CAPITULO SEXTO

LAS RELACIONES ENTRE EMPRESA Y SINDICATO

Las relaciones entre empresa y sindicato en la coyuntura actual presentan dos características fundamentales: en primer lugar, cada una de las partes maneja una visión de la otra, que difícilmente permite un acercamiento o una coincidencia de intereses o de criterios; y, en segundo lugar, debido a esas relaciones, se ha desarrollado un agudo enfrentarniento entre empresa y sindicato, a la vez que una competencia, en los que la empresa trata de neutralizar la influencia que el sindicato tiene entre los trabajadores, buscando una relación más cercana con éstos y cerrando cualquier posibilidad de que el sindicato pueda influir en las decisiones empresariales. El sindicato, por su parte ejerce una acción de crítica y oposición militantes hacia las políticas de la empresa en todos los niveles. Todo ello ha generado un clima de desconfianza mutua, cuyo punto más explosivo generó una huelga reciente, que terminó justo antes de la convocatoria a un tribunal de arbitramento abligatorio. Hasta hace poco, empero, las relaciones entre empresa y sindicato eran amistosamente cercanas y existía un buen clima laboral, aunque como se verá no exento de fuentes de conflicto. A la luz de este pasado reciente, cómo se explica el que se haya llegado a este punto crítico?. Gran parte de la respuesta a este interrogante se encuentra en el hecho de que las nuevas circunstancias que obligaron a un manejo más técnico de los problemas del trabajo y a una orientación más decidida hacia el cálculo, también influyeron y mostraron la necesidad de una mayor autonomía frente a la organización sindical, al tiempo que las medidas orientadas a reducir el costo de la mano de obra y entre las cuales se encontraban el uso del empleo temporal, la negociación de la antigüedad y los despidos antes de los diez años, introdujeron de manera evidente y crítica elementos de conflicto. Las circunstancias no operan, sin embargo, como ciega necesidad; de hecho, no sólo cambiaron las circunstancias, también cambiaron los

154 actores: allí donde antes había un dueño a quien reclamar, había ahora un grupo de personas recién llegadas a los puestos directivos por encargo de los bancos; allí donde un sindicato cercano al dueño y con influencias en las decisiones de la empresa, ahora, uno dirigido por trabajadores jóvenes, con mayores inclinaciones políticas y más reacios a las directrices empresariales. Las nuevas circunstancias y los nuevos actores vinieron acompañados de nuevas concepciones y prácticas; concepciones no siempre claramente formuladas ni coherentes entre sí, pero que estimularon y ahondaron las diferencias entre empresa y sindicato. Circunstancias y actores, concepciones y prácticas serán nuestro foco principal de atención en este capítulo. Nos referiremos, en primer lugar, a las relaciones entre empresa, trabajadores y sindicato bajo el antiguo estilo de dirección empresarial y a la forma y condiciones en que fueron erosionadas y modificadas tales relaciones. Nos detendremos a analizar las concepciones que sobre el conflicto manejan empresa y sindicato. Entendemos concepciones en un sentido similar al de Ideología: Como el conjunto de ideas que sobre su acción y sobre la de los demás tienen empresa y sindicato. Ideas que justifican su acción no sólo en nombre de sus intereses inmediatos sino en nombre, bien de un orden dado o bien de la necesidad de inscribir las relaciones laborales en un contexto que vaya más allá del marco empresarial. Pero sindicato y empresa no son individuos, por tanto cuando hablamos de sus concepciones, nos referimos a las ideas expresadas y definidas por parte de sus voceros más destacados.1 Parte de estas ideas tienen que ver con respuestas e interrogantes tales como: Existe una comunidad de intereses entre empresa y trabajadores? Pueden los conflictos surgidos entre empresa y trabajadores ser solucionados en el marco empresarial?. Es necesario, en estrecha relación con esto, que exista una visión de cada una de las partes sobre la otra, visión que comprende una idea sobre sus intenciones, sobre lo que puede esperar de ella y sobre la forma como puede y como debe responder a su conducta presente o futura, creándose así esquemas

1 (...) Para los fines sociológicos, no existe una personalidad colectiva que 'actúe'; por el contrario, cuando en un contexto sociológico se hace referencia a un 'estado', una 'nación' (...) u otras colectividades semejantes, se alude solamente a un cierto tipo de desarrollo de acciones sociales actuales o posibles de personas individuales". Max Weber", The theory of social and economic organization", N.Y., 1947, p. 119, citado en: SCHÜTZ, Alfred, "Estudios sobre teoría social", Amorrortu eds., p.59

155 tipificadores recíprocamente atribuidos2, que, más allá de su mayor o menor "objetividad", se convierten en un marco de referencia de la acción y, por tanto, en un elemento fundamental para comprender la acción sindical y de las directivas empresariales. La concepción sindical no es la de todos y cada uno de los trabajadores; es la de sus líderes, la de sus voceros y la que se expresa en la acción y la reivindicación sindicales, con independencia, hasta cierto punto, de si es o no compartida por los trabajadores o, incluso, si éstos la conocen cabalmente. /.

EL MANEJO DEL CONFLICTO BAJO EL ANTIGUO ESTILO DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL.

1.- LA MENTALIDAD DEL DIRECTOR GENERAL El director General, desde antes de llegar a serlo, mostró una disposición compulsiva al trabajo y, lo que resulta importante para nuestro análisis, se inició en la empresa trabajando hombro a hombro con los trabajadores, lo que, por un lado, sería decisivo para establecer relaciones cercanas y afectivas con ellos y, por otro lado, es posible que por su extracción y por no haber terminado una carrera universitaria, valorara altamente la experiencia y no se inclinara para ciertas labores por ingenieros o profesionales de otra clase; sino por operarios con experiencia, cercanos a la empresa y con una alta dosis de mística en el trabajo. A pesar de la existencia desde finales de la decada de los 70, de una considerable estructura burocrática y de personal especializado en los procesos de selección de la mano de obra, y de una densa capa de mandos medios para garantizar la disciplina, el Director general mantenía un contacto cercano con los trabajadores. En correspondencia estrecha con las formas tayloristas que tomó la organización del trabajo desde sus inicios, promovió la idea de que existía una profunda identidad de intereses entre empresa y trabajadores; idea que se veía confirmada por los progresos evidentes que muchos de los trabajadores experimentaban, al ser ascendidos o promovidos a puestos de mayor importancia y, en algunos casos, a puestos de supervisión y control.

2

SCHÜTZ.Alfred, Op. cit. pág. 61.

156 Esta idea llegó a su máxima expresión a principios de la década de los 80s. La empresa se encontraba en una situación de pleno crecimiento y expansión. Se habia iniciado una nueva sección de mecanizado y, con ello, se creaban nuevos cargos y nuevas posibilidades para que los operarios que mostraban interés y capacidades tuvieran una vía expedita de ascensos y de carrera dentro de la empresa. Al incentivar esta posibilidad, la empresa promovía el sentimiento de lealtad y optimismo de los trabajadores. Los elegidos para nuevos cargos o ascendidos a mandos medios podían sentirse afortunados, y convencerse de que en la misma medida en que la empresa tuviera un progreso técnico y económico, ellos tendrían posibilidades de ascenso y de progreso. Al tiempo que la empresa brindaba las posibilidades de ascenso y de carrera, les exigía dedicación completa y absoluta a sus trabajadores. Esta exigencia de dedicación también cubría a los operarios de más baja categoría. Cuando terminaba de discutirse un pliego, el Director general se dirigía a los trabajadores, hacía hincapié en los puntos que se habián aprobado; les pedía su colaboración, el entusiasmo en el trabajo y el cumplimiento de los programas de producción. De la misma manera como había llegado a un acuerdo con el sindicato y aprobado aumentos salariales, el director exigía que los operarios respondieran a estos acuerdos con un respaldo a la empresa mediante su dedicación y disponibilidad. Otro elemento importante en esta política era el incentivo económico que la empresa daba a algunos trabajadores. A pesar de la existencia de una negociación colectiva, siempre era posible lograr un aumento salarial más allá de lo pactado, para ciertos trabajadores cuya dedicación al trabajo, los hacía, según el criterio del director, merecedores de tales incentivos. Incentivos económicos, inculcación de la idea de una identidad de intereses entre trabajadores y empresa, utilización de mano de obra poco calificada, alta división del trabajo y formas estrechas de vigilancia y control, eran los aspectos relevantes del tratamiento al factor humano. Pero la búsqueda de esta identidad de intereses, la promoción o inculcación de esta idea entre los trabajadores, sólo era posible mediante el influjo que el director general tenía entre ellos gracias a sus dones personales y a su infatigable voluntad de trabajo; también era posible gracias a las condiciones económicas muy favorables de la empresa, que le permitieron "compartir" alguna parte de los beneficios con

157 algunos de sus trabajadores. Esto, sin embargo, no puede atribuirse a una filantropía por parte del director general. En su conducta y en la de los otros directivos, influían, como es obvio, elementos de cálculo y de beneficio. Tal tratamiento de los trabajadores producía, ciertamente, beneficios para la empresa que, de esta manera, garantizaba la dedicación y la participación de sus trabajadores. 2.- LAS RELACIONES EMPRESA SINDICATO Desde el primer momento, la empresa aceptó la existencia de la organización sindical, a la que trató de acercar mediante el convencimiento y el establecimiento de unas buenas relaciones con sus líderes. En este sentido, la conducta seguida por la empresa siguió un patrón común en nuestro medio: la promoción de sindicatos patronales, la compra de líderes sindicales y la oposición a cualquier intento de creación de un sindicato diferente. El sindicato era muy afecto al director general y hasta podría decirse que era manejado por él. Las buenas relaciones entre el sindicato y la empresa se basaban en acuerdos de parte y parte y en concesiones mutuas. De parte de los directivos sindicales, la garantía de acuerdos pacíficos y el apoyo al director; y de parte de este último, la concesión de garantías a los líderes sindicales: Permisos permanentes y nombramiento como mandos medios para directivos que terminaran su período,... "Antes, los directivos sindicales no trabajaban. Algunos tenían taxi y trabajaban en él en horas en que se suponía que debían estar en la empresa. A pesar de ello la empresa les pagaba sus sueldos como si hubieran estado trabajando". (Entrevista con dirigente sindical) Del mismo modo como el director general tenía influencias en el sindicato, éste empezó a tenerla en las decisiones de la empresa: se convirtió en el principal recomendador para candidatos a ingresar y tuvo mucha ingerencia en la designación de ascensos. "El sindicato tenía mucha influencia en los ascensos: los directivos que terminaban su periodo eran nombrados como jefes o supervisores. La empresa recibía mucho personal recomendado por el sindicato, también tenía mucha

158 influencia sobre el escalafón salarial. Las negociaciones del sindicato con la empresa, en cambio, se limitaban a peticiones de aumentos de salarios", (ibid.) La empresa estimuló la afiliación masiva al sindicato, incluyendo al personal administrativo y defendió su legitimidad, oponiéndose a cualquier intento de creación de otro sindicato. La necesidad de controlar cada vez más el sindicato y de buscar internalizar el conflicto dentro del marco empresarial, llevó a la empresa, incluso, a fermentar la creación de un sindicato de industria que reuniera a los trabajadores pertenecientes a las empresas del grupo familiar. Hacia 1980, con la unificación física de gran parte de las empresas del grupo familiar en el sector de autopartes, los sindicatos de estas empresas también se unificaron y pasaron a formar parte de un sindicato de industria, que cobijaba a gran parte de las empresas del sector. En 1981, a raíz de una pugna en el seno de la junta directiva, los cinco delegados por las empresas del grupo decidieron separarse y crear un nuevo sindicato de industria. La empresa apoyó la creación de tal sindicato; por un lado, se trataba de la misma junta directiva con la que tan buenas relaciones se mantenían y, por otro, el nuevo sindicato quedaba dentro de! marco de las empresas del grupo, lo que garantizaba una mayor posibilidad de arreglos pacíficos y neutralizaba la acción de agentes ajenos a la empresa. 3. LA ARBITRARIEDAD EMPRESARIAL En 1981, según testimonio de uno de los actuales directivos sindicales, la empresa despidió a 120 trabajadores que habián mostrado interés por crear un nuevo sindicato; más allá de que esto sea verdad, lo cierto es que la empresa defendió al sindicato existente de todo cuestionamiento de su autoridad y de su legitimidad, recurriendo en muchos casos al despido. Pero, si como hemos visto, la empresa promovió un sentido de pertenencia entre los trabajadores, si el director general despertaba sentimientos de lealtad y de admiración entre ellos, y si había posibilidades expeditas de ascenso para los operarios, de dónde nacía entonces esa preocupación, ese cuidado obsesivo en mantener las relaciones con el sindicato en el estricto marco empresarial? por qué su intransigente negativa a la creación de un nuevo sindicato o al desplazamiento de su junta directiva?

159 Podemos señalar tres razones básicas para ello. En primer lugar, la arbitrariedad empresarial, que difícilmente podía aceptar un cuestionamiento a su autoridad, a su autonomía; segundo, a pesar de su situación económica favorable, la empresa empezó a afrontar problemas económicos, en parte ligados a la época de crisis, entre los cuales se contaba el elevado costo de la mano de obra por su alta antigüedad, lo que la obigó a tomar medidas de ajuste económico que afectaban las condiciones laborales de los trabajadores; por último, el contingente de trabajadores con los procesos de crecimiento y de diversificación había crecido considerablemente: A principios de los 80, la empresa tenía una planta que sobrepasaba las 2000 personas, entre empleados y operarios. Muchos de éstos eran trabajadores jóvenes y recién ingresados, que no se encontraban tan ligados afectivamente a la empresa, ni habían gozado de ciertos privilegios de los antiguos. La existencia de relaciones afectuosas y cercanas entre trabajadores y director general no se contradecía con la arbitrariedad de este último3. En el manejo de las relaciones de conflicto, esta arbitrariedad se manifestaba como autoritarismo. Relaciones afectivas y autoritarias eran caras de una misma moneda, una forma de dominación tradicional, en la que aún existiendo leyes y códigos, podía prevalecer el arbitrio del director. Arbitrariedad benévola, si el trabajador se portaba bien, si trabajaba con dedicación y correspondía a las expectativas de la empresa; arbitrariedad autoritaria, si el trabajador desafiaba a la empresa, y qué mayor desafío que la creación de un nuevo sindicato? 4. EL REPLANTEAM1ENTO DE LAS RELACIONES EMPRESA SINDICATO Hasta ahora hemos hablado de la junta directiva sindical como si fuera un todo homogéneo; pero lo cierto es que ya hacia el año de 1984 se habían empezado a presentar cambios en su composición. Podrían señalarse tres grupos de trabajadores en pugna por llegar a la junta directiva en esa época. El primero, conformado por trabajadores no calificados antiguos muy cercanos a la empresa y que hasta ese momento había conformado la junta directiva; otro conformado por trabajadores calificados del área de mantenimiento y de herramental que •* A este respecto, ver: BENDIX, Reinhard, "Trabajo y autoridad en la industria", p.52-53, donde se muestra esta relación entre autoritarismo y relaciones afectuosas.

160 ese año lograron la mayoría en las elecciones a junta directiva desplazando a los del primer grupo, y por último, un grupo de trabajadores jóvenes, que se desempeñaban en labores de producción, algunos de ellos estudiantes universitarios, con un promedio de antigüedad de entre 4 y 5 años. Estos últimos lograron alguna representación, aunque minoritaria, dentro de la junta directiva sindical. Ese mismo año, la empresa empezó a reducir drásticamente de el personal; ante todo, trató de librarse del personal antiguo y de negociar el retiro antes de los 10 años. El siguiente testimonio ilustra este proceso de reducción de personal y muestra cómo no sólo afectó a trabajadores, sino también a los mandos medios.

"... El segundo momento importante de mi experiencia en esta empresa se presentó en la época de crisis de la industria automotriz: En un año, se licenciaron 400 personas. Para el departamento de relaciones industriales, esto representó y exigió un arduo trabajo para determinar cuántas personas se despedían, con cuántas se negociaba y cuántas se retiraban, tratando de que no fueran muchos los despidos cada vez, para que no fueran considerados masivos por el ministerio de trabajo. En el momento del despido se evaluaba: se escogía a los trabajadores de menor rendimiento y los de mayor problematicidad; no importaba mucho la antigüedad, que no llegó a constituir un criterio para los despidos. La crisis afectó a los mandos medios y directivos, más que a los propios trabajadores: el despido de un directivo o la eliminación de un cargo en este nivel representaba un ahorro para la empresa mayor del que se lograba con el despido de un operario". (Entrevista con empleado de Relaciones Industriales)

Aunque es posible que la empresa no se inclinara preferentemente por trabajadores antiguos en el momento del despido, lo cierto es que teniendo en cuenta que se deshizo del 25% de la planta que tenía en 1980, es posible pensar que fueron muchos los operarios antiguos que

161 negociaron con la empresa. Pero lo importante de esta coyuntura para nuestro análisis fue que creó condiciones para una radicalización sindical. Las evaluaciones para determinar a quién se despedía y quién se quedaba, crearon un clima de inseguridad entre los trabajadores, que el sindicato denominó "Terrorismo psicológico"; la disminución de la jomada de trabajo para hacerle frente a la crisis fue otra medida tomada por la empresa. El sindicato empezó a realizar mítines dentro de la planta y durante las jomadas de trabajo, lo que constituía una novedad si se tiene en cuenta el hasta hacía poco buen clima laboral. Las condiciones de crisis favorecieron ampliamente la radicalización del sindicato, particularmente del grupo de trabajadores jóvenes que buscaron hacer ver a los demás trabajadores que la dedicación al trabajo y la mística no valían la pena y que no serían gratificadas por la empresa, cuyo interés era fundamentalmente la obtención de ganancias. El epíteto de "regalado" en el vocabulario de los trabajadores, pasó a designar a aquellos que se caracterizaban por su rendimiento en el trabajo y su disposición absoluta al mismo. En las elecciones de 1986, el grupo de trabajadores jóvenes logró la mayoría en la junta sindical: 14 cargos incluido el presidente, contra 2 del grupo de trabajadores calificados, que antes había dominado la junta. Parte de este cambio en la decisión de los trabajadores en el momento de las elecciones, se debió al descrédito de la anterior directiva sindical, por malos manejos de los fondos; por ello, aunque al principio gozaron de una gran aceptación, muy pronto la perdieron. En parte, también, porque el grupo de trabajadores jóvenes, en los momentos de la crisis, desplegó toda una actividad proselitista y una estrategia tendientes a captar la simpatía de los trabajadores. Con la elección de la nueva junta directiva, las relaciones empresasindicato llegaron a un grado máximo de deterioro. La empresa, ante la evidencia de que ya no podía contar con el sindicato, le retiró todas las prerrogativas que antes, con mucha largueza, le había dado. Hizo desafiliar al personal administrativo, obligó a trabajar a todos los líderes sindicales, incluso a aquellos que gozaban de permiso permanente, y le retiró al sindicato toda posibilidad de influir en los ascensos y en la selección de nuevo personal.

162 / / . CONCEPCIONES Y PRACTICAS EN LAS RELACIONES DE CONFLICTO 1.

'LAS CIRCUNSTANCIAS

Al principio, hacia 1986, cuando no sólo esta empresa, sino también otras del mismo dueño, entraron en concordato, uno de los principales problemas que debían afrontar los acreedores que entraron a hacerse cargo de esas empresas, era el relacionado con el futuro de los trabajadores. En una de esas empresas, se tomó la decisión de reducir drásticamante el personal y aliviar los costos de producción y la carga prestacional. La fórmula representaba una disminución del 50% del personal, fórmula inaceptable para el sindicato, que decidió irse a la huelga, cuyo final desembocó en el cierre definitivo de la empresa. El cierre convino a los bancos, para quienes era más rentable vender los activos de la empresa y con ello, recuperar sus acreencias, que reabrirla y afrontar los problemas económicos y laborales que ello representaba. La situación concordataria de Colpartes constituía una circunstancia especial. Por un lado, no se trataba del antiguo dueño, la intervención de un acreedor hacía que el problema de la empresa fuera visto en gran parte como un problema financiero y bajo esta óptica, también se examinara el problema laboral. Bajo estas circunstancias, y obviamente bajo la presión de fuertes intereses tanto de acreedores como de trabajadores, la solución no estaba exenta de fuentes de conflicto y de posibles desviaciones hacia salidas extremas. Con el fantasma de una posible crisis, del posible cierre definitivo tal como había ocurrido con la otra empresa, las directivas de COLPARTES intentaron, desde un primer momento, convencer por medio de datos y cifras que mostraban la situación precaria de la empresa, desde el punto de vista financiero, e insistir en la nesecidad de una acción concertada, dirigida, en lo fundamental, a mantener la empresa en funcionamiento. Sin embargo, una cosa era tratar de convencer por medio de cifras, y otra, el paulatino alejamiento que se fue dando entre empresa y trabajadores, en parte porque los nuevos directivos eran desconocidos, aparecían, "como burócratas, funcionarios a sueldo" y tenían, por tanto, poca acogida y credibilidad entre los trabajadores; en parte, porque la necesidad de sacar adelante financieramente a la empresa comprendía prácticas y medidas que afectaban económicamente a los trabajadores y, algo que resulta fundamental, porque la orientación tecnocrática de esas

163 directivas fue relegando cada vez más al trabajador al papel de un mecanismo en un engranaje, de un costo laboral; fue despersonalizando las relaciones y, con ello, dando fuerza al Sindicato. Un empleado de la empresa considera, además, que la práctica, común en las empresas colombianas, para negociar con los trabajadores, es una fuente de conflicto, que hace particularmente grave la relación empresa-sindicato cuando se llega a la discusión de pliegos laborales. "La práctica de acumular el tratamiento de todos los problemas en los períodos de negociación es un error. Los trabajadores se sienten explotados. Todos sus problemas los van guardando y aspiran a sacarlos en la negociación, cada dos años. Se represan los problemas, surge un resentimiento y entonces en la negociación sale a relucir toda una problemática represada. Los directivos de una empresa italiana se extrañaban de que en Colombia, la oficina de Relaciones Industriales no sabía nada acerca de sus trabajadores". (Entrevista con gerente de producción) Resulta claro que en esa orientación, en la que se enfatiza la necesidad de un manejo técnico de la producción, la posibilidad de un manejo más flexible de la mano de obra encuentra en la existencia y práctica sindicales un serio obstáculo. Resulta incómodo que trabajadores altamente sustituíbles tengan, desde el punto de vista de sus derechos adquiridos, un gran poder de negociación. El resultado de la política concordataria fue un alejamiento entre empresa y sindicato, cada vez más fuerte, más enconado; pero también un alejamiento entre empresa y trabajadores. Este alejamiento preocupa a las actuales directivas de la empresa, y esta preocupación se traduce en dos aspectos esenciales. Por un lado, en una visión ideológica deformada, la empresa cree que el sindicato es su principal obstáculo en sus planes de elevación de la productividad, de alcance de una rentabilidad operativa y sus proyectos de introducción de círculos de calidad y de participación, etc., olvidando que hay muchas circunstancias objetivas como la contradicción existente entre la tendencia empresarial hacia una autonomía respecto de la mano de obra y los planes de elevación del nivel técnico de los operarios o de

164 establecimientos de círculos de calidad, por ejemplo. Olvida también la empresa, que contribuyó en mucho a la radicalización del sindicato. Por otro lado, y consecuentemente con lo anterior, la empresa trata de restructurar su manejo del factor humano, buscando competir con el sindicato y tratando de minar su legitimidad. 2. LA MENTALIDAD DE LAS DIRECTIVAS EMPRESARIALES Las directivas empresariales en la actualidad muestran un comportamiento y una mentalidad tecnocráticos. Un elemento característico importante de su pensamiento tecnocrático reside en la creencia de que la realidad se ajusta a los principios de eficiencia y de cálculo tal como se conciben en los procesos de planificación y dirección. A este pensamiento inclinado en grado sumo a los cálculos, resulta extraño que entre lo planificado y la realidad existan mediaciones y diferencias significativas; en esta forma unidimensional de ver los problemas de la industria, el que las cosas no resulten de acuerdo con lo presupuestado no cuestiona los supuestos teóricos de la planificación, sino que señala obstáculos en la realidad que deben ser removidos si se quiere alcanzar los objetivos propuestos, lo que podría ser tipificado como: "Si la realidad no está de acuerdo con mi idea, peor para la realidad"; la consideración de problemas humanos y sociales como factores importantes en los procesos de dirección industrial ocupan un lugar secundario, residual, respecto de las consideraciones técnicas y tecnológicas. Es este tipo de pensamiento, no siempre formulado de manera consciente, el que está en la base de la creencia de algunos directivos de que el principal obstáculo para alcanzar los objetivos de rentabilidad y de elevación de la productividad son el tipo de trabajador existente en la empresa y la orientación del sindicato. El correlato necesario de este tipo de mentalidad es el notable desconocimiento que las directivas empresariales mantienen sobre la situación de los trabajadores y del país. Los encargados del Departamento de Relaciones Industriales, por ejemplo, confunden los nombres y las orientaciones de los grupos políticos de izquierda en el país, por lo que difícilmente pueden detectar qué grupo es el que tiene más influencia entre los trabajadores, a pesar de que es frecuente que en la empresa circulen periódicos de organizaciones políticas, incluso de agrupaciones guerrilleras, y que en

165 coyunturas particularmente confictivas, aparezcan en las paredes cercanas a la empresa, consignas de estas agrupaciones. Si el director general basó gran parte de su autoridad entre los trabajadores en su ejemplo personal, en su capacidad de trabajo y en el influjo que su personalidad ejercía, las actuales directivas, por el contrario, pretenden basar su autoridad en el conocimiento. En esto se manifiesta, en parte, su comportamiento estamental, su espíritu de cuerpo. La forma como los puestos de dirección en la empresa han sido ocupados paulatinamente por ingenieros, tiene como consecuencia, buscada conscientemente o no, una mayor vigencia de la autoridad basada en el conocimiento. Pero si hay diferencias entre el director general y las actuales directivas, también hay semejanzas. El autoritarismo es un rasgo común, aunque tiene raíces diferentes. En el director, era su posición de dueño de la empresa que combinaba relaciones afectuosas con formas autoritarias. En las directivas, parte de este autoritarismo se encuentra en la forma como planifican y dirigen la empresa, tanto en la organización del trabajo como en los otros niveles de gestión empresarial. 3. EL SINDICATO A LOS OJOS DE LA EMPRESA Cuando las directivas empresariales llegaron a esta empresa como resultado del concordato, el sindicato ya existía, por eso con gusto o a disgusto han debido acostumbrase a su presencia. No nos es posible saber o tratar de reconstruir su concepción sobre el conflicto o sobre su aceptación de las organizaciones sindicales en general. Las directivas, sin embargo, sí tienen un tipo de sindicato ideal con el que les gustaría contar y es en comparación con éste como juzgan al que en la realidad les correspondió lidiar. Los directivos empresariales echan de menos la posibilidad de contar con una acción concertada que permita a la empresa introducir cambios organizativos o de otra índole con la aprobación del sindicato. Este hecho unido a las reivindicaciones salariales y prestacionales de los trabajadores, hace que a los ojos de la empresa el sindicato aparezca como si estuviera sólo interesado en tales reivindicaciones y muy poco en la producción. "En general, los sindicatos en América Latina no tienen 'conciencia de empresa', que les permita en algún momento

166 participar de los progresos de ésta y colaborar en el aumento de la productividad. Los sindicatos siempre reivindican un mayor salario: Si se produce más, debe ganarse más. (Entrevista con Director Industrial) "Conciencia de empresa" supone aquí coincidencia de intereses, asi sea sólo de manera provisional, como un acuerdo pragmático con vistas a un determinado objetivo o para la solución de algún problema. Parte de esta dificultad de encontrar en el sindicato esta "conciencia de empresa" se atribuye a su orientación política, a algunas características individuales de los líderes sindicales como lo que califican de fundamentalismo político, rayano en fanatismo religioso, con el que tiene mucho en común: "El sindicato no parece tener una línea política definida; pero sí está alineado con las directrices de los sindicatos del sector automotriz. Lo común en los dirigentes sindicales es su convencimiento en su labor de sindicalistas. Hay, por ejemplo uno que es religioso y siempre hace intervenir a Dios y a Jesús en las discusiones y hace aparecer su actividad como una lucha por los pobres; por eso, puede entenderse perfectamente con otro líder que sea comunista o ateo; todos ellos resultan ser como monjes de su causa". (Entrevista con Gerente Financiero) A los ojos de los directivos la marcada orientación política del sindicato, reflejada en su política de oposición abierta a la empresa, su concepción sobre la lucha de clases y la asesoría cercana que recibe de una organización de izquierda, hacen intervenir una variable distinta y perturbadora en sus relaciones mutuas, porque inscribe el problema de la empresa en un contexto político nacional, para la empresa difícilmente manejable. En momentos particularmente críticos de esas relaciones, resulta ya común que las organizaciones de izquierda se presenten a prestar su solidaridad con el sindicato, mediante la repartición de boletines de esas organizaciones, de consignas en las paredes o en la forma de una asesoría más cercana. "Cuando nos reuníamos para discutir el pliego, la empresa presentaba números tratando de demostrar las situación

167 financiera que debía servir de marco para la discusión. Se les demostraba con esos números la imposibilidad de satisfacer sus peticiones. Los del sindicato se aferraban a sus posiciones y, en algunos momentos, se retiraban a hablar por teléfono con su asesor laboral. Tenían un asesor laboral NN, militante de una organización de izquierada, que tuvo que irse porque estaba amenazado de muerte; pero, desde lejos sigue asesorándolos por medio de otro abogado y de la secretaria de esa organización política. Fue el mismo que asesoró al sindicato de la otra empresa que terminó cerrada definitivamente." (Entrevista con Gerente Financiero) Pero no sólo se trata de intereses o concepciones políticas diferentes; en algunas cirnusiancias, el trato cotidiano de empleados y directivos con los líderes sindicales se ve afectado, de tal manera que se llegan a personalizar las diferencias. Los empleados de la empresa o las directivas se sienten caricaturizados por el tratamiento que les da el sindicato en sus publicaciones, lo que a pesar de ser común no sólo en el mundo de las relaciones obrero-patronales sino en todas las formas de confrontación política, hace que los directivos o empleados vean a los líderes sindicales como intratables cuando se trata de discutir pliego o en alguna otra situación conflictiva. "Cuando se trata a cada uno de los líderes sindicales individualmente o en pequeños grupos se puede conversar con ellos, pero todos juntos, se radicalizan. Es como cuando se entra a un estadio" (Gerente Financiero) "Aquí vienen algunos líderes sindicales, se dan una vuelta, saludan, muy amables; se discute con ellos y se les hace ver la posición de la empresa frente a algún problema. Pero luego uno se sorprende por la forma como lo tratan a uno en un periódico, cómo hablan mal de uno..." (Jefe de Compensación y Desarrollo) " 'Los del sindicato son unos guaches'. Cuando se inició la huelga y se tomaron la empresa, insultaron a los directivos;

168 las secretarias estaban nerviosas y algunas llorando; sin embargo no las dejaron llamar a un familiar para que viniera por ellas ni esperaron que se calmaran, sino que las echaron sin consideraciones. Es que en Producción hay mucha gente guache y brusca" (Operario de Herramental)

4. LA ESTRATEGIA SINDICAL Resulta importante que la llegada a la empresa de los enviados de los bancos a raíz del acuerdo concordatario y la elección de la nueva directiva sindical ocurrieran con una escasa diferencia de tiempo entre 1985 y 1986. Importante porque si el sindicato había iniciado una ofensiva contra la empresa y su manejo de las relaciones obreropatronales, la situación concordataria se convirtió en un terreno favorable para que adquiriera un mayor poder de convocatoria y de aceptación entre los trabajadores; la situación de incertidumbre sobre el futuro, la desconfianza sobre un posible cierre de la empresa, lo desconocidos y extraños que resultaban los nuevos directivos, que aparcían como empleados a sueldo de los bancos y, en fin, la amenaza de un posible cierre de la empresa, constituían un marco general favorable a la acción sindical. El sindicato orientó su acción, en un principio, a hacer proselitismo entre los trabajadores, para lo cual era necesario acostumbrar al trabajador a que acudiera al delegado sindical como una forma de hallar soluciones y protegerse frente a las arbitrariedades de los mandos medios; los delegados sindicales acompañaban a los trabajadores incluso para aquel tipo de gestiones rutinarias, de fácil aprobación. "Todo el tiempo, miembros del sindicato están viniendo a acompañar a operarios a pedir cualquier cosa, aunque sea una bobada de un permiso para el cual no existe problema. Pero el sindicato hace creer que su respaldo es importante y el operario también recurre al sindicato". Pero esto es posible porque, ciertamente, el supervisor y el coordinador de producción se comportan más como capataces encargados de guardar la disciplina y hacer cumplir los programas de producción. No sólo se vende una buena imagen del delegado sindical, sino que se ataca

169 la figura del mando medio, figura tradicional con poco nivel de calificación, proclive a la arbitrariedad y ubicado en una posición incómoda entre la empresa y los trabajadores. "Vamos a hecer un análisis claro, consciente y real de lo que significa IRRESPONSABILIDAD aplicada a la falta de educación, ética y relaciones humanas por parte de algunos jefes de sección, punteros y supervisores. La empresa elige en la mayoría de los casos, no por méritos ni por cualidades como persona, a PELAFUSTANES DE PACOTILLA, que son utilizados como comodines para hostigar al trabajador" (BOLETÍN DEL SINDICATO, Junio de 1988) La estrategia del sindicato orientada a conseguir el apoyo de los operarios y caracterizada por un directivo del área de producción como "paternalismo sindical", buscó desde un primer momento mostrar al trabajador que por su intermedio y no por el de la empresa, podía conseguir mejoras en sus condiciones laborales, como si se tratara de reemplazar la figura del director general. La importancia cada vez mayor del sindicato como medio de negociación y de representación de los trabajadores, ha llevado a los directivos sindicales en la última etapa al convencimiento de que la defensa de la organización sindical es un punto estratégico en la coyuntura actual. Este convencimiento ha hecho que gran parte del comportamiento del sindicato tome la forma de un accionar político, entendido éste como una conducta orientada hacia su permanencia, una lucha por su supervivencia. Parte de esta lucha toma la forma de una demostración de fuerza frente a la empresa, tratando de mostrar los alcances y la fortaleza de la organización sindical y su voluntad de no ceder terreno frente a las políticas empresariales. Esto ha tenido dos consecuencias importantes. En primer lugar una radicalización cada vez mayor del sindicato, y segundo una campaña tendiente a demostrar a los trabajadores que el fin último de la acción empresarial es el de acabar con el sindicato; en este último sentido, resulta importante que el sindicato pueda mostrar que los planes de cambio técnico y organizativo, el uso de empleo temporal, e incluso algunas iniciativas nuevas en materia de política de personal deban ser rechazadas porque de llevarse a la práctica minarían la legitimidad de la

170 organización sindical. La defensa de su propia existencia tiene tanta importancia para los directivos sindicales, que se ha convertido en su obsesión y parece que ha llegado a representar un fin en sí mismo, a cuya consecución es necesario subordinar todas las demás reivindicaciones. Resulta claro que este tipo de concepción y de práctica difícilmente permite un acercamiento empresa-sindicato, a la vez que fortalece las tendencias autoritarias de la gestión empresarial, manifiestas en la planeación de cambios técnicos y organizativos desde arriba, sin consulta a los operarios y sin participación sindical. Frente a los planes de la empresa, tendientes a introducir reformas técnicas y organizativas, el sindicato ha mantenido una oposición cerrada; ha visto en ellos, la intención de la empresa de restarle legitimidad y debilitar la organización sindical, de conculcar los derechos adquiridos por los trabajadores permanentes, de "aumentar el grado de explotación de los trabajadores", y de engañarlos, tratando de convencerlos de las bondades del comportamiento empresarial por medio de sus políticas de integración. "Los círculos de calidad son peligrosos, porque hacen creer al trabajador que no necesita el sindicato. El trabajador no cree porque la empresa lo que busca es crearse una buena imagen con la familia del trabajador; pero por otro lado le da garrote. El autocontrol no es bueno porque hace que el trabajador se vuelva patronalista, que le crea más a la empresa que al sindicato. Tampoco existen condiciones y, además es mejor que noó" (Entrevista con directivo sindical) A este comportamiento de los directivos sindicales subyace una concepción profunda sobre el conflicto, que en algunos casos puede llegar a una formulación política clara sobre el carácter conflictivo de las relaciones obrero-patronales y de la imposibilidad de una solución en el marco empresarial o, en algunos otros casos, lo que es común entre operarios de base, como un profundo recelo y una aguda desconfianza hacia la empresa.

171 5. LA HUELGA En la huelga ocurrida recientemente, se dieron mano circunstancias y actores, concepciones y prácticas; la radicalidad del sindicato y la orientación tecnocrática de las directivas empresariales se conjugaron para llevar la discusión de pliego hasta la huelga. a. La estrategia del choque La discusión del pliego se inició y se llevó a cabo bajo una estrategia común a ambas partes: la de mostrar la mayor intransigencia posible durante las etapas de arreglo directo, conciliación y pre-huelga, para forzar, ya sobre el último momento, una solución favorable. Esta estrategia común tenía, sin embargo, raíces diferentes. Detrás de la radicalización sindical estaba la necesidad de mostrarle a la empresa que tenían la fuerza, el apoyo de los operarios y la decisión de ir hasta el final; una especie de guerra fría, que buscaba mostrar a las directivas empresariales lo inconveniente que sería no llegar a un acuerdo. Por parte de los negociadores de la empresa, en cambio, la imposibilidad de salirse de un libreto que previamente se les había escrito. "Los negociadores de la empresa están entre la espada y la pared. Por un lado, los bancos ya hicieron sus cálculos y saben cuánto debe costarles este pliego; de acuerdo con esos cálculos han dado instrucciones a sus representantes en la comisión negociadora. Por otro lado, están los del sindicato, que los presionan y los atacan; antes, cuando se discutía directamente con el dueño, era más fácil llegar a un acuerdo, o por lo menos había la seguridad de que él podía tomar las decisiones autónomamente" (Entrevista a Jefe de Producción) Además de la radicalización del sindicato, de la indecisión y falta de autonomía de los negociadores por la empresa, la posición de los trabajadores mismos empujó la discusión del pliego hacia la huelga. En 34 años de existencia de la empresa, no se había presentando aún la primera huelga, lo que había sido utilizado por la empresa como una prueba de las buenas relaciones con los trabajadores. Tal vez, pudo

172 haber influido en el ambiente general de hostilidad que se vivió durante el periodo de discusión del pliego, la necesidad de modificar ese historial de buenas relaciones y entendimiento entre empresas y trabajadores. El testimonio de un trabajador que participó en la huelga muestra cómo la decisión de los trabajadores de apoyar al sindicato, estuvo en gran parte motivado por una hostilidad y desconfianza hacia las directivas empresariales. "Mi participación en la huelga, como muchos compañeros, fue porque yo entendí que había la necesidad de mostrarle a la empresa que nosotros existíamos. La empresa ha venido tomando unas medidas sin consultarnos a nosotros los trabajadores, nos ha desconocido. Como nunca había habido una huelga, también la hicimos para ver qué pasaba, qué era eso de una huelga" (Entrevista a operario) b. Los puntos en disputa Además de las reivindicaciones salariales y prestacionales, un punto central en la discusión de pliego lo constituyó el uso de empleo temporal. La petición del sindicato buscaba eliminar, por convención, la posibilidad de que la empresa utilizara esta forma de contratación. Aunque era un punto más del pliego de peticiones, se constituyó en la piedra de la discordia entre empresa y sindicato. El enfrentamiento a este respecto llegó a ser agudo por la importancia que representa para ambas partes. Para la empresa, la posición del sindicato era innegociable; de hecho, la posibilidad de un manejo flexible de la fuerza de trabajo, la adaptación de la empresa a los cambios en el mercado y a su influencia en la variación del volumen de la mano de obra necesaria, dependen en gran parte del empleo temporal; por otro lado, le ha permitido disminuir los costos laborales, lo que en la coyuntura actual resulta estratégico para la empresa. Para el sindicato, el cada vez mayor uso del empleo temporal representa un grave riesgo para su existencia. En la visión del sindicato, el uso de empleo temporal tiene como objetivo por parte de la empresa restarle legitimidad a la organización sindical.

173 "Ha habido momentos en que los trabajadores temporales han llegado a ser más del 45% del total de trabajadores. La empresa puede, en cualquier momento, si el número de temporales sigue aumentando, argumentar que el sindicato es minoritario y convocar a un pacto colectivo. Nosotros insistimos en el punto de los temporales porque era una amenaza al derecho de asociación y tuvimos que convencer a los trabajadores de la importancia que tenía defender a la organización sindical que es la única que podía enfrentar la arbitrariedad empresarial". (Entrevista con dirigente sindical) c. El balance de la huelga Uno de los resultados más notorios de la huelga fue el definitivo alejamiento entre empresa y sindicato y, por esta razón, el replanteamiento por parte de la empresa de la forma como ha venido hasta ahora interpretando y haciendo frente al conflicto. La creencia que hay en las directivas empresariales que la huelga se debió en gran parte a la manipulación que el sindicato hizo de los trabajadores, las ha convencido que una forma de tener mayor cercanía con los operarios, es compitiendo con el sindicato, tratando de neutralizar su influencia y aprovechando la desconfianza que el sindicato ha generado en algunos trabajadores, por su comportamiento en la huelga. Ciertamente, la insistencia del sindicato en continuar la huelga después que la empresa había cedido en algunos puntos y estaba dispuesta a disminuir el número de trabajadores temporales y a nombrar algunos de ellos como trabajadores permanentes, ha hecho creer a algunos trabajadores que el sindicato se desvió hacia un comportamiento político que tenía más en cuenta la influencia de algunas organizaciones de izquierda extemas a la empresa, que la defensa de los intereses de los trabajadores. No podríamos, sin embargo, medir el grado de descontento y de enfrentamientos entre los operarios a raíz de la huelga; lo que sí es evidente es el alejamiento entre el sindicato y los trabajadores calificados de las áreas de mantenimiento y de herramental.

174 Tampoco podríamos vaticinar el éxito que pueda tener las empresa en explotar la debilidad actual del sindicato y superar la hostilidad de los trabajadores hacia las directivas empresariales.

/ / / . LAS REIVINDICACIONES SINDICALES Para dirimir controversias sobre problemas ligados al contrato de trabajo, el reglamento de higiene y seguridad social, el escalafón de cargos y oficios, la aplicación de la convención colectiva y la ley, se establece un Comité paritario integrado por 3 representantes de la empresa y 3 del sindicato. En relación con diferentes asuntos de interés colectivo existen comisiones: Comisión de reclamos, comité de Higiene y Seguridad social, comité de tiempos y movimientos, comités para el manejo de fondos de educación ( adjudicación de becas y préstamos), fondo de vivienda (préstamos), manejo de auxilios de deporte o para cursos sindicales. De esta manera el sindicato asegura su influencia en la definción de programas y la distribución de algunos beneficios. Igualmente los representantes del sindicato asumen labores de asesoría y vigilancia de cumplimiento de normas, acompañan a los trabajadores cuando éstos realizan peticiones incluso de carácter puramente rutinario. 1. REIVINDICACIONES ECONÓMICAS Y SOLUCIÓN A NECESIDADES BÁSICAS El salario mínimo en la empresa es 18% mayor del que rige legalmente. La definición del monto salarial se establece de acuerdo con una tabla de escalafón y salarios(acordada en años anteriores) según la cual cuando un operario ingresa, por ejemplo a la categoría más baja, después de 5 meses prácticamente se duplica su salario (salario de ingreso, categoría I en 1988 era de $24.860, después de 5 meses pasa a $46.204). En la convención se establece para el año 1988 que los trabajadores temporales ganen el 65% del salario establecido para los operarios según la tabla de valoración de cargos, (según la nómina, en 1988 un operario no calificado ganaba como temporal un salario equivalente al 46% de los que ganaba en el mismo cargo un operario con contrato a término indefinido. Un operario calificado solo recibía el 35% como

175 temporal del salario de un operario que realizaba labores semejantes con contrato permanente). Las diferencias salariales entre las distintas categorías de trabajadores son relativamente bajas, especialmente entre los trabajadores no calificados. Se establecen 6 categorías. La diferencia salarial entre la primera y la última era de $1847 en 1988, lo que equivale a una diferencia de 4% de la más alta, en relación a la menor. Los cargos de operarios calificados se clasifican en 7 categorías, con una diferencia entre los extremos de $6.889 o sea de 14.8% Si se comparan las categorías I de calificados y no calificados, los salarios son casi iguales, con una diferencia de $384.(menos de 1%) Entre la última categoría de no calificados y la última de calificados la diferencia es de $5.426, lo que equivale a 11%. Si se compara la primera de no-calificados con la úlltima de los calificados, la diferencia es de $10.696 o sea de 23% más respecto a la primera. A la poca diferencia salarial entre las categorías más altas de operarios no calificados y las más bajas de operarios calificados, se atribuye por parte de algunos directivos el aparente desinterés de operarios no calificados por adquirir una mayor calificación, y el hecho de que a pesar de su relativo 'estancamiento' por falta de calificación, el trabajador antiguo de todos modos reciba una remuneración relativamente alta en comparación a los operarios calificados. Este hecho, constituye a su vez, motivo de queja por parte de los trabajadores calificados, quienes consideran que no existe en la empresa suficiente remuneración a sus conocimientos y que el sindicato no representa sus aspiraciones económicas. Algunos planteaban incluso su intención de negociar directamente con la empresa - una vez que terminara la negociación oficial- su propio aumento salarial. En varios aspectos, existe una diferenciación expresa entre los operarios de producción (en su mayoría no calificados) y los de mecánica (calificados) en su relación con la empresa y hacia el sindicato. Los siguientes datos, confirmarían el hecho de que la poca diferenciación salarial entre las diversas categorías, beneficia ante todo a los operarios no-calificados: Un operario no calificado en la empresa, ganaba 125% más que el salario mínimo que ganaba un operario no calificado en el mismo cargo, en empresas grandes del sector de la metalmecánica y 27% más de lo que ganaban en promedio quienes ocupaban ese cargo según la

176 encuesta de Fedemetal. En cambio un operario calificado en la empresa ganaba 38.7% más que el mínimo en las empresas del sector y 12% menos que el promedio de trabajadores en cargos semejantes del sector. Además del monto salarial, los ingresos económicos de los operarios de esta empresa incluyen una serie de primas extralegales (de navidad, junio, semana santa, antigüedad) y auxilios (por fallecimiento de familiares, nacimiento de hijos, matrimonio, salud, implementos médicos, accidentes de trabajo, transporte, calamidad doméstica). La empresa provee a las necesidades básicas de los obreros y su familia a través de servicios adicionales de salud para la familia del trabajador, educación a través de becas y préstamos, vivienda, a través de préstamos y alimentación, a través del casino y la cafetería. Las reivindicaciones económicas son las que más interesan a los trabajadores, en opinión de directivos de la empresa y de los mismos dirigentes del sindicato, al punto que a este interés se subordinan casi todas las otras aspiraciones y reivindicaciones. Los trabajadores consideran que la empresa es buena y es valorada por ellos como mejor que otras en que han trabajado con anterioridad, primordialmente por las mejores condiciones económicas que ofrece.

EMPRESA COLPARTES CUADRO No. 17 COMPARACIÓN DE SALARIOS EN EMPRESA CON SALARIOS EN EL SECTOR, PARA CARGOS SEMEJANTES.(á)

cargo

sueldo en empresas del sector mínimo promedio

sueldo sueldo en colpartes

op. no calificado

25.637

45.418

57.673

p. calificado

49.000

77.240

68.000

(*) Fuente: Encuesta de salarios de FEDEMETAL, 1988 y nómina 10.11.

177 2. LA ESTABILIDAD LABORAL En segundo lugar, se destaca un conjunto de normas que tienden a preservar la estabilidad laboral de los trabajadores. Un punto central en la negociación es el problema de los contratos temporales, que en la pasada huelga se convirtió en aspecto central de la negociación. En la última convención se negoció una reducción de la proporción de temporales a un máximo de 25% del personal de la nómina y el paso consiguiente de un grupo de 22 temporales a trabajadores de planta. Se limitó de 5 a a 6 meses la duración del contrato temporal y se estableció que la prórroga del contrato implica el paso automático a contrato a término indefinido. Esta última disposición ya existía antes y por lo general la empresa, antes de volver a contratar un trabajador temporal, interumpe su vinculación por uno o dos meses. Un conjunto de disposiciones encaminadas a dificultar y encarecer el despido constituye otra forma de preservar la estabilidad laboral. Para ello se han pactado tarifas de indemnización superiores en un 45% a 55%, a las establecidas por ley, que van aumentando a medida que aumenta la antigüedad del trabajador, especialmente a partir de los 8 años de antigüedad. La regulación de normas y procedimientos sobre sanciones y despidos se orienta igualmente a aumentar la probabilidad de permanencia en la empresa: Como ya se mencionó, la Convención Colectiva establece que "Después de un año de servicios la ineptitud no podrá aducirse como causa de despido" (parágrafo 4 de la convención). La disminución del ritmo de trabajo, sólo podrá ser justa causa' de despido, una vez que se hayan dado varias oportunidades al trabajador de corregir esta falta (durante 30 días) y previa ratificación del comité paritario de tiempos y movimientos, sobre la base de cuadros comparativos de rendimiento. Para una serie de faltas disciplinarias no consideradas graves, se define en la convención una escala de sanciones que van desde el llamado de atención verbal hasta la suspensión por 15 días, excluyendo el despido. En relación con la comunicación de faltas, la citación a descargos y la comunicación de los fallos y decisiones, se establece un procedimiento minucioso con plazos perentorios, que a] no cumplirse hacen que la falta quede anulada y prescriba la acción de la empresa contra el trabajador. Por ejemplo - Si

178 se cita a descargos al trabajador y no es atendido en 15 minutos - por dos veces consecutivas - se dará por terminado el conflicto. Si no se comunica por escrito la sanción en dos días hábiles, la sanción o despido quedará sin efecto. Si en dos días hábiles no se decide sobre apelación de una sanción, esta quedará anulada. Las diferentes faltas y sanciones pierden vigencia a los 6 meses, de manera que no pueden tener un carácter 'acumulativo'. "La empresa no podrá hacer referencia en forma verbal o escrita a falta o sanciones anteriores" en el curso de un proceso disciplinario. Todas estas reivindicaciones se orientan a dificultar y encarecer el despido de los trabajadores. 3. OTRAS REIVINDICACIONES Sobre otros aspectos la convención colectiva contiene disposiciones tales como el establecimiento de prioridad para los aprendices del Sena y la oportunidad de vincular a un hijo de trabajadores que sean pensionados, por invalidez, vejez o muerte, cuando exista una vacante y siempre y cuando cumplan con los requisitos para el cargo. Los criterios y procedimientos para requerimiento de personal, para traslados, para los ascensos, al igual que otros procedimientos en la empresa, están formalizados por escrito y reglamentados minuciosamente. El sindicato tiene derecho de apelación ante resultados de los concursos, que deben publicarse por escrito en carteleras, cuando considere que se presentan anomalías. Un conjunto de reivindicaciones se orienta a definir las actividades que deben realizarse en 'tiempo de la empresa y eventos ante los cuales ésta otorga permisos remunerados a los trabajadores: actividades sindicales, cursos, permisos para asistir al médico y ante diferentes eventualidades personales y familiares (nacimiento hijos, matrimonio, enfermedades, muerte de familiares, etc.) Finalmente la convención contiene un conjunto de reivindicaciones ligadas al reconocimiento del sindicato, derecho de asociación, protección a sus directivos y a negociadores, pago de cursos, permisos sindicales, financiación de actividades culturales y deportivas, dotación de oficina, sede cultural, cafetería, etc. En general la convención colectiva contiene pautas semejantes a las que existen en otras empresas grandes en el país. En ella predominan

179 claramente las reivindicaciones salariales y de estabilidad laboral y la búsqueda de compensaciones monetarias a medidas que se consideran lesivas de los 'derechos' de los trabajadores, pero no la supresión de las mismas. Las relaciones de conflicto descritas, hacen que en relación con la posibilidad de intervención de los trabajadores en la toma de decisiones en la empresa, haya una gran desconfianza por parte de sus directivos, y que se considere que este tipo de intervención llevaría potencialmente a la 'destrucción' de la empresa, por el carácter desmedido de las peticiones y exigencias, que desbordarían la capacidad de la misma. Por ello, la posibilidad de intervenir en asuntos económicos u organizativos, por lo general se considera asunto 'no negociable' por parte de la empresa. El sindicato tampoco se plantea una estrategia de mayor participación orientada a ir ganando espacios de intervención en la toma de decisiones. No ve por ejemplo en los círculos de calidad una posibilidad de conseguir mayor influencia sobre la producción o el trabajo, sino que prima el rechazo a esta iniciativa y la exigencia de que, si aumenta el trabajo del operario también aumente el pago salarial. En el caso del Comité de tiempos y movimientos, la acción del sindicato se da para intervenir mediante reclamos ante una eventual acusación de falta de rendimiento a un trabajador, pero a la vez que denuncia 'exigencias inhumanas' de rendimiento, se niega a participar en la definición de los estándares de trabajo, ya que dicha participación implicaría a su entender, una legitimación del proceso mismo. Así, la exclusión de los trabajadores de la toma de decisiones por parte de los directivos se refuerza con el rechazo abierto de las diferentes iniciativas por parte del sindicato. Por ello, la negociación y la convención tienen un marcado carácter de reivindicación económica, pero no incluye la búsqueda de espacios de participación en la toma de decisiones.