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Contenidos Agradecimientos

4

Principios del SAS

5

Instrucciones del SAS

11

Instrucciones para las Técnicas del Análisis Social

14

Descripción de los Módulos de Análisis Social

23

Descripción de las Técnicas para Todo Propósito

30

Técnicas de Análisis Social Problemas

Partes

Árbol de Problemas

35

Campo de Fuerzas

47

Raíces Históricas

52

Respuestas Previas

57

Carencias y Conflictos

68

Ámbito del Problema

83

Identificación Nominal

105

Muestreo de Actores

113

Personificación 118 Perfiles

Posiciones

Análisis Social (CLIP)

121

Análisis Social (SAL)

134

La Escala Social

147

Poder

153

Intereses

159

Legitimidad

165

Posiciones e Intereses

173

Diálogo Interno

182

Posiciones y Valores

191

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Proyecciones

Lecciones y Valores

198

Conflicto de Valores

206

Tendencias

217

Escenario Ideal

223

Prioridades

228

Condiciones FODL

237

Resultados y Riesgos

243

¿Qué pasa si?

248

Técnicas para Todo Propósito Participación y Foro

Tipos de Foro

252

Participación (Formas, Niveles, Condiciones)

277

Terceros

284

Niveles de Apoyo

288

Información R.A.C. (Recopilar, Analizar, Compartir)

294

Constructos Sociales

307

Ordenar y Mediar

Gerente de Procesos

Ordenamiento

324

Calificación

330

La Rueda

337

Clasificación

342

Listado Libre

346

Árbol Lógico

351 355

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Agradecimientos Esta página de internet se desarolló en colaboración con: El Centro Internacional de Investigacion para el Desarrollo (Ottawa, Canadá) CIID IDRC CRDI, La Universidad de Carleton (Ottawa, Canadá), y Soluciones Multimedia Trican (Ottawa, Canadá) Técnicas y Textos del Sistema de Análisis Social © Sistema de Análisis Social 2003-2004 Las herramientas, plantillas y documentos del Sistema de Análisis Social pueden reproducirse para su utilización en proyectos, siempre que se cite la fuente. Todos los otros derechos están reservados, incluyendo su venta, contratación y republicación.

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Principios del Sistema de Análisis Social El Sistema del Análisis Social es una reciente recopilación de técnicas y herramientas de software, las cuales buscan: •

Promover el análisis social participativo;

•

Integrar la investigación en acción;

•

Respaldar los sistemas que aprenden;

•

Desarrollar un enfoque de manejo de procesos para las actividades de un proyecto; y,

•

Aplicar un aprendizaje basado en procesos al desarrollo del SAS, los talleres de capacitación y el intercambio de foros.

Las técnicas y herramientas del SAS son relevantes especialmente para aquellos proyectos que incluyen la participación de múltiples actores. Las mismas se pueden utilizar para un aprendizaje autodirigido o grupal, por parte de individuos e instituciones incluyendo agencias de desarrollo, centros de capacitación, organizaciones no gubernamentales, investigadores de campo, docentes universitarios, o estudiantes que conduzcan investigaciones aplicadas en diferentes contextos. Jacques M. Chevalier, de la Universidad de Carleton, desarrolló el SAS, en colaboración con Daniel Buckles y el International Development Research Centre [Centro Internacional de Investigación para el Desarrollo] en Ottawa (Canadá). Para crear cada una de estas técnicas o herramientas, el autor recurrió a la consulta de literatura sobre desarrollo participativo y brinda referencias de páginas de Internet y enlaces electrónicos de lecturas relevantes. El SAS añade a la literatura existente nuevas formas de conducir un análisis social participativo y el manejo de procesos (en los cuales usted emplea una planificación continua y flexible en aquellas situaciones que no puede prever). Además, el sistema ayuda

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a integrar la investigación en acción en campos tan diversos como la salud, la educación, la gobernabilidad, el medio ambiente y el manejo de conflictos. El SAS también apoya a aquellos sistemas que aprenden a través de las fronteras — desplazándose entre diversas disciplinas, diferentes niveles de análisis, distintas perspectivas culturales y diferentes sistemas de conocimiento (tales como la ciencia y el conocimiento local). Desde principios del 2001, las técnicas y herramientas del SAS se han diseñado y puesto a prueba en América Latina, Asia, África y Canada. El enfoque principal a la fecha ha sido gobernabilidad ambiental y manejo de conflictos. Los resultados (escritos en un lenguaje claro y sencillo) ya se encuentran en esta página de Internet, al igual que en formato CDROM. También se puede asistir a los talleres del SAS para experimentar un aprendizaje basado en procesos, lo que comprende un dinámico trabajo en equipo y ejercicios para resolver problemas reales. El Sistema del Análisis Social evolucionará a medida que se continúe poniendo a prueba y se produzca un mayor aprendizaje en el transcurso del tiempo. Los estudios de casos que desarrollen los praticantes estarán disponibles en esta página de Internet, conjuntamente con publicaciones electrónicas y discusiones en foros en torno a los conceptos del SAS y temas afines. El Análisis Social Participativo Las técnicas y herramientas del SAS abordan los aspectos sociales de los problemas de desarrollo. Las mismas proporcionan instrucciones paso a paso sobre la forma de evaluar los problemas, las partes, sus perfiles, sus posiciones, y las proyecciones o soluciones que se convierten en parte de los planes y actividades de un proyecto. Estas técnicas y herramientas van más allá del enfoque de 'solución técnica' para el desarrollo, tomando seriamente en cuenta la dimensión social en proyectos que requieran de un diálogo efectivo entre sus actores principales. El SAS muestra cómo evaluar las diferencias de poder, legitimidad e intereses entre los actores claves — aquellas personas o grupos claves que podrían incidir o resultar afectados por un problema o una línea de acción. El sistema aborda otros factores importantes tales

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como las posiciones y valores que los actores poseen en situaciones de la vida real, al igual que las historias de colaboración y conflicto entre los grupos de actores. También hace énfasis en la necesidad de conducir un análisis de tales actores a través de las fronteras geográficas, al observar la forma en que las comunidades 'glocales' de interés actúan global y localmente al mismo tiempo. Uno de los objetivos primordiales del SAS es socializar las ciencias sociales, utilizando un enfoque participativo para la investigación aplicada. Todas las técnicas y herramientas brindan instrucciones flexibles sobre cómo conducir valoraciones sociales con la activa participación de los actores claves. Las técnicas y herramientas también promueven un enfoque estratégico y progresivo hacia la participación, al fijar la atención en aquellos actores que deberían estar involucrados y en aquellos a quienes se debería empoderar mediante una investigación continua y las actividades del desarrollo. La Investigación en Acción El Sistema del Análisis Social establece nexos más fuertes entre la investigación y las actividades del desarrollo. Este sistema promueve la integración de la investigación en acción al dar respuesta a tres grupos diferentes de preguntas: Integración: ¿Cómo sienta las bases de la acción dentro de un análisis acertado y las bases del análisis en una acción acertada? ¿Cómo integra la investigación para la solución de problemas a las actividades de un proyecto en marcha? ¿Cómo combina la recopilación de datos con la interpretación y las conclusiones prácticas que se comparten al final de cada análisis? Equilibrio: ¿Cómo logra el equilibrio apropiado entre la investigación y las actividades de desarrollo en cada etapa del proceso? Orientación gráfica: ¿Cómo diseña cada uno de los pasos del proceso utilizando los hallazgos y resultados de los pasos anteriores? ¿Como organiza el proceso de investigación y acción, siguiendo trayectorias que no sean ni muy rígidas ni muy imprecisas? Las instrucciones del SAS le ayudan a escoger y a organizar las técnicas de 5 módulos

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diferentes: Problemas, Partes, Perfiles, Posiciones, y Proyecciones. Las mismas le brindan sugerencias sobre cuándo y cómo utilizar las técnicas, en qué orden usarlas, y cómo adecuar el nivel de análisis a las necesidades del proyecto. Este enfoque flexible para la investigación aplicada resuelve tres problemas comunes en este campo: conjuntos de herramientas dispersas, rígidos métodos, y lineamientos sin mayores detalles (tal como listas de verificación de problemas y conceptos que todos los proyectos deberían de intentar abordar). Sistemas que Aprenden Tal como sucede con otros métodos participativos, se pueden seleccionar, mezclar y adaptar las técnicas y herramientas del SAS. Pero este sistema ofrece nuevas ideas en el campo de la investigación participativa, tal como una serie de métodos que son más adecuados para conducir un análisis social, integrar la investigación en acción, y operar entre formas simples y avanzadas de análisis. El SAS también explora nuevas formas de pensar de manera interdisciplinaria al emplear lecciones de diferentes ciencias sociales, incluyendo: La investigación-acción participativa (conduciendo investigaciones con el propósito de resolver problemas con los actores interesados). La economía política (examinando asuntos relacionados con el poder, los intereses, la legitimidad y las historias de colaboración y conflicto). La economía formal y la gestión administrativa (evaluando las diferentes estrategias para el manejo de recursos y riesgos). Además de lo anterior, el SAS incluye métodos adaptados de: La antropología social (explorando las diferencias culturales en términos de conocimiento, percepciones, valores y comportamiento social). La psicología (comprendiendo el conocimiento y los procesos de aprendizaje) Uno de los aspectos más innovadores del SAS es su enfoque hacia la cultura y el

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conocimiento. Técnicas tales como el Ámbito del Problema, el Análisis Social (SAL) y los Constructos Sociales (adaptados de Rep IV, por B. R. Gaines y M. L. G. Shaw, http://tiger.cpsc.ucalgary.ca:1500/) ofrecen formas tanto simples como avanzadas de reconstruir el conocimiento de los actores sobre la naturaleza, la sociedad y la historia. Revelan, asimismo, lo que es cultural o socialmente distinto en cada uno de los sistemas de conocimiento. A través de preguntas simples, cada una de estas técnicas investiga el razonamiento dentro de un sistema de conocimiento, al igual que su potencial para resolver problemas prácticos de aprendizaje y, al mismo tiempo, innovarse. Al enfatizar sistemas que están diseñados para aprender, estas técnicas van más allá de las herramientas actuales que reducen el conocimiento local a sistemas de información descriptiva o elementos organizados en clases y taxonomías (tales como suelos, plantas, animales). El SAS predica con el ejemplo, ya que continúa siendo un sistema que aprende, un enfoque flexible para la investigación y el desarrollo que incorpora oportunidades para adaptar los métodos y descubrir con el tiempo nuevas estrategias de aprendizaje. El Manejo de Procesos El SAS incluye una técnica y un programa de software denominados Gerente de Procesos. Esta es una herramienta de planificación y manejo que reproduce cuatro principios básicos del SAS: promoción de la participación, integración de las investigaciones en curso a las actividades de un proyecto, utilización de un enfoque flexible en los niveles de planificación, y manejo de una pluralidad de objetivos de los actores. Se encuentran disponibles instrucciones sencillas en formato PDF sobre cómo realizar el manejo de procesos. El Gerente de Procesos también es una herramienta de software disponible en CDROM y en línea para su utilización individual o para la planificación en equipo a distancia. El Gerente de Procesos también está comprometido con el principio de planificación continua. Una estrategia común en el campo del desarrollo y en la investigación aplicada abarca el establecimiento de planes detallados al principio de un proyecto y, posteriormente, la implementación de los mismos utilizando métodos o lineamientos definidos. Este enfoque de 'ingeniería' en el manejo de proyectos no siempre respalda lo que sucede en el transcurso de los mismos. En la realidad, la planificación es un proceso continuo en el cual los actores

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escogen sus estrategias sólo cuando están preparados para hacerlo, con base en los resultados ya obtenidos, el desempeño de los factores claves y las intervenciones de los actores. El Gerente de Procesos capta todo esto al permitirles a los actores evaluar los factores de incertidumbre, hacer planes y escoger las herramientas en el momento oportuno, teniendo conocimiento sobre cuáles serían los riesgos y las condiciones en juego (tal como sucede en la práctica médica). Esta herramienta del SAS se ajusta bien a aquellos proyectos en los que el comportamiento y las respuestas sociales a las actividades planificadas son difíciles de predecir. El Gerente de Procesos también está diseñado para ayudar a los participantes a trazar las actividades actuales y futuras, concebir visualmente y conectar las actividades individuales con proyectos más grandes (es decir, para que puedan verse tanto 'el bosque como los árboles’). Talleres del SAS y el Aprendizaje Basado en Procesos El logro de los objetivos del SAS representa un gran desafío que requiere de un nuevo enfoque para el aprendizaje social y la investigación para el desarrollo. El Aprendizaje Basado en Procesos (ABP) es un enfoque que respalda los objetivos del SAS y que muchas instituciones educativas y de capacitación ya se encuentran explorando. Este enfoque centra su atención en actividades centradas en los proyectos con el fin de resolver problemas y generar productos para los actores mediante la investigación en acción, un dinámico trabajo en equipo y el aprendizaje haciendo. Los talleres diseñados para poner a prueba las técnicas y herramientas del SAS hacen uso y contribuyen a este enfoque del ABP para la educación. Los participantes emplean el análisis social en problemas reales, utilizando un aprendizaje autodirigido y la participación en equipo para fines prácticos. Cada taller (de 3 a 5 días, en inglés, francés o español) se adapta a las necesidades de aprendizaje de un grupo particular. El propósito es permitirles a los participantes proseguir con su propio trabajo mientras aprenden nuevas técnicas y, al mismo tiempo, se capacitan. Fieles al espíritu de aprendizaje del SAS, estos talleres integrados al análisis de situaciones sociales reales, contribuyen al desarrollo de una comunidad de práctica

y

el

posterior

desarrollo

del

mismo

SAS.

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Instrucciones del Sistema de Análisis Social 1. Comprensión de los principios del SAS Para un esbozo de los principios generales que rigen el Sistema del Análisis Social (SAS), refiérase a Principios. 2. Selección de una opción del menú del SAS El SAS reúne un nuevo conjunto de técnicas y herramientas de software que fomentan un enfoque participativo para la investigación-acción. Las técnicas y herramientas incluyen: el gerente de procesos (y diseño de proyectos), el análisis social, y las técnicas para todo propósito. Para comenzar a utilizar el SAS, escoja lo que necesite del siguiente menú: Gerente de Procesos (GP) es una técnica y una herramienta de planificación y manejo diseñada para ayudarles a los actores a trazar actividades actuales y futuras, y para concebir visualmente y conectar actividades individuales con proyectos más grandes. El Gerente de Procesos reproduce cuatro principios básicos del SAS: promoción de la participación, integración de las investigaciones en marcha a las actividades de un proyecto, utilización de un enfoque flexible en los niveles de planificación, y manejo de una pluralidad de objetivos de los actores. Además, el GP aborda la planificación como un proceso continuo, permitiéndoles a los actores escoger estrategias y hacer planes basados en los resultados que ya se han logrado, el desempeño de los factores claves y las intervenciones de los actores. Se encuentran disponibles instrucciones sencillas en formato PDF sobre cómo realizar el manejo de procesos. El Gerente de Procesos también es una herramienta de software disponible en CD-ROM y en línea para su utilización individual o para la planificación en equipo a distancia. Para mayor información, diríjase a Gerente de Procesos.

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Las técnicas y herramientas del Análisis Social (AS) están divididas en cinco módulos ‘P’ que le brindan instrucciones paso a paso sobre cómo analizar los Problemas; identificar a las Partes; evaluar sus Perfiles y las Posiciones que asumen; y explorar las Proyecciones o soluciones que los actores pueden adoptar en situaciones reales. Para mayor información sobre estos módulos, diríjase al Análisis Social. Las Técnicas para Todo Propósito (TTP) ofrecen formas adaptables de recopilar, organizar, analizar y comunicar información sobre el conocimiento y los puntos de vista de los actores (o ‘construcciones sociales’) en torno a la naturaleza y la sociedad utilizando un foro o una estrategia de participación apropiados. Para mayor información, diríjase a Técnicas para Todo Propósito. 3. Selección, clasificación y continuación de la secuencia Lo que usted escoja del menú del SAS dependerá de cómo seleccione, clasifique y organize la secuencia de las técnicas y herramientas del SAS para ajustarlas a sus necesidades. Para ayudarle a escoger las opciones correctas, diríjase a la técnica que podría necesitar y léala. Las instrucciones brindan sugerencias sobre cuando debe usarla, cómo hacer que las cosas sean más simples o más avanzadas, y también qué debe hacerse antes y después de cada técnica. Puede utilizar cada una de las técnicas o herramientas individualmente. Si desea aplicar una combinación de técnicas o herramientas a su proyecto, lea las instrucciones del Gerente de Procesos y del Análisis Social. 4. Acceso y aprendizaje del SAS Puede tener acceso a las técnicas y herramientas del SAS utilizando una de las tres fuentes siguientes: •

La versión del SAS más reciente en formato CD-ROM;

•

Documentos PDF que se encuentran en esta página de Internet; y,

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•

Herramientas interactivas disponibles en línea (tales como el Gerente de Procesos y RepGrid).

Los equipos de un proyecto que deseen utilizar el Gerente de Procesos para llevar a cabo una planificación a distancia pueden tener acceso a la versión en línea y, al mismo tiempo, conectarse entre sí a través de una conferencia telefónica. También puede aprender cómo utilizar el Sistema del Análisis Social tomando cursos a distancia o asistiendo a algún taller de capacitación (de 3 a 5 días) en inglés, francés o español (por favor diríjase a Capacitación). Mediante un aprendizaje autodirigido y la participación en equipo, cada uno de los talleres aplica técnicas y herramientas del SAS a problemas reales, buscando satisfacer las necesidades prácticas de los participantes. 5. Actualización, anuncios y publicaciones electrónicas Se continuarán poniendo a prueba y mejorando todas las técnicas y herramientas del SAS. Se actualizará la presente versión añadiendo nuevas técnicas y herramientas, lo que incluye métodos para el monitoreo y la evaluación participativos, y para la conducta ética de la investigación aplicada. Para mantenerse informado sobre estas actualizaciones, diríjase a la sección de Anuncios. Los estudios de caso también estarán disponibles en esta página de Internet, al igual que las discusiones de los conceptos y temas relacionados con el SAS (consulte Publicaciones Electrónicas y Foro).

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Instrucciones para las técnicas del Análisis Social 1. ESCOJA UN ENFOQUE

Puede abordar y aplicar el SAS de cuatro formas: El enfoque del proceso no planificado (la utilización no sistemática del SAS) Utilice individualmente las técnicas o herramientas del SAS cuando las necesite sin seguir ningún plan específico. Ajústelas a cada situación escogiendo las modalidades (consulte los siguientes párrafos) que satisfagan sus necesidades. El enfoque de planificación de la investigación (la planificación de la investigación primero, su implementación después). Incorpore las técnicas o herramientas del SAS a sus planes de investigación aplicada. Una vez que haya diseñado su proceso de investigación, utilice el Gerente de Procesos para implementar sus planes (tal como una tesis o el proceso de evaluación de un conflicto). El enfoque de planificación del proyecto (los análisis sociales y el diseño del proyecto primero, el manejo del proyecto después). Utilice una combinación de técnicas del análisis social para evaluar una situación y para diseñar un proyecto basado en los resultados. Una vez que ya haya diseñado su proyecto, utilice el Gerente de Procesos o su herramienta preferida de Manejo de Proyectos (tal como la Planificación de Proyectos Orientados por Objetivos, PPOO/ZOPP) para implementar sus planes. Con frecuencia, los donantes requieren de este tipo de enfoque de planificación. Si lo adopta, consulte las modalidades que se describen a continuación. Decida cuáles técnicas de

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análisis social necesitará para diseñar su proyecto y cómo utilizar el Gerente de Procesos para implementar los planes de su proyecto.

El enfoque del manejo de procesos (análisis social y planificación continuos) Utilice las técnicas o las herramientas del análisis social en diferentes fases de su investigación aplicada y su proyecto de desarrollo, y también lleve a cabo una planificación continua (utilizando el Gerente de Procesos). Identifique los momentos claves del análisis social y de la planificación del proceso.

Este enfoque para el diseño y manejo del proceso corresponde a lo que con frecuencia sucede en las situaciones reales, en las cuales las investigaciones y los planes del proyecto deben examinar los resultados previos de las actividades, las condiciones variables y las respuestas de los actores. Si adopta este enfoque del manejo de procesos, consulte las modalidades que se describen a continuación. Utilice el Gerente de Procesos regularmente

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para decidir y registrar qué técnicas del análisis social necesitará, y cuando. 2. ESCOJA UNA MODALIDAD

Puede desear identificar la modalidad correcta para cada técnica o herramienta que utilizará. Las modalidades incluyen: Selección Para ayudarle a escoger los módulos del análisis social que satisfagan sus necesidades, diríjase al Mapa en el Análisis Social y escoja Problemas, Partes, Perfiles, Posiciones o Proyecciones. Lea las introducciones de las técnicas que le interesen, y después descargue los archivos que las contienen y léalas. Las instrucciones incluyen sugerencias sobre cuándo debería utilizar cada una de las técnicas. En la página de Internet, la introducción y las instrucciones del Gerente de Procesos le ayudarán a decidir si necesita esta herramienta. Apoyo Identifique otras técnicas o herramientas adicionales a las que escoja de los módulos del Análisis Social. Busque algunas de estas técnicas o herramientas en la sección de Técnicas para Todo Propósito del SAS o en las lecturas y enlaces electrónicos enumerados al final de cada técnica del SAS. También puede incorporar técnicas o herramientas que no sean parte del SAS (tales como métodos para la evaluación de los recursos naturales, estudios de impacto ambiental, consultas jurídicas, etc.) en cualquier momento. Secuencia Si necesita organizar las técnicas y herramientas del SAS, primero identifique el módulo (tal como Problemas) que serán su punto de entrada. Después, identifique el orden en el que aplicará cada técnica o herramienta. Si adopta el enfoque de Manejo de Procesos, puede

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decidir cómo ordenar las técnicas o herramientas en diferentes etapas de su proyecto, cuando esté listo para hacerlo. Para ayudarle a escoger la opción correcta, diríjase a las técnicas que le interesen y léalas. Las instrucciones incluyen sugerencias sobre qué debe hacerse antes y después de cada técnica. Fuente Todas las técnicas del SAS están disponibles en copia impresa y también puede descargar los archivos que las contienen y que se encuentran en esta página de Internet. Algunas también están disponibles en software o como herramientas en línea (tales como el Gerente de Procesos y Constructos Sociales utilizando Rep IV). Para cada aplicación del SAS, escoja la fuente que mejor satisfaga sus necesidades. Escala (nivel de complejidad) Cada técnica o herramienta del SAS le brinda sugerencias sobre cómo hacer las cosas más simples o más avanzadas. Los siguientes factores pueden ayudarle a decidir qué tan simple o compleja necesita ser una técnica o herramienta: ¿Cuánto tiempo tiene para aplicar la técnica o herramienta? ¿Qué tan familiarizado está con la técnica o herramienta? ¿Qué tan complejos son los problemas? ¿Qué tan confiables desea que sean los resultados?

3. ESCOJA UN MODELO

Depende de usted identificar el enfoque, las técnicas y las modalidades que satisfagan sus necesidades. Debido a que es posible hacer muchas combinaciones, usted puede crear un modelo singular que refleje sus necesidades a medida que vaya utilizando el SAS. Para ilustrar las combinaciones posibles, se resumen a continuación cinco métodos bien

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conocidos para el diseño e implementación de proyectos. Los resúmenes ilustran los pasos dentro de cada método. También le brindan información sobre los módulos y técnicas del SAS que corresponden a cada método. Todos estos métodos, ampliamente utilizados, adoptan el enfoque de Planificación de Proyectos, en el cual los actores, los problemas y las soluciones se identifican y analizan antes de que el proyecto realmente se implemente. (a) Manejo del Ciclo de Proyectos (MCP) Foundation for Advanced Studies on International Development, Tokyo

Manejo del Ciclo de Proyectos

Equivalentes del SAS (módulos y técnicas)

Requisito de Planificación: Marco del Proyecto

Proyecciones

Paso 1: Análisis de los Actores

Partes: Identificación Nominal

Paso 2: Análisis del Problema

Problemas: Árbol de Problemas

Paso 3: Análisis de los Objetivos

Proyecciones: Escenario Ideal

Paso 4: Selección del Proyecto

Proyecciones: Prioridades

Paso 5: Matriz de Diseño del Proyecto (MDP) Paso 6: Valoración de la MDP Paso 7: Plan de Operaciones

Gerente de Procesos

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(b) Planificación de Proyectos Orientados por Objetivos (PPOO/ZOPP) Consulte The World Bank Participation Sourcebook, http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sba1.htm

PPOO/ZOPP

Equivalentes del SAS (módulos y técnicas)

Paso 1: Análisis de la Participación

Partes: Identificación Nominal Perfiles: Análisis Social

Paso 2: Análisis del Problema

Problemas: Árbol de Problemas

Paso 3: Análisis de los Objetivos

Proyecciones: Escenario Ideal

Paso 4: Análisis de Alternativas

Proyecciones: Prioridades, Condiciones FODL, Resultados y Riesgos

Paso 5: Planificación del Proyecto (LogFRAME)

Gerente de Procesos

Referencias bibliográficas Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ). 1991. Methods and Instruments for Project Planning and Implementation. Eschborn: Germany. GTZ. 1988. ZOPP (An Introduction to the Method). Eschborn, Germany. GTZ. 1988. ZOPP in Brief. Eschborn, Germany.

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(c) TeamUP-MCP Manejo del Ciclo de Proyectos, www.pmsa.com.au/TeamUP.htm

TeamUP-MCP

Equivalentes del SAS (módulos y técnicas)

Paso 1: Análisis de los Actores

Partes: Identificación Nominal

Paso 2: Análisis del Árbol (problemas,

Problemas: Árbol de Problemas

objetivos, alternativas) Paso 3: Estructura del Programa y del Proyecto

Proyecciones: Escenario Ideal

Paso 4: Análisis del Conflicto

Proyecciones: Prioridades

Paso 5: Marco Lógico (LogFRAME)

Proyecciones: Condiciones FODL

Paso 6: Programación, Desempeño, Rastreador,

Proyecciones: Resultados y Riesgos

Presupuesto del Desempeño

Perfiles: Análisis Social Gerente de Procesos

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(d) Investigación Apreciativa (IA) Consulte ‘A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry,’ by David L. Cooperrider and

Diana

Whitney,

in

Appreciative

Inquiry

Commons,

http://connection.cwru.edu/ai/practice/tools.cfm; también consulte the International Institute for Sustainable Development, http://www.iisd.org/ai/

Investigación Appreciativa

Equivalentes del SAS (módulos y técnicas)

Paso 1: Descubrimiento (Apreciando)

Consulte los elementos apreciativos de: Proyecciones: Tendencias Proyecciones: Condiciones FODL Posiciones: Lecciones y Valores Problemas: Respuestas Previas, Ámbito del Problema

Paso 2: Sueño (Vislumbrando el impacto) Proyecciones: Escenario Ideal Técnicas para Todo Propósito: Niveles de Apoyo Paso 3: Diseño (Construyendo)

Proyecciones: Prioridades Gerente de Procesos

Paso 4: Destino (Sustentando)

Gerente de Procesos

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(e) Búsqueda Futura Consulte http://www.futuresearch.net/method/methodology/index.cfm

Búsqueda Futura

Equivalentes del SAS (módulos y técnicas)

Paso 1: Concentrarse en el pasado

Problemas: Raíces Históricas

Paso 2: Concentrarse en el presente

Problemas: Árbol de Problemas, Respuestas Previas

Paso 3: Escenarios Ideales Futuros,

Proyecciones: Escenario Ideal, Prioridades

Identificar aspectos en común Paso 4: Planes de Acción

Gerente de Procesos

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Descripción de los Módulos de Análisis Social PROBLEMAS

Árbol de Problemas Esta técnica visual le ayuda a analizar las causas y efectos de primer y segundo niveles de un problema central. Campo de Fuerzas El Campo de Fuerzas le ayuda a comprender los puntos de vista de los actores sobre las fuerzas motoras o factores que producen un problema. También explora las fuerzas o factores que limitan el problema y controlan su desarrollo. Raíces Históricas Las Raíces Históricas le ayudan a identificar acontecimientos que han creado una situación y a comprender cómo ha evolucionado el problema con el tiempo. Respuestas Previas Las Respuestas Previas le ayudan a evaluar las formas en que los actores claves han manejado problemas centrales en el pasado utilizando las costumbres locales, las medidas jurídico-administrativas, o la Resolución Alternativa de Disputas. La técnica investiga los efectos positivos o negativos de cada respuesta, y si el objetivo era responderle a la gente o finalizar una tarea. También formula la pregunta: ¿Las estrategias pasadas incluyeron el uso de la fuerza, autoridad o presión social necesarias, o bien, concesiones y reconciliación, retirada y dispersión, arreglos para “dar y recibir”, arbitraje de un tercero, o mediación y colaboración?

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Carencias y Conflictos Esta técnica le ayuda a descubrir si su problema central se trata mayormente de carencias o conflictos de poder, intereses (pérdidas y ganancias), valores, o información y comunicación. Una carencia abarca la falta de recursos, la ausencia de interés (pérdidas o ganancias), la incapacidad de apreciar el valor de algo, o la insuficiencia de información y de una comunicación apropiada. Un conflicto implica las diferencias sobre cómo se comparten los recursos, cómo se distribuyen las pérdidas y las ganancias, los valores en los que la gente cree, la información que se divulga, o las formas en que la gente se comunica. Ámbito del Problema Esta técnica le ayuda a comprender cómo los actores perciben un área problemática. Revela asimismo lo que es cultural o socialmente distinto sobre las percepciones de los actores en cuanto a un problema central, y también sobre los Sistemas de Aprendizaje Local (SAL). Mediante preguntas simples, el Ámbito del Problema investiga el razonamiento dentro de un SAL y el potencial de cada sistema para resolver problemas prácticos de aprendizaje (tales como la forma de superar la rigidez, los malentendidos, los desacuerdos). La técnica también puede aplicarse utilizando el programa Rep IV (diríjase a Constructos Sociales, bajo las Técnicas para Todo Propósito). PARTES

Identificación Nominal Esta técnica le ayuda a escoger el método que necesite para identificar a los actores o grupos claves involucrados en un problema central o una acción. Algunas de las formas en las que puede hacer ésto incluyen: la identificación por parte de expertos, por auto-selección, por otros actores, utilizando registros y datos poblacionales, utilizando relatos orales o escritos de los acontecimientos principales, o usando listas de verificación. Personificación Esta técnica le ayuda a crear un perfil personal y humano de los actores (‘personificarlos’) para adquirir una mejor comprensión de las situaciones reales existentes.

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Muestreo de Actores Esta técnica le ayuda a crear un muestreo de los actores que desee encuestar. Aprenderá aspectos relacionados con el muestreo sistemático, el muestreo simple al azar, el muestreo de conglomerados, el muestreo por etapas, el muestreo por cuotas y el sobremuestreo. PERFILES

Análisis Social (CLIP) El Análisis Social (CLIP) le ayuda a crear perfiles de los actores involucrados en un problema central o acción. Estos perfiles están basados en cuatro factores: relaciones actuales de colaboración y conflicto, legitimidad, intereses y poder. La técnica le permite describir una situación social (tal como un conflicto de intereses entre los actores de la clase alta) y explorar formas de resolver problemas sociales (tal como el establecimiento de la confianza o el empoderamiento de los grupos marginados). Análisis Social (SAL) El Análisis Social (SAL) le ayuda a organizar a los actores en grupos y describirlos utilizando características que los mismos participantes escojan y definan. La técnica pone de manifiesto lo que es cultural o socialmente distinto sobre cada uno de los Sistemas de Aprendizaje Local (SAL) o la percepción de los actores en torno a las diferencias y las relaciones sociales. La técnica también puede aplicarse utilizando el programa Rep IV (diríjase a Constructos Sociales, bajo las Técnicas para Todo Propósito). Escala Social La Escala Social le ayuda a analizar las relaciones verticales que existen entre los actores involucrados en un problema central o acción. El análisis también incluye las ventajas y desventajas de estar en posiciones más altas o más bajas, y las actitudes o comportamientos que cada actor adopta para mantener tales posiciones.

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Poder El Poder le ayuda a comprender y a evaluar las fuentes y los niveles de poder que poseen los diferentes actores dentro de una situación determinada. Las principales fuentes de poder incluyen la riqueza económica, la autoridad política, la habilidad para utilizar la fuerza, la información y los medios para comunicarse. Intereses Los intereses le ayudan a evaluar las pérdidas y las ganancias que podrían resultar de una situación o una línea de acción existentes. Los tipos de intereses que se examinan incluyen las pérdidas y las ganancias que podrían afectar las fuentes de poder de los actores, tales como la riqueza económica, la autoridad política, la habilidad para utilizar la fuerza, la información, los medios para comunicarse, la legitimidad y los nexos sociales. Legitimidad La Legitimidad le ayuda a adquirir una mejor comprensión sobre la legitimidad de los actores utilizando los tres factores ‘D’— derechos, deberes (o responsabilidades) y determinación (o resolución). La legitimidad es cuando otros actores reconocen sus derechos y deberes y la determinación o resolución que muestra al ejercerlos. Puede utilizar esta técnica para investigar cómo la distribución de los tres factores ‘D’ inciden en la habilidad de los actores para manejar un problema central o acción. POSICIONES

Posiciones e Intereses Las Posiciones e Intereses le ayudan a identificar los intereses de los actores involucrados en un problema central o acción. La técnica compara estos intereses con las posiciones que los actores asumen sobre este problema o acción basada en principios estrictos, objetivos claros y la necesidad de obtener resultados inmediatos y precisos. Las discusiones basadas en los intereses pueden ser más flexibles porque exhortan a los actores a pensar en sus diversos intereses, incluyendo aquellos que otros comparten y los que no se pueden satisfacer inmediatamente (intereses a largo plazo).

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Diálogo Interno El Diálogo Interno le ayuda a comprender los diferentes papeles que un actor (ya sea una persona o grupo de personas) desempeña en una situación y las relaciones entre estos papeles basadas en los intereses, el poder, y el nivel de legitimidad asociado con cada papel. Posiciones y Valores Las Posiciones y Valores le ayudan a manejar un difícil problema al cobrar conciencia sobre los valores que posee y aplica en otras situaciones, y al adaptar aquellos valores y su aplicación a la situación actual para obtener resultados positivos. Lecciones y Valores Las Lecciones y Valores le ayudan a reemplazar una posición estricta sobre cómo manejar un problema por una estrategia flexible basada en los diferentes valores que posee y las lecciones que haya aprendido sobre cómo aplicarlos. Conflicto de Valores El Conflicto de Valores le ayuda a ordenar y a comparar diferentes valores o principios que motivan a los actores a señalar la posición que asumen sobre un problema central o acción. Esta técnica puede utilizarse para identificar y abordar los desacuerdos y malentendidos sobre los principios o valores de los actores. PROYECCIONES

Tendencias Las Tendencias le ayudan a concebir visualmente el futuro que puede esperar si las tendencias actuales continúan y las acciones de los actores no las cambian. Esta proyección se basa en cómo percibe la situación actual, los elementos positivos y negativos que son parte de la misma, qué los ocasiona, y qué tan probable es que estas causas ejerzan un impacto aún más fuerte o más débil con el transcurso del tiempo.

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Escenario Ideal El Escenario Ideal le ofrece diversas técnicas que le ayudan a desarrollar percepciones de un futuro ideal, y aprovechar las fortalezas y los logros actuales mientras lo hace. Estas técnicas incluyen el Árbol de los Medios y los Fines, que es un diagrama que transforma su análisis de un problema central y de sus causas y efectos (utilizando el Árbol de Problemas) en una afirmación de su objetivo principal, las formas de lograrlo y los fines que lo motivan a alcanzarlo. Tengo un Sueño inicia con una idea incitante (‘¡Tengo un sueño! ¡Me imagino que las ciudades ya no tienen automóviles!’) y explora sus implicaciones. El Círculo de una Visión desarrolla una afirmación gradual sobre el futuro ideal, con una visualización guiada para el grupo y contribuciones por parte de participantes individuales. El Tapiz del Escenario Ideal es otra opción que reúne una serie de dibujos sobre visiones, utilizando formas de vida o escenas verídicas o imaginarias. Prioridades Las Prioridades le ayudan a escoger entre diferentes opciones y a comparar las prioridades que los diferentes actores puedan tener. Se incluyen tres técnicas: el análisis de los puntos a favor y en contra de cada opción; la distribución de diferentes ‘sombreros pensantes’ entre los participantes (tal como el sombrero negro para observar los aspectos negativos de cada opción); o la calificación de cada opción con base en una serie de criterios que usted escoja y defina. Condiciones FODL Las Condiciones FODL le ayudan a escoger entre varios objetivos o formas de lograr un objetivo central utilizando do criterios: qué tan importante es cada opción, y qué condiciones

favorables

(fortalezas,

oportunidades)

y

desfavorables

(debilidades,

limitaciones) están asociadas a cada opción. Resultados y Riesgos Los Resultados y Riesgos le ayudan a evaluar diferentes opciones para la acción con base en los resultados positivos y negativos que se esperan de cada acción posible, el valor que le

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asigne a cada resultado (desde muy positivo hasta muy negativo), y la probabilidad de que estos resultados se produzcan. ¿Qué Pasa Si? ¿Qué Pasa Si? le ayuda a identificar y mantenerse al tanto de aquellos factores que sean difíciles de prever y que podrían incidir decididamente en los resultados de sus actividades.

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Descripción de las Técnicas para Todo Propósito Actualmente, el SAS incluye cinco series de técnicas y herramientas de software para todo propósito, con el fin de comprender el conocimiento y los puntos de vista (o ‘construcciones sociales’) que los actores poseen sobre la naturaleza y la sociedad. Estas técnicas le ayudan a organizar, analizar y comunicar información sobre los aspectos sociales y naturales de los problemas de desarrollo, utilizando los foros y estrategias de participación más adecuados para satisfacer sus necesidades. Las técnicas de Participación y Foro le ayudan a escoger los tipos de foros, la forma y el nivel de participación, la asistencia por parte de terceros, y el nivel de apoyo que sean apropiados para las actividades que está planificando actualmente. La Información R.A.C. (Recopilar, Analizar, Compartir) le ayuda a escoger las técnicas que necesite para recopilar, analizar y compartir información para las actividades que esté planificando. Las técnicas para Ordenar y Medir — tales como el Ordenamiento, la Calificación, la Clasificación, el Listado Libre, el Árbol Lógico, y la Rueda — le ayudan a crear y a organizar los elementos de una lista, identificar prioridades y comparar los puntos de vista de las diferentes partes. Escribir para el Cambio es un CD y una página de Internet que muestra diversas habilidades para escribir, centrando su atención en la redacción para la ciencia y para actividades de promoción y defensa. Los Constructos Sociales son una técnica y una herramienta de software (Rep IV) que le ayudan a comprender cómo difieren las percepciones y los sistemas de aprendizaje de los

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actores, cómo están estructurados y como funcionan en situaciones reales. Actualmente, se están desarrollando otras dos series de técnicas (Monitoreo y Evaluación, y Ética de la Investigación).

PARTICIPACIÓN Y FOROS

Tipos de Foros Esta técnica le ayuda a escoger el tipo de foro que sea más apropiado para las actividades que actualmente se encuentre planificando. La misma describe los puntos fuertes y débiles de cada uno de los tipos de foros e incluye recomendaciones sobre cómo utilizar cada uno. Asimismo, contiene una lista de lecturas y enlaces electrónicos. Los Tipos de Foros incluyen los siguientes: •

Reunión o Encuentro de Dirigentes

•

Jurado de Ciudadanos

•

Célula de Planificación

•

Conferencia de Consenso

•

Sondeo Deliberativo

•

Conferencia y Seminario

•

Panel de Ciudadanos

•

Reunión a Espacio Abierto

•

Grupo Focal, Taller y Mesa Redonda

•

Audiencia Pública

•

Casa Abierta (o Mesa Franca)

•

Planificación Comunitaria

•

Visión Comunitaria

•

Notificación, Distribución y Solicitud de Comentarios

•

Referendo

•

Referendo de Valores Estructurados

•

Panel de Expertos, Técnica de Grupo Nominal

•

Comité Asesor, Grupo Especial de Trabajo, Grupo Directivo o de Trabajo, Panel de Actores Involucrados, Foro de los Actores Involucrados.

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Participación La Participación le ayuda a escoger la forma y el nivel de participación que sea apropiada para las actividades que actualmente esté planificando. Niveles de Apoyo Los Niveles de Apoyo representan una técnica que le ayuda a escoger el método de decisión y el nivel de apoyo que sea apropiado para diversas actividades particulares. Terceros Los Terceros le ayudan a decidir si necesita o no de un tercero en calidad de facilitador, consultor, mediador o árbitro para ayudarle a resolver problemas o implementar una actividad. INFORMACION R.A.C.

La Información R.A.C. le ayuda a escoger las técnicas que necesite para recopilar, analizar o compartir información para las actividades que esté planificando. Describe cada técnica con sus puntos fuertes y puntos débiles, sugiere cuándo y cómo utilizar cada técnica y incluye lecturas y enlaces electrónicos. Las técnicas incluyen: •

Lluvia de ideas

•

Entrevista (Estructurada, Semi-estructurada, Informal)

•

Entrevista Narrativa, Historial de Vida, Narración de Historias, Diarios

•

Dramatización y Simulación

•

Presentación Audiovisual

•

Métodos Visuales (Fotografías, Dibujos, Caricaturas, Murales, Afiches, Tableros para Cuentos)

•

Interpretaciones Populares (Bailes, Canciones, Teatro)

•

Salas de Charla de Internet (Chat Rooms)

•

Gráficos (Cuadros, Gráficos, Diagramas, Mapas, Fotogramas)

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•

Recopilación de Datos (Datos Primarios y Secundarios, Observación Directa o de los Participantes)

•

Encuestas (Iniciales, Domésticas, Formales, Informales) y Cuestionarios

ORDENAR Y MEDIR

Ordenamiento El Ordenamiento le ayuda a desarrollar un orden determinado dentro de una jerarquía, desde lo que va primero hasta lo último. Puede utilizar esta técnica para organizar información, definir prioridades o identificar desacuerdos y malentendidos entre los actores. Calificación La Calificación le ayuda a organizar elementos en una jerarquía, utilizando uno o varios criterios y asignando puntajes o valores que podrían ser los mismos para ciertos elementos. La técnica es útil cuando necesite organizar información, definir prioridades o identificar desacuerdos y malentendidos entre los actores. Clasificación La Clasificación le permite organizar los elementos de una lista según sus similitudes y diferencias. La técnica le puede ayudar a colocar los elementos en una secuencia determinada y a comparar los puntos de vista de los diferentes actores. Listado Libre El Listado Libre le ayuda a crear y a organizar los elementos de una lista, a identificar aquellos que sean los más importantes (utilizando sus propios criterios) y a comparar los resultados de las diferentes listas. Árbol Lógico El Árbol Lógico le ayuda a concebir visualmente las relaciones lógicas entre los elementos con base en sus similitudes y diferencias.

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La Rueda La Rueda le ayuda a concebir visualmente y a comparar múltiples calificaciones (consulte Calificación). ESCRIBIR PARA EL CAMBIO

Escribir para el Cambio le enseña las habilidades básicas que se requieren para escribir de manera eficiente, ya sea una publicación científica o un escrito de promoción. Los muchos ejemplos y ejercicios prácticos del campo del desarrollo internacional que trae Escribir para el Cambio le servirán para mejorar su capacidad de redactar de modo tal que motive al público destinatario a la acción. Un centro de recursos contiene material de capacitación y enlaces a muchos sitios web de utilidad. El uso se facilita con mapas de sitios y una guía para los usuarios impresa. Investigadores, organizadores de campañas, científicos, recolectores de fondos, administradores de programas, activistas sociales y especialmente los capacitadores en habilidades de comunicación y redacción encontrarán en Escribir para el Cambio una herramienta de suma utilidad. Escribir para el Cambio ha sido elaborado, diseñado y publicado por fahamu, en colaboración con el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo de Canadá (CIID). Los autores principales son Alan Barker, especialista en habilidades de comunicación, y Firoze Manji, coordinador de proyecto y Director de fahamu. Judith Charlton proporcionó las ilustraciones y el diseño.

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Árbol de Problemas ¿Cuál es el objetivo del Árbol de Problemas? El Árbol de Problemas le ayuda a analizar las causas y efectos de primer y segundo niveles de un problema central. ¿Cuáles son los principios del Árbol de Problemas? •

Para hacerle frente a un problema necesitará comprender qué lo causa y cuáles podrían ser efectos.

•

El comprender la forma en que diferentes actores ven las causas y efectos de un problema puede ser importante.

Así es como se utiliza el Árbol del Problema 1. Identifique varios problemas que existan actualmente, que pertenezcan a un mismo dominio y que puedan estar conectados por las relaciones causa-efecto. 2. Escoja un problema que sea urgente y controlable, o que sea el responsable de otros problemas (tal como ‘los habitantes del poblado están cortando el bosque comunal’). Este problema central – el punto de partida de su análisis- debe estar relacionado con las actividades de su proyecto. No debe ser demasiado amplio o ir más allá del alcance del análisis del Árbol del Problema. 3. Pregúntese "¿Por qué se ha producido este problema?" Identifique hasta 5 o 6 factores existentes que estén ocasionando el problema. Estas son las causas del primer nivel de su problema central. Escriba (o dibuje) cada una de las causas del primer nivel en su propia tarjeta utilizando una oración corta y palabras que sean claras, simples y

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concretas (tal como ‘la población del lugar ha crecido’ en vez de ‘una densidad de población más alta’). Cuando escriba estas oraciones cortas, asegúrese de no •

Anotar más de una causa en una sola tarjeta (tale como ‘las tierras bajas producen menos que antes y los terrenos agrícolas de buena calidad son caros’)

•

Escribir la causa y su(s) efecto(s) (tal como ‘los ganaderos ocupan mucha tierra, lo cual obliga a los habitantes del poblado a cortar el bosque comunal’)

•

Elaborar diferentes tarjetas y oraciones que describan la misma causa (tal como ‘las tierras bajas producen menos que antes’ y ‘la productividad agrícola ha disminuido”)

•

Utilizar palabras que hagan énfasis en la ausencia o falta de una solución particular al problema a la mano (tal como ‘no existen reglamentos que prohíban que los habitantes del poblado corten los árboles del bosque’). En vez de ello, escriba la consecuencia que esté faltando (tal como ‘el bosque está desprotegido’).

4. Coloque todas las tarjetas que muestren las causas del primer nivel en una fila debajo del problema central, tal como se muestra en el siguiente diagrama:

Los habitantes del poblado están cortando el bosque comunal

La población ha crecido

Las tierras bajas producen menos que antes

Los terrenos agrícolas privados son caros

5. Utilice el método descrito en el Paso 3 para determinar los factores responsables de cada una de las causas del primer nivel. Estas son las causas del segundo nivel. Escriba (o dibuje) cada una de las causas del segundo nivel en su propia tarjeta. Coloque estas nuevas tarjetas en una fila debajo de las causas correspondientes al primer nivel.

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6. Utilice el mismo método (Paso 3) para determinar las causas de un tercer nivel, tal como se muestra en el siguiente diagrama:

Los habitantes del poblado están cortando el bosque comunal

Las tierras bajas producen menos que antes

La población ha crecido

Nunca se le permite a la tierra descansar

El gobierno está regalando químicos

Los terrenos agrícolas privados son caros

Los agricultores locales utilizan químicos

Ahora los habitantes del poblado solo producen monocultivos

7. Ejecute los mismos pasos (del 3 al 6) para determinar los efectos o implicaciones del primer, segundo y tercer niveles de su problema central. Estos son los efectos que existen en este momento y que puede observar. Escriba (o dibuje) cada efecto en su propia tarjeta y coloque estas nuevas tarjetas en una fila arriba del problema central (diríjase a Ilustraciones, Imágenes 1 y 2). 8. Busque las causas y/o efectos que se refuercen entre sí a través de conexiones directas o indirectas (tal como ‘la tierra produce menos con el tiempo porque los granjeros utilizan químicos a consecuencia de terrenos más pobres’). Reconocerá estos circuitos o ‘círculos viciosos’ directos o indirectos cuando observe que la misma tarjeta calza en diferentes partes del diagrama. 9. Identifique las causas que usted considere que son prioritarias con base a uno de estos factores: son las más importantes, las más urgentes o las menos difíciles de manejar.

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Utilice el Árbol de Problemas cuando… •

Necesite identificar las causas y efectos de un problema con el fin de abordarlo o planificar su proyecto.

Consejos para facilitar el proceso •

Si los participantes difieren con respecto a ciertas causas o efectos, decida qué tan importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que se deben discutir o investigar después.

•

Entre más indirectos sean, más concretos deberán ser las causas y los efectos.

•

Tenga presente que los efectos directos o indirectos de un problema central pueden ser reacciones activas ante una situación a la mano (tal como ‘los habitantes del poblado compran madera de otros poblados porque ya no está disponible en el ámbito local’; refiérase a las Ilustraciones, Imágenes 1 y 2).

•

Cuando compare el Árbol de Problemas de diferentes actores, asegúrese que los miembros de un grupo tengan muchas características y que las diferencias entre los diversos grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

Secuencia Qué hacer antes: Para identificar a los actores que contribuirán al análisis, utilice Identificación Nominal. El Escenario Ideal y las Prioridades pueden ayudarle a identificar el área problemática general que desea explorar. Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. Puede añadirle al ejercicio un análisis del Campo de Fuerzas, que es una técnica para identificar los factores que intervienen para evitar que un problema empeore. También puede utilizar las Raíces Históricas y las Respuestas Anteriores para comprender la forma en que los actores enfrentan uno o más problemas centrales con el tiempo. Puede utilizar Carencias y Conflictos o Ámbito del Problema para indagar más sobre las características de su problema central. Puede conducir un análisis de los actores y sus relaciones utilizando el Análisis

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Social (CLIP o SAL). También puede sostener inmediatamente una discusión sobre su Escenario Ideal, que es una técnica utilizada para convertir su problema central en un objetivo central, y las relaciones de causa y efectos en los medios y fines del proyecto, tal como sucede con el método de Manejo del Ciclo del Proyecto. Cómo hacer que este proceso funcione para usted Para versiones más simples: Dibuje el tronco de un árbol para representar su problema central. Añada raíces y radículas para representar las causas directas e indirectas, y ramas y ramitas para representar los efectos (o implicaciones) directos e indirectos (diríjase a las Ilustraciones, Imagen 3). Identifique las causas en uno o varios niveles pero deje por fuera los efectos (diríjase a las Ilustraciones, Imágenes 4, 5, y 6). Restrinja su análisis solamente a las causas y los efectos principales. No busque las causas y efectos que se fortalezcan entre sí a través de conexiones directas o indirectas. Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio anote las explicaciones que los actores den sobre cada una de las causas o efectos. Escriba una descripción de cada causa o efecto. Dedique más tiempo a encontrar la evidencia que necesite para justificar cada una de las conexiones entre tales causas y los efectos. Incremente la cantidad de causas y efectos. Utilice el Ordenamiento para evaluar la importancia de las diferentes causas y efectos. Incluya aquellos efectos que puedan ocurrir después y anótelos en tarjetas que tengan un color diferente. Identifique por cada causa los factores presentes que limitan su incidencia actual y escriba el período de tiempo que se estima para cada incidencia (consulte Campo de Fuerzas). Conduzca un análisis del Árbol de Problemas para cada acontecimiento importante incluido en su análisis de las Raíces Históricas. Ingrese los resultados de su Árbol de Problemas en RepNet (Consulte Rep IV) Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: Project Cycle Management: Management Tool for Development Assistance, Foundation for Advanced Studies of International Development, Tokyo, 2001

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Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn, Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1,

Section

Volume

3.2, 2,

http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, Activity

8,

FAO,

Rome,

and 2002,

http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM Recording and using indigenous knowledge: A manual. International Institute of Rural Reconstruction, Silang, Cavite, Philippines, http://www.panasia.org.sg/iirr/ikmanual/webbing.htm Shared Learning, An on-line resource centre for development professionals http://www.sharedlearning.org.uk/data_analysis_tree_diagrams.htm Lecturas y enlaces electrónicos Mind Tools, Cause and effect diagrams, http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_03.htm. También consulte Drill Down, http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_02.htm

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Ilustraciones Imagen 1: Causas y Efectos de la Deforestación Local

Se gasta menos dinero en servicios de salud

Los habitantes del poblado están plantando árboles en su s tierras

El río se está poniendo lodoso

La madera es de mala calidad

Los habitantes del poblado deben comprar madera

Hay menos madera para la construcción

Hay menos animales

Los habitantes del poblado están cortando el bosque comunal

La población ha crecido

Las tierras bajan producen menos que antes

Nunca se le permite a la tierra descansar

El gobierno está regalando químicos

Los terrenos agrícolas privados son caros

Los granjeros locales utilizan químicos

Los habitantes del poblado ahora sólo producen monocultivos

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Imagen 2: La Compañía de Autobuses Públicos en la Ciudad L

Fuente: Project Cycle Management: Management Tool for Development Assistance, Foundation for Advanced Studies of International Development, Tokyo, 2001

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Imagen 3: Diagrama del Árbol

Fuente: The IUCN World Conservation Union, “PAR on population dynamics and the local environment: information analysis and planning,” Figure 5.1a: Problem-cause-effect tree diagram, 'Amada', 1997, http://www.iucn.org/themes/spg/Files/opor/fig5_1c.html.

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Imagen 4: Diagrama de un Solo Nivel

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Imagen 5: Diagrama de una Red de Dos Niveles (Causas divididas en socioeconómicas y biofísicas)

Fuente: Recording and using indigenous knowledge: A manual. International Institute of Rural Reconstruction, Silang, Cavite, Philippines. http://www.panasia.org.sg/iirr/ikmanual/webbing.htm

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Imagen 6: Diagrama Tributario Causal

Fuente: Centre for Women/Children and Community Development, Kathmandu, the World Bank Participation Sourcebook and an ELD programme on data analysis provided to Child Labour in Nepal, 1999. Consulte Shared Learning, an on-line resource centre for development professionals http://www.sharedlearning.org.uk/data_analysis_tree_diagrams.htm

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Campo de Fuerzas ¿Cuál es el objetivo del Campo de Fuerzas? El Campo de Fuerzas le ayuda a comprender los puntos de vista de la gente sobre la fuerza motora o los factores que crean un problema. También explora las fuerzas o factores que limitan ese problema y controlan su desarrollo. ¿Cuáles son los principios que rigen el Campo de Fuerzas? •

Con frecuencia, las fuerzas que crean efectos negativos están limitadas por otras fuerzas que tienen efectos opuestos y que impiden que las cosas empeoren. Para enfrentar un problema se necesita entender las relaciones entre estas fuerzas motoras y las que lo limitan.

•

Los actores puede tener diferentes puntos de vista sobre las fuerzas motoras y limitantes que operan en una situación dada.

Así es como se utiliza el Campo de Fuerzas 1. Dibuje una línea horizontal. Escriba o dibuje el problema central (tal como la deforestación en cierta región) que identificó utilizando el Árbol de Problemas. 2. Arriba de la línea horizontal, enumere o dibuje todas las fuerzas motoras que sustentan (o mantienen) el problema. Utilice una columna o una flecha para representar cada fuerza motora. 3. Abajo de la línea horizontal, enumere o dibuje todas las fuerzas limitantes que impiden que las cosas empeoren. Utilice una columna o una flecha para representar cada fuerza limitante.

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4. Califique cada fuerza motora y limitante utilizando puntajes del 1 (débil) al 5 (fuerte). Muestre el valor de cada fuerza al hacer más grande o más pequeño el tamaño de cada columna (o flecha), tal como se muestra en el siguiente diagrama:

Fuerzas motoras

Problema central: deforestación

Fuerzas limitantes

5. Busque las conexiones de causa y efecto entre las fuerzas motoras y las limitantes. A una conexión de este tipo se le denomina circuito de equilibrio. El mismo abarca un factor que fortalece a otro, el cual a su vez tiene un efecto negativo en su propia causa. Por ejemplo, un conflicto entre los habitantes de una aldea que compiten por el acceso a una zona forestal puede causar que estos pobladores utilicen todos los recursos del bosque. Esto puede ocasionar que los problemas de conflicto y competencia desaparezcan con el tiempo. 6. Cada actor (tales como los grupos de género) pueden preparar sus propio análisis del Campo de Fuerzas y después comparar y discutir sus hallazgos con los otros actores.

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Utilice el Campo de Fuerzas cuando… •

Desee comprender no solamente las causas de un problema sino que también los factores que impiden que las cosas empeoren y que podría necesitar fortalecer con el tiempo.

Consejos para facilitar el proceso •

Si los participantes difieren sobre ciertas fuerzas motoras o limitantes, decida qué tan importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que se deben discutir o investigar después.

•

Puede distinguir entre esas fuerzas en las que usted ejerza cierto control y aquellas en las que ejerza muy poco control o no lo ejerza del todo.

•

Cuando compare los análisis del Campo de Fuerzas de los diferentes grupos, asegúrese que los miembros de un grupo tengan muchas características similares y que las diferencias entre grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

Secuencia Qué hacer antes: Antes de hacer el ejercicio, necesitará identificar un problema central que requiera de un análisis del Campo de Fuerzas . Para ayudarle a identificar un problema central utilice el Árbol de Problemas o haga una lista de problemas y después utilice el Listado Libre o el Ordenamiento para decidir cuál representa una prioridad. Qué hacer después: Una vez que se haya conducido el análisis del Campo de Fuerzas, puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. O bien, puede utilizar las Raíces Históricas y las Respuestas Previas para comprender cómo los actores han enfrentado el/los problema(s) con el tiempo. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Reduzca la cantidad de fuerzas que examinará al eliminar aquellas que tengan menos impacto en el problema. No mida el valor de cada fuerza (tal

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como se describió en el Paso 4). Deje por fuera el análisis de los circuitos de equilibrio (Paso 5). Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio anote las explicaciones que los actores brinden sobre cada fuerza o factor. Escriba una descripción de cada fuerza o factor. Dedique más tiempo a encontrar la evidencia que necesite para justificar cada una de las conexiones entre las causas y los efectos. Explore e incluya una cantidad mayor de fuerzas en juego. Utilice condiciones e indicadores precisos para evaluar el valor de cada factor (consulte Calificación). Utilice columnas o flechas en un segundo nivel para identificar los factores que causas las fuerzas del primer nivel que existan y persistan con el tiempo. Evalúe el tiempo estimado (tal como ‘corto plazo’, ‘mediano plazo’ o ‘largo plazo’) de cada fuerza. Convierta la línea horizontal en un cronograma de los acontecimientos principales que han marcado la historia de su problema central, y después defina cada acontecimiento ya sea como fuerza motora o limitante (observe las Ilustraciones). Fuente(s) Jacques Chevalier, elementos adaptados de: Mind Tools, “Force Field Analysis - Understanding The Pressures For and Against Change,” http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_06.htm Mind Tools, “Systems Diagrams - Understanding How Factors Affect One-Another,” http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_04.htm Accel-Team.Com,

Force

Field

Analysis,

http://www.accel-

team.com/techniques/force_field_analysis.html Lecturas y enlaces electrónicos FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Intermediate Level Handbook, Section 7.1, 2001, http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htmh

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Ilustraciones Una Historia del Conflicto en Bouganvilia El siguiente cronograma muestra cómo los factores de paz y los de conflictos incidieron en el proceso de paz en Bouganvilia, Papua, Nueva Guinea.

Fuente: El cronograma fue elaborado por the Bougainville literacy trainers, for Accord — an International Review of Peace Initiatives—Vol. 12 “Weaving consensus: The Papua New Guinea – Bougainville Peace Process.”

Enlaces

electrónicos:

http://www.c-r.org/accord/index.htm?boug/accord12/index.htm,

http://www.c-r.org/accord/boug/accord12/images/conflict.gif

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Raíces Históricas ¿Cuál es el objetivo de las Raíces Históricas? Las Raíces Históricas le ayudan a identificar los acontecimientos que han creado cierta situación y a comprender cómo han evolucionado los problemas con el tiempo. ¿Cuáles son los principios que rigen esta técnica? •

Con el fin de enfrentar un problema, podría tener que entender las raíces propias de la situación y los acontecimientos que han conducido a la misma.

•

Los actores puede tener diferentes recuerdos e interpretaciones sobre los eventos que crearon un problema dado.

Así es como se utilizan las Raíces Históricas 10. Identifique el problema o la situación que desee analizar. 11. Anote el nombre y la fecha de uno de los acontecimientos o de los cambios que condujeron a la situación actual. Escriba o dibuje el acontecimiento en su propia tarjeta. 12. Añada un título para dicho acontecimiento (como en el título de un libro) en la tarjeta. También debe añadir hechos básicos sobre el mismo tales como la fecha, los problemas asociados con este acontecimiento, los nombres de las partes principales y sus acciones. 13. Utilice el mismo método (Pasos 2 y 3) para enumerar y describir otros acontecimientos o cambios que condujeron a la situación actual. Anote cada acontecimiento o cambio en su propia tarjeta.

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14. Continúe hasta que haya enumerado la mayoría de los acontecimientos o cambios que pueda recordar. 15. Arregle todas las tarjetas en orden cronológico. Para simplificar el análisis, trate a los acontecimientos o cambios menores como satélites de los acontecimientos o cambios claves. 16. Cada actor (tales como los grupos de género) puede preparar sus propias raíces históricas y después comparar y discutir sus hallazgos y puntos de vista con los otros actores. Utilice las Raíces Históricas cuando… •

Desee evaluar un programa o situación al examinar su historia.

•

Desee comprender los cambios que han ocurrido con el tiempo.

•

Necesite un recuento de los acontecimientos para ayudarle a identificar a las partes claves en una situación, lo que han hecho con el tiempo y la relación entre las causas y efectos.

•

Diferentes actores deseen discutir sus recuerdos e interpretaciones del pasado.

Consejos para facilitar el proceso •

Tenga presente que las discusiones sobre el pasado podrían revivir ciertas emociones fuertes.

•

Cuando compare las Raíces Históricas de diferentes grupos, asegúrese que los miembros de un grupo tengan muchas características similares y que las diferencias entre grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

•

Si los participantes difieren sobre los acontecimientos de las Raíces Históricas, decida qué tan importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que deben discutirse o investigarse después.

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Secuencia Qué hacer antes: Antes de conducir un análisis de las Raíces Históricas, necesitará identificar un problema central que desee analizar basado en los orígenes y los eventos que condujeron al mismo. Para identificar un problema central utilice el Listado Libre o el Ordenamiento. Estas técnicas le ayudarán a elaborar una lista de los problemas para después decidir cual representa una prioridad. El Árbol de Problemas y el Campo de Fuerzas también pueden ayudarle a centrar su atención en un problema central y los eventos que condujeron al mismo. Qué hacer después: Una vez que haya terminado las Raíces Históricas puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. O bien, puede utilizar las Respuestas Previas para evaluar cómo los actores han enfrentado el o los problemas en el pasado. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Dibuje dos mapas, uno que muestre lo que existía hace una generación y otro que describa la situación actual. Reduzca la cantidad de acontecimientos o de cambios que aparezcan en sus Raíces Históricas. Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, anote las explicaciones que brinden los actores sobre cada acontecimiento. Dedique más tiempo a encontrar la evidencia que necesite para completar el ejercicio. Escriba una descripción de cada acontecimiento o cambio. Incremente la cantidad de acontecimientos o transpórtese a un pasado más lejano. Utilice el Árbol del Problema o el Campo de Fuerzas para analizar cada acontecimiento principal. Coloque los acontecimientos de un solo tipo (tales como los factores de paz) arriba del cronograma y los acontecimientos de otro tipo (tales como los factores del conflicto) abajo del cronograma (observe el ejemplo de las Ilustraciones). Utilice el Ámbito del Problema para enumerar y comparar los acontecimientos o cambios, y para evaluar cómo considera la gente el significado y el impacto de los acontecimientos con el tiempo. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 55

Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn, Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 2, Activity 9, FAO, Rome, 2002, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM Enlaces electrónicos y Lecturas Borrini-Feyerabend, G., Farvar, M. T., Nguinguiri, J. C. & Ndangang, V. A., "Comanagement of Natural Resources: Organising, Negotiating and Learning-by-Doing," GTZ and

IUCN,

Kasparek

Verlag,

Heidelberg

http://nrm.massey.ac.nz/changelinks/cmnr.html

(Germany),

2000,

p.

66,

(SAS 4.0 — 19/5/04) 56

Raíces Históricas de un Conflicto, por el Pueblo Malawa Las raíces históricas de este conflicto fueron elaboradas por el pueblo Malawa con la ayuda de la organización “Aconservation”. El propósito del ejercicio fue comprender las dificultades para obtener el apoyo de otro poblado (los U'afu) para proteger la cuenca del Río Ngala. Fecha

Acontecimientos

1975

• •

1976

• • • •

El jefe de los Malawa informó que los habitantes de U'afu estaban cortando árboles para hacer canoas, que los Malawa reclamaban (tierra adyacente al Río Ngala) El jefe y el portavoz de los Malawa se dirigen a U'afu. El pueblo U'afu explica que estos cortes se hicieron en los límites de su poblado. El jefe de los Malawa no está de acuerdo y solicita que ya no corten más árboles. El pueblo U'afu corta dos árboles más Los habitantes de Malawa decomisan 3 canoas ya construidas como indemnización al robo de árboles por parte de los U'afu Los U'afu queman los cobertizos de hortalizas de 3 mujeres Malawa Jóvenes Malawa roban 2 cerdos de los U'afu.

1981

•

Funcionarios forestales se reúnen con los U'afu para discutir los derechos de tala de árboles maderables en los límites al este del Río Ngala sobrepuestos en la tierra de los Malawa. Los U’afu no le dicen nada a los forestales sobre el reclamo de tierra de los Malawa.

1982

• • •

Los U'afu apoyan la solicitud de una compañía maderera para obtener derechos de tala de árboles Los Malawa lo objetan durante una reunión sobre derechos de tala de árboles Los Malawa buscan asesoría jurídica para detener la tala de árboles.

1985

• •

La compañía maderera se retira. Los U'afu culpan a los Malawa. Los U'afu cortan 5 árboles más en la tierra en disputa.

1993

•

Una organización conservacionista discute asuntos relacionados con la zona propuesta para el manejo de la cuenca del Río Ngala. Los Malawa no informan a la organización sobre los intereses de los U'afu. Los Malawa reciben fondos y ayuda técnica para establecer un albergue ecoturístico (del Proyecto para la Protección de la Cuenca, de la misma organización).

•

1994

• •

Un representante de los Malawa es incluido en la Junta del Comité para el Manejo del Río Ngala. Los U'afu cortan tres árboles más en la tierra en disputa.

1995

• • •

La ONG se reúne con los habitantes de U'afu para hablar sobre el Proyecto del Río Ngala Un hombre U'afu quema un vehículo de la NGO. El hombre es arrestado y encarcelado Los U'afu amenazan con hacer más daño si sus derechos sobre estas tierras no se reconocen.

1997

• •

El Departamento Forestal y la organización redactan legislación para la protección del Río Ngala. Los U'afu boicotean la reunión pública para discutir la legislación.

1998

•

Los U'afu acuerdan permitir el uso del Río Baenia por parte de los habitantes del poblado de Senta para extraer aceite de palma. El miembro Senta del Parlamento bloquea la aprobación de la legislación para la protección del Río Ngala.

•

Fuente: Adaptado de Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn, Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 2, Activity 9, FAO, Rome, 2002, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM.

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Respuestas Previas ¿Cuál es el objetivo de las Respuestas Previas? Las Respuestas Previas le ayudan a evaluar las formas en que los actores claves han manejado sus problemas centrales en el pasado. ¿Cuáles son los principios que rigen las Respuestas Previas? •

Las formas en que los actores manejan los problemas pueden incluir todos los elementos siguientes: costumbres locales, medidas jurídicas y administrativas, y la Resolución Alternativa de Disputas (consulte el Anexo A).

•

Su enfoque sobre el manejo de un problema variará según el valor que le asigne a la cooperación o al uso de la fuerza. También depende si usted hace más énfasis en responder a los actores o en lograr que se lleve a cabo una tarea.

Así es como se utiliza las Respuestas Previas 1. Utilice su análisis de las Raíces Históricas para identificar aquellos acontecimientos importantes que han sido parte de un problema central. 2. Para cada acontecimiento importante, identifique cómo reaccionaron los actores claves ante el problema central. 3. Elabore un cuadro (vea el ejemplo de abajo). En la Columna 1, enumere las respuestas previas de cada actor, desde la más reciente a la más antigua (en orden cronológico). 4. Evalúe si cada respuesta incluyó las costumbres locales, las medidas jurídicoadministrativas, o la Resolución Alternativa de Disputas. (Si no está seguro qué significan estas categorías, refiérase al Anexo A.) Anote su evaluación en la Columna A.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 58

5. Decida por cada respuesta el grado al que el objetivo de cada actor era responderle a la gente o lograr que se llevara a cabo una tarea. Utilice el Anexo B para ayudarle a decidir la mejor forma de describir qué sucedió. Anote su evaluación en la Columna B.

Respuestas en orden cronológico y por cada actor

A

B

C

D

Tipo de Respuesta

Objetivo de la respuesta

Efectos

Efectos

Consuetudinaria, jurídico-administrativa, alternativa

Gente versus tarea

Positivos

Negativos

6. Discuta los efectos positivos de cada respuesta. Anote los resultados en la Columna C. 7. Discuta los efectos negativos de cada respuesta. Anote los resultados en la Columna D. 8. Identifique un acontecimiento principal que refleje la forma en que los actores han respondido en el pasado. Después, complete el Anexo C por cada uno de los actores. 9. Discuta sus hallazgos. Busque los cambios principales en las respuestas de los actores en el transcurso del tiempo. Utilice las Respuestas Previas cuando… •

Desee reflexionar sobre las formas en que los actores claves han manejado sus problemas centrales en el pasado.

•

Necesite examinar diferentes respuestas a un mismo problema.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 59

Consejos para facilitar el proceso •

Asegúrese que sus descripciones de las respuestas previas a un problema sean claras y concretas.

•

Si los participantes difieren sobre la forma de evaluar las respuestas previas, decida qué tan importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que se deben discutir o investigar después.

Secuencia Qué hacer antes: Antes de hacer el ejercicio, podría desear identificar un problema central utilizando la técnica del Árbol de Problemas. También, una análisis de las Raíces Históricas le ayudará a identificar los acontecimientos y respuestas principales que han marcado dicho problema (refiérase al Paso1). Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos. También puede usar Carencias y Conflictos o Ámbito del Problema para indagar más sobre las características esenciales de su problema central. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Restrinja su análisis solo a los acontecimientos principales y a los actores claves. Deje por fuera la evaluación de las respuestas típicas (Paso 8). O bien, conduzca la evaluación de las respuestas típicas utilizando uno o dos acontecimientos principales (Paso 8) y deje por fuera todos los otros pasos. Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, anote las explicaciones que los actores brinden de cada respuesta previa a un problema. Escriba una descripción resumida de cada respuesta previa. Dedique más tiempo a encontrar la evidencia que necesite para completar el ejercicio. Incremente la cantidad de acontecimientos, actores y respuestas previas. Identifique los criterios de clasificación y los indicadores que necesite para evaluar los efectos positivos y negativos de las respuestas previas. Utilice el Listado Libre, la Clasificación, o el Ámbito del Problema para enumerar y comparar las respuestas previas.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 60

Fuente(s) Jacques M. Chevalier Lecturas y enlaces electrónicos Refiérase a los Anexos B y C.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 61

Anexo A: Fortalezas & Limitaciones de Diferentes Sistemas para el Manejo de Conflictos Sistema

Fortalezas

Limitaciones

Exhorta la participación comunitaria y el respeto hacia los valores y las costumbres locales

No toda la gente tiene igual acceso a esta forma de manejar un conflicto, por razones de género, clase, casta, historial étnico u otros factores.

Puede ser familiar y se basa en experiencias pasadas

Las cortes y las leyes administrativas están jurídicamente reconocidas, mientras que las autoridades locales que utilizan este método no lo están.

Puede ser más accesible porque es de bajo costo, utiliza un lenguaje local, y puede estar más disponible que otras opciones Costumbres locales

r lo general, las decisiones y los arreglos se basan en la colaboración y en discusiones de amplio alcance

Cuando las comunidades se mezclan más, los resultados son sistemas de autoridad y relaciones sociales más débiles. Puede ser que este método no sea capaz de manejar conflictos entre diferentes comunidades o entre una comunidad y el Estado.

Fortalece un sentido comunitario de autoconfianza y empoderamiento. Establecidas oficialmente con procedimientos bien definidos Toma en cuenta asuntos nacionales e internacionales Medidas Jurídicas/Administrativas

Resolución Alternativa de Disputas

Los especialistas judiciales y técnicos están involucrados en la toma de decisiones

Puede no estar disponible para los pobres, las mujeres, los grupos marginados y las comunidades remotas debido al costo, la distancia, el idioma, la política, el analfabetismo y la discriminación Puede no tomar en cuenta el conocimiento e instituciones locales y las necesidades a largo plazo de las comunidades al momento de tomar las decisiones

Las decisiones son jurídicamente vinculantes.

Los especialistas judiciales y técnicos con frecuencia carecen de habilidades o interés en el manejo participativo.

Promueve el manejo y la resolución de conflictos al basarse en intereses compartidos y al encontrar puntos de acuerdo

Puede no ser fácil hacer que todos los actores se sienten en la mesa de negociaciones

Algunos de estos procesos son como los métodos utilizados en los sistemas de manejo de conflictos locales Es de bajo costo y es flexible Crea un sentido de pertenencia en la solución y el proceso en sí Intensifica la capacidad local.

Puede ser difícil superar las diferencias en términos de poder entre los actores Podría ser que las decisiones no sean jurídicamente vinculantes Algunos moderadores intentan utilizar métodos desarrollados en otros países y situaciones sin adaptarlas a las necesidades locales.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 62

Anexo B: Orientación hacia la Gente versus Orientación hacia las Tareas

Adaptación (ajuste):

Consenso (solución de problemas):

Los desacuerdos se ajustan o se ignoran para que se mantenga una superficie de armonía.

Se evalúan los diferentes puntos de vista con respecto a los hechos. Las reservas y dudas de la gente se examinan y aclaran.

+

Negociación (división de diferencias): Se aceptan arreglos, negociación y posiciones intermedias para que nadie pierda ni gane. Este tipo de cooperación conduce más a soluciones ‘trabajables’ que a las que sean mejores.

Respuestas orientadas hacia la gente

Fuerza (supresión):

-

Concesión (retirada): La neutralidad se mantiene a toda costa. Al retirarse nadie tiene que lidiar con situaciones que crearían mayores problemas.

-

Se utiliza la autoridad y la obediencia para suprimir los problemas. Prevalecen las luchas de ganancia/pérdida y el jefe común de mayor jerarquía o un tercero toma las decisiones finales.

Respuestas orientadas hacia las tareas

+

Fuentes: elementos adaptados de: Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan Gregus and Richard Roberts, Tools and Training, Natural Resources Cluster Secretariat, Business Partners for Development, Module 5 (p. 14), http://www.bpd-naturalresources.org/html/tools_train.html Stephen Worchel and William G. Austin (eds.), Psychology of Intergroup Relations, Nelson-Hall, Chicago, 1986, p. 76

(SAS 4.0 — 19/5/04) 63

Anexo C: ¿Cómo manejamos los Problemas o los Conflictos? Instrucciones: 1. Lea las siguientes afirmaciones y califique cada una de las mismas con un puntaje de 1 (no es pertinente del todo) a 5 (es totalmente pertinente). 2. Ingrese sus puntajes en el Cuadro 1. Por ejemplo, su respuesta a la Pregunta # 1 obtuvo un puntaje de 3; entonces escribirá el número 3 junto al número 1 en el cuadro. 3. Cuando haya terminado de colocar sus respuestas en el Cuadro 1, añada los números de cada columna para obtener un total de cada una de las mismas. 4. Cada columna representa una forma determinada de lidiar con problemas o conflictos. Si obtiene un puntaje alto en una columna, ello reflejará el enfoque que usted o su grupo tiende a utilizar. El texto que aparece abajo del cuadro explica más detalladamente estas 7 formas de manejar problemas o conflictos.

Yo/nosotros actuamos creyendo que: 1.

No tenía(mos) otra opción que usar la fuerza o amenazar con usarla

______

2.

Simplemente debía(mos) alejarnos de esto y dejar que todo pasara

______

3.

Las cosas hubieran empeorado si no nos hubiésemos dado por vencidos

______

4.

La acción jurídica jugaría un papel decisivo

______

5.

Podía(mos) llegar a una solución que satisficiera a todos en general

______

6.

No había razón para actuar inmediatamente o decidir rápidamente

______

7.

Nadie podía ganar por completo (obtenerlo todo)

______

8.

Habíamos llegado a un punto muerto y un árbitro debía intervenir y decidir

______

9.

Tenía(mos) que obtener el máximo apoyo posible de la gente influyente o de la opinión pública

10. Perdí(mos) la batalla y no había nada que pudiéramos hacer

______ ______

11. Los acontecimientos justificaban la toma de medidas drásticas que crearan temor de violencia y venganza

______

(SAS 4.0 — 19/5/04) 64

12. Todos los actores interesados en ésto deberían participar en el logro de un acuerdo final

______

13. Un actor externo debe escuchar a todos los interesados en ésto e imponer un arreglo

______

14. El logro de una concesión mutua razonable era la mejor opción que teníamos ______ 15. Otros problemas importaban mucho más y este podía esperar

______

16. La confianza mutual era esencial para resolver el problema

______

17. Había tanta tensión que un tercero tenía que venir a arreglar el asunto

______

18. El problema debía ser manejado por quienes son oficialmente responsables

______

19. La situación era tan injusta o estaba tan fuera de control que las acciones severas que tomé/tomamos eran aceptables

______

20. Debí(mos) centrar la atención en lograr ganancias importantes

______

21. Dadas las circunstancias, darse por vencido era lo mejor que se podía hacer

______

Cuadro 1 – Anotación de sus Puntajes A

B

C

D

E

F

G

1

4

3

2

7

8

5

11

9

10

6

14

13

12

19

18

21

15

20

17

16

Total por cada fila:

Explicación de cada método A. Fuerza necesaria: Decide actuar firmemente porque cree que los derechos básicos o intereses claves están en juego, que no hay otros medios disponibles, y que solo al tomar acciones fuertes podrá superar el problema. Los tipos de acción que cree que debe tomar incluyen las sanciones políticas y económicas y el uso de la fuerza o amenazas de utilizarla. Cuando completó el cuestionario, usted coincidió con las afirmaciones siguientes:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 65

Actuamos creyendo que: 1.

No tenía(mos) otra opción que utilizar la fuerza o amenazar con usarla

11. Los acontecimientos justificaban la toma de acciones drásticas que crearan temor de violencia y venganza 19. La situación era tan injusta o estaba tan fuera de control que las acciones severas que tomé/tomamos eran aceptables. B. Autoridad y presión social: Decide actuar firmemente al utilizar la presión social (tal como la cobertura de los medios de comunicación, el cabildeo, y el establecimiento de redes), los métodos disponibles dentro del derecho consuetudinaria o el sistema judicial. Sus acciones se basan en la creencia de que hay derechos o intereses importantes en juego y que los otros métodos, tales como el uso de la fuerza o la negociación son inaceptables o probablemente fallarían. Cuando completó el cuestionario, usted coincidió con las afirmaciones siguientes: Actuamos creyendo que: 4.

La acción jurídica jugaría un papel decisivo

9.

Tenía(mos) que obtener el máximo apoyo de la gente influyente o de la opinión pública.

18. El problema debía ser manejado por aquellos que son oficialmente responsables. C. Concesión y adaptación: Usted decide abandonar su posición o sacrificar sus intereses inmediatos porque carece de poder o ve que su posición es débil. También puede escoger ésto porque tiene otras prioridades, porque otras estrategias (sociales, económicas, políticas) pueden costar demasiado, o porque espera ganar beneficios en el futuro al mostrar buena voluntad ahora. Cuando completó el cuestionario, usted concordó con las afirmaciones siguientes: Actuamos creyendo que: 3.

Las cosas hubieran empeorado si no nos hubiera(mos) dado por vencido(s)

10. Perdí(mos) la batalla y no podíamos hacer nada al respecto 21. Debido a las circunstancias, darnos por vencidos fue lo mejor que pudimos hacer.

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D. Retirada y difusión: Decide mantener las cosas tal como están para decidir después o para dirigir su atención a otro lado debido a que tiene otras prioridades, teme que el problema empeore, o espera que la situación en general o sus propias circunstancias (tal como el acceso a los recursos o a la información) puedan mejorar. Cuando completó el cuestionario, usted coincidió con las afirmaciones siguientes: Actuamos creyendo que: 2.

Debía(mos) alejarnos de todo ésto y dejar que todo pasara

6.

No tenía sentido actuar inmediatamente o decidir rápidamente

15. Otros problemas importaban mucho más y éste podía esperar E. Arreglo para dar y recibir: Está dispuesto a renunciar a algo a cambio de algo más. Será feliz si logra una solución que funcione por algún tiempo, ya que los intereses en juego sólo son importantes hasta cierto punto y otras estrategias le darían menos beneficios. Cuando completó el cuestionario, usted coincidió con las afirmaciones siguientes: Actuamos creyendo que: 7.

Nadie podía ganar por completo (obtenerlo todo)

14. El logro de una concesión mutua razonable era la mejor opción que teníamos 20. Debía(mos) centrar mi/nuestra atención en lograr ganancias importantes. F. Arbitraje de un tercero: Está dispuesto a dejar que un tercero escuche todas las versiones de un problema y llegue a una decisión. Decide hacer esto porque los actores no pueden llegar a una solución de ninguna otra forma (donde los costos o riesgos pueden ser aún más altos). Cuando completó el cuestionario, usted coincidió con las afirmaciones siguientes: Actuamos creyendo que: 8.

Habíamos llegado a un punto muerto y un árbitro debía intervenir y decidir

13. Un actor externo debía escuchar a todos los interesados en ésto e imponer un arreglo 17. Había tanta tensión que un tercero tenía que venir a arreglar el asunto.

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G. Mediación y colaboración: Decide lograr soluciones que sean aceptables para todos los actores y que satisfagan las preocupaciones e intereses de todos. Utilizará un facilitador o mediador si fuese necesario, y hará énfasis en establecer confianza y en que los actores participen. Cuando completó el cuestionario, usted coincidió con las afirmaciones siguientes: Actuamos creyendo que: 5.

Podía(mos) llegar a una solución que satisficiera a todos en general

12. Todos los actores interesados en ésto debían participar en el logro de un acuerdo final 16. La confianza mutual era esencial para resolver el problema

Fuente: adaptado de: Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn, Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1, Section 4.2, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and Volume 2, Activity

25,

FAO,

Rome,

http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM. Lawrence, Karen, Train the Trainer: Facilitator's Guide, Wiley & Sons, 1998

2002,

(SAS 4.0 — 19/5/04) 68

El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Carencias y Conflictos ¿Cuál es el objetivo de Carencias y Conflictos? Esta técnica le ayuda a indagar si su problema central se trata sobre todo de carencias o conflictos de poder, intereses (pérdidas y ganancias), valores, o información y comunicación. ¿Cuáles son los principios que rigen las Carencias y Conflictos? •

Usted puede comprender un problema social al observar si el mismo suscita asuntos de poder, intereses (pérdidas y ganancias), valores, o información y comunicación.

•

Estos cuatro tipo de asuntos pueden tomar una o dos formas: o Una carencia que abarca la alta de recursos, la ausencia de interés (pérdidas y ganancias); la falta de aprecio hacia el valor de algo, la escasez de información y de una comunicación efectiva; o o Un conflicto sobre cómo se comparten los recursos naturales; cómo se distribuyen las pérdidas y las ganancias; los valores en los que cree la gente; la información que se brinda, y las formas en que se comunican los actores.

Así es que se utilizan las Carencias y Conflictos 1. Utilice el Árbol de Problemas para identificar un problema central y sus causas principales. Escriba (o dibuje una imagen de) cada causa en su propia tarjeta. 2. Por cada una de las causas, pregúntese que tipo de problemas suscita, uno de poder, intereses (pérdidas y ganancias), valores, o información y comunicación. Utilice las

(SAS 4.0 — 19/5/04) 69

siguientes definiciones o consulte el Anexo A para ejemplos sobre las formas que pueden revestir estos problemas. Discuta y clarifique las definiciones, utilizando sus propios ejemplos locales de ser necesario.

Poder es su habilidad de lograr lo que desea utilizando los recursos que controla. Estos recursos incluyen: •

Riqueza económica;

•

Autoridad política (un puesto, cargo o papel reconocido por una institución o por las costumbres locales);

•

La habilidad de utilizar la fuerza o amenazas de violencia;

•

Información (incluyendo el conocimiento y las habilidades), y los medios de comunicación.

Los intereses son las pérdidas y ganancias que experimentará con base en los resultados de las acciones existentes o propuestas. Estas pérdidas y ganancias afectan el grado al que usted controla la riqueza económica, la autoridad política, el uso de la fuerza, la información, los medios de comunicación, la legitimidad y las lazos sociales. Los valores son las creencias y criterios sobre lo que es importante y sobre lo que es correcto e incorrecto. La información es lo que usted sabe “de hecho” y cree que es cierto. La comunicación es la forma en la que usted intercambia la información.

3. Anote la evaluación en cada tarjeta utilizando una pequeña oración y palabras (o imágenes) que sean concretas y claras para todos. Si la causa suscita más de un problema (tales como poder e intereses), escriba la misma causa en dos o más tarjetas y anote un problema diferente en cada tarjeta.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 70

4. Tome cada tarjeta y decida si abarca una carencia o un conflicto (consulte las definiciones de la página 1). Anote su evaluación en cada tarjeta. Tenga presente que el acto de satisfacer una carencia (tal como la obtención de información sobre propiedad de la tierra) algunas veces puede conducir a un conflicto entre las partes. 5. Elabore el siguiente cuadro y coloque cada tarjeta en el espacio apropiado.

Problemas

Carencias

Conflictos

Ordenamiento

Poder

Intereses (pérdidas y ganancias)

Valores

InformaciónComunicación

6. Ordene los problemas de la primera columna según la cantidad y la importancia de las tarjetas que aparezcan en cada fila. Anote el ordenamiento en la última columna utilizando una escala del 1 al 4. 7. Discuta el impacto de su ordenamiento en las actividades de su proyecto (refiérase a los ejemplos y enlaces del Anexo A). Utilice Carencias y Conflictos cuando… •

Antes de buscar una solución, pueda necesitar evaluar la naturaleza exacta de un problema central y el grado al cual sus causas que lo originan abarcan poder, intereses (pérdidas y ganancias), valores, o información y comunicación.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 71

Consejos para facilitar el proceso •

Asegúrese que los participantes no confundan la idea de ‘actuar en interés propio’ con ‘tomarle interés a algo’.

•

Tenga presente que, con frecuencia, los participantes plantean problemas que pueden manejar utilizando sus propias fortalezas en las prioridades (tal como llenar los vacíos de información mediante una investigación apropiada).

•

Si los participantes difieren sobre cómo definir una causa particular, decida qué tan importante es ésto para el análisis y elabore una lista de los puntos que se deben discutir o investigar después.

•

Cuando compare los análisis de las Carencias y Conflictos de los diferentes grupos, asegúrese que los miembros de un grupo tengan muchas características similares y que las diferencias entre los grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

Secuencia Qué hacer antes: Antes de hacer el ejercicio, puede desear identificar un problema central, las causas que lo originan y los factores que lo limitan. Utilice el Árbol de Problemas y el Campo de Fuerzas para hacerlo. Si desea identificar los acontecimientos y las respuestas principales que describen el problema, utilice las Raíces Históricas y las Respuestas Previas. Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. Puede utilizar el Ámbito del Problema para indagar más sobre las características esenciales de su problema central. Puede conducir un análisis social de las partes y sus relaciones utilizando el Análisis Social (CLIP o SAL). O bien, puede conducir un análisis más profundo del Poder, Intereses o Valores, dependiendo de cuál de estos problemas ha ordenado con un valor más alto en su Carencias y Conflictos.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 72

Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: En vez de iniciar con los resultados del análisis del Árbol de Problemas, identifique rápidamente el problema central y algunas de sus causas principales. Deje por fuera la distinción entre carencias y conflictos. No ordene los problemas. Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, anote las explicaciones que brinden los actores cuando definan los problemas. Escriba una descripción de cada problema. Dedique más tiempo a buscar la evidencia que necesitará para justificar la forma en que definió el problema. Examine el Anexo A antes de hacer el ejercicio. Incremente la cantidad de problemas. Utilice el Ordenamiento y criterios e indicadores precisos para evaluar la importancia (o el peso) de los diferentes problemas. Utilice el Ámbito del Problema para enumerar y comparar los problemas desde el punto de vista de los participantes. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn, Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1,

Section

Volume

3.2, 2,

http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, Activity

12,

FAO,

Rome,

and 2002,

http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM Lecturas y enlaces electrónicos Mind Tools, “Pareto Analysis – Selecting the Most Important Changes to Make,” http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_01.htm Problem List 1: Complicating Factors,” The International Online Training Program On Intractable Conflict, Conflict Research Consortium, University of Colorado, USA, “http://www.colorado.edu/conflict/peace/!overlay_problems.htm.

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Anexo A: Lista de Verificación de Problemas y Enlaces Electrónicos de la Universidad de Colorado. PODER

Uso Ilegítimo o Excesivo de la Fuerza: Este tipo de confrontación incluye el uso innecesario, excesivo o ilegal de la fuerza. El conflicto en sí está marcado por el temor, el odio y el deseo de autodefensa y venganza. Refiérase también a Violencia. Derechos Humanos y Crímenes de Guerra: Un grupo viola los derechos humanos básicos de otro grupo (a través de asesinatos, torturas o secuestros, por ejemplo). Conflictos por Agitación: Los grupos que están profundamente divididos caen en conflictos masivos, descontrolados y con frecuencia violentos. Violencia Inefectiva sin limitar los Mecanismos: Esta situación está marcada por una violencia ilimitada que no logra los objetivos de aquellos que están infligiendo tal violencia. Ello incluye el uso de la fuerza militar que no conduce a la victoria. Refiérase a Ausencia de Violencia limitando los Mecanismos; Falta de una Opción Militar Viable. Tiranía: Los individuos o grupos toman consistentemente decisiones equivocadas que no apoyan los intereses de la sociedad, usando de la fuerza según les plazca sin preocupación alguna por la legitimidad. También refiérase al Proceso Dictatorial. Conflictos de Dominación: Estos conflictos están basados en quién está en la cumbre de una estructura social, política y económica. Desequilibrios de Poder: Cuando dos actores intentan negociar o tomar decisiones, el proceso refleja la distribución desigual de poder entre los mismos. Participación Pública sin Sentido: Los actores se enfrentan entre sí después de decidir que participar en un proceso para resolver sus disputas no tuvo sentido alguno. Perdedores condenados al Ostracismo: A los actores que pierden se les trata como ciudadanos de segunda categoría y están sometidos al desprecio y la discriminación.

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Enrumbarse "Hacia el Mar": Los actores desean empujar a sus oponentes "hacia el mar". Pueden usar la fuerza extrema o exigir concesiones que su oponente no puede aceptar posiblemente. Polarización, Establecimiento de Coaliciones: Para establecer una base de poder mientras siguen o se resisten a planes que incluyan violencia, los actores crean redes en las que muchos grupos de interés acuerdan ayudarse entre sí al tiempo que persiguen objetivos distintos. Escalada Táctica: Ambas partes deciden incrementar el nivel de conflicto para contar con más apoyo. Ambas partes pueden utilizar la fuerza excesiva. También refiérase a Dinámicas de Contención. Extremistas: Algunos de los miembros de un grupo hablan a favor de tácticas extremas y violentas, y afirman representar los puntos de vista y tácticas de un grupo mayor. Esto exhorta a que los oponentes respondan con sus propias tácticas extremas. Enemigo Fuera del Grupo: Este tipo de conflicto se basa en una oposición compartida hacia algún enemigo o “grupo de fuera”. Con frecuencia se utiliza para mantener la lealtad de los miembros del grupo y superar la oposición interna. Contra-amenazas: Ambas partes responden a las amenazas con contra-amenazas en vez de la sumisión. Refiérase también a Disuasión. Estancamiento: A esta situación también se le denomina empate. Ninguna de las partes tiene el poder de ganar y ninguna de las mismas está dispuesta a admitir una derrota. Trampa del Sacrificio: Este tipo de conflicto está marcado por grandes sacrificios. Debido a que los líderes no pueden admitir que los sacrificios eran innecesarios, continúan usando la violencia para abordar el conflicto. Ataques Personales: Los actores atacan la integridad y la reputación de sus oponentes, creando un conflicto basado en el odio y el rencor.

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Competencia Excesiva: Los actores buscan los mejores resultados posibles para sí mismos, si considerar cómo este enfoque de ganancia-pérdida afectará a otros. Refiérase a Enfoques Excesivamente Competitivos de un Conflicto. Supuestos en Casos Extremos: En tiempos de crisis, cuando existe mucha incertidumbre y la información disponible es limitada, los actores pueden suponer que sus oponentes están actuando de la forma más amenazante posible. Bajo circunstancias normales los actores también pueden asumir incorrectamente que no hay ninguna alternativa a la violencia y pueden responder al uso de la fuerza con una igual o más grande aún. Una de las partes puede adoptar un punto de vista extremo sobre las intenciones de los oponentes, creyendo que los mismos lucharán hasta el final o simplemente se darán por vencidos y no contraatacarán. Refiérase a Fracaso al Identificar las Opciones de los Oponentes; Fracaso al Prever las Reacciones del Oponente y el Efecto Reactivo; Llevando la Fuerza hacia su Fin más Amargo; Asumiendo que la Fuerza es la Única Fuente de Poder; Asumiendo los Peores Casos Monolíticos de los Oponentes; Crisis. Opciones Alternativas: Los actores pueden no reconocer que con frecuencia tienen muchas opciones, algunas de las cuales pueden ser más efectivas que otras (tal como llevar a cabo acciones jurídicas para proteger sus derechos en vez de usar la violencia para resistirse). Refiérase a Fracaso al Reconocer las Opciones Disponibles Basadas en la Fuerza. Descuido de los Costos y los Riesgos de Usar la Fuerza: Los líderes exhortan a sus partidarios a ignorar los costos y los riesgos de usar la fuerza, para que puedan obtener apoyo para la confrontación. Concepto Erróneo de la Relación entre Amenaza y Fuerza: Algunos actores pueden emitir amenazas con demasiada frecuencia y de formas que limitan su habilidad para fomentar sus intereses. Sumisión: Los actores no tienen el poder de resistirse y pueden decidir simplemente aceptar la derrota. Huída (Refugiados): Los actores responden con huir ante una fuerza abrumadora.

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Defensa: Los actores defensores impiden que otros usen la fuerza contra los mismos, pero no usan con éxito la fuerza contra sus oponentes. Subversión: Una parte usa el engaño para evitar someterse a las exigencias de la parte que utiliza la fuerza o amenaza con usarla. Desafío: Un oponente responde a una amenaza desafiándola en vez de ser sumiso, obligando a la parte amenazante a llevarla a cabo o a admitir que dicha amenaza era falsa. Retrasos Estratégicos o Decisiones Apresuradas: Un actor retrasa la resolución de una disputa debido a que desea evitar asuntos difíciles o rechazar una decisión que no le gusta. También refiérase a Dilación de la Respuesta. Solicitudes para Abandonar las Opciones de Poder como Condición Previa para la Negociación: Se les solicita a ambas partes a abandonar las opciones violentas antes de permitirles participar en la resolución de una disputa.

INTERESES

Exclusión de las Partes y sus Intereses: Algunas negociaciones favorecen a pequeños grupos de personas o aquellos con más presencia y que sean más bulliciosos, descuidando los intereses de otros que podrían resultar fuertemente afectados, y que podrían surgir posteriormente para impedir un acuerdo propuesto. Refiérase también a Fracaso al Identificar a todos los otros Actores; Intereses Concedidos. Representantes no Disponibles o Ilegítimos: La negociación o la mediación no pueden iniciar porque no hay nadie que represente a uno de los actores, o se emprenden con los actores menos oportunos —aquellas personas que no tienen autoridad para decidir o no representan realmente a los grupos que están supuestos a representar. Refiérase a Partes Erróneas (o Ausentes) en la Mesa; Ninguna Parte Legítima con la cual Negociar. Tercera parte sin Credibilidad, Conflicto de Intereses: Los actores dudan si un tercero que funge como mediador es justo, o se cuestionan si las conclusiones de los expertos son válidas (debido a que creen que tales expertos se podrían beneficiar al brindar información

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engañosa). Refiérase a Conflicto de Intereses / Falta de Credibilidad; Un Tercero no es Efectivo o Creíble. Objetivos no Claros: Los actores o sus representantes están confundidos sobre el contenido y los objetivos de los conflictos tan complejos o de los procesos de mediación. No saben cómo identificar los problemas principales. Refiérase a Objetivos Ambiguos; Falta de Objetivos Claros; Lío de la Complejidad. Descuido de las Necesidades no Materiales: Los actores definen el conflicto sólo en términos materiales, sin entender que uno o más grupos no pueden satisfacer sus necesidades humanas básicas de identidad, seguridad, dignidad o control. Refiérase a Intereses Materiales Confusos con Necesidades Humanas Fundamentales; La Negación de otras Necesidades Humanas. Omisión de los Problemas Importantes: Los actores pasan por alto algunos problemas que son importantes y que deben abordarse. Refiérase a Fracaso en la Identificación de todos los Problemas en Conflicto. Mejores Alternativas para la Negociación: Es probable que los actores no acepten ningún acuerdo que sea peor para ellos que el resultado que piensan que pueden obtener de otra forma (como a través de la fuerza). Los actores suponen que saben cuáles son los beneficios que resultarán de la mejor alternativa que tengan y que pueden intentar negociar un acuerdo cuando los otros actores no estén listos, o bien, podría ser que no negocien honestamente porque creen que pueden depender de su plan alternativo para obtener lo que desean. Refiérase a Límites del Acuerdo: Una Mejor Alternativa; Mal Cálculo del Tiempo. Razones para no negociar con Sinceridad: Los actores podrían rehusarse a aceptar un acuerdo propuesto o a negociar honestamente porque pueden estar muy apegados a la confrontación. Podría suceder que deseen presionar a un oponente para que haga mayores concesiones. Pueden creer que los riesgos son muy altos. Pueden desear negociar asuntos o temas no negociables. Temen que serán obligados a transigir, o creen que las negociaciones necesitarán una gran cantidad de recursos y serán una pérdida de tiempo. Refiérase a Rehusándose a Negociar; Intentos para Distribuir Injustamente los Beneficios de un

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Acuerdo; Conflictos Distributivos con Grandes Intereses; Ignorando los Momentos Oportunos para la Negociación; Intentando Negociar Problemas no Negociables. VALORES

Confusión de los Intereses con los Conflictos: Los actores están comprometidos con una sola posición de principios (lo que dicen que desean) y fracasan en considerar si es probable o no que esto les permita lograr sus intereses (lo que realmente desean). Marcos Incompatibles: Uno de los actores define el conflicto en términos de valores, derechos o necesidades básicas (que no son negociables), mientras que el otro lo define en términos de intereses que pueden negociarse. Deshumanización de los Oponentes: Los actores se deshumanizan entre sí hasta el grado que nadie tiene derechos legítimos. Todas las atrocidades entonces están justificadas. Prejuicio / Discriminación: Los actores tienen un punto de vista distorsionado sobre los oponentes, basado en las diferencias raciales, étnicas o nacionales. Negación de la Identidad: Uno de los actores le niega el sentido de sí mismo a la otra parte, o la legitimidad de la identidad de su grupo. Omisión de las Diferencias dentro de los Sistemas de Valores: Los actores no pueden entender los puntos de vista sobre el conflicto y lo que es correcto o incorrecto (el bien y el mal) cuando tales opiniones están basadas en diferentes creencias culturales, económicas o religiosas, o sistemas de valores. Referirse a Fracaso en Comprender la Perspectiva de un Oponente; Diferencias en los Valores. Falta de Legitimidad o Confianza: Los intentos para la resolución de los conflictos puede no ser efectiva porque no se considera que el individuo o grupo que está haciendo la petición como legítimo o porque no hay mutua confianza entre las partes. Sienten que no pueden contar con sus oponentes para mantener las promesas que pudieran hacer. Refiérase a Desconfianza.

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Definiciones Discordantes de "Justicia": Algunos conflictos incluyen diferentes definiciones de justicia, y es más probable que el grupo que tenga más poder sea el que defina dicho término. La Culpa del Otro: Uno de los actores desea cambiar el comportamiento del otro, pero no acepta su propia responsabilidad en cuanto al problema. Refiérase a No es mi Problema. El Conflicto es Inaceptable: Todo conflicto se cataloga como anormal y malo, independientemente de cómo lo enfrenten los actores. Refiérase a Enmarcando el Propio Conflicto como el Problema. Sólo una Estrategia es Aceptable: Los actores pueden estar tan acostumbrados a resolver un conflicto de determinada forma (tales como la fuerza, la mediación, la acción jurídica, etc.) que asumen que no hay otras opciones o sistemas de valores. Refiérase a Fracaso en Identificar las Opciones Disponibles para Enfrentar la Situación.

INFORMACIÓN-COMUNICACIÓN

Comunicación Interpretación Errónea de la Comunicación: Uno de los actores no interpreta lo que las afirmaciones de la otra parte intentan decir. Ello puede suceder porque una parte piensa que sabe todo lo que necesita sobre su oponente y piensa que los motivos del mismo son más extremos y hostiles de lo que realmente lo son. Refiérase a Interpretación Errónea de la Comunicación; Motivos Mal Interpretados; Interpretación Errónea de la Comunicación; Estereotipos Imprecisos y Excesivamente Hostiles. Malas Destrezas como Oyente: Las interpretaciones erróneas pueden ocurrir porque los actores no escuchan activa y cuidadosamente (lo que incluye formular preguntas y confirmar interpretaciones para asegurarse que cada actor entiende lo que el otro quiere decir). Barreras Culturales y Lingüísticas de la Comunicación: Los actores de diferentes culturas pueden mal interpretarse entre sí debido al idioma, las diferentes formas en que se

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expresan, la esencia de lo que dicen, y el estilo de comunicación empleado. Refiérase a Barreras Culturales para la Comunicación Efectiva; Diferencias del Idioma. Razones para no Comunicarse: Los actores no pueden comunicarse confiadamente con sus oponentes porque no desean contactarlos, tienen miedo de hacerlo, desean protestar después de un incidente desagradable, o están involucrados en una crisis en la que el ritmo de los acontecimientos y el alto grado de hostilidad hacen que sea muy difícil comunicarse. Refiérase a Falta de Canales de Comunicación / Comunicación Evitada; Comunicación de Crisis. Desgaste de los Vínculos Sociales y Mecanismos para el Manejo de Problemas: El conflicto produce una descomposición de las estructuras e instituciones sociales que establecen un sentido de comunidad (que podría utilizarse para ayudar a resolver los conflictos). Refiérase a Desgaste de las Instituciones Tradicionales para el Manejo de Conflictos; No existe un Sistema Integrador o es muy Débil. Falta de un Foro de Negociación: No existe un lugar o foro donde se pueda conducir la negociación. Amplitud del Problema de Comunicación: Los pequeños grupos y sus miembros constituyentes no tienen la habilidad de comunicarse y negociar más allá del círculo inmediato de participantes. No pueden incluir circunscripciones o poblaciones más amplias. Refiérase a Problemas de Comunicación en las Circunscripciones; Amplitud del Problema. Un Mal Proceso de Mediación: La mediación fracasa debido a un mal cálculo del tiempo, un proceso mediocre, un mediador ineficiente, o debido a que los procedimientos utilizados en la negociación eran defectuosos. Ello puede suceder aún si existe la probabilidad de un resultado en que todos ganan. Refiérase a Mal Proceso o Estructura; Mediación Fallida. Descuido de las Oportunidades de Persuasión: Los actores no aprovechan las oportunidades para utilizar la persuasión porque no consideran que la misma sea una fuente clave de poder.

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Persuasión Inefectiva: Los intentos de "persuasión" de los actores son egoístas y en realidad consisten en exigencias para que sus oponentes cumplan sus deseos. Declaraciones o Medios de Comunicación que encienden los Ánimos: La comunicación, la publicidad o la cobertura de los medios de comunicación que sea amenazante, hostil o extrema puede causar problemas en todas las etapas del proceso de negociación (antes, durante y después). Refiérase a Declaraciones Incendiarias; Medios de Comunicación Incendiarios.

Información Recopilación y Análisis de Información Insuficientes: El tiempo o los recursos que los actores necesitan para recopilar o analizar información que les ayudará a comprender cómo se ha manejado un conflicto en el pasado y cómo se relaciona con las actuales condiciones políticas, económicas, sociales y culturales, son limitados. Los actores podrían utilizar entonces fuentes no confiables —tales como el rumor y las historias de los medios de comunicación. Refiérase a Ignorando la Historia del Conflicto o las Disputas Actuales Relacionadas con el Mismo; Recopilación Inadecuada de la Información; Recopilación Inadecuada de la Información / Limitaciones de Tiempo. Actores Inexpertos o Deficientemente Informados: Algunos actores pudieran no estar capacitados para negociar o no pudieran tener la experiencia que necesitan. Algunos líderes podrían ser novatos y por tanto no comprender la historia del conflicto y la situación actual. Refiérase a Participantes Novatos y Deficientemente Informados, Actores Inexpertos. Expertos Contradictorios: Cuando los expertos hacen afirmaciones contradictorias sobre una serie de acontecimientos importantes, los actores podrían rechazar el análisis y el hallazgo de hechos por parte de estos expertos, a favor de creer lo que deseen creer. Comprensión del Significado de los Hechos: Puede ser difícil para los actores o el público comprender los hechos y el análisis, o implementar un plan de acción porque el material es demasiado complejo y/o técnico. También refiérase a Lío de Complejidad.

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No hay Acción sin Certeza: Los esfuerzos para la búsqueda de hechos están limitados por aquellos expertos no especializados y no eliminan las incertidumbres. Esto causa innumerables retrasos y problemas, tales como la “parálisis del análisis” (no se realizan acciones hasta que haya suficiente información, conduciendo un estudio después de otro) y ‘omisión por demora’ (mantenimiento de del status quo porque ya es conocido). Refiérase a Inhabilidad para enfrentar la Incertidumbre; Parálisis del Análisis / Omisión por Demora. Emociones: Las emociones fuertes hacen que sea difícil para las partes evaluar calmadamente la situación y el trabajo conjunto para resolver el problema. Secreto y Engaño: Se distorsiona intencionalmente información importante o la misma no está disponible para todos los actores.

Fuente: versión editada de Problem list, International Online Training Program On Intractable Conflict, Conflict Research Consortium, University of Colorado, http://www.colorado.edu/conflict/peace/!overlay_problems.htm.

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Ámbito del Problema ¿Cuál es el objetivo del Ámbito del Problema? El Ámbito del Problema le ayuda a comprender la forma en que usted percibe un área problemática. Revela qué es cultural o socialmente distinto sobre las percepciones de los actores en cuanto a un problema central o un sistema de aprendizaje local ( SAL). A través de preguntas simples, el Ámbito del Problema investiga el razonamiento dentro del SAL y el potencial de cada sistema para resolver problemas prácticos de aprendizaje. ¿Cuáles son los principios que rigen esta técnica? •

Su conocimiento y comprensión de a una situación se basa en cómo usted cree y organice las siguientes categorías: o Ámbito (tal como la forma en que usted y otros utilizan los recursos naturales para ganarse el sustento) o Problemas dentro del ámbito (tales como problemas en el manejo de los recursos naturales en una región determinada) o Constructos, los cuales consisten en los niveles de similitud y diferencia que usted observa entre los problemas (tal como considerar que el manejo de problemas relacionados con los recursos naturales es más difícil que el manejo de otros problemas) o Relaciones entre el ámbito, los problemas y los niveles de similitud o diferencia (tal como la creencia de que los problemas más recientes son más difíciles de resolver que otros de mayor antigüedad)

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•

Los estrechos vínculos entre el ámbito, los problemas y los constructos pueden tomar diversas formas, tal como la descripción de las asociaciones existentes entre los diferentes aspectos (‘si X entonces Y’), la comprensión de las similitudes y diferencias (‘X es igual a Y pero diferente de Z’), la identificación de las causas y efectos (‘X causa Y’), o la selección de mecanismos para lograr los objetivos trazados (‘debemos hacer X para lograr Y’).

•

Puede poner a prueba los constructos cotejándolos con su experiencia de la realidad y desarrollar nuevas relaciones entre ámbitos, elementos y constructos.

•

Los sistemas de los constructos pueden crear oportunidades para el aprendizaje tal como superar la inflexibilidad, la fragmentación, la indiferenciación, el desacuerdo, los malentendidos y la confusión..

Así es como se utiliza el Ámbito del Problema Representación gráfica de los constructos 1. Identifique un problema clave dentro de un ámbito claramente definido. Por ejemplo, podría centrar su atención en el acceso que tiene la gente a la pesca en las lagunas de un lugar determinado (refiérase a las Ilustraciones para observar otros ejemplos). Este es el Problema A. Escriba (o dibuje) el elemento en una tarjeta. 2. Identifique al menos cinco problemas adicionales que estén estrechamente relacionados (tal como los problemas que son parte del mismo ámbito o que ilustran o guardan semejanza con su problema clave). Utilizando el mismo ejemplo, otros asuntos relacionados con el manejo de los recursos naturales locales podrían incluir el acceso a (B) el bosque comunitario, ( C) las zonas o tierras agrícolas, (D) los terrenos urbanos, ( E) la pesca costera, y (F ) los pozos del poblado. Estos son los Problemas del B al F. Escriba (o dibuje) cada problema en su propia tarjeta. 3. Elabore un cuadro. Comience escribiendo Constructos arriba de la Columna 1. Después, incluya todas las tarjetas de los problemas en la fila de arriba. El siguiente

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ejemplo ilustra la elaboración de un cuadro utilizando la lista de los problemas creados en el Paso 2: Constructos

Problema A

Problema B

Problema C

Problema D

Problema E

Problema F

Pesca en las lagunas

Bosque comunitario

Tierras agrícolas

Terrenos urbanos

Pesca costera

Pozos del poblado

4. Escoja un aspecto clave del Problema A que pueda utilizar para calificar a todos los problemas y que usted desee explicar (tal como el grado de esfuerzo que se necesita para resolver cada problema). Anote este criterio de calificación en una tarjeta, utilizando una o dos palabras claves (tal como ‘difícil’). Agregue el/los términos(s) opuesto(s) (tal como ‘fácil’) en la misma tarjeta. El criterio que escoja, al igual que su término contrario, se constituirá en su primer constructo. 5. Discuta y registre el puntaje de cada problema. Utilice puntajes que fluctúen entre 1 (bajo) y 5 (alto). Utilice una tarjeta por cada puntaje a registrar. Posteriormente, coloque cada una de las tarjetas de puntaje en la segunda fila, abajo del problema correspondiente, tal y como se muestra en el siguiente cuadro: Constructos

Fácil

(1)

Difícil

(5)

Problema A

Problema B

Problema C

Problema D

Problema E

Problema F

Pesca en las lagunas

Bosque comunitario

Tierras agrícolas

Terrenos urbanos

Pesca costera

Pozos del poblado

5

4

2

3

1

1

Si el constructo no es pertinente a uno de los problemas, utilice el puntaje medio (3 en este caso) y también escriba la palabra ‘No’ en la tarjeta. Reorganice todas sus tarjetas de problemas (fila 1) y de puntaje (fila 2) de forma tal que inicie con las de mayor puntaje hasta llegar a las de menor calificación, tal como se muestra en el siguiente cuadro. Ello le ayudará a interpretar su cuadro y a responder la pregunta que se formuló en el Paso 4 (tal como ‘¿Por qué ciertos problemas son más difíciles de resolver que otros?’).

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Constructos

Fácil

(1)

Difícil

(5)

Problema A

Problema B

Problema D

Problema C

Problema E

Problema F

Pesca en las lagunas

Bosque comunitario

Terrenos urbanos

Tierras agrícolas

Pesca costera

Pozos del poblado

5

4

3

2

1

1

6. Escoja al azar tres tarjetas de problemas de la columna de arriba. Identifique dos (un par) que sean semejantes entre sí y busque una característica importante que tengan en común. Anote la característica que comparten (tal como ambos son ‘problemas antiguos’) en una nueva tarjeta y asígnele a esta característica un puntaje de 5. Coloque esta tarjeta en la primera columna, debajo de su primer constructo. Posteriormente, identifique qué es lo que hace que el tercer problema sea diferente del par. Escriba la nueva característica (tal como éste es un ‘problema nuevo’) en la misma tarjeta donde anotó la primera característica, y asígnele un puntaje de 1. La diferencia entre las dos características (asignadas al par y al tercer problema) es su segundo constructo. Tome en consideración que todos sus constructos deben ser específicos, claros y relevantes con respecto al ámbito. También deberán producir puntajes que varíen de forma significativa. Evite los constructos que produzcan puntajes similares para la mayoría de los problemas, que permitan sólo puntajes extremos (ya sea 1 o 5) o que se apliquen sólo a unos pocos problemas. Una vez que ya se encuentren familiarizado con el ámbito, el facilitador podrá sugerir ciertos constructos al grupo. Ello es aceptable solamente si el grupo acuerda que las sugerencias son relevantes. 7. Utilice su segundo constructo para calificar nuevamente a todos los problemas. Registre cada puntaje en su propia tarjeta. Posteriormente, coloque cada una de estas tarjetas de puntaje debajo del problema correspondiente. El siguiente es un ejemplo de un cuadro con dos constructos:

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Constructos

Fácil

(1)

Difícil

(5)

Nuevo

(1)

Antiguo

(5)

Problema A

Problema B

Problema D

Problema C

Problema E

Problema F

Pesca en las lagunas

Bosque comunitario

Terrenos urbanos

Tierras agrícolas

Pesca costera

Pozos del poblado

5

4

3

2

1

1

4

4

2

3

2

1

8. Repita el proceso descrito en el Paso 7 para identificar otros constructos. Asegúrese que estos nuevos componentes no se han utilizado previamente. También podría escoger nuevos constructos (tal como problemas locales versus problemas regionales) con base a su conocimiento directo sobre el ámbito. Así no tendrá que comparar problemas escogidos al azar. Utilice cada nuevo constructo para calificar nuevamente a todos los problemas. Añada una nueva fila por constructo, registre el puntaje utilizando una tarjeta para cada uno y colóquelas debajo del problema correspondiente. El siguiente es un ejemplo de un cuadro que incluye dos nuevos constructos: Constructos

Fácil Difícil

(1) (5)

Nuevo

(1)

Antiguo

(5)

Local

(1)

Regional

(5)

Entre clases (1) Dentro de clases (5)

Problema A

Problema B

Problema D

Problema C

Problema E

Problema F

Pesca en las lagunas

Bosque comunitario

Terrenos urbanos

Tierras agrícolas

Pesca costera

Pozos del poblado

5

4

3

2

1

1

4

4

2

3

2

1

5

3

1

2

2

1

5

5

3

4

2

2

9. Los constructos pueden incluir respuestas anteriores, actuales o propuestas a una serie de problemas (tal como respuestas técnicas versus respuestas políticas). Si desea incluir estas respuestas en su análisis, repita el método que se describe en el Paso 7. El

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siguiente ejemplo ilustra un cuadro en el cual los últimos dos constructos son de este tipo: Constructos

Fácil Difícil

(1) (5)

Nuevo

(1)

Antiguo

(5)

Local

(1)

Regional

(5)

Entre clases (1) Dentro de clases (5) Técnico

(1)

Político

(5)

Impuesto

(1)

Negociado

(5)

Problema A

Problema B

Problema D

Problema C

Problema E

Problema F

Pesca en las lagunas

Bosque comunitario

Terrenos urbanos

Tierras agrícolas

Pesca costera

Pozos del poblado

5

4

3

2

1

1

4

4

2

3

2

1

5

3

1

2

2

1

5

5

3

4

2

2

2

1

4

3

5

3

1

2

2

4

5

4

Interpretación de los resultados 10. Para interpretar los resultados, reúna en un solo grupo a los problemas que sean similares y resuma las características que comparten. Usted sabrá que dos o más problemas son semejantes cuando tengan puntajes similares para la mayoría de los constructos. En el cuadro del Paso 10, los problemas relacionados con el acceso a la pesca en las lagunas y al bosque comunitario (Problemas A y B) son muy semejantes. Los mismos abarcan problemas regionales difíciles de resolver, a pesar de las respuestas técnicas hacia los mismos. Para calcular el nivel de similitud entre dos problemas, sume las diferencias entre los puntajes obtenidos para un mismo constructo y divida esta cantidad entre la diferencia máxima total para todos los puntajes. Excluya de estos puntajes las calificaciones donde escribió ‘No’. Utilizando el cuadro anterior como ejemplo, las diferencias entre los puntajes que se anotaron para los problemas A y B suman un total de 5, y la diferencia máxima total es de 24 (5-1 x 6). Ello produce como resultado una diferencia del 21%

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(5/24), o bien, una diferencia promedio de 0.83 (5/6) con base en una diferencia máxima promedio de 4. Observándolo desde otro ángulo, los dos problemas poseen un 79% de similitud. 11. Usted también puede buscar constructos que concuerden. Usted sabrá que hay concordancia entre dos o más constructos cuando observe que ‘si X en una fila entonces Y en la otra fila’. Los contructos que concuerdan le pueden ayudar a dar respuesta a la pregunta clave que se formuló en el Paso 4 (tal como ‘¿Por qué ciertos problemas son más difíciles de resolver que otros?’). En el ejemplo incluido en el Paso 10, los problemas difíciles tienden a ser más antiguos e incitan a las respuestas impuestas. Para calcular el nivel de similitud entre dos constructos, sume la diferencia entre los puntajes para un mismo problema y divida esta cantidad entre la diferencia máxima total para todos los puntajes. En el caso de los constructos 1 y 2 (‘Fácil’ en contraposición a ‘Difícil’, ‘Nuevo’ versus ‘Antiguo’), las diferencias entre los puntajes anotados es de 4 y la diferencia máxima total es de 24 (5-1 x 6). El nivel de diferencia es de un 17% (4/24) y el nivel de similitud asciende a 83%. Observe que la presencia de un alto nivel de diferencia representa una concordancia a la inversa (‘si hay un alto puntaje en una fila habrá entonces un bajo puntaje en la otra y viceversa’). El alto nivel de concordancia entre dos constructos puede surgir debido a una de las tres razones siguientes: •

Los dos constructos pueden estar vinculados a nivel descriptivo; por lo general uno de ellos va de la mano del otro;

•

Los dos constructos pueden tener la misma causa o el mismo efecto, o uno de ellos puede ser la causa, mientras que el otro su efecto; y,

•

Los constructos pueden estar interrelacionados de manera lógica porque tienen el mismo sentido, o bien, uno es una subdivisión del otro o ambos pertenecen a una misma serie.

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Reformulación de su análisis 12. Durante cualquier etapa del proceso, usted podrá asignarle un nuevo nombre, suprimir o añadir sus problemas, constructos y puntajes. 13. Si necesita separar a dos problemas que son muy similares, sería apropiado buscar un constructo adicional. Para hacerlo, encuentre la diferencia entre dos problemas que son casi idénticos (tales como los problemas en las lagunas y el bosque comunitario que se incluyeron en el cuadro anterior). Utilice el nuevo constructo para calificar nuevamente a todos los problemas y anote sus puntajes en una nueva fila. 14. Si necesita separar dos constructos que guardan una estrecha similitud, sería apropiado buscar un problema adicional. Para hacerlo, encuentre el problema que reúna las características que rara vez concuerden (por ejemplo, en el cuadro anterior, un problema regional que también es fácil de resolver). Incluya a este nuevo problema en una nueva columna y califíquelo por cada constructo. 15. En cualquier momento, usted podrá decidir dejar de conducir el análisis para buscar mayor información tanto sobre los problemas que se presentan dentro de su ámbito como sobre los constructos. Desafiando sus constructos 16. El análisis de constructos puede ayudarle a identificar y a resolver seis problemas del aprendizaje: inflexibilidad, fragmentación, indiferenciación, desacuerdo, malentendido y confusión. 17. Usted sabrá que existe inflexibilidad cuando la mayoría de los constructos que ha registrado en su cuadro presenten un alto nivel de concordancia. Será evidente que usted podrá reagrupar a la mayoría de los problemas en dos categorías opuestas entre sí. Por ejemplo, en el cuadro incluido en el Paso 10 los problemas existentes con respecto a los recursos naturales corresponden a dos categorías. Por una parte, los problemas regionales surgen entre diferentes clases (tales como mercaderes y pequeños agricultores), son difíciles de resolver y persisten a pesar de las respuestas técnicas que

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tienden a ser impuestas. Por otro lado, los problemas locales suceden dentro de las mismas clases, son más recientes, y son más fáciles de resolver, por lo general a través de la negociación. Si la inflexibilidad representa un contratiempo, busque problemas que podrían resultar en nuevas combinaciones de constructos. Cuando haga esto, preste especial atención a las nuevas formas de combinar sus problemas con las respuestas identificadas en el Paso 10. Si tomamos el ejemplo anterior, la formulación de una nueva pregunta podría ser: ‘¿Podemos vislumbrar la negociación de solución técnica para el problema de la pesca en las lagunas?’ 18. Usted sabrá que existe fragmentación cuando muy pocos constructos presenten un alto grado de concordancia. No existe patrón alguno dentro del sistema. Cada problema existente es completamente diferente. Por ejemplo, podrían haber tantos problemas de manejo ambiental y podrían ser tan diferentes que no se pueda hallar una explicación sobre por qué ciertos problemas son más difíciles de resolver que otros. Si la fragmentación representa un problema, busque nuevos constructos que puedan revelar algún tipo de patrón dentro del sistema. 19. Sabrá si existe indiferenciación cuando los puntajes de los elementos no varíen mucho. Si este es el caso, busque cuál sería la causa probable. Algunas razones posibles incluyen las siguientes: algunos participantes tienen diferentes puntos de vista sobre los problemas y los negociarán a través de puntajes promedio; ven mayormente las conexiones entre los problemas, no las diferencias; tienen un conocimiento limitado del tema; o los problemas que escogieron son demasiado generales. 20. Usted sabrá que existe un desacuerdo cuando la gente califique a los mismos problemas con puntajes muy diferentes (utilizando los mismos constructos). Para medir tanto el grado de acuerdo como de desacuerdo entre dos series de puntajes, sume el total de las diferencias entre los puntajes para la misma casilla y divida el resultado entre la diferencia máxima total entre todas las casillas. El siguiente ejemplo ilustra un desacuerdo cuyo nivel asciende a 63% (15/24) entre dos partes involucradas que

(SAS 4.0 — 19/5/04) 92

califican a los mismos problemas (de manejo ambiental) utilizando el mismo constructo (la acción que propugnan, ya sea técnica o política): Constructo: acción preferida, ya sea técnica (1) o política (5) Partes

Problema A Pesca en las lagunas

Problema B Bosque comunitario

Problema C Tierras agrícolas

Problema D Terrenos urbanos

Problema E Pesca costera

Problema F Pozos del poblado

Parte 1 Parte 2

2 5

1 4

4 1

3 3

5 1

3 5

Diferencia

3

3

3

0

4

2

Si el desacuerdo representa un problema, identifique las áreas claves de tal desacuerdo (tal como el Problema E en el cuadro de abajo) y corrija los puntajes hasta que reflejen una evaluación común de la situación. 21. Usted sabrá que existe un malentendido cuando uno de los actores (como los hombres) no pueda predecir la forma en que otro actor (como las mujeres) calificará a ciertos problemas. Para medir el nivel existente de malentendido, cada uno de los actores deberá intentar adivinar la forma en que el otro calificará a los problemas utilizando el/los mismo(s) constructo(s). Con posterioridad, sume las diferencias entre los puntajes originales y los puntajes con los que cada grupo predijo que el otro los calificaría. Divida el resultado entre la diferencia total máxima para todas las casillas. A manera de ejemplo, el siguiente cuadro muestra un alto grado de desavenencia entre ambas partes. A pesar que los dos grupos piensan que comparten perspectivas similares sobre sus respuestas preferidas para abordar los problemas de manejo ambiental, no es así.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 93

Constructo: acción preferida, ya sea técnica (1) o política (5) Problema A Pesca en las lagunas

Problema B Bosque comunitario

Problema C Tierras agrícolas

Problema D Terrenos urbanos

Problema E Pesca costera

Problema F Pozos del poblado

2

1

4

3

5

3

4

3

1

2

2

5

Grupo 1 Grupo 1 según el grupo 2 Diferencia

2

2

3

1

3

2

Grupo 2

5

4

1

3

1

5

Grupo 2 según el grupo 1

2

1

5

3

4

3

3

3

4

0

3

2

Diferencia

Si el malentendido representa un problema, identifique el/las área(s) esencial(es) y las causas probables de tal malentendido (tal como el problema D en el cuadro anterior). Compare y discuta sus puntajes hasta que logre adquirir una mejor comprensión sobre los puntos de vista de los demás. 22. El grado de acuerdo puede combinarse con el grado de entendimiento para producir seis posibles situaciones:

Malentendido

Acuerdo

Desacuerdo

Entendimiento

Situación 1

Situación 2

Situación 3

Las partes están de acuerdo pero no lo saben

Las partes están de acuerdo pero una de ellas no lo sabe

Las partes están de acuerdo y ambas lo saben

Situación 4

Situación 5

Situación 6

Las partes están en desacuerdo pero no lo saben

Las partes están en desacuerdo pero una de ellas no lo sabe

Las partes están en desacuerdo y ambas lo saben

(SAS 4.0 — 19/5/04) 94

23. Usted sabrá que existe confusión cuando los actores describan la misma situación utilizando problemas y constructos diferentes. Si la confusión representa un contratiempo, busque los problemas comunes y/o los constructos compartidos para establecer las bases para un entendimiento y acuerdo mutuo. Utilice los Constructos Sociales cuando… •

Desee comprender y comparar percepciones y sistemas de conocimiento y deba estar al tanto de los problemas y oportunidades de aprendizaje dentro de los mismos.

•

Los participantes muestren la capacidad y la disponibilidad para identificar y analizar problemas (y la relación existente entre los mismos).

Consejos para facilitar el proceso •

Ponga a prueba y familiarícese con el método antes de utilizarlo.

•

Comience con las aplicaciones más simples del método.

•

Cuando conduzca el Ámbito del Problema con un grupo, asegúrese que los miembros de tal grupo posean características similares.

•

Cuando compare los constructos de diferentes grupos, asegúrese que sus diferencias se definan claramente y que las mismas sean relevantes para el ejercicio.

•

Proceda paso a paso, tomando recesos durante el proceso si fuese necesario.

•

No intente explicar el método completo antes de utilizarlo.

•

Trabaje con problemas y con constructos concretos. Reemplace los problemas generales con ejemplos concretos.

•

Cuando interprete un cuadro de constructos, centre su atención en aquellos problemas que sean más importantes, más apremiantes o más fáciles de manejar.

•

Defina los puntos en los que considere que los niveles de similitud (entre problemas, constructos o puntajes) sean altos o bajos.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 95

•

Cuando desafíe los constructos de alguien mediante ‘nuevas’ preguntas, sea conciso, no promueva nada y asegúrese que se le brinda suficiente tiempo al o los participantes para reflexionar y responder.

•

Si el o los participantes no pueden responder a su pregunta (tal como ‘¿qué característica comparten estos dos problemas?), reformúlela o continúe con el siguiente paso (tal como la elección de otros tres problemas al azar).

•

Tenga presente que usted no disipará un malentendido sólo por el hecho de identificarlo. El conocimiento de la posible razón que lo ocasiona es igualmente importante.

Secuencia Qué hacer antes: Antes de desarrollar este ejercicio, sería apropiado identificar un problema central, sus causas y raíces, y los factores que delimitan el problema. Utilice el Árbol de Problemas y el Campo de Fuerzas para hacerlo. Si desea identificar los acontecimientos y respuestas más importantes que describen el problema, utilice las Raíces Históricas y las Respuestas Previas. Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos. Puede utilizar Carencias y Conflictos para averiguar más sobre el problema central, o bien, puede conducir un análisis social sobre los grupos o sectores involucrados y sus relaciones utilizando el Análisis Social (CLIP o SAL). Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Trabaje con una o dos personas o con pequeños grupos que compartan muchas características. Reduzca la cantidad de problemas al eliminar algunos de los mismos, o mediante el método de ordenamiento de pilas. No utilice más de 3 o 4 problemas y constructos. Utilice dibujos o figuras que representen a cada problema o constructo. Cuando identifique un constructo, escoja dos tarjetas al azar en vez de tres. Solamente desarrolle los constructos de ‘respuestas previas’. Califique a los problemas utilizando una escala simple (signos de + o –, o puntajes del 1 al 3). Para calcular el grado de similitud entre dos series de puntajes, divida la cantidad de los puntajes que sean los

(SAS 4.0 — 19/5/04) 96

MISMOS

(incluya puntajes que sean idénticos o tengan sólo un punto de diferencia) entre la

cantidad TOTAL de los puntajes (LOS MISMOS + LOS DIFERENTES). Realice algunos cálculos matemáticos pero no todos, o deje la totalidad de los mismos por fuera. Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo a la recopilación de información que necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y apunte los puntos de vista que expresen los participantes. Trabaje con un grupo más numeroso de actores o grupos. Incremente la cantidad de problemas y constructos. Si los problemas se refieren a los recursos naturales, ubique cada problema en un mapa de la zona. Califique a los problemas utilizando una escala del 1 al 9. Escriba una descripción de cada problema y cada constructo. Identifique los criterios que justifiquen cada ejercicio de calificación. Genere cálculos y gráficos avanzados mediante la utilización del programa Web Grid II (http://tiger.cpsc.ucalgary.ca/WGLoad.k) o de Rep IV. Emplee un "análisis focal" para medir el nivel de similitud entre los constructos o entre los problemas. Utilice un "análisis de componentes principales" para identificar las principales conexiones dentro de un cuadro de constructos, o un “socio-análisis” para medir las similitudes entre dos o más cuadros. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de http://Tiger.cpsc.ucalgary.ca/WebGrid/WebGrid.html basado en the Personal Construct Psychology of George Kelly (1955; consulte http://repgrid.com/pcp/) Lecturas y enlaces electrónicos Blowers, G.H. and O'Connor, K.P. Personal Construct Psychology in the Clinical Context, Ottawa, University of Ottawa Press, 1996, 140pp. Borgatti, Steve. ‘Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis,’ in The Ethnographic Toolkit, Schensul, Jean and Weeks eds., Sage, 1999. See Analytic Technologies, http://www.analytictech.com/borgatti/etk4.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 97

Carney, T.F., Mind-Expanding Techniques, The Natural Resource Institute, University of Manitoba, Harbeck, Winnipeg,1976, pp. 203-7 Denicolo, P. and Pope, M.L. (2001). Transformative Professional Practice: Personal Construct Approaches to Education and Research. London, Whurr. Fransella, F., Ed. (2003). International Handbook of Personal Construct Psychology. Chichester, UK, Wiley. Fransella, F. and Bannister, D., Ed. (1977). A Manual for Repertory Grid Technique. London, Academic Press. Gaines, Brian R. and Shaw, Mildred L. G. (2004). Rep IV: Manual for Personal Version 1.00. Centre for Person-Computer Studies, Cobble Hill, BC Canada. Gower, J.C. and Hand, D.J. (1995). Biplots. London, Chapman & Hall. Jolliffe, I.T. (1986). Principal Component Analysis. New York, Springer. Kelly, G.A. (1955). The Psychology of Personal Constructs. New York, Norton. Novak, J.D. (1998). Learning, Creating, and Using Knowledge: Concept Maps as Facilitative Tools in Schools and Corporations. Mahwah, Lawrence Erlbaum. Novak, J.D. and Gowin, D.B. (1984). Learning How To Learn. New York, Cambridge University Press. Shaw, M.L.G. and McKnight, C. (1981). Think Again: Personal Problem-Solving and Decision-Making. Cobble Hill, BC, CPCS (now only available from http://repgrid.com or http://www.gallowglassbooks.com) . Trochim, William M.K. ‘An Introduction to Concept Mapping for Planning and Evaluation’ (http://trochim.human.cornell.edu/research/epp1/epp1.htm), ‘Concept mapping’ (http://trochim.human.cornell.edu/kb/conmap.htm),Cornell University, 2002. For powerpoint presentations, see http://www.conceptsystems.com/kb/cshelp.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 98

Páginas de Internet sobre Psicología de los Constructos Personales: Psicología de los constructos personales (http://www.ub.es/personal/pcp.htm) The Centre for Personal Construct Psychology, London (http://www.centrepcp.ndirect.co.uk/) North American Personal Construct Network (http://www2.newpaltz.edu/~raskinj/NAPCNmain.htm) Personal Construct Psychology Research Group (http://www.psyc.uow.edu.au/pcp/) European Personal Construct Association (http://www.pcp-net.de/epca) PCP list at jiscmail.ac.uk (http://www.jiscmail.ac.uk/archives/pcp.html) Repertory Grid User Group (http://groups.yahoo.com/group/RepGrid) The Constructivism and Discourse Processes Research Group (http://fpce.blanquerna.edu/constructivisme/) Italian Association of Constructivist Psychology and Psychotherapy (http://www.aippc.it) PCP Education and Training Ltd (http://www.pcpet.org.uk) Enquire Within (http://www.EnquireWithin.co.nz/related.htm)

(SAS 4.0 — 19/5/04) 99

Ilustraciones Ubud, Bali, World Neighbors [Vecinos Mundiales] y DFID, abril del 2003 PROBLEMAS & CONSTRUCTOS

Términos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los mismos

EJEMPLO DE HALLAZGOS

Los conflictos transfronterizos tienden a ser muy intensos, por lo general involucran a mucha gente, y es usual que generen reacciones o respuestas formales.

FOCUS: indonesia1 Elements: 9, Constructs: 5, Range: 1 to 9, Context: field 1

3

4

7

5

2

6

8

9

100 90 80 70 60

short term

1

4

2

6

9

9

4

4

1

9

1

long term

low intensity

2

1

3

4

7

5

2

6

8

9

2

very intensive

few people

3

1

2

2

2

3

4

6

9

9

3

many people

local

4

1

2

2

3

5

6

8

4

9

4

transboundery

informal

5

1

3

3

2

5

6

4

5

9

5

formal

1

3

4

7

5

2

6

8

9 9

perang

8

amuk

6

tawuran

2

permusuhan

5

kerseteruan

7

carok

4

cek-cok

3

amarah

1

mutung

Nivel de similitud entre constructos

100 90 80 70 60 50

Nivel de similitud entre conflictos

PrinCom: indonesia1 Elements: 9, Constructs: 5, Range: 1 to 9, Context: field long term

carok kerseteruan

few people

perang cek-cok very intensive transboundery formal

informal local mutung low intensity permusuhan

tawuran

amarah many people

amuk

short term

Grupo de

Constructos

elementos

concordantes

(SAS 4.0 — 19/5/04) 100

Hue, Universidad de Hue, Vietnam, mayo del 2003 PROBLEMAS & CONSTRUCTOS

Términos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los mismos

EJEMPLO DE HALLAZGOS

Los conflictos entre individuos tienden a ser menos intensos y por lo general se tratan de la distribución de beneficios.

FOCUS: vietconflict Elements: 9, Constructs: 5, Range: 1 to 9, Context: context open position more intensive communal long term

1 1 1 1 2

3 2 2 2 5

4 5 3 3 4

6 4 4 4 6

5 3 5 6 3

7 7 6 5 1

8 9 9 7 8

9 8 8 9 7

2 6 7 8 9

100 90 80 70 not always open benefit Nivel de similitud less intensive entre constructos individual short term 100 90 80 70 60 cai nhau gian nhau dung cham maut thuan bat dong trai ngc Nivel de similitud entre conflictos xungkhac chong dfoi xungdot

PrinCom: vietconflict Elements: 9, Constructs: 5, Range: 1 to 9, Context: context short term cai nhau open

position chong dfoi

individual trai ngc

xungdot more intensive

dung cham less intensive

xungkhac communal

gian nhau benefit

bat dong

not always open maut thuan long term

Grupo de

Constructos

elementos

concordantes

(SAS 4.0 — 19/5/04) 101

La Ceiba, Honduras, IDRC, PROMESAS & REMBLAH, febrero del 2003

PROBLEMAS & CONSTRUCTOS

Términos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los mismos

EJEMPLO DE HALLAZGOS

Por lo general, los conflictos de naturaleza física son más difíciles de negociar

Nivel de similitud entre constructos

FOCUS: Honduras-miercoles Elements: 7, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: recursos naturales, Honduras

informal desordenado innegociable fisico

1 4 2 3

5 8 6 1 2 5

2 2 2 2 1 2

4 1 1 5 9 4

6 3 7 9 6 6

3 4 9 6 7 3

1 5 8 8 8 1

7 9 8 7 8 7

100 90 80 70 1 4 2 3

legal estructurado negociable emocional

7 1 3 6 4 2 5

100 90 80 70 60 50 querella-litigio altercado-disputa antagonismo-oposicion-desacuerdo impase-discrepancia-desaveniencia-diferencia-malen despelote-enredo-lio pleito-rina-pelea confrontacion-choques-guerra-enfretamiento-rebelli

Nivel de similitud entre conflictos PrinCom: Honduras-miercoles Elements: 7, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: recursos naturales informal despelote-enredo-lio

emocional

desordenado

negociable impase-discrepancia-desaveniencia-diferencia-malen

altercado-disputa

pleito-rina-pelea

antagonismo-oposicion-desacuerdo

querella-litigio

innegociable

estructurado

fisico

confrontacion-choques-guerra-enfretamiento-rebelli legal

Grupo de

Constructos

elementos

concordantes

(SAS 4.0 — 19/5/04) 102

Pachacamac, Universidad para la Paz, Programa Colaboración y Conflicto, Octubre del 2002

PROBLEMAS & CONSTRUCTOS

Términos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los mismos

EJEMPLO DEL HALLAZGO

Diecinueve términos que significan conflicto en América Latina pueden reorganizarse en seis categorías de conflicto, utilizando 4 variables diferentes

FOCUS: Red Elements: 19, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: Nombre de Red

Menos Personal Menos Polarizada Menos Violencia Largo

3 2 1 4

2 1 8 7 1 2

1 1 9 8 1 1

3 19 18 2 3 4 9 2 3 5 4 4 2 2 5 3 19 18

6 2 4 4 5 6

8 17 1 2 5 3 6 6 9 8 8 17

7 11 16 3 4 7 3 4 7 6 8 9 8 8 8 7 11 16

4 8 9 9 9 4

5 13 14 12 15 10 8 8 8 9 9 9 8 9 8 9 9 8 9 8 7 5 5 3 5 2 2 3 5 5 5 13 14 12 15 10

9 8 4 1 8 9

3 2 1 4

100 90 80 70 60 Personal Mas Polarizada Nivel de similitud Mas Violencia entre constructos Corto 100 90 80 70 60

9 10 15 12 14 13 5 4 16 11 7 17 8 6 18 19 3 1 2

Roche Molestia Lio Diferencia Disputa Bronca Conflicto Rosca Pelea Tropel Bombo Quilombo Pereque Problema Vaina Enredo Lucha Xo Ke

Nivel de similitud entre conflictos

(SAS 4.0 — 19/5/04) 103

Dakar, Senegal, Instituto del Banco Mundial, junio del 2003 PROBLEMAS & CONSTRUCTOS

Grupos sectoriales en pares y características de los conflictos entre los mismos

EXEMPLO DE HALLAZGOS

Generalmente, los conflictos sobre los objetivos de la misión incluyen conflictos de poder.

FOCUS: SENEGAL-RELATIONS Elements: 9, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: NRM conflicts 100 90 80 70 plus intense intérêts statut solution gestion

1 1 1 1

2 4 2 1

4 4 1 1

6 3 2 1

6 5 3 1

6 7 4 8

5 9 9 9

3 8 9 4

8 8 8 2

moins intense mission pouvoir solution technique

Nivel de similitud entre constructos

100 90 80 70 60 administration-chef village élus locaux-administrateurs baillleurs-ministère services techn.- éleveurs hommes-femmes (gestion projet) pop. éleveur - pop. agr. ethnie-ethnie Nivel de similitud agriculteurs-agriculteurs entre conflictos éleveurs-agriculteurs

PrinCom: SENEGAL-RELATIONS Elements: 9, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: NRM conflicts solution gestion

administration-chef village moins intense

hommes-femmes (gestion projet) pop. éleveur - pop. agr. ethnie-ethnie

pouvoir mission élus locaux-administrateurs

agriculteurs-agriculteurs intérêts statut baillleurs-ministère services techn.- éleveurs

éleveurs-agriculteurs

plus intense solution technique

Grupo de

Constructos

elementos

concordantes

(SAS 4.0 — 19/5/04) 104

San José, Universidad para la Paz, Programa Colaboración y Conflicto, agosto del 2003 PROBLEMAS & CONSTRUCTOS

Grupos sectoriales en pares y características de los conflictos entre los mismos

EJEMPLO DE HALLAZGOS

Por lo general, los conflictos menos intensos se manejan a través de la negociación. Los tres conflictos que abarcan la pesca son muy diferentes de los dos conflictos que incluyen las guías de los parques nacionales.

FOCUS: Galapagos Elements: 6, Constructs: 6, Range: 1 to 9, Context: Pesqueria

Politico Solucion politica Int. economico Muy intensivo Imposicion Laboral interno

2 6 3 1 5 4

4 2 1 1 3 1 1 4

5 8 2 5 6 1 1 5

1 6 7 5 1 1 9 1

2 6 3 5 2 3 9 2

3 8 2 1 3 8 9 3

6 1 1 5 8 9 9 6

100 90 80 70 60 2 6 3 1 5 4

Gestion Solucion tecnica Conservacion Poco intensivo Negociacion Actic. externa

6 3 2 1 5 4

100 90 80 70 60 50 ONG local vs. Fund. Nac.-Intern. S. Pesq. vs. S. Turismo Nivel de similitud S. Pesq. vs. PNG entre conflictos S. Pesq. vs. Invest. Guias vs. PNG Guias vs. S. Turismo

Nivel de similitud entre constructos

PrinCom: Galapagos Elements: 6, Constructs: 6, Range: 1 to 9, Context: Pesqueria

Poco intensivo Solucion politica Politico

Laboral interno

ONG local vs. Fund. Nac.-Intern.

Guias vs. S. Turismo

Guias vs. PNG

Negociacion

Int. economico

S. Pesq. vs. S. Turismo Conservacion

S. Pesq. vs. PNG

Imposicion Gestion Solucion tecnica Muy intensivo

Actic. externa

S. Pesq. vs. Invest.

Grupo de

Constructos

elementos

concordantes

(SAS 4.0 — 19/5/04) 105

El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Identificación Nominal ¿Cuál es el objetivo de la Identificación Nominal? Esta técnica le ayuda a escoger el método que necesite para identificar a los actores o grupos involucrados claves involucrados en un problema central o acción. ¿Cuáles son los principios que rigen la Identificación Nominal? 1. Los actores son aquellos que pueden incidir en las acciones relacionadas con tal problema o acción, o resultar afectados por las mismas. 2. Las actores pueden ser miembros de diferentes grupos involucrados (por ejemplo, las mujeres locales pueden ser parte de una asociación de mujeres al igual que de instituciones del pueblo que representan intereses más amplios). 3. El/los método(s) que utilice para identificar a los actores o los grupos involucrados debe(n) adecuarse a sus necesidades. Así es como se utiliza la Identificación Nominal 1. Identifique un problema central o acción dentro de una situación real. 2. Escoja un(os) método(s) de la siguiente lista, para ayudarle a identificar a los actores grupos involucrados claves que pueden incidir o resultar afectados por el problema o acción que se identificó en el Paso 1. Modifique los métodos según sus necesidades. Los mismos son: •

Identificación por parte de expertos Utilice personal, agencias claves (tales como las organizaciones no gubernamentales),

(SAS 4.0 — 19/5/04) 106

habitantes locales o académicos que posean un vasto conocimiento sobre la situación para identificar a los actores. •

Identificación por selección propia Utilice anuncios en reuniones, periódicos, la radio local u otros medios de comunicación para invitar a los actores a presentarse. Esto atraerá a aquellos que crean que pueden ganar algo al comunicar sus puntos de vista y lo puedan hacer.

•

Identificación por parte de otros actores Identifique a uno o dos actores claves. Solicíteles que sugieran a otros actores que compartan sus puntos de vista e intereses, al igual que a aquellos que puedan tener una forma diferente de analizar los problemas.

•

Identificación utilizando registros escritos y datos poblacionales Los datos poblacionales y de censos pueden brindarle información útil sobre la cantidad de gente por edad, género, religión, residencia, etc. (refiérase a Muestreo de Actores). También puede obtener información de los actores en directorios, organigramas, encuestas, informes o registros escritos emitidos por las autoridades locales, agencias donantes,

órganos

gubernamentales,

expertos,

académicos,

organizaciones

no

gubernamentales, el sector de negocios y las industrias, etc. •

Identificación utilizando relatos orales o escritos de los acontecimientos principales Puede identificar a todos los actores o grupos involucrados claves al solicitarle a alguien que describa los acontecimientos principales en la historia de un problema y los actores que estuvieron involucrados en estos eventos (refiérase a Raíces Históricas).

•

Identificación utilizando listas de verificación Puede identificar a los actores utilizando las listas de verificación que se incluyen en los Anexos A y B. Modifique estas listas según sus necesidades.

Utilice la Identificación Nominal cuando… •

Desee incluir a los actores o sus puntos de vista y respuestas en un proyecto, pero no esté seguro de haber identificado a todos los actores o grupos claves.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 107

Consejos para facilitar el proceso •

Puede incluirse a sí mismo, a quienes estén conduciendo el análisis, o a la comunidad de todos los actores (un grupo que usualmente tiene su propio perfil) en su lista los mismos.

•

Podría tener que referirse nuevamente a este ejercicio en el futuro para que pueda identificar a los actores que dejó por fuera o no incluyó en las primeras etapas de su proyecto.

•

Tenga presente las diferencias que puedan existir entre los miembros de un mismo grupo involucrado. Preste especial atención a las diferencias internas que puedan incidir en las respuestas de los actores ante su problema central o acción. Si las diferencias son más importantes que las similitudes, divida a los actores en dos (o más) subgrupos.

•

Cuando identifique a los actores, tenga presente que algunos de ellos podrían aceptar a los ancestros, generaciones futuras, espíritus y especies no humanas como partes legítimas de la situación.

Secuencia Qué hacer antes: Para identificar a los actores necesitará saber cuál es el problema central o acción que los involucra a todos. El Árbol de Problemas y las Raíces Históricas pueden ayudarle a identificar el problema central, y el Escenario Ideal o las Prioridades le pueden ayudar la mejor línea de acción. Qué hacer después: Una vez que haya identificado a los actores, podrá referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. Podría necesitar las técnicas de Muestreo de Actores para encontrar maneras de representarlos en su análisis o proyecto. Puede utilizar o referirse nuevamente al Árbol de Problemas para permitirle a los actores analizar el problema central, sus causas y efectos. O puede utilizar Personificación y el Análisis Social ( CLIP o SAL) para crear perfiles más detallados de los actores.

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Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Utilice solo un método de identificación. No repita el ejercicio en etapas posteriores. Para versiones más avanzadas: Utilice varios métodos de identificación. Repita el ejercicio con posterioridad. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: International Institute for Environment and Development (IIED), Forestry and Land Use, 'Power Tools', Stakeholder Power Analysis, http://www.iied.org/forestry/tools/stakeholder.html (#2.23) Lecturas y Enlaces Electrónicos Refiérase a los Anexos A y B.

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Anexo A: Lista de Verificación para la Identificación Nominal •

Individuos (tales como los propietarios de compañías)

•

Familias y hogares (tales como los residentes durante mucho tiempo)

•

Grupos tradicionales (como los clanes)

•

Grupos de base (como las organizaciones de interés propio para usuarios de recursos, asociaciones de vecinos, y asociaciones basadas en el género o la edad)

•

Autoridades locales tradicionales (tal como el consejo de ancianos del poblado o el cacique tradicional)

•

Autoridades políticas reconocidas por las leyes nacionales (tales como los representantes electos en el ámbito del pueblo o del distrito)

•

Organismos no gubernamentales que entrelazan a las diferentes comunidades (tales como el consejo de representantes del pueblo, una asociación de pescadores a nivel distrital)

•

Estructuras locales de gobernabilidad (administración, policía, el sistema judicial)

•

Agencias con jurisdicción sobre los recursos naturales (tal como la agencia estatal de parques)

•

Servicios gubernamentales locales en las áreas de educación, salud, silvicultura y agricultura, etc.

•

Organizaciones gubernamentales relevantes a nivel local, nacional o internacional.

•

Estructuras de partidos políticos (en varios niveles)

•

Órganos religiosos (en varios niveles)

•

Organizaciones de intereses nacionales (tales como sindicatos de mujeres— también denominadas asociaciones del pueblo)

•

Organizaciones nacionales de servicio (tal como el Club de Leones)

•

Asociaciones culturales y voluntarios de varios tipos (tal como un club para el estudio de singulares paisajes nacionales, una asociación de turistas, etc.)

•

Empresas comerciales y de negocios (desde cooperativas locales hasta corporaciones internacionales)

•

Universidades e instituciones de investigación

•

Bancos e instituciones crediticias locales

(SAS 4.0 — 19/5/04) 110

•

Autoridades gubernamentales en los ámbitos distrital y regional

•

Gobiernos nacionales

•

Agencias extranjeras de ayuda

•

Personal y consultores de proyectos y programas relevantes

•

Organismos gubernamentales internacionales (como UNICEF, FAO, PNUMA)

•

Uniones internacionales (como la UICN)

Fuente: versión editada de Borrini-Feyerabend, G. (ed.), Beyond Fences: Seeking Social Sustainability in Conservation, IUCN, Gland (Switzerland), 1997, http://www.iucn.org/themes/spg/Files/beyond_fences/bf_section4_1.html

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Anexo B: Lista de Verificación de Preguntas para la Identificación Nominal •

¿Existen comunidades, grupos o individuos que puedan resultar afectados por las decisiones administrativas? ¿Existen ocupantes históricos (tales como comunidades indígenas

o

nómadas)

o

usuarios

tradicionales

de

recursos

con

derechos

consuetudinarios de propiedad o de utilización de las tierras? ¿Hay llegadas recientes? ¿Usuarios no residentes de los recursos? ¿Propietarios absentistas? ¿Importantes usuarios secundarios de los recursos locales (tales como compradores de productos o turistas)? ¿Existen organizaciones locales sin fines de lucro preocupadas por los recursos naturales? ¿Existe gente de negocio o industrias que podrían resultar afectadas negativamente por las decisiones que se tomen en cuanto al manejo de los recursos naturales? ¿Existen proyectos de investigación, desarrollo o conservación en esta zona? ¿Cuántos empleados (nacionales e internacionales) viven en la zona debido a tales proyectos? ¿Participan activamente estas personas en el manejo de los recursos naturales? •

¿Quiénes son las principales autoridades tradicionales en la zona? ¿Son las agencias gubernamentales oficialmente responsables de los recursos en juego? ¿Existen instituciones respetables en esta zona en las que la gente confíe?

•

¿Quién tiene acceso a la tierra, zona o recursos en juego? ¿Quién está utilizando los recursos naturales en este momento? ¿De qué forma? ¿Ha cambiado ésto con el tiempo?

•

¿Qué comunidades, grupos e individuos son los que más dependen de los recursos? ¿Se debe esto a las fuentes de sustento o a las ventajas económicas? ¿Se pueden reemplazar estos recursos con otros que sean ecológicamente menos valiosos o frágiles?

•

¿Quién es responsable de las quejas, incluyendo los derechos consuetudinarios y la jurisdicción jurídica, en el territorio o zona donde los recursos están ubicados? ¿Existen comunidades con derechos históricos y/o otros tipos de derechos adquiridos? ¿Se encuentran

diversos

sectores

gubernamentales

y

departamentos

ministeriales

involucrados? ¿Hay organismos nacionales y/o internacionales involucrados debido a leyes o tratados específicos?

(SAS 4.0 — 19/5/04) 112

•

¿Qué comunidades, grupos o individuos tienen un mayor conocimiento sobre los territorios o recursos y son los más capaces de encargarse de los mismos? Hasta ahora, ¿quién cuenta con una experiencia directa en su manejo?

•

¿Cómo cambia el uso de los recursos dependiendo de la época, la geografía y los intereses de los usuarios? ¿Existen patrones migratorios estacionales? ¿Existen acontecimientos o tendencias principales (tales como proyectos de desarrollo, reforma agraria, migración, incremento o disminución de la población) que incidan en las comunidades locales y otras partes interesadas?

•

¿Existen otros proyectos administrados conjuntamente en la región? Si es así, ¿hasta qué punto están teniendo éxito? ¿Quiénes son los socios principales?

Fuentes: versión editada de Borrini-Feyerabend, G., Farvar, M. T., Nguinguiri, J. C. & Ndangang, V. A., "Co-management of Natural Resources: Organising, Negotiating and Learning-by-Doing," GTZ and IUCN, Kasparek Verlag, Heidelberg (Germany), 2000, http://nrm.massey.ac.nz/changelinks/cmnr.html. También consulte FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Macro fieldbook, Tool #8 (3.6), http://www.fao.org/sd/SEAGA/4_en.htm

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Muestreo de Actores ¿Cuál es el objetivo del Muestreo de Actores? Esta técnica le ayuda a tomar una muestra de los actores que usted desee encuestar. ¿Cuáles son los principios que rigen el Muestreo de Actores? •

Las actividades de un proyecto se pueden beneficiar de esta técnica, cuando tenga que encuestar a personas pertenecientes a grupos de actores que sean muy grandes, compartan muchas características comunes, no estén organizados y no tengan una forma de representarse a sí mismos.

Así es como se utiliza el Muestreo de Actores 1. Haga una lista de los actores o grupos claves que estén involucrados en un problema central o acción y que desee encuestar utilizando esta técnica. Preste especial atención a los actores pertenecientes a grupos grandes y compartan muchas características comunes, no estén organizadas y no tengan una forma de representarse a sí mismas. 2. Discuta los métodos de muestreo presentados a continuación. Escoja uno o una combinación de métodos para satisfacer sus necesidades. •

Muestreo Sistemático: Asígnele un número a cada actor o grupo (tal como una familia, un poblado, una cooperativa). Después escoja a un actor o grupo cada cinco, cada diez, cada cincuenta (etc.), hasta obtener el tamaño de muestra que necesite. Los siguientes son tamaños recomendados de muestras: o Utilice una muestra de 5% si la población total es entre 500 y 1000;

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o Utilice una muestra de 10% si la población total es entre 200 y 500; y o Utilice una muestra de 15% si la población total es entre 100 y 200. •

Muestreo simple al azar: Encuentre registros o listas de gente o grupos. Asígnele un número a cada persona o grupo. Ponga todos los números en una canasta y escoja un número a la vez hasta que haya obtenido el tamaño de muestra que necesite.

•

Muestreo estratificado al azar: Utilice una o más características principales (tale como género o residencia) para dividir a la población en grupos que no se superpongan y donde los miembros del grupo compartan características importantes. A estos grupos se les denomina ‘estratos’. Después, seleccione una muestra simple al azar de cada estrato (tal como 20 hombres y 20 mujeres de cada uno de los 3 poblados escogidos para el estudio). Puede adaptar el tamaño de cada muestra al azar para que refleje la parte que cada categoría o estrato representa dentro de la población total.

•

Muestreo de conglomerados: Escoja cualquier característica que desee (tal como poblados rurales) y divida a la población en grupos que tengan perfiles combinados y que no se superpongan. A estos grupos se les denomina ‘conglomerados.’ Escoja uno o más de estos grupos al azar y encueste a cada persona dentro del grupo(s), o seleccione una muestra simple al azar de los miembros del grupo. Este método funciona bien si desea evitar crear una muestra grande y difícil de manejar. También puede utilizar este método para garantizar que su encuesta incluye ciertas partes de la población (tal como la gente que vive en poblados remotos).

•

Muestreo por etapas: Divida a la población en agrupaciones relevantes en diferentes momentos o etapas. Por ejemplo, al principio puede decidir seleccionar 15 poblados al azar de un total de 100. Después selecciona el 5% de todas las familias dentro de cada uno de los 15 poblados, nuevamente al azar.

•

Muestreo por cuotas: Escoja una cantidad de personas o grupos hasta haber obtenido la cantidad que haya decidido con anticipación. Por ejemplo, puede ir al mercado y entrevistar a los consumidores hasta que haya realizado un total de 20 entrevistas.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 115

Observe que este método está limitado por el hecho de que algunos estarán dispuestos a hablar y es más probable que se encuentren en el mercado cuando usted realice la entrevista. •

Sobremuestreo: Esta técnica garantiza que recopilará suficientes datos de los grupos pequeños, estén muy concentrados o sean los menos representados. Primero, deberá identificar a los grupos y decidir cuáles de los mismos son prioritarios. Después, entreviste a una cantidad de miembros del grupo que sea mayor a la proporción del grupo dentro de la población total. Por ejemplo, si un grupo conforma solamente el 1% de la población del poblado (para un total de 50 personas), usted podrá decidir hacer un muestreo de 20% de este grupo en su encuesta. Tome este grupo más grande en consideración cuando analice los datos de su encuesta.

Utilice el Muestreo de los Grupos Involucrados cuando… •

Desee encuestar a los actores pertenecientes a grupos grandes y que compartan muchas características en común, no estén organizados y no tengan una forma de representarse a sí mismos.

Consejos para facilitar el proceso •

Asegúrese que su encuesta represente adecuadamente a la minoría, grupos remotos o abandonados dentro de la población.

•

Tenga presente las diferencias que puedan existir entre los actores que usted defina como una sola categoría o grupo, y de los cuales ha establecido una muestra (tal como ‘el poblado’). Preste especial atención a las diferencias que puedan incidir en las respuestas de los actores en torno a su problema central o acción. Si las diferencias son más importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o más) subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Puede dividir a los grupos con base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en determinado sitio, su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una

(SAS 4.0 — 19/5/04) 116

zona que sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos con características y niveles de poder muy similares (a ello se le denomina agregación). Secuencia Qué hacer antes: La Identificación Nominal puede ayudarle a elaborar una lista de los grupos que desee en su muestra. Qué hacer después: Puede utilizar los resultados de su encuesta dentro del Muestreo de Actores para elaborar un perfil de cada grupo utilizando la técnica de Personificación. Puede utilizar (o regresar) al Árbol de Problemas para permitirles a los representantes de los grupos analizar el problema central, sus causas y efectos. O bien, puede utilizar el Análisis Social (CLIP o SAL) para elaborar perfiles más detallados de los actores. Puede dividirlos en subgrupos para obtener los detalles que necesite. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Haga solamente el muestreo simple al azar. Restrinja el tamaño de su muestra. Para versiones más avanzadas: Aumente el tamaño de su muestra. Utilice métodos estadísticos más avanzados. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: FAO,

The community's toolbox: The idea, methods and tools for participatory

assessment, monitoring and evaluation in community forestry, http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e07.htm#3.%20sampling%20methods, y Socioeconomic and Gender Analysis ( SEAGA) Programme, Macro fieldbook, TOOL #4, http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htm (A8, A9). Lecturas y enlaces electrónicos Babbie, Earl. (1995) The Practice of Social Research, Toronto: Wadsworth Publishing Company, Chapter 10.

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Para tener acceso a the Research Methods Knowledge Base at Cornell, diríjase a http://trochim.human.cornell.edu/kb/contents.htm Para información sociológica general en línea consulte http://www.trinity.edu/~mkearl/methods.html Para consultar Frederic D’Astous’s ‘Guide to Questionnaires and Surveys,’ diríjase a http://members.tripod.com/~frede_dast/conseil1_a.html.

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Personificación ¿Cuál es el objetivo de la Personificación? Esta técnica le ayuda a crear un perfil humano de los actores (‘personificarlos’) para adquirir una mejor comprensión de las situaciones de la vida real. ¿Cuáles son los principios que rigen la Personificación? •

Algunos de los actores pueden compartir características en común pero no están organizados y no tienen forma alguna de representarse a sí mismos. Si desea que las actividades de su proyecto reflejen los puntos de vista de estos grupos involucrados, puede describir a cada grupo como una ‘persona’ con un perfil específico (tal como vivir bajo ciertas condiciones y pensar de cierta forma).

Así es como se utiliza la Personificación 1. Haga una lista de los actores o grupos claves involucrados en un problema central o acción (refiérase a Identificación Nominal). Inclúyase a sí mismo o a quienes estén conduciendo el análisis. 2. Elabore un perfil de cada grupo utilizando características como género, edad, origen étnico y residencia. Asegúrese que estas características se relacionen con su problema central o acción. 3. Incluya características más complejas que también se relacionen con su problema central o acción. Tome en consideración el poder, la legitimidad, los intereses, las relaciones sociales, las posiciones y los valores de cada grupo. Estas características explican cómo

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los actores pueden tener algún efecto en una situación real y cómo una situación puede incidir en tales actores (refiérase al Análisis Social CLIP). 4. Elabore una o varias historias de caso que muestre(n) cómo los actores a quienes les ha establecido un perfil podrían responder al problema central o acción que se ha identificado en el Paso 1. Incluya las características que identificó en los Pasos 2 y 3, al igual que algunos aspectos de la vida diaria. Utilice la Personificación cuando… •

Los actores constituyan categorías de personas que compartan muchas características pero no estén organizadas y no tengan forma de representarse a sí mismas.

Consejos para facilitar el proceso •

Preste especial atención a los comentarios de los participantes que tengan un contacto directo con los actores que esté tratando de personificar o puedan ser algunos de éstos.

•

Tenga presente las diferencias que puedan existir entre los actores que usted defina como un solo grupo (tal como ‘el poblado’). Preste especial atención a las diferencias que puedan incidir en las respuestas de los actores a su problema central o acción. Si las diferencias son más importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o más) subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Puede dividir a los grupos con base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en determinado sitio, su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una zona que sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos con características muy similares (a ello se le denomina agregación).

Secuencia Qué hacer antes: La Identificación Nominal le puede ayudar a hacer una lista de aquellos a quienes desee crearles un perfil utilizando la técnica de Personificación. El Muestreo de Actores le puede brindar la información que necesite para crear perfiles confiables de tales actores.

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Qué hacer después: Una vez que haya personificado a los actores, puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. Puede utilizar las técnicas del Muestreo de Actores para verificar los perfiles que creó o para incluir representantes de muestra en las encuestas o actividades de su proyecto. Puede utilizar (o regresar a) al Árbol de Problemas para permitirles a los actores analizar un problema central, sus causas y efectos. O bien, puede utilizar el Análisis Social (CLIP o SAL) para elaborar perfiles más detallados de los actores. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Elabore una cantidad limitada de perfiles y sólo utilice las características más importantes (tales como género, poder, relaciones y posiciones). Para versiones más avanzadas: Elabore muchos perfiles y utilice muchas características. Combine la Personificación con las técnicas descritas en la Información R.A.C. Durante el ejercicio, anote las explicaciones que los participantes formulen cuando se estén elaborando los perfiles de los actores. Escriba una descripción de cada perfil. Dedique más tiempo para encontrar la evidencia que necesite para justificar sus perfiles. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Macro fieldbook, Tool #6 (A15), http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htm Lecturas y enlaces electrónicos A incluirse posteriormente.

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Análisis Social (Colaboración/Conflicto, Legitimidad, Intereses, Poder) ¿Cuál es el objetivo del Análisis Social (CLIP)? El Análisis Social (CLIP) le ayuda a crear los perfiles de los actores involucrados en un problema central o acción. Estos perfiles se basan en cuatro factores: las relaciones actuales de colaboración y conflicto, la legitimidad, los intereses presentes y el poder. La técnica le permite describir una situación social (tale como un conflicto de intereses entre los actores de la clase alta) y explorar formas de resolver los problemas sociales (tales como el establecimiento de confianza o el empoderamiento de grupos marginados). ¿Cuáles son los principios que rigen el Análisis Social (CLIP)? •

Los actores son las partes que pueden resultar afectadas por un determinado problema o acción. También se incluye a aquellos que pueden incidir en el problema o acción utilizando los medios que estén a su disposición, tales como poder, legitimidad, y las relaciones actuales de colaboración y conflicto. Para ser más precisos: La colaboración y el conflicto abarcan las relaciones actuales (incluyendo la membresía de los grupos) que usted puede utilizar para incidir en un problema o acción. La legitimidad es cuando otros actores reconocen sus derechos y responsabilidades y la decisión (o determinación) que usted muestra cuando los ejerce. Los intereses son las pérdidas y ganancias que usted experimentará con base a los resultados de las acciones existentes o propuestas. Estas pérdidas y ganancias influyen en su acceso al poder, la legitimidad y las relaciones sociales (incluyendo las membresías de los grupo).

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El poder es su habilidad para utilizar los recursos que controla. Estos recursos incluyen la riqueza económica, la autoridad política, la habilidad para utilizar la fuerza y amenazas de violencia, el acceso a la información (conocimiento y habilidades) y los medios para comunicarse. •

Las relaciones verticales entre los actores dependen de tres factores. El primero es el poder que estos grupos ejercen. El segundo está representado por los intereses que persiguen dentro de la situación. El tercero es la legitimidad –el grado al que los otros actores reconocen los derechos y responsabilidades de uno de los mismos (ejercidos con determinación) colocándolos en una alta posición.

Así es como se utiliza el Análisis Social (CLIP) 1. Identifique una situación o acción que requiera del análisis de los actores. 2. Identifique a todos los actores que podrían resultar afectados por esta situación o acción (consulte Identificación Nominal). Puede incluirse a sí mismo, a quienes están conduciendo el análisis o la comunidad de todos los actores (un grupo que con frecuencia posee su propio perfil) en su lista. Anote el nombre (o coloque una imagen) de cada actor en su propia tarjeta. 3. Identifique el nivel de poder o recursos que cada actor puede utilizar para promover u oponerse a la situación o acción que se definió en el Paso 1. Excluya formas de poder que los actores no pueden aplicar a la situación o acción (tal como la utilización del poder militar para establecer un proyecto de abono verde). El poder puede revestir cuatro formas diferentes: o Riqueza económica; o Autoridad política (un cargo, puesto o papel reconocido por una institución o por las costumbres locales); o La habilidad de utilizar la fuerza y amenazas de violencia; o El acceso a la información (incluyendo conocimiento y destrezas) y medios para comunicarse.

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Podría tener que discutir y clarificar estas definiciones. Después de hacerlo, anote el nivel de poder en la tarjeta de los actores utilizando uno de estos tres valores: alto, bajo, o sin poder. En la misma tarjeta, anote la forma y el nivel de poder que los actores pueden aplicar a la situación o acción. 4. Identifique los intereses netos de cada actor – las ganancias que cada uno logra de la situación o acción, menos las pérdidas estimadas. Estas ganancias o pérdidas netas afectan el grado al que un actor controla la riqueza económica, la autoridad política, el uso de la fuerza, el acceso a la información, los medios para comunicarse, la legitimidad y las relaciones sociales. Anote y describa brevemente los intereses netos en cada una de las tarjetas de los actores, utilizando uno de estos valores: pérdidas netas altas (--), pérdidas netas bajas (-), intereses neutrales (0), ganancias netas bajas (+), o ganancias netas altas (++). 5. Identifique cada uno de los niveles de legitimidad de los actores – el grado al que otros actores reconocen los derechos y responsabilidades del mismo (ejercidos con determinación) y que lo colocan en una alta posición. Centre su atención en los derechos y responsabilidades que se relacionan con la situación o acción a la mano. Anote y describa brevemente el nivel de legitimidad en las tarjetas de los actores utilizando uno de estos tres valores: alto, bajo, o sin legitimidad. El siguiente es un ejemplo de una tarjeta del perfil de los actores:

Tarjeta del Perfil del Actor Situación o acción: …………………………………………………. Actor individual o grupal: ……………………………………………. (P)

Poder:

Alto

Bajo

Ninguno

Descripción: ………………………………………………………………… (I)

Intereses:

Altos --

Altos ++

Bajos -

Bajos +

Ninguno

Descripción: ………………………………………………………………… (L) Legitimidad:

Alta

Baja

Descripción: …………………………………………………………………

Ninguna

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6. Elabore un cuadro (vea el ejemplo en el Paso 9). En la Columna 1 establezca las siguientes categorías de actores: Categoría 1 Dominante

PIL Poder alto, ganancia o pérdida neta alta, legitimidad alta

Fuerte

PI Poder y ganancia o pérdida neta altos (legitimidad baja o ninguna)

Categoría 2 Influyente

PL Poder y legitimidad altos (ganancia o pérdida neta baja o ninguna)

Inactivo

P

Poder alto (legitimidad y ganancia o pérdida neta bajas o ningunas)

Interesado

L

Legitimidad alta (poder y ganancia o pérdida neta altos o ninguno)

Categoría 3 Vulnerable

IL Legitimidad y ganancia o pérdida neta altas (poder bajo o ninguno)

Marginado

I

Ganancia o pérdida neta altas (poder y legitimidad bajos o ninguno)

Usted puede representar estas categorías en un diagrama de Venn:

Poder

Intereses

P Inactivo

PI Fuerte

I Marginado

PIL Dominante PL Influyente

IL Vulnerable

L Interesado

Legitimidad

Actores no involucrados

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Las tres categorías de actores se ordenan verticalmente con base a los siguientes factores, en orden de importancia. El primero es el poder que los actores pueden ejercer (refiérase a las cuatro fuentes de poder en el Paso 2). El segundo está representado por los intereses que persiguen dentro de la situación. El tercero es la legitimidad – si las actores reconocen los derechos y responsabilidades de uno de ellos y su determinación para ejercerlos. Si es necesario, discuta y revise estos supuestos y modifique los conceptos y términos utilizados con anterioridad. Puede utilizar símbolos o dibujos para representar cada concepto, tal como levantar un puño o un dedo (en señal de poder), tender las manos (para los intereses) y aplaudir (para legitimidad). 7. Inserte las cinco categorías de ganancias y pérdidas netas en la fila de arriba: pérdidas netas altas (--), pérdidas netas bajas (-), intereses neutrales (0), ganancias netas bajas (+), y ganancias netas altas (++). 8. Coloque la tarjeta de cada actor en el cuadro que corresponde a su perfil. Utilice letras en negrita (o cualquier otro código) para identificar a los actores que estén participando en el análisis (tales como líderes de la Iglesia Católica o miembros de una organización no gubernamental regional). No coloque las tarjetas en los cuadros que combinan atributos contradictorios (tal como actores‘dominantes’ con intereses ‘neutrales’). En vez de ello, deberá marcar estos cuadros con la letra ‘x’. (Observe el ejemplo del Paso 9). 9. Identifique los nexos de colaboración o conflicto (incluyendo las membresías de los grupos) que cada actor tiene con otro. Incluya nexos que podrían no tener relación con la situación o acción identificada en el Paso 1. Utilice su propio código para identificar estos nexos. Por ejemplo, dibuje cuadrados, círculos o líneas curveadas alrededor de los actores que tengan nexos de colaboración entre sí. Dibuje líneas zigzagueadas o flechas entre aquellos que compartan un historial de conflictos. Puede utilizar el grosor de las líneas para indicar los niveles o tipos de conflictos y líneas punteadas para las relaciones que posiblemente se desarrollen con el paso del tiempo. El siguiente es un ejemplo de un cuadro completo de CLIP:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 126

Resumen: El gobierno nacional desea privatizar las tierras comunales. Se les permitiría a los nuevos dueños vender sus tierras a la compañía petrolera estatal que necesita terrenos y mano de obra. Los trabajadores locales que no poseen tierras podrían ser contratados si las tierras comunales les son vendidas al Estado. Pero los ganaderos locales, muchos de los cuales también son comerciantes que ocupan cargos claves dentro de la política local, tendrían mucho que perder, al igual que los pequeños agricultores. La organización no gubernamental (ONG) y la Iglesia Católica que está facilitando el análisis están defendiendo los intereses de los pequeños agricultores al luchar en contra de la propuesta. Pero están conscientes de que sus vínculos con las autoridades locales, y también los existentes entre los pequeños agricultores y los ganaderos, no son particularmente buenos. Acción: Privatización de las tierras comunales Intereses Categorías de actores Dominante PIL

Pérdidas

Pérdidas

neutrales

Ganancias

Ganancias

netas altas

netas bajas

o ninguno

netas bajas

netas altas

Autoridades locales

x

x

x

Compañía petrolera estatal Gobierno nacional

Fuerte PI

Ganaderos

x

x

x

Comerciantes Influyente PL

x

x

Inactivo P

x

x

Interesado L

x

Iglesia Católica

NGO

Pequeños agricultores

x

x

x

Mujeres

x

x

x

Vulnerable IL

Marginado I

x

Trabajadores sin tierra

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10. Discuta los resultados de su análisis CLIP. De la siguiente lista, seleccione el escenario o combinación de escenarios que mejor describa su situación:

Intereses opuestos entre actores de la clase alta (dominantes, fuertes)

Intereses opuestos entre actores de la clase alta, algunos de los cuales tienen aliados de la clase baja (vulnerables, marginados) Intereses opuestos entre actores de la clase baja (vulnerables, marginados)

Intereses opuestos entre actores de la clase alta y los de la clase baja

Intereses opuestos entre actores de la clase alta y baja, donde algunos grupos de la clase alta tienen aliados de la clase baja (vulnerables, marginados) Intereses opuestos entre actores de la clase alta aliados con actores de la clase baja

Intereses compartidos entre los actores que tienen un historial de conflictos

11. Discuta las acciones y los primeros pasos que puede tomar para lograr sus objetivos y, al mismo tiempo, tratar con los intereses opuestos anotados en su análisis CLIP. Si hace

(SAS 4.0 — 19/5/04) 128

el ejercicio solo con algunos actores, no con todos, tenga presente que cualquier plan que resulte podría reflejar mayormente los intereses de los participantes y otros que tengan intereses similares. 12. Evalúe cómo los nexos actuales de colaboración o conflicto (incluyendo la membresía de los grupos) permite que la situación sea más fácil o más difícil de manejar y qué pasos inmediatos puede tomar para mejorar estos nexos. 13. Discuta los indicadores y los medios para establecer confianza entre los actores. Para facilitar la discusión, los participantes pueden pensar en dos actores en los cuales confían, las razones por las que confían en los mismos, y lo que la gente ha hecho para establecer confianza. Lo mismo puede hacerse con los actores en los que los participantes no confían. 14. Discuta lo que puede hacerse para facultar con poder de decisión a los grupos marginados y vulnerables que tienen peticiones legítimas y necesidades o intereses apremiantes. Estas acciones podrían contribuir a lograr un mayor grado de justicia (y a alterar los perfiles que obtuvo en su análisis CLIP). Los siguientes son ejemplos de cómo involucrar y fortalecer a los actores menos poderosos y con menor presencia: •

Misiones o actividades de indagación de hechos

•

Establecimiento de nuevas coaliciones

•

Incremento de los recursos a su disposición

•

Fortalecimiento de las organizaciones locales

•

Desarrollo de una visión común y objetivos compartidos

•

Promoción de honestidad y buena voluntad

•

Presentación de terceras partes o nuevos protagonistas (ONGs, un mediador)

•

Establecimiento de un proceso más democrático

•

Creación de oportunidades para el liderazgo

•

Mantenimiento de las tradiciones locales

•

Utilización de los recursos jurídicos e institucionales disponibles

•

Educación para la gente en cuanto a sus derechos y responsabilidades

•

Incremento de la conciencia pública

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15. Algunos de los actores que identificó en el Paso 2 no aparecerán en su cuadro si no resultan fuertemente afectados por la situación o acción que identificó en el Paso 1 y si no tienen el poder o la legitimidad para intervenir. Si este fuese el caso, discuta lo que puede hacer para involucrarlos de ser necesario. Utilice el Análisis Social (CLIP) cuando… •

Necesite comprender y tratar con las diferencias y relaciones importantes que existan entre los actores que están involucrados en un problema central o acción.

•

Desee conducir un análisis social utilizando conceptos extraídos de las ciencias sociales, tales como colaboración y conflicto, poder, intereses y legitimidad.

Consejos para facilitar el proceso •

Ponga a prueba y familiarícese con el método antes de usarlo.

•

Proceda paso a paso, tomando recesos durante el proceso si fuese necesario.

•

No intente explicar el método completo antes de utilizarlo.

•

Defina la situación o acción tan claramente como sea posible para que los participantes puedan identificar los intereses precisos en juego, los recursos y las formas de poder que los actores pueden utilizar para alcanzar sus objetivos, y los derechos y responsabilidades que pueden ejercer con decisión (o determinación).

•

Asegúrese que los participantes no confundan la idea de ‘actuar en interés propio’ con ‘tomarle interés a algo’.

•

Cuando elabore la tarjeta de un solo perfil para un grupo de actores, asegúrese que los miembros compartan características CLIP similares. Si las diferencias son más importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o más) subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Preste especial atención a las diferencias que puedan incidir en las respuestas de los actores ante problema central o acción. Puede dividir a los grupos en base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en cierto sitio, su lugar de residencia

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(tales como rurales o urbanos, antiguos o nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tale como trabajadores no agrícolas viviendo en zonas que lo son). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más actores que tengan características muy similares (a ello se le denomina agregación). •

Tenga en cuenta que los actores podrían ser miembros de diferentes grupos (por ejemplo, las mujeres locales podrían ser parte de una asociación de mujeres, al igual que de órganos directivos que representen intereses más amplios).

•

Cuando interprete un cuadro de CLIP, centre su atención en aquellos actores que sean los más importantes con relación a su problema central o acción.

•

Si los participantes no logran ponerse de acuerdo sobre la forma de describir a un actor, decida qué tan importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que deben discutirse o investigarse después.

•

Piense en formas realistas de ayudar a los actores a participar en este ejercicio. Por ejemplo, la conducción de un Análisis Social (CLIP) cuando todos los actores estén presentes no siempre podrá ser posible o deseable, especialmente cuando exista un conflicto intenso y haya poco interés por resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos, podrá preferir trabajar con actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a analizar sus perfiles CLIP y desarrollar un plan de ‘manejo social’ adecuado a sus necesidades. En otros casos podrá preferir solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos separadamente para después presentar los resultados en una reunión general donde todos los actores estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos).

Secuencia Qué hacer antes: la Identificación Nominal puede ayudarle a elaborar una lista de los actores. Para identificarlos, usted necesitará saber cuál es el problema central o acción en la que todos estén involucrados. El Árbol de Problemas y las Raíces Históricas pueden ayudarle a identificar el problema central. Las Prioridades serán útiles para tomar una decisión sobre una línea de acción.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 131

Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos. Puede conducir un análisis social más detallado utilizando Poder, Intereses o Legitimidad. Puede identificar ejemplos locales de colaboración y conflicto utilizando las Raíces Históricas o Ámbito del Problema . Puede utilizar (o regresar al) Árbol de Problemas para analizar el problema central, sus causas y efectos. Puede referirse al módulo de Posiciones para ayudarle a los actores a pasar de posiciones rígidas o inflexibles a un plan basado en intereses o valores compartidos. O bien, puede invitar a los actores a compartir lo que para ellos sería su Escenario Ideal. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Utilice dibujos o figuras que representen a los actores y sus características CLIP. Limite la cantidad de grupos participantes al excluir a aquellos que estén menos involucrados o al reagrupar a los actores que evidentemente compartan muchas características. Utilice solamente tres valores para determinar los intereses de los actores: pérdidas netas altas, intereses bajos, o ganancias netas altas. Identifique los perfiles de los actores utilizando solamente el diagrama de Venn (refiérase al Paso 6; señale las pérdidas netas con una I- y las ganancias netas con una I+; vea las Ilustraciones). Utilice La Rueda para representar y comparar los niveles de poder, intereses (ganancias o pérdidas netas), y la legitimidad de actor. Para organizar su lista de actores en categorías de los mismos, utilice Clasificación. Para versiones más avanzadas: Elabore muchos perfiles de los actores. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una breve descripción de cada perfil de los actores. Conduzca un análisis más detallado de los tipos y niveles de colaboración y conflicto utilizando las técnicas del módulo de Problemas. Conduzca un análisis más detallado de los intereses utilizando Intereses. Conduzca un análisis más detallado del poder utilizando Poder. Conduzca un análisis más detallado de la legitimidad utilizando Legitimidad. Revise las definiciones y la categorización del poder, los intereses y la legitimidad, o utilice sus propios criterios para crear el perfil de cada actor. Si está trazando los perfiles de los actores más detalladamente utilizando las técnicas de Poder,

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Intereses, o Legitimidad, cree un cuadro CLIP que incorpore las escalas y los resultados de cada técnica. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: Mitchell, R.K., B.R. Agle and D. J.Wood, "Towards a theory of stakeholder identification: defining the principle of who and what really counts," Academy of Management Review 22(4): 853-886, 1997 Sustainability Indicators for Natural Resource Management & Policy, CAFRE (The Centre for Agricultural Food and Resource Economics), The School of Economic Studies at the University of Manchester, http://les.man.ac.uk/ses/research/CAFRE/indicators/wpapers.htm Lecturas y enlaces electrónicos Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn, Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1, Section 3.3, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and Volume 2, Activities 13-15, FAO, Rome, 2002, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM Callens/Seiffert/Sontheimer, "Conducting a PRA Training and Modifying PRA Tools to Your Needs. An Example from a Participatory Household Food Security and Nutrition Project in Ethiopia." http://www.fao.org/Participation/tools/venndiagram.html. See also http://www.fao.org/Participation/tools/socialmap.html Para conducir un análisis en línea del diagrama de Venn sobre relaciones sociales, por favor diríjase a: http://www.venndiagram.com/

(SAS 4.0 — 19/5/04) 133

Ilustraciones Diagrama de Venn sobre Relaciones Sociales en India

Resumen: Este diagrama fue elaborado por un grupo de guardabosques en el estado de Karnataka, India. El mismo muestra cuáles son los actores según estos guardabosques. Cada actor está representado por un círculo y las flechas se utilizaron para señalar su relación con los guardabosques. El grosor y la dirección de las líneas muestran la fuerza y la dirección de la influencia de un grupo en otro. Los símbolos de más o menos muestran si la influencia es positiva o negativa. Fuente: IIED, International Institute for Environment and Development, Forestry and Land Use, 'Power Tools', Stakeholder Power Analysis, from DFID 199, http://www.iied.org/forestry/tools/stakeholder.html

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Análisis Social (Sistema de Aprendizaje Local) ¿Cuál es el objetivo del Análisis Social (SAL)? El Análisis Social (SAL) le ayuda a organizar a los actores en grupos, al igual que describe a los mismos utilizando características que los propios participantes escogen y definen. ¿Cuáles son los principios que rigen el Análisis Social (SAL)? •

Los objetivos y actividades de su proyecto deben tomar en consideración las diferencias existentes entre los actores involucrados en un problema central o acción.

•

Los actores poseen su propio conocimiento y puntos de vista sobre las características que los miembros del grupo comparten. Además, ellos saben y tienen sus propias perspectivas sobre las similitudes y diferencias que unen y dividen estos grupos en una situación específica.

Así es como se utiliza el Análisis Social (SAL). Identificación de las diferencias 1. Identifique un problema central o acción que requiera de la participación de los actores. 2. Identifique a todos los actores que puedan incidir en este problema o acción o resultar afectados por el mismo (favor referirse a Identificación Nominal). Inclúyase a usted mismo o a quienes estén conduciendo el análisis. 3. Elabore un cuadro. Empiece por escribir “Distinciones” al principio de la Columna 1 de este cuadro. Posteriormente, coloque todos los nombres de los actores en la fila de arriba.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 135

4. Escoja al azar a tres actores. Identifique un par de actores que sean similares y busque una características importante que tengan en común. Esto le dará la ‘característica de los pares’ (tal como: tanto A como B ocupan ‘puestos de autoridad’). Posteriormente, identifique qué es lo que hace que el tercer actor o persona sea diferente del par (tal como: E es ‘sólo un ciudadano’). Ello le brindará la ‘característica del tercero’. Reúna las características tanto del par como las del tercero para representar la primera distinción entre los actores. Asegúrese que esta diferencia sea concreta, clara y relevante para el problema central o acción que se identificó en el Paso 1. Si todos los actores se encuentran presente, puede cambiar las instrucciones del Paso 4 y, en vez de ello, utilizar el siguiente método: •

Divida al azar a los actores en grupos de tres.

•

Solicítele a cada grupo que busquen características que dos de ellos compartan y, posteriormente, la característica que distinga al tercer grupo (o persona que se dejó fuera) con respecto al par.

•

Elabore una lista de las distinciones que obtenga de todos los grupos.

•

Reduzca la lista hasta llegar a tener sólo las 4 o 6 distinciones más importantes con relación al problema central o acción que se identificó en el Paso 1.

•

Ordene las 4 o 6 distinciones en orden de importancia.

•

Reagrupe los Pasos 5 al 8 (que se explican abajo) en uno sólo.

5. Anote la distinción (tal como autoridad/ciudadano) en la segunda fila de la Columna 1. Asígnele un puntaje de 1 a la característica del par y uno de 5 al tercero. 6. Pregunte de qué forma se le puede aplicar esta distinción a cada actor – dónde se debe situar cada uno de ellos en una escala del 1 al 5. Si la distinción no le es pertinente a uno de los actores, utilice el puntaje medio (3 en este caso) y escriba ‘No’ en la columna

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correspondiente. Observe que la distinción no será útil si solamente le es pertinente a unos cuantos actores, o si crea puntajes similares para la mayoría de tales actores o sólo permite puntajes extremos (ya sea 1 o 5). 7. Coloque el puntaje de cada actor en la segunda fila, en su columna correspondiente. El siguiente ejemplo ilustra un cuadro que incluye una lista de 6 actores, al igual que los puntajes que reflejan una distinción entre aquellas personas que ocupan un puesto de autoridad y quienes son ‘solo ciudadanos’.

Distinciones

Autoridad (1)

Persona A

Persona B

Persona C

Persona D

Persona E

Persona F

1

4

2

1

5

5

Solo ciudadanos (5)

Esta primera distinción podría ser algo que usted desee explicar (tal como el nivel de apoyo que cada actor expresa hacia una línea de acción). Si así fuera, reorganice todas sus tarjetas de actores (fila 1), arreglándolas desde el puntaje más alto al más bajo. Ello le ayudará a interpretar el cuadro y explicar lo que desee (tal como por qué ciertos actores apoyan más determinada línea de acción que otras acciones). 8. Repita el proceso que se describió en los Pasos 4 al 7 para identificar otras distinciones entre los actores. Anote los puntajes resultantes en nuevas filas. Asegúrese que estas diferencias no se hayan utilizado previamente. También puede identificar nuevas distinciones (tal como ‘locales’ versus ‘forasteros’), basadas en su conocimiento directo sobre los actores y su problema central o acción que se identificaron en el Paso 1. Así no tendrá que comparar actores escogidos al azar. El siguiente ejemplo es un cuadro que muestra los puntajes para 6 actores utilizando 5 distinciones:

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Distinciones Autoridad

(1)

Ciudadanos

(5)

Propietarios

(1)

Sin tierra

(5)

Ancianos

(1)

Jóvenes

(5)

Negocios

(1)

Persona A

Persona B

Persona C

Persona D

Persona E

Persona F

1

4

2

1

5

5

5

1

4

4

4

3

4

2

3

3

2

1

5

5

2

4

4

2

4

1

3

4

1

2

Mano de obra (5) Locales

(1)

Forasteros

(5)

Interpretación de los resultados 9. Con el propósito de interpretar los resultados, reúna en un solo grupo a los que sean similares y resuma las características que estos actores comparten. Usted sabrá que dos o más actores son parecidos cuando tengan puntajes similares para varias de las distinciones. Si todos los actores se encuentran presentes, solicítele a cada uno que busque a otros que tengan puntajes similares (utilizando el cuadro). En el cuadro que se incluyó en el Paso 8, los participantes A y D son semejantes. Los mismos ocupan puestos de autoridad y no poseen tierras, administran negocios o viven en la zona. Para calcular el nivel de diferencia entre dos participantes, sume la diferencia total entre los puntajes obtenidos para una misma distinción y divida este número entre la diferencia máxima total para todos los puntajes. Excluya de estos cálculos las calificaciones donde escribió ‘No’. Utilizando el cuadro del Paso 7 como ejemplo, las diferencias entre los puntajes que se anotaron para los elementos A y D suman un total de 3, y la diferencia máxima total es de 20 (5-1 x 5). Ello produce como resultado una diferencia de un 15% (3/20), o bien, una diferencia promedio de 0.6 (3/5) de un posible

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total de 4. Observándolo desde otro ángulo, los dos elementos analizados poseen un 85% de similitud. Refiérase Ilustraciones, Gráfico 1. 10. Usted también puede buscar características o distinciones que concuerden. Usted sabrá que hay concordancia entre dos o más distinciones (filas) cuando observe que ‘si X en una fila entonces Y en la otra fila’. En el caso del cuadro del Paso 8, las personas que ocupan puestos de autoridad (con puntajes bajos en la primera fila) tienden a ser forasteros (con puntajes altos en la última fila). En contraste, quienes son ‘solo ciudadanos’ son personas de la localidad. Observe que las distinciones que concuerdan pueden ayudarle a responder la pregunta clave que se formuló en el Paso 7 (tal como ‘¿Porqué ciertos actores apoyan más determinadas líneas de acción que otras acciones?’). Para calcular el nivel de diferencia entre dos distinciones (filas), sume la diferencia total entre los puntajes para un mismo participante y divida este número entre la diferencia máxima total para todos los puntajes. En el cuadro del Paso 7, por ejemplo, las diferencias entre los puntajes anotados para la primera y última filas es de 17 y la diferencia máxima total es de 24 (5-1 x 6). El nivel de diferencia es aproximadamente 17% (4/24), o bien, un promedio de 0.66 (4/6) de un total posible de 4. Este alto nivel de diferencia indica una concordancia a la inversa entre dos distinciones (‘si hay un alto puntaje en una fila habrá entonces un bajo puntaje en la otra, y viceversa’) . Refiérase a Ilustraciones, Gráfico 1. 11. Los resultados de su análisis pueden ayudarle a identificar cuándo es que existe polarización (o divisiones sociales de importancia). Usted sabrá que existe polarización cuando la mayoría de las distinciones que ha registrado en su cuadro presenten un alto nivel de concordancia. Será evidente que usted podrá reagrupar a la mayoría de los participantes en dos categorías opuestas entre sí. Por ejemplo, en el cuadro incluido en el Paso 8, los participantes A, C y D son jóvenes forasteros que no poseen tierras y ocupan puestos de autoridad. Opuestamente, B, E y F son mayores, ‘solo ciudadanos’ y habitantes locales que poseen tierras.

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Si la polarización representa un problema, busque la forma de reducir las divisiones sociales. En el ejemplo anterior, la recomendación sería: ‘¿Podemos imaginar formas de asignar puestos de autoridad para los habitantes locales?’ 12. Los resultados de su análisis también pueden ayudarle a identificar una fragmentación social. Usted sabrá que está frente a este tipo de fragmentación cuando sólo muy pocas distinciones presenten un alto grado de concordancia. Será evidente que cada participante es diferente de otros. Si la fragmentación es un problema, busque la forma de crear nuevas agrupaciones. Por ejemplo, si cada actor presenta una combinación singular de características, la sugerencia podría ser: ‘¿Podemos solicitarle a hombres y mujeres que formen dos grupos y que cada uno de los mismos proponga una nueva manera de administrar los parques forestales?’. 13. Los resultados de su análisis pueden ayudarle a identificar cuándo es que existe indiferenciación. Usted sabrá que existe indiferenciación cuando los puntajes no varíen mucho. Si éste es el caso, busque la causa probable. Algunas razones posibles incluyen: los participantes tienen diferentes puntos de vista de los perfiles de los actores y los negociarán mediante puntajes promedios; ven mayormente las similitudes entre los actores, y no las diferencias; tienen un conocimiento limitado sobre el tema; o los grupos de actores que escogieron están definidos con demasiada amplitud. Reformulación de su análisis. 14. Durante cualquier etapa del proceso, usted podrá revisar la lista de actores y las distinciones o puntajes registrados. 15. Si necesita separar a dos actores que son muy similares, sería apropiado buscar una nueva distinción entre los mismos. Para hacerlo, busque la distinción entre los actores que sean casi idénticos (tal como autoridades provinciales y federales que participan en actividades para la administración o manejo de parques). Utilice la nueva distinción para recalificar a todos los actores y anote sus puntajes en una nueva fila.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 140

16. Si necesita separar aquellas distinciones que guardan una estrecha similitud, sería apropiado buscar un nuevo tipo de actor. Para hacerlo, pregunte si existe un nuevo actor que tenga características que no hayan concordado dentro de ningún otro perfil (por ejemplo, una persona local que ocupe una posición de autoridad). Incluya a este nuevo actor en una nueva columna y califíquelo por cada una de las distinciones de los actores ya existentes. 17. En cualquier momento, usted podrá decidir dejar de conducir el análisis para buscar mayor información sobre los actores. Utilice el Análisis Social (SAL) cuando… •

Necesite comprender y abordar las diferencias importantes que existan entre los actores que comparten un problema central o acción.

•

Desee conducir un análisis social utilizando las características de los actores que los mismos participantes hayan escogido y definido.

Consejos para facilitar el proceso •

Ponga a prueba y familiarícese con el método antes de utilizarlo.

•

Comience con las aplicaciones más simples del método.

•

Proceda paso a paso, tomando recesos si fuese necesario.

•

No intente explicar el método completo antes de utilizarlo.

•

Trabaje con distinciones concretas. Reemplace las distinciones generales con ejemplos concretos.

•

Cuando el facilitador esté familiarizado con el problema, podrán recomendar ciertas distinciones al grupo. Ello será aceptable solamente si el grupo acuerda que las sugerencias son relevantes.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 141

•

Preste atención a las diferencias que puedan existir entre los actores que usted enumere como un solo grupo (tal como ‘el poblado’). Preste especial atención a las diferencias que puedan incidir en las respuestas de los actores al problema central o acción. Puede dividir a los actores en base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en cierto sitio, su lugar de residencia (tal como antiguos o nuevos inmigrantes, rurales o urbanos), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en zonas que sí lo son). Por otra parte, usted puede reagrupar a dos o más grupos participantes que tengan características muy similares (a ello se le denomina agregación).

•

Cuando trabaje con grupos grandes, solicítele a los participantes que tengan características similares, en base a su utilización del Análisis Social (LLS), que formen pares. Posteriormente, solicítele a cada par que encuentre otro grupo de dos que tenga características similares hasta que usted haya dividido a todos los participantes en varios grupos, cada uno con su propio perfil. Entonces, cada grupo podrá elaborar una breve descripción de las características que comparten y la forma en que su grupo difiere de otros.

•

Cuando interprete un cuadro, centre su atención en las distinciones de los actores que sean más importantes para las actividades relacionadas con su problema central o acción.

•

Cuando sugiera formas de reducir la polarización o fragmentación sociales, sea conciso, no promueva nada, y asegúrese que se brinda suficiente tiempo para que los participantes reflexionen y respondan.

•

Si los participantes no puede responder a una pregunta (tal como ‘¿Qué característica comparten estos dos sectores participantes?), reformule la pregunta o continúe con el siguiente paso (tal como la selección al azar de otros tres grupos).

•

Piense en formas realistas de ayudarle a los actores a participar en este ejercicio. Por ejemplo, la conducción de un Análisis Social (SAL) cuando todos los actores estén presentes no siempre podrá ser posible o deseable, especialmente cuando exista un conflicto intenso y haya poco interés por resolverlo a satisfacción de todos. En algunos

(SAS 4.0 — 19/5/04) 142

casos, podrá preferir trabajar con los actores que deseen cooperar. También podría ayudarles a analizar sus perfiles y desarrollar un plan de ‘manejo social’ adecuado a sus necesidades. En otros casos, podrá preferir solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos separadamente para después presentar los resultados en una reunión general donde todos los actores estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos). Secuencia Qué hacer antes: la Identificación Nominal le ayudará a elaborar una lista de los actores. Para identificarlos, usted necesitará saber cuál es el problema central o acción que los involucra a todos. El Árbol de Problemas y las Raíces Históricas pueden ayudarle a identificar el problema central. El Escenario Ideal y las Prioridades serán de utilidad para tomar una decisión sobre una línea de acción. Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. Puede conducir un análisis social más detallado utilizando el Análisis Social (CLIP), La Escala Social, Poder, Intereses, o Legitimidad. Puede utilizar (o regresar al) Árbol de Problemas para analizar el problema central, sus causas y efectos. Puede referirse al módulo de Posiciones para ayudarle a los actores a pasar de posiciones rígidas o inflexibles a un plan basado en intereses o valores compartidos. O bien, puede invitar a las partes a compartir su Escenario Ideal. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Utilice dibujos o fotografías que representen a cada actor o distinción. Limite la cantidad de actores al excluir a aquellos que estén menos involucrados, o al reagrupar a los que evidentemente comparten muchas características. Utilice solamente las distinciones más importantes (hasta un total de 4 o 5). Califique a los actores utilizando una escala simple (signos de + o –, o puntajes del 1 al 3). Para calcular el grado de similitud entre dos series de puntajes, divida la cantidad de los puntajes que sean los MISMOS (incluya puntajes que sean idénticos o tengan sólo un punto de diferencia) entre la cantidad TOTAL de los puntajes (LOS MISMOS + LOS DIFERENTES). No calcule los niveles de diferencia entre los

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grupos participantes o entre las distinciones (consulte las instrucciones de los Pasos 9 y 10). No busque nuevas distinciones para dividir a los actores que sean muy similares (Paso 15). No busque nuevos actores para asociar aquellas características que sólo en raras ocasiones se combinen (Paso 16). No investigue la polarización, la fragmentación o la indiferenciación (Pasos 11, 12 y 13). Para organizar su lista de grupos participantes por categoría, utilice Clasificación. Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Incluya más grupos y más distinciones. Califique a los actores utilizando una escala del 1 al 9. Escriba una descripción para cada distinción y para cada perfil de actores. Identifique formas de justificar cada uno de los ejercicios de calificación. Investigue aspectos relacionados con la polarización y la fragmentación. Genere cálculos y gráficos

avanzados

mediante

la

utilización

del

programa

Web

Grid

III

(http://tiger.cpsc.ucalgary.ca/WGLoad.k) o Rep IV; refiérase a la sección de Ilustraciones, Gráficos 1 y 2). Conduzca un "análisis focal" para medir el nivel de similitud entre los actores o entre sus distinciones. Utilice un "análisis de componentes principales" para identificar las principales conexiones dentro de su cuadro, o un “socio-análisis” para medir las similitudes entre dos o más cuadros. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de Constructos Sociales (Consulte las Técnicas para Todo Propósito) y de http://Tiger.cpsc.ucalgary.ca/WebGrid/WebGrid.html Basado en the Personal Construct Psychology of George Kelly (1955; consulte http://repgrid.com/pcp/) Lecturas y enlaces electrónicos Blowers, G.H. and O'Connor, K.P. Personal Construct Psychology in the Clinical Context, Ottawa, University of Ottawa Press, 1996, 140pp.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 144

Borgatti, Steve. ‘Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis,’ in The Ethnographic Toolkit, Schensul, Jean and Weeks eds., Sage, 1999. See Analytic Technologies, http://www.analytictech.com/borgatti/etk4.htm Carney, T.F., Mind-Expanding Techniques, The Natural Resource Institute, University of Manitoba, Harbeck, Winnipeg,1976, pp. 203-7 Denicolo, P. and Pope, M.L. (2001). Transformative Professional Practice: Personal Construct Approaches to Education and Research. London, Whurr. Fransella, F., Ed. (2003). International Handbook of Personal Construct Psychology. Chichester, UK, Wiley. Fransella, F. and Bannister, D., Ed. (1977). A Manual for Repertory Grid Technique. London, Academic Press. Gaines, Brian R. and Shaw, Mildred L. G. (2004). Rep IV: Manual for Personal Version 1.00. Centre for Person-Computer Studies, Cobble Hill, BC Canada. Gower, J.C. and Hand, D.J. (1995). Biplots. London, Chapman & Hall. Jolliffe, I.T. (1986). Principal Component Analysis. New York, Springer. Kelly, G.A. (1955). The Psychology of Personal Constructs. New York, Norton. Novak, J.D. (1998). Learning, Creating, and Using Knowledge: Concept Maps as Facilitative Tools in Schools and Corporations. Mahwah, Lawrence Erlbaum. Novak, J.D. and Gowin, D.B. (1984). Learning How To Learn. New York, Cambridge University Press. Shaw, M.L.G. and McKnight, C. (1981). Think Again: Personal Problem-Solving and Decision-Making. Cobble Hill, BC, CPCS (now only available from http://repgrid.com or http://www.gallowglassbooks.com) .

(SAS 4.0 — 19/5/04) 145

Trochim, William M.K. ‘An Introduction to Concept Mapping for Planning and Evaluation’ (http://trochim.human.cornell.edu/research/epp1/epp1.htm), ‘Concept mapping’ (http://trochim.human.cornell.edu/kb/conmap.htm),Cornell University, 2002. Para presentaciones PowerPoint consultehttp://www.conceptsystems.com/kb/cshelp.htm Páginas sobre Psicología Personal de los Constructos Personales: Psicología de los constructos personales (http://www.ub.es/personal/pcp.htm) The Centre for Personal Construct Psychology, London (http://www.centrepcp.ndirect.co.uk/) North American Personal Construct Network (http://www2.newpaltz.edu/~raskinj/NAPCNmain.htm) Personal Construct Psychology Research Group (http://www.psyc.uow.edu.au/pcp/) European Personal Construct Association (http://www.pcp-net.de/epca) PCP list at jiscmail.ac.uk (http://www.jiscmail.ac.uk/archives/pcp.html) Repertory Grid User Group (http://groups.yahoo.com/group/RepGrid) The Constructivism and Discourse Processes Research Group (http://fpce.blanquerna.edu/constructivisme/) Italian Association of Constructivist Psychology and Psychotherapy (http://www.aippc.it) PCP Education and Training Ltd (http://www.pcpet.org.uk) Enquire Within (http://www.EnquireWithin.co.nz/related.htm)

(SAS 4.0 — 19/5/04) 146

Ilustraciones Gráfico 1: Ejemplo del Análisis Social (SAL)

Autoridad Joven Forasteros Sin tierra Mano de obra

1 3 3 1 1

1 5 3 3 3

3 5 5 3 7

9 9 7 6 7

9 7 9 3 3

7 7 9 9 1

100 90 80 70 Ciudadanos Anciano Niveles de similitud Locales entre distinciones Con tierra Negocios 100 90 80 70 60 B E F C Niveles de similitud D entre participantes A

Gráfico 2: Pachacamac, Programa Colaboración y Conflicto (UPAZ), Octubre del 200 ELEMENTOS &

Participantes del taller SAS y similitudes entre los mismos

CONSTRUCTOS EJEMPLO DE HALLAZGOS

Aquellos que realizan trabajos interdisciplinarios tienden a poseer mayor experiencia profesional.

Enfoque: lima1 Elementos: 14, Constructos: 4, Escala: 1 a 5, Contexto: cyc

investigador teórico unidisciplinaria menos experiencia

1 2 3 4

3 3 4 2 2 3

6 10 3 3 4 4 3 3 2 3 6 10

8 4 5 5 3 8

7 4 4 5 3 7

1 5 4 5 5 1

2 4 3 5 5 2

5 14 3 3 3 3 5 4 5 5 5 14

Niveles de similitud entre distinctiones 4 2 2 4 5 4

9 11 12 13 1 1 2 2 2 3 4 4 5 3 5 5 4 4 4 5 9 11 12 13

100 90 80 70 60 1 2 3 4 13 12 11 9 4 14 5 2 1 7 8 10 6 3

facilidador aplicado interdisciplinaria más experiencia 100 90 80 70 Garza loco-Ch kimchika-Chile tunki-Peru flamingo-Col Vaca-hombre-Bolivia tigre-Col ballena-CR quetzal-Gua lechuza-Peru puma-Peru urina-Bol tiburon-Ec Niveles de similitud langosta-Col

entre distinctiones

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: La Escala Social ¿Cuál es el objetivo de la Escala Social? La Escala Social le ayuda a analizar las relaciones verticales que existen entre los actores involucrados en un problema central o acción, y las actitudes o el comportamiento que cada uno de estos actores e adopta para mantener tales relaciones. El análisis también incluye las ventajas y desventajas de tener posiciones más altas o bajas, y las actitudes o comportamientos que cada actor adopta para mantener estas posiciones. ¿Cuáles son los principios que rigen La Escala Social?. •

Los actores involucrados en un problema central o acción pueden estar en la cumbre, en el medio o en la base de la escala social. Estas posiciones reflejan el acceso de cada uno de los actores a los recursos tales como riqueza, autoridad, legitimidad, relaciones sociales (incluyendo la membresía del grupo), su habilidad para utilizar la fuerza, información (conocimiento y destrezas) y medios para comunicarse.

•

Los actores adoptan actitudes o comportamientos para mantener una posición más alta o más baja y obtener tanto ventajas como desventajas al hacerlo.

Así es como se utiliza La Escala Social 1. Haga una lista de los actores claves involucrados en un problema central o acción (consulte Identificación Nominal). Inclúyase a sí mismo o a quienes estén conduciendo el análisis. 2. Solicítele a los actores que piensen en dos diferentes formas en las que cada uno de los mismos ocupa una posición más alta en comparación con los otros. Describa cada una

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de las posiciones más altas utilizando pocas palabras y anote las descripciones en dos tarjetas. Las posiciones más altas deben abarcar un mayor acceso a los recursos tales como riqueza, autoridad, legitimidad, relaciones sociales (incluyendo la membresía del grupo), la habilidad para utilizar la fuerza, información (conocimiento y destrezas ) y medios para comunicarse. Tales recursos pueden aplicarse al problema central o acción identificados en el Paso 1. 3. Solicítele a los actores que piensen en dos cosas: •

¿Qué hacen y cuáles habilidades poseen que les ayuda a mantener las posiciones más altas que ellos mismos identificaron?

•

¿Qué desventajas acompañan a estas posiciones?

Anote los resultados en las tarjetas que representen las posiciones correspondientes. 4. Solicítele a los actores que piensen en dos diferentes formas en las que cada uno de los mismos ocupan una posición más baja en comparación con los otros. Describa cada una de las posiciones más bajas utilizando pocas palabras, y anote las descripciones en dos tarjetas. 5. Solicítele a los actores que piensen en dos cosas: •

¿Qué hacen y cuáles habilidades poseen que les ayuda a mantener las posiciones más bajas que ellos mismos identificaron?

•

¿Qué ventajas acompañan a estas posiciones?

Anote los resultados en las tarjetas que representen las posiciones correspondientes. 6. Invite a los actores a compartir lo que escribieron en sus cuatro tarjetas (si lo desean). Discuta un grupo de tarjetas (posiciones más altas o más bajas) primero y después el otro grupo de tarjetas en una segunda ronda de discusiones. Si hay muchos participantes y no cuenta con suficiente tiempo para llevar a cabo dos rondas de discusiones, solicítele

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a cada participante que forme un grupo con otros que tengan tarjetas similares. Después, solicítele a cada grupo que cree su propio perfil y lo presente a los otros grupos. 7. Para obtener un perfil general de todos los actores: •

Recopile las tarjetas y divídalas en posiciones más altas y más bajas.

•

Haga una pila por cada grupo de tarjetas que expresen la misma idea (tal como ‘Soy experto en mi campo’ y ‘Tengo un diploma universitario’).

•

Clasifique las pilas con base a cuántas tarjetas tenga cada pila. La cantidad de tarjetas en cada pila reflejará la cantidad de actores que comparten posiciones similares.

•

Identifique las cosas que muchos de los actores hacen y la habilidad para hacer lo que les ayuda a mantener posiciones más altas y más bajas.

•

Identifique las desventajas que con frecuencia describan los actores de ocupar una posición más alta. Haga lo mismo con las ventajas que con frecuencia describan de ocupar una posición más baja.

Utilice La Escala Social cuando… •

Los actores deseen adquirir una mejor comprensión de las relaciones verticales que existen entre las mismas y las cosas que hacen para mantener tales relaciones.

•

Necesite un punto de vista equilibrado en cuanto a las ventajas y desventajas que se originan al ocupar posiciones más altas y más bajas.

•

Desee elaborar un perfil general de todos los actores involucrados en un problema central o acción.

•

Necesite saber qué tipo de recursos controlan los actores y los que no controlan en una situación determinada.

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Consejos para facilitar el proceso •

Exhorte a los participantes a escuchar con atención a otros sin expresar ningún tipo de juicio de valor.

•

Discuta los diferentes tipos de recursos, tales como riqueza, autoridad, legitimidad, relaciones sociales (incluyendo la membresía del grupo), la habilidad para utilizar la fuerza, información (conocimiento y destrezas) y los medios para comunicarse. Discuta cómo estos recursos pueden distribuirse desigualmente, creando así posiciones más altas y más bajas entre los actores.

•

Tenga presente las diferencias que puedan existir entre los actores que realicen el ejercicio como un solo grupo (tal como el ‘el poblado’). Preste especial atención a las diferencias que puedan incidir en las respuestas de los actores a su problema central o acción. Si las diferencias son más importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o más) subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Puede dividir a los grupos con base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en determinado sitio, su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una zona que sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos que tengan características y niveles de poder muy similares (a ello se le denomina agregación).

•

Piense en formas realistas de ayudar a los actores a participar en este ejercicio. Por ejemplo, no siempre será posible o deseable realizar La Escala Social cuando todos los actores estén presentes, especialmente cuando exista algún conflicto intenso y haya poco interés por resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos, podrá preferir trabajar con aquellos actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a analizar sus perfiles y desarrollar planes que mejor se ajusten a sus necesidades. En otros casos, podrá preferir solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos por separado, para después presentar los resultados en una reunión general donde los actores estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos).

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Secuencia Qué hacer antes: La Identificación Nominal puede ayudarle a hacer una lista de los mismos. Para identificarlos, necesitará saber cuál es el problema central o acción que los involucra a todos. El Árbol de Problemas y las Raíces Históricas le pueden ayudar a identificar el problema central. Las Prioridades son útiles para tomar una decisión sobre una línea de acción. Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos. Puede conducir un análisis social más detallado utilizando el Análisis Social (CLIP o SAL), Poder, Intereses, o Legitimidad. Puede utilizar (o regresar al ) Árbol de Problemas para analizar el problema central, sus causas y efectos. Puede utilizar las técnicas del modulo de Posiciones para ayudarle a los actores a pasar de posiciones rígidas a adoptar nuevas soluciones con base a sus intereses o valores compartidos. O bien, puede invitar a las partes a colaborar en la definición de su Escenario Ideal y Prioridades. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Solicítele a cada actor que identifique solamente una posición más alta o más baja. No elabore un perfil general de todos los actores (Paso 7). Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los actores. Escriba una descripción de cada perfil de los actores. Utilice La Rueda para anotar la calificación que cada actor obtenga para las 4 o 5 relaciones verticales que los mismos partes mencionen con mayor frecuencia. Elabore un cuadro anotando los nombres de todos los actores en la primera columna y hacienda una lista de sus relaciones verticales en la fila de arriba (tal como ‘los más pobres’ y ‘los más ricos’). Anote el puntaje (tal como del 1 al 5) que cada actor reciba por cada relación, y después analice los resultados utilizando Rep IV o Web Grid III (http://Tiger.cpsc.ucalgary.ca/WebGrid/WebGrid.html). Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de:

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FAO Field Tools, Uppers and Lowers, http://www.fao.org/Participation/ft_more.jsp?ID=860

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Poder ¿Cuál es el objetivo del Poder? El Poder le ayuda a comprender y a evaluar las fuentes y niveles de poder que los actores tienen en una situación determinada. ¿Cuáles son los principios que rigen el Poder? •

El Poder es la habilidad de lograr un objetivo utilizando los recursos que controla.

•

Las principales fuentes de poder son la riqueza económica, la autoridad política, la habilidad de utilizar la fuerza, la información, y los medios para comunicarse.

•

Una fuente de poder es tan importante como su utilidad. Será muy importante si le puede ayudar a resolver su problema central o a implementar una acción y a lograr un objetivo.

Así es como se utiliza el Poder Fuentes y niveles de poder 1. Identifique un problema central o acción. 2. Discuta las siguientes fuentes de poder. Corrija las definiciones y, de ser necesario, añada ejemplos. •

La riqueza económica incluye el acceso o la utilización de los recursos naturales, la posesión de bienes materiales, propiedades en especie, equipo, ingreso y ahorros, capital financiero, etc.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 154

•

La autoridad política es un puesto, cargo o papel reconocido por una institución o por las costumbres locales, y le proporciona la habilidad de alcanzar decisiones y aprobar o implementar normas y reglamentos.

•

La habilidad de utilizar la fuerza y amenazas de violencia es el poder de ejercer la fuerza física y de convencer a otros que puede causar daños corporales.

•

La información y los medios para comunicarse abarcan el acceso a los hechos, documentos,

conocimiento,

habilidades

(conocimiento

técnico

especializado,

experiencia) y a los medios de comunicación (tales como la radio, televisión, Internet, periódicos, publicaciones, etc.) para lograr que otros conozcan sus puntos de vista o conocimiento. 3. Elabore un cuadro. Anote las cuatro fuentes de poder en la Columna 1. Inserte una escala de calificación del 1 al 9 en la fila de arriba. 4. Califique las cuatro fuentes de poder con base a qué tan importante sean en la resolución del problema central o la acción identificados en el Paso 1. 5. Si las fuentes de poder varían en importancia, determine el puntaje máximo que permitirá por cada fuente de poder (tal como 9 para la riqueza económica y 7 para la autoridad política). El siguiente es un ejemplo de un cuadro que utiliza una escala diferente por cada fuente de poder:

Fuentes de poder

Bajo 1

Niveles de poder 3

Alto

5

Riqueza

Descripción o imagen

Descripción o imagen

Autoridad

Descripción o imagen

Descripción o imagen

Fuerza

Descripción o imagen

InformaciónComunicación

Descripción o imagen

7

Descripción o imagen

9

Descripción o imagen

No No

Descripción o imagen

Descripción o imagen

No

(SAS 4.0 — 19/5/04) 155

6. Determine el significado de cada nivel de poder para cada fuente (por ejemplo, un puntaje de 1 a 3 para la ‘riqueza económica’ significa que uno de los actores no posee más que una pequeña parcela de tierra). Utilice palabras o dibujos para anotar estos significados en los cuadros correspondientes. Distribución de poder 7. Elabore un nuevo cuadro. En la Columna 1 enumere a todos los actores que estén involucrados en el problema central o acción identificados en el Paso 1. Puede incluirse a sí mismo, a quienes están conduciendo el análisis, o la comunidad de todos los actores (un grupo que frecuentemente tiene su propio perfil) en su lista. 8. En la fila de arriba inserte las fuentes de poder. En el cuadro de abajo se indica el puntaje máximo entre paréntesis por cada fuente de poder.

Actores

Riqueza

Autoridad

Fuerza

Información & comunicación

Suma

(Máximo 9)

(Máximo 5)

(Máximo 3)

(Máximo 7)

(Máximo 24)

Clasificación

9. Determine el nivel de poder que tenga cada uno de los actores por cada fuente de poder. Anote los puntajes en los cuadros correspondientes. 10. Escriba una explicación por cada puntaje. Puede escribir notas o adjuntar documentos que brinden detalles de cada explicación. También puede elaborar una lista de preguntas que necesitará para hacer la investigación. 11. Sume los puntajes totales de cada actor. Anote el total en la Columna 6. Indique entre paréntesis el nivel general de poder en %. Para obtener este % divida cada total registrado entre el máximo total (en el ejemplo del Paso 8, el máximo total es de 24).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 156

12. Identifique los grupos involucrados que tengan altos niveles de poder y aquellos que tengan poco o no tengan poder alguno. 13. Discuta cómo la distribución de poder puede incidir en la habilidad de los actores para resolver el problema o la acción identificados en el Paso 1. 14. Si diferentes individuos o grupos (tales como hombres y mujeres, granjeros y propietarios de tierra) elaboran los cuadros, compare los resultados. Utilice el Poder cuando… •

Desee comprender cómo las diferentes fuentes de poder se distribuyen y cómo puede incidir en su habilidad para manejar un problema central o acción.

Consejos para facilitar el proceso •

Defina el problema central o acción tan claramente como sea posible, con el fin de que los participantes puedan identificar los tipos de poder que los actores pueden emplear en determinada situación.

•

Si su lista de actores incluye grupos de gente (tal como ‘el poblado’), asegúrese que los miembros del grupo compartan intereses, formas y niveles de poder similares. Si no tienen características similares, divida el grupo en subgrupos y determine la forma y el nivel de poder de cada subgrupo (a ello se le denomina desagregación). Puede dividir a los grupos con base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en determinado sitio su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una zona que sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos que tengan características muy similares (a ello se le denomina agregación).

•

Tenga presente que las personas pueden ser miembros de diferentes grupos (por ejemplo, las mujeres locales pueden ser parte de una asociación de mujeres al igual que de órganos dirigentes que representen intereses más amplios).

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•

Cuando interprete los resultados de su análisis, centre su atención en aquellos actores que sean más importantes para las actividades relacionadas con su problema central o acción.

•

Observe que puede incluir nexos sociales y legitimidad (derechos y deberes o responsabilidades reconocidos y la resolución o determinación para ejercerlos) como otras fuentes de poder, utilizando el Análisis Social(CLIP) o la Legitimidad.

•

Si los participantes no están de acuerdo en la forma de evaluar el poder de un actor, decida qué tan importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que deben discutirse o investigarse después.

•

Piense en formas realistas de ayudar a los actores a participar en este ejercicio. Por ejemplo, no siempre será posible o deseable conducir un análisis del Poder cuando todos los actores estén presentes, especialmente cuando exista algún conflicto intenso y haya poco interés por resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos, podrá preferir trabajar con aquellos actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a analizar su nivel de poder dentro de un contexto real y a desarrollar un plan de ‘manejo social’ adecuado a sus necesidades. En otros casos, podrá preferir solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos por separado, para después presentar los resultados en una reunión general donde todos los actores estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos).

Secuencia Qué hacer antes: La Identificación Nominal puede ayudarle a hacer una lista de los actores. Para identificarlos, necesitará saber cuál es el problema central u acción que los involucra a todos. El Árbol de Problemas y las Raíces Históricas le pueden ayudar a identificar el problema central. Las Prioridades son útiles para tomar una decisión sobre una línea de acción. Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos. O bien, los resultados de su análisis pueden ayudarle a crear perfiles de los actores utilizando el Análisis Social (CLIP).

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Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Solamente incluya a los actores claves en su análisis. Utilice la misma escala (tal como del 1 al 9) para todas las fuentes de poder. Elimine aquellas fuentes de poder que no sean importantes con relación a su problema central o acción. No defina el significado de cada nivel de poder por cada fuente del mismo (Paso 6). No escriba notas o adjunte documentos que expliquen cada uno de los puntajes (Paso 10). Para versiones más avanzadas: Elabore varios perfiles de los actores. Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Dedique más tiempo para recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Escriba una descripción de cada categoría de poder y de cada perfil de los actores. Divida cada fuente de poder en dos o varias categorías (por ejemplo, divida la riqueza en tipos de propiedad, fuentes de ingreso, categorías según sea el acceso a los recursos, etc.). Corrija las definiciones de las fuentes de poder, o utilice sus propias categorías de poder. Utilice Ámbito del Problema para identificar los diferentes tipos de niveles de poder que posean los actores. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn, Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1, Section 3.2, 3.3.2, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and Volume 2, Activity 15, FAO, Rome, 2002, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM David Howlett, Richard Bond, Phil Woodhouse and Dan Rigby, ‘Stakeholder Analysis and Local Identification of Indicators of the Success and Sustainability of Farming Based Livelihood Systems,’ Sustainability Indicators for Natural Resource, Management & Policy, Working Paper 5, CAFRE (The Centre for Agricultural Food and Resource Economics), The School of Economic Studies at the University of Manchester, July 2000. http://les.man.ac.uk/ses/research/CAFRE/indicators/wpapers.htm

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Intereses ¿Cuál es el objetivo de los Intereses? Los Intereses le ayudan a evaluar las pérdidas y ganancias que podría experimentar con base a los resultados de una situación existente o una línea de acción. ¿Cuáles son los principios que rigen los Intereses? •

Los intereses que un actor persigue en cualquier situación incluye el total de las ganancias menos las pérdidas.

•

Las pérdidas y ganancias pueden incidir en las fuentes de poder que los actores poseen, tales como riqueza económica, autoridad política, habilidad para usar la fuerza, información, medios para comunicarse, legitimidad y nexos sociales. También pueden afectar otras cosas que los actores valoren, tales como el tiempo, un medio ambiente limpio, la seguridad física, etc.

Así es como se utilizan los Intereses 1. Identifique un problema central o una acción. 2. Identifique al o los actores cuyos intereses puedan resultar afectados por su problema central o acción. Puede incluirse a sí mismo, a quienes están conduciendo el análisis, o la comunidad de todos los actores involucrados (un grupo que frecuentemente cuenta con su propio perfil) en su lista. 3. Haga una lista de las principales categorías de pérdidas y ganancias que podrían resultar de su problema central o acción. Puede incluir en esta lista cualquier recurso que valore, tales como riqueza económica, autoridad política, habilidad para utilizar la

(SAS 4.0 — 19/5/04) 160

fuerza, información, medios para comunicarse, legitimidad y nexos sociales (vea las definiciones del Análisis Social CLIP). Puede también dividir estos recursos en categorías más pequeñas. Por ejemplo, puede dividir los intereses económicos en ganancias netas en cuanto a devoluciones monetarias, seguridad alimenticia, niveles de consumo, posesión (tales como tierra y equipo) etc. También puede añadir otras cosas que valore, tales como el tiempo, un medio ambiente limpio, la seguridad física, etc. 4. Elabore un cuadro anotando todas las categorías de pérdidas y ganancias en la Columna 1 (vea el ejemplo en el Paso 11). 5. En la Columna 2 identifique la información que podría necesitar para evaluar o medir cada una de las pérdidas y ganancias. 6. En la Columna 3 señale los valores más altos y más bajos que permitirá para cada pérdida y ganancia. Los valores más altos y más bajos deberán fluctuar entre -100 para las ganancias y +100 para las pérdidas. Los mismos muestran la importancia de cada tipo de pérdida y de ganancia. Por ejemplo, un grupo de pequeños agricultores puede decidir que la seguridad alimenticia es el asunto más importante cuando evalúen las opciones para la acción. Deberá por lo tanto recibir tanto el valor más alto (+100) como el más bajo (-100). En contraste, el mismo grupo puede decidir que las pérdidas y ganancias en cuanto al tiempo (mal gastado o ahorrado) son mucho menos importante y deberían recibir valores que fluctúen entre -20 y +20. 7. Sume las ganancias máximas que permitirá cuando evalúe su problema central o acción. Después, sume las pérdidas máximas. Señale este máximo de pérdidas y ganancias en la parte inferior de la Columna 3. 8. Evalúe las ganancias o pérdidas netas que podrían resultar de su problema o acción utilizando cada una de las pérdidas y ganancias y la escala correspondiente. Anote los resultados en la Columna 4 (pérdida o ganancia neta A). 9. Calcule qué tan probable es que sus expectativas con respecto a las pérdidas y ganancias se cumplan. Utilice una cifra porcentual y anótela en la Columna 4.

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10. Para obtener el valor general de las pérdidas y ganancias ajustadas en cuanto al riesgo, multiplique A por B en cada fila. Anote los resultados en la Columna 6. 11. Para evaluar la pérdida o la ganancia general que podría resultar de su problema central o acción, sume el total de los puntajes en la Columna 6 y anote tal cantidad en la parte inferior de la columna. Para evaluar el resultado, compare el puntaje total con la pérdida o ganancia máxima que se anotó en la parte inferior de la Columna 3. El siguiente es el ejemplo de un cuadro que utiliza 6 categorías de pérdidas y ganancias:

Acción: La creación de una cooperativa agrícola Categorías de

Indicadores

Escala

Pérdidas

(valores más

o ganancias

altos y más

netas

bajos)

A

B

AxB

-100 to +100

-10

30%

-3

Devoluciones monetarias

-80 to +80

+50

60%

+30

Nexos sociales

-40 to +40

+30

40%

+12

Tiempo

-20 to +20

-20

80%

-16

Medio ambiente limpio

+20 to +20

+10

80%

+8

pérdidas y ganancias

Seguridad alimenticia

General

-260 to +260

Probabilidad

Valor general

+31

12. Si diferentes individuos o grupos (tales como hombres y mujeres, o trabajadores agrícolas y propietarios de tierra) realizan sus propios cálculos de las pérdidas y ganancias, compare los resultados. Discuta cómo la distribución de los intereses puede incidir en la habilidad de los actores para resolver el problema o proseguir con la acción identificada en el Paso 1. Utilice los Intereses cuando… •

Desee un análisis detallado de las pérdidas y las ganancias que usted u otras partes puedan derivar de una situación o acción.

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Consejos para facilitar el proceso •

Defina el problema central o acción tan claramente como le sea posible para que los participantes puedan identificar y calcular las perdidas y ganancias probables.

•

Si su lista de actores incluye grupos de personas (tal como ‘el poblado’), asegúrese que los miembros del grupo compartan características similares (como formas y niveles de poder y legitimidad). Si no tienen características similares, divida al grupo en subgrupos y determine los intereses de cada uno de los mismos (a ello se le denomina desagregación). Puede dividir a los grupos con base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en determinado sitio, su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una zona que sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos que tengan características muy similares (a ello se le denomina agregación).

•

Tenga presente que los actores pueden ser miembros de diferentes grupos (por ejemplo, las mujeres locales pueden ser parte de una asociación de mujeres al igual que de órganos dirigentes que representen intereses más amplios).

•

Cuando interprete los diferentes perfiles de los intereses, centre su atención en aquellos actores que sean más importantes para las actividades relacionadas con su problema central o acción.

•

Si los participantes no están de acuerdo en la forma de evaluar las pérdidas y las ganancias de una situación o la acción, decida qué tan importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que deben discutirse o investigarse después.

•

Piense en formas realistas de ayudarle a los actores a participar en este ejercicio. Por ejemplo, no siempre será posible o deseable conducir un análisis de los intereses cuando todos los actores estén presentes, especialmente cuando exista algún conflicto intenso y haya poco interés por resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos, podrá preferir trabajar con aquellos actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a analizar sus intereses y a desarrollar planes que se ajusten a sus necesidades. En otros casos, podrá

(SAS 4.0 — 19/5/04) 163

preferir solicitarle a una un tercero que facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos por separado, para después presentar los resultados en una reunión general donde los actores estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos). Secuencia Qué hacer antes: La Identificación Nominal puede ayudarle a hacer una lista de los mismos. Para identificarlos, necesitará saber cuál es el problema central u acción que los involucra a todos. El Árbol de Problemas y las Raíces Históricas le pueden ayudar a identificar el problema central. Las Prioridades son útiles para tomar una decisión de la línea de acción. Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos. O bien, los resultados de su análisis pueden ayudarle a crear perfiles de los actores utilizando el Análisis Social (CLIP). Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Solamente incluya a los actores claves dentro de su análisis. Elimine las pérdidas y las ganancias que no sean importantes para su situación. No identifique la información que necesite para evaluar o medir cada tipo de pérdida y ganancia (Paso 4). Utilice la misma escala (tal como de -10 a +10) para todas las pérdidas y ganancias. No calcule qué tan probable es que sus expectativas sobre las pérdidas y ganancias se cumplan. Para versiones más avanzadas: Conduzca varios análisis sobre los intereses de los actores. Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Adjunte a las fuentes de información una lista de documentos relevantes o referencias. Dedique más tiempo para recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Escriba una descripción de cada categoría de intereses y de cada perfil de los actores. Divida cada tipo de pérdida y de ganancia en dos o más categorías (por ejemplo, divida intereses económicos en pérdidas o ganancias en cuanto a la propiedad, el ingreso, seguridad alimenticia, etc.).

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Fuente(s) Jacques M. Chevalier Lecturas y enlaces electrónicos CIFOR, The

Criteria and Indicators Toolbox Series No. 6,

http://www.cifor.cgiar.org/acm/methods/toolbox3.html

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Legitimidad o las Tres Ds (Derechos, Deberes, Determinación) ¿Cuál es el objetivo de la Legitimidad? La Legitimidad le ayuda a adquirir una mejor comprensión sobre la legitimidad de los actores utilizando los tres factores ‘D’ — derechos, deberes (o responsabilidades) y determinación (o resolución). Puede utilizar esta técnica para investigar cómo la distribución de los tres factores ‘D’ podrían incidir en la habilidad de los actores para manejar un problema central o acción. ¿Cuáles son los principios rectores de la Legitimidad? •

Legitimidad es cuando otras partes reconocen sus derechos y deberes (o responsabilidades), al igual que la resolución o determinación que usted muestra al ejercerlos.

Así es como se utiliza la Legitimidad 1. Identifique un problema central o acción. 2. Elabore un cuadro. En la Columna 1 enumere todos los actores que compartan un problema central u acción identificados en el Paso 1 (refiérase a Identificación Nominal). Puede incluirse a sí mismo, a quienes están conduciendo el análisis, o a la comunidad de todos los actores (un grupo que con frecuencia posee su propio perfil) en su lista de los mismos. 3. Discuta qué tan importante son los derechos y deberes o responsabilidades de los actores con relación a su problema central o acción. También discuta la resolución o determinación que deben tener al ejercer tales derechos y deberes. Si los tres factores

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‘D’ no son igualmente importantes, establezca una escala de valores por cada factor (tales como del 1 al 9 para los derechos, del 1 al 6 para los deberes, y del 1 al 4 para la determinación o resolución). 4. Discuta los derechos de cada actor con relación al problema o acción identificados en el Paso 1. Anote estos derechos en la Columna 2 utilizando palabras claves. Señale entre paréntesis la importancia de cada derecho utilizando la escala de valores que estableció en el Paso 3. Este es el Puntaje A (observe el ejemplo del Paso 10). 5. En la Columna 3 evalúe la resolución o determinación de los actores para ejercer sus derechos utilizando la escala de valores del Paso 3. Este es el Puntaje B. 6. Multiplique el Puntaje A por el Puntaje B por cada fila. Anote los resultados en la Columna 4. 7. Discuta los deberes o responsabilidades de cada actor con relación al problema o acción identificados en el Paso 1. Anote estos deberes en la Columna 5 utilizando palabras claves. Señale entre paréntesis la importancia de cada deber utilizando la escala de valores que estableció en el paso 3. Este es el Puntaje C. 8. En la Columna 6 evalúe la resolución o determinación de los actores para ejercer sus deberes o responsabilidades. Utilizando la escala de valores del Paso 3. Este es el Puntaje D. 9. Multiplique el Puntaje C por el Puntaje D por cada fila. Anote los resultados en la Columna 7. 10. Para obtener el Puntaje Total de Legitimidad de cada actor, sume las Columnas 4 ( A x B)

y 7 (C x D ). Anote el resultado en la Columna 8. El siguiente es un ejemplo de un

cuadro de legitimidad de un actor:

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Actores

Derechos

Detalles

Determinación

(Puntaje A)

(Puntaje B)

Deberes (Responsabilidades)

AxB

Detalles

Determinación

(Puntaje C)

(Puntaje D)

CxD

Puntaje Total de Legitimidad

(AxB) + (CxD)

11. Identifique a los actores que tengan altos niveles de derechos, deberes (o responsabilidades) y determinación (o resolución). Utilice el siguiente diagrama de Venn para crear categoría de actores con base en las tres Ds. Por ejemplo, los grupos involucrados que tengan altos niveles de derechos, deberes y determinación serán ‘líderes’. Aquellos que tengan solamente derechos y la determinación para ejercerlos, pero sus deberes sean limitadas serán ‘derecho-habientes’. Discuta estos términos y definiciones antes de aplicarlos. Corríjalas de ser necesario.

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Diagrama de Venn para las Tres Ds

Deberes

Derechos

(Responsabilidades)

Derechos y Deberes Funcionario

Derechos Abstinente

Deberes Encargado

3 Ds Líder Derechos y Determinación Derecho-habiente

Deberes y Determinación Defensor

Determinación Partidario

No Legitimidad

Determinación (Resolución)

Nivel 1

Líderes

Derechos, deberes [responsabilidades] y determinación [resolución] (3 Ds)

Nivel 2

Nivel 3

Funcionarios

Derechos y deberes pero determinación limitada

Derecho-habientes

Derechos y determinación pero deberes limitados

Defensores

Deberes y determinación pero derechos limitados

Abstinentes

Derechos pero deberes y determinación limitados

Encargados

Deberes pero derechos y determinación limitados

Partidarios

Determinación pero derechos y deberes limitados

12. Discuta cómo la distribución de los derechos, los deberes y la determinación pueden incidir en la habilidad de los actores para manejar el problema central o acción identificados en el Paso 1.

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13. Si diferentes individuos o grupos (tales como hombres y mujeres, o trabajadores agrícolas y propietarios de tierra) llevan acabo sus propios análisis de legitimidad, compare los resultados. Utilice la Legitimidad cuando… •

Ésta sea un asunto clave y los actores entiendan de forma diferente lo que significa.

•

Necesite adquirir una mejor comprensión sobre los derechos y deberes (o responsabilidades) que se relacionan con un problema central o acción, y con la resolución o determinación que los actores muestran para ejercer estos derechos y deberes.

Consejos para facilitar el proceso •

Defina el problema central o acción tan claramente como le sea posible para que los participantes puedan identificar los derechos, deberes y la determinación de los actores involucrados en este problema o acción.

•

Si su lista de actores incluye grupos de gente (tal como ‘el poblado’), asegúrese que los miembros del grupo compartan características similares (tales como poder, intereses y legitimidad). Si no presentan características similares, divida al grupo en subgrupos y determine la legitimidad de cada uno de los mismos (a ello se le denomina desagregación). Puede dividir a los grupos con base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en determinado sitio su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una zona que sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos de actores que tengan características y niveles de poder muy similares (a ello se le denomina agregación).

•

Tenga presente que los actores pueden ser miembros de diferentes grupos (por ejemplo, las mujeres locales pueden ser parte de una asociación de mujeres al igual que de órganos dirigentes que representen intereses más amplios).

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•

Cuando interprete diferentes perfiles de los actores, centre su atención en aquellos grupos que sean más importantes para las actividades relacionadas con su problema central o acción.

•

Si los participantes no están de acuerdo en los derechos, los deberes o la determinación de uno de los actores, decida qué tan importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que deben discutirse o investigarse después.

•

Piense en formas realistas de ayudar a los actores a participar en este ejercicio. Por ejemplo, no siempre será posible o deseable conducir un análisis de la legitimidad cuando todos los actores estén presentes, especialmente cuando exista algún conflicto intenso y haya poco interés por resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos, podrá preferir trabajar con aquellos actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a analizar sus derechos, deberes y determinación, al igual que a desarrollar planes que se ajusten a sus necesidades. En otros casos, podrá preferir solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos por separado, para después presentar los resultados en una reunión general donde los actores estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos).

Secuencia Qué hacer antes: La Identificación Nominal puede ayudarle a hacer una lista de los actores. Para identificarlos, necesitará saber cuál es el problema central u acción que los involucra a todos. El Árbol de Problemas y las Raíces Históricas le pueden ayudar a identificar el problema central. Las Prioridades son útiles para tomar una decisión sobre una línea de acción. Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos. O bien, los resultados de su análisis pueden ayudarle a crear perfiles de los actores utilizando el Análisis Social (CLIP).

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Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Solamente incluya a los actores claves en su análisis. Elimine los derechos, deberes y expresiones de determinación o resolución que no sean importantes en su situación. Utilice la misma escala (tal como del 1 al 6) para todos los tres factores. No calcule el Puntaje Total de Legitimidad (Paso 10). Utilice el cuadro de legitimidad (refiérase al Paso 10) o el Diagrama de Venn (refiérase al Paso 11) pero no ambos. Para versiones más avanzadas: Elabore varios perfiles de los actores. Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Adjunte a las fuentes de información una lista de documentos relevantes o referencias. Dedique más tiempo para recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Describa una descripción de cada perfil de los actores y de cada derecho, deber y expresión de resolución o determinación. Divida a los derechos o deberes en dos o varias categorías (tales como derechos reconocidos por las leyes federales, reglamentos distritales o costumbres locales). Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: FAO Field Tools, The 4Rs Framework, http://www.fao.org/Participation/ft_more.jsp?ID=1221 IIED, International Institute for Environment and Development, Forestry and Land Use, 'Power Tools', The Four ‘Rs’, http://www.iied.org/forestry/tools/four.html

Lecturas y enlaces electrónicos IIED, International Institute for Environment and Development, Forestry and Land Use, 'Power Tools', The Four ‘Rs’, http://www.iied.org/forestry/tools/four.html

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Ilustraciones Resumen de derechos y responsabilidades en Lukolongo, Zambia

Fuente: IIED, International Institute for Environment and Development, Forestry and Land Use, 'Power Tools', The Four ‘Rs’, http://www.iied.org/forestry/tools/four.html .

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Posiciones e Intereses ¿Cuál es el objetivo de Posiciones e Intereses? Posiciones e Intereses le ayuda a identificar los intereses de los actores involucrados en un problema central o una acción. Esta técnica compara estos intereses con las posiciones que tales actores asumen con respecto al problema o acción, basada en principios estrictos, objetivos claros y la necesidad de obtener resultados precisos e inmediatos. ¿Cuáles son los principios que rigen Posiciones e Intereses? •

Cuando las partes señalan su posición sobre un problema central o una acción, con frecuencia hacen énfasis en principios estrictos, objetivos claros y la necesidad de obtener resultados precisos e inmediatos. Estos tipos de discusiones basadas en la posición pueden situar los intereses de algunas de los actores por encima de otros, mientras que también encubren los intereses que los individuos o grupos puedan estar realmente apoyando. Las negociaciones basadas en este enfoque de ganar-perder con frecuencia conduce a discusiones y amenazas, dejando muy poco espacio para lograr algún arreglo.

•

Las discusiones basadas en los intereses pueden ser más flexibles porque exhortan a los actores a pensar en los muchos intereses que tienen, tales como aquellos a largo plazo que no pueden satisfacerse inmediatamente. Estos tipos de discusiones le permiten a los actores expresarse abiertamente sobre sus intereses, incluyendo los que otros podrían compartir. También le permite a los actores considerar diferentes formas de satisfacer sus necesidades o intereses utilizando la razón y un enfoque de colaboración (ganar-ganar).

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Así es como se utiliza Posiciones e Intereses 1. Identifique una acción actual o propuesta en una situación real principal (tal como ‘los residentes locales tendrán libre acceso al parque forestal en todo momento’). 2. Decida cómo identificará las posiciones e intereses de los actores, utilizando entrevistas individuales o discusiones abiertas entre tales actores. 3. Evalúe que tan firme es el parecer de cada uno de los actores con respecto a la acción identificada en el Paso 1. Utilice valores que fluctúen de–10 (firmemente opuesto) a +10 (firmemente a favor). Este es el Puntaje P (de posición). Es un cálculo del compromiso de cada uno de los actores con una posición determinada. 4. Pregúntele a cada actor: ¿Cómo la posición que adoptó cada uno de los actores representa el propio interés de los mismos? 5. Si la respuesta de uno de los actores se basa en afirmaciones de derechos o principios (tal como ‘Vivimos aquí y este es nuestro bosque’), pregunte de qué forma el actor está actuando en interés propio cuando defiende estos valores o principios. Continúe formulando este tipo de pregunta hasta que los intereses de tal actor queden muy claros (tal como ‘Necesitamos leña para cocinar’). Formule la pregunta de diferentes formas, tal como ‘¿Cuáles son los beneficios que usted obtendrá?,’ ‘¿Qué ganaría si lo hiciéramos a su manera?,’ o ‘¿De qué forma resultaría afectado(a) si no lo hiciéramos a su manera?’ (Refiérase a Consejos para facilitar el proceso y al Anexo A). 6. Pregunte si hay algo más que cada actor ganaría si se adopta su postura. Haga una lista de estas ganancias. 7. Discuta qué tan importante son las ganancias y cuáles de las mismas son las más importantes (tal como la satisfacción de las necesidades o los intereses básicos de los actores; observe la primera ilustración). 8. Pregunte qué pérdidas podrían producirse para cada actor si su posición se adoptara. Elabore una lista de estas pérdidas. Discuta qué tan importante son las pérdidas y cuáles

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son las más importantes (tal como la incapacidad de satisfacer las necesidades o intereses básicos de los actores; observe la primera ilustración). 9. Evalúe las ganancias netas (o pérdidas si la posición es altruista) que se producirían para cada actor si su posición se adoptara. Utilice valores desde -10 (pérdida alta) hasta +10 (ganancia alta). Este es el Puntaje I (de intereses). 10. Elabore un cuadro e inserte la lista de actores en la Columna 1 y una escala de -10 a +10 en la fila de arriba. Inserte las letras P e I en lugares que reflejen los puntajes de cada actor en torno a las posiciones e intereses. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de Posiciones e Intereses que comprende la participación de tres actores:

Actores

- 10 I: Pérdida neta alta P: Oposición firme

0 Neutral

Ganaderos Pequeños agricultores Asociación de mujeres P

I P

+ 10 I: Ganancia neta alta P: Apoyo decidido P

I I

Para hacer pleno uso de este cuadro, utilice los resultados de su Análisis Social (CLIP) para ordenar a los actores en la Columna 1, basado en los factores de poder, intereses y legitimidad (observe las Ilustraciones). 11. Compare las pérdidas o ganancias netas (Puntaje B) de cada actor con el nivel de compromiso que tenga con su propia posición (Puntaje A en el Paso 2). Evalúe el grado y la dirección del cambio que se produciría para cada actor si las negociaciones se basaran en intereses en vez de posiciones. En el cuadro que se presenta en el Paso 10, las pérdidas o ganancias netas para dos de los tres actores no son tan altas como sus niveles de compromiso. Estos resultados sugieren que es posible cambiar a respuestas más flexibles (especialmente por parte de los ganaderos).

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12. Identifique varias opciones basadas en los intereses que podrían generar ganancias para todos los actores involucrados en este asunto. Utilice Posiciones e Intereses cuando… •

Los actores asuman posiciones rígidas que no reflejen sus intereses y que dejen poco espacio para negociar o llegar a un arreglo.

•

Los actores estén motivados a fomentar sus propios intereses.

•

Existan valores compartidos sin que ello se haya manifestado.

•

La situación le permita a los actores discutir sus intereses individuales.

Consejos para facilitar el proceso •

Cuando utilice una pregunta del ‘por qué’ para identificar los intereses de alguien (tal como ‘¿Por qué asume esa posición?’), tenga presente que los actores le podrían dar respuestas que expliquen qué es lo que causa algo que existe o cuáles son sus valores o principios.

•

Cuando identifique una posición y los intereses de uno de los actores, no exprese comentarios o juicios positivos o negativos. Refiérase al Anexo A.

•

Asegúrese que los participantes no confundan la idea de ‘actuar en interés propio’ con ‘tomarle interés a algo’

•

Aclare la diferencia entre intereses y necesidades (definidos como intereses básicos; refiérase a la primera ilustración).

•

Ponga a prueba y familiarícese con el método antes de utilizarlo..

•

Proceda paso a paso, tomando recesos durante el proceso si fuese necesario. No intente explicar el método completo antes de utilizarlo.

•

Defina la acción actual o propuesta tan claramente como sea posible para que los participantes puedan identificar los diferentes intereses en juego.

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•

Cuando elabore un solo perfil para las posiciones e intereses de uno de los grupos involucrados, asegúrese que los miembros de este grupo compartan características similares. Si las diferencias son más importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o más) subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Preste especial atención a las diferencias que puedan incidir en los intereses de los actores dentro de una situación determinada. Puede dividir a los grupos en base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en cierto sitio, su lugar de residencia (tales como rurales o urbanos, antiguos o nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tale como trabajadores no agrícolas viviendo en zonas que lo son). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos que tengan características muy similares (a ello se le denomina agregación).

•

Tenga en cuenta que los actores podrían ser miembros de diferentes grupos involucrados (por ejemplo, las mujeres locales podrían ser parte de una asociación de mujeres, al igual que de cuerpos directivos que representen intereses más amplios).

•

Tenga en cuenta que algunas veces los actores podrían adoptar posiciones contrarias a sus propios intereses.

•

Cuando interprete un cuadro de Posiciones e Intereses, centre su atención en aquellos actores que sean más importantes para la acción identificada en el Paso 1.

•

Si los participantes no están de acuerdo en la forma en que describe la posición o los intereses de un grupo involucrado, decida qué tan importante es esto para el análisis y haga una lista de los puntos que deben discutirse o investigarse después.

•

Piense en formas realistas de ayudar a los actores a participar en este ejercicio. Por ejemplo, la conducción de un análisis de Posiciones e Intereses cuando todos los actores estén presentes no siempre podrá ser posible o deseable, especialmente cuando exista un conflicto intenso y haya muy poco interés por resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos, podrá preferir trabajar con actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a analizar sus posiciones e intereses y desarrollar planes adecuados a sus necesidades. En otros casos podrá preferir solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio a través de

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entrevistas individuales o con pequeños grupos separadamente para después presentar los resultados en una reunión general donde todas los actores estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos). Secuencia Qué hacer antes: La Identificación Nominal puede ayudarle a hacer una lista de los mismos. Para organizar su lista de actores en categorías y ordenarlos, utilice Análisis Social (CLIP). Para tomar una decisión sobre una línea de acción de preferencia, utilice Prioridades. Si prefiere iniciar el proceso de mediación explorando el sistema de valores de los actores, refiérase al Escenario Ideal, Posiciones y Valores, Lecciones y Valores, o Conflicto de Valores. Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos. Puede incorporar los resultados de su análisis de Posiciones e Intereses a su Análisis Social(CLIP). Puede conducir análisis más detallados de los intereses de los actores utilizando Intereses o Diálogo Interno. Puede identificar ejemplos locales de colaboración utilizando Raíces Históricas o Respuestas Previas. Si las posiciones no cambian, puede dirigirse a Conflicto de Valores, Posiciones y Valores, o Lección y Valores para adquirir un mejor entendimiento de los valores de los actores y cómo se podrían aplicar a la situación. O bien, puede invitar a las partes a compartir su Escenario Ideal y discutir sus Prioridades. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Delimite la cantidad de actores al excluir a aquellos que estén menos involucrados o al reagrupar a aquellos que evidentemente comparten muchas características. Centre su atención en ciertos tipos de intereses (tales como ganancias o pérdidas económicas). Conduzca una evaluación simple de las pérdidas o ganancias netas al reagrupar los Pasos 6 al 9 en uno sólo. Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una descripción de la posición de cada actor y de cada

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conjunto de intereses. Conduzca un análisis más detallado de los intereses utilizando Intereses o Diálogo Interno. Organice su lista de actores utilizando el Análisis Social(CLIP). Utilice esta técnica para evaluar las posiciones e intereses relacionados con diversas acciones. Fuente(s) Jacques M. Chevalier Lecturas y enlaces electrónicos Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn, Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1, Section 3.3, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and Volume 2, Activity 17, FAO, Rome, 2002, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTMO Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan Gregus and Richard Roberts, Tools and Training, Module 5 (5.27), Natural Resources Cluster Secretariat, Business Partners for Development, http://www.bpdnaturalresources.org/html/tools_train.html King, Sheri, ‘Interactive Session: The Use of Interest Based Negotiation Techniques to Enhance Labor-Management Cooperation,’ Federal Mediation & Conciliation Service of Canada, Asia-Pacific Economic Cooperation, http://www.gnzlz.com/IBB.htm Roger Fisher and William Ury, Getting to Yes, 2nd Edition, Penguin, 1981. William Ury, Getting Past No, Negotiating Your Way From Confrontation to Cooperation, Bantam Books (1991). Chester L. Harass, Give and Take, The Complete Guide to Negotiating Strategies and Techniques, Harper Business, 1993. Raymond Cohen, Negotiating Across Cultures, U.S. Institute of Peace Press, 1991. Elsa Walsh, The Negotiator, The New Yorker, March 18, 1996.

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Anexo A: Estilos de preguntas para revelar valores fundamentales Nombre del enfoque

Propósito del enfoque

Cómo utilizar el

Ejemplos

enfoque Animar Para que la gente comience a discutir sus valores. Parafrasear Repita en sus propias palabras el mensaje de quien está hablando, para revelar lo que usted piensa es el valor o principio oculto. Reconocer emociones Fíjese en los sentimientos que yacen debajo de los comentarios de la persona que está hablando. Reformular Exprese con otras palabras positivas la crítica o comentarios negativos de la persona que está hablando.

Resumir Identifique los principales puntos del mensaje de la persona que está hablando, centrando su atención en los valores o principios.

Denota interés. Abre la comunicación.

No esté de acuerdo ni en desacuerdo. Utilice palabras neutrales. Formule preguntas en un tono positivo.

‘Ya veo, ¿podría decirnos un poco más al respecto?’

Demuestra que usted está escuchando y entendiendo. Clarifica el sentido y la interpretación.

Plantee nuevamente las ideas básicas y ahonde un poco más en el tema.

‘Permítame ver si le entiendo…’

Demuestra que usted está escuchando y entendiendo. Le ayuda a quien habla a evaluar sus propios comentarios después de escucharlos de alguien más.

Distinga entre el contenido del mensaje y la emoción asociada al mismo. Escoja una palabra o frase que describe el sentimiento exacto y el nivel de intensidad.

‘Y cuando … sucedió, se sintió molesto(a)…’

Demuestra que usted está escuchando. Ayuda a identificar los valores o principios ocultos.

Utilice afirmaciones positivas para replantear la intención o propósito de la persona que está hablando. Elimine los mensajes negativos.

Afirmación: ‘Me estoy cansando de estas reuniones. Nunca sucede nada’.

Replantee y resuma los sentimientos e ideas más importantes.

‘¿Estaría en lo cierto si pensara que hasta ahora las principales ideas que usted ha expresado hasta el momento son …?’

Permite revisar y aunar ideas importantes.

‘En otras palabras…’ ‘Entonces lo que usted podría estar diciendo es…’

‘Parece que está un poco…’

Respuesta: ‘Entonces ¿cree que es importante que las reuniones sean productivas?’

Fuente: adaptado de Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan Gregus and Richard Roberts, Tools and Training, Module 6 (6.28), Business Partners for Development, Natural Resources Cluster Secretariat, http://www.bpdnaturalresources.org/html/tools_train.html

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Ilustraciones

Agencia para la conservación de bosques

Organización de base que representa a los usuarios indígenas de los bosques POSICIONES 1.

Solicitud de fondos para proyectos que generen ingresos Exigencias al gobierno que la Reserva Forestal regrese a la tenencia consuetudinaria

2.

1.

Acceso continuo de las comunidades indígenas a los bosques Mejoramiento de las fuentes de ingreso local Participación de las comunidades en las decisiones del manejo forestal

2. 3.

1. 2.

3.

1.

Qué es lo decimos que deseamos

2.

INTERESES Lo que realmente deseamos

No utilización de la reserva forestal por parte de los pueblos indígenas Se debe proteger la reserva forestal tal y como está 1.

NECESIDADES

Lo que debemos tener

Seguridad alimenticia 1. Food security Reconocimiento de los valores 2. Recognition local culturales locales y elofuso cultural values & consuetudinario de los bosques use of the por partecustomary de los gobiernos forestindígenas by government Los pueblos 3. Indigenous people necesitan dinero para satisfacer with money to meet las necesidades básicas basic family needs familiares

2. 3.

4.

1. 2. 3.

Mantener la influencia en el manejo de la reserve forestal. Reducir el impacto de la recolección forestal Las decisiones del manejo de la Reserva están basadas en principios de manejo científicamente acertados Habilidad de la Agencia para hacer cumplir los lineamientos del manejo

Proteger la biodiversidad forestal a largo plazo Continuar financiando los programas forestales Mantener la reputación de la Agencia en materia de conservación forestal

Fuente: Adaptado de Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn, Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1, Figure 3.5, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM Resumen: La capa exterior de la cebolla representa las posiciones públicas de ambos grupos. La segunda capa representa sus intereses. En el centro (núcleo) se encuentran las necesidades que deben satisfacerse. Una organización de base y una agencia gubernamental de conservación no estuvieron de acuerdo en la forma de utilizar y manejar los recursos forestales. La organización comunitaria, que representaba las necesidades e intereses de los usuarios indígenas del bosque, estaba presionando al gobierno para que devolviera una zona a quienes lo habían manejado de forma tradicional. La posición pública de la agencia de conservación, por otra parte, era la de mantener la reserva y no permitir que nadie la usara de forma alguna. Estas posiciones asumidas por cada grupo permitieron muy poco espacio para las negociaciones. Sin embargo, las negociaciones basadas en sus intereses y necesidades permitieron que surgieran nuevas opciones.

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Diálogo Interno ¿Cuál es el objetivo del Diálogo Interno? El Diálogo Interno le ayuda a comprender los diferentes papeles que un actor (una persona o grupo de personas) desempeña en una situación y las relaciones entre estos papeles con base en los intereses, el poder, y el nivel de legitimidad asociado con cada uno de esos papeles. ¿Cuáles son los principios que rigen el Diálogo Interno? •

Un actor puede desempeñar varios papeles en una situación. Cada papel le brinda a tal actor la oportunidad de incidir o de resultar afectado por la situación o por una acción. Por ejemplo, podría escuchar que existe un plan para restaurar la escuela local. Puede reaccionar ante la presencia de este plan, en calidad de miembro del comité de padres de familia, como contribuyente, o como persona perteneciente a la clase obrera y que se encarga de mantener a su familia.

•

Una situación dada o una acción puede tener una incidencia diferente en cada uno de sus papeles como actor involucrado, dependiendo de los intereses asociados a cada uno de esos papeles. Los intereses son pérdidas y ganancias que un actor experimentará con base en los resultados de las acciones existentes o propuestas. Como residente de la ciudad, por ejemplo, podría tener que pagar impuestos más altos porque se necesita dinero para restaurar la escuela.

•

Diferentes intereses pueden coexistir, entrar en conflicto o complementarse entre sí, y algunos pueden ser más prioritarios que otros. Por ejemplo, como padre de familia, podría ver los beneficios de tener un plan para restaurar la escuela. Al mismo tiempo,

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podría criticar dicho plan porque es un proveedor de su familia perteneciente a la clase obrera y residente de la ciudad que no desea pagar más impuestos. Los actores no siempre tienen éxito en la integración de los intereses relacionados con sus diversos papeles. •

Los actores también pueden incidir en una situación o acción de diferentes formas, al utilizar el poder o la legitimidad asociados con cada uno de sus (como proveedor de su familia perteneciente a la clase obrera, como votante de las elecciones municipales, y como miembro del comité de padres de familias, por ejemplo). El poder es la habilidad de satisfacer sus intereses relacionados con su papel, utilizando los recursos asociados con el mismo (como votante de las elecciones municipales y como miembro del comité de padres de familia, por ejemplo). La legitimidad es cuando reconoce los derechos y responsabilidades, al igual que la resolución (o determinación) asociada con el papel que desempeña.

Así es como se utiliza el Diálogo Interno 1. Identifique un problema central o una acción. 2. Identifique los diferentes papeles que tenga y que podrían incidir en el problema o la acción, o resultar afectados por los mismos. (refiérase a Identificación Nominal). Anote el nombre (o dibuje una figura) de cada papel en su propia tarjeta. 3. Identifique el nivel de poder asociado con cada papel (tal como su poder de votar por un nuevo alcalde y su poder de incidir en las decisiones del comité de padres de familia). Este es el poder que usted puede utilizar en respuesta al problema o a la acción definidos en el Paso 1. En cada una de las tarjetas de los papeles desempeñados, anote y describa brevemente la forma y el nivel de poder utilizando uno de estos tres valores: alto, bajo, o sin poder (vea el ejemplo del Paso 5). 4. Identifique los intereses netos asociados con cada papel – las ganancias menos las pérdidas calculadas que su papel experimentará con base en los resultados de las acciones existentes o propuestas (si la escuela se restaura, usted ganará como padre de

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familia y perderá dinero como contribuyente y como proveedor de su familia perteneciente a la clase obrera). En cada una de las tarjetas de los papeles desempeñados, anote y describa brevemente estos intereses netos, utilizando uno de los cinco valores siguientes: pérdidas netas altas (--), pérdidas netas bajas (-), intereses neutrales (0), ganancias netas bajas (+), o ganancias netas altas (++). 5. Identifique el nivel de legitimidad – el grado al cual usted reconoce los derechos y responsabilidades de un papel (ejercidos con determinación). En cada una de las tarjetas de los papeles desempeñados, anote y describa brevemente el nivel de legitimidad utilizando uno de estos tres valores: alto, bajo o sin legitimidad. (Usted puede decidir si sus responsabilidades como contribuyente no son tan importantes como las obligaciones económicas con su familia, por ejemplo). El siguiente es un ejemplo de una tarjeta para el papel que desempeña como miembro del comité de padres de familia en una situación en la que existen planes para restaurar la escuela local.

Acción: restaurar la escuela local Tarjeta del papel desempeñado: miembro del comité de padres de familia (P) Poder:

Alto x

Bajo

Ninguno

Descripción: ………………………………………………………………… (I) Intereses:

Altos --

Altos ++ x

Bajos -

Bajos + Ninguno

Descripción: ………………………………………………………………… (L) Legitimidad: Alta x

Baja

Ninguna

Descripción: …………………………………………………………………

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6. Elabore un cuadro. Escriba los siguientes títulos en la fila de arriba: pérdidas netas altas, pérdidas netas bajas, intereses neutrales, ganancias netas bajas, o ganancias netas altas. En la Columna 1 inserte todos los papeles que incluyan una o más ordenamientos ‘altos’ para el poder, los intereses o la legitimidad (observe el cuadro del Paso 8). 7. Coloque cada una de las tarjetas de los papeles desempeñados en el cuadrado que corresponda a su perfil. No utilice los cuadrados que combinen características contradictorias (como los papeles con altos intereses en la columna “neutral o sin intereses’). En vez de ello, deberá marcar estos cuadrados con la letra ‘x’ (observe el cuadro del Paso 8). 8. Identifique si los papeles coexisten, entran en conflicto o se complementan entre sí. Utilice su propio código para describir estas relaciones. Por ejemplo, dibuje un círculo alrededor de los papeles que sean complementarios. Dibuje una flecha entre aquellos que estén en conflicto. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de Diálogo Interno: Resumen: Hay un plan para restaurar la escuela local a cierto costo. Ya que usted es padre de tres niños que asisten a esa escuela, cree que es buena idea. Como miembro del comité de padres de familia, apoya la decisión de restaurar la escuela. Sin embargo, como residente de la ciudad y como contribuyente sabe que tendrá que pagar impuestos más altos si la escuela se restaura, utilizando el dinero que necesitará en calidad de proveedor de su familia perteneciente a la clase obrera. Esta obligación de pagar impuestos es menos atractiva para usted que la obligación con su familia y con la escuela de sus hijos. Por lo tanto, cuando el comité de padres de familia se reúna, usted aseverará que los costos de restauración deberán controlarse para que usted y otros como usted no tengan que pagar impuestos más altos. Pero usted no está seguro si las restauraciones se pueden llevar a cabo a un costo menor.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 186

Acción: restauración de la escuela local Categorías de los papeles

Pérdidas netas altas

Poder alto

Pérdidas netas bajas

Intereses neutrales o sin interés

Ganancias netas bajas

x

x

x

x

x

x

Intereses altos Legitimidad alta Poder alto

Ganancias netas altas

Miembro del comité de padres de familia

Intereses altos Poder alto

x

x

x

x

x

x

Legitimidad alta Poder alto

Legitimidad alta

Intereses altos Legitimidad alta

Intereses altos

Proveedor de la familia / clase obrera Votante y contribuyente

x

x

x

x

x

x

9. Evalúe los resultados de su Diálogo Interno. Evalúe cómo los papeles que coexisten, entran en conflicto o se complementan entre sí permiten que la situación sea más fácil o más difícil de manejar. 10. Explore qué puede hacer para integrar sus diferentes papeles o si uno de los mismos debe ocupar un lugar más prioritario que los otros. Si hace este ejercicio en una situación relacionada con un papel (con otros miembros del comité de padres de familia, por ejemplo), tenga presente que lo que decida durante el proceso podría reflejar mayormente los intereses de ese papel en sí. 11. Explore qué puede hacer para fortalecer o facultar a tales papeles, los cuales poseen reclamos legítimos y necesidades o intereses apremiantes. (Como residente de la ciudad

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puede decidir organizar una solicitud local para congelar los impuestos escolares durante dos años, por ejemplo). 12. Cada uno de los actores (tales como grupos de hombres y de mujeres) puede preparar su propio Diálogo Interno y después comparar y discutir los hallazgos con los otros actores. Utilice el Diálogo Interno cuando… •

No se hayan manifestado diferencias importantes sobre los diversos papeles entre los participantes de un mismo grupo (como entre hombres y mujeres).

•

Desee comprender o resolver los sentimientos encontrados que tenga sobre una situación o acción propuesta.

•

La situación le permita a los actores discutir sus intereses individuales.

•

Los actores hayan asumido posiciones rígidas que no reflejen los diferentes papeles e intereses que cada uno de los mismos pueda tener.

•

Existan intereses compartidos aunque los mismos no se hayan manifestado.

Consejos para facilitar el proceso •

Si usted es el facilitador, no exprese juicios positivos o negativos cuando discuta el papel de un actor. Vea el Anexo A.

•

Cuando discuta su papel utilice la tercera persona (tal como ‘el padre de familia desea que sus hijos tengan una escuela con mejores instalaciones pero el proveedor de la familia perteneciente a la clase obrera concuerda con el residente de la ciudad de que los impuestos no deben aumentar’).

•

Exhorte a los participantes a describir en detalle sus puntos de vista y los intereses de cada papel (en vez de permitir de que sea un sólo papel del que se hable todo el tiempo).

•

Ponga a prueba y familiarícese con el método antes de utilizarlo.

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•

Proceda paso a paso, con recesos durante el proceso de ser necesario.

•

Defina el problema central o la acción tan claramente como le sea posible para que pueda identificar los papeles e intereses involucrados en la situación.

•

Asegúrese que los participantes no confundan la idea de ‘actuar en interés propio’ con ‘tomarle interés a algo’.

•

Cuando interprete el cuadro de un Diálogo Interno, centre su atención en aquellos papeles que sean más importantes para las actividades relacionadas con su problema central o acción.

•

Si los participantes no están de acuerdo en la forma de describir un papel, decida qué tan importante es esto para el análisis y haga una lista de los puntos a discutir después.

•

Piense en formas realistas de ayudar a los actores a participar en este ejercicio. Por ejemplo, la conducción de un análisis del Diálogo Interno cuando todos los actores estén presentes no siempre podrá ser posible o deseable, especialmente cuando exista un conflicto intenso y exista poco interés en resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos, podrá preferir trabajar con actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a analizar los perfiles de su papel y a desarrollar un ‘plan para el manejo de los papeles’ adecuado a sus necesidades. En otros casos podrá preferir solicitarle a una tercera persona que facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos separadamente para después presentar los resultados en una reunión general donde todos los participantes estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos).

Secuencia Qué hacer antes: La Identificación Nominal puede ayudarle a hacer una lista de los diferentes papeles. Para identificar tales papeles, necesitará conocer el problema central o acción. Utilice el Árbol de Problemas y las Raíces Históricas para ayudarle a identificar el problema central. Utilice las Prioridades para tomar una decisión sobre una acción de preferencia. Si usted prefiere ayudarle a los actores a pasar de una posición rígida a un plan basado en los valores o principios, inicie con el Escenario Ideal, Posiciones y Valores, o

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Lecciones y Valores. Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes del Gerente de Procesos. Puede conducir un análisis más detallado de tales papeles utilizando Poder, Intereses o Legitimidad. Puede utilizar los resultados de su análisis para revisar su Análisis Social CLIP. Puede utilizar Posiciones e Intereses, Conflicto de Valores, o Posiciones y Valores para ayudarle a los actores a pasar de posiciones rígidas a intereses o valores compartidos. O bien, puede invitarles a compartir su Escenario Ideal y Prioridades. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Utilice dibujos o figuras para representar los diferentes papeles de los actores. Limite la cantidad de tales papeles al excluir a aquellos que estén menos involucrados o al reagrupar a aquellos que claramente compartan muchas características. Utilice solamente tres valores para determinar los intereses: pérdidas netas altas, intereses bajos, o ganancias netas altas. Para versiones más avanzadas: Elabore los perfiles de muchos papeles. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una descripción de cada papel de los actores. Conduzca un análisis de los intereses utilizando Intereses. Conduzca un análisis más detallado del poder utilizando Poder. Conduzca un análisis más detallado de la legitimidad utilizando Legitimidad. Utilice esta técnica para evaluar los papeles relacionados con varios problemas centrales o una acción. Fuente(s) Jacques M. Chevalier Lecturas y enlaces electrónicos Consulte Posiciones e Intereses

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Anexo A: Estilos de preguntas para revelar los diferentes papeles de los actores Nombre del enfoque

Propósito del enfoque

Animar Para que la gente comience a discutir sus valores. Parafrasear Repita en sus propias palabras el mensaje de quien está hablando, para revelar lo que usted piensa es el valor o principio oculto.

Denota interés. Abre la comunicación.

Cómo utilizar el enfoque No esté de acuerdo ni en desacuerdo. Utilice palabras neutrales. Formule preguntas en un tono positivo.

Ejemplos

Demuestra que usted está Plantee nuevamente las escuchando y entendiendo. ideas básicas y ahonde un Clarifica el sentido y la poco más en el tema. interpretación.

‘Ya veo, ¿podría decirnos un poco más al respecto?’

‘Permítame ver si le entiendo…’ ‘En otras palabras…’ ‘Entonces lo que usted podría estar diciendo es…’

Reconocer emociones

Demuestra que usted está escuchando y entendiendo. Fíjese en los sentimientos Le ayuda a quien habla a que yacen debajo de los evaluar sus propios comentarios de la comentarios después de persona que está escucharlos de alguien hablando. más.

Distinga entre el contenido del mensaje y la emoción asociada al mismo. Escoja una palabra o frase que describe el sentimiento exacto y el nivel de intensidad.

‘Y cuando … sucedió, se sintió molesto(a)…’

Reformular

Utilice afirmaciones positivas para replantear la intención o propósito de la persona que está hablando. Elimine los mensajes negativos.

Afirmación: ‘Me estoy cansando de estas reuniones. Nunca sucede nada’.

Replantee y resuma los sentimientos e ideas más importantes.

‘¿Estaría en lo cierto si pensara que hasta ahora las principales ideas que usted ha expresado hasta el momento son …?’

Exprese con otras palabras positivas la crítica o comentarios negativos de la persona que está hablando.

Resumir Identifique los principales puntos del mensaje de la persona que está hablando, centrando su atención en los valores o principios.

Demuestra que usted está escuchando. Ayuda a identificar los valores o principios ocultos.

Permite revisar y aunar ideas importantes.

‘Parece que está un poco…’

Respuesta: ‘Entonces ¿cree que es importante que las reuniones sean productivas?’

Fuente: adaptado de Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan Gregus and Richard Roberts, Tools and Training, Module 6 (6.28), Business Partners for Development,

Natural

Resources

naturalresources.org/html/tools_train.html

Cluster

Secretariat,

http://www.bpd-

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Posiciones y Valores ¿Cuál es el objetivo de Posiciones y Valores? Posiciones y Valores le ayuda a manejar un difícil problema al tomar conciencia de los valores que usted posee y aplica en otras situaciones, y al adaptar esos valores y sus aplicaciones a la situación actual. ¿Cuáles son los principios que rigen Posiciones y Valores? •

Cuando usted manifiesta su posición sobre un problema central o una acción, puede hacer énfasis en objetivos claros y la necesidad de lograr resultados inmediatos y precisos. Este enfoque basado en la posición hacia un problema puede producir resultados negativos. También puede conducir a discusiones y amenazas, dejando muy poco espacio para llegar a algún arreglo.

•

Un enfoque basado en los valores puede ser más flexible porque le exhorta a pensar en los valores que posee, algunos de los cuales no pueden satisfacerse inmediatamente. Le permite hablar abiertamente sobre sus valores, incluyendo aquellos que otros pueden compartir. También le ayuda a identificar nuevas y antiguas formas de aplicar esos valores con resultados positivos.

Así es como se utiliza Posiciones y Valores 1. Identifique una situación que incluya un problema central que usted encuentra difícil de resolver. También identifique su respuesta frente al problema central o su posición sobre cómo manejarlo. Anote estos datos en una tarjeta utilizando unas pocas palabras, una oración corta o un dibujo. (Como grupo, están preocupados porque existe un plan de

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cortar árboles en un parque forestal y usted toma la posición de que no se le debe permitir a nadie extraer los recursos del parque, por ejemplo). 2. Identifique por qué es importante que resuelva el problema. Si su respuesta es una oración negativa, encuentre términos positivos para describir el valor detrás de su respuesta. Por ejemplo, usted podría decir que es importante porque ‘esto afectará los recursos forestales’. En términos positivos, ésto significa que ‘la preservación de los recursos forestales es importante para nosotros’. Anote el valor en una tarjeta separada utilizando palabras claves o una oración corta. 3. Dibuje el diagrama de un árbol lógico. Coloque la tarjeta del problema abajo del árbol y la tarjeta del valor inmediatamente encima del problema (vea el ejemplo en el Paso 10). 4. Determine por qué el valor que se identificó en el Paso 2 es importante para usted. Formule la pregunta de forma diferente, tal como ‘¿Qué significa ésto?’, ‘’¿Qué sucederá si aplicamos este valor?’, o ‘¿Qué se ganará con ésto?’ Anote el nuevo valor en su propia tarjeta y colóquela encima de las otras tarjetas. 5. Repita este proceso hasta que haya alcanzado lo que usted considere que es el valor central que usted posee. Este será el que coloque en la parte de arriba del árbol. 6. Identifique al menos una situación en la que aplica el valor central con confianza y buenos resultados. Describa lo que hace en tal situación. 7. Imagínese que le está dando una respuesta similar a su problema central. El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Posiciones y Valores:

Resumen: Al igual que los guardas forestales, usted está preocupado por lo que le pasará al bosque si los habitantes locales cortan los árboles del parque. Usted asume la posición de que, por ninguna razón, se le debe permitir a nadie extraer madera. Usted considera importante que los recursos forestales los protejan aquellos que los necesitan, tales como los residentes de la ciudad cuya provisión de agua proviene de un río que tiene su fuente en el parque. Preocuparse de las necesidades de otras personas es importante; es parte de ser humano. Este es un valor que usted puso en práctica el mes pasado cuando negoció un

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nuevo contrato con el departamento forestal. Usted fue paciente e hizo ciertas concesiones que mostraron lo mucho que a usted le importa el parque y su misión. Al mismo tiempo, les dio información par justificar su posición y logró ciertas beneficios. La pregunta ahora es si puede resolver el problema actual utilizando una estrategia similar…

VALOR 3 Preocuparse por las necesidades de otras personas es parte de ser humano

VALOR 2 Debemos proteger los recursos forestales (como el agua) para aquellos que los necesitan

VALOR 1 Es importante que protejamos el entorno forestal.

PROBLEMA Los habitantes locales desean cortar los árboles del parque

OTRA SITUACIÓN El mes pasado negociamos un nuevo contrato con el departamento forestal. Fuimos pacientes e hicimos algunas concesiones que mostraron lo mucho que nos importa el parque y su misión. Les dimos información para justificar nuestra posición y logramos ciertos beneficios.

POSICIÓN

?

Por ninguna razón se le debe permitir a nadie extraer madera

Utilice Posiciones y Valores cuando… •

Los actores asuman posiciones rígidas que dejen poco espacio para negociar o llegar a algún arreglo.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 194

•

Los actores deseen hablar sobre los valores que poseen.

•

Existan valores compartidos sin que ello se haya manifestado.

•

Las emociones estén bajo control.

Consejos para facilitar el proceso •

Cuando utilice una pregunta del ‘por qué’ para identificar los valores de alguien (tal como ¿Por qué asume esa posición?), tenga presente que los actores le podrían dar respuestas que expliquen qué es lo que causa algo que existe o cuáles son sus intereses.

•

Cuando identifique los valores de los actores, no exprese comentarios o juicios positivos o negativos propios. Refiérase al Anexo A.

•

Ponga a prueba y familiarícese con el método antes de utilizarlo.

•

No intente explicar el método completo antes de utilizarlo.

•

Defina el problema central tan claramente como le sea posible para que los participantes puedan identificar los valores en juego.

•

Cuando el facilitador ya conoce a las partes y su problema central, es aceptable que sugiera ciertos valores, si el grupo acuerda que las sugerencias son relevantes.

•

Cuando elabore un solo perfil para los valores o principios de todo un grupo, esté enterado de las diferencias que puedan existir entre la gente que enumera como un solo actor (tal como ‘el poblado’). Preste especial atención a las diferencias que puedan incidir en cómo los actores describen los problemas que tienen o los valores que poseen. Si las diferencias son más importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o más) subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Puede dividir a los grupos en base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en cierto sitio, su lugar de residencia (tales como rurales o urbanos, antiguos o nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tale como trabajadores no agrícolas viviendo en zonas que lo son). Por otra parte, puede reagrupar

(SAS 4.0 — 19/5/04) 195

a dos o más actores que tengan características muy similares (a ello se le denomina agregación). •

Cuando sugiera formas de adaptar estrategias utilizadas en otras situaciones, sea breve, no promueva nada, y asegúrese que se brinda suficiente tiempo para que los participantes reflexionen y respondan.

•

Piense en formas realistas de ayudar a los actores a participar en este ejercicio. Por ejemplo, la conducción de un análisis de Posiciones y Valores cuando todos los actores estén presentes no siempre podrá ser posible o deseable, especialmente cuando exista un conflicto intenso y haya poco interés por resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos, podrá preferir trabajar con actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a analizar sus perfiles y a desarrollar una estrategia para manejar el problema que esté adecuada a sus necesidades. En otros casos podrá preferir solicitarle a un tercero que facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos separadamente para después presentar los resultados en una reunión general donde todos los actores estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos).

Secuencia Qué hacer antes: Pare identificar un problema central, utilice Árbol de Problemas ,o Carencias y Conflictos. Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos. Puede conducir más análisis sobre los valores de la gente utilizando Conflicto de Valores o Lecciones y Valores. Puede observar los intereses de los actores utilizando Intereses o Diálogo Interno. O bien, puede invitar a las partes a compartir su Escenario Ideal y discutir sus Prioridades. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Identifique solo uno o dos valores.

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Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una descripción por cada valor. Identifique más valores y respuestas en otras situaciones. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de : Blowers, G.H. and O'Connor, K.P. Personal Construct Psychology in the Clinical Context, Ottawa, University of Ottawa Press, 1996, 140pp.

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Anexo A: Estilos de preguntas para revelar valores fundamentales Nombre del enfoque Animar Para que la gente comience a discutir sus valores. Parafrasear Repita en sus propias palabras el mensaje de quien está hablando, para revelar lo que usted piensa es el valor o principio oculto. Reconocer emociones Fíjese en los sentimientos que yacen debajo de los comentarios de la persona que está hablando. Reformular Exprese con otras palabras positivas la crítica o comentarios negativos de la persona que está hablando.

Resumir Identifique los principales puntos del mensaje de la persona que está hablando, centrando su atención en los valores o principios.

Propósito del enfoque

Cómo utilizar el enfoque

Ejemplos

Denota interés. Abre la comunicación.

No esté de acuerdo ni en desacuerdo. Utilice palabras neutrales. Formule preguntas en un tono positivo.

‘Ya veo, ¿podría decirnos un poco más al respecto?’

Demuestra que usted está escuchando y entendiendo. Clarifica el sentido y la interpretación.

Plantee nuevamente las ideas básicas y ahonde un poco más en el tema.

‘Permítame ver si le entiendo…’

Demuestra que usted está escuchando y entendiendo. Le ayuda a quien habla a evaluar sus propios comentarios después de escucharlos de alguien más.

Distinga entre el contenido del mensaje y la emoción asociada al mismo. Escoja una palabra o frase que describe el sentimiento exacto y el nivel de intensidad.

‘Y cuando … sucedió, se sintió molesto(a)…’

Demuestra que usted está escuchando. Ayuda a identificar los valores o principios ocultos.

Utilice afirmaciones positivas para replantear la intención o propósito de la persona que está hablando. Elimine los mensajes negativos.

Afirmación: ‘Me estoy cansando de estas reuniones. Nunca sucede nada’.

Replantee y resuma los sentimientos e ideas más importantes.

‘¿Estaría en lo cierto si pensara que hasta ahora las principales ideas que usted ha expresado hasta el momento son …?’

Permite revisar y aunar ideas importantes.

‘En otras palabras…’ ‘Entonces lo que usted podría estar diciendo es…’

‘Parece que está un poco…’

Respuesta: ‘Entonces ¿cree que es importante que las reuniones sean productivas?’

Fuente: adaptado de Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan Gregus and Richard Roberts, Tools and Training, Module 6 (6.28), Business Partners for Development, Natural Resources Cluster Secretariat, http://www.bpd-naturalresources.org/html/tools_train.html

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Lecciones y Valores ¿Cuál es el objetivo de Lecciones y Valores? Lecciones y Valores le ayuda a sustituir una posición estricta que haya asumido en relación a cómo manejar un problema por una estrategia flexible basada en los diferentes valores que posea y las lecciones que haya aprendido sobre cómo aplicarlos. ¿Cuáles son los principios que rigen Lecciones y Valores? •

Cuando usted manifiesta su posición sobre un problema central o una acción, puede hacer énfasis en objetivos claros y en la necesidad de lograr resultados inmediatos y precisos basados en un sólo valor o principio que le es importante. Este enfoque basado en la posición hacia un problema puede producir resultados negativos. También puede conducir a discusiones y amenazas, dejando muy poco espacio para llegar a un arreglo.

•

Un enfoque basado en los valores puede ser más flexible porque le exhorta a pensar en los valores que posee, algunos de los cuales no pueden satisfacerse inmediatamente. Le permite hablar abiertamente sobre sus valores, incluyendo aquellos que otros pueden compartir. También le ayuda a pensar en formas de aplicar sus valores utilizando las lecciones que haya aprendido en otras situaciones.

Así es como se utiliza Lecciones y Valores 1. Identifique una situación que incluya un problema central que usted encuentre difícil de resolver. También identifique su respuesta frente al problema central o su posición sobre cómo manejarlo. Anote estos datos en una tarjeta utilizando pocas palabras, una oración corta o un dibujo (por ejemplo, su grupo desea hacer una declaración conjunta

(SAS 4.0 — 19/5/04) 199

pero algunos de sus miembros sostienen que la posición debe integrar los puntos de vista de cada miembro). 2. Identifique otros dos o tres problemas que estén estrechamente relacionados con su problema central y que usted encuentre más fácil de manejar. Anote (o dibuje) cada problema en su propia tarjeta. Por ejemplo, actualmente su grupo está haciendo un esfuerzo para celebrar reuniones regulares (Problema #2). Usted desea que su declaración conjunta integre mucha información (Problema #3) y que esté basada en un análisis sistemático de esta información (Problema #4) (refiérase al diagrama del Paso 10). 3. Decida qué tan difícil es cada problema utilizando una escala del 1 (bajo) al 9 (alto). Anote cada puntaje en las tarjetas respectivas de los problemas. 4. Identifique posición o la acción que tome en respuesta a cada problema. Anote cada posición o acción en la tarjeta del problema relevante. Por ejemplo, usted decidió hace un mes celebrar más reuniones para poder entender los puntos de vista de cada uno de los miembros del grupo e integrar estas opiniones a su declaración conjunta (Problema #1). Cuando exista mucha información que comunicar en una declaración (Problema #3) y necesite analizar sistemáticamente dicha información (Problema #4), centre su atención en lo que sea importante, organice la información según sean los temas a tratar y busque el tiempo y los métodos que le permitan analizar tal información. 5. Regrese a su problema central e identifique por qué es importante que lo resuelva. Si su respuesta es una oración negativa, encuentre términos positivos para describir el valor detrás de su respuesta. Por ejemplo, usted podría afirmar que la tarea de producir una declaración conjunta que integre los puntos de vista de cada uno de los miembros es importante porque ‘de otra forma no aprenderemos de nuestra experiencia.’ En términos positivos, ello significa que ‘aprender de nuestra experiencia es importante para nosotros’. Anote este valor positivo en una tarjeta separada utilizando palabras claves o una oración corta.

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6. Utilice el mismo método para identificar por qué es importante que usted resuelva cada problema. Anote en una nueva tarjeta qué es lo que usted valora en cada caso. 7. Si el mismo valor está asociado a dos (o más) problemas, coloque las tarjetas de los problemas en una sola pila. Si uno de los problemas está conectado a dos valores diferentes, coloque las tarjetas de estos dos valores una junto a la otra e inmediatamente arriba de la tarjeta del problema (observe el ejemplo del Paso 10). 8. Dibuje el diagrama de un árbol lógico. Coloque todas las tarjetas de los problemas en la fila de abajo. Coloque las tarjetas de los problemas que forman una sola pila (asociados al mismo valor) una junto a la otra. Una vez que haya hecho esto, coloque las tarjetas de cada valor arriba del problema(s) al o a los cuales está(n) asociado(s) (observe el ejemplo del Paso10). 9. Identifique por qué cada valor es importante para usted. Formule la pregunta de diferentes formas, tales como ‘¿Qué significa ésto?’, ‘¿Qué pasará si aplicamos este valor?’, o ‘¿Qué ganamos con ésto?’. Anote cada nuevo valor en su propia tarjeta y coloque cada tarjeta de estos nuevos valores encima del valor(es) y problema(s) al o a los cuales está(n) asociado(s). 10. Repita este proceso (en el Paso 9) hasta que haya alcanzado lo que usted crea que son los valores más importantes que posee. Los mismos serán los que estén en la copa del árbol. El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Lecciones y Valores: Resumen: Su grupo desea producir una declaración conjunta que integre todos los puntos de vista pero usted considera que ésto es un problema (observe en la fila de abajo el cuadrado situado a mano derecha). Algunos de ustedes insisten en que la gente debería reunirse más a menudo para resolver este problema. Otros no creen que ésto resolverá el problema y desean identificar otras acciones posibles. Usted identifica otros tres problemas que están estrechamente relacionados. Son problemas que usted considera más fáciles de resolver. El primero de ellos es qué hacer con la información cuando ésta sea demasiada. Su respuesta es centrar la atención en la información que sea claramente útil y en organizarla por tema. El segundo problema es cómo analizar sistemáticamente la información. Su respuesta es encontrar nuevos métodos y más tiempo para conducir el análisis. El tercer problema es que la gente no intercambia opiniones regularmente, lo que significa que se deberían reunir con mayor frecuencia.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 201

Cuando usted pregunta por qué es importante resolver cada pregunta, descubre dos conjuntos de valores. Por otro lado, su grupo considera que es importante organizar la experiencia que usted posee para que aprenda de la misma, comparta y produzca nuevo conocimiento, y por lo tanto ‘ayude a la gente a cambiar las cosas’ de manera significativa. Por otra parte, su grupo cree que es importante realizar una contribución que otros reconozcan y que fortalezca su sentido de pertenencia y el sentido de la vida.

Esto le da sentido a la vida

Necesitamos sentir un sentido de pertenencia

Debemos ayudar a la gente a cambiar las cosas

Debemos compartir nuevo conocimiento

Deseamos que se nos reconozca

Debemos producir nuevo conocimiento

El aprendizaje es importante para nosotros

Debemos hacer una contribución

Debemos organizar nuestra experiencia

Tenemos muy pocos intercambios

Hay demasiada información

La conducción de un análisis sistemático es difícil

Es difícil producir una declaración conjunta que integre todas las opiniones

6

5

6

9

Estamos planificando tener más reuniones

Centramos nuestra atención en lo que es importante y en organizar la información por tema

Intentamos buscar más tiempo y encontrar nuevos métodos

Debemos tener más reuniones

Fuente: Jacques M. Chevalier, adaptado del taller sobre el SAS en Costa Rica, Universidad para la Paz, Programa Colaboración y Conflicto, Agosto del 2003

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11. Refiérase nuevamente a su problema central e intente resolverlo usando y adaptando una respuesta a otro problema y los valores asociados a tal respuesta. (Por ejemplo, podría decidir que ‘centrar la atención en lo que es importante y organizar la información por tema’ es una estrategia que usted podría adaptar para ayudarle a integrar todos los puntos de vista en su declaración conjunta. Usted podría hacerlo al dividir a la gente en grupos con base a ciertos temas. Después, podría invitar a cada grupo a identificar y compartir las lecciones más importantes y útiles que hayan aprendido con relación a un tema. La declaración conjunta que todos los grupos produzcan podría reconocer diferentes contribuciones organizadas por tema. Esta estrategia podría lograr dos cosas: ayudar al proceso de aprendizaje y fortalecer el sentido de pertenencia de todos. Utilice Lecciones y Valores cuando… •

Las partes se muestren emotivas con respecto a determinado asunto y asuman posiciones rígidas que dejen muy poco espacio para la negociación o para llegar a un arreglo.

•

Las partes estén motivadas para hablar sobre los valores que tienen.

•

Existan valores compartidos sin que ello se haya manifestado.

Consejos para facilitar el proceso •

Cuando utilice una pregunta del ‘por qué’ para identificar los valores de alguien (tal como ¿Por qué asume esa posición?), tenga presente que los actores le podrían dar respuestas que expliquen qué es lo que causa algo que existe o cuáles son sus intereses.

•

Cuando identifique los valores de uno de los actores, no exprese comentarios o juicios positivos o negativos propios. Refiérase al Anexo A.

•

Ponga a prueba y familiarícese con el método antes de utilizarlo.

•

Empiece con aplicaciones más simples del método.

•

Proceda paso a paso, tomando recesos durante el proceso si fuese necesario.

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•

No intente explicar el método completo antes de utilizarlo.

•

Defina el problema central u objetivo principal tan claramente como le sea posible para que los participantes puedan identificar los diferentes valores o principios en juego. Asegúrese que los otros problemas identificados durante el ejercicio también estén claramente definidos.

•

Cuando el facilitador conozca a las partes y su problema central, será aceptable sugerir ciertos problemas, valores o respuestas, si el grupo acuerda que las sugerencias son relevantes.

•

Cuando cree un sólo perfil de los valores o principios de un grupo, tenga presente las diferencias que puedan existir entre la gente que usted incluya como un sólo grupo (tal como ‘el poblado’). Preste especial atención a las diferencias que puedan incidir en cómo los actores describen los problemas que enfrentan o los valores que poseen. Si las diferencias son más importantes que las similitudes, divida a los actores en dos (o más) subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Puede dividir a los grupos con base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en determinado sitio, su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una zona que sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos de actores que tengan características muy similares (a ello se le denomina agregación).

•

Cuando sugiera formas de aplicar los valores y las experiencias pasadas a un problema, sea breve, no promueva nada y asegúrese que haya suficiente tiempo para que los actores reflexionen y respondan.

•

Piense en formas realistas de ayudar a los actores a participar en este ejercicio. Por ejemplo, no siempre será posible o deseable la conducción de Lecciones y Valores cuando todos los actores estén presentes, especialmente cuando exista algún conflicto intenso y haya muy poco interés de resolverlo a satisfacción de todos. En algunos casos, podrá preferir trabajar con aquellos actores que deseen cooperar. Podría ayudarles a analizar sus perfiles y a desarrollar una estrategia para el manejo de problemas que se

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ajuste a sus necesidades. En otros casos, podrá preferir solicitarle a una tercera parte que facilite el ejercicio a través de entrevistas individuales o con pequeños grupos por separado, para después presentar los resultados en una reunión general donde los actores estén juntos (con el consentimiento previo de los mismos). Secuencia Qué hacer antes: Para identificar un problema central, utilice el Árbol de Problemas, o Carencias y Conflictos. Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos. Puede conducir más análisis de los valores de la gente utilizando Conflicto de Valores o Posiciones y Valores. Puede examinar los intereses de los grupos involucrados utilizando Intereses o Diálogo Interno. O puede invitar a las partes a compartir su Escenario Ideal y discutir sus Prioridades. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Utilice Posiciones y Valores en vez de esta técnica. Identifique solamente tres problemas y uno o dos valores por cada problema. Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una descripción de cada problema, valor y respuesta. Identifique más problemas, valores y respuestas. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: Blowers, G.H. and O'Connor, K.P. Personal Construct Psychology in the Clinical Context, Ottawa, University of Ottawa Press, 1996, 140pp.

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Ilustraciones Costa Rica, Universidad para la Paz, Programa Colaboración y Conflicto, Agosto del 2003

PERTENENCIA

FACILITA EL CAMBIO

FACILITA EL CAMBIO

Compartir

Capacidad crítica

Cumplir

Ser eficiente

Respetar los procesos

Producir conocimiento

Reconocimiento

Aprender

Aportes

Ordenar la experiencia

Involucramiento

Manejo de tiempo

Intercambio escaso

Balance investigación y acción

Manejo de la (sobre) información

Sistematización difícil

Balance diversidad y uniformidad

7

8

6

9

5

6

9

Aterrizar

Formas de inserción

Intercambio

Ajustes de planes

Agrupación

Espacios de reflexión

Intercambio

Explorar metodologías

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Conflicto de Valores ¿Cuál es el objetivo del Conflicto de Valores? El Conflicto de Valores le ayuda a identificar los diferentes valores o principios que motivan a la gente cuando manifiestan sus posiciones en torno a un problema central o una acción. ¿Cuáles son los principios que rigen el Conflicto de Valores? •

Cuando los actores manifiestan sus posiciones sobre un problema central o una acción, generalmente hacen énfasis en principios estrictos, objetivos claros y la necesidad de resultados inmediatos y precisos. Las discusiones basadas en los valores pueden ser más flexibles porque le ayudan a los actores a identificar los valores que poseen, algunos de los cuales no pueden satisfacerse inmediatamente. Este tipo de discusión le permite a los actores hablar abiertamente sobre sus valores y principios, incluyendo aquellos a los que podrían otorgársele diferentes prioridades y aquellos que otros pueden compartir.

Así es como se utiliza el Conflicto de Valores 1. Identifique un problema central o acción. 2. Identifique la posición de cada uno de los actores en torno al problema o la acción. 3. Solicítele a cada actor que enumere los valores o principios que justifiquen su posición. Escriba (o dibuje) cada valor o principio en su propia tarjeta. Utilice términos positivos para describir cada valor o principio (por ejemplo, si los actores rechaza una acción propuesta porque los beneficios serían en su mayoría para los hombres, ello reflejará el valor que se le asigna a la justicia de género).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 207

4. Recoja todas las tarjetas y haga una lista de los valores o principios escritos (o dibujados) en las mismas. Utilice la técnica de Clasificación para reducir la lista a unos 7 valores o principios (o menos) si le parece que la lista es demasiado larga. 5. Solicítele a cada grupo que ordene estos valores o principios según su importancia. El valor o principio más importante debe ordenarse con un valor de 1. 6. Elabore un cuadro. Inserte los valores o los principios en la Columna 1.Utilice las otras columnas para anotar los ordenamientos de cada una de las partes. 7. Compare los ordenamientos que hayan hecho los diferentes actores (tales como hombres y mujeres, trabajadores agrícolas y propietarios de tierra). 8. Para comprender los niveles de desacuerdo entre los ordenamientos de dos de los actores, sume el total de las diferencias entre los valores asignados a los ordenamientos de un mismo principio. Después divida esta cantidad entre la diferencia máxima que hubiesen generado las dos listas ordenadas. Si los valores fluctúan entre 1 y 5, entonces la diferencia máxima será 5 menos 1, 4 menos 2, 3 menos 3, 4 menos 2 y 5 menos 1, para una diferencia total de 12. El siguiente es un ejemplo de dos ordenamientos que abarcan una diferencia máxima de 12 y una diferencia de ordenamiento de 8. El resultado es un 75% de nivel de desacuerdo.

Principios

Ordenamiento del grupo 1

Ordenamiento del grupo 2

Diferencias entre los ordenamientos

Paz

1

2

1

Desarrollo

3

4

1

Equidad

2

3

1

Conservación

5

1

4

Identidad

4

5

1

Total

8 /máx. 12 = 0.75

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9. Para evaluar los niveles de malentendidos, ordene los valores o principios de la forma en que usted piense que la otra parte lo hará y después compare el ordenamiento que usted predijo con el ordenamiento real (utilice los mismos cálculos del Paso 8). 10. Los niveles de desacuerdo pueden combinarse con los niveles de malentendidos para producir seis posibles situaciones:

Malentendido

Acuerdo

Desacuerdo

Entendimiento

Situación 1 Las partes están de acuerdo pero no lo saben

Situación 2 Las partes están de acuerdo pero una de ellas no lo sabe

Situación 3 Las partes están de acuerdo y ambas lo saben

Situación 4 Las partes están en desacuerdo pero no lo saben

Situación 5 Las partes están en desacuerdo pero una de ellas no lo sabe

Situación 6 Las partes están en desacuerdo y ambas lo saben

11. Discuta los resultados de sus comparaciones de los ordenamientos, hacienda énfasis en dónde y por qué hay desacuerdos o malentendidos importantes (tal como el principio de conservación en el cuadro del Paso 8). Si está trabajando con 2 o más grupos, podría suceder que los miembros de cada uno deseen discutir estos problemas entre sí antes de compartir sus puntos de vista con otros grupos. 12. Reúnase como un solo grupo para discutir el ejercicio de ordenamiento y explorar cómo ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos. 13. Si el nivel de desacuerdo es alto, identifique dos valores o principios sobre los cuales la gente difiera más. 14. Elabore un diagrama dibujando una línea vertical que se cruce con una horizontal. Utilice la línea vertical para representar un principio y la horizontal para representar el otro. Escriba los números más bajos y más altos del ordenamiento en los lados opuestos de cada línea (tal como 1 y 7). El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Conflicto de Valores:

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Conservación 7 Organización no gubernamental

Equidad 1

7 Equidad

1 Conservación

15. Coloque el nombre de cada actor en el diagrama, utilizando los ordenamientos que el mismo le ha asignado a los dos principios. 16. Discuta la distribución de los actores en el diagrama. Identifique a aquellos actores que ocupen posiciones medias en el diagrama (más cerca del centro). Decida qué tan bien piensa que los mismos podrán mediar los conflictos de valores. Utilice el Conflicto de Valores cuando… •

Los actores asuman posiciones rígidas que dejen poco espacio para la negociación o el arreglo.

•

Las motivaciones basadas en valores y principios tengan un valor importante.

•

Existan valores o principios sin haberlos manifestado.

•

La situación le permita a los participantes discutir los valores o principios que poseen.

•

Las emociones y los conflictos estén bajo control.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 210

Consejos para facilitar el proceso •

Si usted es el facilitador, no exprese juicios positivos o negativos cuando discuta los sistemas de valores. Refiérase al Anexo A.

•

Defina el problema central o la acción tan claramente como sea posible para que los participantes puedan identificar los diferentes valores o principios en juego.

•

Cuando elabore un solo perfil de los valores o principios de un grupo participante, asegúrese que los miembros de este grupo compartan características similares. Si las diferencias son más importantes que las similitudes, divida al grupo en dos (o más) subgrupos (a ello se le denomina desagregación). Preste especial atención a las diferencias que puedan incidir en las respuestas de la gente en torno a su problema o acción. Puede dividir a los grupos con base a la edad, el género, el estado civil, el origen étnico, la religión, la educación, la cantidad de tiempo que han vivido en determinado sitio, su lugar de residencia (tal como rural y urbano, antiguos y nuevos inmigrantes), o el tipo de ocupación (tal como trabajadores no agrícolas en una zona que sí lo es). Por otra parte, puede reagrupar a dos o más grupos que tengan características muy similares (a ello se le denomina agregación).

•

Tenga presente que los actores pueden ser miembros de diferentes grupos (por ejemplo, las mujeres locales pueden ser parte de una asociación de mujeres al igual que de órganos dirigentes que representen intereses más amplios).

•

También tenga presente que los actores pueden tener valores y principios que podrían reflejar o contradecir sus propios intereses.

•

Cuando interprete un cuadro (Paso 8) o un diagrama (Paso 14) de Conflicto de Valores, centre su atención en aquellas partes que sean las más importantes para la situación o acción identificada en el Paso 1.

•

Si los participantes difieren en la forma de describir los valores o principios de una parte, decida qué tan importante es esto para el análisis y haga una lista de los puntos que se deberán discutir o investigar después.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 211

Secuencia Qué hacer antes: La Identificación Nominal le puede ayudar a hacer una lista de los mismos. Para organizar la lista de actores en categorías de los mismos, utilice el Análisis Social (CLIP). Para identificar valores, necesitará conocer el problema central o la acción. Utilice el Árbol del Problema y Raíces Históricas para ayudarle a identificar el problema central. Utilice Prioridades para tomar una decisión sobre una acción de preferencia. Si prefiere ayudar a los actores a pasar de posiciones inflexibles a un plan basado en los intereses de los grupos involucrados, utilice Posiciones e Intereses. Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes sobre Gerente de Procesos. Si las posiciones no cambian, puede analizar los intereses de los actores utilizando Intereses y Diálogo Interno. O bien, puede referirse a Posiciones y Valores, o Lecciones y Valores para adquirir una mejor comprensión de los valores de los actores y como pueden aplicarse a la situación. O puede invitar a las partes a compartir su Escenario Ideal y discutir sus Prioridades. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Limite la cantidad de actores al excluir a aquellos que estén menos involucrados o al reagrupar a aquellos que claramente compartan muchas características. No mida los niveles de desacuerdo o malentendidos (Pasos 8 al 10). No haga el diagrama de Conflicto de Valores (Pasos 14 al 16). Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una breve descripción de cada valor o principio, de los actores y su ordenamiento. Utilice Listado Libre para analizar qué tan frecuente los diferentes actores enumeran ciertos valores o principios. Conduzca un análisis más detallado de los valores utilizando Posiciones y Valores o Lecciones y Valores. Organice su lista de actores utilizando el Análisis Social (CLIP). Elabore diversos perfiles de los actores.

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Fuente(s) Jacques M. Chevalier Lecturas y enlaces electrónicos SEAGA Intermediate-level Handbook, The Socioeconomic And Gender Analysis Programme, FAO, 2001, p. 140. También consulte SEAGA Macro FieldBook, Tool # 14. http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htm Carney, Thomas F., Mind-Mapping Techniques, The Natural Resource Institute, Winnipeg, Harbeck, University of Manitoba, 1976, Part 6

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Ilustraciones Dakar, Senegal, Instituto del Banco Mundial, junio del 2003 Sciences naturelles Values

Sciences sociales

Priorités

Perçues

Priorités

Perçues

Paix Collaboration Sans violence

1

7

1

1

Equité Sociale, économique

6

5

3

2

Conservation Environnementale

3

1

6

9

Développement Technologique/Économique

2

3

5

3

Rationalité Recherche Rigueur

4

2

7

7

Bien-être Humain

5

6

4

4

Démocracie Participation

7

4

2

5

9

9

8

8

8

8

9

6

40% 16 (/ 40)

50% 20 (/ 40)

30% 12 (/ 40)

Spiritualité Identité Culturelle Total % Différences (/ total max.)

Resumen: Un grupo de científicos naturales y otro de científicos sociales ordenaron nueve objetivos generales en los que frecuentemente hacen énfasis los proyectos cuando buscan formas más apropiadas para manejar los recursos naturales. Los objetivos incluyeron paz, equidad, conservación, desarrollo, racionalidad, bienestar, democracia, espiritualidad e identidad. Los dos grupos también intentaron predecir los ordenamientos del otro grupo. Los resultados mostraron una gran diferencia (50%) entre los valores de los dos grupos (compare los puntajes en las columnas 1 y 3; observe el valor más alto que los científicos sociales le asignan a la democracia). Ambos grupos obtuvieron cierto éxito (entre 60% y 70%) al predecir los ordenamientos del otro. Los científicos sociales, sin embargo, erraron al pensar que los científicos naturales le asignarían un bajo valor de ordenamiento a la paz (7 en vez de 1; compare las columnas 1 y 2, fila 1).

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Ubud, Bali, World Neighbors [Vecinos Mundiales] y DFID, abril del 2003

Resumen: Un grupo de científicos ‘flexibles’ y otro de científicos ‘rígidos’ ordenaron nueve objetivos generales en los que con frecuencia hacen énfasis los proyectos cuando buscan formas más apropiadas para manejar los recursos naturales. Los objetivos incluyeron paz, equidad, conservación, desarrollo, racionalidad, bienestar, democracia, espiritualidad e identidad. Los dos grupos también intentaron predecir los ordenamientos del otro grupo. Los resultados mostraron una grandísima diferencia (75%) entre los valores de los dos grupos (compare los puntajes en las columnas 1 y 2; observe el valor más alto que los científicos sociales le asignaron a la racionalidad y a la espiritualidad). Ambos también tuvieron dificultades al predecir los ordenamientos del otro. En particular, los científicos ‘rígidos’ erraron al pensar que los científicos ‘flexibles’ le asignarían un alto valor de ordenamiento a la espiritualidad (1 en vez de 7; compare las columnas 1 y 4, fila 8). Los ‘flexibles’ erraron al pensar que los ‘rígidos’ le darían un alto valor de ordenamiento a la conservación (1 en vez de 8; compare las columnas 2 y 6, fila 3).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 215

Hue, Universidad de Hue, Vietnam, mayo del 2003

Resumen: Un grupo de hombres y otro de mujeres ordenaron nueve objetivos generales en los que usualmente hacen énfasis los proyectos cuando buscan formas más apropiadas para manejar los recursos naturales y conflictos afines. Los objetivos incluyeron paz, equidad, conservación, desarrollo, racionalidad, bienestar, democracia, espiritualidad e identidad. Los dos grupos también intentaron predecir los ordenamientos del otros grupo. Los resultados mostraron un alto nivel de similitud (75%) entre los valores de los hombres y de las mujeres (compare los puntajes en las columnas 1 y 4; observe los diferentes valores asignados a la conservación). Cada grupo, sin embargo, tuvo dificultades para predecir los ordenamientos del otro. En particular, las mujeres erraron al pensar que los hombres le asignarían un alto valor de ordenamiento a la equidad (2 en vez de 7; compare las columnas 1 y 2, fila 2). Los hombres también erraron al pensar que las mujeres le asignarían un valor más bajo de ordenamiento a la paz (7 en vez de 3; compare las columnas 4 y 5, fila 1) y un valor más alto a la conservación (3 en vez de 7, fila 3).

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La Ceiba, Honduras, IDRC, PROMESAS & REMBLAH, febrero del 2003 Hombres

Mujeres

Su mapa

Percibidos

Su mapa

Percibidos

Paz Colaboración Sin violencia

7

7

7

3

Equidad Social y económica

1

8

2

1

Conservación Ambiental

5

3

8

8

Desarrollo Tecnológico – Económico

9

1

9

6

Racionalidad Investigación, Acción rigurosa

10

2

10

5

Bienestar Humano

3

6

6

4

Sostenibilidad Productiva Reproductiva

2

4

5

7

Democracia Participación

4

5

1

5

8

10

3

2

6

9

4

9

72% 36 (/ 50)

40% 20 (/ 50)

52% 26 (/ 50)

Espiritualidad Identidad Cultural Total % Diferencias (/ total max.)

Resumen: Un grupo de hombres y uno de mujeres ordenaron diez objetivos generales en los que con frecuencia hacen énfasis los proyectos cuando buscan formas más apropiadas para manejar los recursos naturales y conflictos afines. Los objetivos incluyeron paz, equidad, conservación, desarrollo, racionalidad, bienestar, sostenibilidad, democracia, espiritualidad e identidad. Los dos grupos también intentaron predecir los ordenamientos del otro grupo. Los resultados mostraron una diferencia significativa (40%) entre los valores de los hombres y de las mujeres (compare los puntajes en las columnas 1 a 3; observe los diferentes valores asignados a la espiritualidad, fila 9). Cada grupo (especialmente las mujeres) también tuvieron dificultades para predecir los ordenamientos del otro grupo. En particular, las mujeres erraron al pensar que los hombres le darían un valor muy bajo de ordenamiento a la equidad (8 en vez de 1; compare las columnas 1 y 2, fila 2). También pensaron que los hombres le darían un valor muy alto de ordenamiento a la racionalidad (1 y 2 en vez de 9 y 10, filas 4 y 5). Por su parte, los hombres erraron al pensar que las mujeres le asignarían un valor más alto de ordenamiento a la paz (3 en vez de 7; compare las columnas 3 y 4, fila 1) y un valor muy bajo a la identidad (9 en vez de 4; fila 10).

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Tendencias ¿Cuál es el objetivo de las Tendencias? Las Tendencias le ayudan a visualizar el futuro que espera si las tendencias actuales continúan y las acciones de los actores no las cambian. Estas tendencias están basadas en cómo percibe la situación actual, los elementos positivos y negativos que son parte de la misma, qué los causa, y que tan probable es que estas causas tengan una incidencia mayor o más débil en el transcurso del tiempo. ¿Cuáles son los principios que rigen las Tendencias? •

El conocer las tendencias actuales le ayuda a predecir situaciones que podrían desarrollarse, y a comprender qué tan importante sería crear las condiciones para un futuro mejor.

Así es como se utilizan las Tendencias 1. Identifique una situación existente que implique un problema central. 2. Elabore una lista de los elementos positivos y negativos que sean parte de la situación existente. 3. Elabore un cuadro. Inserte su lista de elementos positivos y negativos en la Columna 1 (observe el ejemplo del Paso 8). 4. En la Columna 2 señale la importancia de cada elemento utilizando una escala del 1 (bajo) al 10 (alto). Utilice símbolos de más (+) y menos (-) para distinguir los elementos positivos y negativos. Entre más alto sea el puntaje (más cercano a +10 o a –10), más importante será el elemento.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 218

5. En la Columna 3 utilice palabras claves para describir la(s) causa(s) principal(es) de cada elemento. 6. En la Columna 4 señale si es probable que cada una de las causas tenga un impacto más fuerte o más débil al transcurrir el tiempo, asumiendo que nadie intentará cambiar las tendencias actuales. Utilice el valor de 1 para aquellos impactos de menor importancia, 5 cuando los mismos permanezcan igual, y 10 para los impactos más fuertes. Determine el plazo de los cambios esperados. 7. Inserte signos de interrogación donde necesite conducir más investigaciones para calcular los impactos futuros. 8. En la Columna 5 calcule el puntaje de las tendencias por cada fila al multiplicar los puntajes A (Columna 2) y B (Columna 4). Anote los resultados en la Columna 5. Entre más positivo sea el puntaje de las tendencias, más razones tendrá para ser optimista. Entre más negativo sea el puntaje de las tendencias, más razones tendrá para ser pesimista.

Causas y Tendencias Elementos de la situación actual

Valor e

Causa(s)

importancia

Principal(es)

(- 10 a + 10)

Impacto futuro: 1 = Menor

Puntaje de

Instantánea de la

las Tendencias

situación de la

5 = Estable

tendencia

10 = Mayor A Positivo 1. 2. 3. Negativo 1. 2. 3.

B

AxB

(SAS 4.0 — 19/5/04) 219

Si tiene más de una causa para un mismo elemento, calcule el puntaje del futuro impacto de cada causa y anote los puntajes en la Columna 4. Después, calcule el Puntaje Promedio al sumar los Puntajes de las Tendencias (A x B) para ese elemento y dividir el total resultante entre la cantidad de causas. 9. En la Columna 6 incluya una instantánea de la situación que resultará de los elementos negativos y positivos de la situación actual (Columna 1) y de sus causas e impactos futuros (Columnas 3 y 4). 10. Elabore un diagrama al dibujar una línea vertical que se cruce con una línea vertical (observe el ejemplo del Paso 13). Escriba +10 y –10 en los extremos opuestos de la línea vertical, y 0 en el medio. El valor +10 indica elementos altamente positivos, –10 es para elementos altamente negativos, y 0 es para elementos que posean un valor neutro. 11. Escriba 1 y 10 en los extremos opuestos de la línea horizontal y 5 en el medio. Estos valores señalan el nivel de un impacto futuro que usted ha pronosticado por cada elemento (observe el Paso 6). 12. Coloque cada elemento (enumerados en el Paso 2) en su diagrama. Utilice palabras claves y la letra ‘x’ para marcar la ubicación de cada elemento. 13. Discuta cómo están distribuidos los siguientes elementos: o Cosas que mejorarán (en el cuadrante superior derecho); o Cosas que ya no serán tan buenas (en el cuadrante superior izquierdo); o Cosas que no serán tan malas (en el cuadrante inferior izquierdo); y o Cosas que empeorarán (en el cuadrante inferior derecho). Preste especial atención a los elementos que probablemente cambiarán mucho con el transcurso del tiempo (hacia el extremo izquierdo o derecho).

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+ 10 Elementos positivos

‘Cosas que ya no serán tan buenas’

‘Cosas que mejorarán’

Elementos positivos que se debilitarán

Elementos positivos que se fortalecerán

1 Impacto más débil

10 Impacto más fuerte

‘Cosas que ya no serán tan malas’

‘Cosas que empeorarán’

Elementos negativos que se debilitarán

Elementos negativos que se fortalecerán

-10 Elementos negativos -10s

14. Cada uno de los actores (tal como los grupos de género) puede conducir su propio análisis de las Tendencias y después discutir los resultados con los otros actores. Utilice las Tendencias cuando… •

Desee comprender que probablemente sucedería si nadie intenta cambiar la situación existente o las tendencias actuales.

Consejos para facilitar el proceso •

Defina la situación existente tan claramente como sea posible para que los participantes puedan identificar los elementos positivos y negativos que son parte de tal situación.

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•

No enumere demasiados elementos o causas. Centre su atención en aquellos elementos o causas que usted piense que sean los más importantes para este análisis.

•

Si los participantes no están de acuerdo sobre los elementos positivos o negativos de una situación, su importancia, sus causas e impacto futuro, decida qué tan importante es ésto para el análisis y haga una lista de los puntos que deban discutirse o investigarse después.

•

Cuando compare los análisis de las Tendencias de los diferentes actores, asegúrese que los miembros de un mismo grupo tengan características similares y que las diferencias entre grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

Secuencia Qué hacer antes: Para identificar a los actores que participarán en este ejercicio, utilice la Identificación Nominal. una situación existente que implique un problema central y las fuerzas positivas y negativas en juego, utilice Carencias y Conflictos o el Campo de Fuerzas. El Árbol de Problemas, las Raíces Históricas y las Respuestas Previas le pueden ayudar a identificar las causas y la historia de un problema central, al igual que las respuestas al mismo. Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. O bien, puede utilizar las técnicas de Proyecciones para determinar su visión del futuro y lo que desea hacer para lograr tal visión. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Restrinja la cantidad de elementos positivos y negativos. Identifique solamente una causa principal para cada elemento. Utilice un plazo a corto o mediano plazo cuando evalúe el impacto futuro de cada elemento positivo o negativo. Haga el cuadro (Pasos 3 al 9) o el diagrama (Pasos 10 al 13) pero no ambos. Para versiones más avanzadas: Trabaje con una cantidad mayor de personas o grupos. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 222

Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una descripción de cada elemento y causa. Identifique una cantidad mayor de elementos y causas. Identifique criterios para justificar los puntajes A (la importancia de un elemento) y B (el impacto futuro de cada elemento). Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: Eva Wollenberg, David Edmunds and Louise Buck, Anticipating Change: Scenarios as a Tool for Adaptive Forest Management. A Guide. Draft Version February 28, 2000 CIFOR (Center for International Forestry Research, Bogor, Indonesia, http://www.cifor.cgiar.org/acm/methods/fs.html Future Search, consulte http://www.futuresearch.net/. También consulte: http://www.iadb.org/EXR/ENGLISH/POLICIES/participate/sec7.htm Lecturas y enlaces electrónicos Harding Tibbs, “Towards an Optimistic Future,” The Buckminister Fuller Institute, http://www.bfi.org/pdf/Tibbs_Future.pdf

(SAS 4.0 — 19/5/04) 223

El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Escenario Ideal ¿Cuál es el objetivo del Escenario Ideal? El Escenario Ideal le ofrece diversas técnicas que le ayudan a desarrollar percepciones de un futuro ideal, y aprovechar las fortalezas y los logros actuales mientras lo hace. Estas técnicas incluyen el Árbol de los Medios y los Fines, que es un diagrama que transforma su análisis de un problema central y de sus causas y efectos (utilizando el Árbol de Problemas) en una afirmación sobre su objetivo principal, las formas de lograrlo y los fines que lo motivan a alcanzarlo. Tengo un Sueño inicia con una idea incitante que explora sus implicaciones. El Círculo de una Visión desarrolla una afirmación gradual sobre el futuro ideal, con una visualización guiada para el grupo y contribuciones por parte de participantes individuales. El Tapiz del Escenario Ideal es otra opción que reúne una serie de dibujos sobre visiones, utilizando formas de vida o escenas verídicas o imaginarias. ¿Cuáles son los principios que rigen el Escenario Ideal? •

Es importante que los actores comuniquen su visión del futuro cuando se maneje un problema o se persiga un objetivo.

Así es como se utiliza el Escenario Ideal 1. Identifique una situación existente que implique un problema central u objetivo principal. 2. Discuta los elementos positivos que sean parte de la situación existente (tales como valores compartidos, habilidades para resolver problemas, adelanto económico, etc.). Discuta y anote historias sobre qué es lo mejor de la situación actual.

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3. Cree un escenario ideal utilizando una o más de las siguientes técnicas: El árbol de los medios y los fines: Identifique un problema central, al igual que sus causas y efectos utilizando la técnica del árbol lógico descrita en el Árbol de Problemas. Después dibuje un nuevo árbol lógico reemplazando el problema central con un objetivo principal. Reemplace las causas del primer y el segundo nivel en su problema central con los medios o formas para lograr su objetivo principal. Para ayudar a identificar estos medios, pregúntese a sí mismo: ¿qué necesitamos hacer o tener para lograr nuestro objetivo principal? Asegúrese de incluir todos los medios necesarios pero deje por fuera cualquiera que usted crea que tendrá efectos no deseados. Anote cada medio en su propia tarjeta utilizando una corta oración positiva. Decida dónde colocar las tarjetas (abajo del objetivo principal) y dibuje líneas para conectar los medios del primer y segundo niveles. Utilice el mismo proceso para reemplazar los efectos del primero y segundo niveles de su problema central con fines específicos (o metas) que usted crea que son importantes para lograr su objetivo principal. El siguiente es un ejemplo de un árbol lógico de medios y fines:

La Corporación del Autobús Público de la Ciudad L (del Proyecto Manejo del Ciclo, FASID, 2001)

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Puede arreglar todas las tarjetas en orden cronológico y colocarlas en una secuencia que muestre paso a paso cómo lograr su objetivo principal. Después de hacer ésto, puede relatar una historia que empiece con la situación actual y describa todas las acciones individuales y grupales que necesitará para producir un final feliz. Tengo un sueño: Elabore una afirmación de una visión que empiece con las palabras ‘Tengo un sueño”, tal como ‘¡Tengo un Sueño! Me imagino que las ciudades ya no tienen automóviles!’. Piense sobre todo lo positivo de su sueño y póngalo en palabras, tal como las ganancias que podrían resultar, los principios que lo harían funcionar, y cómo las fortalezas y logros individuales y grupales serían parte del mismo. Círculo de una Visión: Invite a los participantes que se sienten en un círculo hacia afuera, con los ojos cerrados. Solicítele a los participantes que imaginen calladamente una situación ideal, un mundo ‘donde nuestros hijos puedan crecer’, que incluya las fortalezas y logros individuales y grupales. Invite a alguien escogido al azar que comparta su visión. Después, otros pueden unírsele, uno por uno (al azar o yendo alrededor del círculo). Cada persona repetirá las afirmaciones que ya hayan escuchado y añadirán nuevos elementos a la visión. El facilitador puede ofrecer imágenes para orientar dicha visualización (tal como caminar a través de una zona con recursos naturales que la gente desea preservar). El facilitador también debe mantener una crónica de cómo progresa el sueño (especialmente tomando nota de los elementos mencionados por algunos de los participantes al inicio pero que talvez se olvidarán después). El Tapiz del Escenario Ideal: Invite a los participantes a enumerar los elementos de su escenario ideal (incluyendo las fortalezas y realizaciones actuales) y que las representen en un dibujo utilizando papel de calidad y crayones (como pasteles, por ejemplo, que son crayones a color que parecen y se sienten como tiza), de ser posible. Los participantes pueden utilizar una forma de vida o escena imaginaria o verdadera (tales como un animal, una planta, un paisaje, una actividad) para reflejar su visión del futuro.

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Solicíteles a los participantes que expliquen sus dibujos a otros. Coloque todos los dibujos juntos en un tapiz de escenarios ideales (refiérase a las Ilustraciones). Utilice el Escenario Ideal cuando… •

Desee identificar los objetivos compartidos o crear una visión del futuro entre los participantes.

Consejos para facilitar el proceso •

Cuando compare Escenarios Ideales de diferentes grupos, asegúrese que los miembros de los mismos tengan muchas características similares y que las diferencias entre grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

•

Intente exhortar a los participantes, a nivel individual y en subgrupos, a identificar las contribuciones que puedan hacerle a su visión del futuro con base en las fortalezas y logros que han alcanzado.

Secuencia Qué hacer antes: Para identificar a los actores que participarán en este ejercicio, utilice la Identificación Nominal. Para identificar un problema central que derive de ello, utilice el Árbol de Problemas o Carencias y Conflictos. Para identificar el objetivo principal su objetivo principal utilice Prioridades. Qué hacer después: Puede regresar a sus planes de Gerente de Procesos. O bien, puede utilizar Prioridades para decidir cuál de sus objetivos (o medios para lograr un objetivo principal) debe ser prioritario. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Asegúrese que su objetivo principal sea realista. Utilice solamente el Tapiz de los Escenarios Ideales. No comparta ni anote historias de ‘lo que es mejor’ sobre la situación actual (Paso 2). Restrinja la cantidad de elementos dentro de su visión.

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Para versiones más avanzadas: Utilice dos o más técnicas descritas en el Paso 3. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una descripción de cada elemento de un escenario ideal. Identifique una cantidad mayor de elementos de una visión. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: Mind Tools, Provocation, http://www.mindtools.com/pages/article/newCT_08.htm Future Search, consulte http://www.futuresearch.net/ ‘Future Search,’ Inter-American Development Bank, Resource Book on Participation, http://www.iadb.org/EXR/ENGLISH/POLICIES/participate/sec7.htm Appreciative Inquiry, http://www.geocities.com/dian_marie_hosking/, http://www.iisd.org/ai/ Borrini-Feyerabend, Grazia and Michael Brown, "Social actors and stake-holders," IUCN World Conservation, Social Policy Programme, Beyond Fences: Seeking Social Sustainability in Conservation, Section 4. Concept files, http://www.iucn.org/themes/spg/Files/beyond_fences/beyond_fences.html. Consulte FAO Field Tools, Guided Imagery, http://www.fao.org/Participation/ Lecturas y vínculos electrónicos Para un vistazo general de los pasos de un proceso de visión comunitaria, consulte Deirdra Storti’s thesis outline, “Developing a Community Vision, Conducting a Visioning Process,” Rhode Island, Sea Grant College: http://seagrant.gso.uri.edu/scc/tools/VisionProcess.PDF Para un ejemplo de una visión comunitaria “para la tierra” utilizando cinco temas (utilización tradicional de la tierra, trabajos, turismo, protección y desarrollo comunitario), consulte: the Sahtu Land Use Planning Board, Delane Community Newsletter, “Building A Vision for the Land,” www.sga.seagrant.org/docs/vision/build.htm

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Prioridades ¿Cuál es el objetivo de las Prioridades? Las Prioridades le ayudan a escoger entre las diferentes opciones y comparar las prioridades que los diferentes actores puedan tener. Se incluyen tres técnicas: el análisis de los puntos a favor y en contra de cada opción; la distribución de diferentes ‘sombreros pensante’ entre los participantes, o la calificación de cada opción con base en una serie de criterios que usted escoja y defina. ¿Cuál son los principios que rigen las Prioridades? •

Debe identificar los criterios que necesite para comparar las opciones y escoger sus prioridades.

•

Debe comparar las prioridades de los diferentes grupos antes de decidir qué planes hacer.

Así es como se utilizan las Prioridades Selección de una técnica 1. Haga una lista de las opciones que tenga. Puede identificar diferentes objetivos o puede centrar su atención en las diferentes formas en que podría lograr un objetivo central. 2. Utilizando uno de los siguientes métodos, decida qué opción será su prioridad: Puntos a Favor y en Contra: Elabore un cuadro. En la Columna 1 enumere las opciones que esté examinando. En la Columna 2 describa y califique las implicaciones positivas de cada opción. En la Columna 3 describa y califique las implicaciones negativas de cada opción. Utilice puntajes que fluctúen entre –10 (negativo) y +10

(SAS 4.0 — 19/5/04) 229

(positivo) para anotar sus puntos de vista. En la Columna 4 sume el total de puntajes por cada fila. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de ‘Puntos a Favor y en Contra’:

Opciones

Implicaciones positivas

Implicaciones negativas

(puntaje del 1 al 10)

(puntaje del -1 al -10)

A

B

Puntaje total

A-B

Sombreros Pensantes: Evalúe cada opción al distribuir los siguientes ‘sombreros pensantes’ (o cualquier otro objeto simbólico) a los participantes: Sombrero Blanco

Examinará la información que ya tenga o que deba obtener sobre el presente o el pasado

Sombrero Rojo

Centrará su atención en las respuestas emotivas ante cada opción

Sombrero Negro

Observará los aspectos positivos y las debilidades de cada opción

Sombrero Amarillo Examinará cada opción de forma positiva y optimista. Sombrero Verde

Fomentará la creatividad y el libre pensamiento

Sombrero Azul

Dará seguimiento al proceso de pensamiento y mantendrá un equilibrio entre todos los sombreros (al solicitar pensamientos en la línea del ‘sombrero verde’ cuando el grupo se esté quedando sin ideas, o pensamientos estilo ‘sombrero negro’ si necesita más precaución, por ejemplo)

Calificación Múltiple: Identifique los criterios que necesita para calificar las diferentes opciones. Refiérase a las siguientes instrucciones.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 230

Calificación Múltiple 1. Para calificar las opciones utilizando diversos criterios, defina tales criterios utilizando términos positivos (tales como ‘es efectivo en términos de costo’ o ‘estamos gastando el dinero prudentemente’). 2. Elabore un cuadro de escalas. Inserte el criterio de calificación en la Columna 1. En la fila superior, inserte una escala general del 1 (valor bajo, negativo) al 10 (valor alto, positivo). 3. En cada cuadrado (o hilera de cuadrados) inserte palabras o imágenes que definan los significados que asocie con los diferentes valores. Tome en cuenta que el puntaje máximo que permitirá por cada criterio puede variar según la importancia que el grupo le asigne a cada uno. Por ejemplo, los puntajes pueden variar de 1 a 4, 1 a 6 o 1 a 10. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de calificación utilizando escalas que varían.

Criterio de calificación

Descripción (o imagen) que refleja cómo evaluará sus opciones 1

2

3

4

5

6

7

8

Es efectivo en términos de costo

Imagen A

Imagen B

Imagen C

Imagen D

Es sostenible

Imagen A

Imagen B

Imagen C

Imagen D

Cuenta con apoyo

Imagen A

Tiene equidad de género

Imagen A

Imagen B

Imagen C

Imagen B

9

10

Imagen E ----------------------------------

4. Elabore un cuadro de calificación múltiple al escribir las opciones (tales como opciones para el manejo de la tierra) en la Columna 1 (observe el ejemplo del Paso 7). En la fila superior, escriba los criterios de calificación (tales como ‘es efectivo en términos de costo’, ‘es sostenible ’, ‘cuenta con apoyo,’ y ‘tiene equidad de género’) y el puntaje máximo que permitirá para cada uno (como se definió en el Paso 3). 5. Solicítele a cada uno de los participantes que califique cada opción utilizando los criterios identificados en el Paso 1.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 231

6. En cada columna anote la calificación total que los participantes le asignaron a cada opción de la fila. Para calcular la calificación total, multiplique cada valor por la cantidad de veces que se le asigne al elemento y sume los resultados. 7. Utilice la última columna para anotar la suma de las calificaciones totales para cada fila y divida esta suma entre la cantidad de gente que participó. Si desea crear una imagen de los resultados de la calificación múltiple, utilice La Rueda. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de calificación múltiple:

Opciones posibles

‘Es efectiva en términos de costo’ (Máx. 5)

‘Es sostenible’ (Máx. 9)

‘Cuenta con apoyo’ (Máx. 7)

‘Tiene equidad de género’ (Máx. 9)

Suma

Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4

Comparación de las Calificaciones 8. Compare las calificaciones que diferentes individuos o grupos hicieron (tales como hombres y mujeres, trabajadores agrícolas y propietarios de tierra). 9. Para un cálculo rápido de los niveles de acuerdo o de similitud entre las calificaciones basadas en los mismos criterios, sume las diferencias entre los puntajes de la misma opción y divida esta cantidad entre la suma de las diferencias máximas de todos los puntajes. El siguiente es un ejemplo de una comparación de las calificaciones con 5 opciones y una escala de calificación del 1 al 9. El total de las diferencias entre los puntajes anotados es 13 y la suma de las diferencias máximas es de 40 (8 x 5). Ello significa que hay una diferencia aproximada de 33% (13/40), o una diferencia promedio de 2.6 (13/5) de un total posible de 8; las dos calificaciones son similares a un nivel del 77%.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 232

Elementos

Calificación de la Parte 1

Calificación de la Parte 2

Diferencia /Máximo

Opción 1

1

2

1/8

Opción 2

3

9

6/8

Opción 3

2

4

2/8

Opción 4

4

1

3/8

Opción 5

4

5

1/8

Similitud

13 /(8 x 5) = 33%

10. Para un cálculo rápido de los niveles de entendimiento, califique los elementos como crea que la otra parte lo hará, y después compare la calificación que predijo con la que en realidad efectuó la parte (utilice los mismos cálculos del Paso 9). 11. Los niveles de acuerdo se pueden combinar con los niveles de entendimiento para producir seis posibles situaciones:

Malentendido

Acuerdo

Desacuerdo

Entendimiento

Situación 1

Situación 2

Situación 3

Las partes están

Las partes están

Las partes están

de acuerdo

de acuerdo

de acuerdo

pero no lo saben

pero una de ellas no lo sabe

y ambas lo saben

Situación 4

Situación 5

Situación 6

Las partes están

Las partes están

Las partes están

en desacuerdo

en desacuerdo

en desacuerdo

pero no lo saben

pero una de ellas no lo sabe

y ambas lo saben

12. Discuta los resultados de sus comparaciones de las calificaciones, haciendo énfasis en dónde y por qué hay desacuerdos o malentendidos importantes (tal como en la Opción 2 del cuadro del Paso 9). Si está trabajando con 2 o más grupos, podría suceder que los miembros de cada uno deseen discutir estos problemas entre sí antes de compartir sus opiniones con otros grupos.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 233

13. Reúnase como un solo grupo para discutir el ejercicio de calificación y explorar la forma en que ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos. Utilice las Prioridades cuando… •

Necesite escoger entre diferentes opciones y comparar las prioridades de diferentes actores.

Consejos para facilitar el proceso •

Asegúrese que todas las opciones que esté ordenando sean concretas y estén claramente definidas.

•

Cuando trabaje en grupos asegúrese que los participantes tengan suficiente tiempo para discutir el ordenamiento de cada opción.

•

Tenga presente que no disipará un malentendido simplemente por identificarlo. Conocer su causa probable es igualmente importante.

•

Decida si conducirá o no una discusión abierta y si tomará en consideración otros puntos de vista antes de efectuar su propio ordenamiento de las opciones.

•

Cuando compare los ordenamientos de los diferentes grupos, asegúrese que los miembros de un grupo tengan características similares y que las diferencias entre los grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

Secuencia Qué hacer antes: Utilice el Escenario Ideal para identificar diferentes objetivos o formas para lograr un objetivo principal. Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. Puede examinar las Condiciones FODL al igual que los Resultados y Riesgos de cada opción. Puede utilizar las técnicas de los módulos de Partes y Perfiles para identificar a los actores que podrían incidir o resultar afectados por su opción de preferencia. Puede utilizar las técnicas del módulo de Problemas para identificar los problemas que podrían ocurrir al emplear su

(SAS 4.0 — 19/5/04) 234

opción de preferencia. Si no puede ponerse de acuerdo sobre una opción de preferencia, puede utilizar las técnicas del módulo de Posiciones para ayudarles a los actores a cambiar de posiciones rígidas a discusiones basadas en sus intereses y valores. Cómo hacer que este proceso funcione para usted Para versiones más simples: No utilice la técnica de calificaciones múltiples. Reduzca la cantidad de opciones eliminando algunas de las mismas o utilizando el método de clasificación por pilas. Utilice la misma escala de calificación para todos los criterios. Elabore una lista más corta de los criterios de calificación. Identifique las áreas donde existan desacuerdos o malentendidos, pero no el nivel de desacuerdos o de malentendidos. Restrinja la cantidad de participantes a sólo dos individuos o grupos. Para versiones más avanzadas: Utilice más de una de las técnicas descritas en el Paso 1. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una descripción de cada opción en su lista y de cada criterio. Identifique más opciones. Incremente la cantidad de criterios de calificación. Utilice indicadores precisos para justificar sus calificaciones. Compare los resultados de una cantidad mayor de calificaciones. Utilice estadísticas más avanzadas cuando evalúe los niveles de desacuerdo o de malentendidos. Utilice el Ámbito del Problema y Rep IV para comparar y evaluar sus opciones. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: Mind Tools, Concept Fan - Widening the Search for Solutions, http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_06.htm Mind Tools, Grid analysis, http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_03.htm Minus and plus implications - PMI- Weighing the Pros and Cons of a Decision, http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_05.htm Mind Tools, Thinking Hats, http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_07.htm Mind Tools, Decision tree, http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_04.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 235

Managing Risk, Australian Agency for International Development, Overseas Aid Program, Ausguide, 2000, http://www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/5-2-3.cfm ‘Stakeholder Power Analysis,’ International Institute for Environment and Development (IIED), Forestry and Land Use, 'Power Tools' (Step 6), http://www.iied.org/forestry/tools/stakeholder.html Eva Wollenberg, David Edmunds and Louise Buck, Anticipating Change: Scenarios as a Tool for Adaptive Forest Management. A Guide. Draft Version February 28, 2000, CIFOR (Center for International Forestry Research, Bogor, Indonesia, http://www.cifor.cgiar.org/publications/pdf_files/SCENARIO.pdf Moore, Carl M., Group Techniques for Idea Building, Chapter 3, Sage, London, 1994 Lecturas y enlaces electrónicos Refiérase a las fuente(s).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 236

Ilustraciones Pachacamac, Universidad para la Paz, Programa Colaboración y Conflicto, octubre del 2002

Resumen: Un grupo de hombres y uno de mujeres ordenaron once estrategias para el manejo de los recursos naturales y conflictos afines. Estas incluyeron la información pública, el desarrollo de las capacidades, una mayor sensibilización pública, la negociación, el diálogo participativo, la legislación, la acción directa, la investigación, el monitoreo y la evaluación, la reglamentación y la coerción. Los dos grupos también intentaron predecir los ordenamientos del otro grupo. Los resultados mostraron un alto nivel de similitud (78%) entre las opciones de preferencia de los hombres y las mujeres (compare los puntajes en las columnas 1 y 3). Los hombres, sin embargo, fallaron casi completamente al predecir los ordenamientos de las mujeres (compare las columnas 3 y 4). Las mujeres erraron un poco al pensar que los hombres colocarían la ‘acción directa’ en un orden más alto (3 en vez de 8; compare las columnas 1 y 2, fila 9) y la ‘investigación’ en uno bajo (8 en vez de 4, fila 7).

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Condiciones FODL (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Limitaciones) ¿Cuál es el objetivo de las Condiciones FODL? Las Condiciones FODL le ayudan a escoger entre diversos objetivos o formas para lograr un objetivo principal utilizando dos criterios: qué tan importante es cada opción, y cuáles son las condiciones favorables (fortalezas, oportunidades) y desfavorables (debilidades, limitaciones) que están asociadas a cada opción. ¿Cuáles son los principios que rigen las Condiciones FODL? •

Cuando defina sus prioridades, debe pensar en lo que sea importante para usted y en las condiciones favorables y desfavorables asociadas a cada opción.

•

Las condiciones favorables incluyen sus fortalezas y las oportunidades que existan.

•

Las condiciones desfavorables incluyen sus debilidades y las limitaciones que existan.

•

Cuando defina sus prioridades, también deberá pensar si puede superar sus debilidades y si las condiciones podrían mejorar y permitirle que sea más fácil que usted realice una opción.

Así es como se utilizan las Condiciones FODL 1. Haga una lista de las opciones que tenga. Puede identificar diversos objetivos o puede centrar su atención en las diferentes formas en las que podría lograr un objetivo principal.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 238

2. Elabore un cuadro (observe el ejemplo del Paso 8). Enumere sus opciones en la Columna 1. 3. Discuta qué tan importante es cada opción (sin preguntarse si la opción es o no factible). Califique cada opción utilizando valores del 1 (bajo) al 10 (alto). Este es el puntaje A. Anote los resultados en la Columna 2. 4. Discuta las condiciones existentes que harán que sea difícil realizar cada opción. Por cada condición desfavorable, decida si es una debilidad que tiene (tal como ‘Carecemos de conocimientos especializados para hacer ésto’) o una limitación que existe (tal como ‘El Público no tiene conciencia sobre este problema’). En la Columna 3, anote los resultados utilizando palabras claves que describan cada condición. 5. Evalúe qué tan factible sea que cada opción esté basada en las condiciones desfavorables (debilidad o limitación) que identificó en el Paso 4. Utilice valores que fluctúen entre 1% (la factibilidad más baja) y 100% (la más alta). Este es el puntaje B. Anote los resultados en la Columna 4. 6. Discuta las condiciones existentes que le ayudarán a realizar cada opción. Por cada condición favorable, decida si es una fortaleza que posee (tal como ‘Estamos comprometidos firmemente’) o una oportunidad que existe (tal como ‘El gobierno apoya ésto’). En la Columna 5, anote los resultados utilizando palabras claves que describan cada condición. 7. Evalué qué tan factible sea que cada opción esté basada en la combinación general de las condiciones favorables y desfavorables. Nuevamente, utilice valores que fluctúen entre 1% (la factibilidad más baja) y 100% (la más alta). Este es el puntaje C. Anote los resultados en la Columna 6 8. Multiplique el Puntaje A por el C. Ello le dará un estimado de la importancia y factibilidad de cada opción. Anote los resultados en la Columna 7. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de las Condiciones FODL:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 239

Opciones

Importancia

Puntaje A (1 al 10)

Condiciones Factibilidad Condiciones desfavorables basada en favorables (debilidades y condiciones (fortalezas y limitaciones) desfavorables oportunidades) D&L

Puntaje B (1 a 100%)

F&O

Factibilidad basada en todas las condiciones

Importancia y factibilidad

Puntaje C (1 a 100%)

AxC

Opción A

8

80%

90%

7.2

Opción B

7

50%

70%

4.9

Opción C

10

10%

30%

3.0

Opción D

3

10%

50%

1.5

9. Elabore un diagrama dibujando una línea vertical que cruce una horizontal (observe el ejemplo del Paso 13). Escriba 1 y 10 en los extremos opuestos de la línea vertical, y 5 en el medio. El valor +10 indica una opción que es muy importante, y 1 una que es menos importante. 10. Escriba 1% y 100% en los extremos opuestos de la línea horizontal. Estos valores señalan el nivel de factibilidad que implica realizar una opción. 11. Coloque cada opción en su diagrama utilizando los Puntajes A y D de su cuadro de Condiciones FODL. Utilice palabras claves y la letra ‘x’ para marcar la ubicación de cada opción. 12. Compare las siguientes opciones: o Las que son más importantes y menos factibles (cuadrante superior izquierdo); o Las que son más importantes y más factibles (cuadrante superior derecho); o Las que son menos importantes y menos factibles (cuadrante inferior izquierdo); y, o Las que son menos importantes y más factibles (cuadrante inferior derecho). El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Importancia y Factibilidad:

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10 (alta) Importancia

Nuevas leyes (70%, 8/10)

Más importante y menos factible

Más importante y más factible

1% (Baja) Factibilidad

(Alta) 100% Factibilidad

Menos importante y menos factible

Menos importante y más factible

1 (Baja) Importancia

13. Para aquellas opciones que sean más difíciles porque implican niveles más bajos de factibilidad, escoja una de las siguientes estrategias: •

Acepte la dificultad (porque el objetivo es muy importante)

•

Evite la dificultad (porque es demasiada)

•

Reduzca el impacto de la dificultad (al lidiar con las consecuencias)

•

Pásele la dificultad a otros (a alguien que podrá manejarla)

Utilice las Condiciones FODL cuando… •

Tenga diversas opciones para escoger y desee identificar su importancia relativa y las dificultades que impliquen.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 241

Consejos para facilitar el proceso •

Clarifique la diferencia entre fortalezas y oportunidades, y entre debilidades y limitaciones.

•

Cuando trabaje en grupos asegúrese que los participantes tengan suficiente tiempo para discutir la calificación de cada opción.

•

Cuando compare las calificaciones y prioridades de diferentes actores, asegúrese que los miembros de los grupos tengan muchas características similares y que las diferencias entre tales grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio. También decida si conducirá o no una discusión abierta y si tomará en cuenta otros puntos de vista antes de que efectué su propia calificación de las opciones

Secuencia Qué hacer antes: Utilice el Escenario Ideal para identificar varios objetivos o formas de lograr un objetivo principal. Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. Puede examinar los Resultados y Riesgos de cada opción antes de definir sus prioridades. Puede utilizar las técnicas de los módulos de Partes y Perfiles para identificar a los actores que podrían incidir o resultar afectados por su opción de preferencia. Puede utilizar las técnicas del módulo de Problemas para identificar los problemas que podrían ocurrir al emplear su opción de preferencia. Si no puede ponerse de acuerdo sobre una opción de preferencia, puede utilizar las técnicas del módulo de Posiciones para ayudarles a los actores a cambiar de posiciones rígidas a discusiones basadas en sus intereses y valores. O bien, puede utilizar ¿Qué pasa si? para identificar los factores que sean difíciles de prever, que puedan incidir en su línea de acción, y que necesite supervisar de cerca. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Reduzca la lista de opciones al eliminar algunas de las mismas o al utilizar la técnica de Clasificación. Conduzca un análisis simple de las FODL para cada

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opción sin utilizar los puntajes, el cuadro de las Condiciones FODL, o el diagrama de Importancia y Factibilidad Haga el diagrama pero no el cuadro. Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo para recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una descripción de cada opción en su lista y de cada condición de FODL. Identifique más opciones. Utilice indicadores precisos para justificar sus calificaciones. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: Eva Wollenberg, David Edmunds and Louise Buck, Anticipating Change: Scenarios as a Tool for Adaptive Forest Management. A Guide. Draft Version February 28, 2000 CIFOR (Center for International Forestry Research, Bogor, Indonesia, http://www.cifor.cgiar.org/publications/pdf_files/SCENARIO.pdf

Future Search Network, http://www.futuresearch.net/ ‘Future Search,’ Inter-American Development Bank, Resource Book on Participation, http://www.iadb.org/EXR/ENGLISH/POLICIES/participate/sec7.htm International Institute of Rural Reconstruction, SWOL, in Recording and using indigenous knowledge: A manual, Silang, Cavite, Philippines, 1996, http://www.panasia.org.sg/iirr/ikmanual/swot.htm FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Intermediate Level Handbook, Section 7.1, 2001, http://www.fao.org/sd/seaga/4_en.htm Lecturas y enlaces electrónicos Refiérase a la(s) fuente(s).

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Resultados y Riesgos ¿Cuál es el objetivo de Resultados y Riesgos? Resultados y Riesgos le ayuda a evaluar las diferentes opciones para la acción, basadas en los resultados positivos y negativos esperados de cada acción posible, el valor que le asigne a cada resultado, y la probabilidad de que estos resultados se produzcan. ¿Cuáles son los principios que rigen los Resultados y Riesgos? •

Cuando defina su línea de acción de preferencia, deberá pensar sobre qué es importante para usted, al igual que sobre los resultados positivos y negativos de cada línea de acción posible.

Así es como se utilizan los Resultados y Riesgos 1. Elabore una lista de opciones para la acción que esté examinando. 2. Cree un cuadro. Enumere sus opciones en la Columna 1. Lo mínimo que necesita es elegir entre dos opciones (tal comos ‘hacerlo’ o ‘no hacerlo’) (refiérase al ejemplo del Paso 9). 3. En la Columna 2 describa el/los resultado(s) negativo(s) asociados a cada opción. 4. Asígnele un valor a cada resultado negativo utilizando el puntaje de -10 (o 10 piedritas negras) para señalar lo peor que podría suceder. Este es el Puntaje A. Utilizando su conocimiento sobre la situación, calcule qué tan posible sería que esto suceda (la probabilidad en %). Este porcentaje es el Puntaje B. En la Columna 3 anote los Puntajes A y B por cada opción.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 244

5. Multiplique el Puntaje A por el B (si utiliza piedritas, reduzca la cantidad de las mismas en una proporción igual a su porcentaje de probabilidad). Esto le dará el puntaje total de cada posibilidad negativa. Anote los resultados en la Columna 4. 6. En la Columna 5 describa el/los resultado(s) positivo(s) asociados a cada opción. 7. Asígnele un valor a cada resultado positivo, utilizando el puntaje de +10 (o 10 piedritas blancas) para señalar lo mejor que podría suceder. Este es el Puntaje C. Utilizando su conocimiento sobre la situación, calcule qué tan posible sería que suceda (probabilidad en %). Este porcentaje es el Puntaje D. En la Columna 6 anote los Puntajes C y D por cada opción. 8. Multiplique el Puntaje C por el D (si utilice piedritas, reduzca la cantidad de las mismas en una proporción igual a su porcentaje de probabilidad). Esto le dará el puntaje total de cada posibilidad positiva. Anote los resultados en la Columna 7. 9. En la Columna 8 sume los puntajes de las Columnas 4 y 7. Entre más alta sea la cantidad, más razones habrán para tomar esa línea de acción. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de Resultados y Riesgos: El Abundante Árbol de Mango

Posibilidades negativas

Posibilidades positivas Puntaje

Opciones

Resultado

A. Valor

Puntaje Neg.

Resultado

negativo

B. % prob.

AxB

positivo

Ignorar la carta

Se ha dañado el árbol y el mismo muere. Los vecinos son enemigos.

- 10

- 4.0

El árbol dañado sobrevive.

Ir a corte

Se pierden las frutas y una costosa batalla. No se logra un acuerdo.

Firmar acuerdo

Pérdida de la fruta.

40%

-8

- 5.6

70%

-8 100%

-8.0

Se gana la batalla.

Los vecinos son amigos.

C. Valor D. % prob.

10

Puntaje Pos.

Total

CxD

3.0

-1.0

4.0

- 1.6

9.0

+ 1.0

30%

8 50%

10 90%

(SAS 4.0 — 19/5/04) 245

Resumen de la descripción: Hace sesenta años, su abuela plantó un árbol de mango a la orilla de la finca de su familia. El árbol creció bastante y ahora produce muchos kilos de mango por año. Una de las ramas más largas del mango cuelga dentro de la propiedad del vecino y cada año aproximadamente 30-50 kilos de fruta caen en su terreno. Mientras usted crecía, su familia siempre mantuvo buenas relaciones con los vecinos. Todos los veranos, su familia se reunía con la de los vecinos y pasaban un fin de semana juntos recogiendo las frutas que caían y haciendo salsa y helado de mango. Su familia después le vendía el resto de los mangos al vendedor de frutas del mercado. Las cosas han cambiado en años recientes. La hija mayor del vecino se casó con un hombre de otro pueblo y ahora él administra la propiedad. El primer año que se reunió con ambas familias para recoger los mangos, él les comentó a todos en voz alta que le parecía injusto que la familia de su esposa solo obtuviera los mangos que caían en su propiedad. Debido a que las raíces del árbol se estaban extendiendo profundamente dentro de su terreno, él señaló que debían tener igual acceso a todos los mangos. A pesar de que la familia de su esposa no dijo nada para apoyarlo durante el primer año, con el tiempo, ellos también consideraron que él tenía razón. Así que a lo largo de los años, las relaciones entre las dos familias se tornaron tensas, particularmente cuando el árbol de mango se ponía maduro. La semana pasada su familia recibió una carta por correo de su vecino. La carta indica que exigen el derecho de recibir el 50 por ciento de todos los mangos este año. También desean que para la próxima semana su familia firme un acuerdo que les permitirá que esto suceda. Si su familia no accede, amenazan con cortar todas las ramas que cuelgan en la parte de su propiedad y posiblemente desenterrar todas las raíces que estén a su lado del terreno. Usted sabe que si lo hacen, ello probablemente mataría al árbol. Ahora deberá decidir cómo dar respuesta a su carta. Está tomando en consideración tres opciones: firmar la carta, ignorarla o ir a corte esperando que el juez rechace las exigencias del vecino. Fuente: Adaptado de Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn, Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1, Section 4.4, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and Volume 2, Activity 32, FAO, Rome, 2002, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM

Utilice Resultados y Riesgos cuando… •

Tenga diferentes opciones pare escoger y desee identificar las que sean menos riesgosas.

Consejos para facilitar el proceso •

Cuando trabaje en grupos asegúrese que los participantes tengan suficiente tiempo para discutir la clasificación de cada opción para la acción.

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•

Decida si sostendrá o no una discusión abierta y si tomará en cuenta otros puntos de vista antes que lleve a cabo su propia clasificación de las opciones.

•

Cuando compare las clasificaciones de diferentes actores, asegúrese que los miembros de un mismo grupo tengan características similares y que las diferencias entre los grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

Secuencia Qué hacer antes: Para identificar las diferentes líneas de acción u opciones, utilice el Escenario Ideal. Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. Puede examinar las Condiciones FODL de cada opción. Puede utilizar las técnicas de módulos de Partes y Perfiles para identificar a los actores que podrían incidir o resultar afectados por su opción de preferencia. Puede utilizar las técnicas del módulo de Problemas para identificar los problemas que podrían ocurrir al emplear su opción de preferencia. Si no puede ponerse de acuerdo sobre una opción de preferencia, puede utilizar las técnicas del módulo de Posiciones para ayudarles a los actores a cambiar de posiciones rígidas a discusiones basadas en sus intereses y valores. O puede utilizar ¿Qué pasa si? para identificar los factores que son difíciles de prever, que podrían incidir en su línea de acción y que podría necesitar supervisar de cerca. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Evalúe solamente dos líneas de acción. Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una descripción de cada línea de acción y de cada posible resultado. Evalúe más opciones. Utilice indicadores precisos para justificar sus clasificaciones.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 247

Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: Carney, T.F., Mind-Expanding Techniques, The Natural Resource Institute, University of Manitoba, Winnipeg, 1976, p. 292 Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn, Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1, Section 4.4, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and Volume 2, Activity 32, FAO, Rome, 2002, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM Mind Tools, Risk Analysis, http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_07.htm Ramírez, Ricardo, ‘A conceptual map of land conflict management: Organizing the parts of two puzzles,’ SD Dimensions, Sustainable Development Department, FAO, March 2002, http://www.fao.org/sd/2002/IN0301a3_en.htm Australian Agency for International Development, Overseas Aid Program, Managing Risk, Ausguide, 2000, http://www.ausaid.gov.au/ausguide/ausguidelines/5-2-3.cfm Overseas Development Administration, "Guidance Note On How To Do Stakeholder Analysis Of Aid Projects And Programmes," 1995, www.euforic.org/gb/stake1.htm Lecturas y enlaces electrónicos Para saber más sobre los puntos fuertes y débiles de la evaluación científica versus la valoración participativa del riesgo, consulte a Kristen Shrader-Frechette, “Evaluating the Expertise of Experts,” Franklin Pierce Law Center, Concord New Hampshire: http://www.piercelaw.edu/risk/vol6/spring/shrafrec.htm Fischer, F (1995) ‘Hazardous waste policy, community movements and the politics of Nimby: participatory risk assessment in the USA and Canada.’ In F Fischer and M Black (eds), Greening Environmental Policy: The Politics of a Sustainable Future, Paul Chapman Publishing

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: de esta técnica: ¿Qué pasa si? Cuál es el objetivo de ¿Qué pasa si? ¿Qué pasa si? le ayuda a mantenerse al tanto de aquellos factores difíciles de prever y que podrían incidir grandemente en los resultados de sus actividades. ¿Cuáles son los principios que rigen ¿Qué pasa si? •

Cuando implemente un plan de acción, deberá mantenerse al tanto de los factores claves que sean difíciles de prever.

Así es como se utiliza ¿Qué pasa si? 1. Elabore una lista de los factores claves que podrían tener un fuerte impacto en las actividades actuales o las que haya planificado, y que sean muy difíciles de prever (tales como cambios en las leyes, los órganos gubernamentales, los precios del mercado, las condiciones climáticas etc.). 2. Seleccione los dos factores que podrían tener el impacto más fuerte y que sean los más difíciles de prever. 3. Elabore un diagrama dibujando una línea horizontal que cruce una vertical (observe el ejemplo del Paso 5). Utilice el primer factor para crear dos resultados opuestos, uno para cada mitad de la línea horizontal (tal como ‘No más fondos’ versus ‘Más fondos’). 4. Utilice el segundo factor para crear dos resultados opuestos, uno para cada mitad de la línea vertical (tal como ‘Un nuevo gobierno’ versus ‘El mismo gobierno’).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 249

5. Escriba (o dibuje) en cada esquina del diagrama el escenario que usted obtendría si combinara los posibles resultados. El siguiente es un ejemplo de un diagrama de ¿Qué pasa si?

Más fondos

Más fondos

Más fondos

y el mismo gobierno

y un nuevo gobierno

El mismo gobierno

Un nuevo gobierno

No más fondos

No más fondos

y el mismo gobierno

y un nuevo gobierno

No más fondos

6. Discuta el impacto esperado de cada escenario. Anote en cada esquina del diagrama este impacto esperado, utilizando para ello palabras claves. 7. Identifique el tipo de información (o indicadores) que necesita para mantenerse al tanto de estos dos factores. También identifique cuándo y cómo podrá obtener esta información. Al hacerlo sabrá más qué esperar y también podrá adecuar sus planes.

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Utilice ¿Qué pasa si? cuando… •

Los factores que podrían tener un fuerte impacto en sus actividades sean difíciles de prever.

Consejos para facilitar el proceso •

Cuando compare diagramas de ¿Qué pasa si? de los diferentes actores, asegúrese que los miembros de un grupo tengan muchas características similares y que las diferencias entre tales grupos sean relevantes para el ejercicio.

Secuencia Qué hacer antes: Para identificar su opción de preferencia para la acción, utilice otras técnicas incluidas en el módulo de Proyecciones. Qué hacer después: Puede referirse nuevamente a sus planes de Gerente de Procesos. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: No identifique indicadores (Paso 7). Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo para recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes. Escriba una descripción de cada factor y cada situación. Utilice dos o más indicadores por cada factor. Evalúe más situaciones. Utilice La Rueda si desea mantenerse al tanto de tres o más factores. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: Vision 2010, Synopsis from Peter Schwartz's The Art of the Long View, http://www.si.umich.edu/V2010/scenproc.html

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L. Wollenberg with D. Edmunds and L. Buck, Anticipating Change: Scenarios as a Tool for Adaptive Forest Management. A Guide, Draft Version February 28, 2000. Consulte CIFOR http://www.cifor.cgiar.org/acm/methods/fs.html Lecturas y enlaces electrónicos Consulte las fuentes.

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Tipos de Foros ¿Cuál es el objetivo de los Tipos de Foros? Los Tipos de Foros le ayudan a escoger aquella opción de foro que sea más apropiada para las actividades que actualmente se encuentre planificando. ¿Cuáles son los principios que rigen esta técnica? •

Las reuniones para abordar las necesidades y los objetivos de los actores pueden tomar diversas formas.

•

Cada tipo de foro tiene tanto puntos fuertes como débiles.

•

Cuando escoja un tipo de foro, deberá considerar las reuniones y los encuentros que reflejen tanto la cultura como las costumbres locales.

Así es como se utilizan los Tipos de Foros Discuta el tipo de participación de los actores que usted necesite para una actividad determinada. Utilice la siguiente lista y las descripciones del Anexo 1 para ayudarle a escoger una opción que satisfaga sus necesidades. Tome en cuenta el tipo y el nivel de participación que usted considere apropiado para tal actividad (refiérase a Participación). •

Reunión o Encuentro de Dirigentes

•

Jurado de Ciudadanos

•

Célula de Planificación

•

Conferencia de Consenso

•

Sondeo Deliberativo

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•

Conferencia y Seminario

•

Panel de Ciudadanos

•

Reunión a Espacio Abierto

•

Grupo Focal, Taller y Mesa Redonda

•

Audiencia Pública

•

Casa Abierta (o Mesas Francas)

•

Planificación Comunitaria

•

Visión Comunitaria

•

Notificación, Distribución & Solicitud de Comentarios

•

Referendo

•

Referendos de valores estructurados

•

Panel de Expertos, Técnica de Grupo Nominal

•

Comité Asesor, Grupo Especial de Trabajo, Grupo Directivo o de Trabajo, Panel de Actores Involucrados, Foro de los Actores Involucrados.

También consulte el Anexo B (Manual Governance Handbook: An Inventory of Ideas to Enhance Participation, Transparency and Accountability, Centre for Global Studies) [Manual para la Reformulación de la Gobernabilidad: Inventario de Ideas para Intensificar la Participación, la Transparencia y la Rendición de Cuentas]. Utilice los Tipos de Foros cuando… •

Desee discutir y clarificar el tipo de foro que necesita para ciertas actividades.

Consejos para facilitar el proceso •

Revise la lista de los tipos de foros antes de discutir sus preferencias.

•

Explore otros tipos de foros que no aparezcan en la lista.

Secuencia Qué hacer antes: Discuta el tipo y el nivel de participación que serían apropiados para la actividad antes de escoger un tipo de foro (consulte Participación). Cuando escoja un tipo

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de foro, tenga presente a la gente que va a participar, los objetivos de la actividad, y el tiempo y los recursos que pretende invertir (refiérase a Gerente de Procesos). Cómo hacer que este proceso funcione para usted Para versiones más simples: Elabore su propia lista de tipos de foros y escoja el que sea apropiado para cada actividad. Para versiones más avanzadas: Elabore una lista de los criterios para escoger el tipo de foro apropiado. Utilice el Ámbito del Problema para identificar, evaluar y escoger los tipos de foros que se encuentran basados en la cultura y las costumbres locales (inicie el ejercicio con una lista de acontecimientos que abarcaron diferentes tipos de foros). Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: Abelson J, Forest P-G, Eyles J, Smith P, Martin E and Gauvin F-P. ‘Deliberations about Deliberation: Issues in the Design and Evaluation of Public Consultation Processes,’ McMaster University Centre for Health Economics and Policy Analysis Research Working Paper 01-04, June 2001. Fisher 2000, Rijsberman ND, Godschalk et. al. 1994. Consulte Conflict Management in Community-Based Natural Resource Management (2.5, 2.7, 5, 6.4), FAO, Forestry Unit, forthcoming. FAO, Socioeconomic and Gender Analysis (SEAGA) Programme, Macro fieldbook Tool #7 (2.6) http://www.fao.org/Participation/ft_show.jsp?ID=140 IADB, Resource Book on Participation, http://www.iadb.org/EXR/ENGLISH/POLICIES/participate/sec7.htm, Lecturas y enlaces electrónicos Consulte las siguientes páginas de Internet sobre técnicas generales de participación: http://www.regionalization.org/PPTableeng.pdf http://lynn_meade.tripod.com/id183.htm

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Anexo A: Tipos de Foros Reunión o Encuentro de Dirigentes Descripción Las reuniones privadas de los actores pueden permitirle a la gente expresarse y reducir las tensiones, identificar sus intereses básicos, recopilar mayor información, clarificar diversos temas, aclarar malentendidos, considerar formas más apropiadas para presentar sus puntos de vista e inquietudes, o decidir cómo finalizar un proceso. Puntos fuertes

Puntos débiles

A diferencia de los grupos focales, estas reuniones pueden abarcar una amplia gama de temas, incluyendo una estrategia. Tales reuniones no requieren de mucha planificación previa.

Puede ser difícil decidir quien participará. También puede representar un reto buscar la forma de incluir todos los temas a tratar.

Recomendaciones para su uso Este enfoque puede ayudarle a sondear temas importantes o aclarar malentendidos. Lecturas y enlaces electrónicos La Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) ha desarrollado lineamientos para facilitar las reuniones participativas. Consulte: http://www.fao.org/Participation/ft_faclt.jsp

Jurado de Ciudadanos Descripción Un grupo de 12-20 ciudadanos se escogen al azar. Los mismos constituyen un grupo representativo de su comunidad y se reúnen durante varios días para examinar cuestiones en torno a alguna política. Estos ciudadanos reciben información sobre el problema, escuchan la evidencia de los testigos y los interrogan, discuten el asunto entre sí y posteriormente deciden qué hacer. Puntos fuertes

Puntos débiles

Este enfoque crea ciudadanos informados y activos. Promueve la transformación individual, desarrolla el “bien común”, introduce nuevas formas de analizar un problema y desafía los puntos de vista existentes. Permite el estudio cuidadoso de un problema, promueve el consenso y la comunicación entre el gobierno y los ciudadanos y crea legitimidad y control democrático para los grupos públicos no electos.

El jurado no tiene autoridad para actuar en base a las decisiones o recomendaciones. El proceso es exclusivo porque sólo participan unos cuantos individuos. Exige que los participantes y organizadores comprometan su tiempo y sus recursos. Pueden surgir problemas durante las etapas de preparación (tales como la selección del jurado, el establecimiento de la agenda, y la selección de los testigos). Los problemas están relacionados con la representación (¿quién

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existentes. Permite el estudio cuidadoso de un problema, promueve el consenso y la comunicación entre el gobierno y los ciudadanos y crea legitimidad y control democrático para los grupos públicos no electos.

su tiempo y sus recursos. Pueden surgir problemas durante las etapas de preparación (tales como la selección del jurado, el establecimiento de la agenda, y la selección de los testigos). Los problemas están relacionados con la representación (¿quién participa?), el grado de reacción (¿qué se le está pidiendo al jurado que haga?), y la transferencia de información (¿cómo se le informa al jurado?)

Recomendaciones para su uso La(s) organización(es) que auspician el jurado de ciudadanos debe(n) estar clara(s) sobre los temas que desea(n) abordar, cuánto se puede gastar en el proceso, y si puede(n) darle seguimiento a los consejos que reciba(n). El proceso debe diseñarse para el público y no para grupos especiales de interés. Los jurados de ciudadanos funcionan mejor con cuestiones de valores (en oposición a cuestiones técnicas) que centren su atención en temas concretos (en oposición a temas a gran escala). Este tipo de foro debe ser parte de un amplio plan de participación pública. Una junta asesora compuesta por grupos de actores claves debe desarrollar la agenda. Lecturas y enlaces electrónicos Las definiciones e instrucciones básicas las brinda el Centro Jefferson: http://www.jefferson-center.org/citizens_jury.htm Para un estudio de caso, consulte the Fall 1997 Newsletter - Minnesota and Utility Restructuring “Citizen Jury Rejects Radical Electric Utility Restructuring” http://www.me3.org/newsletters/me3fal97spec.html Armour. Audrey. The Citizens’ Jury Model of Public Participation: A Critical Evaluation. In O. Renn, T. Webler, and P. Wiedelmann, Fairness and Competence In Citizen Participation: Evaluating Models for Environmental Discourse, pp. 175-187. Boston: Kluwer Academic Press, 1995. Bostwick, M. Twelve Angry Citizens: Can Citizens’ Juries Improve Local Democracy in New Zealand? Political Science 50(2): 236-246, 1999. Crosby, Ned. Citizens’ Juries: One Solution for Difficult Environmental Questions. In O. Renn, T. Webler, P. Wiedelmann, Fairness and Competence In Citizen Participation: Evaluating Models for Environmental Discourse, pp. 157-174. Boston: Kluwer Academic Press, 1995 Fishkin, J. S., Luskin, R. C., and Jowell, R. Deliberative polling and public consultation. Parliamentary Affairs, University of Texas, Austin, TX, USA, National Centre for Social Research, London, U. K., 53(4): 659, 2000.

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Lenaghan, J. Involving the public in rationing decisions. The experience of citizens juries. Health Policy 49(1-2): 45-61, 1999. McIver, Shirley. Healthy Debate? An independent evaluation of citizens’ juries in health settings. King’s Fund Publishing, 1998. Pratchett, Lawrence. New Fashions in public participation: Towards greater democracy? Parliamentary Affairs 52(4): 616-33, 1999.Smith, G. and Wales, C. The Theory and Practice of Citizens’ Juries. Policy and Politics 27(3): 295-308, 1999. Stewart, J. Innovation in Democratic Practice. Institute of Local Government Studies. University of Birmingham, 1995. Stewart, J. Further Innovations in Democratic Practice. Birmingham: University of Birmingham, 1996.

Célula de Planificación Descripción De forma similar a un jurado de ciudadanos, en cuanto a la forma en que se establece y lo que hace, la célula de planificación la auspicia un gobierno (o autoridad) que desee contribuir a la toma de decisiones. Las discusiones se llevan a cabo en grupos (o células) compuestas por unos 25 participantes. Los resultados se exponen en un informe que se presenta al patrocinador, los medios de comunicación y otros grupos interesados. El patrocinador local/nacional debe estar de acuerdo en tomar en consideración las decisiones que resulten del proceso. Puntos fuertes

Puntos débiles

El pequeño tamaño de las células y su naturaleza conveniente permite que emerjan nuevas ideas y que los participantes contribuyan activamente al proceso. Los participantes representan a todos los ciudadanos y no a los grupos especiales de interés. Cualquier persona de la población tiene la misma oportunidad de que se le escoja para participar. Se obliga a los encargados de tomar decisiones a rendir más cuentas porque tienen que defender sus posturas. Con frecuencia las decisiones tomadas de esta forma son implementadas. El proceso puede renovar la confianza del público en la democracia.

La autoridad o el gobierno local define los problemas. El ejercicio es útil solamente para problemas que necesiten decisiones singulares. Las células de planificación deben ser responsables de las decisiones que tomen y hacer planes con anticipación. Las decisiones que toma la célula no siempre son prácticas. Es difícil garantizar que la información sobre el proceso se distribuirá de forma equitativa.

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público en la democracia. Recomendaciones para su uso Este enfoque puede utilizarse cuando otros métodos fallen al resolver un conflicto. Funciona mejor en situaciones que exigen una respuesta rápida ante un asunto urgente y donde la cantidad de decisiones posibles pueden tomarse. No es apto para problemas que requieren de una respuesta positiva (“si”) o negativa (“no”). Lecturas y enlaces electrónicos Dienel, Peter, C. and Renn, Ortwin. Planning Cells: A Gate to “Fractual” Mediation. In O Renn, T Webler, P Wiedelmann, Fairness and Competence In Citizen Participation: Evaluating Models for Environmental Discourse, pp. 117-140. Boston: Kluwer Academic Press, 1995. Fishkin, J. S., Luskin, R. C., and Jowell, R. Deliberative polling and public consultation. Parliamentary Affairs, University of Texas, Austin, TX, USA, National Centre for Social Research, London, U. K., 53(4): 659, 2000. Seiler, H.. J.. Review of ‘Planning Cells’: Problems of Legitimation. In O, Renn, T, Webler and P Wiederhann, Fairness and Competence in Citizen Participation, p. 141-155. Boston: Kluwer Academic, 1995. Stewart, John, Kendall, Elizabeth, and Coote, Anna. Citizens’ Juries. London: Institute for Public Policy Research, 1994.

Conferencia de Consenso Descripción Un grupo de ciudadanos con diferente formación y conocimientos se reúne para discutir temas científicos y técnicos. El proceso incluye reuniones de pequeños grupos con expertos (etapa 1), con el objetivo de orientar una conferencia hacia la etapa en la que las principales observaciones y conclusiones se presentan ante los medios de comunicación y el público en general (etapa 2). Puntos fuertes

Puntos débiles

El proceso de comunicación de la información sobre el tema de la conferencia contribuye a educar a la gente. También es una forma útil para obtener opiniones informadas por parte de gente empírica. Este tipo de foro puede permitir que se añada el conocimiento personal al desarrollo científico y tecnológico.

La forma en que se escoge a la gente en la etapa 1 podría ocasionar que no se produzca una representación equitativa. El proceso es complicado y puede resultar costoso. Podría necesitarse más de una conferencia para asegurarse que se incluyan las opiniones más amplias y representativas.

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Recomendaciones para su uso El proceso es más útil cuando necesita del conocimiento de expertos para apoyar un objetivo político. También es útil para combinar muchas formas de conocimiento, tales como el local, el tradicional y el técnico. Lecturas y enlaces electrónicos Beder, Sharon. “Danes involve laypeople in technological issues” The New Engineer. This example applies consensus conferencing to promote democratic participation in technology assessment: http://www.uow.edu.au/arts/sts/sbeder/columns/engcol10.html deHaven-Smith, L. and Wodraska, J. R. Consensus-Building for Integrated Resources Planning. Public Administration Review. 56(4): 367-371, 1996. Leroux, Thérèse, Hirtle, Marie and Fortin, Louis-Nicolas. An overview of public consultation mechanisms developed to address the ethical and social issues raised by biotechnology. Journal of Consumer Policy, 21(4): 445-481, 1998. Rowe, G. and Frewer, L. J. Public Participation Methods: A Framework for Evaluation. Science, Technology, & Human Values. 25(1): 3-29, 2000. Stewart, J. Further Innovations in Democratic Practice. Birmingham: University of Birmingham, 1996

Sondeo Deliberativo Descripción El enfoque se basa en el sondeo de opinión, al cual le añade reflexión. Incluye más gente que los jurados de ciudadanos y, por tanto, pueden representar más puntos de vista de los mismos en menor tiempo. Mide qué pensaría el público si estuviera informado y tuviera interés en un problema.

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Puntos fuertes

Puntos débiles

Brinda pública, presiona acuerdo, azar.

Los incentivos (tales como honorarios y transporte) son importantes. Se requiere mucho tiempo para la preparación. Aunque la muestra es grande y se escoge al azar, puede ser difícil garantizar que todos los segmentos de la población estén representados. No es apto para tomar decisiones en tiempos de crisis.

conocimientos a la opinión busca opiniones informadas, no a la gente para que logren un incluye una muestra grande y al

Recomendaciones para su uso Este enfoque puede brindarle conocimiento a la opinión pública y aportes a los procesos de toma de decisiones. Cobra sentido con la democracia y es más apto para problemas en los que existen muchas opciones y/o temas sobre los que el público no tiene mucho conocimiento. Lecturas y Enlaces Electrónicos La hoja informativa del Center for Deliberative Polling de la Universidad de Texas presenta un vistazo general y una definición del sondeo deliberativo: http://www.la.utexas.edu/research/delpol/bluebook/execsum.html Para información general, la historia del sondeo deliberativo y una lista de organizaciones que lo utilizan, consulte “scientific, deliberative polling, deliberative democracy”, the Teledemocracy Action News and Network of Auburn University: http://frontpage.auburn.edu/tann/tann2/project2.html Abelson Julia, Lomas Jonathan, Eyles John, Birch Stephen, Veenstra Gerry. Does the Community want devolved authority? Results of deliberative polling in Ontario. CMAJ, 153(4): 403-412, 1995. Fishkin, J. S. Democracy and Deliberation. Yale University Press, New Haven, 81, 1991. Fishkin J. S. The Voice of the People: Public Opinion and Democracy. New Haven: Yale University Press, 1995. Fishkin, J. S., Luskin, R. C., and Jowell, R. Deliberative polling and public consultation. Parliamentary Affairs, University of Texas, Austin, TX, USA, National Centre for Social Research, London, U. K., 53(4): 659, 2000. Stewart, J. Innovation in Democratic Practice. Institute of Local Government Studies. University of Birmingham, 1995. Stewart, J. Further Innovations in Democratic Practice. Birmingham: University of Birmingham, 1996.

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Conferencia y Seminario Descripción Reúne a expertos y aprendices en un evento formal. Este tipo de foro le puede ayudar a intercambiar información técnica y clarificar problemas. Dependiendo del propósito de la conferencia y su formato, se pueden incluir talleres y otras técnicas. Puntos fuertes

Puntos débiles

Les permite a los miembros de la A pesar que el enfoque incorpora la comunidad aprender de los expertos en un discusión y comparte información, los período corto de tiempo. profesionales y la “voz experta” tienden a dominar. Recomendaciones para su uso Este enfoque es más útil para la educación, donde los participantes pueden llevar el conocimiento que adquieran a sus comunidades y aplicarlo a sus propias necesidades sociales, económicas y políticas.

Panel de Ciudadanos Descripción Una muestra representativa de ciudadanos – con frecuencia varios miles de habitantes de un lugar determinado — es encuestada por teléfono o por correo, para descubrir sus puntos de vista sobre un tema. Puntos fuertes

Puntos débiles

Esta es una forma efectiva de aprender sobre una gran cantidad de necesidades y preferencias de los ciudadanos. La información recopilada puede analizarse para muchos propósitos y separarse para un análisis específico (según los orígenes étnicos, el estatus socioeconómico, el género, el área geográfica, etc.) Al conducir varias encuestas en un mismo período de tiempo (recopilación de datos longitudinales) puede monitorear las tendencias y la incidencia de las políticas con el transcurso del tiempo.

Debido a que un órgano encargado de tomar decisiones establece la agenda, los grupos a los que es difícil llegar y aquellos que se rehúsan a participar pueden estar subrepresentados. Los miembros del panel se arriesgan a que les afecte el denominado efecto de Hawthorne (pueden simpatizar con los encargados de tomar decisiones a medida que transcurra el tiempo).

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Recomendaciones para su uso Debido a los altos costos, el alcance y el diseño de este tipo de foro, es mejor desarrollar documentos importantes sobre políticas comunitarias. Se debe limitar a nuevas áreas de ciertas políticas, donde la opinión de la comunidad y la dirección de tales políticas todavía no estén determinadas y todavía no exista apoyo. Lecturas y enlaces electrónicos Para un ejemplo de un panel de ciudadanos puesto en práctica en el área de seguridad del agua, consulte Portland Oregon, Water Works, “Bull Run Treatment Technology Decision - Citizen Panel”: http://www.bullrun.ci.portland.or.us/PUBINV/BRTPubl.html Para un ejemplo de la planificación comunitaria utilizando un panel de ciudadanos, consulte Angus City Council “Angus Moves Towards a Citizen Panel”: http://www.angus.gov.uk/citizenspanel/news21032000.htm Kathlene, Lyn and Martin, John, A. Enhancing Citizen Participation: Panel Designs, Perspectives, and Policy Formation. Journal of Policy Analysis and Management 10(1): 4663, 1991. Pratchett, Lawrence. New Fashions in public participation: Towards greater democracy? Parliamentary Affairs. 52(4): 616: 33, 1999. Richardson, Ann and Sykes, Wendy. Eliciting Public Values in Health Care: A Report on the Health Panels set up by Somerset Health Commission, 1995. Rowe, G. and Frewer, L. J. Public Participation Methods: A Framework for Evaluation. Science, Technology, & Human Values. 25(1): 3-29, 2000. Stewart, J. Innovation in Democratic Practice. Institute of Local Government Studies. University of Birmingham, 1995. Stewart, J. Further Innovations in Democratic Practice. Birmingham: University of Birmingham, 1996.

Reunión a Espacio Abierto Descripción Este tipo de foro es un evento o serie de reuniones con una estructura flexible. Está diseñado para que los líderes puedan compartir sus ideas sin dedicar mucho tiempo a una compleja planificación con anticipación. Los organizadores establecen una afirmación sobre un tema y se invita a los participantes a desarrollar sesiones que se relacionen con dicho tema. Las sesiones están organizadas con base en los intereses y deseos de los participantes, al colocar la agenda generalmente en un tablero o un papel de rotafolio, en un punto central del salón, invitando a los participantes a inscribirse. Al final de cada evento se anotan los aspectos más sobresalientes de cada sesión y los planes de acción en un informe de actas, el cual se envía a los participantes.

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la agenda generalmente en un tablero o un papel de rotafolio, en un punto central del salón, invitando a los participantes a inscribirse. Al final de cada evento se anotan los aspectos más sobresalientes de cada sesión y los planes de acción en un informe de actas, el cual se envía a los participantes. Puntos fuertes

Puntos débiles

Los líderes pueden hacerse a un lado para El enfoque tiene éxito o fracasa dependiendo de permitirle a los asistentes conducir y la dedicación e interés de los participantes. participar según sus propias habilidades e intereses. El formato le permite a la gente abordar el tema desde diferentes ángulos y promueve la libertad de expresión de una forma en que las reuniones tradicionales no lo hacen. Recomendaciones para su uso Este enfoque es útil en situaciones que se beneficiarían de las reuniones en las que las autoridades puedan desafiarse. Su flexibilidad exhorta a la plena participación. Es útil cuando los participantes están interesados y les importa un tema. Lecturas y enlaces electrónicos Para una definición y ejemplos de reuniones a espacio abierto, consulte a Larry Peterson and Associates in Transformation “Open Space Technology”: http://www.spiritedorg.com/open.htm También consulte a Dian Marie Hoskings, “Open Space:” http://www.geocities.com/dian_marie_hosking/largegroupinterventions.html#OpenSpace Owen, Harrison. 1992. Open Space Technology: A User's Guide. Abbott Publishing: Maryland. Owen, Harrison 1995. Tales from Open Space. Abbott Publishing: Maryland.

Grupo Focal, Taller y Mesa Redonda Descripción De 6 a 12 participantes que representan una sección transversal de varios grupos de actores y, por lo tanto, una diversidad de puntos de vista se reúnen para sostener una discusión abierta y que fluya libremente. Este tipo de foro debe llevarse a cabo en un lugar privado, con un facilitador experimentado y con alguien encargado de tomar notas o filmar el evento. Los participantes deben centrar su atención en problemas reales o temas identificados antes que inicie la reunión.

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Puntos fuertes

Puntos débiles

Los grupos focales tienden a costar poco. Incluyen pequeños grupos y actividades breves de consulta que están bien orientadas. Por lo general, conducen al consenso entre los participantes. Este es un foro propicio para aprender sobre las necesidades de un grupo particular. Generalmente, las sesiones son informales para que los participantes puedan discutir los problemas en un ambiente relajado.

La falta de información antes que inicie el grupo focal por lo general produce una discusión superficial. El grupo focal puede revelar y reforzar las divisiones sociales. La selección de participantes pudiera crear parcialidad cuando se expresen las opiniones. La cantidad limitada de participantes delimita asimismo la amplitud de opiniones. Debido a que la discusión es pública, alguna de las ideas que expresa la gente pueden estar influenciadas por un grupo y por los tipos de intercambios que se produzcan con otros (especialmente aquellos que sean dominantes). El resultado puede ser que los acuerdos que se logren en un grupo focal deriven de la dinámica grupal en vez de las opiniones de los participantes.

Recomendaciones para su uso Los grupos focales pueden representar una forma de fomentar la discusión y promover el intercambio de ideas. Sería sensato, sin embargo, complementar este método con otros tipos de foros si se desea una comprensión más profunda de las opiniones de los participantes. Lecturas y enlaces electrónicos Bowie, Cameron, Richardson, Ann, and Sykes, Wendy. Consulting the public about health service priorities. BMJ, 311: 155-1158, 1995. Donovan, Jenny, Coast, Joanna. Public Participation in Priority Setting: Commitment or Illusion? In J, Coast, J, Donovan and S, Frankel. Priority Setting: The Health Care Debate, pp. 203-224. Chichester: John Wiley & Sons, 1996. Hampton, Greg. Environmental equity and public participation. Policy Sciences, 32(2): 163174, 1999. Leroux, Thérèse; Hirtle, Marie and Fortin, Louis-Nicolas. An overview of public consultation mechanisms developed to address the ethical and social issues raised by biotechnology. Journal of Consumer Policy, 21(4): 445-481, 1998. Pratchett, Lawrence. New Fashions in public participation: Towards greater democracy? Parliamentary Affairs. 52(4): 616: 33, 1999.

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Rowe, G. and Frewer, L. J. Public Participation Methods: A Framework for Evaluation. Science, Technology, & Human Values. 25(1): 3-29, 2000. Stewart, J. Further Innovations in Democratic Practice. Birmingham: University of Birmingham, 1996.

Audiencia Pública Descripción Esta es una reunión pública limitada en cuanto al tamaño y solamente incluye a aquellos ciudadanos interesados. Se invita a los expertos a llevar a cabo presentaciones sobre el tema. Puntos fuertes

Puntos débiles

Puede mejorar la toma de decisiones y contribuir a informar a los ciudadanos. Al presentar una “voz experta”, se puede minimizar el conflicto.

Los grupos especiales de interés pueden dominar las audiencias. Si ésto sucede, las opiniones presentadas durante tales audiencias no reflejarán los puntos de vista de la comunidad en general. El proceso no genera un sentido de pertenencia. Puede excluir a aquellos que no puedan expresarse bien, al igual que a los grupos desfavorecidos.

Recomendaciones para su uso Una exitosa audiencia pública deberá incluir una fase de “presentación previa”, la cual le daría tiempo al público para aprender algo sobre los problemas a tratar. Lecturas y enlaces electrónicos Beierle, Thomas C. Using social goals to evaluate public participation in environmental decisions. Policy Studies Review, 16(3-4): 75-103, 1999. Hampton, Greg. Environmental equity and public participation. Policy Sciences, 32(2): 163174, 1999. Rowe, G. and Frewer, L. J. Public Participation Methods: A Framework for Evaluation. Science, Technology, & Human Values. 25(1): 3-29, 2000.

Casa Abierta Descripción Se invita al público a visitar cierto lugar en un momento determinado para aprender sobre un recurso, organización o servicio comunitario. La gente puede hablar con el personal, observar exhibiciones y dividirse en pequeños grupos de discusión.

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un recurso, organización o servicio comunitario. La gente puede hablar con el personal, observar exhibiciones y dividirse en pequeños grupos de discusión. Puntos fuertes

Puntos débiles

Un ambiente informal y relajado le permite al personal dar respuesta a las preguntas y satisface las necesidades del público. La división de los participantes en grupos pequeños permite discutir temas que sean sensibles. Este tipo de encuentro fortalece las redes sociales y los lazos comunitarios.

La gente que atiende el evento puede no entender el propósito del mismo. El personal podría pasar demasiado tiempo organizando el evento.

Recomendaciones para su uso Este enfoque es una buena manera de introducir un tema a una gran cantidad de gente al mismo tiempo. También funciona bien si necesita controlar un tema que es sensible. Lecturas y vínculos electrónicos Berkich J. Defusing Those Hot-Button Issues. Public Management 80(8): 16-20, 1998. Connor, Desmond, M. A Generic Design for Public Involvement Programs. Paper presented at the annual conference of the National Association of Environmental Professionals, Raleigh, NC, May 26, 1993. Stewart, J. Innovation in Democratic Practice. Institute of Local Government Studies. University of Birmingham, 1995. Stewart, J. Further Innovations in Democratic Practice. Birmingham: University of Birmingham, 1996.

Planificación Comunitaria Descripción Se invita a los ciudadanos a discutir su visión sobre los servicios comunitarios y a ser parte del establecimiento de la agenda de políticas. La planificación comunitaria utiliza una gama de técnicas de participación (tales como la circulación previa de documentos de consultas, respuestas escritas y reuniones estructuradas). El resultado incluye el refinamiento de las preferencias y prioridades para que los participantes adquieran una comprensión más profunda de los problemas. Puntos fuertes

Puntos débiles

Este enfoque le permite examinar las suposiciones fundamentales de forma muy directa. Hace énfasis en los acuerdos, la colaboración y la cooperación. El resultado formal es un plan comunitario, pero centra su atención en llegar a un acuerdo común sobre los problemas y buscar una visión

Existe el riesgo de que los órganos dirigentes no puedan cumplir con las expectativas que surjan de la planificación comunitaria.

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directa. Hace énfasis en los acuerdos, la colaboración y la cooperación. El resultado formal es un plan comunitario, pero centra su atención en llegar a un acuerdo común sobre los problemas y buscar una visión compartida para enfrentarlos. Fomenta las relaciones y el establecimiento de sociedades entre diferentes organizaciones. Puede ayudarle a educar a los participantes.

expectativas que surjan de la planificación comunitaria.

Recomendaciones para su uso Dentro de la planificación comunitaria se deberá centrar la atención en el resultado (tal como un acuerdo o un plan) más que en el proceso (quién y cómo participó). Lecturas y enlaces electrónicos Consulte “Participation Tools for Better Community and Land Use Planning” producido por the Local Government Commission of Californian Counties Cities: http://www.lgc.org/freepub/land_use/participation_tools/community_planning.html Para una discusión sobre los puntos fuertes y débiles de la planificación comunitaria, al igual que de los lineamientos para su utilización, consulte Local Government Division, Department of Finance and Administration, “Public Participation in Planning Cities”: http://www.nmlocalgov.net/plan/plan_planfaq4.html Fishkin, J. S. Democracy and Deliberation. New Haven: Yale University Press, 81, 1991. Fishkin J. S. The Voice of the People: Public Opinion and Democracy. New Haven: Yale University Press, 1995. Pratchett, Lawrence. New Fashions in public participation: Towards greater democracy? Parliamentary Affairs, 52(4): 616-33, 1999. Stewart, J. Further Innovations in Democratic Practice. Birmingham: University of Birmingham, 1996.

Visión Comunitaria Descripción La visión comunitaria es similar a la planificación comunitaria. La diferencia es que se les pregunta a los ciudadanos sobre una “visión” más amplia en cuanto a los servicios comunitarios, y no tanto sobre cómo lograr tal visión.

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Puntos fuertes

Puntos débiles

La visión comunitaria hace énfasis en el acuerdo, la colaboración y la cooperación. El resultado formal es un plan comunitario que refleja un entendimiento común de los problemas y una visión compartida de cómo enfrentarlos. Fomenta las relaciones y las sociedades entre las diferentes organizaciones. Puede ayudarle a educar a los participantes.

El proceso puede crear expectativas que los organismos públicos pudieran no poder cumplir. Podría ser imposible resolver las visiones opuestas.

Recomendaciones para su uso La visión comunitaria es un proceso reflexivo en el cual las ideas se refinan con el tiempo hasta que surja una declaración más clara. Por lo general, el resultado es un vistazo general de las posibilidades más que un plan final. Lecturas y enlaces electrónicos Consulte a Debra Storti, University of Rhode Island, Sea Grant Institute, “Developing and Community Vision Conducting a Visioning Process”: http://seagrant.gso.uri.edu/scc/tools/VisionProcess.PDF Organizing Hope – The Humphrey Institute of Public Affairs, University of Minnesota “Guide to Community Visioning -- Twelve Keys for Success”: http://www.hhh.umn.edu/centers/rlc/comm/keys.htm Para una guía detallada de la visión comunitaria consulte “Creating a Community Vision”: http://www.massdhcd.com/eo418/007 chapter c.pdf Fishkin, J. S. Democracy and Deliberation. New Haven: Yale University Press, 81, 1991. Fishkin J. S. The Voice of the People: Public Opinion and Democracy. New Haven: Yale University Press, 1995. Pratchett, Lawrence. New Fashions in public participation: Towards greater democracy? Parliamentary Affairs, 52(4): 616-33, 1999. Stewart, J. Further Innovations in Democratic Practice. Birmingham: University of Birmingham, 1996.

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Notificación, Distribución & Solicitud de Comentarios Descripción

Esta es la forma más simple de consulta. Se envían informes o notificaciones a los miembros de la comunidad y se les solicita su opinión. También puede incluir otros métodos. Puntos fuertes

Puntos débiles

En teoría, este enfoque es amplio y permite que se representen todos los grupos. Es importante que la notificación se haga apropiadamente.

No se logrará llegar a algunos segmentos de la población. Existe el riesgo de que los grupos mejor organizados y con más fácil acceso a las publicaciones dominen la consulta. A pesar que la amplia participación se puede lograr, la interacción entre el público interesado y las autoridades pudiera ser muy limitada, sin un verdadero diálogo o negociación posible. El proceso podría corromperse si se les solicita a ciertos grupos que hagan sus comentarios mientras que se ignora a otros.

Recomendaciones para su uso Debe reservar bastante tiempo para solicitar y recibir aportes. Si no lo hace, la consulta puede ser considerada como fraudulenta. Lecturas y enlaces electrónicos Leroux, Thérèse, Hirtle, Marie and Fortin, Louis-Nicolas. An overview of public consultation mechanisms developed to address the ethical and social issues raised by biotechnology. Journal of Consumer Policy, 21(4): 445-481, 1998.

Referendo Descripción Se toma una decisión sobre un problema mediante el voto popular. Los gobiernos, organizaciones comunitarias, ciudadanos u otros grupos pueden celebrar un referendo. Los resultados pueden ser o no vinculantes. Puntos fuertes

Puntos débiles

Este enfoque siempre crea discusión e interés. Proporciona una forma de aprender de las opiniones del público y lograr que los ciudadanos participen directamente en el proceso legislativo. Todos los votantes tienen la misma incidencia. Todos los miembros de una población local o nacional tienen la oportunidad de participar. Quienes iniciaron el referendo

La cantidad de votantes determina qué tan representativo sea el referendo. La redacción de la pregunta del referendo puede crear problemas. Para evitar el cansancio de los votantes, los referendos sólo pueden utilizarse una cantidad limitada de veces. Si una organización tiene más recursos que otra, podría tener mayor influencia. Cuesta mucho celebrar un referendo.

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el proceso legislativo. Todos los votantes tienen la misma incidencia. Todos los miembros de una población local o nacional tienen la oportunidad de participar. Quienes iniciaron el referendo no podrán ignorar fácilmente sus resultados.

votantes, los referendos sólo pueden utilizarse una cantidad limitada de veces. Si una organización tiene más recursos que otra, podría tener mayor influencia. Cuesta mucho celebrar un referendo.

Recomendaciones para su uso Los referendos no deben reemplazar a la democracia. Las preguntas deben ser claras, centrar su atención sólo en un problema, que se pueda responder con un “sí” o con un “no”, y los votantes deben estar informados sobre el problema antes de ejercer su voto. Lecturas y enlaces electrónicos Para un ejemplo de informes sobre los resultados de un referendo, consulte CNN “Now that it’s. Yes The Real Task Begins”: http://cgi.cnn.com/SPECIALS/1998/nireland/referendum/ Canada West Foundation. Meaningful Consultation: A Contradiction in Terms? September 1997. Fishkin, J. S., Luskin, R. C., and Jowell, R. Deliberative polling and public consultation. Parliamentary Affairs, University of Texas, Austin, TX, USA, National Centre for Social Research, London, U. K., 53(4): 659, 2000. Rowe, G. and Frewer, L. J. Public Participation Methods: A Framework for Evaluation. Science, Technology, & Human Values. 25(1): 3-29, 2000. Stewart, J. Innovation in Democratic Practice. Institute of Local Government Studies. University of Birmingham, 1995. Stewart, J. Further Innovations in Democratic Practice. Birmingham: University of Birmingham, 1996.

Referendos de Valores Estructurados Descripción Este es un método de votación cuyo objetivo es indagar qué es lo que el público prefiere. Utiliza principios del “análisis de decisión” basados en la opción que los votantes escojan como alternativa. Los componentes claves de este método son: 1) escoger la decisión política, 2) estructurar los objetivos, 3) desarrollar las alternativas y el proceso técnico, 4) determinar las incidencias de tales alternativas, 5) elaborar las preguntas, 6) seleccionar la tarea de votación y 7) desarrollar un programa de comunicación.

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Puntos fuertes

Puntos débiles

Los participantes tienen más opciones que con un referendo. Este método es fácil de usar y de comprender, y es útil para orientar las políticas. Tanto la información que se envía como la redacción de las preguntas puede ser más neutral que con los referendos tradicionales. Es más fácil para los votantes identificar lo que prefieren porque sus alternativas están bien definidas y han sido educados con relación a las mismas y sus consecuencias.

Similar al referendo, ésta es una tarea compleja que exige de mucho tiempo y dinero. Quienes controlan el referendo ejercen demasiada influencia en la redacción de la pregunta. Sólo aquellos que verdaderamente deseen saber cuáles son las preferencias de la gente lo utilizarán. La redacción de las preguntas y la cantidad de alternativas podría incidir en el resultado de la votación.

Recomendaciones para su uso Este método funciona bien si existe una verdadera pregunta y una cantidad de respuestas diferentes. Para que tenga éxito, los líderes políticos deben estar dispuestos a compartir el control y a escuchar el consejo que les den. Los costos se pueden reducir al combinarlo con un proceso electoral ya existente. Debido a que se puede desarrollar como encuesta, no captará tanta atención como un referendo. Lecturas y enlaces electrónicos McDaniels, T., and Thomas, K. Eliciting Preferences for Land Use Alternatives: A Structured Value Referendum With Approval Voting. Journal of Policy Analysis & Management.18: 264-280, 1999. McDaniels, T. The Structured Value Referendum: Eliciting Preferences for Environmental Policy Alternatives. Journal of Policy Analysis & Management. 15: 227-251, 1996.

Panel de Expertos, Técnica de Grupo Nominal Descripción Este enfoque combina la lluvia de ideas, la discusión y la votación, para lograr un acuerdo sobre diversos temas centrales y la relativa importancia de cada uno de ellos. El panel reúne entre 6 y 8 expertos con diferentes tipos de conocimiento. Se les solicita a diversos expertos técnicos (en su mayoría académicos y consultores), expertos operativos (tales como el gobierno, trabajadores comunitarios y de desarrollo) y a expertos comunitarios que participen. Se les presenta una pregunta o problema y se les da tiempo para anotar sus respuestas o ideas en un papel. Después, los moderadores se desplazan alrededor del salón solicitando respuestas de los expertos, a quienes también se les solicita que le asignen un valor de clasificación a los problemas o que voten por las mejores respuestas. El proceso se repite hasta que cada problema o tema ha sido abordado.

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Puntos fuertes

Puntos débiles

Este enfoque intensifica la creatividad y la relación de un grupo. Los miembros del mismo sienten que controlan cómo se organizan y diseminan la información y las ideas. Se pueden incluir problemas complejos. En comparación con otros tipos de foros, éste brinda una gran cantidad de información sobre temas complejos utilizando métodos simples y de bajo costo.

El proceso de selección puede estar parcializado, inclinándose hacia aquellos que estén más interesados en el proyecto. Debido a que los miembros del panel deben tener el mismo nivel de conocimiento técnico, el proceso es exclusivo y podría ignorar problemas que sean importantes pero que van más allá del conocimiento común o son difíciles de expresar en lenguaje cotidiano.

Recomendaciones para su uso Este enfoque es útil en situaciones en las que se requiere de una profunda comprensión de los problemas complejos y técnicos, sin o con poca participación ciudadana. Puede ser utilizado para brindar apoyo a proyectos políticos o comunitarios que necesiten adquirir un conocimiento especializado sobre ciertos temas o problemas. Lecturas y enlaces electrónicos Para una lista de los pasos básicos, consulte a Sean Gordon, “Methods to Solicit and Aggregate Expert Opinions -- Nominal Group Technique: Overview”: http://www.onid.orst.edu/~gordons/research/processes/ngt.htm Delbecq, Andre L.et al. 1975. Group Techniques for Program Planning. Glenview, Ill.: Scott, Foresman and Co. Dietz, Thomas. 1987. "Theory and Method in Social Impact Assessment." Sociological Inquiry. 57, pp. 54-69. Dietz, T. & A. Pfund. 1988. "An Impact Identification Method for Development Program Evaluation." Policy Studies Review. Arizona State University, Vol.8, No.1., pp.137-145. Freeman, D.M. 1986. "Value judgement and social impact assessment: Strategic alternatives and their problems." Paper presented at the Annual Meeting of the Midwest Sociological Society, Des Moines, IA. VanGundy, Arthur. 1988. Techniques of Structured Problem Solving. New York: Van Nostrand Reinhold Co.

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Comité Asesor, Grupo Especial de Trabajo, Grupo Directivo o de Trabajo, Panel de Actores Involucrados, Foro de los Actores Involucrados Descripción Los representantes de una gran variedad de organizaciones (desde las gubernamentales hasta las privadas) se reúnen para reflexionar sobre un problema y brindar orientación a los ciudadanos o actores de un proyecto. El comité o grupo se reúne regularmente para discutir los problemas, recibir aportes de la comunidad e informar de sus hallazgos a otros (tales como a otros actores, reuniones plenarias con todas las partes interesadas, asambleas públicas, medios de comunicación, etc.). Puntos fuertes

Puntos débiles

El comité está supuesto a representar al público y a desarrollar una fructífera reflexión. El consejo que brinda debe incidir en la forma en que se toman las decisiones y debe crear ciudadanos informados, intensificar la confianza en las instituciones y reducir el conflicto.

El comité no siempre representa a todos los grupos de gente interesada. Algunas veces, la información no fluye apropiadamente entre el grupo consultivo y los ciudadanos.

Recomendaciones para su uso Se debe consultar regularmente al comité asesor y se le debe mantener al tanto del progreso del proyecto. Los líderes del proyecto deben garantizar que fluya la información entre el comité y los participantes de tal proyecto. Si se interrumpe la comunicación, se podría necesitar reemplazar a ciertos miembros del comité asesor. Se les debe permitir a los miembros del comité asesor que no puedan asistir a las reuniones a que envíen sustitutos, para que su institución se encuentre representada en todas las reuniones del comité. Lecturas y enlaces electrónicos Beierle, Thomas C. Using social goals to evaluate public participation in environmental decisions. Policy Studies Review, 16(3-4): 75-103, 1999. Rowe, G. and Frewer, L. J. Public Participation Methods: A Framework for Evaluation. Science, Technology, & Human Values. 25(1): 3-29, 2000.

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Anexo B: Participación, Transparencia y Rendición de Cuentas Rethinking Governance Handbook: An Inventory of Ideas to Enhance Participation, Transparency and Accountability, The University of Victoria’s Centre for Global Studies, [Manual para la Reformulación de la Gobernabilidad: Inventario de Ideas para Intensificar la Participación, la Transparencia y la Rendición de Cuentas, Centro de Estudios Globales de la Universidad de Victoria], Victoria, Canadá, en http://www.globalcenters.org/html/search.html. El propósito de esta parte del proyecto fue subrayar algunas de las formas en que las organizaciones internacionales están respondiendo a un llamado a lograr una gobernabilidad más activa y responsable a nivel internacional. El resultado fue una revisión de 266 páginas de 72 de las iniciativas de prácticas más apropiadas extraídas de 25 organizaciones, cubriendo así una amplia gama de ejemplos para intensificar la gobernabilidad. Estos ejemplos incluyen la utilización de los organismos investigativos, los mecanismos para la resolución de disputas, los enlaces con la sociedad civil, los innovadores modelos de votación y mucho más. La Reformulación de la Gobernabilidad es un recurso relevante y oportuno para funcionarios y forjadores de políticas a todo nivel, que estén interesados en intensificar la efectividad institucional. Consulte el Manual. CAPÍTULO I: RENDICIÓN DE CUENTAS 1. Normas de Cumplimiento Análisis de Género (ACDI) 23 2. Requisitos de Publicación Código de Prácticas Apropiadas (FMI) 27 3. Departamentos Encargados Departamento Ambiental (BM) 31 4. Comité Asesor Foro de la Comisión Mundial de Represas (CMR) 33 5. Proceso de Revisión entre Colegas Mecanismos para la Revisión de las Políticas de Comercio (OMC) 37 6. Proceso para Reclamos: Procedimiento de Iniciación de los Ciudadanos (ANACA ó NAAEC por sus siglas en inglés) 41 Protección de los Denunciantes (Australia) 45 FraudNET (OGC o GAO por sus siglas en inglés) 49 7. Derecho a Demandar: Causa de una Acción para las Partes no Involucradas (AARHUS) 51 8. Asamblea Parlamentaria Asamblea Interparlamentaria (OTAN) 55 Asamblea Parlamentaria (OMC) 59 9. Inspección Panel de Inspección (BM) 65 10. Defensor de los Habitantes Defensor de los Habitantes (Provincia de Columbia Británica) 69 Asesor del Cumplimiento (CFI y MIGA) 71 11. Evaluación Política para la Evaluación Social (BM) 75 Departamento de Operaciones/Evaluaciones (BM) 79 Estrategia Institucional (FIDA o IFAD por sus siglas en inglés) 81 Oficina General de Contabilidad (OGC) (EEUU) 85 Oficina Independiente de Evaluación (FMI) 89

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SAPRIN (BM) 93 CAPÍTULO II: PARTICIPACIÓN 1. Capacitación y Orientación de los Nuevos Miembros Cursos sobre Políticas de Comercio (OMC) 99 Seminarios Regionales (OMC) 101 2. Desarrollo de las Capacidades Centro de Asesoría (OMC) 103 Talleres (PNUMA y ONGs Africanas) 107 Desarrollo de las Capacidades de los Pueblos Indígenas (OEA) 109 3. Participación de las ONGs Oficina de Enlace de las ONGs (ONU) 111 Reuniones Abiertas (Reuniones Ministeriales de la OMC) 115 Consultas de las ONGs (IFAD/Consultas de las ONGs) 117 Comité Directivo de las ONGs (Participación de las ONGs dentro de la ONU) 121 Asistencia a las Reuniones (ONGs en la OEA) 125 Comité Económico y Social de las ONGs (UE) 129 Juntas Directivas para la Coordinación de Programas (ONUSIDA) 131 Asistencia de las ONGs a las Reuniones del Consejo (GEF) 135 Participación de las ONGs (OEA) 139 4. Métodos Comunitarios Valoración Rural Participativa (BM) 141 Desarrollo dirigido a la Comunidad (BM) 145 Programa de Participación de los Pueblos (Departamento de Desarrollo Sostenible, FAO) 149 Evaluación de los Beneficiarios (BM) 153 Talleres para la Planificación de Acciones (ZOPP/AIC – Manual de Participación del Banco Mundial) 157 5. Política de Consulta Proceso de Consulta con los Clientes (Proceso Sistemático de Consulta con los Clientes del BM) 161 6. Foros Foro Global de la Juventud (PNUMA) 165 SAPRI (BM) 167 Actividades de Difusión para la Juventud (PNUMA) 171 7. Foros en Línea Red de Participación Global (USAID) 175 Foros en Internet (Foro Económico Mundial FEM) 177 Grupos de Trabajo en Internet (WomenWatch, ONU/Foro de Beijing +5– UNIFEM/División para el Progreso de la Mujer) 179 Cuestionario en Línea (UNESCO) 185 Debate Abierto (Debate en línea del BM) 187 Espacio en Internet para los Ciudadanos (Gobierno del Reino Unido) 191 Voces de la Juventud (UNICEF) 193 8. Diálogo en Línea Correspondencia directa por correo electrónico con Altos Funcionarios 197 (Provincia de Columbia Británica) 9. Comisión Independiente de los Actores Involucrados Comisión Mundial de Represas (CMR) 201 10. Participación en el Arreglo de Disputas Informe del Amicus Curiae (TLC-NA/CNUDMI) 203 11. Órganos Asesores Comité Asesor de Negocios e Industria (BIAC) / Comité Asesor de la Unión de Comercio (TUAC) (OCDE) 205 12. Grupo Especial Interagencial de Trabajo Grupo Especial de Trabajo sobre Estadísticas Financieras (FMI) 209 13. Modelos de Votación Modelos utilizados por las Organizaciones Multilaterales 211

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Consejo para una Visión General (GEF) 217 CAPÍTULO III: TRANSPARENCIA 1. Boletín en Línea Boletín Electrónico de las ONGs (OMC) 223 2. Transmisión en Vivo a través de Internet UNCTAD 227 Cumbre de la OEA 229 3. Acceso a la Información Políticas de Divulgación 231 Notificaciones de Información Pública (Resúmenes de la Junta Ejecutiva) 237 Puntos Nacionales de Contacto (Puntos de Contacto de la Comisión del Codex Alimentarius) 239 Evaluaciones Externas (ESAF) 243 Acceso de las ONGs a Internet 245 Colocación de Información en Internet para Consulta y Comentarios Públicos (FMI) 247 4. Base de Datos Base de Datos de las ONGs (ECOSOC) 251 5. Centros de Información Pública Talleres de Información (BM) 253 6. Acceso al Personal Lista de Contactos (BM) 257 7. Informe de Actas Actas en Foros de Alto Nivel (OMC) 259 ANEXO Guía para los Recursos de Información sobre Participación, Transparencia y Rendición de Cuentas 263

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Participación (Formas, Niveles, Condiciones) ¿Cuál es el objetivo de la Participación (Formas, Niveles, Condiciones)? La Participación le ayuda a escoger la forma y el nivel de participación apropiados para las actividades que esté planificando actualmente. ¿Cuáles son los principios que rigen esta técnica? •

Los niveles y formas de la participación varían según sea la situación.

•

Puede definir la participación como una forma de alcanzar los objetivos de su proyecto. Pero también puede considerar a la participación como un objetivo que requerirá de tiempo y de otras condiciones para poder lograrlo.

•

Cuando escoja una estrategia de participación, intente reflejar la cultura y costumbres locales.

Así es como se utiliza la Participación (Formas, Niveles, Condiciones) Responda las siguientes preguntas. Cuando haya terminado, discuta sus respuestas y escoja la forma de participación de los actores que más le convenga a la actividad en la que su grupo esté participando. 1.¿Dónde se ubica la actividad dentro de su proyecto? •

Identificación del problema

•

Identificación de los actores

•

Diseño del proyecto

•

Implementación

•

Monitoreo

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•

Evaluación y valoración del impacto

2. ¿Qué nivel de participación de los actores es apropiado para la actividad (refiérase al Anexo A)? •

Persuasión: intentar cambiar las actitudes de los actores sin aumentar sus expectativas sobre una mayor participación.

•

Educación: distribuir información para promover el conocimiento sobre las actividades y objetivos de su proyecto.

•

Encuesta y recopilación de información: buscar información que le permita lograr las actividades y objetivos de su proyecto.

•

Consulta: facilitar la afluencia de información entre su organización y actores, invitándolos a comunicar sus puntos de vista.

•

Participación por incentivos materiales: ofrecer incentivos económicos a los actores a cambio de recursos tales como mano de obra.

•

Participación funcional: exhortar a los actores a lograr ciertos objetivos, sin ofrecerles incentivos económicos y sin que participen en el proceso de toma de decisiones.

•

Planificación conjunta o toma compartida de decisiones: permitirle a actores desempeñar un papel activo en las decisiones sobre lo que sucede con el proyecto en todas sus etapas.

•

Delegación de autoridad: transferir responsabilidades de la organización a los actores en el proyecto.

•

Auto-movilización: lograr que los actores desarrollen sus propias actividades y alcancen sus objetivos con poca intervención externa.

3. Si desea establecer algún tipo de sociedad (refiérase al Anexo B), ¿cuál de las siguientes opciones es la más apropiada?

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•

Información compartida: un acuerdo voluntario entre los actores para compartir estudios, propuestas y evaluaciones (tales como estudios técnicos de factibilidad, evaluaciones del riesgo, propuestas de desarrollo comunitario e informes de monitoreo).

•

Consulta: un acuerdo voluntario entre los actores para consultarse mutuamente cuando los estudios, propuestas y evaluaciones se estén elaborando.

•

Diálogo: un acuerdo voluntario entre diversos actores para discutir y tomar decisiones sobre temas de interés para todos.

•

Consentimiento informado: un acuerdo voluntario entre los actores para que uno de ellos proceda a efectuar una acción solamente si hay consentimiento de todas las partes (tal consentimiento debe estar basado en el pleno entendimiento de las implicaciones de la acción en cuestión).

•

Contrato: un acuerdo voluntario entre todos los actores para que uno o más de los mismos brinden servicios ‘bajo contrato’ a otro dentro de un plan conjunto de trabajo más amplio o una estructura de dirección.

•

Plan de trabajo compartido: un acuerdo voluntario entre todos los actores para que cada uno implemente una serie independiente de tareas para lograr objetivos comunes (la rendición de cuentas y la responsabilidad estriba en cada una de las partes),

•

Responsabilidad compartida: un acuerdo voluntario entre los actores para compartir responsabilidades en la implementación de tareas y para responder sobre las mismas.

4. ¿Toma en consideración su estrategia de participación los siguientes factores? •

La cultura y las costumbres locales

•

El tiempo disponible para esta actividad y la urgencia de los temas a abordarse

•

Los recursos que están disponibles

•

Las implicaciones de la cantidad de trabajo para todas los actores interesados

•

Las expectativas que probablemente se generen y si las mismas pueden satisfacerse

•

El nivel deseado de formalidad (o de informalidad)

(SAS 4.0 — 19/5/04) 280

•

La necesidad de confianza

•

El nivel actual de conflicto o sensibilidad asociado con los problemas a la mano

•

La necesidad de una mejor comunicación o establecimiento del consenso

•

La importancia de discutir las diferencias

•

Las desigualdades que existen entre los participantes (el ‘desigual campo de juego’)

•

La necesidad de un resultado final o de decisiones vinculantes

•

La necesidad de nuevas ideas y productos creativos

•

La cantidad de opciones (¿pocas? ¿muchas?) a explorar cuando se aborden los asuntos claves

•

El nivel de claridad y de complejidad asociados a los problemas a la mano

•

El nivel de liderazgo y de compromiso que pueda aplicarse a cualquier plan

•

El grado al que los incentivos y ganancias esperados serán mayores que las pérdidas esperadas.

•

La necesidad de niveles adecuados de representación y rendición de cuentas de los grupos involucrados.

•

La cantidad de información confiable (ni muy poca ni demasiada) a la que los participantes necesiten tener acceso o producir.

Utilice la Participación (Formas, Niveles, Condiciones) cuando… •

Necesite mayor claridad y realismo sobre la forma, nivel y condiciones de participación que se aplicarán a alguna actividad.

Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Elabore su propia lista de formas, niveles y condiciones de la participación. Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los actores. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para el ejercicio Utilice el Ámbito del Problema para identificar, evaluar y escoger las formas y niveles de la participación con base a la cultura y las costumbres locales (inicie el ejercicio con una lista de acontecimientos que incluyeron diferentes formas y niveles de participación).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 281

Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: Richard Roberts, ‘Public Involvement: From Consultation to Participation,’ in Environmental and Social Impact Assessment, edited by Frank Vanclay and Daniel Bronstein,

John

Wiley

and

Sons,

1995,

http://www.praxis.ca/praxis/Articles/Articles.htm SEAGA Intermediate level Handbook, Socioeconomic and Gender Analysis Programme, FAO, Prepared by the Bureau of Applied Research in Anthropology, University of Arizona Tucson, Arizona, 2001, http://www.fao.org/waicent/faoinfo/sustdev/seaga/ Jules N Pretty, Irene Guijt, John Thompson, Ian Scoones, IIED, Participatory Learning and Action: A Trainer’s Guide, 1995 Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan Gregus and Richard Roberts, Natural Resources Cluster Secretariat, Tools and Training, Business Partners for Development, http://www.bpd-naturalresources.org/html/tools_train.html Enlaces electrónicos y lecturas Consulte los anexos

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Anexo A: Niveles de Participación Pública

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Anexo B: Diferencias entre una consulta con base a un proyecto y una con base al establecimiento de una sociedad Las consultas con posibles socios serán diferentes a las consultas con el público. •

La consulta basada en una sociedad centrará su atención en torno a temas sociales específicos (por ejemplo, salud o educación) en vez de un proyecto en sí.

•

En las consultas basadas en una sociedad, existe la necesidad de instituir la aceptación colectiva de un tema social. En las consultas basadas en un proyecto, este objetivo es menos importante. En vez de ello, el objetivo se centra más en el mejoramiento de un plan borrador, tales como para el diseño del proyecto, la reducción del impacto, el reestablecimiento, etc.

•

En las consultas basadas en una sociedad, el manejo de las expectativas es crítico. Por ejemplo, debe tener cuidado de no aumentar las expectativas de que ‘todo el mundo’ podrá llegar a ser socio. Se necesita de al menos dos tipos de resultados: uno para “posibles socios” y otro para aquellos que están “contentos de ser observadores”.

•

Las consultas basadas en una sociedad representan el principio de un proceso de diseño (como para las instalaciones físicas para la atención de la salud, un proyecto de infraestructura local, el desarrollo de un negocio local, etc.). Con frecuencia, las consultas basadas en un proyecto se llevan a cabo hacia el final del proceso de diseño.

Fuente(s) Edited version of document in Tools and Training, Business Partners for Development, by Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan Gregus and Richard Roberts,

Natural

Resources

Cluster

Secretariat,

naturalresources.org/html/tools_train.html (consulte los Módulos 4).

http://www.bpd-

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Terceros ¿Cuál es el objetivo de los Terceros? Los Terceros le ayuda a decidir si necesita o no a una tercera parte como facilitador, consultor, mediador o árbitro para ayudarle a resolver problemas o implementar una actividad. ¿Cuáles son los principios que rigen esta técnica? •

Bajo ciertas condiciones, podría ser que usted necesite ayuda de una fuerza externa (conocido como un “tercero”).

•

La forma de ayuda que usted necesita puede variar de situación en situación.

•

Cuando escoja el tipo de ayuda que mejor se adapte a sus necesidades, considere utilizar una que se base en la cultura y las costumbres locales.

Así es como se utilizan los Terceros 15. Examine y discuta la siguiente lista de afirmaciones (refiérase al cuadro de abajo). Hágale cambios a la lista para que refleje su situación singular. 16. Complete el cuadro de abajo dándole un puntaje a cada afirmación de la lista. Puede utilizar la misma escala para todas las afirmaciones (tal como del 1 al 10). Un puntaje máximo de 10 significa que el factor es ‘perfectamente aplicable’ a su propuesta. También puede decidir calificar ciertos factores utilizando una escala diferente (del 1 al 8, o del 1 al 5, por ejemplo). Ya sea que utilice la misma escala para calificar todas las

(SAS 4.0 — 19/5/04) 285

afirmaciones o una especial para calificar algunas de éstas, escriba (entre paréntesis) el puntaje máximo posible según la escala que esté utilizando. 17. Para convertir sus resultados en porcentajes, sume todos los puntajes y divida ese número entre el total máximo. Los resultados que más se aproximen al 100% sugieren la necesidad de que una tercera parte les asista.

Acción propuesta: ………………………………………………………………. ¿Por qué necesitamos la ayuda de una tercera parte? Escala sugerida:

1 = Falso (no es pertinente del todo)

10 = Verdadero (es perfectamente aplicable )

El deseo de participar es débil

puntaje___ ( máximo___)

Las partes no interactúan con frecuencia o con confianza y cortesía

puntaje___ ( máximo___)

Las partes no se expresan libremente

puntaje___ ( máximo___)

Las partes prefieren un contacto público y formal

puntaje___ ( máximo___)

Se necesitan procedimientos claros

puntaje___ ( máximo___)

Los problemas son susceptibles y la tensión es grande

puntaje___ ( máximo___)

Los problemas son muchos y no se pueden separar fácilmente

puntaje___ ( máximo___)

Las partes asumen posiciones rígidas

puntaje___ ( máximo___)

Las diferencias culturales podrían representar un problema

puntaje___ ( máximo___)

Podemos encontrar terceras partes confiables y hábiles

puntaje___ ( máximo___)

No hay un participante que juegue un papel efectivo de mediación

puntaje___ ( máximo___)

Tenemos los recursos para pagar los servicios de una tercera parte

puntaje___ ( máximo___)

Existen grandes diferencias en cuanto a poder y autoridad

puntaje___ ( máximo___)

Otras razones por las que podríamos necesitar ayuda:............................... puntaje___ ( máximo___) Puntaje total Puntaje porcentual

puntaje total ___ puntaje total/ (total máximo___)

18. Discuta los hallazgos y el valor de la asistencia de un tercero, comparando intentar resolver el problema o implementar una actividad sin ninguna ayuda o depender de la decisión de un tercero (de una corte, designados políticos o agencias reguladoras).

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19. Si decide que necesita ayuda de un tercero, discuta el tipo del mismo (consultor, facilitador, mediador, árbitro) que mejor se adecuaría a sus necesidades. También deberá discutir el proceso que utilizará para seleccionar a este tercero, y la persona que mejor podría satisfacer sus necesidades. 20. Si diferentes individuos o grupos hacen este ejercicio separadamente, compare y discuta los resultados. Utilice los Terceros cuando… •

Vea el Paso 3.

Consejos para facilitar el proceso •

Para ayudarle a identificar por qué y cuándo se necesita la ayuda de un tercero, discuta situaciones en el pasado que condujeron o debieron conducir a la participación de un tercero.

Secuencia Qué hacer antes: Antes de discutir el asunto de la asistencia de una tercera parte, usted podría desear escoger el tipo de foro (refiérase a Tipos de Foros), al igual que el nivel y la forma de participación (refiérase a Participación) que mejor se adapte a su actividad. Cuando discuta la necesidad de contar con la asistencia de un tercero, esté al tanto de los actores que participarán, de los objetivos de la actividad, y del tiempo y los recursos que pretende invertir (refiérase a Gerente de Procesos). Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Reduzca la cantidad de afirmaciones en el cuadro que se incluye en el Paso 3. Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que los actores expresen. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesita para completar el ejercicio. Escriba una descripción de cada afirmación. Utilice Ámbito del

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Problema para identificar, evaluar y escoger la forma en que un tercero ayuda con base en la cultura y las costumbres locales (inicie el ejercicio con una lista de acontecimientos que requirieron de la ayuda de un tercero). Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: Means, Katherine and Cynthia Josayma, with Erik Nielsen and Vitoon Viriyasakultorn, Community-Based Forest Resource Conflict Management: A Training Package, Volume 1, Section 4.6, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4300E/Y4300E00.HTM, and Volume 2, Activity 33, FAO, Rome, 2002, http://www.fao.org/DOCREP/005/Y4301E/Y4301E00.HTM Enlaces electrónicos y lecturas “Defining Mediation,” The Global Development Research Center, http://www.gdrc.org/ugov/mediation-define.html Michael Warner, Richard Roberts with Joan Gregus, edited by Joan Gregus and Richard Roberts, Business Partners for Development, Natural Resources Cluster Secretariat, Tools and Training, Module 5, http://www.bpd-naturalresources.org/html/tools_train.html International Online Training Program On Intractable Conflict, Conflict Research Consortium, University of Colorado, USA: •

Third Party Intervention, http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/3ptyint.htm

•

Utilize a Skilled, Credible Third Party, http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/have3pty.htm

•

Third Party Not Effective or Credible, http://www.colorado.edu/conflict/peace/problem/bad3pty.htm

•

Mediation, http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/mediatn.htm

•

Insider-Partial Mediation, http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/ipmedtn.htm

•

Transformative Mediation, http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/tmedtn.htm

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Niveles de Apoyo ¿Cuál es el objetivo de Niveles de Apoyo? Niveles de Apoyo es una técnica que le ayuda a escoger el método de decisión y el nivel de apoyo apropiados para una actividad. ¿Cuáles son los principios que rigen esta técnica? •

El nivel de apoyo que se necesita para tomar una decisión es crítico para su éxito y varía según la situación.

•

Los métodos de decisión basados en la mayoría de votos, ya sean afirmativos o negativos, son indicadores inadecuados del nivel de compromiso y de apoyo de los actores claves.

•

Las expresiones de los niveles de apoyo son más claras cuando utilizamos términos que los actores mismas escogen y negocian.

Así es como se utilizan los Niveles de Apoyo Definición del nivel de apoyo necesario 1. Escoja una opción precisa para la acción que un grupo esté considerando seriamente. 2. Enumere las razones o los factores que podrían ser necesarios para obtener un alto nivel de apoyo para una acción particular (tal como ‘una acción propuesta requiere de un alto nivel de apoyo si lo que está en juego representa mucho para todas las partes interesadas’).

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3. Evalúe cada razón o factor con relación a su opción para la acción. Califique cada factor utilizando una escala del 1 al 10. El puntaje máximo de 10 significa que el factor “es perfectamente aplicable” a su propuesta. 4. También puede decidir calificar ciertos factores utilizando una escala diferente (del 1 al 8, o del 1 al 5, por ejemplo). Si decide hacerlo, escriba (entre paréntesis) el puntaje máximo posible dentro de la escala. El siguiente es un ejemplo de una lista de razones y puntajes utilizando una escala variable:

Acción propuesta: Reparación de la escuela Escala sugerida: 1 = Falso (no es pertinente del todo)

10 = Verdadero (es perfectamente aplicable)

Esta acción propuesta requiere de un alto nivel de apoyo porque… Hay mucho en juego para todas las partes interesadas

puntaje 9

(máximo 10)

No podremos cambiar la decisión una vez que se tome

puntaje 3

(máximo 10)

Necesitamos la participación activa de todos

puntaje 6

(máximo10)

Necesitaremos trabajar arduamente para lograr el objetivo

puntaje 3

(máximo 8)

Esto va a costar mucho

puntaje 5

(máximo 5)

Total

puntaje 26 (máximo 43)

Puntaje porcentual

26 / 43 = 60%

5. Para convertirlo en porcentaje, sume los puntajes y divida la cantidad resultante entre el total máximo. Los resultados que se aproximen más al 100% sugieren que necesita niveles más altos de apoyo. Niveles de apoyo y votación 6. Antes de someter algo a votación o lograr una decisión formal, elabore la redacción o imágenes específicas que utilizará en su escala del nivel de acuerdo, y hable sobre las

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mismas. Esta escala del nivel de acuerdo debe consistir en nueve afirmaciones o figuras que vayan desde lo más positivo hasta lo más negativo, o desde el nivel más alto de compromiso al más bajo. El siguiente es un ejemplo de una serie de nueve afirmaciones que expresan apoyo o la falta del mismo.

Niveles de apoyo

Sí. Estoy de acuerdo

Es buena El riesgo idea vale la pena

Mientras los otros hagan el trabajo

Concuerdo No estoy con seguro/a renuencia

La No me No es buena rechazo gusta idea pero no lo voy a bloquear

7. Solicítele a cada participante o grupo que escoja el nivel de apoyo que más les convenga. Recopile las respuestas individuales o grupales utilizando una de estas cuatro técnicas: •

Levantando la mano

•

Mediante afirmaciones verbales (sin discusión)

•

Mostrando las tarjetas

•

A través de una votación secreta

8. Grafique las respuestas sobre la escala de acuerdo (marcándolas con una ‘x’). Para lograr una visión más clara de las diferencias entre las respuestas de los grupos, utilice una fila separada por cada grupo (vea las Ilustraciones). 9. Discuta los resultados y el nivel de apoyo deseado, al igual que los puntos de vista que han expresado los actores claves. 10. Si el nivel de apoyo no es tan alto como el grupo lo desea, o si los actores claves rechazan la propuesta, los participantes podrían desear continuar con la discusión y enmendar tal propuesta. Si la técnica utilizada es una votación secreta y los que no apoyan la propuesta son anónimos, el facilitador puede invitar a todos los participantes a

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hablar claro como si fuesen los que se oponen a la propuesta. La dramatización le permite al grupo continuar con la discusión y, al mismo tiempo, mantener el anonimato. Llegando a una decisión 11. Antes de llegar a una decisión final, discuta las formas en que el grupo puede tomar la decisión. Después escoja uno de los siguientes métodos de decisión (Diríjase al Anexo A): •

Regla de la mayoría (50% + 1 o apoyo de los 2/3)

•

Regla de la minoría (experto designado, autoridad pertinente, comité ejecutivo, acción impuesta).

•

Acuerdo mutuo (alcanzado a través del regateo o la mediación)

•

Arbitraje

•

Unanimidad

•

Impasse y salida (las partes aceptan discrepar y poner el asunto de lado)

Utilice los Niveles de Apoyo cuando… •

Los participantes deban evaluar y posiblemente mejorar el nivel de apoyo hacia una acción particular antes de que lleguen a una decisión formal.

Consejos para facilitar el proceso •

Utilice palabras o imágenes para expresar el nivel de apoyo. No utilice números.

•

Asegúrese de utilizar expresiones de apoyo y compromiso que indiquen claramente qué es lo que los participantes pueden esperar entre sí.

•

Recuérdeles a los participantes que el ejercicio de votación es solamente una breve encuesta y que el nivel de apoyo obtenido a través de una discusión cara a cara puede cambiar con el tiempo.

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Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: No defina el nivel de apoyo necesario. Utilice la misma escala de calificación para todos los factores (tal como del 1 al 10). Para versiones más avanzadas: Repita el ejercicio de votación en una fecha posterior (tal como un mes después). Durante el ejercicio, discuta y analice los puntos de vista que los actores expresen. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesita para completar el ejercicio. Escriba una descripción de cada factor que pareciera favorecer la búsqueda de altos niveles de apoyo; haga lo mismo con las afirmaciones que expresen apoyo y la falta del mismo. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: Sam Kaner, et al, Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making, New Society Pub, 1996 Enlaces electrónicos y lecturas Accurate Democracy Definitions and Contents, http://accuratedemocracy.com/a_toc.htm International Online Training Program On Intractable Conflict, Conflict Research Consortium,

University

of

Colorado,

USA.

Sobre

la

regla

de

la

mayoría:

http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/majority.htm. Sobre la regla del consenso: http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/consenpr.htm.

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Anexo A: Aspectos Positivos y Negativos de las Diversas Reglas para Tomar Decisiones Reglas

Positivos

Negativos

Regla de la Mayoría

Es rápida

La mayoría puede dominar a la minoría

Es eficiente

La calidad de las decisiones es cuestionable

Es práctica cuando se trabaja con grupos grandes

Usualmente, la minoría se siente relegada

Experto designado

Ahorra tiempo

Es difícil evaluar el conocimiento especializado

Autoridad designada

Es clara y eficiente

No hay aportes por parte del grupo

Comité Ejecutivo

Una parte del grupo puede estar informada y comprometida

Los miembros compiten por lograr captar la atención

Regla de la Minoría

Gente muy enérgica dentro del grupo

Los miembros compiten para impresionar a las autoridades Existe un débil compromiso con respecto a la decisión

Regla de la Unanimidad Consenso

Las decisiones son de calidad

Requiere de mucho tiempo

Existe compromiso

Es difícil

Se logra satisfacción

Crea tensión

Fuente(s) Versión editada de Lynn Meade, Group Discussion: Effective Decision Making and Problem Solving, Chapter Seven, http://lynn_meade.tripod.com/id183.htm Enlaces electrónicos International Online Training Program On Intractable Conflict, Conflict Research Consortium,

University

of

Colorado,

USA.

Sobre

la

regla

de

la

mayoría:

http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/majority.htm. Sobre la regla del consenso: http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/consenpr.htm.

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Información R.A.C. (Recopilar, Analizar, Compartir) ¿Cuál es el objetivo de la Información R.A.C.? La Información R.A.C. le ayuda a escoger las técnicas que necesite para recopilar, analizar o compartir información para las actividades que esté planificando. ¿Cuáles son los principios que rigen esta técnica? •

Las formas apropiadas para organizar, analizar y compartir información varían según la situación.

•

Cada técnica de la Información R.A.C. tiene tanto puntos fuertes como débiles.

•

Cuando escoja una técnica de la Información R.A.C., debe considerar la utilización de una que refleje la cultura y las costumbres locales.

Así es como se utiliza la Información R.A.C. Escoja la(s) técnica(s) que le ayudarán a obtener y a analizar la información que necesite para comunicarse eficazmente. Evalúe los tipos de actividades y de personas con las que esté trabajando (refiérase a Gerente de Procesos). Cuando escoja una técnica, tome en consideración la necesidad de los actores de ser formales o metódicos, o bien, de expresar sus sentimientos y emociones (utilizando, por ejemplo, Dramatización y Simulación).

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Métodos de la Información R.A.C. Lluvia de ideas Descripción: Esta es una breve discusión en la cual se les exhorta a todos los miembros del grupo a expresar sus puntos de vista sobre algún asunto determinado, siendo breves y concisos. No se permiten respuestas críticas. Puntos fuertes: Esta técnica es fácil de organizar y requiere de pocos recursos. Les permite a todos expresar sus puntos de vista. Con frecuencia surgen ideas inesperadas. Puntos débiles: Debido a que los puntos de vista dominantes pueden prevalecer, el moderador debe asegurarse que todos los participantes tengan la oportunidad de hablar. Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Los moderadores les presentan a los participantes preguntas estimulantes pero que no influyan en ellos de forma alguna, e invitan a los participantes a manifestar sus puntos de vista. Para garantizar un adecuado intercambio de ideas mientras todavía se pueda controlar, el tamaño de los grupos deberá ser entre 7 y 15 personas. Las discusiones deberán continuar durante una hora aproximadamente. Los organizadores deberán estar concientes de la forma en que la disposición del espacio y las posiciones físicas en el salón reflejen e incidan en las relaciones entre los miembros de los grupos, y la forma en que los cambios a la forma en que estén organizados físicamente también puedan cambiar tales relaciones. Las sesiones de la lluvia de ideas son útiles al principio de un proyecto cuando necesite definir objetivos y solicitar diferentes opiniones sobre los asuntos a tratar. También pueden ser útil para resolver conflictos porque todo el grupo puede escuchar todas las opiniones. Lecturas y enlaces electrónicos: Para una definición de lluvia de ideas, refiérase a Field Tools used by the Informal Working Group on Participatory Approaches and Methods to Support Sustainable Livelihoods & Food Security (IWG-PA) de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO No. 57, http://www.fao.org/Participation/ft_more.jsp?ID=620, A.5).

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Para una tutoría de la Oficina de Educación Fermilab sobre el aprendizaje y la lluvia ideas con base a un problema, refiérase a http://www-ed.fnal.gov/trc/tutorial/mindmap.html.

Entrevista (Estructurada, Semi-estructurada, Informal) Descripción: Puede conducir una entrevista ya sea con un marco de trabajo muy estructurado o con uno abierto. La entrevista puede iniciar con preguntas generales y después indagar los detalles. La utilización de esta técnica establece una conversación centrada y de doble vía, al igual que un proceso de aprendizaje que le puede ayudar a recopilar los conocimientos y la información que necesite. Puntos fuertes: Le permite recopilar datos cuantitativos y cualitativos. Debido a que la guía de la entrevista es flexible, puede actualizar el formato con base a las opiniones de los participantes. Es una técnica bastante simple y de bajo costo, y la privacidad que sienten los entrevistados permite que sea más fácil discutir aspectos sensibles. Puntos débiles: Podría suceder que los puntos de vista de las personas que están siendo entrevistadas no representen las opiniones de la mayoría de los miembros de la comunidad. Por ello, deberá utilizar métodos adecuados de muestreo para identificar a los participantes. Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Esta técnica será útil cuando necesite información de una muestra que represente a un grupo de personas y cuando desee investigar a profundidad un problema de una forma que haga sentir segura a la gente (ya que la entrevista es privada). Lecturas y enlaces electrónicos: Para información general sobre las entrevistas y una guía práctica de la Universidad de Cornell

sobre

cómo

realizarlas,

refiérase

a

http://trochim.human.cornell.edu/kb/intrview.htm.

Entrevista Narrativa, Historial de Vida, Narración de Historias, Diarios Descripción: Estas técnicas generan historias sobre acontecimientos reales o hipotéticos al formular preguntas sobre “qué sucede si” o al solicitarles a los participantes que anoten o

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discutan situaciones rutinarias. Los investigadores pueden utilizar diferentes formas para recopilar el amplio conocimiento personal o comunitario, ya sea por escrito u oralmente. Estas descripciones representan poderosas formas de identificar la importancia e intereses de los actores, las relaciones entre éstos, sus creencias, posibles formas de lidiar con problemas, y las raíces y amplitud de un problema (etnicidad, religión, parentesco, política, normas jurídicas), etc. Puntos fuertes: Les permite a los investigadores utilizar varios métodos (orales y escritos) para analizar a profundidad los problemas que conciernen a muchos de los actores. Puntos débiles: Estos métodos pueden requerir de mucho tiempo y pueden representar un desafío a nivel emocional. Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Es mejor utilizar esta técnica cuando necesite examinar a fondo un problema o un conjunto de problemas relacionados desde un ángulo o punto focal en particular. Algunos ejemplos incluyen estudios sobre el manejo de la tierra, tareas diarias o estudios sobre cómo administrar el tiempo, y las consideraciones personales o grupales en cuanto a las tradiciones. Debido a que estos métodos pueden representar un desafío a nivel emocional, los entrevistadores deberán capacitarse en el tema de la ética de investigación y deberán estar listos para referir a las personas a los recursos comunitarios que podrían ayudarles después de la entrevista. Lecturas y enlaces electrónicos: Para información general sobre el análisis y los enfoques narrativos, visite la página de Internet de D. M. Hosking, www.geocities.com/dian_marie_hosking/NarrativeHome.htm.

Dramatización y Simulación Descripción: La dramatización y la simulación entrelazan al teatro con la investigación. Se les da a los participantes una situación simulada y se les solicita que “se adentren en la historia” para representar la situación con empatía y discutirla posteriormente.

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Puntos fuertes: Esta técnica le permite apartarse de la realidad. Puede ser más útil cuando exista una gran tensión o los problemas sean complejos y la habilidad del grupo para analizar la situación sea limitada. Puntos débiles: Las simulaciones y las dramatizaciones pueden alejarse demasiado de la realidad para tener una fuerte incidencia en los participantes. Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Esta técnica es muy útil si desea prever el conflicto y planificar su manejo. Con la utilización de Imágenes Dirigidas, método que le permite ‘un viaje mental al futuro’, el grupo puede crear visiones que no estén limitadas por las circunstancias presentes o por los intereses personales. Al invertir los papeles, un participante adopta la postura del otro como forma de resolver el conflicto. El moderador deberá conducir una sesión informativa que le permita a la gente compartir sus impresiones sobre el ejercicio y discutir lo que aprendieron. Puede hacer sus anotaciones sobre esta técnica o grabarla en vídeo, o bien, alguien puede tomar apuntes mientras ocurre. Lecturas y enlaces electrónicos: Para información general sobre las dramatizaciones desde un punto de vista psicológico (tal como se describe en Psychological Self-Help, por Clayton E. Tucker-Ladd & Mental Health Net, 1996-2000), consulte http://mentalhelp.net/psyhelp/chap13/chap13b.htm..

Presentación Audiovisual Descripción: Puede elaborar una presentación audiovisual en PowerPoint, con diapositivas, cintas de películas, o videocasetes, y después añadirle comentarios en vivo o una banda sonora. Este método le permite presentar información organizada a los actores, recopilar sus impresiones, analizar problemas y desarrollar discusiones entre tales actores. Los diferentes sectores involucrados podrán también decidir si desean esbozar sus propias posturas y preocupaciones utilizando este método, el cual promueve el intercambio de ideas y técnicas de enseñanza, mientras fomenta las discusiones.

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Puntos fuertes: Les permite a los organizadores recopilar grandes cantidades de información y solicitar retroalimentación de los actores. También puede utilizarse para compartir información entre miembros que hablan diferentes idiomas. Puntos débiles: Puede costar mucho y requerir de bastante tiempo. Necesita contar con una planificación, organización y tener conocimientos técnicos. Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Es útil si desea compartir información con los actores y/o presentarles los resultados de un proyecto. El hecho de involucrar a la comunidad en la producción de una presentación de audio y/o de vídeo le permitirá mostrar las necesidades y prioridades de la misma a un amplio público compuesto por los actores involucrados. Lecturas y enlaces electrónicos: Para información detallada sobre la utilización de una presentación audiovisual, que describe the Informal Working Group on Participatory Approaches and Methods to Support Sustainable Livelihoods & Food Security (IWG-PA), de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación, consulte http://www.fao.org/Participation/ft_more.jsp?ID=560.

Métodos Visuales (Fotografías, Dibujos, Caricaturas, Murales, Afiches, Tableros para Cuentos) Descripción: Los dibujos, ilustraciones o caricaturas grandes y semi-permanentes, u otros materiales que sean cautivantes visualmente – ya sea que los hayan diseñado los miembros de la comunidad o los hayan producido artistas profesionales-, se exhiben públicamente para exhortar e inspirar a la comunidad. El material visual puede representar problemas comunes (tales como la pobreza o el aumento de la población y/o temas de actualidad desde el punto de vista de uno o varios actores). Los calendarios, mapas de recursos comunitarios, mensajes de salud pública y otros materiales visuales pueden contribuir a la sensibilización pública, incitar a la discusión, recibir retroalimentación para el análisis, y monitorear problemas.

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Puntos fuertes: Puede utilizar estas técnicas para solicitar retroalimentación de los actores que hablen diferentes idiomas o tengan diversos niveles de escolaridad. Puntos débiles: Las ilustraciones y otros tipos de obras de arte pueden simplificar demasiado los problemas o incidir en los puntos de vista de los actores. La efectividad de las mismas depende de la habilidad artística. Podría necesitar un artista o un diseñador gráfico para elaborar un material visual que logre el impacto que usted desea. Cuándo o cómo utilizar esta técnica: La misma es útil al principio de un proyecto, cuando desee introducir los temas a tratar a los actores. Se debe combinar con otros métodos de la Información R.A.C.. Lecturas y enlaces electrónicos: Para información detallada sobre la utilización de métodos visuales, que describe el Informal Working Group on Participatory Approaches and Methods to Support Sustainable Livelihoods & Food Security (IWG-PA) de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación, consulte: http://www.fao.org/Participation/ft_more.jsp?ID=500 y http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e07.htm - tool 3: murals and posters. Para consejos y tutorías sobre cómo efectuar buenas presentaciones visuales, consulte the Kansas University Medical Centre tutorial, http://www.kumc.edu/SAH/OTEd/jradel/effective.html.

Interpretaciones Populares (Bailes, Canciones, Teatro) Descripción: Las interpretaciones populares le pueden ayudar a incrementar la sensibilización pública mediante una serie representaciones locales, incluyendo bailes, música, canciones, interpretaciones dramáticas, comedias y teatro. Puede combinar estas interpretaciones con otros métodos de la Información R.A.C. Debido a que las interpretaciones pueden incluir la intervención del público, las mismas pueden ser educativas y una forma de promover la participación.

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Puntos fuertes: Las interpretaciones pueden ser de bajo costo y fáciles de organizar. Son útiles si desea llegar a una gran cantidad de personas, al igual que a aquellos que hablan diferentes idiomas o tienen diferentes niveles de escolarizad. Puntos débiles: Pueden simplificar demasiado la información que sea compleja. Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Las interpretaciones populares pueden representar una forma importante de fomentar la educación y la participación pública. Transmite un mensaje simple y exhorta al público a emitir sus opiniones y/o a participar. Este enfoque ha funcionado muy bien con comunidades aborígenes que buscan un renacimiento cultural, al igual que al compartir información sobre salud pública. Lecturas y enlaces electrónicos: Para un ejemplo sobre el uso de las interpretaciones en proyectos forestales, que describe el Informal Working Group on Participatory Approaches and Methods to Support Sustainable Livelihoods & Food Security (IWG-PA), de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación, consulte: http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e09.htm tool 19: popular theatre.

Para observar ejemplos en línea sobre material multimedia dirigido a temas particulares relacionados con estas interpretaciones y la política en las Américas, producido por the Hemispheric

Institute

of

Performance

and

Politics,

visite

http://www.hemi.nyu.edu/eng/about/ y http://www.hemi.nyu.edu/eng/cuaderno.shtml.

Salas de Charla de Internet (Chat Rooms) Descripción: Las salas de charla de Internet les permite a los participantes de diferentes lugares intercambiar información o discutir diversos temas al instante. También le pueden ayudar a recopilar los aportes de la comunidad durante el proceso de investigación. Las reuniones virtuales pueden programarse en estas salas de charla, brindándole a los organizadores la oportunidad de enviar textos a los participantes a través de Internet antes, durante o después de la reunión.

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Puntos fuertes: Las salas de charla de Internet son una forma de compartir información alrededor del mundo y a bajo costo. Permiten el diálogo cuando las reuniones físicas son imposibles. Puntos débiles: Requieren de conocimiento técnico y su instalación puede ser costosa. Se necesita tener acceso a buenas computadoras y a Internet. Si desean formar parte de la sala de charlas, los participantes deberán tener cierto conocimiento y habilidades en cuanto al uso de computadoras. Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Funciona bien si no puede celebrar reuniones físicas y si todos los participantes tienen acceso y habilidades en cuanto al uso de computadoras e Internet. Para poder llegar a otras personas también se deberán utilizar otras formas tradicionales de comunicación (como el correo, otras formas de correspondencia y el teléfono). Lecturas y enlaces electrónicos: Para el uso de Internet en la investigación cualitativa, consulte http://www.audiencedialogue.org/kya15c.html Para consultar el documento de investigación denominado “Empirical Evaluation of Brief Group Therapy Through an Internet Chat Room” por Azy Barak y Michael WanderSchwartz,

de

la

Universidad

de

Haifa,

Israel,

diríjase

a:

http://construct.haifa.ac.il/~azy/cherapy.htm.

Gráficos (Cuadros, Gráficos, Diagramas, Mapas, Fotogramas) Descripción: Puede utilizar cuadros, gráficos (diagramas circulares, gráficos con barras horizontales y verticales, diagramas de Venn etc.), mapas y fotogramas para presentar y resumir grandes cantidades de información. Puntos fuertes: Estas técnicas le permiten compartir información técnica con gente no profesional en el campo.

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Puntos débiles: Se necesita conocimiento técnico para producirlos y puede requerirse de asistencia técnica para comprenderlos. Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Los gráficos pueden utilizarse dentro de los documentos publicados para ilustrar una serie de datos. Lecturas y vínculos electrónicos: Para observar las mejores y peores representaciones gráficas de estadísticas, consulte York University’s Gallery of Data Visualization, http://www.math.yorku.ca/SCS/Gallery.

Recopilación de Datos (Datos Primarios y Secundarios, Observación Directa o de los Participantes) Descripción: Puede utilizar estas técnicas para recopilar información de una variedad de fuentes, incluyendo las experiencias directas de los actores, bases de datos estadísticos, documentos publicados, archivos, etc. Las técnicas para la recopilación de datos se dividen en cuatro categorías principales: a) Recolección de datos primarios: El investigador se dirige al campo y recopila datos de primera mano sobre el tema para investigarlos, utilizando uno o más métodos de recopilación de datos (tales como entrevistas, grupos focales, encuestas, etc.). b) Recolección de datos secundarios: El investigador recurre a la información que otro investigador ya ha recopilado– talvez para otro propósito – y la aplica al actual proyecto de investigación. En este caso, el investigador puede recurrir a bases de datos o archivos electrónicos, material publicado, o información ‘pública’ como la que recopilan los gobiernos. c) Recolección directa de datos: También denominada observación directa, es una forma de recopilar información y descubrir patrones que pueden confirmar una teoría propuesta. d) Observación de los participantes: El investigador se une al grupo o se convierte en miembro de la comunidad que está siendo investigada. Al cumplir con rigorosas normas de

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observación, tomar notas de campo y analizar las observaciones, el investigador puede conocer los asuntos internos de un grupo u organización. Puntos fuertes: Estas técnicas le permiten al investigador recopilar información de forma rigurosa y aplicar métodos bien definidos para la recolección de datos. Puntos débiles: Se necesita conocimiento y capacitación en Ciencias Sociales para utilizar apropiadamente estas técnicas. Cuándo o cómo utilizar esta técnica: En las primeras etapas de la planificación del proceso de investigación, los investigadores deberán decidir qué tipo de técnicas para la recopilación de datos van a utilizar. Algunas técnicas son más adecuadas para ciertos objetivos. Por ejemplo, la observación de los participantes puede proporcionarle más detalles sobre la vida comunitaria que la recopilación de datos secundarios. Por esta razón, los investigadores deberán definir bien su área de investigación y saber qué tipos de técnicas de recopilación de datos se adecuarán mejor a sus necesidades. Lecturas y enlaces electrónicos: Earl Babbie, The Practice of Social Research, Belmont, CA: Wadsworth, 2004. Theodore Wagenaar and Earl Babbie, Practicing Social Research, Belmont, CA: Wadsworth, 2004. Para observar los apuntes de clase de la introducción de Babbie a la clase del diseño de investigación social, visite http://www1.chapman.edu/wilkinson/socsci/sociology/Faculty/Babbie/201onlineFall/index.html

Encuestas (Iniciales, Domésticas, Formales, Informales) y Cuestionarios Descripción: Probablemente es la técnica de recopilación de datos más antigua. La encuesta le permite recopilar información de una gran cantidad de personas que responden y aplicar técnicas de análisis de datos cualitativos y cuantitativos a una pregunta de investigación. Una característica clave de las encuestas es la estandarización de las preguntas. Muchas

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encuestas utilizan escalas o índices para medir el mismo concepto (por ejemplo, muchas preguntas pueden utilizarse para medir el ‘alcoholismo,’ el ‘estrés ocupacional’ o una ‘actividad voluntaria’). Se pueden utilizar diversos métodos: encuesta por correo, entrevista cara a cara, entrevista telefónica, etc. Puntos fuertes: Las encuestas le permiten a los investigadores observar cómo una gran cantidad de personas contestan las mismas preguntas sobre un tema en particular. Les permite asimismo recopilar información ‘objetiva’ (ingresos de las personas, su edad, profesión etc.) e información ‘subjetiva’ (impresiones, puntos de vista, etc.) También los posibilita a rastrear cambios al preguntar las mismas preguntas en diferentes momentos, anotando las nuevas respuestas. Puntos débiles: Puede ser difícil obtener una muestra representativa. Debido a que usualmente las preguntas de las encuestas son simples y las respuestas se pueden brindar fuera de contexto, los resultados pueden ser superficiales, difíciles de comparar y resultar afectados por los índices de respuesta. Se deberán tomar todas las decisiones claves sobre el diseño de la encuesta antes que la misma inicie y no podrá cambiarse una vez que haya empezado. Cuándo o cómo utilizar esta técnica: Las entrevistas son útiles si desea describir una gran cantidad de personas que responden. Los datos que obtenga pueden analizarse para conducir un análisis más profundo. Las encuestas también pueden utilizarse con fines exploratorios. Debido a que es un proceso que requiere de mucho tiempo, no es un método apropiado si desea resultados rápidos. Las encuestas pueden utilizarse al principio de un estudio para obtener un vistazo general de los problemas o para identificarlos. Lecturas y vínculos electrónicos: Babbie, Earl. (1995) The Practice of Social Research, Toronto: Wadsworth Publishing Company, Chapter 10. Para observar una conferencia virtual de Earl Babbie sobre el diseño de encuestas, diríjase a http://www.chapman.edu/wilkinson/socsci/sociology/Faculty/Babbie/201onlineSp01/10/lecture.html.

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Para consultar ‘Guide to Questionnaires and Surveys,’, visite: http://members.tripod.com/~frede_dast/conseil1_a.html. Para información básica y una guía práctica de la Universidad de Cornell, consulte ‘Survey Research’, http://trochim.human.cornell.edu/kb/survey.htm. Vínculos Electrónicos Generales Para búsquedas básicas de Métodos, Enfoques y Herramientas, consulte http://www.fao.org/Participation/ft_find.jsp y “The Community Toolbox,” http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e00.htm Para tener acceso a Research Methods Knowledge Base at Cornell, visite http://trochim.human.cornell.edu/kb/contents.htm Para Información Sociológica General en línea, consulte http://www.trinity.edu/~mkearl/methods.html

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Constructos Sociales ¿Cuál es el objetivo de los Constructos Sociales? Los Constructos Sociales le ayudan a reconstruir el conocimiento de los actores en cuanto a la naturaleza, la sociedad y la historia. Revela lo que es cultural o socialmente distinto en cada uno de los sistemas de aprendizaje local (SAL). A través de preguntas simples, los Constructos Sociales investigan el razonamiento dentro de un SAL y el potencial de cada sistema para resolver problemas prácticos de aprendizaje. ¿Cuáles son los principios que rigen esta técnica? •

Su conocimiento y comprensión de una situación se basa en cómo crea y organiza las siguientes categorías: o Dominios (tal como el cultivo de arroz en zonas determinadas) o Elementos dentro del dominio (tal como variedades del arroz) o Constructos, los cuales consisten en los niveles de similitud y diferencia que usted observa entre los elementos (por ejemplo, usted podría describir algunas variedades de arroz como más productivas que otras). o Relaciones entre los dominios, los elementos y los grados de similitud o diferencia (por ejemplo, usted también podría describir las variedades de arroz más productivas como las que se venden a un mayor precio).

•

Los estrechos vínculos que se establezcan entre el dominio, los elementos y los constructos pueden tomar diversas formas, tal como la descripción de las asociaciones existentes entre los diferentes aspectos (‘si X entonces Y’), la comprensión de las similitudes y diferencias (‘X es igual a Y pero diferente de Z’), la identificación de las

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causas y efectos (‘X causa Y’), o la selección de formas o medios para lograr los objetivos trazados (‘debemos hacer X para lograr Y’). •

Usted puede poner a prueba sus constructos cotejándolos con la realidad, y desarrollar nuevas relaciones entre el dominio, los elementos y dichos constructos.

•

Los sistemas de constructos pueden crear oportunidades de aprendizaje tales como la superación de la rigidez, la fragmentación, la indiferenciación, el desacuerdo, los malentendidos y la confusión.

Así es como se utilizan los Constructos Sociales Representación gráfica de los constructos 1. Identifique un elemento clave dentro de un dominio claramente definido. Por ejemplo, usted podría centrar su atención en una variedad particular de arroz que se vende a buen precio en el mercado, pero que es más productiva que otras. Este es el Elemento A. Escriba (o dibuje) el elemento en una tarjeta. 2. Identifique al menos cinco elementos más (tales como variedades de arroz) que sean relevantes dentro de este mismo dominio. Estos son los Elementos del B al F. Escriba (o dibuje) cada elemento en su propia tarjeta. 3. Elabore un cuadro. Comience escribiendo Constructos arriba de la Columna 1. Posteriormente, incluya todas las tarjetas de los elementos en la fila de arriba. El siguiente ejemplo ilustra la elaboración de un cuadro utilizando los elementos creados en el Paso 2:

Constructos

Arroz A

Arroz B

Arroz C

Arroz D

Arroz E

Arroz F

4. Escoja un aspecto clave del Elemento A que pueda utilizar para calificar a todos los elementos y que desee explicar (tal como por qué la gente cultiva ciertas variedades de arroz con más frecuencia que otras). Escriba este criterio de calificación en una tarjeta, utilizando una o dos palabras claves (tal como ‘a menudo’). Agregue el/los términos(s)

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opuesto(s) (tal como ‘rara vez’) en la misma tarjeta. El criterio que escoja, al igual que su término contrario, se constituirá en su primer constructo. 5. Discuta y registre el puntaje de cada elemento. Utilice puntajes que fluctúen entre 1 (bajo) y 5 (alto). Utilice una tarjeta por cada puntaje a registrar. Después, coloque cada una de las tarjetas de puntaje en la segunda fila, abajo del elemento correspondiente, tal y como se muestra en el siguiente cuadro:

Constructos A menudo

(1)

Rara vez

(5)

Arroz A

Arroz B

Arroz C

Arroz D

Arroz E

Arroz F

5

4

2

3

1

1

Si el constructo no le es pertinente a uno de los elementos, utilice el puntaje medio (3 en este caso) y también escriba la palabra ‘No’ en la tarjeta. 6. Reorganice todas sus tarjetas de elementos (fila 1) y de puntaje (fila 2) de forma tal que inicie con las de mayor puntaje hasta llegar a las de menor calificación, tal como se muestra en el siguiente cuadro. Ello le ayudará a interpretar el cuadro y a responder la pregunta que formuló en el Paso 4 (tal como ‘¿por qué la gente cultiva ciertas variedades de arroz con más frecuencia que otras?’).

Constructos A menudo Rara vez

(1) (5)

Arroz A

Arroz B

Arroz D

Arroz C

Arroz E

Arroz F

5

4

3

2

1

1

7. Escoja al azar tres tarjetas de elementos de la columna de arriba. Identifique dos (un par) que sean similares entre sí y busque una característica importante que tengan en común. Anote la característica que comparten (tal como que ambos se encuentran dentro de la variedad de ‘grano delgado’) en una nueva tarjeta y asígnele a esta característica un puntaje de 5. Coloque esta tarjeta en la primera columna, debajo de su primer constructo.

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Posteriormente, identifique qué es lo que hace que el tercer elemento sea diferente del par. Escriba la nueva característica (tal como que éste es del tipo ‘grano grueso’) en la misma tarjeta donde anotó la primera característica, y asígnele un puntaje de 1. La diferencia entre las dos características (asignadas al par y al tercer elemento) es su segundo constructo. Tenga en mente que todos sus constructos deben ser específicos, claros y relevantes con respecto al dominio. También deberán producir puntajes que varíen de forma significativa. Evite los constructos que produzcan puntajes similares para la mayoría de los elementos, que sólo permitan puntajes extremos (ya sea 1 o 5), o que sólo sean pertinentes para pocos elementos. Una vez que ya se encuentre familiarizado con el dominio, el facilitador podrá sugerir ciertos constructos al grupo. Ello es aceptable solamente si el grupo acuerda que las sugerencias son relevantes. 8. Utilice su segundo constructo para calificar nuevamente a todos los elementos. Registre cada puntaje utilizando una tarjeta por cada uno de los mismos. Posteriormente, coloque cada una de estas tarjetas de puntaje debajo del elemento correspondiente. El siguiente es un ejemplo de un cuadro con dos constructos:

Constructos A menudo

(1)

Rara vez

(5)

Delgado Grueso

(1) (5)

Arroz A

Arroz B

Arroz D

Arroz C

Arroz E

Arroz F

5

4

3

2

1

1

4

4

2

3

2

1

9. Repita el proceso descrito en el Paso 7 para identificar otros constructos. Asegúrese que estos nuevos componentes no se han utilizado previamente. También podría escoger nuevos constructos (tal como variedades de arroz de aguas poco profundas en contraposición a variedades de aguas más profundas) con base a su conocimiento directo sobre el dominio. Así no tendrá que comparar elementos escogidos al azar.

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Utilice cada nuevo constructo para calificar nuevamente a todos los elementos. Añada una nueva fila por constructo, registre el puntaje utilizando una tarjeta por cada uno de los mismos, y colóquelas debajo del elemento correspondiente. El siguiente es un ejemplo de un cuadro que incluye cuatro nuevos constructos:

Constructos

Arroz A

Arroz B

Arroz D

Arroz C

Arroz E

Arroz F

A menudo Rara vez

(1) (5)

5

4

3

2

1

1

Delgado Grueso

(1) (5)

4

4

2

3

2

1

Aguas poco profundas (1) Agua más profunda (5)

5

3

1

2

2

1

Para mujeres en estado (1) Salud general (5)

5

5

3

4

2

2

Menos productivo Más productivo

(1) (5)

2

3

1

1

3

5

Precio más alto Precio más bajo

(1) (5)

1

1

3

4

4

5

10. Los constructos pueden incluir acciones o respuestas anteriores, actuales o propuestas dentro de un dominio determinado (tal como el suministro de subsidios en contraposición a la asistencia técnica). Si desea incluir estas acciones en su análisis, repita el método que se describe en el Paso 7. El siguiente ejemplo ilustra un cuadro en el cual los últimos dos constructos son de este tipo:

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Constructos A menudo Rara vez

Arroz A

Arroz B

Arroz D

Arroz C

Arroz E

Arroz F

(1) (5)

5

4

3

2

1

1

Delgado Grueso

(1) (5)

4

4

2

3

2

1

Aguas poco profundas (1) Aguas profundas (5)

5

3

1

2

2

1

Para mujeres en estado (1) Salud general (5)

5

5

3

4

2

2

Menos productivo Más productivo

(1) (5)

4

4

3

2

1

1

Precio más alto arroz (1) Precio más bajo arroz (5)

1

1

3

4

4

5

Subsidios Asistencia técnica

(1) (5)

2

1

4

5

5

4

Insecticidas Sin insecticidas

(1) (5)

5

2

4

3

1

1

Interpretación de los resultados 11. Con el propósito de interpretar los resultados, reúna en un solo grupo a los elementos que sean similares y resuma las características que comparten. Usted sabrá que dos o más elementos son semejantes cuando tengan puntajes similares para la mayoría de los constructos. En el cuadro que se incluyó en el Paso 10, las variedades A y B de arroz son muy parecidas, al igual que las variedades E y F. Para calcular el nivel de diferencia entre dos elementos, sume las diferencias entre los puntajes obtenidos para un mismo constructo y divida este número entre la diferencia máxima total para todos los puntajes. Excluya de estos puntajes las clasificaciones donde escribió ‘No’. Utilizando el cuadro anterior como ejemplo, las diferencias entre los puntajes que se anotaron para los elementos E y F suman un total de 5, y la diferencia máxima total es de 32 (5-1 x 8). Ello produce como resultado una diferencia del 16% (5/32), o bien, una diferencia promedio de 0.63 (5/8) con base en una diferencia

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máxima promedio de 4. Observándolo desde otro ángulo, los dos elementos poseen un 84% de similitud. 12. Usted también puede buscar constructos que concuerden. Usted sabrá que hay concordancia entre dos o más constructos cuando observe que ‘si X en una fila entonces Y en la otra fila’. Los constructos que concuerdan pueden ayudarle a responder la pregunta clave que se formuló en el Paso 4 (tal como ‘¿por qué la gente cultiva ciertas variedades de arroz con más frecuencia que otras?’). En el ejemplo incluido en el Paso 10, las variedades de arroz que se cultivan con frecuencia son de grano delgado, normalmente se cultivan en aguas poco profundas, tienden a ser menos productivas y, por lo general, se venden a un precio más bajo en el mercado. Para calcular el nivel de diferencia entre dos constructos, sume la diferencia entre los puntajes para un mismo elemento y divida este número entre la diferencia máxima total para todos los puntajes. En el caso de los constructos 1 y 2 (‘A menudo’ en contraposición a ‘Rara vez’, ‘Delgado’ versus ‘Grueso’), las diferencias entre los puntajes anotados es de 4 y la diferencia máxima total es de 24 (5-1 x 6). El nivel de diferencia es de un 17% (4/24) y el nivel de similitud asciende a 83%. Por favor observe que la presencia de un alto nivel de diferencia es una concordancia a la inversa u opuesta entre dos constructos (‘si hay un alto puntaje en una fila habrá entonces un bajo puntaje en la otra y viceversa’). El alto nivel de concordancia entre dos constructos puede surgir debido a tres diversas razones: •

Los dos constructos pueden estar vinculados a nivel descriptivo; por lo general uno de ellos va de la mano del otro;

•

Ambos constructos pueden tener la misma causa o el mismo efecto, o uno de los mismos puede ser la causa mientras que el otro su efecto; y,

•

Los constructos pueden estar interrelacionados de manera lógica porque tienen el mismo sentido, o bien, uno es una subdivisión de otro o ambos pertenecen a un mismo grupo.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 314

Reformulación de su análisis 13. Durante cualquier etapa del proceso, usted podrá asignarle un nuevo nombre, suprimir o añadir sus elementos, constructos y puntajes. 14. Si necesita separar a dos elementos que son muy similares, sería apropiado buscar un constructo adicional. Para hacerlo, encuentre la diferencia entre los dos elementos que sean casi idénticos (tales como las variedades de arroz E y F que se incluyeron en el cuadro anterior). Utilice el nuevo constructo para calificar nuevamente a todos los elementos y anote sus puntajes en una nueva fila. 15. Si necesita separar a dos constructos que guardan una estrecha similitud, sería apropiado buscar un elemento adicional. Para hacerlo, encuentre el elemento que reúna las características que rara vez concuerden (por ejemplo, en el cuadro anterior, una variedad de ‘arroz de grano delgado’ que sea ‘más productiva’). Incluya a este nuevo elemento en una nueva columna y califíquelo por cada constructo. 16. En cualquier momento, usted podrá decidir dejar de conducir el análisis para buscar mayor información tanto sobre los elementos que se presentan dentro de su dominio como sobre los constructos. Desafiando sus constructos 17. El análisis constructivista puede ayudarle a identificar y resolver seis problemas del aprendizaje, a saber: inflexibilidad, fragmentación, indiferenciación, desacuerdo, malentendido y confusión. 18. Usted sabrá que existe inflexibilidad cuando la mayoría de los constructos que ha registrado en su cuadro presenten un alto nivel de concordancia. Será evidente que usted podrá reagrupar a la mayoría de los elementos en dos categorías opuestas entre sí. Por ejemplo, en el cuadro incluido en el Paso 10, las variedades de arroz corresponden a dos categorías. Por una parte, las variedades de grano grueso generalmente se cultivan con menor frecuencia y en aguas profundas, son más productivas, beneficiosas para la salud, se venden a un mayor precio, reciben subsidios y no necesitan insecticidas. Por otro

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lado, las variedades de grano delgado se cultivan con mayor frecuencia en aguas menos profundas, son menos productivas, son beneficiosas para las mujeres en estado, se venden a menor precio, se les brinda asistencia técnica y necesitan insecticidas. Si la inflexibilidad representa un problema, busque elementos que podrían resultar en nuevas combinaciones de los constructos. Si tomamos el ejemplo anterior, la formulación de una nueva pregunta podría ser: ‘¿Podemos encontrar una variedad de arroz de grano delgado que sea más productiva, que no necesite insecticidas, que obtenga un mayor precio en el mercado y que la gente desee cultivar más a menudo?’ Cuando formule esta pregunta, preste especial atención a las nuevas formas de combinar algunos de sus elementos con las acciones identificadas en el Paso 10 (tal como el hallazgo de una variedad de arroz de grano delgado que puede cultivarse sin el uso de insecticidas). 19. Usted sabrá que existe fragmentación cuando muy pocos constructos presenten un alto grado de concordancia. No existe patrón alguno dentro del sistema. Cada elemento es completamente diferente. Por ejemplo, las variedades de arroz pueden ser tan numerosas y diferentes entre sí que no se puede encontrar ninguna explicación de por qué ciertas variedades se cultivan más a menudo que otras. Si la fragmentación representa un problema, busque nuevos constructos que puedan revelar algún tipo de patrón dentro del sistema. 20. Usted sabrá que existe indiferenciación cuando los puntajes de los elementos no varíen mucho. Si ello es un problema, busque las causas probables. Algunas de las posibles razones incluyen las siguientes: los participantes tienen diferentes puntos de vista y las negociarán a través de puntajes promedio; prestan atención principalmente a las conexiones entre los elementos, y no a las diferencias; tienen un conocimiento limitado del tema; o los elementos que escogieron son demasiado generales. 21. Usted sabrá que existe un desacuerdo cuando la gente califique a los mismos elementos con puntajes muy diferentes (utilizando los mismos constructos). Para medir tanto el nivel de acuerdo como de desacuerdo entre dos series de puntajes, sume el total de las

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diferencias entre los puntajes para la misma casilla y divida el resultado entre la diferencia máxima total entre todas las casillas. El siguiente ejemplo ilustra un desacuerdo cuyo nivel asciende a 63% (15/24) entre dos personas que califican a los mismos elementos (variedades de arroz) utilizando el mismo constructo (la acción que propugnan, ya sea subsidios o asistencia técnica): Constructo: acción que prefiere, ya sea subsidio (1) o asistencia técnica (5) Arroz A

Arroz B

Arroz D

Arroz C

Arroz E

Arroz F

Actor 1

2

1

4

3

5

3

Actor 2

5

4

1

3

1

5

Diferencia

3

3

3

0

4

2

Si el desacuerdo existente representa un problema, identifique el/las área(s) esencial(es) de tal desacuerdo (tal como el elemento E en el cuadro anterior) y corrija los puntajes hasta que reflejen una evaluación común de la situación. 22. Usted sabrá que existe un malentendido cuando uno de los actores (tal como los hombres del grupo) no pueda predecir la forma en que la otra parte (tal como las mujeres del grupo) calificará a ciertos elementos. Para medir el grado existente en cuanto a este malentendido, cada una de las partes deberá intentar adivinar la forma en que la otra calificará a los elementos utilizando el/los mismo(s) constructo(s). Con posterioridad, sume las diferencias entre los puntajes originales y los puntajes con los que cada grupo predijo que la otra parte calificaría. Divida el resultado entre la diferencia total máxima para todas las casillas. A manera de ejemplo, el siguiente cuadro muestra un alto grado de desavenencia entre ambas partes. A pesar de que los dos grupos piensan que comparten perspectivas similares sobre su plan de acción preferido, no es así.

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Constructo: acción preferida, ya sea técnica (1) o política (5) Arroz A

Arroz B

Arroz D

Arroz C

Arroz E

Arroz F

Grupo 1

2

1

4

3

5

3

Grupo 1 según el grupo 2

4

3

1

2

2

5

Diferencia

2

2

3

1

3

2

Grupo 2

5

4

1

3

1

5

Grupo 2 según el grupo 1

2

1

5

3

4

3

Diferencia

3

3

4

0

3

2

Si el malentendido representa un problema, identifique el/las área(s) esencial(es) y las causas probables de tal malentendido (tal como el elemento D en el cuadro anterior). Compare y discuta sus puntajes hasta que logre adquirir una mejor comprensión sobre los puntos de vista de los demás. 23. El grado de acuerdo puede combinarse con el grado de entendimiento para producir seis posibles situaciones:

Malentendido

Acuerdo

Desacuerdo

Entendimiento

Situación 1

Situación 2

Situación 3

Las partes están de acuerdo pero no lo saben

Las partes están de acuerdo pero una de ellas no lo sabe

Las partes están de acuerdo y ambas lo saben

Situación 4

Situación 5

Situación 6

Las partes están en desacuerdo pero no lo saben

Las partes están en desacuerdo pero una de ellas no lo sabe

Las partes están en desacuerdo y ambas lo saben

24. Usted sabrá que existe confusión cuando las partes describan la misma situación utilizando elementos y constructos diferentes. Si la confusión representa un problema,

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busque los elementos comunes y/o los constructos compartidos para establecer las bases para un entendimiento y acuerdo mutuo. Utilice los Constructos Sociales cuando… •

Desee comprender y comparar percepciones y sistemas de conocimiento y deba estar al tanto de los problemas y oportunidades de aprendizaje dentro de los mismos.

•

Los participantes muestren la capacidad y la disponibilidad para identificar y analizar elementos (y la relación existente entre los mismos).

Consejos para facilitar el proceso •

Si usted desea analizar problemas sociales utilizando Constructos Sociales, favor referirse al Ámbito del Problema.

•

Si usted desea analizar los perfiles de los grupos sectoriales involucrados utilizando Constructos Sociales, favor referirse al Análisis Social (SAL).

•

También puede utilizar los Constructos Sociales para analizar los puntos de vista de la gente sobre animales, plantas, suelos, zonas de recursos naturales, enfermedades, manifestaciones de pobreza, estrategias relacionadas con las fuentes de sustento, productos de mercado, etc.

•

Ponga a prueba y familiarícese con el método antes de utilizarlo.

•

Comience con las aplicaciones más simples del método.

•

Cuando conduzca un análisis constructivista con un grupo, asegúrese de que los miembros tengan características similares.

•

Cuando compare los constructos para los diferentes grupos, asegúrese que sus diferencias se definan claramente y que las mismas sean relevantes para el ejercicio.

•

Proceda paso a paso, tomando recesos durante el proceso si fuese necesario.

•

No intente explicar el método completo antes de utilizarlo.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 319

•

Usted puede hacer el ejercicio sin utilizar y sin explicar las palabras ‘dominio’, ‘elementos’ y ‘constructos’.

•

Trabaje con elementos y con constructos concretos. Reemplace los elementos o constructos generales con ejemplos concretos.

•

Cuando interprete un cuadro de constructos, centre su atención en aquellos elementos que sean más importantes, más apremiantes o más fáciles de manejar.

•

Defina los puntos en los que considere que los niveles de similitud (entre elementos, constructos o puntajes) son altos o bajos.

•

Cuando desafíe los constructos de alguien mediante ‘nuevas’ preguntas, sea conciso, no promueva nada y asegúrese que se le brinda suficiente tiempo a la(s) persona(s) para reflexionar y responder.

•

Si la(s) persona(s) no puede(n) responder a su pregunta (tal como ‘¿qué característica comparten estos dos elementos?), reformule dicha pregunta o continúe con el siguiente paso (tal como la elección de otros tres elementos al azar).

•

Tenga presente que usted no disipará un malentendido sólo por el hecho de identificarlo. El conocimiento de la razón que probablemente lo ocasiona es igualmente importante.

Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Trabaje con una o dos personas o con pequeños grupos que tengan muchas características en común. Reduzca la cantidad de elementos al eliminar algunos de los mismos, o mediante el método de clasificación del montón. No utilice más de 3 o 4 elementos y constructos. Utilice dibujos o fotografías que representen a cada elemento o constructo. Cuando identifique un constructo, escoja dos tarjetas al azar en vez de tres. Solamente haga los constructos de acciones ‘pasadas, actuales o propuestas’. Califique a los elementos utilizando una escala simple (signos de + o –, o puntajes del 1 al 3). Para calcular el grado de similitud entre dos series de puntajes, divida la cantidad de los puntajes que sean los MISMOS (incluya puntajes que sean idénticos o tengan sólo un punto de diferencia) entre

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la cantidad TOTAL de los puntajes (LOS MISMOS + LOS DIFERENTES). Realice algunos cálculos matemáticos pero no todos, o deje la totalidad de los mismos por fuera. Para versiones más avanzadas: Dedique más tiempo a la recopilación de información que necesite para completar el ejercicio. Durante el mismo, discuta y apunte los puntos de vista que expresen los participantes. Trabaje con un grupo más numeroso de personas. Incluya más elementos y constructos. Califique a los elementos utilizando una escala del 1 al 9. Escriba una descripción por cada elemento y por cada constructo. Identifique criterios para justificar cada ejercicio de calificación. Genere cálculos y gráficos avanzados mediante la utilización del programa Web Grid III (http://tiger.cpsc.ucalgary.ca/WGLoad.k) o Rep IV. Conduzca un "análisis focal" para medir el nivel de similitud entre los constructos o entre los elementos. Utilice un "análisis de componentes principales" para identificar los principales vínculos o conexiones dentro de su cuadro, o un “socio-análisis” para medir las similitudes entre dos o más cuadros. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de http://Tiger.cpsc.ucalgary.ca/WebGrid/WebGrid.html based on the Personal Construct Psychology of George Kelly (1955; see http://repgrid.com/pcp/) Lecturas y enlaces electrónicos Blowers, G.H. and O'Connor, K.P. Personal Construct Psychology in the Clinical Context, Ottawa, University of Ottawa Press, 1996, 140pp. Borgatti, Steve. ‘Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis,’ in The Ethnographic Toolkit, Schensul, Jean and Weeks eds., Sage, 1999. See Analytic Technologies, http://www.analytictech.com/borgatti/etk4.htm Carney, T.F., Mind-Expanding Techniques, The Natural Resource Institute, University of Manitoba, Harbeck, Winnipeg,1976, pp. 203-7

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Denicolo, P. and Pope, M.L. (2001). Transformative Professional Practice: Personal Construct Approaches to Education and Research. London, Whurr. Fransella, F., Ed. (2003). International Handbook of Personal Construct Psychology. Chichester, UK, Wiley. Fransella, F. and Bannister, D., Ed. (1977). A Manual for Repertory Grid Technique. London, Academic Press. Gaines, Brian R. and Shaw, Mildred L. G. (2004). Rep IV: Manual for Personal Version 1.00. Centre for Person-Computer Studies, Cobble Hill, BC Canada. Gower, J.C. and Hand, D.J. (1995). Biplots. London, Chapman & Hall. Jolliffe, I.T. (1986). Principal Component Analysis. New York, Springer. Kelly, G.A. (1955). The Psychology of Personal Constructs. New York, Norton. Novak, J.D. (1998). Learning, Creating, and Using Knowledge: Concept Maps as Facilitative Tools in Schools and Corporations. Mahwah, Lawrence Erlbaum. Novak, J.D. and Gowin, D.B. (1984). Learning How To Learn. New York, Cambridge University Press. Shaw, M.L.G. and McKnight, C. (1981). Think Again: Personal Problem-Solving and Decision-Making. Cobble Hill, BC, CPCS (now only available from http://repgrid.com or http://www.gallowglassbooks.com) . Trochim, William M.K. ‘An Introduction to Concept Mapping for Planning and Evaluation’ (http://trochim.human.cornell.edu/research/epp1/epp1.htm), ‘Concept mapping’ (http://trochim.human.cornell.edu/kb/conmap.htm),Cornell University, 2002. For powerpoint presentations, see http://www.conceptsystems.com/kb/cshelp.htm Páginas de Internet sobre la Psicología de los Constructos Personales: Psicología de los constructos personales (http://www.ub.es/personal/pcp.htm) The Centre for Personal Construct Psychology, London (http://www.centrepcp.ndirect.co.uk/) North American Personal Construct Network (http://www2.newpaltz.edu/~raskinj/NAPCNmain.htm) Personal Construct Psychology Research Group (http://www.psyc.uow.edu.au/pcp/) European Personal Construct Association (http://www.pcp-net.de/epca) PCP list at jiscmail.ac.uk (http://www.jiscmail.ac.uk/archives/pcp.html)

(SAS 4.0 — 19/5/04) 322

Repertory Grid User Group (http://groups.yahoo.com/group/RepGrid) The Constructivism and Discourse Processes Research Group (http://fpce.blanquerna.edu/constructivisme/) Italian Association of Constructivist Psychology and Psychotherapy (http://www.aippc.it) PCP Education and Training Ltd (http://www.pcpet.org.uk) Enquire Within (http://www.EnquireWithin.co.nz/related.htm)

(SAS 4.0 — 19/5/04) 323

Ilustraciones Vishnupur, Bangladesh, Red de Asia del Sur para la Alimentación, la Ecología y la Cultura, Mayo del 2003 ELEMENTOS Y CONSTRUCTOS

Términos para identificar las variedades de Arroz, y similitudes y diferencias entre las mismas.

EJEMPLO DE HALLAZGOS

Las variedades de arroz cuyos granos son gruesos generalmente se cultivan en aguas profundas, tienden a ser más productivas y por lo general se venden a un mayor precio en el mercado.

FOCUS: bengal2 Elements: 8, Constructs: 6, Range: 1 to 9, Context: context 1

2

8

6

7

4

3

5

least productive

2

1

1

4

5

6

9

8

7

2

more productive

shallow water

4

2

1

1

5

5

7

8

9

4

deep water

high price

5

2

1

1

3

3

5

7

9

5

low price

thin rice

1

1

1

2

4

3

5

6

9

1

fat rice

special purpose health

3

1

2

2

8

7

6

9

9

3

all purpose health

6

3

1

2

9

9

5

8

9

6

most frequently cultivated

1

2

8

6

7

4

3

5 5

joya

3

agoonshil

4

bawa

7

sundarshail

6

rup swar

8

thakurvouge

2

kanulvouge

1

babu shail

least frequently cultivated

100 90 80

Nivel de similitud entre elementos

100 90 80 70 60 50

Nivel de similitud entre constructos

PrinCom: bengal2 Elements: 8, Constructs: 6, Range: 1 to 9, Context: context least frequently cultivated

low price fat rice joya more productive deep water agoonshil

bawa special purpose health thakurvouge kanulvouge babu shail shallow water least productive thin rice high price

all purpose health sundarshail rup swar most frequently cultivated

Elementos similares

Constructos concordantes

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Ordenamiento ¿Cuál es el objetivo del Ordenamiento? El Ordenamiento le ayuda a establecer el orden dentro de una jerarquía, desde el primero hasta el último. Puede utilizar esta técnica para organizar información, definir prioridades, o identificar desacuerdos y malentendidos entre las partes. ¿Cuáles son los principios que rigen esta técnica? •

Los actores pueden tener diferentes formas de examinar los elementos de un dominio y las relaciones entre los mismos. Esto podría ser fuente de desacuerdo o de malentendidos entre individuos o grupos. El Ordenamiento le permite a los participantes identificar estos problemas y establecer un orden dentro de una lista.

Así es como se utiliza el Ordenamiento Ordenamiento utilizando un solo criterio 1. Identifique una lista de elementos que desee ordenar del primero al último (tal como diversas opciones para el manejo de la tierra). Escriba o dibuje cada elemento en su propia tarjeta o utilice objetos para representarlos. 2. Escoja un criterio que desee aplicar a los elementos como parte de su ejercicio de ordenamiento (tal como la cooperación entre los actores). 3. Si tiene muchos elementos que ordenar, las comparaciones de uno en uno podrían ayudarle a llevar a cabo tal ordenamiento. A ello se le denomina comparaciones de pares. Empiece por escoger una opción de ordenamiento entre dos elementos escogidos

(SAS 4.0 — 19/5/04) 325

al azar. Después, escoja un elemento a la vez y compárelo con el elemento más similar que ya haya ordenado. 4. Otro método útil consiste en dividir todos los elementos en 3 pilas: aquellos con un alto rango, los que tienen un rango medio y aquellos con un bajo rango. Repita el mismo método con cada pila hasta obtener un ordenamiento preciso para cada elemento. 5. Si existen muchos elementos a ordenarse y muchos participantes en la actividad, elabore un cuadro para que le ayude a efectuar el ordenamiento. Comience la elaboración del cuadro escribiendo los nombres de todos los elementos que esté analizando tanto en la fila de arriba como en la primera columna. Después, escoja las opciones de ordenamiento de uno en uno e ingrese los resultados en los cuadros ubicados a lo largo de la mitad superior del gráfico. La mitad inferior consiste en cuadros que representan pares falsos (A por A) o pares que aparecen por segunda vez (A por B, B por A). El siguiente es un ejemplo de un cuadro de ordenamiento de pares que incluye siete elementos:

Elementos

A

B

C

D

E

F

G

Total

Rango

A

No

A

C

D

E

F

G

1

6

B

No

No

C

D

E

F

G

0

7

C

No

No

No

C

C

C

C

6

1

D

No

No

No

No

E

D

D

4

3

E

No

No

No

No

No

E

E

5

2

F

No

No

No

No

No

No

G

2

5

G

No

No

No

No

No

No

No

3

4

6. Utilice las dos últimas columnas para anotar la cantidad de veces que cada elemento de la fila ( A, B, C, etc.) es preferido en todos los cuadros y el rango final para cada elemento. Si hay un empate entre dos elementos, decida cuál de los dos debe ordenarse más arriba del otro.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 326

Ordenamiento utilizando dos o más criterios 7. Para ordenar los elementos utilizando diversos criterios, defínalos utilizando términos positivos (tal como ‘costo-eficacia’ o ‘dinero gastado prudentemente’). 8. Establezca un cuadro de ordenamientos múltiples. En la Columna 1, inserte los elementos (tales como las opciones para el manejo de la tierra). En la fila de arriba, inserte los criterios (tales como equidad de género, sostenibilidad, cooperación, costoeficacia). 9. En cada columna ordene los elementos del primero al último. 10. Utilice la última columna para anotar el rango promedio de cada elemento. El siguiente es un ejemplo de un cuadro en el que se ordenan 4 opciones utilizando 5 criterios diferentes:

Elementos

Costo-eficacia

Sostenibilidad

Cooperación

Equidad de género

Rango promedio

Opción 1

4

3

4

3

3.5

Opción 2

2

2

2

2

2.0

Opción 3

1

4

3

4

3.0

Opción 4

3

1

1

1

1.5

Comparaciones de los ordenamientos 11. Discuta sus hallazgos. Compare los ordenamientos que efectuaron los diferentes individuos o grupos (tales como hombres y mujeres). 12. Para entender los niveles de desacuerdo entre los ordenamientos de dos individuos o grupos, sume las diferencias entre los ordenamientos de un mismo elemento. Después, divida esta cantidad por la diferencia máxima que las dos listas ordenadas pudieron haber generado. Si los valores fluctúan del 1 al 5, entonces la diferencia máxima es de 5 menos 1, 4 menos 2, 3 menos 3, 4 menos 2, y 5 menos 1, para una diferencia total de 12.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 327

El siguiente es un ejemplo de dos ordenamientos con una diferencia máxima de 12 y una diferencia de ordenamiento de 8. El resultado es un 75% de nivel de desacuerdo.

Elementos

Ordenamiento del grupo 1

Ordenamiento del grupo 2

Diferencia en los ordenamientos

Opción 1

1

2

1

Opción 2

3

4

1

Opción 3

2

3

1

Opción 4

5

1

4

Opción 5

4

5

1

Total

8 /máx. 12 = 0.75

13. Para evaluar los niveles de malentendidos, ordene los elementos de la forma en que usted piensa que la otra parte lo hará y después compare el ordenamiento que usted predijo con el ordenamiento real de la otra parte (utilice los mismos cálculos del Paso 12). 14. Los niveles de acuerdo se pueden combinar con los niveles de entendimiento para producir seis posibles situaciones:

Malentendido

Acuerdo

Desacuerdo

Entendimiento

Situación 1

Situación 2

Situación 3

Las partes están de acuerdo pero no lo saben

Las partes están de acuerdo pero una de ellas no lo sabe

Las partes están de acuerdo y ambas lo saben

Situación 4

Situación 5

Situación 6

Las partes están en desacuerdo pero no lo saben

Las partes están en desacuerdo pero una de ellas no lo sabe

Las partes están en desacuerdo y ambas lo saben

(SAS 4.0 — 19/5/04) 328

15. Discuta los resultados de sus comparaciones de los ordenamientos, haciendo énfasis en dónde y por qué hay desacuerdos o malentendidos importantes (tal como la Opción 4 del cuadro del Paso 12). Si está trabajando con 2 o más grupos, podría suceder que los miembros de cada uno deseen discutir estos problemas entre sí antes de compartir sus puntos de vista con otros grupos. 16. Reúnase como un solo grupo para discutir el ejercicio de ordenamiento y explorar cómo ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos. Utilice el Ordenamiento cuando… •

Desee evaluar varias opciones u ordenar los elementos de una lista.

•

Desee identificar áreas específicas de desacuerdo o de malos entendidos.

Consejos para facilitar el proceso •

Cuando trabaje en grupos asegúrese que los participantes tengan suficiente tiempo para discutir el ordenamiento de cada elemento.

•

Tenga presente que no disipará un malentendido simplemente por identificarlo. Conocer su causa probable es igualmente importante.

•

Decida si conducirá o no una discusión abierta y si tomará en consideración otros puntos de vista antes de efectuar su propio ordenamiento de los elementos.

•

Cuando compare los ordenamientos de los diferentes grupos, asegúrese que los miembros de un grupo tengan características similares y que las diferencias entre los grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

Cómo hacer para que este proceso funcione para usted Para versiones más simples: Ordene los elementos utilizando un criterio solamente. Reduzca la cantidad de elementos al eliminar algunos de los mismos a través de la técnica de Clasificación. Establezca una lista más corta de los criterios de ordenamiento. Identifique

(SAS 4.0 — 19/5/04) 329

las áreas donde existan desacuerdos o malos entendidos, pero no el nivel de desacuerdo o de malentendido. Restrinja este último a dos grupos solamente. Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen las partes. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para el ejercicio. Escriba una descripción de cada elemento de su lista y de cada criterio. Incremente la cantidad de criterios de ordenamiento. Utilice indicadores precisos para justificar su ordenamiento. Compare los resultados de una cantidad mayor de ordenamientos. Utilice estadísticas más avanzadas cuando evalúe los niveles de desacuerdo y de malentendidos. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: FAO, The community's toolbox: The idea, methods and tools for participatory assessment, monitoring and evaluation in community forestry, Tool 10 (A13) http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e07.htm#3.%20sampling%20methods Enlaces electrónicos y lecturas Paired comparisons, Mind Tools, London, http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_02.htm Ilustraciones Refiérase a las ilustraciones de Prioridades y Conflicto de Valores.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 330

El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Calificación ¿Cuál es el objetivo de la Calificación? La Calificación le ayuda a organizar elementos de una jerarquía, utilizando uno o varios criterios y asignando puntajes o valores que podrían ser el mismo para algunos elementos. La técnica es útil cuando necesite organizar información, definir prioridades o identificar desacuerdos y malentendidos entre los actores. ¿Cuáles son los principios que rigen esta técnica? •

Los actores pueden tener diferentes formas de examinar los elementos de un dominio y las relaciones entre los mismos. Esto podría ser una fuente de desacuerdo o de malentendidos entre individuos o grupos. La Calificación le permite a los participantes identificar estos problemas y establecer un orden dentro de una lista.

Así es como se utiliza la Calificación Calificación utilizando un solo criterio 8. Identifique una lista de elementos que desee calificar(tal como diversas opciones para el manejo de la tierra). Escriba o dibuje cada elemento en su propia tarjeta o utilice objetos para representarlos. 9. Cree una escala de calificación (desde ‘estoy totalmente en desacuerdo’ hasta ‘estoy totalmente de acuerdo’, por ejemplo) y establezca una escala de calificación (con valores del 1 al 5, por ejemplo). Si desea ser más preciso, puede incluir indicadores que definan el significado de cada número de la escala. Por ejemplo, puede decidir que un puntaje de 8 de 10 para la sostenibilidad significa que se espera que el impacto dure 10 años.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 331

10. Ponga a prueba el ejercicio de calificación con el grupo para asegurarse que los elementos, la escala de calificación y los indicadores estén claros para todos. 11. Califique todos los elementos. Cuando califique muchos elementos, puede dividirlos en 3 pilas: aquellos con altas calificaciones, aquellos con calificaciones medias y aquellos con bajas calificaciones. Repita el mismo método con cada pila hasta que haya obtenido una calificación precisa para cada elemento. 12. Calcule las calificaciones promedio para cada elemento (tales como las opciones para el manejo de la tierra). Para hacerlo, multiplique cada valor por la cantidad de veces que se le asigna al elemento, sume los resultados y divida el total entre la cantidad de personas que respondieron. El siguiente es un ejemplo de una tarjeta que muestra un elemento que 40 personas calificaron:

13. Compare y discuta los resultados. Múltiples criterios de calificación, escalas e indicadores 14. Para calificar los elementos utilizando varios criterios, defínalos utilizando términos positivos (tales como ‘costo-eficacia’ o ‘dinero gastado prudentemente’). 15. Establezca un cuadro de escalas múltiples. Inserte los criterios de calificación en la Columna 1. En la fila de arriba, inserte una escala general del 1 (valor bajo, negativo) al 9 (valor alto, positivo).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 332

16. En cada cuadro (o hilera de cuadros) inserte palabras o figuras (indicadores) que definan los significados que usted asocia con los diferentes valores. Observe que el puntaje máximo que permitirá por cada criterio puede variar según la importancia que el grupo le asigne a cada uno. Por ejemplo, los puntajes pueden fluctuar del 1 al 4, del 1 al 6 o del 1 al 10. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de calificación múltiple utilizando escalas que varían.

Criterios de calificación

Descripción o figura de los criterios para la aprobación de proyectos

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Costo - eficacia

Figura A

Figura B

Figura C

Figura D

Figura E

Sostenibilidad

Figura A

Figura B

Figura C

Figura D

------------

Apoyo de los grupos

Figura A

Figura B

Figura C

Figura A

Figura B

------------

involucrados Equidad de género

------------

Calificaciones múltiples 17. Establezca un cuadro de calificación múltiple al escribir los elementos (tales como opciones para el manejo de la tierra) en la Columna 1. En la fila de arriba, escriba los criterios de clasificación (tales como costo-eficacia, sostenibilidad, apoyo de los actores y equidad de género) y el puntaje máximo que permitirá por cada criterio (refiérase al Paso 9). 18. En cada columna anote la calificación total que los participantes le han dado a cada elemento de la fila. Para calcular la calificación total, multiplique cada valor por la cantidad de veces que se le asigna al elemento y sume los resultados. 12. Utilice la última columna para anotar la suma de calificaciones totales por cada elemento de la fila y divida esta suma entre la cantidad de personas que respondieron. Si desea crear una visualización de los resultados de la calificación múltiple, utilice La Rueda. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de calificación múltiple:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 333

Elementos

Costo

Sostenibilidad

Apoyo

Equidad de género

(Máx. 5)

(Máx. 9)

(Máx. 7)

(Máx. 9)

Suma total

Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4

Comparaciones de las calificaciones 13. Compare las calificaciones de los diferentes individuos o grupos (tales como mujeres y hombres). 14. Para un cálculo rápido de los niveles de acuerdo o similitudes entre las calificaciones basadas en los mismos criterios, sume las diferencias entre los puntajes de un mismo elemento y divida esta cantidad entre la suma de las diferencias máximas entre todos los puntajes. El siguiente es un ejemplo de una comparación entre calificaciones que abarca 5 opciones y una escala de calificación del 1 al 9. Las diferencias entre los puntajes observados suman 13 y el total de las diferencias máximas es de 40 (8 x 5). Esto significa que hay una diferencia de aproximadamente 33% (13/40), o una diferencia promedio de 2.6 (13/5) de un total posible de 8; las dos calificaciones son similares a un nivel del 77%. Elementos

Calificaciones del Grupo 1

Calificaciones del Grupo 2

Diferencia / Máximo

Opción 1

1

2

1/8

Opción 2

3

9

6/8

Opción 3

2

4

2/8

Opción 4

4

1

3/8

Opción 5

4

5

1/8

Similitud

13 /(8 x 5) = 33%

15. Para un cálculo rápido de los niveles de entendimiento califique los elementos como usted crea que la otra parte lo hará y después compare la calificación que predijo con las calificaciones reales de la otra parte (utilice los mismos cálculos del Paso 14).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 334

16. Los niveles de acuerdo se pueden combinar con los niveles de entendimiento para producir seis posibles situaciones:

Malentendido

Acuerdo

Desacuerdo

Entendimiento

Situación 1

Situación 2

Situación 3

Las partes están de acuerdo pero no lo saben

Las partes están de acuerdo pero una de ellas no lo sabe

Las partes están de acuerdo y ambas lo saben

Situación 4

Situación 5

Situación 6

Las partes están en desacuerdo pero no lo saben

Las partes están en desacuerdo pero una de ellas no lo sabe

Las partes están en desacuerdo y ambas lo saben

17. Discuta los resultados de sus comparaciones de las calificaciones, haciendo énfasis en dónde y por qué hay desacuerdos o malos entendidos importantes (tal como la Opción 2 del cuadro del Paso 14). Si está trabajando con 2 o más grupos, podría suceder que los miembros de cada uno deseen discutir estos problemas entre sí antes de compartir sus opiniones con otros grupos. 18. Reúnase como un solo grupo para discutir el ejercicio de calificación y explorar la forma en que ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos. Utilice la Calificación cuando… •

Desee evaluar varias opciones o calificar los elementos de una lista.

•

Desee identificar áreas específicas de desacuerdo o de malos entendidos.

Consejos para facilitar el proceso •

Tenga presente que no disipará un malentendido simplemente por identificarlo. Conocer su causa probable es igualmente importante.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 335

•

Decida si conducirá o no una discusión abierta y si tomará en consideración otros puntos de vista antes de efectuar su propia calificación de los elementos.

•

Cuando compare las calificaciones de los diferentes grupos, asegúrese que los miembros de un grupo tengan características similares y que las diferencias entre los grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Efectúe calificaciones utilizando solamente un criterio. Reduzca la lista de elementos a través de la eliminación o mediante la técnica de Clasificación. Establezca una lista más corta de los criterios de calificación. Identifique las áreas donde existan desacuerdos o malos entendidos, pero no el nivel de desacuerdo o de malentendido. Restrinja este último a dos grupos solamente. Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, anote y analice los puntos de vista que expresen las partes. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para el ejercicio. Escriba una descripción de cada elemento de su lista y de cada criterio. Incremente la cantidad de criterios de calificación. Utilice indicadores precisos para justificar sus calificaciones. Compare los resultados de una cantidad mayor de calificaciones. Utilice estadísticas más avanzadas cuando evalúe los niveles de desacuerdo y de malos entendidos. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: FAO, The community's toolbox: The idea, methods and tools for participatory assessment, monitoring and evaluation in community forestry, Tool 10 (A13), http://www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e07.htm#3.%20sampling%20methods

IIRR, International Institute of Rural Reconstruction, Recording and using indigenous knowledge: A Manual. Silang, Cavite, Philippines, 1996; see Matrix http://panasia.org.sg/iirr/ikmanual/matrix.htm

(SAS 4.0 — 19/5/04) 336

Lecturas y enlaces electrónicos Weller, S.C. and A.K. Romney 1988. Systematic Data Collection. Newbury Park, CA: Sage Publications.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 337

El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: La Rueda ¿Cuál es el objetivo de La Rueda? La Rueda le ayuda a visualizar y a comparar múltiples calificaciones de valores (refiérase a Calificación). Esta técnica puede utilizarse para recopilar y organizar información, clarificar y comparar los puntos de vista de los diferentes actores, y tomar decisiones informadas con respecto a los asuntos a la mano. ¿Cuáles son los principios que rigen esta técnica? •

Los actores tienen diversas formas de calificar los elementos en una lista. Ello podría ser una fuente de desacuerdo o de malos entendidos entre los individuos o grupos.

•

Al encontrar una forma de visualizar las diferentes calificaciones de un mismo elemento se puede contribuir a que los actores discutan y clarifiquen los asuntos que se encuentran a la mano.

Así es como se utiliza La Rueda Representación gráfica de La Rueda 1. Discuta el propósito de su ejercicio de La Rueda. 2. Seleccione los elementos (tales como proyectos o medios de vida comunitarios) que desee evaluar. 3. Identifique diversos criterios de calificación utilizando términos positivos (como equidad de género, sostenibilidad, apoyo de los grupos involucrados, costo-efectividad y disponibilidad de tiempo).

(SAS 4.0 — 19/5/04) 338

4. Dibuje un círculo o una rueda por cada elemento (tales como proyectos o medios de vida comunitarios). Inserte líneas que se extiendan desde el centro hasta el borde del círculo. Cada línea representa un criterio diferente de calificación. Identifique cada criterio al asignarle un nombre al final de cada línea, fuera del círculo (observe el ejemplo de abajo). También puede insertar breves descripciones de cada criterio entre las líneas dentro de la rueda. 5. Califique cada elemento con una escala del 0 al 10, con el valor más bajo (0, negativo) ubicado en el centro y el más alto (10, positivo) en el borde del círculo. Anote el puntaje colocando marcas a lo largo de las líneas dentro de la rueda. 6. Para obtener el perfil de cada elemento, dibuje líneas rectas entre las marcas que ha trazado sobre cada línea. El siguiente es el ejemplo de una rueda que utiliza 5 criterios de calificación.

Elemento 1: Proyecto de Reparación de la Escuela Costo Efectividad 10

x Disponibilidad de tiempo 10

0 x

x

10 Equidad de género

x x 10 Sostenibilidad

10 Apoyo de los grupos involucrados

(SAS 4.0 — 19/5/04) 339

Comparaciones entre ruedas 7. Para comparar dos ruedas (tales como dos proyectos comunitarios), superponga una sobre la otra. 8. Al superponer una rueda sobre otra usted también podrá comparar cómo los diferentes actores perciben un mismo elemento (tal como el Proyecto de Reparación de la Escuela). Ello le permite evaluar el nivel de desacuerdo y las áreas de desacuerdo entre los actores (tales como hombres y mujeres). 9. Para evaluar los niveles de entendimiento y de malos entendidos entre los actores (tal como entre hombres y mujeres), califique los elementos como usted crea que la otra parte los calificaría. Después, compare las calificaciones que predijo con las calificaciones reales de la otra parte. Superponga las dos ruedas para efectuar la comparación. 10. Los niveles de acuerdo se pueden combinar con los niveles de entendimiento para producir seis posibles situaciones:

Malentendido

Acuerdo

Desacuerdo

Entendimiento

Situación 1

Situación 2

Situación 3

Las partes están de acuerdo pero no lo saben

Las partes están de acuerdo pero una de ellas no lo sabe

Las partes están de acuerdo y ambas lo saben

Situación 4

Situación 5

Situación 6

Las partes están en desacuerdo pero no lo saben

Las partes están en desacuerdo pero una de ellas no lo sabe

Las partes están en desacuerdo y ambas lo saben

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11. Discuta los resultados de sus comparaciones de las ruedas, haciendo énfasis en dónde y por qué hay desacuerdos o malos entendidos importantes. Si está trabajando con 2 o más grupos, podría suceder que los miembros de cada uno deseen discutir estos problemas entre sí antes de compartir sus puntos de vista con otros grupos. 12. Reúnase como un solo grupo para discutir el ejercicio de la rueda y explorar la forma en que ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos. Utilice La Rueda cuando… •

Desee evaluar varias opciones o calificar elementos en una lista.

•

Desee identificar áreas de desacuerdo o malos entendidos.

Consejos para facilitar el proceso •

Asegúrese que todas las ruedas sean del mismo tamaño y que las líneas y criterios se encuentren ubicados en los mismos lugares.

•

Deje parte de la rueda vacía en caso de que los participantes deseen añadir nuevos criterios.

•

Tenga presente que no disipará un malentendido simplemente por identificarlo. Conocer su causa probable es igualmente importante.

•

Cuando compare las ruedas de los diferentes grupos, asegúrese que los miembros de un grupo tengan características similares y que las diferencias entre los grupos estén claramente definidas y s relevantes para el ejercicio.

Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Utilice 3 criterios solamente. Compare sólo dos ruedas (tales como proyectos comunitarios). Identifique las áreas en las que existan desacuerdos o malos entendidos, pero no el nivel de desacuerdo o de malentendido. Restrinja este último a dos grupos solamente.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 341

Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los actores. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar la rueda. Redacte una descripción para cada elemento de su lista y para cada criterio. Aumente la cantidad de criterios de calificación. Utilice indicadores precisos para justificar sus calificaciones. Compare los resultados de un número mayor de ruedas. Utilice estadísticas más avanzadas cuando evalúe los niveles de desacuerdo o malentendido. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: David Howlett, Richard Bond, Phil Woodhouse and Dan Rigby, ‘Stakeholder Analysis and Local Identification of Indicators of the Success and Sustainability of Farming Based Livelihood Systems,’ Sustainability Indicators for Natural Resource, Management and Policy, Working Paper 5, CAFRE (The Centre for Agricultural Food and Resource Economics), The School of Economic Studies at the University of Manchester, July 2000, http://les.man.ac.uk/ses/research/CAFRE/indicators/wp5.pdf Lecturas y enlaces electrónicos A incluirse próximamente

(SAS 4.0 — 19/5/04) 342

El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Clasificación ¿Cuál es el objetivo de la Clasificación? La Clasificación le permite organizar los elementos de una lista según sus similitudes y diferencias. Esta técnica puede ayudarle a colocar los elementos en una secuencia determinada y comparar los puntos de vista de los diferentes actores. ¿Cuáles son los principios que rigen esta técnica? •

Los puntos de vista y los sistemas de conocimientos locales están constituidos por diversos dominios, elementos dentro de los mismos, y relaciones entre los elementos y los dominios.

•

Los actores tienen diversos puntos de vista sobre estos dominios, los elementos y las relaciones entre éstos. Esto podría ser una fuente de desacuerdo o de malentendidos entre los individuos o grupos.

Así es como se hace una Clasificación Clasificación por pilas 1. Discuta el propósito de su ejercicio de Clasificación. 2. Enumere los elementos a compararse. Dibuje o escriba el nombre de cada elemento en su propia tarjeta (y en una lista maestra si fuese necesario). Asegúrese que los elementos son lo suficientemente diferentes para que el ejercicio sea útil. 3. Baraje las tarjetas. Organice las que sean similares, colóquelas en pilas y déle un nombre o haga un dibujo para identificar cada pila. Si cree que una misma tarjeta pertenece a dos pilas, haga una copia de la misma y colóquela en cada una de ellas.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 343

4. Otra forma de hacer la clasificación consiste en dividir todas las tarjetas en dos pilas y después dividir cada pila en dos nuevas pilas y así sucesivamente. Esta es una técnica útil cuando necesita comparar los resultados de clasificación obtenidos de diferentes individuos o grupos. 5. Identifique aquellas pilas que podrían faltar o las tarjetas que podrían faltar en cada pila. 6. Clarifique lo que tienen en común los elementos en una pila. Clarifique también las diferencias entre las pilas. 7. Los participantes pueden utilizar las técnicas de Ordenamiento, Calificación o Listado Libre para evaluar las pilas utilizando los criterios que ellos mismos seleccionen. 8. También puede poner las pilas en un orden secuencial que tenga sentido para usted. Ello podría serle útil cuando esté planificando o realizando una presentación paso a paso de los elementos de su dominio y las relaciones entre éstos. Comparaciones entre clasificaciones 9. Para evaluar el nivel de similitud entre cualesquiera dos elementos, cuente la cantidad de veces que los individuos o grupos apilan los dos elementos juntos (asumiendo que todas las partes utilizan la misma cantidad de pilas). Para conducir este análisis, elabore un cuadro con la lista de elementos que aparecen tanto en la primera columna como en la fila de arriba. Anote la cantidad de veces que cada par aparece en la misma pila. No cuente los cuadros que contengan pares falsos ( A + A) o pares que aparezcan por segunda vez ( A + B, B + A). (Esto se muestra abajo como cuadros con un “No”). El nivel de similitud entre cualesquiera dos elementos corresponde a la cantidad de veces que los elementos aparecen en la misma pila dividida entre la cantidad total de clasificaciones individuales o grupales. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de comparación entre pares:

(SAS 4.0 — 19/5/04) 344

Elementos

A

B

C

D

E

F

G

A

No

# igual

# igual

# igual

# igual

# igual

# igual

B

No

No

# igual

# igual

# igual

# igual

# igual

C

No

No

No

# igual

# igual

# igual

# igual

D

No

No

No

No

# igual

# igual

# igual

E

No

No

No

No

No

# igual

# igual

F

No

No

No

No

No

No

# igual

G

No

No

No

No

No

No

No

10. Para evaluar el nivel de acuerdo o similitud entre dos calificaciones, elabore un cuadro de dos columnas. Enumere en la Columna 1 todas las combinaciones posibles de los pares que existan para las tarjetas. Anote en la Columna 2 si diferentes partes (como hombres o mujeres) colocan cada par (SI) o no (NO) en la misma fila. Para determinar el nivel de similitud, divida la cantidad de respuestas afirmativas (SI) entre la cantidad total de respuestas (se asume que todas las pares utilizan la misma cantidad de pilas). Utilice la Clasificación cuando… •

Desee reducir una larga lista de elementos a una más corta.

•

Necesite comprender cómo los actores organizan los elementos en una lista.

•

Desee comparar las formas en que las diferentes partes clasifican el mismo elemento.

Consejos para facilitar el proceso •

Escoja el dominio de un elemento que sea concreto, esté claramente definido y sea relevante para el grupo o la actividad.

•

Para promover la participación, proporcione un número fijo de tarjetas (por ejemplo 4) a cada parte y solicíteles que escriban o dibujen un elemento en cada tarjeta.

(SAS 4.0 — 19/5/04) 345

•

Cuando compare las clasificaciones de los diferentes grupos, asegúrese que los miembros de un grupo tengan muchas características y que las diferencias entre los grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Restrinja la cantidad de elementos en su lista. Realice solamente una clasificación por pilas. Realice las comparaciones de elementos o de clasificaciones pero no ambas. Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los actores. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar el ejercicio. Elabore una descripción de cada elemento y de cada pila. Discuta y justifique por qué ha decidido colocar ciertos elementos en las mismas pilas. Compare los resultados de una cantidad más grande de clasificaciones. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: Steve Borgatti, ‘Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis,’ in The Ethnographic Toolkit, Schensul, Jean and Weeks eds., Sage, 1999; see Analytic Technologies, http://www.analytictech.com/borgatti/etk3.htm Enlaces electrónicos y lecturas Weller, S.C. and A.K. Romney 1988. Systematic Data Collection. Newbury Park, CA: Sage Publications.

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Listado Libre ¿Cuál es el objetivo del Listado Libre? El Listado Libre le ayuda a crear y a organizar los elementos de una lista, identificar aquellos que sean los más importantes (utilizando su propios criterios) y comparar los resultados de las diferentes listas. ¿Cuáles son los principios que rigen el Listado Libre? •

Los puntos de vista y los sistemas de conocimientos locales están constituidos por diversos dominios, elementos dentro de los mismos, y relaciones entre los elementos y los dominios.

•

Los actores tienen diversos puntos de vista sobre estos dominios, los elementos y las relaciones entre éstos. Esto podría ser una fuente de desacuerdo o de malos entendidos entre los individuos o grupos.

Así es como se utiliza el Listado Libre 1. Escoja un tema o un área problemática que necesite discutir y analizar (tal como los conflictos actuales sobre los recursos naturales en un lugar determinado). Discuta y clarifique los propósitos de su ejercicio de Listado Libre. 2. Cada participante recibe cuatro tarjetas y enumera un elemento en cada tarjeta (tales como los conflictos entre pastores y granjeros, entre aldeas vecinas, entre las autoridades locales y los funcionarios de servicios de extensión, entre hombres y mujeres, etc.). Anote el orden en que cada elemento aparezca en la lista.

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3. Elabore un cuadro con cuatro columnas. En la Columna A enumere todos los elementos de todas las tarjetas que tienen los participantes (tal como los conflictos con respecto a los recursos naturales). Reagrupe los elementos que sean iguales. 4. Los elementos que se mencionen con más frecuencia serán usualmente los más importantes. En la Columna B, jerarquice cada elemento en base a la cantidad de veces que se mencionen. Asigne un puntaje de 1 al elemento que los participantes mencionaron con mayor frecuencia. 5. Los elementos que los participantes consideren como más importantes tenderán a aparecer más rápidamente en sus listas. En la Columna C, indique la posición promedio en la que cada elemento aparece en sus listas. Para calcular la posición promedio, sume las posiciones numeradas en las cuales el elemento aparece en todas las listas y divida este número entre la cantidad total de listas. Observe que el puntaje promedio en un intervalo medio de variación reflejará puntos de vista conflictivos si el elemento se coloca al principio o al final de la lista de todos. 6. Para obtener el lugar final de clasificación (1 = el más alto) para cada elemento, multiplique B por C. Anote los resultados en la Columna D. El siguiente es un ejemplo de un cuadro de calificación de un Listado Libre:

A Elementos

B Clasificación según la cantidad de veces que se mencionó

C Posición promedio en la lista

D Lugar final de clasificación

(1= clasificación más alta)

(1= clasificación más alta)

(1= clasificación más alta)

Conflicto A Conflicto B Conflicto C

7. Distribuya los elementos en tres círculos (dibuje cada círculo tan grande como desee). Los círculos representan (a) los elementos centrales, aquellos que obtienen las

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clasificaciones más altas, (b) elementos intermedios, aquellos cuya clasificación se ubica en el intervalo medio de variación, y (c) elementos periféricos, aquellos con las clasificaciones más bajas (observe el siguiente diagrama).

Central

Intermedio Periférico

8. Para determinar qué tan familiarizado se encuentra un participante con un área problemática, observe la cantidad de elementos centrales que aparecen en su lista y la cantidad de elementos periféricos que se omitieron. 9. Para evaluar el nivel de compatibilidad (expresado en %) entre dos listas, cuente la cantidad de veces que los mismos elementos se mencionan en ambas listas y divida este número entre el número total de elementos. 10. Para evaluar el nivel de acuerdo (expresado en %) entre dos listas que contienen los mismos elementos, cuente la cantidad de veces que los elementos se colocan en los mismos círculos y divídala entre el número total de elementos. Utilice el Listado Libre cuando… •

Desee comprender y comparar la forma en que los actores perciben un área problemática y los elementos dentro de la misma, aquellos que son esenciales para esta área y aquellos que son periféricos.

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Consejos para facilitar el proceso •

Escoja un dominio concreto, que esté claramente definido y sea relevante para el grupo o la actividad. Si los participantes enumeran elementos que sean generales o imprecisos, solicite ejemplos reales para cada elemento.

•

Cuando reagrupe los elementos de las diferentes listas, utilice términos que sean significativos y claros para todos. Discuta los elementos que puedan ser desconocidos para algunos de los participantes.

•

Cuando compare las listas de los diferentes grupos, asegúrese que los miembros de los grupos tengan características similares y que las diferencias entre los grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

•

Puede utilizar dibujos para representar cada elemento.

Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Reduzca la cantidad de elementos al seleccionarlos en grupos por diferentes temas. Utilice solamente un criterio de clasificación (tal como la cantidad de veces que el elemento se menciona). Elabore el cuadro de clasificación o los tres círculos. Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que los actores expresen. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesita para completar el ejercicio. Escriba una descripción de cada elemento. Discuta los criterios necesarios para identificar elementos centrales, intermedios y periféricos. Ingrese los resultados de su árbol lógico en RepNet (observe la Rep. IV en Constructos Sociales). Para estadísticas más avanzadas, consulte http://www.analytictech.com/borgatti/etk2.htm. Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de: Steve Borgatti, ‘Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis,’ in The Ethnographic Toolkit, Schensul, Jean and Weeks eds., Sage, 1999. See Analytic Technologies, http://www.analytictech.com/borgatti/etk2.htm

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Enlaces electrónicos y lecturas Weller, S.C. and A.K. Romney 1988. Systematic Data Collection. Newbury Park, CA: Sage Publications

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Nombre de esta técnica: Árbol Lógico ¿Cuál es el objetivo del Árbol Lógico? El Árbol Lógico es una técnica visual que le ayuda a organizar los elementos con base a sus similitudes y diferencias. Esta técnica puede utilizarse para recopilar y organizar información, clarificar y comparar los puntos de vista de los diferentes actores, y tomar decisiones informadas con relación a los asuntos a la mano. ¿Cuáles son los principios que rigen esta técnica? •

Los actores pueden tener diferentes formas de entender los elementos de una lista y las diferencias y similitudes entre los mismos. Esto podría ser una fuente de desacuerdo o de malos entendidos entre individuos o grupos.

•

El encontrar una forma de visualizar y clasificar estos elementos le puede ayudar a los actores a discutir y clarificar los asuntos a la mano.

Así es como se hace un Árbol Lógico Representación Gráfica del Árbol 1. Discuta el propósito y el dominio de su ejercicio del Árbol Lógico. 2. Enumere los elementos del dominio a compararse. Dibuje o escriba el nombre de cada elemento en su propia tarjeta (y en una lista maestra si fuese necesario). Para que este ejercicio sea útil, los elementos deberán ser lo suficientemente diversos (evite escoger elementos que sean muy similares). Puede dedicar tiempo a reagrupar los elementos que sean demasiado similares.

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3. Dibuje un árbol que crezca desde un solo punto al pie del mismo, la copa, a la izquierda o a la derecha (vea el siguiente diagrama).

4. Seleccione las tarjetas en dos pilas de cualquier tamaño, según lo que los participantes consideren que es la diferencia más importante entre todos los elementos que se muestran en las tarjetas. 5. Dibuje o escriba una descripción de la diferencia entre las dos pilas. Coloque una ‘etiqueta de diferencia’ de las dos líneas que se bifurcan del tronco del árbol. 6. Repita el mismo ejercicio con cada pila (comenzando con aquellas sobre las que los participantes consideran que saben más). Haga ésto varias veces hasta que cada elemento se coloque al final de una rama. Comparaciones entre las representaciones gráficas del árbol 7. Para comparar diferentes gráficos de árboles, los participantes (tales como grupos de género) pueden intercambiar sus gráficos y sus etiquetas de diferencia, pero dejando de fuera los elementos nombrados al final de todas las ramas. Después, cada grupo debe trasladarse del tronco a las ramas y distribuir los elementos nombrados (y los adicionales si fuese necesario), según las diferencias ya colocadas en el árbol. Para calcular los niveles de acuerdo entre los gráficos del árbol, cuente la cantidad de elementos comunes (en un nivel dado del árbol) y divídala entre la cantidad total de elementos. 8. Para comparar las diferentes interpretaciones de los gráficos del árbol, los participantes (tales como grupos de género) pueden intercambiar sus gráficos y los elementos nombrados que aparecen al final de todas las ramas, pero dejando de fuera

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las etiquetas de diferencia. Después, cada individuo debe trasladarse del tronco a las ramas y asignar las etiquetas de diferencia (y las adicionales si fuese necesario) a las ramas apropiadas. Para calcular los niveles de acuerdo entre las interpretaciones de los mapas, cuente la cantidad de etiquetas comunes y divídala entre la cantidad total de etiquetas. Utilice el Árbol Lógico cuando… •

Desee comprender la forma en que los actores clasifican los elementos en una lista.

•

Desee comparar las formas en que los diferentes actores clasifican los mismos elementos.

Consejos para facilitar el proceso •

Escoja un grupo de elementos concretos, estén claramente definidos y sean relevantes para el grupo o la actividad.

•

Para promover la participación, proporcione un número fijo de tarjetas (por ejemplo 4) a cada participante y solicíteles que escriban o dibujen un elemento en cada tarjeta.

•

Solicíteles a los participantes que estén más familiarizados con ciertas ramas que identifiquen las siguientes dos ramas, según su punto de vista.

•

Cuando compare los gráficos de los árboles de diferentes grupos de actores, asegúrese que los miembros del grupo tengan características similares y que las diferencias entre grupos estén claramente definidas y sean relevantes para el ejercicio.

Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Restrinja la cantidad de elementos en su lista. Haga el ejercicio del árbol lógico pero no las comparaciones. Para versiones más avanzadas: Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los actores. Dedique más tiempo a recopilar la información que necesite para completar su gráfico del árbol. Escriba una descripción de cada elemento en su lista y de

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cada etiqueta de diferencia. Discuta y justifique por qué ha decidido agrupar algunos elementos en las mismas ramas. Compare los resultados de una cantidad más grande de gráficos de

árboles. Ingrese los resultados de su representación del árbol en RepNet

(consulte Rep IV en Constructos Sociales). Fuente(s) Jacques M. Chevalier, elementos adaptados de Rick Davies, ‘Tree Maps, A Tool for Structuring, Exploring and Summarizing Qualitative Information,’ Social Development Consultant and Research Fellow, Centre for Development Studies, Swansea, UK, 03/07/98. See also ‘Hierarchical Card Sorting: A Tool for Qualitative Research,’ http://www.swan.ac.uk/cds/rd/hierarch.htm Enlaces electrónicos y lecturas FAO Field Tools, Tree Maps [Herramientas de Campo de la FAO, Mapas del Árbol], http://www.fao.org/Participation/ft_more.jsp?ID=681 http://www.mande.co.uk/treemap.htm

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El Sistema de Análisis Social Jacques M. Chevalier Carleton University, Ottawa, Canada http://www.sas-pm.com/

Nombre de esta técnica: Gerente de Procesos ¿Cuál es el objetivo del Gerente de Procesos? El Gerente de Procesos es un método visual que le ayuda a llevar a cabo una planificación gradual y en un momento oportuno, una vez que posea suficiente información sobre los resultados de las actividades previas, el desempeño de un factor clave, y las intervenciones de los actores. (Refiérase a la página 4 para las definiciones de estos tres términos). El Gerente de Procesos también aporta investigaciones en curso a las actividades del proyecto y utiliza un enfoque de escalas flexibles para ayudarle a planificar y manejar las múltiples actividades y objetivos. ¿Cuáles son los principios que rigen esta técnica? Planificación continua El primer principio que rige el Gerente de Procesos es la planificación continua. Con frecuencia, los proyectos se basan en la norma de que todas las actividades principales deben planificarse antes de implementarlas. Este enfoque de concepción -> implementación es pertinente para profesiones tales como la arquitectura, la electrónica, la ingeniería o la investigación médica, en las cuales los planes se realizan al principio y se emplean después, con cambios al plan original de ser necesario. La actividades basadas en este modelo finalizan cuando todas las decisiones se han implementado. Este tipo de manejo de proyectos es útil si usted puede predecir los resultados de las actividades de tal proyecto, el desempeño de los factores claves y la intervención de los actores. También se presta para contratos y actividades que requieran de un alto grado de rendición de cuentas.

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Otro enfoque, la Gerencia de Procesos, se adapta mejor a situaciones que incluyen cadenas de acción-> reacción y que son impredecibles. Este enfoque requiere que usted ‘planifique en el medio’ de una serie de acontecimientos que podrían no contar con un claro inicio o final, y en los cuales es de esperarse que ocurran cambios y sorpresas. La Gerencia de Procesos es pertinente para profesiones tales como la práctica de la medicina en la cual no se pueden predecir los resultados y cada acción podría ser un experimento. Este enfoque le ayuda a planificar en el momento oportuno al ajustar tres tipos de incertidumbre: los resultados de actividades anteriores (cómo reacciona el SIDA ante el tratamiento actual), el desempeño de algún factor clave (cómo se transmite el SIDA), y la intervención de los actores (cómo reaccionan los gobiernos frente a la crisis del SIDA). Dentro de la Gerencia de Procesos, usted debe esperar a trazar una actividad hasta que el momento y las condiciones para una buena planificación realmente existan. Tanto la Gerencia de Proyectos como la de Procesos responden a las diferentes situaciones y necesidades de la planificación. También pueden combinarse, tal como lo muestran los siguientes dos ejemplos: •

Dentro de una situación de proceso, podrían haber algunas actividades que usted planifique con las técnicas de la Gerencia de Proyectos debido a que las mismas tienen resultados predecibles tal como la organización de una reunión.

•

Por otra parte, dentro de una situación de proyecto, podrían haber ciertas actividades en las que no puedan preverse los resultados y usted necesite examinar las condiciones variables. Usted puede planificar estas actividades utilizando las técnicas de la Gerencia de Procesos.

Investigación en Acción Cuando la sorpresa y el cambio son la norma, las actividades del proyecto son experimentos reales en los cuales la acción produce conocimiento y el mismo orienta la acción. El Gerente de Procesos define las actividades del proyecto como experimentos que pueden conducir a una mejor comprensión de la realidad. Al asociar el manejo con la ‘investigación en acción,” el Gerente de Procesos promueve que los experimentos en marcha y las actividades

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de diagnóstico revelen el conocimiento crítico que esté faltando y reduzcan la incertidumbre en la vida real. Este principio de investigación en acción difiere de las ideas tradicionales de conducir investigaciones o la evaluación de un problema antes que un proyecto se implemente o solamente al final cuando los resultados deban evaluarse. También difiere de los planes para monitorear, evaluar y corregir las actividades en marcha con base en los objetivos, criterios e indicadores del proyecto que se han comprendido perfectamente desde el inicio. Escala flexible El hecho de prever qué es lo que sigue es parte importante de casi todo lo que hacemos. En algunas ocasiones, este acto de previsión debe convertirse en un plan consciente, y las decisiones que crearon dicho plan deben registrarse. A este proceso se le denomina planificación formal o racional. Cuando existe incertidumbre, la planificación formal necesita ser flexible. Ello puede abarcar una variedad de acciones que van desde registrar algunas decisiones claves hasta elaborar y adaptar planes detallados (tales como ¿quién hace qué, por qué, cuando, y como?) utilizando herramientas de software. El Gerente de Procesos apoya lo anterior al promover un enfoque de escala flexible para la planificación. El nivel de planificación que pueda necesitar llevar a cabo antes de implementar las actividades del proyecto y una investigación orientada a la acción depende de lo qué es más apropiado para la situación en sí. Manejo de objetivos múltiples Las complejas situaciones presentes en la gerencia de procesos requieren que usted trate tanto con series superiores de actividades como con inferiores. Con las series superiores de actividades, tal como manejar una zona forestal, usted adquiere la noción general sobre lo que se tratan estas actividades. Las series inferiores de actividades son más concretas e incluyen ciertas tareas y objetivos, tales como elaborar la propuesta de un proyecto, organizar un taller o producir material educativo. Cada actividad tiene su propio objetivo y datos básicos (personas, tiempo, métodos, información, recursos) que deben planificarse con flexibilidad y en el momento apropiado. Aún cuando tengan una alto grado de coordinación, estas actividades, objetivos y datos básicos podrían reflejar una diversidad de

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intereses y objetivos de los actores, en oposición a una clara jerarquía de los objetivos del proyecto (como en el manejo según sean los objetivos). Así es como se utiliza la Gerencia de Procesos 1. Inicie su mapa del proceso dibujando una burbuja (Nivel 1) que represente su proyecto o programa. Póngale nombre a la burbuja. 2. Añada burbujas en el Nivel 2 representando actividades particulares a implementarse dentro de su proyecto o programa. Póngale nombre a las burbujas. 3. Añada burbujas en el Nivel 3 (y en el Nivel 4 si fuese necesario) representando tareas dentro de cada actividad. Póngale nombre a las burbujas. 4. Utilice una lluvia de ideas para trazar todas las burbujas de actividades posibles. Puede utilizar la clasificación de pilas para organizar todas las burbujas en conjuntos y subconjuntos de las actividades del proyecto. 5. Incorpore las actividades de investigación donde las necesite (incluyendo las técnicas del SAS; consulte el Sistema de Análisis Social). 6. Delimite el mapa del proceso reduciéndolo solamente a las actividades que sean las más importantes y factibles. El siguiente es un ejemplo del mapa de un proceso que incluye tres diferentes niveles:

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Proyecto para tareas agrícolas libres de químicos en la aldea

Identificación nominal Análisis de los actores

Recaudación de fondos Experimento en la aldea piloto Nota conceptual

7.

A Análisis social (CLIP) n a l A Intereses y n s a A li n ys a s li ys Explorar las alternativas s locales i sA Reunión de la aldea n a l A Visitas agricultor a agricultor y n s a A li n ys a s li ys s i s actividades en las que la planificación

A Reunirse con los donantes n a l A n Propuesta completa y a s li A n ys a s El siguiente paso es identificar las burbujas de li ys s (definiendo objetivos y datos básicos) es necesaria y posible. inmediata i s se encuentra listo para planificar una actividad, pregúntese si decidir si

Para ayudarle a tiene suficiente

información sobre: a) Los resultados de las actividades previas. Por ejemplo, ¿necesita conducir un análisis de los actores (utilizando el Análisis Social CLIP) antes de planificar las invitaciones para una reunión de la aldea? b) El desempeño de un factor clave. Por ejemplo, ¿tiene que saber el tipo de clima que habrá antes de planificar una reunión de la aldea? c) La naturaleza de una intervención particular de los actores. Por ejemplo, ¿debería esperar a ver cómo reacciona el recién electo líder municipal frente su proyecto antes de planificar una reunión de la aldea?

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8. Podrían haber ciertas actividades para cuya planificación no esté listo debido a que no puede prever los resultados de las actividades previas, el desempeño de un factor clave, o la intervención de algún actor que pueda tener una relación directa con las actividades. En este caso, escoja entre las dos opciones siguientes: o Decida planificar la actividad en un momento posterior, cuando se hayan logrado las condiciones propicias. Esta es la opción de ‘Planificar Después’ o de ‘Esperar y Observar’. Indique en qué momento deberá revisar esta actividad para ver si puede planificarla. o Elabore un plan tentativo y revíselo en una fecha posterior cuando ya tenga la información que necesite. Este es el Plan A. También puede desarrollar el Plan B, a ponerse en práctica en caso que el Plan A no funcione o ya no sea pertinente debido a aquellos acontecimientos que usted no previó. 9. También podrían haber ciertas actividades que no requieran de una planificación formal. En este caso, escoja la opción de ‘No Planificar’. 10. Anote sus respuestas a los Pasos 6, 7 y 8 en una tarjeta de Disposición para Planificar. Adjunte esta tarjeta a la actividad. El siguiente es un ejemplo de una tarjeta de Disposición para Planificar que abarca a una decisión de ‘Planificar Después’ aplicada a una actividad en el Nivel 2:

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Proyecto para tareas agrícolas libres de químicos en la aldea

Análisis de los actores

Experimento en la aldea piloto

TARJETA DE DISPOSICIÓN PARA PLANIFICAR Resultados de las actividades previas Análisis de los actores

Recaudación de fondos

Desempeño de los factores claves Ninguno Intervención de los actores ¿Apoyo del líder comunitario? Decisión de planificación Planificar después Revisión En un mes

11. Si ya está listo para planificar la actividad, complete una tarjeta del Proceso Operativo utilizando los siguientes 6 encabezados para describir los objetivos y datos básicos de la actividad. Escoja el nivel de detalle de planificación que corresponda a sus necesidades:

GENTE

La gente involucrada en la actividad, sus roles y el nivel de esfuerzo que se espera de dicha gente (la cantidad de días que le dedicarán a la actividad)

OBJETIVOS

El/los objetivo(s) o resultados esperados de una actividad y la situación de los resultados ya obtenidos (¿ya se ha logrado parcialmente este objetivo?). Los resultados pueden revestir diferentes formas, desde productos reales hasta cambios en el comportamiento y las relaciones. Los resultados también pueden incluir cómo se ven afectados los actores y cómo cambian los sistemas. Se pueden asignar los diferentes objetivos correspondientes a los diversos actores a la misma actividad.

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INFORMACIÓN

Documentos de insumos o productos (electrónicos o impresos), al igual que informes, archivos, estadísticas y páginas de Internet.

MÉTODOS

Son las diferentes formas en las que usted y otros implementarán la actividad, incluyendo cómo se van a reunir, los métodos de facilitación y los procedimientos de la toma de decisiones que utilizará, y los métodos participativos, las técnicas de ordenación y medición, o las técnicas de Información RAC (recopilar, analizar y compartir), que escogerá (refiérase a los Métodos Todo Propósito en SAS).

TIEMPO

Fechas de inicio y finalización

RECURSOS

Presupuesto y equipo

El siguiente es un ejemplo de un mapa del proceso que utiliza tarjetas del Proceso Operativo para las tres actividades (en el Nivel 2).

TARJETA DEL PROCESO OPERATIVO Gente

Proyecto para tareas agrícolas libres de químicos en la aldea

Objetivos

Info

Recursos

Tiempo

Métodos

Análisis de los actores

TARJETA DEL PROCESO OPERATIVO Gente

Objetivos

Info

Recursos

Tiempo

Métodos

Experimento en la aldea piloto

TARJETA DEL PROCESO OPERATIVO Recaudación de fondos

Gente

Objetivos

Info

Recursos

Tiempo

Métodos

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12. Los individuos o grupos pueden completar, anotar y corregir las burbujas de actividades, las tarjetas de disposición para planificar y las tarjetas del Proceso Operativo en cualquier momento. Los grupos pueden utilizar este proceso de planificación en las reuniones, en los talleres a través de Internet, en las discusiones mediante correo electrónico y durante tele-conferencias. 13. Usted puede recopilar información del Proceso Operativo de diversas actividades para elaborar un cuadro sobre quién hace qué, por qué, cuándo y cómo. Para hacerlo, cree un cuadro con siete columnas. Enumere todas las actividades de su proyecto (o, si lo desea, sólo algunas de las mismas) en la columna 1. Utilice las otras columnas para anotar la información que generó en sus tarjetas del Proceso Operativo (gente, objetivos, información, tiempo, recursos y métodos) por cada actividad. Utilice el Gerente de Procesos cuando… •

Necesite discutir, determinar o anotar quién hace qué, cuándo y por qué con respecto a ciertas actividades.

•

Desee dar una respuesta a la pregunta “cómo”. Por ejemplo, ¿cómo una actividad va a lograr su objetivo al utilizar una serie particular de métodos, recursos materiales, e insumos y productos informativos?

•

No crea que necesitará elaborar planes formales o detallados para todas las actividades.

•

No crea poder planificar todo de antemano y necesite decidir cuáles actividades deberán planificarse después, cuando sepa más sobre los resultados de las actividades previas, el desempeño de un factor clave o la intervención de los actores.

•

Desee utilizar material visual de apoyo para facilitar actividades individuales o grupales de planificación.

•

Desee visualizar el proceso en su conjunto y pueda observar el propósito de ciertas actividades con relación al proyecto en general.

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•

Desee reconocer los diferentes objetivos e intereses de los actores que sean parte de la misma actividad.

•

Necesite evaluar la factibilidad del proyecto, establecer prioridades o encontrar la forma de delimitar el proyecto.

•

Tenga problemas decidiendo qué actividades deben llevarse a cabo primero y las que deben realizarse después.

Consejos para facilitar el proceso •

Cuando le asigne un nombre a una burbuja, asegúrese de utilizar una(s) palabra(s) concreta(s) para describir una actividad o conjunto de las mismas. Por ejemplo, utilice ‘taller de capacitación’ en vez de ‘desarrollo de capacidades’, o ‘publicaciones’ en vez de ‘diseminación’.

•

No intente planificar todo detalladamente o brindar respuestas a todas las preguntas del proceso operativo para todas las burbujas. Es esencial dejar durante algún tiempo ciertas actividades sin requisitos formales de planificación o sin planificar para poder lograr una efectiva Gerencia del Proceso.

•

Una buena sesión para trazar el proceso debe centrar su atención en las burbujas que requieran planificarse en ese momento.

•

Trabaje con las burbujas de actividades, las tarjetas de Disposición para Planificar y las del Proceso Operativo que usted pueda cambiar de sitio fácilmente para producir una representación gráfica legible.

•

Para impedir información excesiva, no cree más de seis burbujas en los niveles inferiores por cada burbuja en un nivel superior.

•

Para mantener la simplicidad, absténgase de trazar líneas entre las burbujas en un mismo nivel. Utilice tarjetas del Proceso Operativo y de Disponibilidad para Planificar para anotar las conexiones entre las actividades en un mismo nivel.

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•

Para que la interpretación de su representación gráfica sea más fácil, organice sus burbujas en dirección de las manecillas del reloj, según el orden en que planifique implementarlas. También puede crear y utilizar su propio código visual para subrayar aspectos importantes de su representación gráfica de la gerencia del proceso. Por ejemplo, puede crear burbujas utilizando líneas punteadas para indicar actividades a planificar después; íconos o imágenes para reemplazar palabras que describan actividades particulares, y colores para describir quién hace qué.

Secuencia Qué hacer antes: Podría necesitar hacer algunos diagnósticos SAS antes de poder llevar a cabo una sesión de representación gráfica del proceso. Si necesita: •

Efectuar una evaluación preliminar de cualquier asunto, diríjase a Problemas.

•

Saber más sobre los actores, diríjase a Partes y Perfiles.

•

Saber más sobre las soluciones con las que necesite contar antes de decidir a quién se debe invitar a la sesión y qué asuntos necesitan abordarse, diríjase a Proyecciones.

Qué hacer después: Lógicamente, las decisiones que tome en la sesión de representación gráfica del proceso deberán determinar qué hacer después. Estas decisiones podrían incluir planes para comenzar con las evaluaciones del SAS. Esto es importante si usted piensa que necesita fundamentar su proyecto en torno a una mejor comprensión de los temas a abordarse, los actores que estarán involucrados, o las soluciones que se explorarán. Cómo hacer que el proceso funcione para usted Para versiones más simples: Centre su atención en una burbuja con una actividad o en un período de planificación, tal como el mes próximo. Omita las tarjetas de Disposición para Planificar y del Proceso Operativo, o ciertos elementos dentro de las mismas. Por ejemplo, no responda a las preguntas de los Objetivos, Información y Métodos en la tarjeta del Proceso Operativo.

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Para versiones más avanzadas: Adjunte un texto descriptivo a cada nombre de la actividad. Defina sus objetivos como una variedad de resultados esperados, tales como productos finales, resultados, alcance e impacto. Elabore presupuestos detallados. Describa los métodos que pretende utilizar, o los insumos y productos informativos asignados a cada actividad. Explique las observaciones y decisiones que se anotaron en sus tarjetas de Disposición para Planificar. Transforme sus tarjetas del Proceso Operativo en hojas de trabajo con un Marco Lógico. Utilice el programa de software para el Gerente de Procesos (disponible en línea o en CD) para registrar y actualizar sus decisiones de planificación. Utilice la base de datos y un sistema de archivos apropiados para respaldar los insumos y productos informativos de su proyecto o de las actividades del programa. Fuente(s) Jacques M. Chevalier Enlaces electrónicos y lecturas Para una bibliografía comentada sobre referencias de un Manejo Adaptable [y Experimental] del Ministerio de Recursos Forestales, Columbia Británica, (Canadá), consulte http://www.for.gov.bc.ca/hfp/amhome/annobib/ambib.htm Para enlaces electrónicos sobre el Manejo Adaptable en otras páginas de Internet de Interés, consulte http://www.for.gov.bc.ca/hfp/amhome/am_links.htm Para publicaciones sobre Manejo Adaptable, consulte hhtp://www.for.gov.bc.ca/hfp/amhome/am_publications.htm Para recursos y compendios sobre el Manejo Adaptable, consulte http://www.iatp.org/AEAM/abstracts.htm Applying Advanced Technologies For Adaptive Management And Decision Support In Natural Resources, Daniel Goodman and Richard S. Sojda, http://www.esg.montana.edu/esg/adaptive_mgmt_1.html Holling, C.S. (Ed.) 1980. Adaptive Environmental Assessment and Management. Vol.3 International Series on Applied Systems Analysis. John Wiley & Sons, Toronto, Canada. pp. 377. Walters, Carl. 1986. Adaptive Management of Renewable Resources. Macmillan Publishing Company, New York. 374 p.

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