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Conociendo el despliegue de la estrategia

Por Geoff Schreiner, Director de Desarrollo de Producto TRACC, CCi

RESUMEN EJECUTIVO A diferencia de la planificación tradicional, el despliegue de la estrategia no es un ejercicio anual, sino una actitud reiterativa hacia la transformación. Con tantas corrientes de pensamiento alrededor del concepto de estrategia, una conclusión justa es que el término “estrategia” tiene diferentes significados para diferentes organizaciones. Por lo tanto, es necesario que las organizaciones proporcionen sus propias definiciones y parámetros. Nuestra recomendación para la implementación de estrategias de mejora es utilizar el enfoque PDCA (Plan-Do-Check-Act) como base de la metodología respaldada por una combinación de herramientas Lean y Hoshin, concretamente A3s, Catchball y la gestión visual. Geoff Schreiner comparte su sabiduría al abordar el despliegue de estrategias.

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Conociendo el despliegue de la estrategia

El despliegue de la estrategia ha demostrado ser un desafío

Una conclusión justa es que la estrategia

importante para la mayoría de las organizaciones globales

tiene diferentes significados en diferentes

desde su aparición en Japón a finales de la década de 1950 a través del profesor Ishikawa, quien audazmente declaró

organizaciones y, por lo tanto, cuando

que “cada persona es una experta en su propio trabajo”: El

se discute el concepto, es imperativo que

despliegue de la estrategia es impreciso al ser muy simple

uno proporcione la propia definición.

y, al mismo tiempo, muy complejo. Por lo tanto, el desafío es, sin ser simplista, que el despliegue de la estrategia sea práctico e impactante.

Comencemos contestando ¿qué es la estrategia? Hay muchas corrientes de pensamiento importantes sobre el tema, incluyendo la corriente de posicionamiento (Michael Porter), la corriente de aprendizaje (Prahalad y Hamel) y los teóricos de contingencia de la corriente ambiental. Todos tienen perspectivas muy diferentes sobre lo que significa estrategia y cuál debe ser su función. Una conclusión justa es que la estrategia tiene diferentes significados en diferentes organizaciones y, por lo tanto, cuando se discute el concepto, es imperativo que uno proporcione la propia definición. Hemos encontrado que es muy útil distinguir entre una estrategia corporativa, una estrategia comercial (o competitiva) y una estrategia de mejora: •

La estrategia corporativa apoya la visión de la organización, define los campos de juego (mercados) y establece la dirección general del negocio (en que desea convertirse)

•

La estrategia empresarial o la estrategia competitiva se centran en cómo la organización planea competir en el mercado (el plan de juego): toma en cuenta específicamente el entorno competitivo y las competencias de la organización

•

Una estrategia de mejora respalda una visión de mejora en un área o en toda la organización

En la práctica, las estrategias corporativas y comerciales a menudo están relacionadas. Definirán la serie de acciones de alto nivel expresadas como metas (a largo plazo) y objetivos (a corto plazo) para lograr una visión para la organización. En general, también proporcionarán detalles sobre cómo y cuándo se realizarán las metas y objetivos que se han establecido. Las estrategias de mejora pueden ser enfocadas; como por ejemplo mejorando la calidad en el almacén o amplia; mejorando el OTIF en un rango de flujos de valor. Deben en todo momento estar alineadas con las estrategias corporativas y comerciales. Los principales portadores al campo del despliegue estratégico han sido Peter Drucker (gestión por objetivo) y más recientemente una gama de escritores sobre Hoshin Kanri y sobre los trabajos fundamentales de Kaplan y Norton (The Balanced Scorecard y Strategy-Focused Organization) . 2

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Sintetizando lo mejor de todos estos escritores, hemos desarrollado los siguientes principios para definir una implementación efectiva: •

La estrategia y la ejecución se deben tratar como un proceso integrado y continuo basado en la mejora continua y los ciclos de PDCA.

•

A diferencia de la planificación tradicional, el despliegue de la estrategia no es un ejercicio anual, sino una actitud reiterativa hacia la transformación

•

Los niveles superiores de la organización deben desarrollar una comprensión profunda de la ‘forma en que realmente funcionan las cosas’

•

Los “datos fidedignos” a menudo son inexactos y solo cubren una pequeña parte de la realidad

•

El conocimiento y la experiencia existen en todos los niveles de la organización y los empleados hacen contribuciones importantes

•

La ejecución efectiva requiere conocimiento específico del contexto que solo existe en el nivel ‘de realización’

•

Los líderes realizan preguntas y nunca dan órdenes, si no que más bien se involucran

•

La comunicación de casos de estudio interesantes o historias sobre el despliegue exitoso o no exitoso de la estrategia suele ser la mejor forma de transferir conocimiento y obtener un interés efectivo

En el fondo, el logro de un despliegue efectivo depende de que las organizaciones que hacen la transición de los enfoques de planificación tradicionales, donde se hace hincapié para que una selección mecánica de medidas correctas se centren más en la realidad del proceso de despliegue.

SELECCIÓN Implementación

Selección

IMPLEMENTACIÓN

Respecto a las herramientas para el despliegue, consideramos que el cuadro de mando integral, combinado con el mapeo de estrategias, proporciona la manera más efectiva de implementar métricas de desempeño clave que respaldan la estrategia comercial. 3

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El cuadro de mando integral ciertamente puede combinarse e integrarse con otros ‘marcos de equilibrio’ como Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad, Medio Ambiente y Confianza, que a menudo se usan en los niveles más bajos de la organización, especialmente en manufactura.

Desempeño de la Compañía • • • • •

Desempeño por área

Comunidad / Medio Ambiente Accionista (Financiero) Cliente Procesos internos Aprendizaje y crecimiento

Desempeño Dpto. Desempeño Línea Desempeño Equipo

Tarjeta Compañía

• Prod., Calidad, Costo, Entrega, Seg. Medio Ambiente, Confianza, etc... Tarjeta Dpto. / equipo

Por lo que se recalca que cuando se trata de estrategias de mejora éstas se destacan en una continuidad entre habilidades enfocadas/especificas. Nuestra recomendación para la implementación de estrategias de mejora es utilizar el enfoque PDCA (Plan-Do-Check-Act) o ciclo PHVA (viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) como la base de la metodología respaldada por una combinación de herramientas Lean y Hoshin, concretamente A3s, Catchball y la gestión visual. Esto se ilustra en el siguiente diagrama. Basándonos en las ideas de Pascal Dennis, la integración del ciclo PDCA y su implementación se puede representar de la siguiente manera:

Estrategia de mejora específica

Amplia estrategia de mejora Despliegue usando PDCA, A3s y Catchball

Objetivos / temas estratégicos de mejora

Iniciativas estratégicas de mejora

Iniciativas de apoyo • • • •

Céntrica de desempeño: lo que debe lograrse Impacto de desempeño dirigido 'Qué' hacer no está claro al principio Requiere un alto nivel de aporte de los empleados para desarrollar acciones / medidas correctivas • Implementado a través de estructuras de gestión normales

• • • •

Céntrica de proceso: ¿qué debemos mejorar? Impacto de amplio desempeño "Qué hacer" es claro, pero se requiere personalización Exigir apoyo a la implementación y un alto nivel de capacitación de los empleados • Implementado a través de estructuras de implementación especiales

Ejemplos: Reducir costos, mejorar el ranking de calidad, bombardeo de seguridad, etc.

Ejemplos: Implementación de TRACC, actualizaciones de tecnología o software, etc.

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Conociendo el despliegue de la estrategia

Este enfoque integrado puede explicarse de la siguiente manera: En libro Getting the Right Things Done Pascal Dennis resume el sistema de despliegue de PDCA de la siguiente manera:

Planear

Unidad de negocios

Ubicación Departmento Equipo

Desarrollar el plan

3

Implementar el plan

4

Monitorear el plan

5

Resolver problemas

6

Mejorar el sistema

Verificar Actuar

Verificar

2

Hacer

Hacer

Definir el camino a seguir Planear

Actuar

1

PLANEAR - Desarrollar el plan de alto nivel •

Comience el proceso desarrollando el «A3» principal para la estrategia de mejora

•

Siga la lógica y el proceso de A3 al compilar el primer borrador del plan

•

Designe un líder de despliegue que asuma la responsabilidad general de la estrategia

HACER — Implementar el plan •

Desarrolle ‘A3s’ secundarios necesarios en apoyo al A3 principal

•

Asegure concordancia y enfoque a través de procesos como ‘Catchball’ para asegurar una participación fuerte y amplia

•

Repita el proceso en los niveles más prácticos (depende de la madurez)

VERIFICAR - Revisar progreso y resultados •

Establezca un proceso de gestión apropiado con ciclos de revisión (macro, anual y micro)

•

Desarrolle un sistema de revisión que conste de un calendario y procedimientos detallados

•

Ponga de manifiesto anomalías / desviaciones a través de la gestión de excepciones

•

Acuerde qué estructuras serán responsables para cada tipo de revisión 5

Conociendo el despliegue de la estrategia

ACT UAR- Resolver problemas y mejorar planes •

Modifique los planes como resultado de las revisiones formales en curso

•

Aplique la resolución de problemas estructurados en todos los niveles de la organización

•

Estandarice para permitir mejoras adicionales e incrementar la sostenibilidad

Incorpore y mejore el sistema de implementación •

Reflexione a fondo sobre la efectividad del sistema e identifique oportunidades de mejora

•

Efectúe ajustes y repita el ciclo

Los A3s, Catchball y gestión visual son las herramientas que respaldan este enfoque de implementación de estrategias de mejora.

Consolidación de la implementación El despliegue de estrategias comerciales y de mejora debe ser respaldado por una serie de prácticas clave de recursos humanos que construirán una cultura de compromiso de alto desempeño. Estas prácticas incluyen la administración efectiva del desempeño individual, reconocimiento y recompensa, así como el asesoramiento y la tutoría.

Descargo de responsabilidad: Este recurso ha sido preparado como orientación general sobre asuntos de interés solamente y no constituye asesoramiento profesional. No deberá actuar en función de la información contenida aquí sin obtener asesoramiento profesional específico. Competitive Capabilities International (CCi) no acepta ni asume ningún tipo de responsabilidad, obligación o deber de cuidado como consecuencia de cualquier decisión o daño en que pueda incurrir cualquier persona como resultado de actuar o dejar de actuar según la información contenida en esta publicación. www.ccitracc.com

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