Octubre

¿El dilema del prisionero, el síndrome de Estocolmo, o ambas cosas a la vez? Autor: Max Starkov

Acabo de enterarme a través de mis fuentes del sector de que Expedia ha roto negociaciones con Choice Hotels y, como resultado, ha eliminado los hoteles de la marca de sus sitios web, incluyendo Expedia.com y Hotels.com. Al igual que otras de las principales marcas hoteleras, Choice Hotels no ha cejado en su empeño de negociar con Expedia la renovación de un acuerdo general que abarque toda la marca.

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Buenas nuevas Acabo de enterarme a través de mis fuentes del sector de que Expedia ha roto negociaciones con Choice Hotels y, como resultado, ha eliminado los hoteles de la marca de sus sitios web, incluyendo Expedia.com y Hotels.com. Al igual que otras de las principales marcas hoteleras, Choice Hotels no ha cejado en su empeño de negociar con Expedia la renovación de un acuerdo general que abarque toda la marca. Desde hace algún tiempo nos hemos enterado de muchas fuentes del sector de que, durante las negociaciones sobre la renovación del acuerdo, Expedia/Hotels.com exigió la inclusión de nuevos términos y condiciones que van en contra de todo lo que representa el sector de la hospitalidad: “last room availability” (LRA es un acuerdo entre la empresa y el hotel, en el que todas las tarifas negociadas para una categoría de habitación se respetan incluso cuando sólo queda libra una habitación de dicha categoría), la garantía de que las mejores tarifas sólo se encuentren en los sitios web de Expedia/Hotels.com, multas a hoteles que no utilizan sus sitios web para el 100% de sus transacciones, etc. Algunos de los representantes de varias empresas hoteleras, que han participado en estas “negociaciones” sobre la renovación de acuerdos, nos las han descrito como reuniones del tipo “Aquí tenéis nuestros términos; esto es lo que hay” o reuniones en las que “una verdadera disposición para negociar brilló por su ausencia”, entre otras cosas. En otras palabras, estos nuevos términos y condiciones exigidos por Expedia efectivamente les quitará a los hoteleros el derecho de gestionar el inventario y las tarifas de sus propios hoteles, perjudicará la gestión de canales de distribución y la paridad de tarifas, y, eventualmente, producirá una erosión a largo plazo de la marca hotelera y su integridad de precios, al igual que pasó después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001. Los hoteleros deben aprender de sus errores y evitar así que la historia se repita. El sector de la hospitalidad debe celebrar el hecho de que, finalmente, alguien haya salido en defensa y apoyo de sus franquiciados y propietarios hoteleros. Al igual que Choice Hotels, las empresas hoteleras deben mantenerse firmes en la defensa de sus intereses a largo plazo y decirle a Expedia que no van a firmar un acuerdo que le concedería el derecho de convertirse en el único gestor de ingresos del sector y le capacitaría para controlar las decisiones que toman los hoteleros sobre tarifas e inventario.

¿Se trata de otro caso del síndrome de Estocolmo? En el artículo titulado Brand Erosion, or How Not to Market Your Hotel on the Web (La erosión de marcas, cómo no se debe comercializar un hotel en la Web), que se publicó en la primavera de 2003, hablé sobre la existencia de un nuevo tipo de disparidad en el sector de la hospitalidad: entre las agencias de viajes online (OTAs en sus siglas en inglés) espabiladas y duchas en el marketing en Internet, por una parte, y los hoteleros ignorantes en temas de marketing online, por otra. A algunos hoteleros les describí como presos del “síndrome de Estocolmo”, en el que los secuestrados (los hoteleros) se enamoran de su secuestrador (los OTAs). ¿Estamos ante una repetición del deja vu post-9/11? ¿Cree Expedia que el sector de la hospitalidad ha olvidado tan prestamente el tremendo daño que hicieron aquellas empresas mayoristas online abonadas al descuento (ahora denominadas “agencias de viajes online”) en los meses y años que siguieron el 9 de septiembre de 2001, y la “fuga de mil millones de dólares” que fue a parar a manos de las OTAs en forma de márgenes de beneficio y comisiones abusivas? ¿Se trata de otro caso del “síndrome de Estocolmo”, donde el abusador -en este caso

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Expedia- espera que el abusado (los hoteleros) sienta lealtad hacia él y acepte unos nuevos términos y condiciones tremendamente perjudiciales para el sector? Desde entonces, determinadas OTAs se han dado cuenta de que éste es un negocio que se construye sobre relaciones; acuerdos entre empresas hoteleras y canales intermediarios han de ser ventajosos para ambas partes. Algunos de nuestros clientes han notado que hay OTAs, como Travelocity u Orbitz, que están mucho más dispuestos a negociar acuerdos mutuamente beneficiosos con el sector.

¿Por qué se ha convertido Expedia en el matón del mercado? Antecedentes Tradicionalmente, las agencias de viajes online han cobrado una tasa por la reserva de billetes de avión (de 5 a 7 dólares por billete). En la primavera de 2009, las tres principales OTAs estadounidenses (Expedia con una cuota de mercado del 43%, Orbitz con el 26% y Travelocity con el 22%) siguieron el ejemplo de Priceline y eliminaron permanentemente esta tasa por reservas. Cuando Priceline lo hizo en 2008, aumentó rápidamente su cuota de mercado: del 7% en 2007 al 9% en 2008 (PhoCusWright). Más del 54% del volumen de reservas nacionales de las OTAs en EE.UU. (el 44% de su volumen bruto de reservas) proviene de la venta de billetes de avión. Por defecto, las aerolíneas no pagan comisión alguna a las OTAs o, respecto a eso, a las agencias de viajes tradicionales. Al presentar su última declaración trimestral (10-Q SEC), Expedia reconoció que sus ingresos por billete de avión habían caído en más de un 10% en 2005, 2006 y 2007, y que en 2008 dichos ingresos constituyeron menos del 15% de los ingresos globales de la empresa. En el primer trimestre de 2009, los ingresos por billete de avión de Expedia han caído en un 14%, debido a la promoción de “sin comisiones” de otras OTAs. Ahora que esta promoción se ha convertido en algo permanente, los ingresos de Expedia procedentes de la reserva de billetes de avión disminuirán aún más.

Así que ¿de dónde proceden los ingresos de Expedia y otras OTAs? Las OTAs dependen fuertemente del sector hotelero para gran parte de sus ingresos. Los hoteles representan el 37% de todas las reservas nacionales en EE.UU. realizadas a través de las OTAs, que es poco más del 30% del volumen bruto de reservas de las mismas. Al mismo tiempo, ¡más del 60% de las tasas/comisiones por reservas de las OTAs provienen del sector de hospitalidad! Al presentar su última declaración trimestral (10-Q SEC), Expedia reconoció que, en 2008, más del 60% de sus ingresos procedían de transacciones relacionadas con reservas hoteleras, mientras que menos del 15% de sus ingresos globales fueron generados por la venta de billetes de avión. En otras palabras, las reservas hoteleras financian actualmente las operaciones de las OTAs y les permiten eliminar las tasas/comisiones por la reserva de billetes de avión. Estudio de un caso práctico:

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Los ingresos de Expedia de un hotel boutique de Nueva York bajo un contrato tipo tarifa neta: • • • • •

Tarifa media diaria: 275 dólares/noche Duración media de estancia: 2 noches Precio total de reserva: 550 dólares Ingresos netos para el hotel: 385 dólares Margen/comisión de Expedia: 30% = 165,00 dólares

En este caso, el coste de distribución fue de entre 4.000 y 6.000 dólares, mucho mayor que el del mismo volumen de reservas realizadas a través del propio sitio web del hotel (de 2 a 4 dólares por reserva). Los paquetes online (paquetes dinámicos): A las OTAs les encantan los paquetes ya que les ayudan a generar comisiones sobre billetes de avión; como se ha mencionado anteriormente, si el billete de avión se vende solo, no genera comisión alguna para ellas. ¡No es de extrañar, entonces, que las OTAs hagan hincapié en la promoción de sus paquetes! Sin embargo, este segmento representó en 2008 menos del 16% del volumen bruto de reservas de las OTAs. Este año, se prevé que llegue al 18%, para luego mantenerse en este mismo nivel a lo largo de 2010. El alquiler de coches: Tradicionalmente, las OTAs han cobrado una tasa similar a la de los billetes de avión para la reserva de coches de alquiler, puesto que muchas empresas de alquiler de coches no les pagan comisión alguna. Así que este segmento sigue generando ingresos para las OTAs, pero desafortunadamente el alquiler de coches sólo representa el 7% de su volumen global de reservas nacionales en los EE.UU. El segmento de cruceros: Las OTAs consiguen pingües comisiones de las empresas de cruceros. Desafortunadamente, este segmento sólo representa el 2% de su volumen bruto de reservas nacionales en los EE.UU.

Conclusiones Ahora que se han eliminado las tasas por las reservas de billetes de avión, Expedia y las demás OTAs pueden sobrevivir pero a expensas del sector de la hospitalidad. Al haberse dado cuenta de que, en la actual coyuntura económica, la única opción para sobrevivir es buscar la forma de aumentar los ingresos procedentes del sector de la hospitalidad, Expedia ha adoptado una actitud cada vez más agresiva hacia dicho sector, que se alimenta de los siguientes factores:

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La desesperación de Expedia y las demás OTAs:

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Debido a la política de “reservas de billetes de avión sin comisiones” adoptada recientemente por todas las OTAs, el sector de la hospitalidad ha quedado como la única fuente de ingresos importante para Expedia y las demás OTAs. Los hoteles representan el 37% de todas las reservas nacionales de las OTAs en los EE.UU.; sin embargo, ¡el sector de la hospitalidad genera el 69% de todas las tasas/comisiones de las OTAs! En 2008, el 44% de las reservas globales de Expedia se relacionó con la venta de billetes de avión, que representaban menos del 15% de los ingresos globales de la empresa. Ahora que se han eliminado las tasas por reservas de billetes de avión, los ingresos de este segmento han caído en picado y pronto representarán un porcentaje de un solo dígito del resultado final de Expedia. En otras palabras, Expedia y las demás OTAs no tienen más remedio que apretar las tuercas al sector de la hospitalidad sólo para sobrevivir.

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La desesperación del sector de la hospitalidad:

El sector en su conjunto ha sido muy perjudicado por la recesión económica. Según las proyecciones de Smith Travel Research pintan bastos para el sector de la hospitalidad: en 2009, las tarifas medias diarias registrarán una caída del 9,7%, el RevPAR sufrirá un descenso del 17,1% de un año a otro, y la ocupación media caerá un 8,4% para situarse en el 55,4%. Muchas empresas hoteleras (incluyendo algunas de las principales marcas que deben saber lo que no hay que hacer) han demostrado una típica reacción visceral al deterioro económico al ponerse en manos del canal online indirecto (las OTAs) para compensar la pérdida de negocio. Estas empresas hoteleras han estado dispuestas a complacer a las OTAs con descuentos más amplios, promociones únicas, etc., lo que ha puesto en peligro su canal directo online y ha tirado por la borda años de logros, tales como la paridad de tarifas, la garantía de la mejor tarifa y mucho más. En otras palabras, algunas empresas hoteleras han traicionado literalmente al sector al haber sucumbido a las tentaciones del canal indirecto y a las exigencias de Expedia, a veces de forma muy poco inteligente.

Los hoteleros y Expedia: el dilema del prisionero Expedia no ha tardado en explotar esta nueva situación en la que las empresas hoteleras necesitan con creciente urgencia generar más negocio. Esta OTA ha implementado exitosamente un enfoque hacia el sector, que Hotels.com probó con gran éxito después del 11 de septiembre de 2001. Al enfrentar a las empresas hoteleras, Expedia ha sido capaz de sacar más descuentos y concesiones a un sector de la hospitalidad ya debilitada, lo que era inimaginable hace poco. En la teoría de juegos, este enfoque de tratar por separado a cada uno de los actores del sector, retorciéndoles el brazo y obteniendo concesiones mediante la estrategia de oponer a las empresas hoteleras, se denomina “el dilema del prisionero”. En su forma clásica, “el dilema del prisionero” se presenta de la siguiente manera (Concise Encyclopedia of Economics, Wikipedia, Britannica Concise Encyclopedia): La policía arresta a dos sospechosos. No hay pruebas suficientes para condenarlos y, tras haberlos separado, los visita a cada uno y les ofrece el mismo trato. Si uno confiesa y su cómplice no, el cómplice será condenado a la pena total, 20 años, y el

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que confiesa será liberado inmediatamente. Si ambos lo niegan, todo lo que podrán hacer será encerrarlos durante seis meses por un cargo menor. Si ambos confiesan, ambos serán condenados a 15 años. A cada uno de los prisioneros se le garantiza que al otro no se le dirá nada sobre la traición antes de que termine la investigación. Dado que ninguno de los prisioneros sabe si el otro ha confesado o no, es en el propio interés de cada uno confesar. Paradójicamente, cuando cada uno de ellos actúa en su propio interés, ambos salen peor parados que si hubiesen actuado de otro modo. ¿Cómo deben actuar los prisioneros?

Hoy en día, Expedia actúa como la policía que ha encarcelado a los hoteleros y ha estado oponiéndoles mediante la extracción de concesiones que, en cualquier otra situación, serían impensables. Lo hemos visto a lo largo del año en todo el sector: •

En el caso de los hoteles independientes, donde Expedia ha estado enfrentando los unos contra los otros. Típicamente, a los hoteles que compiten en el mismo destino se les invita a participar en unas “rebajas de 24 horas o de 48 horas” en los sitios web de Expedia, y se les sugiere cuáles deben ser los descuentos a aplicar. Los hoteles que ignoran estas “oportunidades de venta” corren el riesgo de perder su “estatus preferido” con Expedia.

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Con las cadenas hoteleras y marcas de hoteles boutique y de lujo de tamaño pequeño o mediano, Expedia utiliza un enfoque similar.

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Lo que es especialmente interesante es el enfoque hacia el destino en su conjunto, donde la “amenaza de exclusión” motiva a los hoteles a participar en promociones que engloban todo el destino o ciudad, que exigen, además de los descuentos existentes del 25 al 30%, un descuento adicional sobre el margen comercial del 25 al 30%.

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A los hoteles se les está pidiendo por escrito que aumenten los márgenes (por ejemplo del 25 al 30%) y se les insinúa que sus competidores ya han aceptado aumentos similares.

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Puesto que está pendiente la renovación de la mayoría de los acuerdos corporativos para 2010 con las principales marcas hoteleras, hemos notado que Expedia se sirve de la misma estrategia con todas ellas.

No cabe duda de que Expedia ha aumentado su influencia en el mercado durante la actual crisis económica. Las rebajas de 24 y 48 horas, además de las rebajas que engloban toda una ciudad o destino, violando el principio establecido de paridad de tarifas e incumpliendo la garantía de las mejores tarifas en los propios sitios web de los hoteles, han convencido a los viajeros que Expedia ofrece hoy en día las mejores tarifas hoteleras. Las principales marcas hoteleras, y el sector en su conjunto, han reaccionado tarde para contraatacar con su propia estrategia y, consecuentemente, han perdido “ímpetu”: •

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En el segundo trimestre de 2009, el 70,1% de las reservas online realizadas a través de los sistemas centrales de las 30 principales marcas hoteleras provino del canal directo online (es decir, los propios sitios web de dichas marcas), mientras que el 29,9% provino del canal indirecto online (agencias de viajes online) (eTRAK). En el primer trimestre de 2009, el 74% de las reservas online provino del canal directo online (es decir, los propios sitios web de las principales marcas hoteleras), mientras que el 26% provino del canal indirecto online (agencias de viajes online) (eTRAK).

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La contribución de las OTAs a las reservas online realizadas a través de los sistemas centrales de las marcas ha aumentado significativamente, frente al segundo trimestre de 2008, cuando sólo el 25,4% de las reservas online provino del canal indirecto online (OTAs), mientras que la mayor parte (el 74,6%) provino del canal directo online.

¿Qué deben hacer los hoteleros? Como se ha mencionado anteriormente, el sector debe seguir el ejemplo de Choice Hotels y defender firmemente sus intereses a largo plazo, y decir a Expedia que no firmarán un acuerdo que le permita convertirse en la “policía tarifaria” de facto de todo el sector y dictar la distribución de su inventario y sus decisiones de gestión de ingresos. Además, los hoteleros deben desarrollar una estrategia robusta para disminuir su dependencia de Expedia y compensar la pérdida de negocio procedente de esta OTA: 1. Canal directo online: haz un esfuerzo sin precedentes para desarrollar el canal directo online. Incluso en malas coyunturas económicas como la actual, caracterizadas por una gran caída en la demanda de viajes, una estrategia global de marketing online centrada en el ROI puede ayudar a los hoteleros a seguir generando ingresos adicionales muy necesarios y a mantenerse un paso por delante de la competencia. 2. Canal del sistema global de distribución: reexamina y dinamiza la estrategia para el canal del sistema global de distribución para ganar cuota de mercado y sacar provecho de las oportunidades de generar ingresos adicionales. 3. Estrategia del canal directo online local: las marcas hoteleras y cadenas grandes deben desarrollar e implementar para cada hotel una estrategia robusta a fin de aprovechar las abundantes oportunidades locales de generar ingresos. 4. Canal indirecto online: estrecha relaciones con OTAs que respeten el sector, como Travelocity, Orbitz, Priceline/Bookings.com y sus redes globales. 5. Asóciate para tener éxito: asóciate con una empresa especializada en todas las facetas del marketing online hotelero, que tenga experiencia en la creación de estrategias para el canal directo online, para ayudarte a adoptar las mejores prácticas del sector, implementar las últimas tendencias y aprovechar toda la potencia del canal directo online.

Nota: Jason Price, EVP y Mariana Mechoso, directora de servicios de marketing electrónico de HeBS también han contribuido al presente artículo.

Sobre el autor y HeBS: Max Starkov es jefe de estrategias de comercio electrónico de Hospitality eBusiness Strategies (HeBS). HeBS es una empresa premiada que ofrece servicios integrales de marketing online y estrategias de distribución directa en Internet para los sectores de la hospitalidad y de los viajes. Pionera en muchas de las mejores prácticas de marketing electrónico y de distribución directa en Internet en el sector hotelero, la empresa se dedica a ayudar a hoteleros a aprovechar el canal directo online y a transformar su sitio web en el principal y más efectivo

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canal de distribución del hotel, así como a establecer relaciones interactivas con sus clientes e incrementar significativamente tanto las reservas directas vía Internet como el ROI. Para más información visite nuestro sitio web: www.hospitalityebusiness.com Más de 500 de las principales cadenas hoteleras, empresas multinacionales de la hospitalidad, empresas de gestión y representación hotelera, franquicias e independientes, centros turísticos, casinos y convention bureaus han sabido aprovechar la experiencia de HeBS en el marketing online en el sector de la hospitalidad. Para contactar con HeBS, llame al (212)7528186 o envíe un correo electrónico a [email protected].

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