DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Y PROPUESTADE PLANEACIÓN PARA LA FRANQUICIA SUBWAY DRH LTDA.2

ALEJANDRA DUQUE CESAR TABARES 1

RESUMEN

Los diferentes cambios que han suscitado las decisiones políticas y económicas que se han venido adoptando en el país desde hace dos décadas, han constituido para las pequeñas y medianas empresas denominadas Pymes un reto a nivel estratégico, pues la única forma de tener realmente una sostenibilidad es planteando y desarrollando estrategias menos intuitivas y más tecnificadas. Tal es el caso de DHL Ltda "Subway" una pequeña compañía que después de realizado un análisis de variables en las matrices DOFA, POAM y PCI, llega a la conclusión de la importancia que tiene establecer una estrategia clara de Penetración del Mercado, Desarrollo de sus Productos, moverse hacia una Diversificación Articulada y establecer KPI de ventas y administración efectiva de presupuesto; todo esto bajo un marco de responsabilidad social empresarial y mantenimiento de su planta de personal. Palabras clave: Planeación Estratégica, DOFA, PCI, POAM, Pyme.

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Estudiantes de pregrado, Negocios Internacionales, Universidad Konrad Lorenz.

Artículo resultado del Proyecto de Investigación Formativa desarrollado en la asignatura Administración y Organizaciones del programa de Administración de Negocios Internacionales de la Konrad Lorenz bajo la tutoría de la docente de la asignatura e investigadora del Centro de Investigaciones de la Escuela de Negocios CIEN, Olga Díaz.

INTRODUCCIÓN Con la apertura económica que experimentó Colombia a principios de los noventa y los esfuerzos por firmar el tratado de libre comercio con los E.E.U.U, el reto estratégico es cada día mayor, especialmente para empresarios que han encontrado en la adquisición de franquicias una inversión con perspectivas de rentabilidad importante. Por su puesto, aparte de las habilidades blandas que se requieren para iniciar el negocio, es fundamental para sostener la rentabilidad y el éxito, contar con una serie de estrategias teóricas que al ser aplicadas funcionan como una brújula para el empresario que desea continuar sacando el mayor provecho de la marca adquirida pero que además tiene como reto atraer y retener el mercado foco; por lo anterior, esta investigación pretende mostrar un estudio de caso realizado a DRH Ltda. DRH Ltda hace aproximadamente tres años adquirió la franquicia de Subway, una compañía estadounidense del sector manufacturero cuya misión es la de ser el número uno en el conteo de restaurantes y el ranking de los consumidores; desde la apertura de este local, se ha venido cumpliendo con los objetivos de venta y se han superado las expectativas que se tenían desde un inicio, razón por la cual los inversionistas están interesados en realizar una inyección de capital; y el conocer el presente estudio ha sido de gran apoyo en la toma de decisiones, pues a través delas diferentes matrices (PCI, POAMY CUADRO DE ESTRATEGIAS CRUZADAS) de estudio de variables se ha logrado determinar factores críticos de éxito y oportunidades de mejora importantes que conducen a seguir cuatro estrategias: 1. Penetración del Mercado 2. Desarrollo del Producto 3. Diversificación Articulada 4. Establecimiento de KPI de ventas y administración efectiva de presupuesto

MARCO TEORICO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

“La Toma de Decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. Este proceso es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.” Moody Paul. Tal como se plantea en esta afirmación, la toma de decisiones implica la valoración profunda de una serie de variables que se encuentran interrelacionadas entre sí; dicha valoración, para la administración debe significar algo más que un simple estudio o revisión, pues lo que se requiere es una estrategia que garantice el cumplimiento de los objetivos de la compañía; más aún si se tiene presente que la organización tal como como lo menciona Chester Barnard" (1886-1961) se puede definir como “Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas tendientes al logro de un objetivo meta o visión.” Lo que supone de alguna manera la alineación de varios actores, los cuales deben estar relacionados entre sí y compartir una serie de información. Lo anterior, hace pensar que la utilización de una serie de herramientas estandarizadas es fundamental para garantizar la optimización de los tiempos y recursos, es decir, planear de manera estratégica; entendiendo la planeación como una actividad que permite adelantarse a los cambios y posibles dificultades futuras, maximizando de esta manera los procesos y recursos de la empresa, al tomar medidas de control y eliminar las actividades traslapadas e inútiles, entre otras cosas. “Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva hacia sus objetivos de manera eficiente”. (Robbins. S, Coulter. M, 1996.) De igual manera, es importante tener presente, que la planeación inicia con un diagnostico el cual tal como lo menciona Koontz. H y Weihrich. H (1998) consiste en realizar un análisis de la empresa en donde se determinen sus características actuales al interior de la misma, frente a las del entorno, es decir, determinar el estado actual de la organización frente a lo que

Fleitman (1994) catalogo como un estudio y análisis de las debilidades y fortalezas de la empresa frente a las amenazas y oportunidades de mercado (DOFA). “Analizando y evaluando el entorno de un organismo, su base legal, organización, estructura, políticas, planes, programas, sistemas y controles”. Una vez terminada la fase diagnostica, se puede evidenciar claramente, los resultados reales con las metas esperadas, para así llevar a cabo las acciones correctivas y acordes con las necesidades de la empresa, encaminándola hacía el cumplimiento de sus objetivos, Por lo tanto, el DOFA determina que tan competitiva es la empresa y da a conocer su capacidad real para desempeñarse en el medio (Serna. H, 1997). Dentro de las herramientas que se utilizan para esta fase diagnostica se encuentra el (PCI); El perfil de capacidad interna, evalúa el estado de la compañía, con las fortalezas y debilidades que presenta, en áreas como financiera, recursos humanos, recursos tecnológicos, capacidad directiva y capacidad competitiva, entre otros. Este perfil es representado gráficamente en un cuadro donde se evalúan diferentes aspectos que conforman las áreas nombradas anteriormente, la calificación se encuentra clasificada en fortaleza o debilidad en grado alto, medio y bajo para cada una, y posteriormente se indica su grado de impacto o importancia para la empresa en la misma escala alto medio y bajo. Tal como se puede evidenciar, el PCI revisa las áreas de apoyo. Como complemento al análisis interno de la compañía, es importante hacer uso de otra de las herramientas utilizadas para el diagnóstico, denominada El perfil de Oportunidades y Amenazas del medio (POAM) la cual permite “analizar y elaborar el análisis del entorno corporativo, el cual presentará la posición de la compañía frente al medio en el que se desenvuelve. Tanto en el grado como en el impacto de cada factor sobre el negocio”. (Serna. H, 1997). Este se evalúa igual que el PCI pero con factores del entorno que puedan representar una amenaza u oportunidad para la compañía. Algunas de las categorías a evaluar pueden ser la estructura de la industria, análisis de los competidores, análisis de la evolución y cambios de la industria, entre otros. Una vez terminada la fase diagnostica se inician las acciones correctivas que tal como lo afirma (David. F,

1988) puede incluir el replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la organización, por lo que se hace relevante: a) analizar la visión corporativa, conocer y tener claridad de lo que la empresa quiere ser en el futuro, teniendo cuidado de que la misma cumpla con las características de ser realista, integradora, amplia y detallada además de consistente, pues desde un inicio debe ser socializada e interiorizada por los directivos quien en ultimas deben difundirla interna y externamente; b) conocer la misión corporativa, la cual determina el core del negocio, indicando cuáles son los bienes y servicios que ofrece la empresa, el mercado objetivo y a que clientes va dirigida, además de la forma como va a cumplir su visión y propósitos corporativos para ser competitiva en el mercado; y c) revisar los objetivos corporativos que deben contener los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operación concreta de su misión y visión”. Tal como lo plantea Serna. H, 1997. Al igual que la visión, los objetivos deben ser medibles y poseer un tiempo establecido para ser cumplidos. Para finalizar, como todo proceso, una vez implementadas las acciones desarrolladas, es importante mantener monitoreado el resultado, por lo que se recomienda establecer indicadores de gestión que puedan ser fácilmente monitoreados y que supongan si tienen modificaciones drásticas la necesidad de reiniciar con el proceso de planeación estratégica. LAS PYMES Dentro de la estructura económica de cualquier región o país del mundo se encuentra la coexistencia de empresas de distinta envergadura, lo que ha generado en pro de una equidad, una división de las mismas adicional al sector: en pequeñas, medianas y grandes empresas; así mismo, la necesidad de movilización de los mercados y la economía ha llevado a una agrupación denominada las pymes, las cuales autores como Andriani, C; Biasca, R; & Rodríguez M. (2004) han definido como pequeñas y medianas empresas, que representan actualmente el 99 % del total de las compañías que se encuentran en el País, y por ser el grupo predominante contribuyen en gran medida al desarrollo económico generando el 53% del total de

empleo según lo confirmo la universidad Sergio Arboleda (2002). Por su puesto, el impacto que tiene lo anteriormente mencionado, en temas como generación de empleo y apoyo a la estabilidad económica del país ha generado la emisión de la ley 590 de 2000 la cual además de otros tópicos decreta que: ARTICULO 1o. OBJETO DE LA LEY. La presente ley tiene por objeto: a) Promover el desarrollo integral de las micro, pequeñas y medianas empresas en consideración a sus aptitudes para la generación de empleo, el desarrollo regional, la integración entre sectores económicos, el aprovechamiento productivo de pequeños capitales y teniendo en cuenta la capacidad empresarial de los colombianos. b) Promover una más favorable dotación de factores para las micro, pequeñas y medianas empresas, facilitando el acceso a mercados de bienes y servicios, tanto para la adquisición de materias primas, insumos, bienes de capital y equipos, como para la realización de sus productos y servicios a nivel nacional e internacional, la formación de capital humano, la asistencia para el desarrollo tecnológico y el acceso a los mercados financieros institucionales. En la actualidad existen un sin número de compañías pequeñas (PYMES) emergiendo en los diferentes mercados de la economía del país, sin embargo un gran porcentaje de estas, fracasan en los primeros años de funcionamiento, debido a su inexperiencia y su falta de planeación, que garantice su supervivencia, crecimiento, y valor en el mercado, por tal razón herramientas como el PCI, el POAM y DOFA anteriormente mencionados cobran una valor importante para los lideres e inversionistas de estas compañías clasificadas como Pymes. Dentro de las Pymes, es frecuente encontrar aquellas que como estrategia comercial han tomado la decisión de adquirir una franquicia; las franquicias tal como lo definen expertos consultores de la firma Human Transition Management son una relación mutua entre el franquíciante y el franquiciado, donde el

franquíciante posee los “secretos del negocio” como los conocimientos, recursos humanos, la marca, los manuales y procedimientos; mientras que el franquiciado posee el capital, la capacidad empresarial y recursos humanos. Al realizar una sinergia entre los dos se crea una sola empresa y un solo comportamiento, para entregar así beneficios al consumidor final. Existen diferentes tipos de franquicias que se clasifican en tres categorías, la primera es por sector de la actividad donde se encuentran los sectores de producción, distribución, servicios, Industrial, agrícola y artesanal. La segunda categoría es el grado de integración de la red los cuales son asociativa, integrada y financiera. Y por último se encuentra la categoría de las formas específicas que son franquicia corner, franquicia master y sub franquicia. Los retos a los que se enfrentan los gerentes de las franquicias requieren de esfuerzo y disciplina ya que deben adaptarse al esquema del franquiciador e implementarlo en su propia empresa, sin embargo únicamente ellos corren con los riesgos y un error en el que se incurre comúnmente son las falsas expectativas de éxito inmediato. Sin embargo con constancia y buen gerenciamiento existen altas probabilidades de surgimiento de la empresa, ya que al adquirir una franquicia se adquiere también una marca que ya se encuentra posicionada en el mercado.

DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO INTERNO A nivel interno, en términos generales la Pyme Subway DHR Ltda arroja resultados satisfactorios en las áreas de capacidad directiva, capacidad tecnológica y capacidad financiera debido a que estas, no presentan debilidades, por el contrario aspectos como la estructura organizacional, el poder de negociación y la imagen corporativa son fortalezas altas de alto impacto. Esto se debe en parte, a que esta empresa es una franquicia cuya estructura está establecida desde la sede principal, y que los proveedores conocen la marca y la importancia de mantener la proveeduría; de igual forma, se encontró que la imagen corporativa, está posicionada, tiene recordación en los consumidores e incluso muchos de los clientes ya han adquirido fidelidad a la marca. Por otra parte, es relevante

mencionar que tal como se mencionó anteriormente, en la capacidad tecnológica se encuentra una fortaleza importante, toda vez que se evidencia habilidad técnica y de manufactura o de procesos lo que maximiza los recursos tanto físicos como de personal. Así mismo, se pudo determinar la importancia que tiene hacer constante seguimiento a temas como la capacidad financiera, ya que, Subway siempre ofrece productos muy frescos y de excelente calidad, lo que exige el movimiento constante del inventario y la capacitación al personal en temas como manejo de inventarios y principios de conservación de insumos perecederos y no perecederos. Ahora bien, una vez analizados los resultados encontrados en la fase diagnostica y ya mencionadas aquellas variables que se consideran fortalezas y oportunidades, se encuentra que: DHL Ltada “Subway” presenta debilidades en: la gestión del talento humano que carece de sistema de recompensas y administración técnica del talento humano que puedan generar valor agregado; el análisis de la competencia, ya que hay muchos competidores, y la compañía tiene una alta dependencia de los proveedores y altos costos de distribución y ventas. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO En cuanto al entorno, Subway DRH Ltda puede aprovechar factores favorables como la internacionalización de la economía y el TLC. Aunque esto no implica descuidar o mejor tener presente factores como la reforma de política laboral, el aumento en el valor del dólar, la crisis de valores, las comunicaciones deficientes, los nuevos competidores, la contratación del personal por la competencia y la dificultad de transporte; en el momento de tomar decisiones o realizar la planeación estratégica. Por otra parte la creación de nuevos impuestos, la dependencia de la economía nacional e internacional, la carencia de independencia en la toma de decisiones por depender de la reglamentación de Subway como proveedor de la franquicia, los nuevos competidores, al no existir planeación, ni políticas claras no existen planes de contingencia para dar respuesta a los cambios y movimientos de la competencia; son variables que si bien actualmente no están impactando al negocio afectan y deben estar incorporadas y presentes en la estrategia.

EVALUACIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN Visión “Satsfacer a todos los clientes con servicio rápido y productos de calidad siendo altamente competitivos en la Industria Mundial de Restaurantes de Servicio Rápido”, Una vez realizado el análisis de la Visión, se puede concluir que aunque se puede identificar fácilmente el que, para que y el sector donde quiere destacarse la compañía, carece de operacionalización de variables (altamente / Calidd) fundamentales para establecer KPI y estándares de medición en general, que permitan realizar seguimiento al cumplimiento de la misma y definir planes de acción claros que además puedan ser apoyo del fortalecimiento y aprovechamiento del talento humano con el que se cuenta. Misión “En el 2015 ser el número uno en el conteo de restaurantes y en el ranking de los consumidores”, La misión cuenta con tiempos claros y determinados a corto plazo, el objetivo perseguido y el sector o mercado de interés, sin embargo, la misión debe ser lo suficientemente clara para que los colaboradores o cualquier lector entienda lo que se busca y en el caso de DHL ltda “Subway” no queda explicito las fuentes que ofrecerán los valores de interés es decir, no es claro de donde se obtendrá el ranking de los consumidores y cuál es el ente regulador para el conteo de restaurantes. Por otra parte, la misión no es clara frente a los beneficios reales que traerá el ser número uno en el conteo de restaurantes y ranking de los consumidores.

PROPUESTAS MISIÓN Y VISIÓN Una vez finalizada la etapa de diagnóstico, se realizan las siguientes propuestas para fortalecer la misión y visión. Misión DHL Ltda “Subway” será en el 2015 líder en ventas de productos Subway en Colombia, gracias al reconocimiento y preferencia de la marca generada por los diferentes nichos de mercado a los que se logre

acceso y los constantes cambios y apertura de nuevos locales; siempre entendiendo la responsabilidad social empresarial y la gestión del talento humano como factores claves de éxito. Visión Generar rentabilidad y satisfacción a clientes internos, externos y accionistas a través de mantener y promover ideas innovadoras que generen competitividad y valor agregado al producto manteniendo los lineamientos de la franquicia pero entendiendo las necesidades propias del mercado. ESTRATEGIAS De acuerdo a los hallazgos encontrados en la matriz DOFA, PCI, y POAM, se establecieron las siguientes estrategias: 1. Penetración de mercado: Debido a los resultados operacionales obtenidos desde la apertura del negocio y conociendo el comportamiento del mismo a través del tiempo, se considera que abrir nuevos puntos de venta y diversificar los productos constituye una excelente estrategia para obtener mayor rentabilidad, más aun si se tiene conciencia de que tomando provecho del posicionamiento de la marca a nivel nacional y mundial, no se tendría tantas restricciones para abrir o adquirir nuevas franquicias en: Colombia en ubicaciones estratégicas donde además de la población colombiana exista una alta concurrencia de turistas; y/o en un país vecino como Venezuela o Panamá, donde las marcas extranjeras además de alta recordación tienen en el consumidor final una alta aceptación según los estudios de mercado realizados por firmas Colombianas como Helados Pospsy (2009), quienes han venido incursionando en el mercado panamello con la marca Gelarty y Smoodies. 2. Desarrollo del Producto: Aunque la incidencia que tiene DHL ltda es limitada por ser solo un franquiciado que depende de los lineamientos de la marca para actuar sobe el producto, su presentación e incluso el espacio físico de distribución; el servicio y la estrategia para

lograr una mayor eficiencia en la entrega del producto final, constituyen no solo una fuente importante de ingresos, sino que además permite incentivar a los colaboradores a trabajar pensando en futuro y sintiéndose parte importante y alineada con la compañía. 3. Diversificación Articulada: en caso de continuar subiendo los precios de los insumos, se realizara préstamo para inyectar capital al negocio y adquirir como negocio paralelo la producción de los insumos más costosos para el producto, adicionalmente desde este momento y entendiendo que le sector agrícola inicio un proceso interesante de crecimiento gracias a los diferentes programas gubernamentales para apoyar el agro y el campo, se plantea la posibilidad de asistir a las diferentes asambleas y plenarias que se gestión en referencia al tema, no solo para ver la viabilidad de cómo se dijo inicialmente producir los insumos que se requieren para el producto terminado, sino para establecer alianzas estratégicas que puedan generar una mayor rentabilidad sin disminuir o afectar calidad. 4. Establecimiento de KPI de ventas y administración efectiva de presupuesto. Al establecer indicadores claros que apunten al cumplimiento de los objetivos organizacionales, la mision y la visión organizacional, se logra ademas de monitorear la efectividad de la estrategia, alinear al talento humano y establecer planes de remuneración variable o competitiva que genere una menor rotación y un mayor compromiso por parte de los colaboradores a todo nivel. ORGANIGRAMA El organigrama es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la organización. En el caso de la compañía DHL Ltda. “Subway”, no establece varios niveles jerárquicos, lo que evidencia la falta de un conjunto de normas y pautas preestablecidas que generen relaciones formales, en las que se establezcan mecanismos de coordinación y control que garanticen el logro de los objetivos globales de la organización.

Tal como se evidencia en el diagnostico parte de las dificultades que se pueden evidenciar en la actualidad es la estructura organizacional con la que se cuenta, por lo que se proponen los siguientes cambios a nivel estructural, pensando en: establecer más niveles que sirvan como fuente de motivación para aquellos colaboradores que estén buscando crecimiento profesional y gestionar temas más estratégicos por parte del líder actual sin perder el foco o las responsabilidades operativas que actualmente requiere el negocio y que se ven concentradas en la cabeza. Antes

Propuesta

CONCLUSIONES A partir de la década de los ochenta la economía mundial entro en un periodo de inflación, y al finalizar el periodo hace su aparición el “neoliberalismo” como respuesta teórica para modernizar y hacer más competitivas las economías emergentes, aplicando aperturas de choque; bajo el supuesto que el mercado internacional haría una distribución más justa de los recursos y que los países en desarrollo crecerían más rápido gracias a estas nuevas condiciones. Pero lamentablemente para los comerciantes Colombianos no se dieron los resultados esperados, por el contrario

se inició una época de crisis caracterizada por el cierre inminente de algunas pequeñas y medianas organizaciones, el subempleo, el desempleo y altos niveles de endeudamiento entre otros factores. Esto lleva a pensar a los directores y gerentes de los diferentes sectores de la economía en todo nivel, cuales son las mejores prácticas a implementar o la estrategia a seguir para lograr una sostenibilidad y perdurabilidad real que se ajuste no solo a la singularidad de la empresa sino que además responda de manera eficiente a este medio tan inestable que tiene fluctuaciones definitivas para la organización en tan cortos periodos de tiempo, más aun cuando se es una Pyme y se ha identificado claramente patrones de comportamiento que apuntan a calificar o evidenciar un claro desinterés por la planificación estratégica y el estudio serio y colectivo de la visión, misión y objetivos corporativos que permitan medir y cuantificar las metas trazadas a largo plazo. Lo anterior, sumado al análisis inicial, lleva a pensar que el proceso intuitivo ha llevado a DHL ltda a ser exitosa gracias al respaldo que tienen como franquiciados de “subway” sin embargo el contar con herramientas que permitan un direccionamiento más estructurado, y que lleven a la planeación de estrategias claras de acción seguramente redundara en mayor aprovechamiento de los recursos, mas utilidades para los inversionistas, un mayor crecimiento y satisfacción en sus colaboradores y un crecimiento y desarrollo real de su actual líder o administrador. Por otra parte, se concluye que independientemente del tamaño o la clasificación de una compañía, dentro de las estrategias que se deseen implementar es fundamental tener presente el talento humano, no solo por la importancia que reviste para llevar a cabo la estrategia el contar con el personal idóneo en cada una de las posiciones de la estructura de la compañía, sino por el impacto que reviste tener índices de rotación altos en términos de gestión del conocimiento, inversión en formación y capacitación y servicio al cliente. Otro factor de gran influencia que se pudo evidenciar con el análisis, es la puesta en marcha del tratado de libre comercio, pues si bien existen más facilidades en términos de menores costos arancelarios y tiempos de transporte, el ingreso de nuevos

competidores al escenario implica una mayor tecnificación en los procesos de planeación estratégica y evaluación del mercado. Para finalizar, en el proceso de expansión que se ha determinado como una de las estrategias centrales de la compañía, se debe tener presente aquellas actividades que puedan ser desarrolladas por DHL Ltada “Subway” en temas de responsabilidad social empresarial, pues esto no solo fortalecerá la imagen corporativa, sino que además garantizara la perdurabilidad y sostenibilidad de la compañía.

RECOMENDACIONES Para cualquier empresa nacional o internacional la planeación y diagnostico estratégico es importante para entender cuál es la razón de ser del negocio y si hasta el momento de la revisión se está cumpliendo, además de trazar hacia donde se desea ir y llegar. El temor al cambio siempre va a existir para cualquier proyecto que se pretenda desarrollar pero con el debido proceso el riesgo de fracasar se ve aminorado. Por esta razón y una vez estudiado con detenimiento los resultados arrojados por este estudio, se recomienda a DHL Ltda: •

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Mantener las políticas organizacionales abiertas a cambios que pueda demandar el mercado, pues con el ingreso de nuevos competidores se debe responder de manera oportuna a las demandas de los clientes cautivos y los deseables. Determinar y divulgar la planeación estratégica, disminuye el nivel de incertidumbre y facilita la realización y puesta en marcha de los procesos haciéndolos más eficientes. Por ende una vez establecidas las estrategias estas deben ser conocidas y entendidas por los colaboradores. Para una organización funcional como esta se requiere que las decisiones sean de mutuo acuerdo, que no solo una persona tenga la verdad absoluta. La participación promueve el libre desarrollo de competencias y habilidades que contribuyan a la organización y el tener presente las opiniones de los colaboradores generara sentido de pertenencia, alineación con los objetivos de la compañía y por ende una menor rotación del personal.

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Las estrategias aquí presentadas han sido el producto de un estudio serio de variables en herramientas ya probadas e institucionalizadas como lo son el DOFA, EL PCI, EL POAM, por lo que el éxito de su implementación tienen altos índices de probabilidad exitosa.

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