone de tres partes principalmente: 1.En primer lugar, todos los jefes y encargados deben pasar también por todos los puestos de trabajo y demostrar su pericia a los trabajadores de a pie. Este tipo de rotación permite situar al personal responsable de los trabajadores en el gemba (lugar de trabajo), haciéndoles partícipes de los problemas del día a día y permitiendo

“Posiblemente la mentalidad tradicional, o la inercia, nos incline a pensar que es mejor contratar una ardilla para trepar árboles que enseñarle al canguro, pero no olvidemos que no siempre tendremos ardillas disponibles y que en la bolsa del canguro siempre cabrán más bellotas.”

detectar tareas que no aportan valor añadido (mudas) de forma directa, al realizarlas en primera persona. 2.En segundo lugar, cada trabajador de un área pasa por los distintos puestos y se le capacita para que ejecute las tareas correspondientes. Este es el sistema de rotación de tareas plenamente consolidado en el Almacén de la Unidad de Logística como se ha reflejado en el ejemplo anteriormente descrito y que ha conseguido que el número de contratos de personal en el 2004 pase de 25 a los 0 en el 2010 (a 15 de septiembre). 3.El paso final es coordinar a los trabajadores a través de la rotación en los puestos de trabajo con una frecuencia de varias veces al día. Aunque este sistema de rotación se considera interesante cuando las tareas que implican cada puesto sean muy

limitadas y repetitivas, en el ejemplo descrito no es viable este tipo de rotación por su propio diseño de funcionamiento, aunque posiblemente en otro escenario podría ser aplicable. Por ejemplo, una enfermera que de forma habitual durante todo su turno de trabajo realiza electrocardiogramas, puede rotar con otra compañera realizando durante la mitad de la jornada pruebas de esfuerzo.

Marco legal El ejemplo anterior ilustra la aplicación de Shojinka en el área no asistencial. Pero, ¿puede aplicarse con la misma facilidad al área asistencial? Veamos a continuación cuál es el marco legal de referencia en este sentido.

Ley 44/2003 de ordenación de las profesiones sanitarias El contenido de esta ley, en esta materia, debe de centrarse en regular las condiciones de ejercicio y los respectivos ámbitos profesionales, así como las medidas que garanticen la formación básica, práctica y clínica de los profesionales. En virtud de todo ello, esta ley tiene por finalidad dotar al sistema sanitario de un marco legal que contemple los diferentes instrumentos y recursos que hagan posible la mayor integración de los profesionales en el servicio sanitario, en lo preventivo y en lo asistencial, tanto en su vertiente pública como en la privada, facilitando la corresponsabilidad en el logro de los fines comunes y en la mejora de la Calidad de la atención sanitaria prestada a la población,

Figura 3. Tareas asignadas a cada puesto del personal Almacén.

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garantizando, asimismo, que todos los profesionales sanitarios cumplen con los niveles de competencia necesarios para tratar de seguir salvaguardando el derecho a la protección de la salud. Los criterios a utilizar para determinar cuáles son las profesiones sanitarias, se deben basar en la normativa preexistente. Esta normativa corresponde a

dos ámbitos: el educativo y el que regula las corporaciones colegiales. Por ello en esta ley se reconocen como profesiones sanitarias aquellas que la normativa universitaria reconoce como titulaciones del ámbito de la salud, y que en la actualidad gozan de una organización colegial reconocida por los poderes públicos.

El primer condicionante que nos encontramos a la hora de aplicar Shojinka en una organización sanitaria nos viene en la determinación en esta Ley de los aspectos esenciales del ejercicio de las profesiones sanitarias, estableciendo, de forma expresa, cuáles son tales profesiones, reservando a los correspondientes titulados el ejercicio Figura 4. Implicación tareas asignadas a cada puesto del personal Almacén.

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de las mismas, determinando los ámbitos funcionales propios de cada una de ellas, y enumerando los derechos de los usuarios de sus servicios profesionales. Ya de partida, en sus primeros artículos se establece una diferencia fundamental entre profesiones sanitarias tituladas (ya sean de nivel Licenciado o de nivel Diplomado) y las profesiones del área sanitaria de formación profesional (a su vez subdivididas en las de grado superior y las de grado medio. Esta Ley acota, ya de entrada, la polivalencia de personal sanitario en función de su categoría profesional y, en algunos casos, en función de su especialidad.

Ley 55/2003 del Estatuto marco del personal estatutario de los servicios de salud Los profesionales sanitarios y demás colectivos de personal que prestan sus servicios en los centros e instituciones sanitarias de la Seguridad Social han tenido históricamente en España una regulación específica. Esa regulación propia se ha identificado con la expresión “personal estatutario” que deriva directamente de la denominación de los tres estatutos de personal –el estatuto de personal médico, el estatuto de personal sanitario no facultativo y el estatuto de personal no sanitario de tales centros e instituciones–. El personal estatutario de los servicios de salud se clasifica atendiendo a tres factores fundamentales que pueden limitar, aunque no evitar, la aplicación del Shojinka: l La función desarrollada. l El nivel del título exigido para el ingreso. l El tipo de su nombramiento. Y al igual que en la LOPS, volvemos a atender a clasificaciones en función de la formación universitaria, ya sean licenciados o diplomados, observándose además un pequeño nivel de detalle

Figura 5. Análisis DAFO del procedimiento de formación.

adicional, distinguiendo aquellos con título de especialista en Ciencias de la Salud de los licenciados o diplomados sanitarios.

Política de RRHH para favorecer la polivalencia Dicho todo lo cual, y sin saltarnos semejante madeja normativa que hace más complicado aplicar herramientas como Shojinka en organizaciones sanitarias o, al menos, en su parte asistencial, desde Fundación Hospital Calahorra se están desarrollando desde hace años Políticas de RRHH que favorecen la polivalencia del personal o Shojinka y que giran alrededor de dos ejes: l Procedimiento de formación l Sistema regalado de movilidad y formación

1. Procedimiento de formación La misión principal de este procedimiento es describir la sistemática seguida en FHC para identificar y satisfacer las necesidades de formación y capacitación del personal de la FHC así como la adecuación de los costes de formación al presupuesto de gastos de formación asignado.

Para ello se han establecido las siguientes metas estratégicas 2008-2011: 1.La actualización y puesta al día de los conocimientos profesionales exigibles en el grupo profesional y puesto de trabajo para mantener el índice de satisfacción de pacientes y usuarios con la profesionalidad de los trabajadores de FHC. 2.La ampliación de los conocimientos de los trabajadores que les permita prosperar en su carrera profesional según el modelo ordinario de Carrera y Desarrollo Profesional estipulado en convenio colectivo. Parte de las actividades descritas en el procedimiento son las siguientes: 1.Revisar la adaptación de los trabajadores a su puesto de trabajo, así como la situación futura del trabajo en función de los objetivos estratégicos. 2.Analizar qué necesidades/problemas son solucionables con formación.

2. Sistema reglado de movilidad y promoción La selección del personal de la FHC se efectua mediante convocatoria pública ajustándose en todo caso a los principios constitucionales de igualdad, mérito, capacidad y libre concurrencia y con la participación de la Representación Legal de los Trabajadores de FHC.

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Los procesos de selección constan de tres fases: movilidad interna, promoción interna y selección externa para la contratación indefinida. En este caso, y al estar hablando de polivalencia del personal de la organización, nos centraremos en las dos primeras:

2.1. Movilidad Interna Al menos con periodicidad anual, la Dirección de FHC da publicidad a los trabajadores del Centro de todos los puestos de trabajo vacantes y de todos los de nueva creación, a fin de que los trabajadores fijos de FHC encuadrados dentro del mismo Grupo Profesional (XE “Grupo Profesional”) y con una antigüedad total mínima en el mismo de 12 meses, pueden solicitar un cambio de puesto de trabajo con carácter definitivo. Pueden participar en el proceso de Movilidad Interna, tanto Definitiva como Temporal, el personal de la FHC con contrato laboral fijo que a la fecha de la publicación de cada convocatoria cumplan los siguientes requisitos: l Antigüedad mínima en el mismo grupo profesional de 12 meses. Para el cómputo de dicha antigüedad no se tienen en cuenta los posibles periodos de promoción con carácter temporal que haya podido tener en dicho grupo profesional. l Estar en activo o en situación de excedencia por cuidado de hijos o familiares o excedencia para trabajadores víctimas de violencia de género. Quienes estén en situación de baja por Incapacidad Temporal (IT) o suspensión del contrato de trabajo por riesgo durante el embarazo o la lactancia pueden tomar parte en el proceso en idénticas condiciones al resto del personal. Para el acceso mediante Movilidad Interna a puestos encuadrados en los Grupos Profesionales “Técnicos de Gestión de Grado Superior” y “Técnicos de Gestión de Grado Medio” es requisito previo inexcusable estar en posesión de

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la correspondiente titulación universitaria de grado medio o superior que corresponda en cada caso de acuerdo con el cuadro de Correspondencias establecido en función de las Materias por Área de Conocimiento y de las Unidades Organizativas en que esté encuadrado el puesto de trabajo vacante. Además, cuando existe una vacante libre en una unidad que se prevea vaya a tener una duración superior a noventa días naturales, con carácter prioritario a su cobertura mediante contratación temporal o promoción interna, se oferta a quienes formen parte de la correspondiente Lista de Movilidad Interna Temporal resultante del Proceso de Movilidad Interna Temporal. El criterio de selección para ocupar la vacante es el orden de puntuación de dicha lista.

2.2. Promoción Interna La promoción interna de los trabajadores de la FHC consiste en la posibilidad de que, acreditando la titulación académica mínima requerida para el Grupo Profesional al que se opta, el personal laboral integrado en el ámbito del presente Convenio pueda acceder desde un determinado Grupo Profesional a otro con igual o superior retribución. La promoción interna puede ser Definitiva o Temporal.

Se reserva para su cobertura mediante Promoción Interna Definitiva al menos 2/3 de los puestos de trabajo de carácter indefinido del mismo Grupo Profesional que hubiesen quedado vacantes como consecuencia de un proceso de Movilidad Interna Voluntaria Definitiva. Tienen derecho a la promoción interna aquellos trabajadores en activo de la FHC que acrediten una antigüedad de, al menos, un año como personal fijo en la FHC y posean la titulación académica mínima exigida en el Grupo Profesional al que se opta.

Conclusiones Shojinka garantiza la flexibilidad y polivalencia del personal para poder hacer frente a las fluctuaciones de los procesos y de los requerimientos del cliente. La posibilidad de destinar más recursos en cada momento donde más se necesitan permite eliminar mudas innecesarios, mejorar la atención al cliente y optimizar los recursos económicos. q Bibliografía Kaizen. Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios. Lefcovich, Mauricio. www.monografias.com El Just In Time hoy en Toyota. Yasuhiro Monden. 1996. Deusto S.A. Ediciones.