CASO DE ESTUDIO

El éxito de Arca Continental en Capacitación y Proyectos de Mejora de Beneficios Por Evelien van den Berg, Especialista en TRACC

RESUMEN EJECUTIVO

RESULTADOS

Arca Continental, con sede en México y quien es la segunda mayor embotelladora de CocaCola en América Latina, ha realizado en los últimos años importantes inversiones en infraestructura. A pesar de que éstas mostraron alentadoras mejoras en producción, pronto se hizo evidente que dichas mejoras no serían sostenibles si no se invierte, en igual medida, en la capacitación de empleados de primera línea. Esto impulsó la implantación de un sistema de mejora basado en TRACC, con el objetivo principal de desarrollar instructores internos certificados y la introducción de Proyectos de Mejora de Beneficios (PIPs, por sus siglas en inglés). A pesar de algunos desafíos enfrentados durante la organización del equipo y la capacitación del líder de equipo de cada uno de los tres turnos, todos los intentos han sido alcanzados con éxito hasta ahora. Ya se han certificado unos 30 instructores internos en todas las disciplinas y los 11 PIPs identificados han dado resultados alentadores.

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Planta de Salta:

• El tiempo de cambio en la línea piloto se redujo de manera eficaz para cumplir al 100% con la matriz de cambio. • El porcentaje en pérdida de producción de jarabe disminuyó de 0.7% a 0.58% • El costo de material se redujo sustancialmente mediante la disminución del consumo de material térmico y cinta elástica Planta de Tucumán:

• Disminución en la pérdida de botellas retornables vacías del 6.2% al 5% • Reducción del 4% en la pérdida de productos terminados que han salido de la planta. Planta de Formosa:

• Reducción del 63% en el tiempo de paradas mecánicas de la línea

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EL ÉXITO DE ARCA CONTINENTAL EN CAPACITACIÓN

SITUACIÓN En los últimos años, Arca Continental ha invertido significativamente en infraestructura, tecnología de la información, sistemas de distribución y logística, así como en su plan estratégico para fortalecer operaciones. Esto incluyó la expansión de la planta de Tucumán en Argentina y una nueva línea de producción en la planta de Guayaquil, Ecuador, con una capacidad de producción de 48,000 botellas por hora. Aunque ambas instalaciones funcionan con tecnología y equipos de clase mundial que han incrementado de manera subsiguiente los niveles de productividad, pronto se observó que esto sería insostenible sin una capacitación adecuada en prácticas de trabajo para los empleados de primera línea. Esto llevó a Arca Continental a desarrollar e introducir un sistema de mejora de negocios basado en TRACC conocido como ACCM (Arca Continental Clase Mundial). Un desafío importante al comenzar los Proyectos de Mejora de Beneficios (PIPs, por sus siglas en inglés) fue definir el alcance de los PIP de una manera realista. La mayoría de los PIP tenían un alcance que era demasiado grande, lo que dificultaba la gestión de los equipos. Tomó bastante tiempo lograr el éxito, por lo que algunos equipos enfocados en los PIP se desmotivaron. Adicionalmente, la finalización exitosa de los PIP no fue reconocida lo suficientemente pronto, lo que resultó en una celebración y comunicación tardía.

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Andrés Ibañez, Gerente de Implementación de ACCM, explica: "Durante nuestro primer año de utilización de los PIP, queríamos mejorar demasiado rápido seleccionando muchas áreas de mejora en la cadena de suministros, en lugar de elegir un área crítica. Posteriormente decidimos dividir un PIP grande en PIPs más pequeños y más manejables." Un desafío general de implementación fue la disponibilidad (o falta) de los mandos medios para tener reuniones y ser parte de la Fuerza de Trabajo en Implementación (ITF, por sus siglas en inglés) y el Comité Directivo (SSC.) Además, resultó muy difícil capacitar a todos los equipos de trabajo sin llegar a horas extras.

ACCIÓN El viaje hacia la clase mundial en Arca Continental Argentina se inició a principios del 2012 con un taller para el Comité Ejecutivo de Liderazgo (ELC), seguido por la implementación de la Etapa 2 del TRACC Liderazgo y Gestión del Cambio. Se identificaron tres áreas piloto en estas primeras etapas: Salta - Línea 1 (botellas de vidrio retornables 237, 350, 500, 1000 y 1500 ml) y la cámara de producción de jarabe; Tucumán - Línea 1 (botellas PET de un solo sentido 500, 1 500, 2250 y 3000 ml),así como la cámara de producción de jarabe; Y Formosa - Línea 3 (botellas retornables de vidrio y PET).

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El siguiente paso fue capacitar a los tres grupos de miembros de la Fuerza de Trabajo en Implementación para implementar la Etapa 2 de los TRACCs fundamentales. Dado que los sindicatos desempeñan un papel muy importante en Argentina, los representantes de dichos sindicatos forman parte de los ITF. Experiencia previa con Administración Participativa (AP), un programa de mejora de Arca, demostró ser un buen predecesor del TRACC Trabajo en Equipo, ya que muchos equipos se habían constituido antes de la introducción a ACCM. Una gran diferencia con el TRACC Trabajo en Equipo, sin embargo, es que con AP los equipos de trabajo se reúnen semanalmente, mientras que con ACCM / TRACC, las reuniones del equipo se llevan a cabo en cada cambio de turno. Otra diferencia es que con AP uno de los miembros del equipo toma temporalmente el papel de facilitador y este rol se rota entre los miembros del equipo. Con AP los equipos dependieron en gran medida de la gestión y el apoyo administrativo, mientras que con ACCM los equipos tienen más autonomía.

Dado que los sindicatos desempeñan un papel muy importante en Argentina, los representantes de dichos sindicatos forman parte de los ITF. Hasta la fecha, aproximadamente 30 capacitadores internos han sido certificados y más de 50 personas han sido capacitadas en la facilitación de Proyectos de Mejora de Beneficios (PIP). No sólo se capacitó a representantes de los departamentos de producción, mantenimiento y calidad en esta estrategia estructurada de resolución de problemas, sino también a los representantes de logística, salud y seguridad, administración, ventas y recursos humanos. Después de un análisis a fondo de pérdidas y desperdicio, se identificaron 11 PIPs. La mayoría se enfocaron a las áreas piloto, aunque también se definieron algunos para el área de logística. A pesar de algunos desafíos enfrentados durante la organización del equipo y la capacitación del líder de equipo de cada uno de los tres turnos, todos los intentos han sido alcanzados con éxito hasta ahora. Las reuniones diarias del equipo, apoyadas por los tableros visuales, son ahora parte de la normativa a seguir. ACCM toma la gestión visual muy en serio, por lo que se desarrolló un logotipo y una breve explicación para las mejores prácticas básicas, mismas que son mostradas en áreas públicas, como salas de reuniones y la cafetería.

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RESULTADO La planta de Salta presentó tres PIP exitosos. El PIP más exitoso en términos de ahorro financiero, fue la reducción del tiempo de cambio en la línea piloto. Los datos históricos mostraron que el tiempo promedio de cambio se encontraba un 127% por encima de la matriz de cambio. El objetivo del PIP (reducir el tiempo de cambio para cumplir al 100% con la matriz de cambio) se alcanzó fácilmente. Mediante el desarrollo de diagramas OPI, la representación de diagramas spaghetti y los Procedimientos Operativos Estándar (SOPs, por sus siglas en inglés) dentro del proceso de cambio mejorado, la planta de Salta disminuyó 15 minutos en cada cambio. El primer diagrama spaghetti reveló las largas distancias que los operadores caminaban durante cada cambio, resultando en mucho ir y venir entre dos lugares. Al reordenar la disposición del lugar, el trayecto se redujo al 50%. Los operadores recibieron radios bidireccionales para mejorar la comunicación y se agregó un operador para permitir actividades paralelas. La gran cantidad de tiempo ahorrado por mes se utilizó en embotellar más refrescos para dar cabida al aumento de la demanda. Este PIP exitoso se está replicando ahora a otra línea de embotellado.

Al reordenar la disposición del lugar, el trayecto se redujo al 50%. Otro PIP muy exitoso que la planta de Salta llevó a cabo, fue la reducción de la pérdida de la materia prima más importante para la producción de refrescos: el azúcar. Antes de iniciar el PIP, la pérdida promedio dentro de la cámara de producción de jarabe era del 0.7%. Al mejorar la concienciación en los operadores sobre los costos de esta pérdida, hacer pequeños ajustes en el proceso y desarrollar los SOPs, se logró el objetivo de 0.58%. 4 l

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Además, se está llevando a cabo un PIP a nivel de toda la empresa, para reducir el consumo de material thermo y cinta elástica, utilizados para envolver botellas no retornables (por ejemplo, los multiempaques de seis unidades) y palets. Las normas se establecen en una planta y las otras plantas tienen que cumplir con dichas normas. Se han estimado ahorros del 2.1% en el uso de cinta como resultado de este PIP en el piloto de Salta. Esto significa una reducción sustancial en los costos de materiales. Los PIP recién formulados en Salta no sólo se enfocan al proceso de manufactura, sino que también se aplican en el área de logística, principalmente para reducir la pérdida de productos terminados en expedición y la pérdida de botellas retornables en el mercado. La planta de Tucuman ha completado cuatro PIPs. El PIP más exitoso en términos de ahorro financiero, fue una reducción en la pérdida de botellas retornables vacías (del 6.2% al 5%). Al utilizar procesos de mapeo y medir el flujo del proceso desde el principio hasta el final, se identificaron muchos puntos de pérdida. Por ejemplo, se descubrieron tres puntos de espera desconocidos en la cadena de valor, por lo que el inventario de botellas en el mercado, plantas y almacenes fue realmente mayor a lo previsto, y por lo tanto, la pérdida relativa fue menor. Además de los altos costos del material de envase como botellas y cajas, la situación del suministro en Argentina no es muy estable. (A veces, el plan de producción tiene que ser cambiado debido a la falta de botellas retornables de cierto tamaño). Un resultado positivo de este PIP fue una mejor adherencia a los planes de producción. Otro importante PIP, fue la reducción en la pérdida de productos terminados una vez que habían dejado la planta. Se alcanzó una reducción del 4%. Los PIP recién formulados en Tucumán se extienden tanto a áreas comerciales como a recursos humanos.

El uso de equipos funcionales interdisciplinarios ha aumentado la comprensión interna de los procesos de negocio. La planta de Formosa también completó exitosamente cuatro PIPs. Al igual que el PIP en Tucumán, el PIP más exitoso en términos de ahorro financiero fue una reducción en la pérdida de botellas retornables vacías. También se llevó a cabo un PIP para reducir el tiempo de parada de la línea mecánica causada por la falta de piezas críticas de repuesto. El tiempo de paradas causado por la falta de disponibilidad de estas piezas se redujo en un impresionante 63% por año. Estos PIP recientemente formulados también se extienden a las áreas comercial y ambiental de la planta (reducción del consumo de agua).

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Además de los efectos tangibles de los PIPs completados como la reducción de los costos de las materias primas, la mejora de la eficiencia y la mayor adherencia al plan de producción, también se obtuvieron muchos resultados intangibles de los PIP. En términos de proyectos de mejora, existe ahora un lenguaje común denominado "DMAIC", que se utiliza para resolver problemas complejos crónicos con herramientas DMAIC estandarizadas. Además, hay un mayor énfasis en objetivos de mejora claramente definidos en toda la organización. El uso de equipos funcionales interdisciplinarios ha aumentado la comprensión interna de los procesos de negocio. Por último, ser parte de un exitoso equipo PIP ha demostrado ser altamente motivacional. Una importante lección aprendida de la implementación de los 11 PIP antes mencionados, fue involucrar al departamento de finanzas desde el principio hasta el cierre del PIP, en primer lugar para validar los ahorros potenciales estimados y posteriormente para confirmar los ahorros reales logrados.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA Con sede en Monterrey, México, Arca Continental se formó en 2011, cuando Grupo Continental se fusionó con Embotelladoras Arca. El conglomerado es ahora el segundo mayor embotellador de Coca-Cola en América Latina y cuenta con una facturación anual de más de $4 mil millones de dólares. Arca Continental produce, distribuye y vende bebidas no alcohólicas bajo la marca Coca-Cola, así como una variedad de aperitivos y confitería bajo las marcas Bokados, Inalec SA y Wise en México, Ecuador y Estados Unidos, respectivamente. La compañía abastece a 53 millones de consumidores dentro del territorio de la franquicia de Coca-Cola, que abarca el norte y el oeste de México, Ecuador y el norte de Argentina. Con un equipo de trabajo de más de 39,000 empleados, la red de Arca Continental incluye 28 plantas de embotellado, 110 líneas de producción y 214 centros de distribución. Las operaciones argentinas de la compañía comprenden tres plantas de embotellado, ubicadas en las provincias de Salta, Tucumán y Formosa y 25 centros de distribución. Esta división emplea a 2,200 personas y suministra a nueve millones de consumidores (aproximadamente el 23% de la población argentina) con 120 millones de cajas por año. La cartera de productos de Arca Continental Argentina incluye refrescos de Coca-Cola, agua mineral, agua con sabor, jugos, bebidas energéticas y bebidas isotónicas.

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