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Desde sus orígenes modernos como institución, la Diputación de Valencia ha fomentado el desarrollo de la cultura en los municipios de la provincia. Una de las herramientas fundamentales de las que se ha valido esta corporación para llevar a cabo este empeño ha sido el Servicio de Asistencia y Recursos Culturales (SARC), que ha facilitado la promoción y difusión de la cultura, siguiendo un modelo de gestión basado en la intervención y redistribución territorial. Por ello, no es casual que, desde sus inicios en mayo de 1989, el SARC haya apostado fuertemente por la formación de los agentes implicados en todos los ámbitos de la cultura y, en concreto, de los promotores culturales municipales.

Asimismo, en la década de los noventa, esta Diputación se implicó con las universidades valencianas para la impartición de másteres en gestión cultural, como las diferentes ediciones del Máster de Gestión de Servicios Culturales con la Universitat de València-Estudi General, el Máster de Gestión Cultural con la Universidad Politécnica de Valencia y el Máster en Gestión Cultural de la Escuela de Negocios San Pablo-CEU. Pero, además, a través de su propio Programa de Formación ha participado de manera sistemática en la formación de nuevos gestores culturales y en el reciclaje y actualización de conocimientos.

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sí, a mediados de 2004, el SARC se planteó la posibilidad y la necesidad de organizar un congreso sobre la formación de los gestores culturales como respuesta a una demanda social y económica notable dentro del sector. Con esta trayectoria se entiende que sea en el seno de la institución donde se haya organizado el I Congreso Internacional sobre la Formación de los Gestores y Técnicos de Cultura.

Las diversas promociones de postgrados en gestión cultural, la oferta y demanda creciente del consumo cultural, y la implantación y desarrollo del Espacio Europeo de Educación Superior favorecieron una oportunidad idónea para que todos los agentes culturales pudieran reunirse con el fin de reglar el perfil curricular y profesional de la gestión cultural.

Y es por eso que el equipo de trabajo del SARC afrontó con ilusión y responsabilidad la organización de un congreso que acabaría reuniendo a 483 participantes y 39 ponentes con dos objetivos claros: contribuir a consolidar la profesión y construir el cuerpo teórico-formativo que permitiese desarrollar la profesión siguiendo los parámetros de máxima calidad y adecuación al trabajo diario.

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Las sesiones de trabajo desarrolladas a lo largo de los cuatro días de duración del congreso concluyeron en la “Declaración de Valencia”, donde se establecen los diferentes perfiles profesionales existentes en el ámbito de la gestión cultural, incorporando y diferenciando las competencias entre funciones, y el perfil curricular mínimo que debería cumplir cualquier gestor cultural y, por extensión, cualquier módulo formativo en dicho campo.

Consideramos que la celebración del congreso fue un hito importante para la gestión cultural como profesión, pero se trata de un paso más que ha de verse continuado y superado por muchos más. Estas Actas del I Congreso Internacional sobre la Formación de los Gestores y Técnicos de Cultura recopilan las diferentes ponencias presentadas, así como sus conclusiones y algunas comunicaciones escritas, sin lectura pública, relacionadas con el cuerpo temático del Congreso.

El Congreso, dado su éxito de convocatoria e implicación, significa mucho más que una reunión de técnicos y expertos; constituye un doble compromiso: el de todo un sector profesional en pro de su normalización y su regularización, y el de la Diputación de Valencia para con estos profesionales que, sin lugar a dudas, ocupan un papel fundamental en el desarrollo cultural, social y económico de nuestros municipios.

Vicente Ferrer Roselló Diputado de Cultura

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I CONGRESO INTERNACIONAL SOBRE LA FORMACIÓN DE LOS GESTORES Y TÉCNICOS DE CULTURA

Dirección del Congreso: José Luis Pinotti Baldrich

Coordinación del Congreso: Carolina Llabata Ponce Ignacio Marín Jiménez Rosa María Martí Pérez

Edición de las Actas: Carolina Llabata Ponce José Martínez Tormo Yolanda Sifres Sala

Edita: Servici d’Assistència i Recursos Culturals (SARC) Diputació de València C/ Corona, 36 46003 Valencia [email protected] www.sarc.es Impresión: Diseñarte 963 692 811

ISBN: 84-935419-3-1 978-84-935419-0-3 Depósito legal: V-513-2007 V-4642-2006

Los textos incluidos en esta publicación corresponden a las Actas del Primer Congreso Internacional sobre la Formación de los Gestores y Técnicos de Cultura, celebrado en Valencia entre los días 10 y 13 de mayo de 2005, y que fue organizado por el Servicio de Asistencia y Recursos Culturales (SARC) de la Diputación de Valencia. En la publicación de los textos se ha respetado el formato y contenido entregado por los autores de las diferentes ponencias y de las comunicaciones que, por su interés, han sido seleccionadas para su publicación en este volumen. El SARC y la Diputación de Valencia, como organizadores y convocantes del congreso, no han de responder necesariamente por las opiniones expresadas por los participantes en sus ponencias y comunicaciones.

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ACTAS DEL I CONGRESO INTERNACIONAL SOBRE LA FORMACIÓN DE LOS GESTORES Y TÉCNICOS DE CULTURA

La gestión cultural

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EL GESTOR CULTURAL: IMPORTANCIA DEL PRESENTE

José Luis Pinotti Baldrich Director del Servicio de Asistencia y Recursos Culturales Diputación de Valencia

El título de esta ponencia encierra una serie de connotaciones que, a continuación, expondré. Nosotros, los técnicos de cultura, en diversos foros, solemos hablar de ésta, nuestra profesión, como una profesión de futuro. Pero la realidad es que ésta ya no es una profesión de futuro; es una profesión con un pasado y una evolución, que ha hecho que 847 personas hayan estado interesadas en asistir a este congreso. Si el Servicio de Asistencia y Recursos Culturales (SARC) de la Diputación de Valencia hubiera organizado este congreso hace tan sólo una década, no hubieran asistido a este Palacio de Congresos más de 150 personas –profesionales de la gestión cultural. Las personas que están hoy aquí tienen un vínculo directo con la cultura; es decir, o están estudiando un Máster de Gestión Cultural o están trabajando en un centro cultural o en una empresa cultural. La profesión del gestor cultural es una profesión creada por nosotros mismos, los gestores, con sus aspectos positivos y sus aspectos negativos, fomentada por una necesidad patente de consumir cultura por parte de nuestra sociedad, y partiendo de diversas realidades. En este territorio —elemento fundamental de la gestión cultural— los profesionales que nos iniciamos en esta profesión partíamos de diversos ámbitos de actuación: sistema asociativo, teatro independiente, de las artes... Al principio del proceso democrático en este país, se genera la necesidad de gestionar diversas actuaciones culturales, que más tarde se concretan en un espacio cultural concreto, como son las casas de cultura, los centros culturales polivalentes, etc. En esta época, hace más de 25 años, nuestros primeros formadores, los primeros que alguna vez organizaron un curso sobre técnicas y acciones culturales, partían de la praxis; es decir, no habían salido de ninguna macroescuela formativa de gestores culturales. Y estos primeros formadores hablaban de “técnicas de gestión de una casa de cultura” o de “técnicas de gestión de una sala de exposiciones”. Nuestros primeros formadores fueron autodidactas. Y esto es una realidad positiva, aunque no considero que lo interesante de nuestra profesión sea el debatir si esto fue positivo o negativo. Este debate también se dio en mi primera profesión, la de

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historiador: yo quería estudiar Historia, pero la carrera universitaria finalizó mientras continuaba el debate de discusión sobre si la Historia era una ciencia o no lo era. Por tanto, yo creo que lo importante es reconocer las raíces, el origen de nuestra profesión sin entrar a valorarlo. Estas raíces están muy bien consolidadas y nos permiten basarnos en esa praxis para progresar y crecer como profesionales. Esta es una realidad sociológicamente bien estructurada en diferentes corrientes, en diferentes sensibilidades, diferentes escuelas, que nos han llevado a ser lo que somos: gestores culturales, animadores socioculturales. El siguiente paso del proceso formativo de los gestores culturales vino desde Barcelona. Fue el primer aire fresco de formación teórica, influido por el Consejo de Europa y por las corrientes formadoras provenientes de Europa. En este marco se encuentra el curso sobre “Cultura y territorio”, dirigido por Eduard Delgado, fallecido hace un año y medio. Esta escuela, con sede en Barcelona, formó a muchos gestores culturales de toda España. Tenía ideas renovadas, europeas, lo que permitió poner nombres a esa praxis. La teorización de nuestro propio territorio dio pasos hacia una teorización global. Por otra parte —no se puede obviar— se crearon durante la década de los ochenta las escuelas de animadores juveniles y las escuelas de animadores socioculturales que hicieron su importante aportación a nuestra profesión. Y siguiendo con el territorio en el que yo desarrollo mi trabajo, fue en el año 1989 cuando el SARC comenzó a ser un referente formativo con su Seminario 0. El SARC lleva 15 años impartiendo formación: 72 cursos y más de 4.500 alumnos lo evidencian. Cuando el SARC se creó, llevó a cabo dos primeras acciones: elaborar unas bases que permitieran subvencionar actividades culturales puntuales, de manera estructurada y organizada; y organizar e impartir un curso de formación. Este Congreso Internacional sobre la Formación de los Gestores y Técnicos de Cultura es la consecuencia de todos estos años de esfuerzo formativo. A principios de la década de los noventa, el SARC colaboró con las dos universidades de Valencia, Universitat de València-Estudi General y Universidad Politécnica de Valencia, poniendo en funcionamiento diversos cursos de postgrado de carácter estético, turístico, patrimonial, museológico, artístico, etc., que permite a los futuros profesionales de esta profesión formarse en los diferentes ámbitos culturales de nuestra realidad social. Así pues, en nuestra profesión nos han hecho evolucionar dos elementos importantísimos: en primer lugar, algo que hemos criticado sistemáticamente del poder político; es decir, el político que en ocasiones o a menudo se entromete en el

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papel de técnico y en su toma de decisiones. En segundo lugar, también los técnicos hemos tenido que asumir competencias políticas dentro de nuestros centros culturales. Esta situación está prácticamente llegando a su fin, porque los gestores culturales, nosotros, sabemos cuál es nuestro rol e intentamos no participar de ningún otro. Este es un elemento muy positivo en la evolución de nuestra profesión. Nosotros sabemos que trabajamos en un territorio concreto, con unos recursos humanos y unas infraestructuras determinadas. Tenemos una relación directa con nuestros clientes, nuestros usuarios. Además, administramos unos fondos públicos y diseñamos planificaciones estratégicas. Es decir, disponemos en la actualidad de procesos teóricos que podemos aplicar a las propuestas específicas en nuestro territorio. El segundo elemento importante que nos ha ayudado a evolucionar ha sido el de ir demarcando nuestro perfil profesional. Es decir, ya no somos “chico o chica para todo”. Nuestro perfil profesional nos tiene que permitir saber que no todo es importante y que nosotros somos los responsables teóricos, los técnicos que toman las decisiones y resuelven los problemas de cada día. Y es en este proceso formativo y en esta evolución donde se ha producido la especialización de nuestra profesión: la especialización en programadores, la especialización en gestores relacionados con el mundo teatral, los gestores especializados en el mundo de la música. La especialización es el elemento que se está dando hoy en día en la sociedad. En el mundo de la gestión cultural está ocurriendo lo mismo; se está produciendo un grado de especialización, por ejemplo, en el turismo cultural, en el patrimonio cultural... Hoy en día hay profesionales especializados en la utilización del patrimonio, ya sea edilicio, ecológico o natural; de un patrimonio para la explotación sostenible, evitando el deterioro, es decir, en pro de la conservación del patrimonio. También en estos grados de especialización se encuentra el gestor de casas de cultura. El sector cultural hoy en día tiene muchos ámbitos, y la formación sobre la gestión cultural está trabajando en esta línea. Asimismo, los gestores culturales estamos considerando la posibilidad de introducirnos y trabajar en el mundo de los grandes eventos deportivos. ¿Qué hace el público en el tiempo libre? Es un tiempo que se puede llenar de cultura y nosotros tenemos muy de cerca un macroevento deportivo: la Copa América 2007. El teatro Olympia o el teatro Principal no podrán cubrir las demandas culturales de entre 300.000 y 500.000 personas visitantes. Por tanto, habrá que elaborar propuestas, generar empresas, etc.

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Así, igual que se está dando esta especialización en el sector cultural, se produce la necesidad de la especialización formativa. El Programa de Formación del SARC está realizando un gran esfuerzo en realizar propuestas amplias y variadas que cubran una demanda individualizada. El gestor cultural se está especializando y busca, por tanto, una formación especializada en un campo temático concreto. No hay que tener miedo, por parte de los gestores culturales más antiguos, a la tecnocracia, el pasar a un modelo de formación tecnocrático, siempre que no se deshumanice la gestión: jamás hay que perder el contacto con el usuario. No es bueno para esta profesión que surjan técnicos de cultura ausentes de conocimiento sobre nuestro territorio. El espacio territorial es el único determinismo que tenemos como profesionales. Por suerte, los profesionales de la gestión cultural han aumentado considerablemente. En la provincia de Valencia trabajan 115 técnicos de cultura o técnicos de la gestión cultural, como funcionarios o contratados; es decir, el gestor cultural está presente en casi el 40 por ciento de las poblaciones. Y ahora lo bueno es que los nuevos gestores culturales tengan ideas y nos las hagan partícipes a los antiguos gestores, porque esto enriquece al sector profesional. Y es bueno para este sector profesional el seguir creciendo. Ahora somos bastantes. Espero que para el siguiente congreso —que se celebrará no más allá de cinco años—, seamos muchos más. Porque todavía hay una ausencia de reconocimiento social de esta profesión. Si un gestor cultural acude a una oficina de empleo como solicitante, y le pide que le apunte en el epígrafe de “gestor cultural”, la funcionaria o el funcionario todavía se estarán riendo y preguntando: ¿qué? Vamos a trabajar en esta línea. Vamos a conseguir que se reconozca no sólo socialmente, sino también formalmente esta profesión. Y para aprovechar esfuerzos, tenemos que lograr un foro de encuentro que nos permita generar procesos conjuntos. En realidad, yo creo que uno de los motivos por los que este congreso ha tenido una gran acogida se debe a la necesidad que tenemos como sector de reflexionar conjuntamente. Y, ¿por qué van a participar en este congreso 38 ponentes? Porque este congreso pretende que todas las ideas formativas y del perfil profesional del gestor cultural estén representadas. Porque todos tenemos algo que aportar. No tenemos algo que discutir, tenemos algo que aportar. No estamos en un proceso de debate para ver qué somos. Nosotros ya sabemos lo que somos. Estamos aquí para hacernos oír ante la sociedad, ante la comunidad universitaria, ante el colectivo político, ante las administraciones públicas y ante el colectivo empresarial. Por eso estamos todos aquí. Nosotros somos un sector de esta sociedad. Estamos generando plusvalía a

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esta sociedad, la plusvalía del ocio y del tiempo libre, de la actividad cultural bien organizada, de la actividad políticamente rentable, de la actividad socialmente rentable, de la optimización de recursos económicos, humanos, de infraestructuras. Nosotros estamos generando plusvalía a las administraciones públicas y a la empresa privada. Es cierto que en algunos casos estamos manejando fondos públicos, pero como gestores pretendemos que esos fondos públicos repercutan en el sector de los agentes culturales —los músicos, los artistas plásticos, los profesionales del teatro, de la danza, del turismo cultural...—, es decir, generamos movimiento económico dentro del sector cultural, aunque éste no sea nuestro objetivo ni tampoco nuestra finalidad. Pero no podemos negar que la gestión cultural mueve dinero, que somos responsables del movimiento de ese dinero en nuestros centros culturales, de que estos sean multiplicadores y generen cultura. Así pues, este sector cultural genera una plusvalía económica, además de una plusvalía social y política. Por tanto, durante este congreso vamos a mantener un debate con las universidades, con la administración y con el sector empresarial para reivindicar nuestro espacio como sector económico y social en esta sociedad. Así pues, y para finalizar, con este congreso lo que se pretende es dar un paso más en la evolución y configuración de esta profesión y asentar las bases formativas necesarias para el reconocimiento en todos los ámbitos de la sociedad. La gestión cultural, como profesión, tiene un pasado positivo, un presente muy alentador y un futuro desafiante.

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Luis Alberto Quevedo Director del Postgrado en Gestión y Política en Cultura y Comunicación Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales, Argentina

1. PRESENTACIÓN Los cambios que están ocurriendo en la cultura desde mediados de este siglo, especialmente desde los años sesenta, pueden condensarse en la diferencia entre internacionalización y globalización. Por un lado, el mundo ha vivido un cambio estructural en sus formas de producir, de estructurar su comercio, de actuar en redes globales y de establecer sus relaciones políticas. Pero la gente vive estos procesos de manera distinta: lo hace desde su experiencia personal, desde lo más próximo y allí crea el sentido de su existencia, sus identidades y su proceso de individualización. Paralelamente, hemos vivido otro pasaje tan importante como el anterior: hemos pasado de sociedades con medios de comunicación a sociedades de la comunicación. Es decir, ya no tenemos un entramado social donde están presentes los medios (como en el siglo XIX o buena parte del XX) sino que la comunicación forma parte del lazo social, de las relaciones personales y de nuestra identidad. En este terreno, ¿cuál es el problema entonces para los gestores culturales? Comprender el mundo en que vivimos, comprender sus reglas de producción de sentido y comprender el vínculo entre estos procesos globales y la vida cotidiana de las personas. En este trabajo nos proponemos hacer un recorrido por estas temáticas y ponerlas en relación con los retos que encuentran los gestores culturales tanto en sus territorios específicos como cuando miran el mundo y necesitan una brújula nueva para navegarlo. Todos sabemos que estos desafíos no son los mismos para cada uno de nosotros, pero también estamos convencidos de que compartimos algunos interrogantes que devienen de los cambios globales y que nos interrogan con la misma fuerza con que lo hacen los problemas cotidianos. Necesitamos saber en qué tipo de sociedades estamos viviendo, qué está cambiando en la economía, en el mundo del trabajo, en los hogares privados y en el espacio público, en los lenguajes de los jóvenes, en la vida cotidiana de las personas y en la percepción que todos tenemos del mundo. El gestor cultural del siglo XXI tiene tanto para aprender como para desaprender. Hay fórmulas, prácticas, caminos que fueron exitosos y que ya no lo son. Porque la

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sociedad no es la misma, las demandas de los ciudadanos tampoco lo son y todos vivimos expuestos a cambios culturales que nos impactan tanto en los bolsillos como en el imaginario, en las ideas de futuro como en la gestión de los barrios, en mi deseo de globalizarme —muy influido por la industria de medios— como en mi necesidad de conservar mi identidad local y mis seguridades cotidianas. A esta nueva complejidad nos enfrentamos. Este texto es apenas un aporte para reflexionar sobre algunos de estos cambios, sin embargo, seguramente dejará más interrogantes que respuestas porque muchas de esas respuestas sólo se construyen en el trabajo cotidiano, en las prácticas territoriales y en el seno de una comunidad.

2. EL FENÓMENO DE LA GLOBALIZACIÓN Quisiera comenzar por algunas precisiones en derredor de la idea de globalización. Éste es un fenómeno complejo que debe ser analizado cuidadosamente por las distintas aristas que demuestra tener. Se ha abordado, al mismo tiempo, desde diferentes perspectivas: económica, política, geográfica, cultural, de valores. En términos generales, puede afirmarse que la globalización financiera, apertura de los mercados nacionales, la caída del mundo socialista, la crisis del Estado del Bienestar y las políticas privatizadoras, la revolución de las tecnologías de la comunicación y de los sistemas productivos, y la modificación en los hábitos de consumo y formas de vida que implicaron, hicieron que se empezara a hablar de la llegada de una nueva etapa de desarrollo capitalista. Si bien ésta adquiere modalidades particulares en las diferentes sociedades, puede establecerse el término globalización como su característica común, en alusión a que por primera vez en la historia las empresas, los gobiernos, las sociedades y las personas tienen como referente el planeta entero. Muchos autores han abordado esta temática. Si bien la globalización ha tenido una definición predominantemente económica —básicamente por la interconexión de los procesos económicos— la dimensión cultural, relacionada siempre con un referente espacial —el territorio— se ve sujeta también a un intercambio universal que hace que las representaciones simbólicas particulares cobren una importancia global y que las tendencias universalizantes —entre ellas los patrones de consumo generalizado— se adapten a los usos particulares1. Para A. Giddens, el flujo comunicacional y la importancia que tiene la sociedad del conocimiento para la nueva configuración de los sistemas productivos y el

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Robertson Roland: Globalization. Social Theory And Global Culture. “Identidad Nacional y Globalización: Falacias Contemporáneas”, Revista Mexicana de Sociología.

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entrelazamiento de las redes sociales es lo que define la globalización, que implica un proceso no sólo de interdependencia global sino la penetración de estos procesos en los aspectos más íntimos de la individualidad; es decir, la transformación de la intimidad 2. Ahora bien, ¿qué tiene que ver este tema tecnológico y económico con la cultura? F. Jameson, un pensador clave en este terreno, señala que el proceso de globalización hace que se junten y se entrelacen contradictoriamente una serie de procesos opuestos, que son a su vez económicos, políticos y culturales: lo universal con lo particular, lo global y lo local, lo tradicional y lo moderno, las dimensiones macro y micro, que tienen como trasfondo un proceso de reproducción de las estructuras de acumulación.3 Hoy los territorios o los estados nacionales han dejado de ser referentes culturales o depositarios de tradiciones e identidades ya que en un mismo espacio, en especial en las grandes ciudades, coexisten una multitud de culturas y razas, proceso favorecido por las tasas de migración. Los medios de comunicación introducen el mundo entero en cada hogar, los veloces medios de transporte han creado los “no lugares”, en términos de Marc Augé4 y están diseñando “el fin de la geografía”, en términos de Paul Virilio5. Finalmente, la relación intensificada entre economía y cultura hace que ambos términos se fundan el uno al otro. Así, la memoria y la tradición histórica se depositan en museos, centros históricos y patrimonios arquitectónicos pero también se convierten en mercancía a través, por ejemplo, de la industria del turismo, cuya dinámica es hoy muy diferente de la que conocimos hace 30 años.6 Esta industria ha sabido combinar una actividad económica muy importante (como es el traslado y recepción de visitantes) no sólo con el ocio o la recreación a través de la exposición del patrimonio tangible e intangible de un país, sino con la cultura viva de una comunidad, con centros de exposición especialmente creados para el visitante de paso y con actividades de interés que son pensadas y diseñadas para quien se acerca no sólo a un país, región o ciudad, sino a una cultura y una lengua específica. Es necesario comprender la compleja relación entre el surgimiento de una tendencia expansiva de la globalización económica y su embate cultural, con el

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Giddens, Anthony: Las Consecuencias de la Modernidad.

3

Jameson, Fredric: Teoría de la Posmodernidad.

4

Augé, Marc: Los no lugares. Espacios del anonimato.

5

Virilio, Paul: Un Paisaje de Acontecimientos.

6

Andrade Guevara, Víctor Manuel: “Globalización, cultura y complejidad: miradas desde un nodo periférico” en Globalización Revista Mensual de Economía, Sociedad y Cultura, julio 2004.

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resurgimiento de los movimientos nacionalistas y los integrismos en una actitud más bien regresiva que orientada hacia el futuro. Se puede comprender también la defensa y protección de los diversos idiomas ante la expansión del inglés como idioma universal. Pero también nuestras sociedades han sabido ver en estos procesos invasivos que representan pérdidas para las identidades nacionales y amenazas a las industrias locales, una oportunidad para su propio desarrollo. El principal motivo de este último tal vez sea la necesidad de los globalizados de encontrar autenticidad local, es decir, identidades realmente construidas por una comunidad y no artificios pensados globalmente. Así como no hay ciudadanías mundiales, tampoco hay creación de sentido en estas industrias que tienen al planeta como su territorio. Lo local resulta en este terreno estratégico: es lo único que le puede otorgar sentido y autenticidad a la vida de las personas, en medio de una economía que diluye las diferencias y desprecia los matices locales.

3. DESTERRITORIALIZACIÓN, CULTURA E IDENTIDAD La internacionalización de las economías y las culturas, desarrollada a lo largo de la era moderna, consistió en abrir las fronteras geográficas de cada sociedad para incorporar bienes y mensajes de otras. En un periodo de globalización, en cambio, se produce una interacción funcional de actividades económicas y culturales dispersas, en el que son más decisivas la velocidad para recorrer el mundo y las estrategias para seducir a los públicos que la inercia de las tradiciones locales. O al menos allí encontramos una de las tensiones contemporáneas: las industrias culturales que operan globalmente y que actúan con una fuerte lógica mundial conviviendo con tradiciones y particularismos donde los ciudadanos buscan referenciarse para encontrar un lugar en el mundo. Más adelante volveremos sobre esta dinámica global/local a la que debemos prestar especial atención. Decíamos entonces que en estas sociedades reticulares, los bienes culturales locales conviven con un sector creciente de la producción cultural que se produce y circula en redes transnacionales de comunicación: las industrias culturales se apropian cada vez más de los espacios públicos y abarcan más medios y espacios de participación, información y producción cultural a distintos niveles: local, regional, nacional, continental, mundial. Simultáneamente, las tradiciones e industrias culturales se imbrican recíprocamente en una compleja red. Las tradiciones no son ajenas ni están al margen de las industrias culturales. Estos y otros procesos económicos y simbólicos han sido analizados en términos de

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procesos de desterritorialización, que el sociólogo brasileño Renato Ortiz ha denominado “un folclore internacional-popular”. La idea central que desarrolla Ortiz y que queremos recuperar aquí consiste en subrayar que tenemos una memoria mundializada, una construcción que trabaja con materiales de la cultura internacional-popular (entendiendo lo internacionalpopular como una cultura de difusión popular, pero de fabricación industrial, desterritorializada) que compite y desplaza tradiciones y prácticas que antes tenían cierta autonomía y capacidad de autosustentarse. “Hoy habría, pues, un panorama complejo en el cual entablan relaciones la memoria mundial con la memoria nacional y con la memoria grupal, más enraizada en las tradiciones”. Ortiz señala diferencias entre Globalización y Mundialización que también vale la pena registrar. Para Ortiz, lo que se globaliza es el mercado junto a la tecnología y lo que se mundializa es la cultura. Estos son entonces los dos procesos globales: uno que se asume como estrategia económica y tecnológica para expandir sus macroempresas y corporaciones financieras y el otro que proyecta una red de imaginarios, tanto individuales como colectivos, a través de industrias culturales. Ortiz propone considerar el movimiento de desterritorialización como «constitutivo de un universo de símbolos, compartidos mundialmente por sujetos situados en los más distantes lugares del planeta (publicidad global, películas, programas de televisión, moda, etc.)». Todos somos ciudadanos mundiales aún cuando no nos traslademos (aunque un rasgo de este siglo consiste justamente en la exacerbación de los traslados tanto físicos como simbólicos). Los sujetos nos encontraríamos transpasados por vivencias mundializadas: “Marlboro, Euro Disney, fast food, Hollywood, chocolates, aviones, computadoras, sólo son trazos visibles de su presencia envolvente. Ellos forman parte del mobiliario de nuestro cotidiano. El planeta se encarna así en nuestra existencia, modificando nuestros hábitos, nuestros comportamientos, nuestros valores”. 7 En este proceso, la cultura de consumo ocupa una posición preponderante, y los ciudadanos son interpelados más como consumidores que como portadores de derechos (aunque también en el terreno del derecho, el auge de los “derechos del consumidor” forman parte de un síntoma de época). Pero como este consumo está cada vez más dominado por un mercado global, por estrategias de seducción sin territorio y por un sistema de medios mundializado, la problemática de lo nacional adquiere aquí otro sentido.

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ORTIZ, Renato: Mundialización y cultura.

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De este modo, las comunidades internacionales de espectadores tienden a reducir la importancia de las diferencias nacionales y, en especial, las generaciones jóvenes guían sus prácticas culturales de acuerdo con información y estilos de vida homogéneos, captables por las diversas sociedades con independencia de sus concepciones políticas, religiosas o nacionales. Así como en el siglo XXI podemos decir que toda guerra es mundial, paralelamente podemos afirmar que todo estreno cinematográfico de Hollywood es global, que todo lanzamiento de un disco de una mega estrella es global, que cualquier torneo de Fórmula 1 o de tenis, etc., son fenómenos sin fronteras y que responden todos a una lógica global. Los consumidores de diferentes clases sociales son capaces de descifrar los mensajes de una imaginería sin fronteras que proyectan la televisión y la publicidad: de ahí que los ídolos del cine y de la música pop, los diseños de pintores famosos, los héroes deportivos y los políticos de varios países, componen un repertorio de signos en constante disponibilidad y que trascienden cualquier frontera nacional. Frente a esta sociedad que se despliega hoy ante nuestros ojos, surge un interrogante: ¿Cómo puede pensarse el tema de la producción de identidades en relación con cambios estructurales ocurridos en los últimos años en los estados nacionales (que fueron en la modernidad proveedores de identidad), los nuevos mercados culturales y los movimientos sociales de nuevo tipo que hoy se hacen presentes en nuestras sociedades? Es necesario tener en cuenta tres transformaciones: a) la recomposición de las culturas nacionales por el avance de la globalización y de la integración regional; b) el predominio de las industrias de comunicación de masas sobre las formas tradicionales y locales de producción y difusión de la cultura; c) las nuevas condiciones que generan estos cambios para la democratización y la convivencia multicultural. Los cambios culturales provocados por las tecnologías de la comunicación se articulan con otros movimientos de internacionalización y globalización de la producción y del consumo, de las migraciones y el turismo, un conjunto de procesos que hace interactuar a casi todas las sociedades en forma simultánea. La reflexión sobre identidad, sobre cultura y multiculturalismo, siempre se ha relacionado con la reflexión sobre ciudades. En este sentido, los fenómenos de integración regional que estamos viviendo están relacionados con distintos

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fenómenos de frontera. Aunque en algún sentido las ciudades siempre plantearon problemas de fronteras: desde la fijación de los límites geográficos, a las fronteras internas de las ciudades (los circuitos culturales, políticos, comunicacionales), hasta llegar a los fenómenos más actuales de fronteras de seguridad: ciudades que se fortifican en regiones, que viven fenómenos de autosegregación: por un lado el hogar privado y por otro los barrios que se aíslan, se separan, se fortifican, se conectan tecnológicamente y se desconectan físicamente, etc. Hay en el mundo una doble marginalidad: la de aquellos que han sido excluidos de los sistemas mundiales, del mundo del trabajo, la cultura, la política, etc.; y una marginalidad deseada, de nuevo tipo, de aquellos que buscan la no pertenencia al todo. Las ciudades fueron, en la modernidad, las productoras y prestadoras de identidad. La oferta simbólica producida en las metrópolis fue siempre heterogénea, pero siempre existieron ejes locales de reconocimiento que daban personalidad a una ciudad, perfiles propios a los barrios e identidad a sus habitantes. En un estudio que realizaron Leandro Gutierrez y Luis Alberto Romero sobre la cultura de los sectores populares en la ciudad de Buenos Aires en la primera mitad del siglo, se registra buena parte de esta trama de vínculos urbanos, donde el café, el club, la sociedad vecinal, la biblioteca, el comité político, etc. organizaban la identidad de los migrantes y los criollos, enlazando la vida cotidiana de sus habitantes con los proyectos políticos y sociales del Estado. Los movimientos políticos de la primera mitad del siglo en América latina y en muchos otros países (que albergó desde el socialismo a los populismos) enlazaron la actividad política con la cultural, la deportiva, el uso del tiempo libre o las actividades barriales. Este tipo de sociabilidad global, inclusiva, entró en crisis hace ya un buen tiempo y casi no se registran aquellos fenómenos que caracterizaron al capitalismo de la primera mitad de siglo XX. Esto se sustenta en una pluralidad de motivos que tienen, según el país, la región o las diferencias sociales realidades distintas. Pero señalemos dos rasgos distintivos y reconocibles: • por un lado, el proceso de cambio estructural que están viviendo nuestras sociedades, sobre todo a partir del retiro del Estado de algunas actividades tradicionales que le fueron propias, asociadas a la prestación de los servicios públicos, la jubilación, la seguridad social, etc. • por otro, la presencia arrasadora de los medios de comunicación que le han dado una fisonomía absolutamente nueva al hogar, al barrio, a la ciudad, al Estado y a la actividad cultural y política de nuestra sociedad. Hoy ya no es posible hablar de lo público y privado como lo hacíamos hace treinta años. Veamos más de cerca algunos de estos cambios:

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• El hogar ya no es el espacio reservado a las actividades domésticas, familiares, burguesas: es un hogar atravesado por tecnologías, por circuitos informáticos, por redes de computadoras, paquetes informativos, etc., y por un cambio en el poder a partir de la incorporación de la mujer al mundo del trabajo, el conocimiento y la política. • La calle y el barrio ya no tienen el peso que tenían en la actividad social de los ciudadanos: hay un retiro de la política de la plaza y la movilización callejera al living del hogar: cada vez más los medios son el escenario público por excelencia donde se dirimen los temas de la legitimidad política y el orden deseado. • En el ámbito del trabajo han cambiado como nunca las reglas del juego económico: ya no existe no sólo aquella línea de montaje taylorista, sino que ya no existe la fábrica tradicional del capitalismo de gran industria ni la burocracia tradicional del estado capitalista forjado en el siglo XIX y consolidada en el XX. El trabajo va siendo sustituido por el teletrabajo, desaparece el puesto de trabajo, la estabilidad profesional y las garantías de linealidad en las historias laborales. Nadie sabe de qué va a trabajar mañana, dónde lo hará y qué competencias se le exigirán. Una fábrica que ya no quiere retener al trabajador, ni le ofrece una carrera dentro de la empresa, y un Estado que cada día admite menos el escalafón, la carrera administrativa, la rutina burocrática, y que comienza a privatizar sus funciones, sus servicios, sus requerimientos, quebrando seguridades antiguas. De este modo, las identidades se quiebran y aparece lo que J. Habermas denominaba penuria de sentido. • En la esfera de la política, las identidades son cada vez más frágiles. Han entrado en seria crisis los grandes partidos de masa que caracterizaron a la primera mitad del siglo, que daban continuidad a la política en la solidaridad barrial, o laboral y sindical y que suponía también reglas de comportamiento moral. Pero que además pensaban el espacio público como espacio de salida, de encuentros en la calle, de plaza y balcón. Una política donde estaban en juego los cuerpos: de los ciudadanos, de los políticos, de las instituciones. • Se han producido cambios significativos también en las fronteras de países, no sólo como fruto de la regionalización, sino también por la aparición de los fenómenos migratorios que caracterizan este fin de siglo: migraciones laborales, turísticas, empresariales, etc. Todos estos fenómenos que se vienen produciendo en el mundo, pero también y muy especialmente en nuestros países, se combinan con los fenómenos de multiculturalismo.

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Cada vez que el capitalismo sufrió una gran transformación, como la tuvo en los orígenes de la modernidad, o la gran industrialización del siglo XVIII y XIX, o en el principio del siglo XX, o a partir de la posguerra, se han provocado estos movimientos sísmicos de las sociedades, donde nadie sabe bien dónde quedará parado y cuál será su nombre después de que la onda expansiva culmine (como le sucedió siempre a los migrantes internacionales cuando se documentaban en países lejanos, cultural y lingüísticamente hablando). Las preguntas que surgen frente a esta descripción se refieren a los fenómenos de formación de nuevas identidades en el sentido más general: ¿Es posible pensar hoy ciudadanías de una sola lengua? Creo que no, que este proyecto que albergó el modelo de Estado-Nación moderno que podía resumirse en “una sola lengua en un solo territorio”, ha muerto. La misma institución escolar se ha propuesto un proyecto de por lo menos cuatro lenguas: la lengua nacional, la local, la global (que parece ser el inglés hablado y escrito por un extranjero) y la digital (en pleno desarrollo). ¿Es posible pensar en ciudadanos con un solo documento de identidad? En América latina crece la búsqueda desenfrenada de la multiplicidad de cartas de ciudadanía como forma de acceso a distintos mercados de trabajo. A modo de ejemplo, todos los argentinos descendientes de españoles o italianos han adquirido estas ciudadanías para transitar por el mundo, y hoy lo están haciendo también los griegos, polacos, etc. En estos fenómenos aparece de modo desencarnado la pérdida de la relación “natural” de la cultura con los territorios geográficos y sociales. Hay más bien preeminencia del extrañamiento, de la no pertenencia, de sentirse parte y ajeno a la vez, de querer ser otro, de la pérdida de seguridades sobre las identidades sexuales, políticas, nacionales, etc. Para volver al principio, a todos estos fenómenos los podríamos llamar fenómenos de desterritorialización, donde funciona la lógica de la pérdida de referentes fijos, de las seguridades pasadas, de las instituciones prestadoras de sentido. Estos fenómenos se vinculan sin duda con un proceso donde el sistema capitalista comenzó a funcionar como sistema planetario, con formatos industriales, tecnológicos y financieros que no había conocido hasta el presente, y que acarrea efectos culturales que recién hoy estamos tratando de entender. Hoy se verifica una desterritorialización de la producción artística, que disminuye su relación con un país determinado (películas, diseños, telenovelas, señales

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deportivas y muchos espectáculos musicales se conciben como coproducciones entre varios países, y se basan en rasgos culturales urbanos internacionales). A modo de ejemplo, puede señalarse el caso del video cable en la Argentina. El cable, que creció de la mano de pequeños empresarios locales dispersos en todo el país y de sectores no ligados tradicionalmente a los medios y que asomó con algunas producciones alternativas, cambió definitivamente en la década del 90 a partir del pasaje de las empresas locales a grandes grupos económicos y la consolidación de grandes compañías que producen programación regional, es decir, que producen programas, formatos o señales que luego se venden fundamentalmente al resto de los países de habla hispana. La devaluación del peso (la moneda nacional) puso a la Argentina en un lugar competitivo para producir programas y es así que mucho de lo que vemos en nuestra pantalla, hablado en el español más neutro posible, se produce aquí y es lo mismo que se ve en las televisiones del resto de América latina. Ésta es una marca distintiva y de cambio de época: el desafío de los primeros años del cable era producir programas con el suficiente éxito como para que pasaran a la TV abierta. Hoy la meca ya no es la TV abierta sino la TV globalizada, las pantallas de otros países, el mercado hispanoparlante en primer lugar y del resto del mundo luego.8 Ya señalamos que la globalización se desenvuelve en medio de la interdependencia asimétrica del sistema mundial. Debemos agregar que para homogeneizar, el proceso se basa en la multiculturalidad histórica de las sociedades y construye nuevas formas de multiculturalidad. El mismo proceso globalizador que integra, también segrega y estratifica. Lawrence Grossberg ha escrito que la globalización es una máquina estratificante que opera no sólo para borrar las diferencias, sino también para reordenarlas a fin de producir nuevas estratificaciones o divisiones menos ligadas a los territorios que a la distribución de los mercados. A las históricas diferencias multiétnicas y regionales dentro de cada nación latinoamericana, por ejemplo, se agrega la estratificación engendrada por el desigual acceso a los bienes culturales y a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (NTIC) de los países, y de los grupos en cada país, a los medios 8

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La página web de la empresa internacional Pramer, por ejemplo, hace una presentación de cada una de las señales que produce o representa. En casi todos los casos, las cifras de la cantidad de abonados o cables en los que se transmite la señal es el dato fundamental de dicha presentación: “Plus Satelital llega actualmente a más de 700 cables de Argentina, Uruguay, Chile, Paraguay, Bolivia, Ecuador, Perú, Venezuela, Colombia, México, Guatemala y República Dominicana” ; “Utilísima Satelital tiene actualmente más de 5.000.000 de suscriptores por cable y sistema DTH en Argentina. También se emite en Uruguay, Perú, Paraguay, Bolivia, Chile, Venezuela y Centroamérica”.

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de comunicación, en especial por este fenómeno global que denominamos brecha digital. Pero veamos más de cerca este tema crucial de las NTIC y su impacto en la economía, la política y la vida de las personas.

4. LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN En los últimos años, la expresión sociedad de la información se nos ha vuelto familiar: no sólo forma parte de los debates académicos, sino que se ha transformado en una temática ineludible para quienes tienen en sus manos la decisión de los asuntos públicos, la economía, la educación, la gestión cultural, el gerenciamiento del tiempo libre de las personas y de los procesos de comunicación que incumben a toda la sociedad. Es que la idea de sociedad de la información designa procesos muy variados y complejos que involucran desde nuevas formas de concebir la gestión del Estado y la relación con los ciudadanos, hasta la organización de la economía y de los vínculos comunitarios y sociales. El Libro Verde sobre la Sociedad de la Información en Portugal (1997) señala que el término “se refiere a una forma de desarrollo económico y social en el que la adquisición, almacenamiento, procesamiento, evaluación, transmisión, distribución y diseminación de la información con vistas a la creación de conocimiento y a la satisfacción de las necesidades de las personas y de las organizaciones juega un papel central en la actividad económica, en la creación de riqueza y en la definición de la calidad de vida y las prácticas culturales de los ciudadanos”. En sus aspectos más visibles y técnicos, podemos decir que la sociedad de la información se caracteriza por la utilización intensiva de herramientas electrónicas en la actividad pública y privada y la constitución de redes como nuevo modo de vínculo social. También supone, en sus aspectos menos visibles y más cuestionados, la aparición en el espacio público y privado de nuevos métodos de control social y de disciplinamiento en las sociedades postindustriales. Este cambio en la cultura, la sociedad y la economía se produjo a partir de la revolución que implicó la instalación de los multimedia, la convergencia de tecnologías de información y comunicación, infraestructura y contenidos, una nueva dinámica en los mercados nacionales, regionales y mundiales, una relación diferente con el territorio a partir de la eliminación de las distancias, distintos modos de organización de la actividad productiva y cambios en los paradigmas organizacionales de los gobiernos. El conjunto de transformaciones que se están produciendo en estos años permite afirmar que, así como la “revolución industrial” modificó las sociedades de

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fundamento esencialmente agrario, la “revolución digital” está creando un nuevo paradigma, que tiene en la globalización su fenómeno más destacado. Como señalan algunos autores9, los rasgos preponderantes de la sociedad de la información son, entre otros: • la exuberancia (enorme volumen de contenidos), • la omnipresencia de los medios de información y comunicación y los datos que aportan tanto en el espacio público como en la vida privada, • la eliminación de las distancias (velocidad, interactividad, cultura del instante), • la heterogeneidad de los productos y de los receptores, • la dificultad para procesar las masas crecientes de información (abundancia de información y pérdida de capacidad de selección), y • las nuevas desigualdades; es decir, la brecha digital que traza una línea divisoria entre quienes tienen acceso y quienes no, entre los alfabetos y los analfabetos digitales, entre los info-ricos e info-pobres, etc. En los años cincuenta, la red de autopistas camineras que comenzaron a extenderse en muchos países supuso un impulso definitivo para las economías locales. Cincuenta años más tarde, las llamadas autopistas de la información o infopistas están constituyendo una red avanzada de vías para la transmisión simultánea de datos, textos, sonidos e imágenes a gran velocidad entre múltiples puntos del planeta y también están impulsando cambios significativos en la sociedad, la cultura y la economía. En este territorio, Internet es el vehículo privilegiado (aunque no el único) de la sociedad de la información en tanto es el medio que organiza la red y posibilita el desarrollo de nuevas formas de relación social. Como toda tecnología, es producto de un conjunto de condiciones sociales que posibilitaron su surgimiento y que, una vez instaladas y generalizadas, producen cambios profundos en la sociedad. En los años sesenta, Marshall McLuhan formuló una frase tan renombrada como polémica: “el medio es el mensaje”. Lo que estaba afirmando el comunicador canadiense es que son los medios los que organizan nuestro modo de percepción del mundo, crean nuestro ambiente, el entorno en el que nos movemos. Si el mundo 9

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Entre ellos, Raúl Trejo Delarbre en “Vivir en la Sociedad de la Información. Orden global y dimensiones locales en el universo digital”. Revista Iberoamericana de Ciencia, Tecnología, Sociedad e Innovación. Diciembre de 2001, de donde se extrajeron algunas de las características aquí mencionadas.

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es hoy pequeño y accesible es porque los vehículos alcanzaron enormes velocidades y permiten el traslado de un lugar a otro del planeta en tiempos breves. Si es posible hoy saber qué es lo que pasa en cualquier lugar del mundo casi en el momento en que sucede, es porque los medios de comunicación permiten ver y escuchar “en vivo y en directo” lo que ocurre en el lugar más lejano. Pero cuando todo esto estaba en pleno desarrollo (y no ha dejado de estarlo porque ningún medio de comunicación desaparece sino que convive, se fusiona, se redefine, se integra, pero allí está) aparece Internet. Hoy, cada vez más, Internet es el medio que organiza nuestras posibilidades de concebir la sociedad en red (tanto en su realidad material, económica y cultural como en la imaginería que ha despertado), y ha transformado las conexiones punto a punto en interconexión, en vínculo y por lo tanto en interdependencia. Justamente, en este sentido, Manuel Castells señala que la Web es el equivalente a lo que fue la factoría o la gran corporación en la era industrial. “Internet es el corazón de un nuevo paradigma sociotécnico que constituye en realidad la base material de nuestras vidas y de nuestras formas de relación, de trabajo y de comunicación”.10 Castells sostiene que la red es el tejido de nuestras vidas en este momento. No se trata de una cuestión “de futuro” sino que su fuerza se manifiesta en el presente. Por eso sugiere pensar Internet no como una “tecnología” sino más bien como un ambiente (tal como lo hacía McLuhan hace 40 años), como un medio de comunicación, de interacción y de organización social. Internet construye hoy muchos de nuestros vínculos institucionales, políticos, culturales, sociales y de conocimiento. Esta es la idea misma que está en la base del concepto “sociedad red” que acuñó Manuel Castells, en la cual los procesos centrales de generación del conocimiento, la productividad económica, el poder político y los medios de comunicación han sido profundamente transformados por un nuevo paradigma informacional moldeado por el nuevo medio tecnológico, que obedece a lógicas de interconexión entre sistemas (morfología de red). En este sentido, el concepto de sociedad red no remite solamente a conectividad, acceso o a comunicación, sino a vínculo social, interdependencia, mutua necesidad, es decir, a un sistema integral del que cada uno de nosotros forma parte de un todo. Pero Internet tiene otra característica que llama la atención: allí están convergiendo y se están combinando las nuevas y las viejas tecnologías, como el teléfono, la televisión, la radio y otros sistemas de almacenamiento de sonidos e 10

Manuel Castells: Lección inaugural del Programa de Doctorado sobre la Sociedad de la información y el conocimiento. Universidad Oberta de Catalunya. Febrero de 2002

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imágenes y también de tecnologías anteriores, de la época de la Segunda Revolución Industrial: mecánica, hidráulica, electricidad. Como resultado de estos procesos emergen fenómenos como el telemantenimiento y control de máquinas y procesos, la telemedicina, la teleeducación (e-learning) y el teletrabajo, entre muchas otras11. Si el viejo paradigma de la sociedad y de la información seguía un modelo analógico basado en el tratamiento de datos, las máquinas de calcular, los sistemas cerrados, las máquinas aisladas que procesaban la información, a lo que debe sumarse una oferta estable de productos y servicios nacionales y de masas, y con una cultura de la producción, el nuevo paradigma, como lo ha señalado A. Blondin, sigue un modelo digital, centrado en los microprocesadores, el tratamiento de la información, con softwares abiertos, caracterizado por una evolución rápida de los productos, con mercados globales y segmentados y una estructura de redes.12 Aquí se abren dos problemas que en esta ponencia solamente me gustaría subrayar: por un lado, la convergencia digital y el fin de los medios (donde un teléfono es capaz de resumir más tecnologías de la comunicación y medios que las que se inventaron en toda la historia de la humanidad) y, por otro, el particular impacto que esto tiene en la cultura con la aparición de nuevos lenguajes, nuevas formas de la percepción, el establecimiento de nuevos vínculos interpersonales y sociales, etc. Quiero decir que, desde el campo de la cultura, estamos obligados a tener una mirada no técnica de las tecnologías y que debemos ver en la irrupción de la digitalización un proceso cultural paralelo que es a la vez consecuencia y causa de estos desarrollos tecnológicos. El mundo de los jóvenes —muy especialmente— se ha visto impactado por estos fenómenos y ha potenciado a la industria a promover desarrollos de productos (una telefonía segmentada por edad, por ejemplo) y de ámbitos públicos (como los cibercafés o locutorios o territorios con wi-fi, etc.) que nos enfrenta a un ecosistema cultural y tecnológico absolutamente nuevo. Otro tanto ocurre en los hogares y otro tanto ocurrirá (todo parece indicar) con la aceptación de estas nuevas tecnologías en sectores sociodemográficos impensables: la tercera edad o el mundo rural.

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Ricardo Alonso Maturana: “Penélope revisitada”. En Revista Iberoamericana de Ciencia, Tecnología, Sociedad e Innovación editada por la OEI. Abril de 2002

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Blondin, A.: Investir dans la technologie: le monitoring et l’intelligence compétitive, 1999. www.medium.com

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5. DESAFÍOS PARA LA GESTIÓN DE LA CULTURA En este ambiente plagado de incertidumbres, transformaciones, donde el tiempo y el espacio ya no son los referentes que construyó la modernidad, con productos culturales en constante mutación, con identidades lábiles, con industrias de la comunicación desplegadas mundialmente, con fenómenos simultáneos de globalización y localización es donde las personas que gestionan la cultura deben desarrollar su actividad. Una consecuencia inmediata, entonces, para la formación de funcionarios, administradores y promotores culturales es que deben entrenarse para desenvolverse en contextos diversos, cambiantes, en situaciones internacionales, para poder abarcar las implicaciones culturales, estéticas, financieras y políticas de la intermediación transcultural. Y todo esto deben hacerlo teniendo en cuenta las redes, tanto aquellas que impone la nueva lógica comunicativa como la morfología de las redes sociales cada vez más fragmentadas, que conforman identidades locales, regionales y nacionales, a un mismo tiempo y sin solución de continuidad. Los desafíos que enfrenta un gestor son de índole diversa. Veremos aquí algunos de ellos. 1. Investigar para intervenir Tulio Hernández, en su trabajo sobre “La investigación y la gestión cultural en las ciudades”, señala que una de las prácticas fundamentales de todo gestor tiene que ver con la investigación. Es preciso disponer de conocimiento preciso y complejo de las características de toda situación, sus fortalezas y debilidades y los lugares donde se refuerzan tendencias, servicios o prácticas previamente existentes. La cultura no ha generado en América latina sistemas confiables de seguimiento estadístico de sus realidades. Al mismo tiempo, cada vez se desarrollan más instrumentos formales para medir los grados de “desarrollo cultural”, los niveles de consumo y dotación cultural de una sociedad —número de butacas de cine, de bibliotecas, de museos o salas de cine por miles de habitantes—, o los índices de dinámica cultural por regiones, y se pone cada vez más énfasis en los aspectos concretos y los aportes de la cultura a la actividad económica, el empleo o el capital social. La aproximación a los aspectos tangibles de la gestión cultural no debe significar el abandono de su naturaleza simbólica, irreductible a datos o cifras. La cultura funciona a la vez como cemento de cohesión de una sociedad y la moviliza, generando innovaciones y rupturas. Es en el campo cultural donde las sociedades han concentrado la memoria colectiva, la identidad, el ejercicio de la belleza, etc.

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Por esto es necesario distinguir, dice Hernández, entre el sistema cultural y las políticas culturales. El sistema cultural, según José Joaquín Brunner, es la cultura real y concreta de una sociedad, que nunca se reduce a las intervenciones del Estado y sus instituciones, ni a las del mercado y sus operaciones y se conforma como un ecosistema en donde se entrecruzan, conviven y se recrean productos, mensajes y prácticas culturales tan diversas como las provenientes de los mass media, los cultos religiosos, los discursos institucionales, los fenómenos contraculturales, la memoria popular tradicional, los valores de la nacionalidad o los ritos de la vida familiar. Las políticas culturales, en cambio, son intervenciones concientes, intencionadas, formales, racionales y estratégicas realizadas desde el Estado o desde la iniciativa privada para tratar de incidir sobre un determinado sistema cultural, apuntando a corregir sus fallas, compensar sus carencias o reforzar sus potencialidades. En este esquema coexistirán áreas que no requieren intervención del Estado, otras que demandan iniciativas urgentes para corregir sus fallas y aquellas que siempre necesitarán de un cierto grado de intervención pública o mecenazgo privado, ya que el mercado no garantiza su existencia. Una tarea del gestor cultural es decidir qué componentes requieren una atención pública prioritaria. Y para ello es necesaria la investigación que aporta conocimiento. También es necesario un marco conceptual estratégico y ético desde el cual hacer comprensible los datos y ponerlos en relación con una visión de la política, la cultura y la ciudadanía. 2. Tomar la iniciativa cultural Decíamos que el gestor cultural debe saber trabajar en las redes mediáticas y con las redes sociales. Según Tulio Hernández, el modo ideal, el mecanismo más democrático y efectivo es diseñar políticas culturales a través de un diálogo con los destinatarios, una investigación de la realidad, una visión compartida del futuro del país, la región, el municipio, y un sentido de continuidad de las mejores experiencias institucionales. Para ello es necesario conocer: • Las características y marcas de identidad del territorio en el que se habrá de intervenir. • La trama social y económica local. • Las instituciones y la infraestructura cultural (pública y privada).

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• La oferta cultural (en su sentido más amplio). • Las percepciones compartidas sobre las necesidades del conjunto de la sociedad (sus sistemas de expectativas). • El funcionamiento del mercado (empresas, inversores, canales de comunicación, etc.). • Los aspectos jurídicos que están involucrados (el marco de referencia obligatorio para cualquier actividad). A partir de allí, se deberá diseñar un catálogo de productos y servicios culturales que apunte a la inclusión de los distintos grupos sociales como target de nuestra oferta, que incluya a los jóvenes proponiéndoles espacios y actividades, claves, información ligada con sus intereses, que apunte a crear una ciudadanía activa. Y, sobre todo, trabajar en red, con estrategias de comunicación, conectando, circulando, haciendo de puente entre la oferta trasnacional y globalizada y las identidades locales y grupales, detectando los usos que la gente hace de los medios y reconvirtiéndolos en ofertas que respeten la hibridación cultural que es la marca de época. Este último punto resulta decisivo en América latina, donde la cultura se ha desarrollado de manera fragmentada, caótica, con distintas lógicas, sin políticas públicas capaces de integrarlas y con un sector privado que ha tenido y tiene aún una intervención muy baja en este campo. Allí, la gestión cultural tiene un desafío específico que no es igual en otros territorios y continentes: ser capaz de producir sinergia al crear asociaciones, redes, políticas transversales y a la cooperación por encima de la competencia, los vínculos de colaboración por encima de las defensas sectoriales. Es necesario también tener presencia en las redes mediáticas y en Internet, no sólo con páginas informativas sino interactivas, que presenten la oferta cultural en los distintos soportes que la red habilita y en la que los ciudadanos puedan opinar y proponer. 3. Trabajar en el límite de la complejidad En los últimos años (luego de un largo período de concebir a la cultura como bellas artes) quienes trabajan en el campo de la cultura en América latina han desarrollado dos modos de visualizar y trabajar con la cultura que aparecen como contradictorios. Por un lado, la idea de la cultura como recurso (en el sentido fuerte, económico, es decir, de industria cultural) y la cultura como creación popular pura,

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como práctica de una comunidad (a la que los gestores culturales deben percibir, captar sus señales y posibilitar y potenciar su desarrollo). George Yúdice, en su reciente texto El recurso de la cultura examina la creciente instrumentalización de la cultura en la era global y la aparición de una nueva división internacional del trabajo cultural. Señala Yúdice que la cultura como recurso ha venido desplazando a otras formas más tradicionales de entenderla. Sería imposible hacer una lista de la extensión del término cultura y de las prácticas que abarca, pero es interesante remarcar este uso de “recurso”. La cultura siempre ha sido un recurso: ha sido una marca de distinción, un modo de control social, un medio de ascenso social, un territorio de inversiones, etc. Sin embargo, estas funciones se encontraban veladas por unos fines superiores: por la experiencia estética, el logro del espíritu o la necesidad de cohesión de las prácticas simbólicas de un pueblo o la manifestación de la creatividad popular. Los teóricos del iluminismo vienen hablando desde el período de entreguerras de la cultura como mercancía. La cultura había dejado de ser un logro del espíritu o un lugar desde donde realizar críticas. Dice Yúdice que la mercantilización de la cultura es un paso hacia la cultura como recurso. En la medida en que la cultura deviene recurso de acumulación se reduce su valor como medio de enaltecimiento, de distinción o de integración comunitaria. Hoy la cultura recorre transversalmente los aspectos más dinámicos de la vida contemporánea. De ahí que se le pida que resuelva problemas que antes eran propios de la política o la economía. Esto responde a la nueva división internacional del trabajo cultural, en la cual las empresas multinacionales reciben el mayor porcentaje de los réditos que se generan. La cultura se entiende hoy como un medio para legitimar el desarrollo urbano (museos, turismo), el crecimiento económico (industrias culturales), la resolución de conflictos sociales (antirracismo, multiculturalismo) e incluso como fuente de ocupación (artesanías, producción de contenidos). La cultura se ha expandido, en un proceso sin precedentes, por los ámbitos político y económico. Yúdice analiza las relaciones entre el libre comercio y la cultura, teniendo presentes las consecuencias derivadas de la configuración de determinados bienes culturales (filmes, programas de televisión o libros) como mercancías sujetas a las mismas condiciones comerciales que los automóviles o la ropa. La desmaterialización de muchas nuevas fuentes de crecimiento económico y la mayor distribución de bienes simbólicos en el comercio mundial —filmes, música, turismo— han dado a la esfera cultural un protagonismo mayor que en cualquier otro momento de la modernidad.

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La trasnacionalización en la producción de bienes culturales (por ejemplo el cine) alteran las condiciones en que una sociedad se reproduce simbólicamente. «La “cultura” se ha vuelto una suerte de bolsa donde se guarda todo tipo de innovaciones tecnológicas para proteger el régimen de “propiedad” defendido por las corporaciones transnacionales. El ejemplo más claro de esta tendencia es el desplazamiento de las categorías a las que se aplica el concepto de “propiedad intelectual”. El NAFTA, siguiendo el ejemplo del GATT, redefinió la noción de “cultura” como formas de propiedad que incluyen los derechos de autor, patentes, marcas registradas, diseños industriales, secretos comerciales, circuitos integrados, indicadores geográficos, señales satelitales codificadas, etc. Además, se protege esa propiedad “intelectual” en la medida en que pertenezca a individuos (incluidas las corporaciones), y se evita cualquier reconocimiento de los derechos colectivos, especialmente la cultura que generan las comunidades y otras formas de invención “intelectual”». Que la cultura es un recurso económico y político no es hoy un tema de discusión. Bastan los ejemplos antes mencionados, así como los múltiples trabajos de otros autores, para comprender su desarrollo13. Sin embargo, es importante pensar el rol del gestor cultural más allá de la trama económica que está dando estos nuevos valores a la producción cultural. Si, como decíamos antes, la “glocalización” es un dato de nuestra cultura y la irrupción de los nuevos medios es tan arrasadora como inevitable, el gestor cultural es hoy un traductor, un lector de señales, un operador que trata de conectar el mundo de lo global y de lo local sosteniendo mediaciones entre ambos. No podemos tener una visión romántica de la cultura (como creación del pueblo) ni una idea apocalíptica que sólo vea en las poderosas industrias culturales un destino inevitable para toda expresión o política cultural. En este territorio complejo y cambiante, el gestor es un productor de ideas y propuestas: no es un mero administrador de la capacidad instalada o un ejecutor de propuestas ajenas, sino un profesional que crea, analiza tendencias y descubre intereses colectivos. Es, a un tiempo, un creador y un abridor de puertas. El gestor es un programador que con sus intervenciones detecta la simbiosis social, la producción de sentido y propicia su anclaje en un espectáculo, un museo, una exposición, un recital, una fiesta popular o cualquier soporte o expresión donde se manifieste plenamente. 13

Como ejemplo latinoamericano de esto, entre muchos otros: Daniel Mato; Como ejemplo latinoamericano de esto, entre muchos otros: Daniel Mato; Trasnacionalización de la industria de las telenovelas, referencias territoriales y producción de mercados y representaciones de identidades trasnacionales.

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Un gestor es, finalmente, un localizado, un globalizado, un productor de recursos, un renovador de prácticas culturales tradicionales, un descubridor de prácticas innovadoras, un escucha, un promotor, un economista, un generador de espacios, un investigador, es decir, un nodo en una red que nunca cesa de tejerse. Compleja tarea en un contexto complejo que cada vez más nos obliga a la formación, el aprendizaje de experiencias, la innovación y el desaprendizaje. Todo esto para saber que, en realidad, los bordes de la cultura no han cesado de ampliarse —el campo ha crecido mucho en las últimas tres décadas— y que la necesidad de su gestión es hoy un desafío tan estratégico como ineludible. BIBLIOGRAFÍA Augé, M.: Los no lugares. Espacios del anonimato. Buenos Aires, Paidós, 1996. Castells, M.: La galaxia internet. Madrid, Areté, 2001 Fischer, H.: El choque digital. Buenos Aires, Eduntref, 2001. García Canclini, N.: La globalización imaginada. Buenos Aires, Paidós, 1999. Giddens, A.: Las consecuencias de la modernidad. Madrid, Alianza editorial, 1994. Habermas, J.: La constelación postnacional. Buenos Aires, Paidós, 2000. Jameson, F.: Teoría de la posmodernidad. Madrid, Trotta, 1998. López Cerezo, J.A.: Ciencia, tecnología, sociedad y cultura. Madrid, Biblioteca Nueva OEI, 2001. Mato, D.: “Trasnacionalización de la industria de las telenovelas, referencias territoriales y producción de mercados y representaciones de identidades trasnacionales” en Lacarrieu y Álvarez (comp.): La indigestión cultural. Una cartografía de los procesos culturales contemporáneos. Ed. Ciccus-La crujía, 2002. Ortíz, R.: Mundialización y cultura. Buenos Aires, Alianza, 1997. Puig, T.: “Lo digo otra vez: se acabó la diversión” en Lacarrieu y Álvarez (comp.): La indigestión cultural. Una cartografía de los procesos culturales contemporáneos. Ed. Ciccus-La crujía, 2002. Gubern, R.: El eros electrónico. Madrid, Taurus, 2000. Robertson, R.: “Identidad nacional y globalización: falacias contemporáneas”, en Revista Mexicana de Sociología I (enero-marzo) 1998. Robertson, R.: Globalization. Social theory and global culture. Londres, Sage, 1992. Tono Martínez, J.: Reflexiones sobre arte, cultura y tecnología. Buenos Aires, Paidós, 2002. Vilches, L.: La migración digital. Barcelona, Gedisa, 2001. Virilio, P.: Un paisaje de acontecimientos. Buenos Aires, Paidós, 1996. Virno, P.: El recuerdo del presente. Buenos Aires, Paidós, 2003. Whitaker, R.: El fin de la privacidad. Buenos Aires, Paidós, 1999. Yúdice, G.: El recurso de la cultura. Usos de la cultura en la era global. Barcelona, Gedisa, 2002.

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LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS COMO HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN CULTURAL

Javier Valbuena Rodríguez Director del Área de Cultura Diputación de Salamanca

Resumen • La gestión cultural ha sufrido en los últimos 30 años transformaciones en los objetivos, en los métodos de gestión y en los perfiles profesionales. • Estamos alumbrando una nueva época en la que algunos quieren convertir la tecnología en un fin en sí mismo de la gestión cultural, profundizando en una opción de consumo cultural individual, mientras que otros apostamos por incorporar todas las oportunidades que las TIC ofrecen para universalizar el acceso a la cultura a todos los territorios y a todos los sectores de población, explorar nuevas oportunidades de gestión de proyectos culturales, así como simplificar los procesos de trabajo, aumentar la transparencia de las instituciones en la gestión pública y fomentar la participación de la población en los procesos culturales. Quiero agradecer a la Diputación de Valencia, y especialmente al SARC, por la pertinencia de este congreso. Todos coincidimos en que es un momento muy oportuno para debatir no solamente aspectos técnicos de la formación, del diseño curricular del gestor cultural, sino también porque se cumple un ciclo de aproximadamente 30 años de una profesión que se ha ido asentando con la práctica, y es bueno reflexionar en este momento sobre el papel que va a jugar en los próximos 25 años. Digo que es pertinente este congreso porque, como gestores culturales, siempre hemos trabajado desde la urgencia del tiempo (de los cuatro años de legislatura en el mejor de los casos, pero casi siempre cegados por la actividad del día a día) y quizá momentos como éste nos ayuden a reflexionar sobre la importancia de nuestro papel, en ese bloque de una generación, que ayude a los que hoy se incorporan a este trabajo de la gestión cultural, tanto en el ámbito público como privado.

Misión del gestor cultural Cuando estaba preparando esta conferencia, tuve la tentación de hacer un recorrido por los 30 años de trabajo como gestor cultural y reflexionar cómo ha ido evolucionando e incorporando las nuevas tecnologías a nuestra tarea diaria. Al principio, en la segunda mitad de la década de los 70, muchos de nosotros trabajábamos desde tareas de voluntariado en barrios marginales, donde prácticamente

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teníamos un bolígrafo, un cuaderno y algún libro de Pablo Freire sobre cómo enseñar a la gente a leer y a escribir a través del método de concientización. Esos escasos recursos tanto técnicos como económicos se suplían con una gran motivación y una fe, quizás desmedida, en la contribución de la educación y la cultura a la transformación social, así como una gran preocupación por la mejora de las condiciones de vida de la gente (en aquellos años estábamos en unos indicadores económicos, sociales, educativos y culturales francamente pobres) así como una gran confianza en la recuperación de la libertad tras 40 años de dictadura franquista. Decía que tenía la tentación de describir el proceso personal de mi trabajo para ejemplificar los cambios producidos en estos 30 años, pero quizás hablar de uno mismo y de su entorno puede resultar un poco pretencioso, y por ello me voy a refugiar en las palabras de un buen amigo, también gestor cultural, David Montesinos, que en un artículo titulado “Los otros”1, explicita la óptica desde la que muchos gestores culturales hemos intentado realizar nuestro trabajo: “mi apuesta está decidida, sólo creo en una cultura fruto de un proceso de construcción compartida en donde cada cual puede identificar sus capacidades y desempeñarlas con brillantez, con campo abierto a la diversidad de pensamiento, espacios reales para el aprendizaje colectivo y la suficiente visión global como para no perderse en la nada cotidiana”. De alguna manera David, que también lleva 30 años en esto y lo ha escrito no hace mucho tiempo, sigue creyendo todavía en las utopías. En cualquier caso, la primera idea que yo querría transmitir la explicita muy bien David Roselló2, que nos dice: “si se pudiera hacer una comparación histórica, la experiencia profesional y docente en el área de la gestión cultural nos indica que en un inicio se sabía lo que se quería hacer, lo que queríamos hacer todos, aunque en muchas ocasiones no se supiera bien cómo hacerlo. Sería triste —añade el autor— que hubiéramos llegado a un momento en el que al fin ya sabemos hacer muy bien las cosas pero que en el camino hayamos perdido el sentido de por qué las hacemos”. Durante mucho tiempo yo creo que sabíamos poco de técnicas de planificación, de gestión, de evaluación, no disponíamos de herramientas informáticas, tampoco acudíamos a másters de gestión cultural, pero estábamos inmersos en un proceso de participación donde el principal objetivo era garantizar el acceso a la cultura a mucha gente, especialmente a los sectores más desfavorecidos.

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1

Hernández Montesinos, David; “Los otros (dedicado a quienes nos evidencian la realidad)”: Revista Periférica, nº 2, diciembre de 2001. Servicio de publicaciones de la Universidad de Cádiz, pág.39.

2

Roselló Cerezuela, David; Diseño y evaluación de proyectos culturales. Ariel, 2005, pág. 18.

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Por lo tanto, yo creo que durante un tiempo teníamos clara la misión y la función social de los que nos dedicábamos a la cultura. Recuerdo en ese proceso el impacto que provocó, en materia de educación de adultos, el libro blanco que publicó en la década de los ochenta el Ministerio de Educación y que coordinó José Antonio Fernández, donde dio un dato que en España en aquel momento, más de once millones de personas mayores de 16 años se podían considerar analfabetos funcionales (por aquella época el término analfabetismo se consideraba un estigma social y un buen tirón de orejas a los gobiernos en el marco de organismos internacionales como el Consejo de Europa o la UNESCO). Que las propias instancias del Ministerio de Educación reconocieran que había un bloque importante de personas adultas que tenía dificultades para poder interpretar y moverse en la realidad que vivían, generó ciertos movimientos de reflexión para pensar qué es lo que estamos haciendo en materia de educación de adultos, pero también en un sentido más global, en el campo de la cultura. Hoy, las cifras pasan totalmente desapercibidas. Más de 880 millones de personas que son analfabetas absolutas. Ese dato nos deja igual de indiferentes que muchas de las terroríficas imágenes relacionadas con el hambre, con la explotación y con otras miserias de esta sociedad global en la que estamos. El que en su día hubiera un tercio de la población adulta que tenía esas dificultades para ser autónomos y saber leer los diferentes lenguajes y participar de manera activa en la sociedad, y también en la cultura, nos hizo reflexionar a los que trabajamos en este campo, motivando el impulso de diversos programas institucionales y populares para rebajar ese umbral. Veinte años después, desconozco si hay investigaciones que nos determinen dónde está el umbral semántico de comprensión de los diferentes lenguajes que tiene que poseer un adulto hoy para tener capacidad autónoma para moverse en esta sociedad. Mucho me temo que esos datos de los once millones se dispararían a porcentajes más altos, lo que significaría que, si queremos garantizar la autonomía de la elección, la capacidad crítica y el impulso para la creación cultural deberemos trabajar por formar gente que tenga esa capacidad y esa independencia para afrontar esas tareas. Hoy yo apostaría no solamente por luchar y combatir la brecha digital que se nos abre y que está provocada por la utilización de las nuevas tecnologías en la sociedad, sino que no deberíamos perder de vista, y a mí me parece más importante, luchar por esa brecha cultural que divide cada día más a nuestras sociedades. Esta preocupación debería estar presente hoy en todos los gestores culturales. Aún no hemos salido de los valores que la sociedad tradicional ha mantenido durante los últimos 50 años y, en cambio, se nos obliga a engancharnos a nuevos paradigmas que se van asentando de manera mucho más rápida que los anteriores. Me refiero a la sociedad de la información. Está claro que parece que estamos ya en la sociedad del conocimiento y algunos quieren que nos incorporemos cuanto

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antes a un nuevo paradigma que se está gestando: la sociedad de la imaginación. Seguramente este tipo de sociedades van a convivir durante años y de la intersección de todas ellas tenemos que tener capacidad para generar pasarelas culturales y educativas que ayuden a las personas a desenvolverse en sociedades más complejas. Esto debe provocar una reflexión sobre el papel que el gestor cultural tiene hoy y, asociado a ello, qué tipo de formación necesitamos construir.

Gestión cultural digital. Bases para el cambio La segunda idea que querría transmitir se refiere a la aceptación generalizada de la revolución que han supuesto las nuevas tecnologías en todos los campos y, lógicamente, en la cultura. Seguramente otras áreas están más ejemplificadas. Hace tiempo leía un libro en el que desarrollaban el sistema de información de los puntos de venta de las grandes cadenas de ropa, en conexión con las fábricas, permitiendo una fuente de información inestimable para cambiar los sistemas de producción en función de los intereses de los clientes. Actualmente las tecnologías han permitido acortar los tiempos entre la producción y la venta, así como modificarla en función de los intereses de los clientes en un tiempo mínimo. Eso que hoy es posible gracias a la tecnología en organizaciones flexibles e inteligentes nos enseña el camino a las personas que trabajamos en las administraciones públicas, seguramente constreñidos en muchos casos por los rígidos procedimientos que debemos manejar, para abrir nuevos métodos, nuevos tratamientos de la información que faciliten el desarrollo de productos y servicios culturales más ajustados a las necesidades de los ciudadanos. Si hubiera que proponer un determinado esquema de trabajo, desde mi punto de vista, en primer lugar, habría que construir un sistema de información que afectara a toda la organización. Lamentablemente, los gestores culturales en las administraciones públicas hemos estado muy lejos de los espacios de decisión, tanto políticos como administrativos. Me refiero a los que afectan a la gestión de la información de la organización. La gente de cultura normalmente estábamos en un espacio casi lateral de las decisiones centrales de la organización. Si tomamos la definición que Isabelo Fernández hace de sistema de información comprenderéis un poco a lo que me refiero: “conjunto de componentes interrelacionados entre sí que captura, procesa, almacena y distribuye la información precisa para gestionar, coordinar y controlar una organización. Debe servir de elemento de ayuda a los diferentes elementos que forman parte de la organización, gestores, trabajadores, para analizar y resolver los problemas que afectan a la misma, y para crear nuevos productos y servicios. Los sistemas de información

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hacen, pues, referencia a tres conceptos que son fundamentales: la organización, la gestión y la tecnología”. Por eso digo que se hace necesario que toda la organización en la que trabajamos construya un sistema de información que permita regular las entradas y el tratamiento de la información para generar esos productos y servicios culturales rápidos en su producción, amplios en sus contenidos y selectivos en sus destinatarios en función del interés de los mismos. Y esos sistemas de información hoy, desde luego en una administración pública, hay que hacerlos desde la perspectiva de la administración electrónica. Siguiendo a Erkki Liikanen, “la administración electrónica se define como el uso de la tecnología de la información y la comunicación en las administraciones públicas en combinación con el cambio organizativo y las nuevas técnicas para mejorar los servicios públicos y los procesos democráticos y reforzar el respaldo a las políticas públicas”. Se trata de un concepto de administración electrónica que va más allá de automatizar determinados procedimientos con la ayuda de la tecnología. Tiene que ver, desde luego, con las modificaciones que deben sufrir nuestras organizaciones, es decir, se tienen que hacer más planas y menos jerárquicas, más flexibles para adaptarse a los cambios, fomentando la participación social y fortaleciendo los procesos democráticos también a través de la red. La implantación de un sistema de información está condicionado, obviamente, por el tipo de organización que tenemos y los servicios que ésta quiera prestar. Podemos poner el énfasis en distintos aspectos como la automatización, que nos permitirá disponer de aplicaciones que aceleren los tiempos de los procesos; o en la racionalización de procedimientos, donde intervenimos en la ordenación de los flujos de información y gestión para ganar en eficiencia; o en la simplificación de procedimientos, para suprimir cualquier paso que no añada valor al servicio que se preste o a la legalidad del mismo, para ganar en calidad y en eficiencia; o en los resultados, donde se exige que la organización no se estructure por funciones sino por procesos colocando al usuario en el centro de nuestra atención para generar una satisfacción del destinatario del servicio, permitiendo que la calidad programada coincida con la calidad percibida por el usuario. En segundo lugar, no solamente hay que construir sistemas de información desde la perspectiva de la información electrónica, sino también debemos cerrar los ciclos de gestión de los proyectos a través de Internet. Más adelante expondré el análisis que hemos realizado de los servicios culturales de las diputaciones y de los nuevos horizontes que se abren en materia de cooperación de proyectos con otras administraciones desde plataformas tecnológicas compartidas. Para cerrar el ciclo de la gestión cultural a través de Internet es necesario avanzar desde la información estática, a la interacción y a la transacción, para que el

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usuario que esté implicado en un procedimiento no necesite salirse de la aplicación para completar todas las fases del mismo. Esto exige una perspectiva sistémica de los procesos, un cambio cultural en la organización, unas mejores infraestructuras tecnológicas que posibiliten más rapidez, más seguridad y más accesibilidad y una mayor formación de los usuarios. En el siguiente cuadro se resume el esquema de gestión cultural desde la perspectiva de una administración local, en la gestión de programas a través de la red, dando lugar a los diferentes productos y servicios que generan.

Una vez que tenemos el sistema de información y de gestión, realizada la planificación estratégica y operativa del procedimiento, es necesario, desde la perspectiva de la gestión por procesos, proceder a la definición del diagrama de flujo que marque la hoja de ruta, indicando las diferentes tareas de acuerdo al orden de ejecución, a los responsables y a la duración. Esta secuencia podemos verla en el siguiente diagrama:

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En tercer lugar, debemos impulsar con los creadores el desarrollo de proyectos culturales con soportes telemáticos. Hoy es necesario explorar nuevos lenguajes que complementen propuestas creativas presenciales o generar nuevos espacios para impulsar proyectos no compartimentados por especialidades. Hay que innovar y buscar proyectos no condicionados ni por el espacio ni por el tiempo, esto es una de las mayores y mejores aportaciones de la tecnología y que los creadores deben aprovechar con la ayuda de los gestores culturales. En este momento es posible desarrollar proyectos entre creadores de diferentes partes del mundo que hasta ahora eran inviables económicamente y, por otro lado, el público potencial de los proyectos culturales con base en Internet ha cambiado, así como el concepto territorial enormemente apegado a nuestra tarea diaria. Por último debemos potenciar, al máximo, la creación de redes ciudadanas por la cultura, que formen a los ciudadanos en el uso de las NNTT, para acceder a todos los servicios y productos que en la red están presentes, que participen o desarrollen proyectos culturales con otros territorios y que consoliden internet como un espacio de cooperación en materia cultural. Resumiendo, las tecnologías están provocando un cambio profundo en la construcción de los sistemas de información de las organizaciones culturales, en la gestión de esa información, en la creación artística y en la participación ciudadana en materia cultural, así como en el papel que el gestor cultural juega como mediador entre los creadores y los públicos, exigiéndonos buscar nuevas coordinadas conceptuales y de gestión para poder aprovechar al máximo las nuevas oportunidades tecnológicas. Evolución de la Administración electrónica en la gestión cultural de las diputaciones provinciales En los últimos tiempos aparecen con regularidad informes e investigaciones sobre el impacto de las TIC en los hogares, en los ciudadanos, en las administraciones. Estamos ya un poco mareados de tantas estadísticas. Informe Auna, el CIS, SGAE, estadísticas de la Unión Europea, etc., nos indican que nuestra posición en el entorno europeo en materia de nuevas tecnologías es más de debilidad que de fortaleza. Tenemos unas conexiones por banda ancha muy poco implantadas y, especialmente en el medio rural, estamos en situaciones de aislamiento considerable. Las inversiones en telecomunicaciones en España se encuentran por debajo de la media europea, el gasto medio, en el año 2003, fue de 602 euros, lo que supone 23 puntos por debajo de la media de la zona euro. En cambio, en tecnologías el gasto medio fue de 394 euros, que en este caso se dobla, 46 puntos por debajo de la UE. Sólo invertimos el 0,95 en I+D, no llega al 1 del PIB, la mitad de lo que invierten los 15, que asciende casi al 2 por ciento. La oferta de contenidos culturales por la red es manifiestamente mejorable, es imprescindible un plan masivo de alfabetización digital (estos programas no deberían ser diseñados por informáticos sino por gestores

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culturales y educadores) que incorpore a todas las generaciones a la sociedad digital, los equipamientos tanto personales como institucionales son insuficientes, el desarrollo normativo tiene muchos agujeros, la seguridad de las aplicaciones para poder incorporar información personal y realizar gestiones en la red no está garantizada, al menos no se percibe como tal por los usuarios, la implantación de la firma digital se ralentiza, aunque se ha dado un paso grande con la expedición, por fin, del primer DNI electrónico en Burgos, que va a permitir una universalización rápida de la firma digital y, por tanto, la posibilidad de que los ciudadanos accedan al de los servicios telemáticos en las administraciones públicas. Y todo ello a pesar del desarrollo lento de mil planes estratégicos, tanto de Europa, e-Europe 2005, como de España: no explicito el nombre de los distintos planes porque pocos frutos han cosechado. El último fue anunciado por el actual ministro de Administraciones Públicas en el mes de septiembre de 2004 en Tecnimap, se llamó el Plan Conecta. El propio ministro afirmó en estas jornadas “sabemos que las tecnologías de la información no lo son todo, promoveremos también cambios en los procedimientos, en la forma de trabajar y definir los proyectos y en la participación de los ciudadanos en su elaboración y evaluación”. Por lo tanto, no es suficiente poner dinero para implantar la administración electrónica; el gran reto es el cambio cultural de políticos, técnicos y ciudadanos. Recientemente se ha presentado para las administraciones públicas otro plan, el Plan Moderniza, que consiste en un refrito de los anteriores planes gubernamentales. No obstante, es necesario destacar un derecho básico reconocido en el plan de acción e-Europe 2005, y es que la cultura se considera un servicio público esencial a desarrollar por las administraciones via Internet y, por ello, como gestores culturales debemos saber que ese es un espacio donde no sólo podemos, sino que debemos trabajar. Análisis de las páginas principales En los últimos años, sobre todo el sector privado se ha preocupado de analizar los servicios que las administraciones públicas realizan por Internet, a excepción de las diputaciones que prácticamente no se abordan en ningún estudio; CiberPaís, Fundación Auna, son algunos de los ejemplos. Por ello, desde el año 2003 venimos realizando un seguimiento sobre el posicionamiento de las administraciones provinciales en materia de prestación de servicios por Internet. A continuación señalaré cuáles han sido los criterios elegidos y los resultados obtenidos en el año 2003 y en el año 2005. Hemos analizado las páginas principales de todas las diputaciones y las dedicadas específicamente a cultura. A la hora de elegir los criterios de análisis en las páginas principales nos hemos homologado al utilizado por la Fundación Auna, que consiste en analizar cuatro ámbitos y que los describimos en los siguientes cuadros:

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Las principales conclusiones del año 2003 son las siguientes: 1. En el ámbito de la información, sólo cuatro diputaciones cumplían los cuatro criterios: Tarragona, Barcelona, Valladolid y Albacete. 2. En el ámbito de la usabilidad, es el cabildo de Lanzarote la única Administración provincial que cumple los cinco criterios. 3. En el ámbito de la transacción, hay seis diputaciones que permiten realizar transacciones tanto económicas como administrativas: Tarragona, Barcelona, Almería, Vizcaya, Castellón y Valencia.

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4. En el ámbito de la participación ciudadana, no hay ninguna Administración provincial que cumpla los tres criterios. Si queremos ver la evolución de las páginas principales de las diputaciones provinciales y cabildos en los años 2003 y 2005, el siguiente cuadro comparativo nos ofrece la información:

La conclusión general que podemos sacar es el avance lento en la presencia de servicios en Internet en estos dos años analizados: 2003-2005. La puntuación media en el año 2003 es de 5,51 puntos sobre 12 posibles, y en el año 2005 esa media sube a 6,82. Quizás los datos más significativos corresponden al crecimiento en las actualizaciones y en las transacciones administrativas. La evolución de cada diputación provincial podemos verla en los siguientes gráficos:

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Análisis en las páginas de cultura En este apartado también hemos elegido un modelo de análisis reflejado en la primera encuesta sobre servicios públicos electrónicos realizada por Cap Gemini Ernst & Young en octubre de 2001. En este estudio se señalan cuatro niveles para conocer el grado de implantación de los servicios en la Administración electrónica: – Información: solamente se ofrece información estática sobre los servicios que ofrece una determinada Administración en Internet. – Interacción: el usuario, además de disponer de información, puede interactuar mediante la descarga en línea de los formularios. – Interacción bilateral: donde el usuario puede rellenar el formulario y enviarlo. Además, tiene acceso a bases de datos, donde buscar y localizar información.

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– Transacción: este nivel permite la formalización y entrega de formularios, cumpliendo todas las garantías de legalidad (autenticidad, integridad, confidencialidad y no repudio) y/o el abono del servicio. Estos cuatro niveles los hemos cruzado con los servicios culturales que queríamos analizar. Fue difícil establecer una hipótesis de trabajo que nos permitiera un análisis comparativo homogéneo de todas las diputaciones. Esta dificultad se manifestaba en varios aspectos: • El tamaño de las organizaciones culturales de las diputaciones es muy heterogéneo: en presupuesto, en programas y en recursos humanos. • No existe la misma estructura administrativa en todas las diputaciones provinciales, hay múltiples formas jurídicas para la gestión de los programas culturales de las diputaciones: departamentos, áreas, fundaciones, consejos, organismos autónomos, etc. • Los servicios que ofrecemos, aunque coincidimos en muchos de ellos, no son iguales ni gozan de la misma magnitud. Quizás esto sea un síntoma del vacío competencial que las diputaciones provinciales tienen en materia de cultura. Ante esta disparidad partimos de la siguiente hipótesis de trabajo: analizar los servicios culturales de Internet de las diputaciones provinciales de acuerdo a la oferta de servicios que la Diputación de Salamanca tiene en cultura y que se gestionan a través de cuatro secciones:

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Cruzando los dos criterios, elaboramos unas plantillas para el vaciado de los datos de las diferentes páginas webs culturales de las diputaciones provinciales y cabildos que permitiera homogeneizar el análisis de las diferentes personas que realizan las consultas de las páginas webs culturales. Aplicaríamos un 0 si no existe información en Internet sobre el servicio analizado, un 1 si sólo hay información, un 2 si existe interacción, un 3 si esa interacción es bilateral, y un 4 si la web permite algún tipo de transacción. Con el fin de adecuar esas puntuaciones a los diferentes servicios, explicitamos los criterios en cada uno de los campos de análisis que detallamos a continuación3:

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El trabajo de vaciado de datos ha sido realizado por Maria Jesús Rodríguez Macias (2003) y Maite Rodríguez Macías (2005)

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Las principales conclusiones que podemos extraer del trabajo realizado son las siguientes: 1. Disparidad en los sistemas de organización de las diputaciones y en los servicios que prestamos en materia de cultura. 2. Diseñamos las webs desde la perspectiva de la institución, no del usuario. 3. Hay un desarrollo lento de los servicios culturales por Internet. La media de todos los servicios estaría, tanto en el año 2003 como en el 2005, por debajo del nivel 1 de información. En el año 2003 la media de las webs culturales de las diputaciones estaría en el 0,52 y en el año 2005 estaría en el 0,62. Por lo tanto, hay un importante déficit de interacción bilateral y de transacciones. 4. Las actualizaciones de la información no se garantiza de manera explícita, lo que hace suponer una débil estructura de recursos humanos y una gestión centralizada en el webmaster, más que distribuida en los órganos gestores. 5. Avances poco significativos del año 2005 respecto al 2003 también en las páginas principales de las diputaciones. Sólo un 1,31 puntos de subida en dos años nos sitúa prácticamente en la mitad, 6,82 del recorrido que aún debemos hacer. 6. Existe un aislamiento del trabajo que cada diputación realiza en materia de diseño de aplicaciones y de gestión de la información, que dadas las dificultades económicas impiden crecer de manera más rápida los servicios culturales en Internet, además de impedir generar pasarelas para transferir información en el diseño de productos y servicios culturales compartidos.

¿Hacia dónde vamos? La tecnología, ya lo dice el titulo de la conferencia, es una herramienta y sólo una herramienta de apoyo a la gestión. Pero es tan potente que debe hacernos repensar muchos aspectos de los diferentes ámbitos de trabajo en los que el gestor cultural desarrolla su actividad: • En el mundo de la planificación y la gestión operativa de proyectos culturales: muchos de los proyectos de los que ahora gestionamos los gestores culturales se hacen desde la red, y se harán más en el futuro cuando las organizaciones construyan sistemas de información integrados y se generalicen las transacciones electrónicas. No solamente para la contratación de artistas, por

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ejemplo, sino también para la promoción. Hoy ya solamente vemos e incluso hablamos con el artista el día que actúa. Y todavía en este sentido no tenemos ni desarrollado el 30 por ciento de las oportunidades que las tecnologías nos ofrecen. • En el mundo de la creación: actualmente hay grupos de música, en televisión ha salido recientemente uno, que hace toda su producción y difusión por Internet, con unos costes mucho más bajos, y eliminando intermediaciones innecesarias entre el creador y el público. Hoy, por tanto, es más fácil generar proyectos desde la distancia territorial y ganar en eficiencia en los procesos de producción. • En el mundo de la difusión: empezamos a estar hartos de la saturación de información de todo tipo, también cultural. En Salamanca ciudad puede haber 200 actos culturales al mes, sin contar con la oferta cinematográfica o editorial, realizados por más de 30 instituciones diferentes, con mucha dificultad de seguir por parte de los ciudadanos. Muchas personas, hoy día están demandando recibir de manera selectiva la oferta cultural que se produce y no sólo la del espacio territorial donde viven. • En el mundo de la financiación: hoy es más fácil generar economías de escala para diseñar plataformas conjuntas entre administraciones, y conseguir desarrollar proyectos culturales que puedan viajar a diferentes territorios, evitando costes innecesarios: reuniones, desplazamientos, etc. • En el mundo de la evaluación de los proyectos: nosotros hoy podemos saber casi en tiempo real el grado de satisfacción que produce un espectáculo programado. Si un 80 por ciento de personas que entran en un teatro llevan el móvil, podemos saber, al acabar la actuación, si la obra le ha gustado o no a través de un sms de su móvil. Los cuestionarios de evaluación tan costosos de elaborar, aplicar, procesar y sacar las conclusiones deben estar a disposición de los usuarios de los servicios culturales en la red y desarrollando aplicaciones permitirán al gestor obtener las conclusiones, de manera rápida, y así influir en la posterior planificación de la actividad. • Seguramente, la tecnología obliga a que empecemos a pensar en establecer un mapa de competencias del gestor cultural que permita el manejo de una serie de herramientas imprescindibles para el desarrollo de su tarea profesional (búsquedas en Internet, digitalización de documentos, actualización de contenidos web, creación y presentación de documentos PDF, uso y gestión del correo electrónico, personalización del explorador, consulta y uso de la Intranet, consulta de documentación europea, consulta de bases de datos en

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línea, etc.) y que debe de formar parte del curriculum, junto a las tareas de planificación y gestión y las derivadas de las especialidades en materia cultural (animación sociocultural, artes escénicas, artes plásticas, música, etnografía, museos, archivos, bibliotecas, cine, etc.). • La nueva sociedad del conocimiento obliga a reubicar el papel del gestor cultural, no sólo en relación con el ámbito territorial de su trabajo sino en la construcción de los productos y servicios culturales que ofrece a los usuarios y los nuevos espacios de participación que puede generar. • Las páginas web en materia cultural deben buscar referencias de buenas prácticas que orienten el trabajo que debemos realizar desde las administraciones locales. Quizás una de las referencias sea el proyecto europeo Minerva. Esta red señala los diez principios de calidad para los sitios web culturales, que deben ser: útiles, actualizados, accesibles, orientados al usuario, dialogantes, multilingües, interoperables, gestionados de forma responsable y sostenibles. (cfr. http://www.minervaeurope.org)

Y para concluir, termino por donde empecé, citando a David H. Montesinos que en su documento titulado “¿Nuevos tiempos, nuevos públicos, nuevos métodos?” afirma que “el papel de la gestión pública de la cultura pasa por compensar la igualdad y fomentar la diversidad que el mercado no respeta, combinando tradición e innovación, y tratando de descubrir nuevos nichos de creación y de consumo cultural”. Estoy convencido de que Internet es uno de ellos. Os animo a que como gestores culturales ocupemos ese espacio para compartir experiencias, transferir conocimientos y homologar plataformas para ofrecérselas a la mayoría de los ciudadanos.

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Ramón Muntaner Torruella Director Zona Mediterránea Sociedad General de Autores y Editores (SGAE) – Fundación Autor

La industria cultural en el contexto económico español La industria de la cultura y el entretenimiento se ha convertido en pocos años en uno de los sectores más importantes de España; ha sido uno de los sectores más dinámicos en cuanto a la creación de ocupación. Este es un hecho a destacar por la creencia generalizada en algunos sectores de que cualquier dinero invertido en cultura es dinero tirado, es dinero perdido o es subvención que no sirve para nada, y esta es una creencia falsa, no sólo en el terreno de las ideas o de lo artístico, sino también en el terreno económico. Por suerte, ya hace bastantes años se han hecho estudios sobre economía y cultura que han demostrado muchas cosas que hasta ahora alguien las manifestaba sin unos datos plausibles que pudieran refrendarlo. Así, la economía de la cultura y el ocio en España en el año 1992 representaba el 3,2 por ciento del PIB, en el año 1997 esta misma industria representaba ya el 4,5 por ciento del PIB, y en el año 2002, que son los últimos datos de los que disponemos, ya está representando en torno a casi el 6 por ciento del PIB, que es una cifra muy interesante a tener en cuenta. Los últimos estudios realizados manifiestan que éste es un sector que genera alrededor de 758.000 puestos de trabajo, lo que representa prácticamente el ocho por ciento del total del empleo que se genera en el país, y que presenta unas expectativas de crecimiento importantes. Estos datos resultan fundamentales a la hora de hablar de la importancia de este sector en este país actualmente, aunque todavía no podemos equipararnos con otros países. Por ejemplo, teniendo en cuenta algunos datos comparativos, la media de la Unión Europea en el año 2000 era del 4,4 por ciento del PIB y España se situaba algo más por encima de la media, aunque más debajo de países como Gran Bretaña con 8,4 por ciento, Finlandia con un 6,3 por ciento o Suiza con un 5,9 por ciento y, lejos de otro tipo de países, como es el caso de Japón (7,8 por ciento) o Estados Unidos (11,9 por ciento). Las cifras manifiestan que estamos en un momento creciente, ya que mientras el conjunto de la economía ha tenido un crecimiento medio interanual de 1,4 por ciento, el crecimiento medio interanual en el ámbito de las industrias culturales puede cifrarse alrededor del 7 por ciento.

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La cultura y los creadores La cultura empieza desde un punto concreto, la idea de la persona que llamamos autor o, a veces un poco pretenciosamente, creador. Llevar a término un trabajo creativo exige, no sólo una preparación adecuada, sino siempre combinándola con unas pequeñas dosis innatas de talento para realizar esta creación; es el talento, evidentemente, la condición principal para ejercer la creación, y el ejercicio de ese talento exige un esfuerzo importante de tipo intelectual y personal. Crear es una labor que necesariamente debe ser reconocida y valorada, ya que detrás de cualquier creación está el trabajo de un autor y, por tanto, el esfuerzo del trabajo de todo un tiempo. La sociedad tiende a reconocer más fácilmente a las personas que dan la cara que, generalmente, en cualquier actividad artística o creativa no se corresponde con los propios creadores. Pero no hay que olvidar que detrás de toda esta gente, y dando sentido a todo esto, está el esfuerzo del que concibe la creación y el trabajo, de eso que llamamos autor. Considero que lo que demuestra el mayor o menor grado de madurez de una sociedad es el reconocimiento al esfuerzo creativo de los autores y creadores. Este país no acostumbra a mimar especialmente a buena parte de sus creadores, y es un mal síntoma, especialmente si tenemos en consideración lo que ocurre en países tan cercanos como Francia, donde la mayoría de sus creadores son muy respetados, queridos, y conocidos, y eso se transmite en la posición cultural con respecto a otros países, en la que nos llevan un cierto tiempo de ventaja.

Derechos de autor y propiedad intelectual Todo lo comentado anteriormente nos lleva a hablar de los conceptos de derechos de autor y de propiedad intelectual. La normativa vigente en la actualidad en materia de derechos de autor se basa especialmente en una afirmación clave tan directa y concreta como la de que a cada autor de una creación intelectual le corresponde la exclusividad en la explotación de su obra; es decir, sólo al propio autor le corresponde el ejercicio de sus plenos derechos: tanto los que conocemos como derechos morales, como los que conocemos como derechos de explotación, o derechos de contenidos económicos. La legislación alrededor de la propiedad intelectual es relativamente reciente. Hace algunos siglos, la gente que se dedicaba al oficio de la creación era gente que dependía absoluta y totalmente de algún poder fáctico, llámese religión, real o feudal, y estaba totalmente a merced de quien le mantenía, con todo lo que esto

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conlleva en cuanto a libertad de expresión o libertad creativa. Realmente se trataba de complacer a quien tenía la posibilidad de mantener al que creaba y, evidentemente, sin ningún tipo de derechos sobre nada, era una explotación pura y dura, y era una forma casi de esclavitud, tal y como ocurría en otros ámbitos de la vida. Empezamos a tener nociones de lo que es la propiedad intelectual a medida que en los siglos XV, XVI o XVII, la influencia de filósofos y pensadores como Locke en Inglaterra, Kant en Alemania o Voltaire en Francia, fue desarrollando poco a poco un concepto de derecho de propiedad intelectual cuyo núcleo central era el hecho de la creación artística y los vínculos que unían a esta creación con su autor. El leit motiv era que algo que alguien ha creado con el fruto de su esfuerzo personal tiene un valor y, por lo tanto, no puede ser libre y gratuitamente utilizado por cualquiera. Las creaciones intelectuales, aunque son obras inmateriales, también son bienes jurídicos protegidos por algo que en aquél momento llamaban derecho natural, existente desde hacía ya muchos siglos. Locke es el que mejor ilustra esta idea en una obra suya de 1690, donde declara que todo hombre posee la propiedad de su propia persona, y que el trabajo de su cuerpo y la obra de sus manos han de ser considerados como propiedad suya; el filósofo inglés reivindicaba de esta manera el reconocimiento a favor del creador como un derecho exclusivo a explotar su obra. Este primer argumento del derecho natural es el que proponía que las creaciones de la mente merecen la misma protección que la propiedad tangible. Decían ya entonces que parte de la motivación de esta teoría se centraba en una especie de justicia natural. La propiedad intelectual es materializada por su creador; así, decían que para ser justos el creador debe tener el derecho a poseerla y, si es posible, obtener un beneficio de ella. A partir de aquí, y después de Locke, la aportación de la teoría kantiana se consideraba la primera en superar la existencia de los vínculos no patrimoniales entre el autor y su obra. De acuerdo a esta teoría, la propiedad que se puede tener sobre un objeto no vincula más que en la débil medida en que ella refleja o se considera que refleja los gustos personales. Esta propiedad no puede ser del mismo orden que aquélla que vincula al producto del espíritu del autor y que descubre su personalidad. El derecho de autor es un derecho de la persona misma, del creador. Va adelantada así la construcción filosófica que constituiría unos años más tarde la raíz del reconocimiento de los derechos morales de los autores. Posteriormente, unas cuantas decenas de años después, diversos cuerpos legales fueron determinando conceptos ya más modernos de lo que llamamos propiedad intelectual. Poco a poco el derecho a la propiedad intelectual va adquiriendo rango constitucional y, con ello cada vez más, una importancia que va excediendo al individuo para convertirse en algo de interés general; el Estado, cada vez más, se siente obligado a defender este derecho como un elemento básico para el desarrollo

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cultural. La cultura, los derechos culturales y la diversidad cultural, si avanzamos un poco más, son realidades ya cada vez más expresamente contempladas en las constituciones más completas y avanzadas y, evidentemente, ya junto a esto el reconocimiento pleno de lo que es el derecho de la propiedad intelectual. Estas obligaciones del Estado con la cultura tienen un fundamento esencial: el desarrollo cultural no es únicamente un desarrollo privado del individuo que se manifiesta en la posibilidad de ejercicio y la garantía del derecho de autor o el derecho de acceso a la cultura, entre otros, sino que además existe un claro interés general que debe ser protegido por el Estado; la cultura como elemento para la construcción de la comunidad. El 9 de septiembre de 1886, en Berna, se estableció el Convenio para la protección de las obras literarias y artísticas, que se revisó en París el 24 de julio de 1971. En 1886, en Berna, un conjunto de países se reunieron, sobre todo, para establecer tres principios básicos en torno a lo que es la propiedad intelectual y el derecho de autor: las obras originarias de uno de los estados adheridos a este convenio serían objeto en cada uno de los otros países de la misma protección que le concede su propio Estado, algo que hasta aquél momento no había sucedido; esta protección no había de estar subordinada al cumplimiento de ninguna otra formalidad y era independiente de la existencia de ningún otro tipo de protección, que podía haberla pero existiendo una protección igual para todos los países. Este encuentro se convirtió en un paso importante en la consecución de los derechos relacionados con la propiedad intelectual, ya que el convenio fue suscrito por casi un centenar de países. Un segundo momento clave fue la Convención Universal de Ginebra (6 de septiembre de 1952), que trató de los derechos de autor y que aún tiene plena vigencia. Su finalidad básica, abierta a todos los estados miembros de las Naciones Unidas, es volver a insisitir en el equiparamiento de la protección de las obras de todos los estados miembros. Y eso ha ido creando a lo largo del tiempo una serie de organismos internacionales relacionados con estos temas. Algunos de estos organismos, a modo de ejemplo, serían la Confederación Internacional de Sociedades de Autores y Compositores (CISAC), dedicada a la defensa de los creadores de obras musicales; el Bureau Internacional de las ciudades administradoras de derechos de grabación y reproducción (BIEN), dedicado a la protección de la reproducción mecánica de las obras musicales; Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI), dedicada a promover y proteger la propiedad intelectual en el ámbito jurídico; Asociación Literaria, Artística e Intelectual (ALAI), dedicada al ámbito literario; Grupo Europeo de Sociedades de Autores y Compositores (GESAC); Asociación Internacional de Autores Audiovisuales (AIAA) y, posiblemente, la más conocida de todas, la UNESCO, que tiene un papel fundamental.

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La gestión de los derechos de autor En España, es el Texto Refundido de la Ley de Propiedad Intelectual el que fija los derechos de autor y los divide, básicamente, en dos tipos diferenciados: los derechos morales y los derechos económicos. Los derechos morales protegen los derechos más personales del autor en tanto que creador, y son derechos irrenunciables e intransferibles. Algunos de estos derechos morales son: decidir si la obra ha de ser divulgada o no y en qué forma; determinar si esta divulgación se hace con el propio nombre, con un pseudónimo o de forma anónima; exigir el reconocimiento de la condición de autor de su obra; exigir el respeto a la integridad de la obra e impedir, si se quiere, cualquier tipo de transformación de su obra; retirar una obra propia del mercado por cambio de convicciones intelectuales o morales, indemnizando cualquier perjuicio que pueda haber ocasionado a terceros. Los derechos económicos se basan en la premisa de que el autor cobra por haber hecho su trabajo. El texto refundido de la ley establece unos derechos muy claros en este sentido: derechos de comunicación pública, que se generan en el momento de difusión pública de una obra; derechos de reproducción, relativos a la fijación de la obra en un soporte que permita la publicación y obtención de obras; derechos de distribución, relativos al hecho de poner a disposición del público estas copias mediante distintos sistemas (venta, copia, alquiler, préstamo, etc.) y derechos de transformación, derivados de la modificación parcial de la obra original mediante adaptaciones, traducciones o cualquier otra modificación. La ley faculta a cada autor la decisión de administrar personalmente los derechos de sus obras, tanto los morales como los económicos, o encargar esta misión a lo que se viene a llamar entidades de gestión, impulsadas por el creador para ejercer la compleja gestión de todo este entramado jurídico, legal, económico y moral. La ley habla también de la gestión colectiva, por la cual una serie de autores deciden formar una entidad de gestión para que trabaje para sus intereses y administre lo que es, básicamente, su repertorio. La gestión individual y la gestión colectiva de derechos coexisten desde hace tiempo y no existe ninguna relación jerárquica ni ninguna diferencia cualitativa entre ambos modos de gestión. No obstante, la gestión colectiva es la que más se ha desarrollado cada vez que, por razones económicas y sobre todo prácticas, la gestión individual se hace dificil o incluso a veces imposible de llevar a efecto, debido a que, entre otas cosas, un autor aislado no suele estar en situación de asegurar un ejercicio efectivo de sus derechos. En este sentido, las sociedades de autores nacen de la necesidad de estos propios autores de agruparse para poder

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controlar la explotación de sus obras y, sobre todo, en el caso de querer negociar en condiciones de remuneración apropiada con los distintos usuarios de la obra, porque, de otra forma y de uno en uno, les resultaría infinitamente más difícil y seguramente conseguirían peores condiciones que si la gestión la hiciesen de manera colectiva.

Las sociedades de gestión colectiva La misión principal de las sociedades de gestión colectiva es constituir el vínculo indispensable entre creadores y usuarios de obras protegidas, negociar con estos últimos las condiciones de utilización de estas obras y garantizar que estos autores sean remunerados por la utilización de sus obras. Por ello, en la actualidad las sociedades de gestión hacen convenios de reciprocidad por los que se faculta a cada sociedad de autores de cada país a administrar los derechos de sus asociados y los derechos de los asociados del resto de asociaciones adheridas a este convenio de reciprocidad. Algunas sociedades de gestión de derechos de autor son bastante conocidas. Es el caso de entidades como Visual Entidad de Gestión de Artistas Plásticos (VEGAP), cuyo ámbito de actuación es la gestión de derechos de autores de las artes plásticas; Centro Español de Derechos Reprográficos (CEDRO), que trabaja en el ámbito de las fotocopias y préstamo público de obras impresas; Sociedad General de Autores y Editores (SGAE), que básicamente administra derechos de tres ámbitos muy concretos: música, artes escénicas (autores teatrales y coreógrafos), y las artes audiovisuales (guionistas, directores de cine y compositores de películas). Otro tipo de entidades de gestión, pero en esta ocasión vinculadas a los derechos conexos que contempla la ley serían: Asociación de Gestión de Derechos Intelectuales (AGEDI), con respecto a derechos de comunicación pública de productores fonográficos; Asociación de Intérpretes y Ejecutantes (AIE); Asociación de Actores e Intérpretes Sociedad de Gestión de España (AISGE), referida a actores e intérpretes de obras teatrales; EGEDA, de gestión de derechos de autor de productores audiovisuales.

La Sociedad General de Autores y Editores La SGAE se creó en 1899 bajo el nombre de Sociedad General de Autores Españoles. Su creación se debe a la intención de un grupo de autores —sobre todo de obras líricas y de revistas— de unirse para defender sus intereses ante lo que consi-

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deraba un absoluto desprecio hacia su trabajo, llegando esa sociedad hasta nuestros días en su formato actual. En 1932 se creó la Sociedad General de Autores como una entidad básicamente dedicada a administrar la obra de compositores musicales, directores de cine, guionistas, autores teatrales y coreógrafos. En estos momentos, la SGAE se encuentra entre las cinco o seis primeras sociedades de autores a nivel mundial en cuanto a cantidad de autores que administra, calidad y, probablemente, volumen económico que sus autores están generando. Desde hace unos años, además, es una entidad a la que puede afiliarse cualquier autor de cualquier parte del mundo, a diferencia de otros años en los que la asociación se restringía a los autores del propio país. Nuestra entidad actualmente tiene abiertas distintas sedes en puntos importantes y estratégicos culturales de nuestro país: Valencia, Madrid, Barcelona ya en activo desde hace algunos años, y Sevilla, Santiago de Compostela, Zaragoza y Bilbao, cuyas sedes están a punto de construirse. Las sedes de la SGAE se ubican sobre todo en aquellos lugares donde hay un movimiento cultural y de autores importante; pero también ha abierto oficinas en lugares importantes del mundo en donde la presencia de nuestros autores es significativa. Es el caso de ciudades como Nueva York, Miami, La Habana, Santiago de Chile, Buenos Aires, Río de Janeiro o Shangai, cuya sede es la última que se ha abierto. La SGAE, organizativamente, está integrada por lo que conocemos como cuatro colegios: el colegio de audiovisuales, el colegio de compositores, el colegio de artes escénicas y musicales y el colegio de editores musicales, que funciona como una especie de managers de los autores. En estos momentos, la SGAE tiene unas 400 personas trabajando en todo el Estado y gestionando todo el ámbito de influencia de nuestros asociados. El papel fundamental de la SGAE se basa en tres aspectos: ir a recaudar (cobrar) allí donde se utilice cualquier repertorio de sus asociados, documentar ese dinero recaudado (saber de qué obras se está cobrando el dinero) y hacer llegar a cada uno de los autores de las obras el dinero que le corresponde por la utilización de su obra. En este sentido, la SGAE ha hecho suya una frase: “el autor no deja de correr la suerte de su obra”. Si una obra tiene éxito, recibirá más compensación económica por la obra, pero también habrá conseguido que mucha gente alrededor de ese autor haya conseguido enriquecerse gracias a su talento, por lo que parece justo que una pequeña parte de esa obra vaya a quien la ha generado, el autor. En el trabajo diario de la SGAE, hay un aspecto en que se funciona por mandato, que es el caso del dramático. Cada autor de teatro decide personalmente hacer con su obra lo que él quiere. Por ello, a diferencia de otro tipo de actividades (radio, tele-

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visiones, discotecas, etc.), que establecen con la entidad de gestión una licencia que les autoriza a utilizar el repertorio de sus asociados, en cada lugar donde se haga teatro se necesita, para poner en escena una obra, la autorización de su autor, que habitualmente se solicita y se consigue a partir de la entidad de gestión que representa a este autor, autorizando a la representación de la obra con una contraprestación económica determinada, que puede ser un porcentaje del taquillaje (habitualmente en torno al diez por ciento) o una modificación a iniciativa del autor. Este aspecto del funcionamiento de la SGAE con los autores dramáticos puede utilizarse en el caso en que un autor, por la cuestión personal que corresponda, no quiera que su obra se represente durante un tiempo determinado. Por ejemplo no querer saturar las representaciones de una obra en concreto para la que se esté preparando una gran producción. En estos casos, el autor manifiesta su voluntad a la SGAE y ésta actúa en consecuencia. Por lo tanto, la SGAE tiene dos modelos de funcionamiento: por mandato en el caso de los autores dramáticos, y por gestión colectiva de derechos en el ámbito musical.

Funcionamiento interno de la SGAE La SGAE, como sociedad, está formada por autores y editores que toman sus decisiones. En este sentido, unas elecciones cada seis años permiten que los asociados escojan a su junta directiva, que será la encargada de fijar criterios, formas de tarifa colectiva, formas de administrar repertorio, etc. Los técnicos, por su parte, son contratados encargados de efectuar la gestión de las indicaciones de la junta directiva. El funcionamiento, en este sentido, es muy similar al de cualquier otro tipo de empresa o entidad que tiene su consejo de administración. En la gestión colectiva se funciona con una junta directiva elegida cada seis años por los asociados, que fija los criterios, las formas de tarifa (en este caso colectivas), las distintas formas de administrar su repertorio, etc.; y con los técnicos, contratados encargados de efectuar la gestión de estas indicaciones. En realidad, el funcionamiento es muy similar al de un consejo de administración de cualquier otro tipo de empresa o entidad. Además, desde hace unos años, y la Ley de Propiedad Intelectual así lo regula, las entidades de gestión, aparte de cobrar, documentar y repartir el dinero que produce la explotación del repertorio que administran, también realizan una serie de actividades de carácter asistencial, formativo, promocional y divulgativo de las obras de sus asociados. Y eso es lo que en estos últimos años la SGAE entidad ha ido realizando cada vez con más intensidad. Lo que llamamos actividades asisten-

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ciales son actividades, obviamente no públicas, pero en las que se utiliza dinero de los asociados para resolver problemas graves de buena parte de nuestra masa social, entre otras cosas porque estamos hablando de un sector de trabajadores que probablemente no tiene buena parte de la asistencia que trabajadores de otros sectores tienen. Estamos hablando de seguridad social, entre otras cosas. Además, desde hace unos años la SGAE ha creado una fundación a través de la cual se realizan actividades formativas (cursos, seminarios, coloquios, participaciones, colaboraciones), y todo tipo de actividades que tengan que ver con la promoción y difusión de la obra de sus asociados. También, y cada vez más, se está administrando espacios escénicos en un momento en el cual, desgraciadamente, no en todos los espacios escénicos y musicales nuestros autores encuentran facilidades para poder mostrar su obra, y en este aspecto podríamos dar muchos ejemplos. También, recientemente la SGAE ha creado otra entidad que se llama Sociedad Digital de Autores y Editores (SDAE), que se encarga de todo aquello que tiene que ver con el mundo digital. Todo esto hace que esta entidad de gestión esté tutelada, vigilada y controlada no sólo por el Tribunal de la Competencia o los tribunales ordinarios, sino que además el propio Ministerio de Cultura tiene la tutela, en general, de todas las entidades de gestión y, en particular, obviamente también de la SGAE. La Sociedad General de Autores y Editores únicamente trabaja con el dinero de sus asociados, no hay ningún tipo de dinero público invertido en esta entidad, ni de ninguna administración pública que dé dinero para que funcione. El funcionamiento económico se basa en que la SGAE percibe, en concepto de gestión, un tanto por ciento del dinero que cada uno de los asociados percibe por la explotación de su obra. Esta cantidad económica, que se conoce con el nombre de descuento administrativo, oscila en estos momentos entre el 14 y el 15 por ciento, siendo el tercer o cuarto descuento administrativo más barato de todas las entidades de gestión que en estos momentos existen en el mundo. A su vez, este descuento administrativo conlleva un ejercicio de solidaridad entre los autores, de forma que aquel autor cuya obra tiene mucho éxito y genera grandes recursos favorece que aquel autor que no tiene ese éxito pueda contar también con los mismos servicios que él.

La propiedad intelectual y el gestor cultural El tema de la propiedad intelectual y todo aquello relacionado con ella resulta bastante desconocido, pero vale la pena tenerla en consideración y, ante cualquier duda, consultar a la primera entidad de gestión que se tenga alrededor. En este aspecto, los gestores culturales tienen un papel muy importante en cuanto a que participen del buen hacer en esta materia.

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Al final, y simplificando, hay dos modelos de enfrentarse al consumo cultural: una tipología de países tienen una propuesta propia, con algo que ofrecer a los habitantes de su país y al resto del mundo, y otra tipología de países que, al final, deciden situarse como consumidores dóciles de las propuestas de otros países. Hemos de ser muy conscientes de que en este aspecto cada país debe decidir, y los ciudadanos y los gestores culturales tienen mucho que decir en esto: a qué grupo de los dos países quiere pertenecer. Y es evidente que algunos países se resignan o deciden sólo ser países consumidores, y otros que tienen mucho que decir como ofertantes. Nuestro país tiene mucho que decir en el ámbito de la cultura y de la creación, y cada vez que puede lo demuestra. Con buenas condiciones para realizar su trabajo, nuestros creadores tienen muchas posibilidades abiertas alrededor del mundo. Pero para que esto suceda así, y para que nuestros creadores tengan estas posibilidades, resulta fundamental todo lo anteriormente comentado en cuanto a la propiedad intelectual y los derechos de autor. La cadena de valor añadido en las industrias culturales arranca en el creador y, sin éste, obviamente, no hay modelo de negocio posible, ya que se rompe el eslabón entre el creador y su público y se empobrece el consumo cultural y, como consecuencia de ello, se empobrece la cohesión cívica, la cohesión social y el desarrollo y el bienestar de cualquier país. Es por eso que, sin un marco legal adecuado de propiedad intelectual, se desvanecen muchas de estas cosas y nuestros creadores quedan absolutamente expuestos a cualquier tipo de atropello. Dicho de otra forma mucho más directa: sin una propiedad intelectual desarrollada, nuestros trabajadores de la creación serían como nuestros trabajadores profesionales sin un estatuto laboral, sin unas leyes que consagren sus derechos sindicales, cosa que en estos momentos nadie imagina que pueda ser así. Para los autores, para los creadores, los derechos de autor son esa forma de proteger su día a día y su quehacer; y además, y ya para terminar, desgraciadamente estamos cada vez más condenados a que mucha parte del dinero público vaya desapareciendo del ámbito de la cultura, y por eso es tan importante que, para garantizar la independencia del creador, se garantice la posibilidad de que el creador pueda vivir medianamente bien, pueda vivir diariamente de su trabajo; algo fundamental que cualquier ley de propiedad intelectual consigue para sus creadores.

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Para las políticas públicas contemporáneas, la cultura arrastra una situación de estancamiento orgánico. Estancamiento básicamente de incorporación estratégica y un retraso también de implementación técnica específica. En la medida en que la cultura, tomada como paradigma característicamente global e inconcreto, ha llegado tardía y lentamente a la estructura del Estado posterior a la Segunda Guerra Mundial, su incorporación se ha visto lastrada por circunstancias históricas superpuestas, acumuladas, que dificultan la organización del paradigma como sector. Hay un consenso creciente, aunque no suficiente acuerdo, en que la principal insuficiencia de las políticas culturales está en la gestión, es decir, en el mantenimiento de un amplio margen de informalidad que sigue siendo tolerable en esa gestión. Desde luego, hablamos desde una perspectiva en la que debe reconocerse un gran recorrido; pero lo cierto es que tanto en la administración del día a día como en la concepción de estrategias públicas, especialistas, observadores o críticos ocasionales percibimos muchas lagunas entre el peso que la cultura lleva cobrado en nuestras sociedades y la suficiencia del rigor con que se administra, promueve y traslada a los ciudadanos. Seguramente en nuestros días, instalados en un mundo globalizado por las comunicaciones, las políticas culturales experimentan más contradicciones en su relación con el ocio, que las derivadas de la adscripción a modelos estratégicos de mediados del siglo XX. Hoy no podemos dedicar más la atención a si debe prevalecer un modelo anglosajón o francés, sino en resolver jurídica y mercantilmente la relación entre opciones de consumo cultural efectivo y retorno para el autor y el productor de cultura. Nuestro actual conflicto con la llamada piratería del audiovisual apunta claramente en ese sentido. Esto explica que cualquier país de nuestro entorno, cualquiera que fuese su fórmula originaria, ha desembocado en la necesidad de dotar de capacidad ministerial a la cultura, sin que ello suponga, sin embargo, que hayamos resuelto un antiguo dilema acerca de si la cultura es un todo de raíz espiritual o si se trata sencillamente de un sector en el que infraestructuras, inversiones, empleo y retorno social constituyen la esencia de su legitimación democrática. O sin que hayamos dado con una concepción armonizadora de ambas perspectivas.

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La gestión de la cultura, sea desde lo público o desde el ámbito privado, permanece atrapada en su propio universo, en su propio panteón. Es una gestión que se resiste a mirar hacia el exterior y comparar, aprender, descartar, soluciones a conflictos que otros sectores con más tradición burocrática han encauzado mejor o peor. En esa dinámica, vale decir que más que concepto, la excepción cultural representa un síndrome que dificulta percibir en todas sus consecuencias que la cultura no es, ni puede ser, una imposición, que se trata de una opción en libertad hacia el conocimiento que sabemos más necesaria que imprescindible, más recomendable que obligatoria. Que, por ello, venimos llegando a la conclusión de que ha de ser materia de lo público, cuestión de Estado, en tanto que en términos democráticos la cultura ha de estar a disposición del ciudadano, pero no al revés. Y por eso no es excepcional. Otra cosa son las medidas de protección, de incentivación, que legítimamente cabe adoptar en los escenarios comerciales cualquiera que sean sus tamaños. Si la oleada neoliberal —neoconservadora a la postre— ha hecho inevitable adoptar la expresión excepción cultural, eso no debe permitirnos un acomodo en la falsa idea de que la cultura represente excepción de ningún género en las relaciones ciudadanas. La idea, y el principio jurídico-mercantil asentado en la excepción cultural lo que sí indica es que las relaciones culturales internacionales —como tantos otros géneros de relaciones internacionales— están presididas por la desigualdad entre áreas del planeta y, dentro de ésta, por el desequilibrio en el mundo industrializado. Y ese es el contexto en el que tiene lugar lo que genéricamente conocemos como cooperación cultural internacional. La gestión de la cooperación cultural en términos de relaciones internacionales hay que encuadrarla entonces como un ámbito de trabajo envuelto en la desigualdad y el desequilibrio entre situaciones sectoriales de países y áreas mundiales, lo que le confiere caracteres específicos —aparte de las barreras entre idiomas— sujetos en última instancia a un par dialéctico tan viejo como la Humanidad: el protagonizado por la universalidad del conocimiento y la diversidad de formas —territoriales, eidéticas, ideológicas, religiosas, tradicionales o innovadoras— para acceder a él. Si a ello añadimos la multiplicidad de situaciones económicas, materiales, de las sociedades contemporáneas, ya tenemos el escenario general de las relaciones culturales internacionales pero, muy específicamente, el de la cooperación cultural dentro de ellas. Quizá sea conveniente comenzar por lo más básico, que no es sino proponer un acuerdo respecto a que la cooperación cultural es un enfoque estratégico de la cultura y del sector cultural, lo que implica a su vez una especificidad metodológica. Como tal, supone primero que requiere el acuerdo entre partes para lograr obje-

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tivos compartidos, consensuados; y ello quiere decir, irrenunciablemente, que se trata de acciones buscadas, realizadas por dos o más partes. En segundo lugar que la cooperación puede intervenir, reforzar, la promoción de la cultura de una sociedad en otros escenarios, pero es un enfoque distinto de la promoción en sí, ya que ésta supone justamente otro emplazamiento estratégico del sector sustentado en la unilateralidad. En tercer término implica que la cooperación también puede formar parte de las relaciones entre industrias culturales diferentes, pero que igualmente los enfoques son distintos en términos de metodología. Y en cualquier caso, ciertamente promoción, industria y cooperación culturales comparten obviamente esferas de la gestión de la cultura, como son el intercambio, la comunicación, la divulgación, y aún otros campos culturales; es decir, se trata de enfoques naturalmente interrelacionados e idealmente yuxtapuestos y complementarios. Enmarcando todo ello, la cooperación cultural hay que situarla conceptualmente como cooperación contractual y al tiempo como cooperación dirigida, tal como las describió R.A.Nisbet hace décadas1, es decir que implica el acuerdo tanto sobre norma organizativa como sobre objetivos, y que ello es su característica fundamental. Desde luego puede identificarse cooperación espontánea, y tradicional y automática en multitud de hechos culturales, pero los rasgos de la cooperación objeto de diseño, gestión y articulación desde fundamentos públicos o privados, entran de lleno en la complejidad del mundo moderno, en la coordinación de acciones entre instituciones, entre gobiernos o empresas, lo que la sitúa en los terrenos de los dos tipos indicados en primer lugar. No es cuestión baladí por puramente teórica, sino que tiene cada vez más trascendencia en el enfoque de la cooperación, como más adelante se irá deduciendo.

El encuadramiento del problema La cooperación cultural implica dos vertientes básicas: la cooperación interna en el hecho cultural y la cooperación externa (hacia y desde fuera) entre hechos culturales. Creo que la comprensión más clara, pragmática, entre las dos vertientes se percibe justamente en la gestión cotidiana de la cultura, habida cuenta que en el hecho cultural concreto se dan los perfiles más nítidos entre lo que es el trabajo cultural interno y aquello que requiere la intervención de recursos externos a la institución, el taller o la organización actuante en cada caso. 1

Robert A.Nisbet, “Cooperación”, en Enciclopedia Internacional de las Ciencias Sociales, T.3, pp.182186. Madrid, 1979 de la ed.española. Aguilar.

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A partir de ahí, cabe organizar el enfoque en diferentes categorías de la cooperación cultural que son o pueden ser complementarias y yuxtapuestas, y a las que a su vez deben proporcionarse dos planos metodológicos, según sean los objetivos que se persigan. Aunque a efectos de comprensión esas categorías y metodologías puedan organizarse en un esquema compartimentado, conviene advertir que se trata de un marco conceptual intrínsecamente fluido, interrelacionado en sus articulaciones precisamente de gestión. En fin, que es difícil imaginar algún género de cooperación cultural que no involucre dos o más, o todas sus manifestaciones fenomenológicas, e incluso que actuaciones con objetivos de desarrollo dejen de suponer de una u otra forma actuaciones estrictamente de crecimiento, de expansión del hecho cultural. Cuadro 1 Cooperación cultural implícita, inherente al trabajo cultural, al intercambio y a la gestión de la cultura. Cooperación cultural equidistante (asociaciones de actividades para enriquecer los acervos de las partes).

Cooperación cultural interinstitucional. Cooperación cultural interterritorial (intermunicipal e interregional en los ámbitos nacionales).

Cooperación cultural ligada al desarrollo (asociaciones de actividades con objetivos de cambio en uno o en los diferentes acervos socio-culturales de las partes intervinientes).

Cooperación cultural internacional.

Una vez emplazada la proyección internacional en cuanto categoría de la cooperación en materia de cultura, es posible trasladar que las cuestiones inherentes a su gestión hay que referenciarlas en el análisis de las relaciones entre sociedades y países contemporáneos, sin perder de vista en ningún caso la estructura propia del sector cultural a escala mundial. Quiero decir con ello que la cooperación cultural internacional está condicionada en la práctica por dos dimensiones de nuestro tiempo: la diversidad y la dualización. La diversidad es un concepto genérico que suele emplearse últimamente para aludir sobre todo a los distintos resultados históricos culturales que coexisten en el mundo. Pero es cada vez más necesario recuperar para la diversidad una de sus claves también histórica, cuál es el contenido material que encierra: la diversidad

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procede no sólo de la diferencia con que ha discurrido y transcurre la creatividad, sino que está asentada en la desigualdad económica. Y de ahí que en las relaciones culturales internacionales se planteen objetivos y recursos radicalmente distintos a veces, según la distancia económica entre los escenarios que se ponen en relación. Y la dualización responde al proceso agudizado en los últimos 30 o 40 años sobre la base del crecimiento acelerado de las tecnologías especialmente aplicadas a la comunicación, en el que el sector cultural, tal como se conocía a mediados del siglo XX, tiende a escindirse estructuralmente en su relación con la economía de mercado y, dentro de ella, especialmente en su disponibilidad como sector objeto de consumo masivo. Hace al menos dos décadas que podemos hablar, sin temor a equivocarnos, de una parte de la cultura atada a sus elevados costes de producción y mantenimiento mayoritariamente constituida por las fenomenologías del patrimonio y los aprendizajes, y otra parte inserta en la modernización tecnológica que hace posible la reducción de costes integrada genéricamente por la comunicación y el producto audiovisual. Como tales, diversidad y dualización suponen sendas brechas que no cesan de ensancharse, y combinadas vienen generando un escenario mundial de relaciones —y específicamente de cooperación— aparentemente fluido y creciente gracias a la tecnología, pero inevitablemente en vías de achicamiento de sus contenidos finales merced a la hegemonía del producto industrial y el recurso técnico sobre la estructura de conocimiento en el medio y largo plazo. Este escenario no es necesariamente malo, o catastrófico o irremediablemente empobrecedor. Es sencillamente el resultado de la cultura mundial en la globalización que no puede dejar de acompañar al desequilibrio general, a la desigualdad en que todo el sistema mundial se desenvuelve. Y lo que requiere es una toma de posición consciente, realista, justamente desde la gestión de las relaciones culturales internacionales de cara a su evolución futura. A este escenario mundial se ha referido George Yúdice al advertir que la globalización ha problematizado las relaciones culturales entre países2. Ciertamente, esa problematización gira sobre todo en torno a la creciente certeza de que las fronteras entre sistemas culturales aceptados como nacionales —o adscritos a cualquier tamaño territorial— se diluyen de forma acelerada en la mundialización de recursos e infraestructuras de comunicación. Pero creo que también el aserto de Yúdice tiene que ver con una realidad contraria asentada en los desequilibrios. Las relaciones culturales entre países, y aun entre regiones y áreas, se complican porque, diluidas las fronteras, se levantan barreras de desigualdad capaces de cuestionar técnica y políticamente qué cultura, cómo y para qué se traslada de una a otra parte del planeta. 2

George Yúdice: El recurso de la cultura. Usos de la cultura en la era global. Barcelona, 2002. Gedisa. p. 25.

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Este contexto de problematización afecta singularmente —quizá exclusivamente— a la cooperación cultural, ya que la promoción se basa en una decisión unilateral sólo dependiente de la capacidad de actuación de una de las partes: la que quiere promover, mostrar su cultura en otros escenarios mundiales. La cooperación internacional, entonces, es el frente de trabajo en que las desigualdades de modelo, patrimonio, tradición, infraestructuras, recursos y comunicación están más presentes, por no decir que son su sintomatología dominante. Este es un punto de partida actualmente para la gestión de la cooperación cultural internacional.

Cooperación equidistante en las relaciones culturales internacionales Así pues, cabe hacer primero mención de las características de la cooperación internacional entre situaciones culturales equidistantes, es decir entre países con realidades económicas similares, o que no reclaman para ninguna de las partes un esfuerzo de cambio modernizador auxiliado desde fuera, o también entre partes con ese tipo de necesidades ambas, o todas las intervinientes, pero sin una neta capacidad o propósito de donante en ninguna de ellas. El contenido fundamental de esta cooperación tiende a ser el intercambio —de recursos, productos, infraestructura, patrimonio, experiencia, etc.—; pero, dentro de ella, el objetivo estructural que subyace es el de proporcionar un enriquecimiento del acervo cultural de cada parte, siquiera sea mediante la ampliación del conocimiento mutuo o compartido. Sobre el principio del intercambio, la materialización económica de la cooperación —no sólo la internacional, pero sí básicamente ésta— es la coproducción, término que tradicionalmente se asocia sobre todo a la cinematografía pero que obviamente hay que referir a cualquier operación económica y, dentro de éstas, a las culturales. Se trata, desde luego, de una cooperación entre empresas, o entre instituciones lucrativas o no, que obliga a dirigir la mirada del gestor cultural de inmediato hacia otro terreno primordial para la cooperación cultural internacional: los marcos jurídicos que la encuadran. En síntesis, cabe afirmar que la cooperación equidistante se organiza sobre dos ámbitos sectoriales que estructuralmente condicionan su gestión: el espacio económico y los contextos de derecho en que entran a cooperar sistemas culturales de países distintos. A partir de ello puede decirse que la cooperación cultural equidistante, en su dimensión internacional, no tiene más límites de gestión que los derivados de la voluntad —política, si es el caso— entre partes, la disponibilidad financiera, los marcos jurídicos referidos al intercambio de bienes y la fijación de garantías suficientes relativas a custodia y restitución de ocasionales daños. Obviamente si no se trata de intercambio patrimonial, casi se reduce todo a las dos primeras condiciones citadas. Y también con cierta obviedad, es preciso tener muy presente que

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los intercambios mercantiles cuentan con una canalización específica, condicionante desde luego, como son las redes, empresas y acuerdos de distribución que el enfoque de cooperación no debe pretender sortear. Apuntado lo más esencial, hoy día hay que reflexionar acerca de que el intercambio cultural internacional cuenta con una base mediática inexistente hace medio siglo; las sociedades actuales tienen una imprevista capacidad de conocimiento entre ellas que, sustancialmente, condicionan las políticas de proyección cultural hacia el exterior para cualquier empresa o gobierno. La gestión de esas políticas, y sobre todo cuando se formulan sus actuaciones en términos de cooperación —de objetivos compartidos, no olvidemos— está retrasada con respecto a las capacidades tecnológicas contemporáneas. Es cierto desde hace ya varias décadas que las industrias culturales mejor instaladas en la mundialización son más ágiles, más efectivas y objetivas que los aparatos estatales, que todavía conciben antes operaciones de promoción que de cooperación propiamente dicha. O lo que es igual, se mantiene desde las instancias gubernamentales una preferencia innata por las políticas de prestigio antes que por el ensanchamiento de las estructuras culturales mediante la coproducción. El apego a la acción cultural en el exterior, presente en tantas administraciones europeas y occidentales en general, es probablemente la principal fuente de anclajes retardatarios. Sus bases eidéticas no tienen todavía un siglo de existencia y, sin embargo, han mostrado poca capacidad de adaptación al cambio. La asociación entre prestigio cultural e influencia internacional que data del primer cuarto del siglo XX, acompañó con fuerza a los totalitarismos antes de mediar ese siglo, y se enquistó como principio de los estados modernos tras la Segunda Guerra Mundial. Sus rasgos básicos son la primacía del interés nacional justamente sobre lo internacional —de tal modo que vetó la filosofía fundadora de UNESCO desde sus comienzos—, asimismo de la burocracia diplomática sobre las administraciones culturales3 y, con el paso del tiempo, la creciente dependencia de la financiación privada4. 3

En recientes debates acerca de la reforma del servicio exterior español ya se ha señalado la necesidad de romper con esa situación, especialmente desligando orgánicamente la cooperación cultural de las instancias dedicadas al desarrollo. Llama la atención, sin embargo, la persistencia de la mentalidad cuando se apunta que el personal diplomático no debería asumir competencias sobre cooperación al desarrollo dado el carácter específico de éste, en tanto sí podrían mantener el seguimiento de la cultura que, según ese criterio, sigue sin requerir mayor preparación ni conocimientos específicos. Véase Silvia Hidalgo y Fernando Espada, Hacia una nueva cooperación española. Diciembre 2004, Fundación FRIDE.

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Entre otras consecuencias, este último rasgo ha supuesto una adaptación del concepto de mecenazgo, luego del patrocinio, a las exigencias y oportunidades mediáticas de la promoción, alejándolos de cualquier criterio cercano al retorno hacia la sociedad, hacia la cultura en términos de cooperación, que tanto mecenazgo como patrocinio —este último en sus orígenes básicamente deportivos— tuvieron alguna vez. Otra derivada, obviamente plagada de riesgos, ha acabado siendo

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En todo caso, y aparte de la evolución de prácticas internacionales, la cooperación equidistante está emplazada a involucrarse en una cuestión avanzada por J.K.Galbraith en su Sociedad opulenta, hace prácticamente cincuenta años5, y que sólo en décadas recientes la cultura y las políticas públicas comenzaron a reconocer: el ocio. O como nos gusta decir ahora, la cultura del ocio. Posiblemente pueda interpretarse que Occidente desoyó o subestimó a Galbraith en los sesenta del pasado siglo, que entonces el sector cultura prefirió —o le fue más accesible— crecer en términos industriales y comerciales, y que sólo el abrumador peso de la prolongación de la vida media, el incremento de renta y ahorro y la revolución en las comunicaciones, en las puertas ya del 2000, han retado a gobiernos e industrias culturales de los países ricos ante la urgencia de garantizar tiempo de ocio, de proporcionar estándares rentables a ese tiempo y, por ello, la necesidad de volver la vista hacia los recursos presentes en la diversidad. Las expresiones viejas y nuevas de la cultura, sus infraestructuras también tradicionales o innovadoras, el inamovible principio de libertad de opción y participación en el conocimiento, constituyen el núcleo del intercambio cultural entre las sociedades industrializadas, en tanto que se trata de sociedades ricas, envejecidas, viajeras, informadas y societariamente activas. La práctica de la acción cultural en el exterior, enquistada desde los cincuenta precisamente, ha devenido sin embargo en el culto al prestigio internacional, la dependencia de la excelencia como recurso paradójicamente estandarizado y la trabazón en los vaivenes de los circuitos mercantiles de las bellas artes. Las industrias culturales, por su parte, asentaron su despegue en el consumo de masas, apuntando desde muy pronto a los tramos de edad jóvenes y a las rentas familiares medias, considerando lógico dejar patrimonio e infraestructuras culturales básicas al cuidado de las redes públicas y, sobre todo, atrapadas en la idea de la gratuidad de su uso y disfrute. Esas mismas industrias hoy se sienten traicionadas por el arraigo de la idea de gratuidad respecto a sus productos en las redes de comunicación. La cultura del ocio sobre la que han venido operando y creciendo primordialmente corresponde a sectores ciertamente ricos —en términos mundiales

la imbricación de parte sustancial de esa acción cultural en el exterior con la promoción de los mercados de las artes plásticas y aun del patrimonio, no siempre transparentes, ni siempre comprometidos con la cultura en términos ciudadanos y democráticos, ni siempre atentos a reducir las desigualdades que diversidad y dualización llegan a comportar. Paliar esta situación difícilmente ha de estar en manos de gestores culturales en tanto no tenga lugar una reflexión a escala mundial —sobre todo occidental—, dirigida a otorgar más autonomía al propio sector cultural, sea desde la iniciativa privada como desde las administraciones culturales. 5

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La obra de Galbraith, The Affluent Society, data de 1958. Hay traducción al español, La sociedad opulenta, Barcelona, Ariel, 1984.

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comparativos—, distanciados aún de la jubilación cuando no del empleo mismo todavía, desde luego viajeros e intercambiables, más informados que formados y societariamente escépticos en grados a veces alarmantes. No es la sociedad opulenta de Galbraith: es la sociedad engordada de Friedman, ejerciendo su libertad individual6. El gestor de cultura tiene que preguntarse ahora si la cooperación internacional entre países más o menos equidistantes está ocupándose o no de estas cuestiones. En este plano, la cooperación internacional que enfrenta el gestor cultural de hoy es, a mi juicio, una cooperación en proceso de cambio en el mejor de los casos, con todas las tensiones, incertidumbres y falsas seguridades que ello implica. Es la gestión de un intercambio con muchas reglas ya marcadas en torno a objetivos que forzosamente han de cambiar, decayendo unos y emergiendo otros nuevos. Creo que han de decaer en intensidad y protagonismo los objetivos de cooperación en torno a grandes manifestaciones artísticas, a grandes muestras plásticas, a agotadoras giras de música y espectáculo, pues esa gestión pertenecerá cada vez más a la gestión de grandes corporaciones, de grandes fundaciones ligadas a su vez a las corporaciones, en las que el papel del ejecutivo de fines del pasado siglo pesará más que el del gestor cultural propiamente dicho. En ese intercambio, la cooperación equidistante es en realidad una administración de recursos y convenios interinstitucionales, y la aportación desde el sector cultural es estrictamente técnica: sabemos qué agendas, qué redes, qué aseguradoras, qué catálogos, qué servicios o qué presupuestos entran en juego, y cada cuánto tiempo. Los retos vienen desde la cultura puesta en juego ante la sociedad del ocio. Desde ese punto de vista habría primero que meditar que la cooperación internacional ya comienza por la gestión misma de la cultura local, pues a nadie escapa que los recursos culturales efectivos en la pequeña escala son, en definitiva, el contenido verificable de la diversidad global. Y no sólo como oferta, sino como capacidad, como emplazamiento del ciudadano en el intercambio de conocimiento a escala mundial. Además, en ese contexto, la cooperación cultural internacional se está desprendiendo de uno de sus más viejos argumentos: el exotismo. Hoy, la diversidad es cada vez menos una cuestión de contraste de civilizaciones y más el acceso desde experiencias diferentes a universos —imaginarios, mentalidades— compartidos. Este ciudadano del ocio se parece cada vez menos al arquetipo de explorador europeo del XIX; y cada vez más al astronauta: comprende el espacio, está informado y entrenado para viajar por él y, sobre todo, sólo se arriesga sabiendo que una gran organización ha previsto hasta el más mínimo detalle.

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Friedman, Milton y Rose, Free to choose; New York, 1979. Hay traducción al español de Grijalbo en 1980 (Libertad de elegir).

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La cooperación cultural equidistante está llamada a consistir fundamentalmente en la gestión de un intercambio de productos, capacidades instaladas y sobre todo garantías, intrínsecas unas al sector cultural y anexas otras, pero garantías de que museos, catedrales, rutas, conciertos, espectáculos y un largo etcétera de contenidos para el ocio son efectivos no sólo para el turismo de temporada, sino básicamente para conjuntos de ciudadanos que optan por una residencia distinta, por un tramo de vida distanciado del trabajo, por un destino vital en definitiva en el que, junto con muchos otros servicios, la cultura, en su diversidad y su complejidad, no quieren que esté ausente. Estos ciudadanos del ocio no van a tomar decisiones fundamentalmente por las grandes exposiciones de arte, o por excepcionales giras de orquestas o por el prestigio transmitido desde otras latitudes; tomarán decisiones por la capacidad instalada, sea en su terruño natal o en un escenario distinto que su renta, su información, su estándar de vida gestado en la opulencia, le habrá permitido imaginar como íntimo, personal, retorno de su aportación al capitalismo. Un cierto síndrome de Carlos V en Yuste.

Cooperación cultural y desarrollo El otro reto de la cooperación cultural internacional sigue estando en el desarrollo. Es decir, en las operaciones sobre objetivos compartidos en las que se busca un cambio estructural en una de las partes, en la que se busca el desarrollo. Tal vez la aceptación y el uso de la expresión desarrollo cultural —sin haberla extraído de un análisis previo— nos ha llevado a una praxis vaga en torno a ella, asumiendo que en última instancia basta con que implique más cultura allí donde el sistema en general presenta vacíos. Entonces, la primera reflexión que un gestor cultural tiene por delante es justamente si se trata de allegar más cultura como mejor se pueda, o si se trata de que la cultura intervenga, aporte, participe e incida en el desarrollo. Hasta puede preguntarse si es él, como agente cultural, quien debe situarse en el centro del problema o si debiera ser el gestor del desarrollo quien tome la batuta. La premisa consiste, a mi juicio, en que hablar de cultura y desarrollo tiene que ser hablar del sector-cultura y del desarrollo. Fuera de esa premisa los discursos acerca del “capital” básico, simbólico, diverso o intercultural, apenas están sirviendo como paliativos de las frustraciones del desarrollo, de los vacíos educativos y del ensanchamiento de la desigualdad. Y por otra parte, puesto que el sector-cultura está dualizado como ya se ha dicho, el objetivo global del desarrollo cultural, y de la cooperación internacional que lo aborde, será reducir primero y anular en última instancia esa situación de desequilibrio, de desigualdad. Este debiera ser el análisis principal en que sustentar la cooperación cultural ligada al desarrollo.

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La cooperación cultural tendrá que aportar a las estrategias de desarrollo dos objetivos convergentes. Por un lado, integrar en la modernidad técnica, fiscal, organizativa e interactiva a la cultura estancada —costosa a efectos públicos y poco visible en términos mediáticos— y, por otro, forzar y concretar el encuentro de la cultura rentable —tecnológica y audiovisual primordialmente— con los contenidos, valores y recursos que la otra contiene y no logra socializar por sí misma. En ese doble objetivo hay que fijar la estrategia, que no hay que imaginar muy distinta de las empleadas —con mejor o peor éxito— en otros sectores. Sobre esa base, la intervención de la cultura en el desarrollo tiene lugar en tres áreas propias de los procesos de cambio: la socialización, la institucionalidad y el crecimiento económico. En los tres planos de actuación para el cambio, la cultura –como superestructura y como sector de actividad– presenta una fenomenología específica en la que se hace efectiva la identificación de objetivos, la planificación de acciones y su evaluación. Puede entonces desglosarse la relación de cultura y desarrollo a efectos de cooperación con tres principios operativos: a) La cultura incide en el desarrollo social. b) La cultura fortalece el desarrollo institucional. c) El sector-cultura proporciona desarrollo económico. Cada una de estas líneas de trabajo, separada o conjuntamente, son capaces hoy día de desplegar un extenso abanico de actuaciones desde el sector cultural que cuentan con algunos resultados contrastados acerca de su efecto en el desarrollo. El problema es que semejante despliegue no se ha sistematizado ni por las agencias mundiales, ni por los gobiernos, ni por las organizaciones (sean culturales o dedicadas al desarrollo). Y en tanto el problema subsiste, especialmente desde el ámbito cultural, la cooperación al desarrollo sigue sin contar con criterios técnicos que le permitan tener en la cultura un instrumento con el que trabajar. Hay muchas aproximaciones, experiencias encomiables, recomendaciones explícitas, pero no se sustancia una organización técnica de la relación entre cultura y desarrollo. Ante esto, el Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la OCDE hace tiempo que señaló sus muchas dudas acerca de la aplicabilidad —y contabilización, claro— como ayuda al desarrollo de muchas actuaciones de los países donantes y, singularmente, fijó con claridad la exclusión de la promoción cultural de los donantes como ayuda cuantificable para el desarrollo de los receptores. Lo fijó en 1988 y apenas hemos avanzado. Para avanzar al respecto creo que hay que empezar por repasar los objetivos de la cooperación internacional al desarrollo y, desde ahí, volver al análisis del sector cultural y preguntarse qué recursos tiene para intervenir en esos objetivos. Una revisión de los criterios del CAD, ya en 1999, permite identificar más de 25 de

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ellos en los que el sector cultural no sólo tiene algo o mucho que decir, sino que, de hecho, está siendo un recurso efectivo aunque raramente instrumentado por sus propios agentes u organizaciones7. Sin embargo, uno de los condicionantes, tal vez el de mayor peso, de la aportación de la cultura al desarrollo es la distancia eidética, y hasta ideológica en ocasiones, de las organizaciones de la cultura respecto a comprensión del desarrollo, como objetivo internacional, como ámbito técnico, como recurso metodológico frente al atraso y la pobreza. Las organizaciones culturales que conocemos muestran un desapego histórico a la organicidad precisamente así como al rigor administrativo; y una enfermiza asociación con el voluntarismo y, sobre todo, con arropar en entusiasmo lo dudoso o impreciso de sus resultados; y esa crítica no vale sólo para organizaciones básicas sino que alcanza a muchos niveles en los que cabe esperar una mínima profesionalidad. No se trata de postular una conversión técnica de las organizaciones de la cultura a la metodología del desarrollo, pero sí una elemental y cabal comprensión de los problemas que encierra. La cooperación internacional al desarrollo se exige a sí misma —aunque no siempre lo consiga— un enfoque técnico de los problemas, un aislamiento concreto de sus síntomas, un análisis operativo de los recursos capaces de atacarlos y una aplicación efectiva de acciones y recursos que permitan, con indicadores a la vista, comprobar que se producen cambios en las condiciones de vida de los destinatarios. El sector-cultura parece tener dificultades estructurales para asumir esa disciplina mínima. Puede que la carencia de datos y de análisis estadístico del sector sea la muralla principal a derribar; puede que la tradición de voluntariado signifique otro elemento desarticulador —algo que la cooperación al desarrollo tiene sobradamente comprobado—; y es posible que una atávica —y diletante— aversión no ya a “los números” o “la burocracia” sino a la comprensión administrativa de la gestión, signifique un foso insalvable; pero en conjunto creo que se trata de un distanciamiento eidético con hondas raíces que sólo el diálogo, la formación técnica y una sensibilización alejada de la retórica acabará por reducir. Entre tanto, hoy día es mucho más imaginable que la gestión del desarrollo analice, comprenda y maneje proyectos culturales que viceversa. Si para la cooperación cultural equidistante el escenario de futuro empieza a ser el ocio, para la comprometida con el desarrollo hay que dirigir la mirada hacia el bienestar como paradigma de síntesis, es decir, como objetivo conceptual al que la cultura tiene que hacer sus aportaciones. Eso implica, entre otras cosas, que cuando pensemos en cooperación cultural ligada al desarrollo habrá que ir tras7

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Véase P.A.Vives y P.Vega, “Cultura y Desarrollo”, en España e Iberoamérica: fortaleciendo la relación en tiempos de incertidumbre. Madrid, 2001. Síntesis-AIETI.

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cendiendo ciertos paradigmas del pasado reciente, como la preservación indígena o el turismo cultural que, por razones distintas en cada caso, pudieran no garantizar por sí mismos cambios en la consecución de escalones de bienestar ciudadano, de logros de desarrollo. La gestión cultural con objetivos de desarrollo, que afecta especialmente a la cooperación internacional, requiere un ejercicio de disciplina básica a la hora de consensuar una agenda de temas transversales que vayan transformando las prácticas tanto del gestor donante como la identificación de objetivos por el gestor receptor. Sobre la base de desarrollo social, institucional y económico que la cultura puede proporcionar en nuestros días, cabe proponer algunos puntos de partida para esa transformación. La cooperación cultural al desarrollo puede plantearse objetivos de cambio en cuestiones estructurales como las siguientes: • Reducir la situación dualizada de un sistema cultural, integrando subsectores atrasados en el sistema económico y social. • Integrar en el sistema de valores sociales y económicos contemporáneos los recursos materiales y humanos aportados por la creatividad a lo largo del tiempo. • Proporcionar mayor capacidad estadística, analítica y programática en las administraciones culturales. • Transformar, modernizando, la capacitación de los agentes y mediadores del sector cultural, y aumentar los recursos organizativos y de acción de los grupos y organizaciones activos en el sector • Normalizar el marco jurídico, y/o fiscal, y/o económico del sector cultural en cada contexto nacional, regional o suprarregional que le concierne. Este breve catálogo de objetivos estructurales que cabe proponer estaría atendiendo a una filosofía de fortalecimiento básico de sistemas culturales nacionales, o regionales o locales, que en la mayor parte de los países en vías de desarrollo se muestran incapaces por sí mismos de dar pasos modernizadores, pese a contar en muchos casos con recursos humanos valiosos. Claro que hay que insistir en que se trata de una propuesta en un ensayo como es éste. Porque justamente la necesidad de consenso al respecto apunta a un requisito esencial: la identificación de objetivos, agendas, proyectos concretos en última instancia ha de hacerse a partir de los destinatarios, sobre la base del diálogo y con distribución de tareas por encima de la mera transferencia de recursos. No en vano, estamos hablando de cooperación.

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Este aspecto, así como la necesaria adecuación metodológica del gestor cultural de cara al desarrollo, creo que es más importante, más urgente, para la actualización de la cooperación cultural que la asignación de prioridades entre administraciones nacionales, territoriales e internacionales a la hora de concebir programas. De hecho, las agendas multilaterales puestas en marcha con la mejor de las voluntades han mostrado hasta la fecha que sus dificultades, antes que financieras, estriban en la precariedad del análisis e identificación de objetivos, y en la carencia de agentes tanto culturales como de desarrollo partícipes de lenguaje y metodología comunes. En fin, contamos con instrumentos institucionales probablemente suficientes a escala multilateral, pero no con un aparato crítico que desde el sector cultural sea capaz de proporcionar un conocimiento eficaz del horizonte de trabajo.

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Ismael Quintanilla Pardo Profesor titular del Departamento de Psicología Social Universitat de València

El hombre es capaz de rectificar sus equivocaciones por medio de la discusión y la experiencia. No sólo por la experiencia; es necesaria la discusión para mostrar cómo debe ser interpretada la experiencia. John Stuart Mill (1806-1873) Sobre la libertad

1. INTRODUCCIÓN El conocimiento no se descubre, se construye. La formación es el proceso por el que adquirimos conocimientos con los que construimos nuevos conocimientos. De esta forma, los saberes, las técnicas y los procedimientos de hoy son construcciones del pasado que se proyectan hacia el futuro. En nuestro presente, más que nunca, percibimos la fuerza y la rapidez de los cambios que experimentamos en nuestro entorno y la influencia que tienen sobre nuestras vidas. Por eso, al describir los conocimientos que hoy son necesarios para la práctica profesional, es muy aconsejable considerar parte de ese futuro, cuya principal característica es la incertidumbre. Esto puede interpretarse como una evidencia superflua, pero no lo es. En nuestro tiempo, los conocimientos se alteran tan rápidamente que la formación reglada universitaria no alcanza lo bastante, entre otras razones, porque cuatro o cinco años pueden ser insuficientes y, además, porque los modelos y las técnicas pueden cambiar sensiblemente en periodos muy cortos de tiempo. Además, los abordajes interdisciplinares, sobre todo para los estudios y especialidades más recientes, resultan cada día más imprescindibles. Durante los últimos quince años, la alternativa ante este panorama se ha encontrado en la formación postgrado y sus resultados son difícilmente cuestionables. Pero, más importante aún ha sido comprobar que los conocimientos en sí mismos son insuficientes y que lo esencial es “aprender a construir” nuevas técnicas y procedimientos adaptados a los objetivos del entorno, empresa, organización o institución en la que se trabaja. Algunos autores se refieren a la urgente necesidad de “aprender a aprender” y, en muchas ocasiones también a “desaprender lo aprendido”. Con lo que lo esencial de la formación decimonónica (estandarizada y

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departamentalizada) de la que, en parte, somos herederos, se ha alterado. Hoy se trata de adquirir competencias y habilidades para afrontar los cambios que de manera continua se producen en las profesiones, sus bases teóricas y sus contribuciones técnicas. Pero también aquellos que se generan en el contexto social y que se relacionan recíprocamente con los anteriores. El esquema que seguiré en mi exposición se ajusta, en cierta forma, a estas ideas que, desde luego, se relacionan muy estrechamente con la formación de los gestores de los servicios culturales y, sobre todo, a los retos que nos depara el futuro. Utilizo la primera persona del plural en razón a que los últimos doce años he tenido la responsabilidad y la enorme satisfacción de dirigir el máster de gestión de los servicios culturales de la Universidad de Valencia en estrecha relación con la Diputación de Valencia. A lo largo de este tiempo he tenido la ocasión de aprender muchas cosas y de desaprender algunas otras. Pero ante todo, se ha generado y consolidado una enorme admiración para con aquellos y aquellas que se ocupan en facilitar a los ciudadanos el gozo del acto cultural y el interés por las obras artísticas. Haciéndolo en condiciones muy diversas, las más de las veces adversas y con recursos muy limitados. Por ello tenía, tiene y tendrá sentido utilizar el término gestión como antecedente en el título de este máster, aunque algunos nos lo criticaran abiertamente, pues en definitiva, para los muchos de los técnicos culturales que conozco, gestionar es tomar decisiones acertadas en contextos inciertos con recursos escasos. En estos días van a tener ocasión de escuchar, reflexionar y debatir sobre cuestiones muy variadas pero siempre relacionadas con la formación del gestor y técnico de la cultura. Me temo que nos vamos a repetir. En un intento de evitarlo me ceñiré exclusivamente a lo que me han propuesto los responsables de la organización de este congreso. A saber, el análisis de las competencias esenciales de los gestores y técnicos de la cultura y los desafíos que nos depara el futuro de su formación. Con una sola excepción. Me parece que lo adecuado es empezar por analizar algunos conceptos particularmente relevantes para el entendimiento de las reflexiones y argumentaciones que seguirán y que constituyen el contenido de mi conferencia.

2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES: GESTIÓN, FORMACIÓN, EMPRESAS Y SERVICIOS CULTURALES En los diccionarios, el de María Moliner (1990) por ejemplo, se afirma que la palabra gestión es la acción o el efecto de gestionar o administrar. Y gestionar es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. El vocablo administrar proviene del latín administrare y tiene varias acepciones de entre las

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que se pueden destacar las siguientes: 1.. Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan; 2. Dirigir una institución; 3. Ordenar, disponer, organizar en especial la hacienda o los bienes; 4. Desempeñar o ejercer un cargo, oficio o dignidad; 5. Suministrar, proporcionar o distribuir alguna cosa. Por otra parte, dirigir proviene del latín dirigere y también presenta varias acepciones: 1. Llevar rectamente una cosa hacia un término o lugar señalado; 2. Guiar, mostrando o dando las señas de un camino; 3. Encaminar la intención y las operaciones a determinado fin; 4. Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión; 5. Orientar, guiar, aconsejar a quien realiza un trabajo. Así pues, realizando una síntesis de tales acepciones se podría afirmar que la expresión gestión puede definirse como: ... la realización de diligencias conducentes al logro de una empresa, mostrando o dando las señas del camino a seguir, gobernando, ejerciendo y dando las reglas para el manejo de una dependencia, orientando, guiando, aconsejando a quien realiza un trabajo para suministrar, proporcionar o distribuir alguna cosa. La concepción tradicional sostiene que mediante la aplicación de un conjunto de poderosas herramientas analíticas, es posible predecir el futuro de cualquier empresa con suficiente exactitud y anticipación para establecer, con un alto margen de seguridad, el rumbo estratégico más acertado.

¿Formar, capacitar, entrenar o todo ello? Supeditado a lo expuesto y en lo que se refiere a la formación de los gestores y gestoras de los servicios culturales, habrá que comenzar por distinguir entre algunos de los conceptos que al respecto se utilizan indiscriminadamente. Es frecuente que se confunda formación, capacitación y entrenamiento, y se trata de aspectos diferentes de una misma cosa: la adquisición de competencias. Por ejemplo, una persona estudia derecho, se capacita como penalista y se entrena conforme advierte sus carencias cuando acude a la sala. Lo primero lo adquiere mediante la formación reglada de las facultades de Derecho. ¿Es mejorable? Desde luego que sí, pero no necesariamente por las deficiencias del sistema educativo, que puede tenerlas, sino porque, a mi parecer, es imposible formar para todas y cada una de las numerosas especialidades profesionales que ofrece esta licenciatura. Lo segundo requiere una decisión previa, ¿a qué especialidad me quiero dedicar? Tomada la decisión, lo que precisa tiempo y, en ocasiones, más formación,

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en mayor o menor medida decepcionante o estimulante unida a experiencias personales muy diversas, puede aparecer un puesto de trabajo en un gabinete de penalistas. Entonces se completa la capacitación, la pasantía, los cursos de postgrado y de especialización profesional y, puede, que algún máster. Cuando se inicia la práctica profesional, el abogado en ciernes puede descubrir ciertas carencias (como, por ejemplo, la necesidad de formación en retórica o el entrenamiento en habilidades para hablar en público); éstas pueden engendrarse de forma natural o requerir cursos y seminarios muy precisos. Cuando todo esto va completando sus ciclos, el licenciado en derecho va descubriendo, muy lentamente, que ya es un profesional. Puede que inexperto. Pero que se siente un abogado que contempla un futuro y que percibe alternativas que sabe valorar y que puede decidir con mayor madurez que cuando acabó su carrera (Quintanilla, 2003). Evidentemente, la formación, aunque puede ser, no es capacitación ni es entrenamiento. La una y el otro precisan saber qué puesto de trabajo y en qué empresa. Si esto no se sabe o se conoce poco, son, con bastante probabilidad, inviables. La formación en sí misma se contiene en un proceso general de educación y cercana adecuación a los retos y desafíos que depara la profesionalización: la práctica profesional de aquello en lo que se forma. Su pretensión más genuina podría concretarse en una manera de pensar, una forma de observar el contexto profesional en el que se opera, obtener información, formular hipótesis y estrategias, aplicarlas tomando las decisiones oportunas y valorar los resultados para comenzar de nuevo el ciclo. A mayor cantidad de ciclos eficazmente completados mayor experiencia y a lo que corresponderán reflexiones de mayor calidad. Se trata, en efecto, de una forma de pensar basada en la reflexión que cobra significado –a cada momento un mayor significado– y que se va rectificando conforme se toma conciencia de los resultados que se van produciendo. Es decir, sin una formación previa adecuada es casi inviable la capacitación y el entrenamiento. Por cuanto estas últimas son un complemento conformado por las aptitudes y las habilidades requeridas para ejecutar correctamente un puesto de trabajo específico. El entrenamiento es experimentar (someter a prueba, ensayar o, sencillamente, experienciar, neologismo que podría significar sentir el peso de la experiencia en contextos reales) aquella formación y la capacitación recibida, fuere en situaciones simuladas fuere en situaciones reales. Aunque casi siempre requiera un contacto con la realidad operativa de lo que se debe hacer. Este es el proceso que siguen las personas, las empresas deberían facilitar su desenvolvimiento. Esa es, definitivamente, la finalidad de la formación y, contingentemente, de la capacitación y del entrenamiento, su mejor valor y mayor significado. La formación tiene valor por sí misma, lo tiene para los profesionales y también para las organizaciones que los contratan. Se trata de un esfuerzo compartido cuyo mejor resultado es muy difícil

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de medir, entre otras razones, porque desarrollo personal.

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encuentra

íntimamente unido al

Organizaciones, negocios y empresas Soy consciente de que la expresión empresa, que de vez en cuando vengo utilizando, suele concitar ciertas reacciones adversas y que, desde luego, pueden estar justificadas cuando el vocablo en cuestión se interpreta desde el valor semántico que se le ha otorgado desde su perspectiva más tradicional. Algunas reflexiones pueden ser, espero, clarificadoras. No es lo mismo el negocio que la empresa. La persona de negocios invierte dinero para obtener beneficios. La persona de empresa se identifica con una idea por/en la que compromete a otras personas para promover y conseguir riqueza (dinero, comodidad, salud, desarrollo personal). El proceso no acaba aquí ya que tras la consecución de la riqueza se discute cómo se reparte; lo que debe hacerse, por lo general, dando a cada cual según sus aportaciones. Es éste un punto crucial en el que aparece una primera aproximación al intercambio y la reciprocidad. Yo te doy y tú me das en un proceso –el de la reciprocidad– que mejora y perfecciona la concepción del término riqueza. Hoy la identificamos con la calidad, por un lado, la del producto elaborado y, por otro, la de aquél que lo elabora. Calidad del producto y calidad de la vida laboral operan entonces en un proceso de reciprocidad por el que una depende de la otra. Por otra parte, el término organización alude al efecto o fin de organizarse. Por extensión del uso anglófono se ha sustituido el de empresa por organizaciones, eso sí en plural ya que en su versión singular sigue aludiendo a lo dicho. A mi parecer el vocablo empresa es mucho más sugerente y clarificador que el de organizaciones, de hecho con el diccionario en la mano es altamente evocador y sugestivo. Empresa proviene del latín in-préhensa. Una primera acepción alude a la acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza. Asimismo, el intento o designio de hacer alguna cosa, más concretamente, se trata de una casa o sociedad mercantil o industrial fundada para emprender o llevar a cabo construcciones, negocios o proyectos de importancia. Con todo, ambos vocablos (organizaciones y empresas) se utilizarán aquí indiferentemente y, a tenor de lo expuesto, con similar significado. En lo que a la gestión de las organizaciones cuyo propósito es la promoción y desarrollo de la acción cultural, conviene que se haga la siguiente precisión. Existen empresas cuya principal finalidad es la reproducción de su sistema de recursos. En otras, los fines y sus modificaciones alteran constantemente la estructura de los recursos. Según Castells (1977; inspirándose en Touraine, 1959) las primeras son burocracias, las segundas se generan para hacer posible una idea, un servicio o un

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producto, proceso en el que se comprometen personas comprometiendo a otras personas. Estas empresas tienen, además, la capacidad de reorientar sus objetivos y alterar adecuadamente la estructura de sus recursos, siendo capaces de generar conocimiento y procesar eficazmente la información. Requieren, por tanto, seres humanos capaces de manejar la incertidumbre, seleccionar la información apropiada y obtener el conocimiento preciso. La innovación y la creatividad se convierten en armas competitivas capaces de producir la máxima flexibilidad para hacer frente a los rápidos cambios culturales, institucionales y tecnológicos. Definitivamente, se adelantan al cambio y operan en el camino que se recorre, alterando el ritmo y adecuándose a la constante variabilidad del mercado. En consecuencia, no deberían existir excesivas reservas para aceptar, por ejemplo, la potencial viabilidad de las técnicas de gestión (más específicamente de la administración y dirección de empresas, ADE) en el contexto de la cultura. La mayor parte de los especialistas en gestión de los servicios culturales convienen en asignarle ciertas peculiaridades. Algunas, aún no exclusivas, sí son excluyentes respecto de otras manifestaciones, se relacionan con la producción de las actividades culturales como un servicio social. Las otras son mucho más exclusivas. Se trata de las especificidades de las organizaciones, técnicos y actores que participan en el amplio espectro que reproduce el sector cultural.

Servicios culturales Para finalizar estas puntualizaciones –o reflexiones– iniciales, de entre las que he eludido intencionalmente la referencia al término cultura que será, sin duda, motivo de reflexión a lo largo de este congreso, algo hay que decir de lo que considero la principal finalidad del gestor de la cultura: el servicio a los ciudadanos. El vocablo servicio tiene numerosas acepciones en castellano. Quizá la más afortunada para lo que aquí vamos glosando sea aquella que lo identifica con “el ser de utilidad a alguien”. Con lo que la producción de un servicio cultural aludiría a la utilidad que percibe, o recibe, el ciudadano cuando ve satisfechas sus necesidades y apetencias en materia cultural. Lo que ocurre es que, como ya anunciaba, este proceso presenta ciertas peculiaridades. Para empezar, un servicio es un producto dinámico; es decir, no se agota en sí mismo, sufre un proceso de elaboración inicial que se ve afectado continuamente. Cuatro son las dimensiones que lo diferencian: 1. la intangibilidad, 2. la importancia del contacto personal con el cliente, 3. la participación de éste en la elaboración-ejecución del servicio y

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4. la importancia de los soportes accesorios y periféricos de información. Construyendo un curioso neologismo, al proceso resultado del encadenamiento lógico de todo lo anterior lo denominan estos autores como servucción. Este vocablo alude al proceso de producción de un servicio; es decir, el resultado de unir ucción (Eiglier y el inicio de la palabra servicio con el final de la palabra produ Langeard, 1989). De manera que el medio físico (los soportes materiales de contacto), el técnico (el servidor o aquel que es de utilidad a alguien), el usuario (el que se sirve de la eficacia de aquél) y el resultado de todo ello (el servicio) conforman una realidad inseparable. Un servicio cultural es definitivamente el resultado de lo anterior que depende de la capacidad y dinámica que los actores del proceso tengan para adecuarse e influirse recíprocamente. Por ejemplo, sin comunicación constante con los ciudadanos es imposible un servicio cultural apropiado. Comunicación, no información o transmisión de la información. La comunicación implica: un emisor, un receptor, un mensaje, y un medio en el que se desenvuelve. En consecuencia, la comunicación se manifiesta cuando el mensaje emitido (por los ciudadanos) es recibido con la mínima deformación (ruidos del medio) por el receptor (técnico social) y cuando éste, asumiendo el papel de emisor, remite una respuesta conforme –mínimamente alterada– a los deseos expresados por el receptor. Como puede apreciarse, si aparentemente sencillo, es éste un mecanismo complejo. Cuando comunicamos servicios la cuestión se complica un poco más. Ya que, como ya se advirtió, es necesario contar con un soporte de contacto (visible y funcional), manejar algo intangible, permitir –no solo permitir sino alentar– la participación del cliente, y colocar en un lugar destacable el contacto directo y personal con el mismo. En síntesis, en lo que respecta a las particularidades de la gestión de los servicios culturales, podríamos afirmar lo siguiente. 1. En primer lugar, si bien el acto artístico no siempre se manifiesta igualmente intangible es, antes que nada, producido en función de valores intangibles difícilmente controlables. Lógicamente, la gestión pretenderá generar una estructura cultural capaz de compensar –hasta donde se pueda– la intangibilidad, asegurando la confianza en el servicio. 2. De manera que, en segundo lugar, se constata la importancia estratégica del personal en contacto con el cliente. Lo que implica, entre otras cosas, vigilar la coherencia, concordancia y armonía del discurso y argumentos que emite cada miembro de la estructura cultural. Se ha descrito el caso

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de una escuela de danza en la que venían disminuyendo los alumnos a pesar de poseer una calidad técnica y formativa muy contrastada. Mayeaux (1987,3) informa que se debía a que cada miembro del personal, desde el director hasta los profesores pasando por la azafata de recepción, mantenían discursos diferentes y contrapuestos sobre los principios de la escuela, sus objetivos y especificidades. 3. En tercer lugar, dado que el acto cultural es ante todo interactivo, resulta esencial la participación del cliente, del público, en el proceso de prestación del servicio. Para el acto cultural la noción de participación se orienta hacia lo psicológico, hacia el máximo grado posible de implicación del público. Y éste depende de la naturaleza del acto cultural y su adecuación al segmento o mercado meta al que se dirige. Es decir, un acto cultural ante un público que no se corresponde con su mercado objetivo conlleva una percepción negativa. Por el contrario, cuando la oferta cultural se ajusta al segmento de potenciales usuarios que la demandan se produce una mayor implicación del cliente. Cuanto más activa es su participación, más lo es el servicio que recibe y mayor la calidad del mismo. En consecuencia, el gestor de los servicios culturales debe hacerse dos preguntas fundamentales: ¿cuál es el segmento o mercado meta de usuarios del producto cultural que propone? y ¿cómo se posiciona?. 4. En cuarto lugar, a la hora de realizar y asegurar el acto cultural, los soportes y accesorios periféricos resultan igualmente importantes. Se trata de la oferta del servicio (sus soportes interactivos y comunicativos) junto con la diferencia entre el servicio de base (aquel que constituye el servicio principal que espera el cliente) y los servicios periféricos que tienen como fin posibilitar y/o facilitar el servicio global. No creo que haga falta indicar que el servicio de base puede ser al mismo tiempo múltiple y periférico (Quintanilla, 2002).

3. HACIA LA CULTURA DE LA RECIPROCIDAD. EMPRESAS Y PERSONAS Mas ... ¿qué pasa cuando el entorno o contexto social es complejo y desordenado?, ¿qué ocurre cuando se pretende establecer una estrategia en la sociedad red y/o sociedad de la información en la cultura de lo instantáneo? Un contexto complejo y desordenado representa, en lo fundamental, la incertidumbre y, sin embargo, las organizaciones para crecer sostenida y continuamente necesitan cambiar: ¿de qué forma?, ¿hacia dónde? Una nueva cultura debería sustituir la que viene delimitando los principios más tradicionales de la gestión en general. La capacidad de pensar y crear podría ser su

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aspecto dominante. Siendo sus mediadores la adquisición de lenguajes compartidos (idiomas, terminología empresarial, lenguajes informáticos) y de técnicas instrumentales (desarrollo de las aptitudes profesionales, la autoestima, las habilidades sociales y la participación). Algunos percibimos la necesidad de ir desarrollando, promoviendo y verificando un modelo de gestión que, aún bajo la influencia de la investigación internacional, se adapte al contexto social español, basado en una mayor humanización y conforme al corrimiento sociológico o cambio de valores que estamos experimentando en la sociedad occidental que afecta, por igual, a empleados, técnicos, directivos, ciudadanos y consumidores. Ocurre que en los últimos años, la usual preocupación por las cuestiones relativas a la financiación, el mando o la motivación, sin perder su hegemonía, va siendo lentamente sustituida por otro tipo de asuntos: ¿cual es la formación más acorde con los objetivos de una empresa?, ¿qué desean y esperan nuestros clientes?, ¿cómo se procesan las instrucciones de trabajo?, ¿cómo y por qué razón se implican las personas en las tareas a realizar?, ¿cómo inciden las relaciones de poder y autoridad sobre el comportamiento del dirigente y del dirigido? La lista de nuevos temas sería interminable; fuere como fuere, cada vez resulta más evidente que la gestión de empresas basada en estructuras rígidas y piramidales y en principios directivos de carácter autoritario heredada de las filosofías socioeconómicas clásicas se está transformando aceleradamente. Junto a ello, no es menos cierto que los conocimientos teóricos y los procedimientos técnicos provenientes de la investigación psicosocial y de las ciencias empresariales se hacen cada día más visibles en organizaciones y empresas de todo tipo: públicas, sociales, de producción, cooperativas. Se han ido abriendo las puertas que impedían el paso a reflexiones teóricas esenciales. En estos momentos, lo que ha supuesto grandes esfuerzos, ya se admite que el directivo, y el gestor de la cultura lo debe ser, es un profesional. No era, ni mucho menos, así hace tan sólo diez años. Si tuviéramos que distinguirlo de cualquier otro miembro de la empresa, probablemente la componente diferenciadora más sobresaliente sería la cantidad y calidad de su toma de decisiones. Éstas, además de caracterizarse por su complejidad, afectan casi invariablemente a otras personas y a otros compañeros. El problema ya no es meramente cuál es el mejor sistema de mando o de incentivos sino con cuántas personas se cuenta, cuál deberá ser su preparación, cuál la estrategia a seguir y qué ideas y actitudes sostienen respecto de la empresa y de su trabajo. Se puede afirmar que dos parámetros o dimensiones determinan, en última instancia, el comportamiento de los gestores culturales y de las personas en las organizaciones. En primer lugar, sus creencias, valores, percepciones, procesos de comunicación, elaboración de la información, experiencias y metas particulares; se trata de los procesos. Y, en segundo lugar, la influencia y limitaciones que la estruc-

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tura de la empresa, dinámica, política y objetivos organizacionales ejercen mediante una acción catalizadora y modificadora de las conductas individuales de aquellos; se trata, ahora, de los universos sociales organizados. Ambas dimensiones se influyen recíprocamente. ¿De qué depende, entonces, el desempeño del gestor de cultura? Expuesto de otra manera ¿de qué depende la conducta de las personas –directivos, técnicos, jefes de sección y demás empleados– en el trabajo? Evidentemente no existe una respuesta fácil. La empresa y el entorno social en el que se genera y desarrolla serían los factores esenciales, pero también lo es el individuo y el grupo en el que está integrado y que utiliza como punto de referencia personal. En efecto, algunos autores y especialistas insisten en la necesidad de sistematizar el estudio del comportamiento organizativo en tres niveles distintos de abstracción: individuo, grupo y organización. En consecuencia, el comportamiento en las empresas es el resultado de la interacción de estas tres dimensiones: 1. En primer lugar, los seres humanos se incorporan a una organización o empresa siguiendo un proceso de socialización, percepción, formación, aceptación de roles y asignación de un estatus. Además, desarrollan una conducta más o menos comprometida y tienen ciertas expectativas que, en función de sus habilidades y aprendizaje, permiten la obtención de sus objetivos y los de las empresas desempeñando una conducta, procesando información, tomando decisiones y solucionando problemas. 2. En segundo lugar, los seres humanos se integran en un grupo/s de trabajo regido según unos parámetros empresariales y directivos, según un determinado tipo de liderazgo y con funciones y objetivos diferenciados. 3. Y, en tercer lugar, estos grupos conforman una estructura organizada que depende del tipo de empresa, su tamaño, su complejidad, su grado de normalización y de factores ambientales y tecnológicos. Además, ciertos procesos empresariales internos, como la cultura, la comunicación, las relaciones de poder y autoridad, la toma de decisiones, el conflicto y el grado de participación tienen una gran importancia ya que modulan y catalizan la conducta de los grupos y las personas. En definitiva, el comportamiento de los gestores culturales en las organizaciones para las que trabajan se produce dentro de unos márgenes, más o menos estrechos, derivados de la empresa y su modelo directivo que, a su vez, se encuentra directamente relacionado con las corrientes socioeconómicas y culturales del país o entorno próximo en el que se ubica. Existen una gran cantidad de trabajos que avalan esta tesis. Es oportuno –y puede que necesario– aceptar y asumir que el

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grado de motivación laboral no es un fenómeno aislado, simple e individual. Lo cierto es que depende de otros factores de mayor amplitud y complejidad. Cuando un gestor de la cultura diseña, planifica, dirige e interviene, lo hace en función de una política de recursos humanos previamente establecida, de la misión y objetivos de la empresa, del modelo directivo que se ha tomado como filosofía rectora y de unos supuestos de lo que son y hacen las personas que, en buena medida, dependerán de las corrientes sociales acerca de la naturaleza humana, de lo que son o se cree que son los seres humanos. En nuestro contexto cultural más cercano hay quien piensa que la capacidad para gestionar y dirigir es, sobre todo, un arte en el que las aptitudes y habilidades más primarias e innatas son imprescindibles y que por sí solas justifican el rol, el poder y la autoridad. Sin embargo, y en lo esencial, gestionar y dirigir es sencillamente asumir responsabilidades confiando en la formación, la capacitación, el entrenamiento y la acumulación de experiencias. Es decir, se trata de un proceso de crecimiento y desarrollo profesional que se inicia muy tempranamente con la educación reglada y que abre un nuevo ciclo con la formación universitaria para después, como ya se ha descrito, proyectarse en un proceso de capacitación y adaptación al puesto de trabajo en el que las experiencias y la adquisición de habilidades tienen un lugar destacado. En su dimensión más psicológica, el término crecimiento se refiere a las sucesivas y progresivas etapas que sigue el individuo desde su nacimiento hasta su madurez. En similar sentido puede entenderse cuando se acompaña de la expresión profesional. Así pues, el crecimiento profesional puede entenderse como las sucesivas y progresivas etapas que sigue el ser humano desde su ingreso en la empresa. Se asocia también al proceso de socialización y/o desarrollo de la carrera profesional. Crecimiento y desarrollo son conceptos afines en el proceso general de evolución y progreso de un ser vivo. Afines pero no similares. Dado que el crecimiento suele asociarse con lo biológico en tanto que el desarrollo se contempla desde una perspectiva más cualitativa e intelectual. Efectivamente, el desarrollo profesional constituye un proceso adaptativo de asimilación y adaptación al medio laboral. Edgar H. Schein (1982) ya se refirió al desarrollo personal y profesional. Lo concibió como un proceso bidireccional que tiene presentes las influencias de las empresas sobre las personas (socialización) y las de éstas sobre aquéllas (innovación). Esta conceptualización se anticipa y se ajusta bastante bien a lo que ya hemos apuntado en el apartado anterior: la codeterminación de la conducta en las organizaciones y el trabajo. Efectivamente, según Schein:

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Cualquier individuo se puede considerar como una serie más o menos integrada de yos sociales organizados en torno de una imagen o concepto básico del yo. Su temperamento fundamental, equipo intelectual, pautas aprendidas de expresión de sentimientos y sus defensas psicológicas sustentan y determinan en parte esa imagen de sí mismo así como las clases de yos sociales que el individuo se construye para encarar el medio ambiente (1982: 206). Ésta es la razón por la cual las personas pueden mostrarse algo diferentes según el rol que desempeñen. Por ejemplo, en el papel de subordinado, la persona puede mostrarse bien distinta de su papel de dirigente, o en su conducta en el hogar y en el trabajo, o en su papel de madre y de hija. Además: Las reglas básicas de conducta e interacción en términos de las cuales se orienta la persona en cualquier situación social están, en buena medida, determinadas culturalmente; pero estas reglas básicas dejan de todos modos amplio campo de maniobra a cada individuo para optar por cómo presentarse en una situación dada (la línea que adoptará), y por cuánto valor o estatus social reivindicará para sí (su imagen) (Schein, 1982: 206). Es decir, cuando las personas acceden a las empresas aportan sus conocimientos y habilidades para la consecución de los objetivos de aquéllas. Pero además, también se integran esperando alcanzar sus metas y fines personales y profesionales. El primer aspecto conforma la dimensión innovadora: poner al servicio de un proyecto común la creatividad para resolver problemas específicos de manera diferente y original. El segundo aspecto constituye el proceso de socialización: los principios y normas de la empresa son asumidos por las personas en similar medida en que ésta satisface sus objetivos personales y profesionales. Éste último configura su trayectoria o carrera profesional, entendida como el conjunto de las diversas etapas que las personas van alcanzando y superando según los diferentes patrones existentes en la organización para su desarrollo personal. Admitir lo expuesto es admitir un proyecto de empresa compartido en el que el desarrollo de la empresa depende muy directamente del desarrollo profesional de las personas que la conforman e inversamente.

4. COMPETENCIAS Y HABILIDADES EN LA FORMACIÓN DE LOS GESTORES DE LOS SERVICIOS CULTURALES La principal finalidad de la formación de los gestores culturales es la adquisición de competencias para afrontar un desempeño laboral en extremo complejo y que, en

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lo esencial, depende de las características singulares de las organizaciones culturales (estructuras, medios, principios y objetivos) y los ciudadanos receptores de sus servicios (necesidades, conductas y demandas sociales). La importancia de este dueto y el papel mediador del gestor de la cultura son, a mi parecer, poco cuestionables. Aún sin que haya profundizado lo deseable, creo haber dejado algunos argumentos al respecto en los párrafos que inician este escrito y que anteceden a esta afirmación que ahora, espero, será más fácil de aceptar. En el número seis de noviembre/diciembre del año 2000 de la revista Parlem que edita el SARC de la Diputación de Valencia aparece publicado un decálogo para el gestor de la cultura. Lo firman Virginia Amblar, Carles Asenjo y Fernando Golf, los tres alumnos del máster de gestión de los servicios culturales de la Universidad de Valencia. Me parece muy adecuado reproducirlo aquí con la finalidad de ilustrar algunas de las competencias que, según ellos, deberían adquirir los gestores culturales. El texto original está en valenciano y lo he traducido esperando no alterar su significado. 1. Ten suficientemente clara tu idea de lo que es y representa un servicio cultural. Una línea de pensamiento constante y coherente te ayudará a determinar y desarrollar tus actividades y tareas. 2. Debes tener una agenda de recursos lo más amplia y completa posible, que habrás de actualizar constantemente. Una buena agenda contendrá contactos de todo tipo: humanos, económicos, materiales, institucionales, empresariales. Haz un uso adecuado de la misma. 3. Recuerda que el mercado son personas y que el mercado de los servicios culturales son los ciudadanos. Trabajas por y para ellos y has de satisfacer sus necesidades. 4. Debes ser un buen comunicador. Debes saber comunicar tanto externa (con los ciudadanos) como internamente (con las personas de tu organización). Una buena comunicación siempre es recíproca. 5. Las propuestas adecuadas no se hacen desde el despacho. Sal a la calle y detecta las necesidades de los usuarios. Deberías satisfacer sus demandas y descubrir tanto sus necesidades latentes como patentes. 6. Ponte metas claras pero aprende también a dividirlas en acciones concretas y sencillas. No hagas nada sin saber por qué lo haces y qué pretendes. 7. Plasma en un proyecto tus ideas para conseguir satisfactoriamente los objetivos propuestos. Debes ir de lo abstracto a lo concreto y seguir una metodología precisa para llevar a cabo tus ideas.

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8. Recuerda que en cultura los recursos suelen ser muy limitados. Por lo que deberías optimizarlos con eficacia y eficiencia. 9. Evalúa las consecuencias y los resultados de tu gestión para comprobar si se aleja de la finalidad que se buscaba. Utiliza los instrumentos a tu alcance para conocer el trabajo realizado y, así, mejorar la calidad de tus servicios. 10. Sé dinámico. La sociedad cambia y, con ella, sus necesidades. No trabajes por inercia y de forma sedentaria. Innova y haz frente al caos. Puede que falten cosas, seguro. También algunas de las afirmaciones necesitarían mayor profundidad argumental. No se olvide, sin embargo, que se trata de un decálogo y que, en consecuencia, es una síntesis. Con todo, me parece que buena parte de lo esencial está bien reflejado. La formación en gestión cultural, fuere a través de un máster, fuere con cursos y seminarios o fuere mediante una carrera universitaria, debería tener muy presente la adquisición de ciertas competencias. Se podrían resumir en cuatro grupos. 1. Diagnóstico. Adquisición de competencias y habilidades relacionadas con los procedimientos, técnicas e instrumentos para analizar el entorno social: la exploración, la problemática, los modelos de análisis, los indicadores, la recopilación de datos y el análisis de la información (Campenhoudt, 2001). 2. Planificación. Adquisición de competencias y habilidades relacionadas con los procedimientos, técnicas e instrumentos para formular estrategias de intervención: diagnóstico y modelos de análisis estratégico, tecnologías, sistemas de planificación y control, estrategias de crecimiento. Todo ello consonante con los objetivos y principios de la organización. 3. Intervención. Adquisición de competencias y habilidades relacionadas con los procedimientos, técnicas e instrumentos para trasladar y hacer accesible al ciudadano el servicio cultural. En este punto confluyen el diagnóstico y la planificación según las siguientes dimensiones: la socioeconómica (la cultura organizacional, las estructuras y los sistemas de dirección, financiación, administración de recursos financieros y regulaciones legales), la humana (recursos humanos, las personas, su integración, implicación, motivación, participación, compromiso y desarrollo profesional), la divulgativa (marketing social, investigación de mercados, imagen de la organización, tipologías y segmentos de los usuarios) y la productiva (características, confección y mantenimiento de los servicios culturales y análisis de costos).

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4. Evaluación. Adquisición de competencias y habilidades relacionadas con los procedimientos, técnicas e instrumentos para apreciar los resultados obtenidos: criterios, sistemas y medidas de evaluación, análisis y desviaciones.

5. ALGUNOS DE LOS RETOS QUE NOS DEPARA EL FUTURO: ESTRATEGIAS EN LA SOCIEDAD RED Ni está todo, ni está del todo. Es evidente. El listado anterior es una síntesis que nos anuncia algunos de los conocimientos, puede que los más relevantes, para gestionar las organizaciones y los servicios culturales. Es posible que algo tan sintético pueda decepcionar. No obstante, a mí me parece que lo fundamental está dicho. Hasta aquí llegaría una buena parte de la responsabilidad del técnico de la cultura debidamente formado, capacitado y entrenado. Los desafíos que nos depara el futuro no dependen solamente de ellos. Hay más, bastante más. Por un lado, los principios y filosofías de organizaciones con una fuerte dependencia política y, por otro, un contexto social que cambia rápida y aceleradamente. La primera reacción ante tales dificultades es la confusión, ese es mi caso. Adviértase, sin embargo, que en el párrafo anterior he utilizado la expresión responsabilidad. Es decir, que lo que pretendo es enfatizar la idea de que una gestión adecuada de las organizaciones y servicios culturales depende y es responsabilidad de muchos actores sociales, de entre ellos los gestores y técnicos culturales son una parte. Su formación, que es de lo que aquí nos estamos ocupando, también lo es. No son menos importantes los políticos, los empresarios, los ciudadanos y, además, los hábitos sociales, el impacto tecnológico, la construcción europea y la emergencia, cada día más presente, de una nueva sociedad. Así pues, confusión. La que producen la complejidad y la incertidumbre que son, en buena medida, características de nuestra época. Afrontar lo dicho es el gran reto para los que de una u otra forma nos interesamos en este asunto. Una gestión estratégica podría ser una alternativa válida para responder a las características de esta problemática, cuya complejidad debe verse administrada por un sistema de similar nivel de complejidad (Menguzatto y Renau, 1991). La complejidad que se opone a la simplicidad y la rigidez de los sencillos procesos de la estandarización no permite abordar la multiplicidad de los factores que hoy convergen en la gestión de empresas y organizaciones culturales. Una actitud estratégica puede concebirse como un pensamiento directivo caracterizado por la abertura al entorno, la acción voluntarista, la reflexión crítica de lo que se está haciendo y de lo que se puede hacer, la planificación sistemática y la capacidad para

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adaptarse constantemente a los cambios tanto internos como externos. Así pues, sus principales características pueden ser: 1. La adaptación al entorno, protegiéndose de las amenazas provenientes de sus posibles cambios y aprovechando las ventajas que aparezcan. 2. Se trata, por tanto, de rechazar la pasividad y desarrollar una actitud activa y voluntarista basada en el convencimiento de que el futuro se puede prever y moldear con las acciones oportunas. 3. Esa actitud voluntarista ha de ser además anticipadora y moldeable. Es decir, abierta al cambio mediante una actitud crítica de la concepción de la empresa presente y de la práctica directiva en curso. Lo que supone la capacidad de cuestionarse lo que se hace y saliendo del marco de la rutina descubrir y poner en marcha soluciones creativas. Esto es, un pensamiento estratégico que propicie una cultura peculiar y significativa en la que el cambio, la transformación, la evolución y la transición se perciban como un estado natural. La innovación frente al inmovilismo, la flexibilidad frente a la rigidez ... el cambio constante. El marco posibilitador se encuentra en la dirección estratégica, que se basa en una metodología que invita a “una reflexión sistematizada y una actitud activa y orientada al futuro” (1991, 118). Se plasma en un marco para las decisiones esenciales mediante un sistema de gestión en el que intervienen muy diversos elementos (diagnóstico, planificación, intervención y evaluación; entre otros) interconectados entre sí y que precisan su consideración conjunta. Bien es cierto, no obstante, que hoy y en los próximos años el desenvolvimiento de las empresas se gesta y opera en la red. Escribe Manuel Castells que: Mediante la interacción de la crisis organizativa y las nuevas tecnologías de la información ha surgido una nueva forma organizativa que es característica de la economía informacional global (1997: 199). La crisis a la que se refiere Castells es la de los años setenta. Esta crisis impulsó cambios organizativos que interactuaron con la tecnología de la información. La finalidad de estos cambios fue hacer frente a la incertidumbre aumentando la flexibilidad en la producción, la gestión y la comercialización. Por otra parte, la nueva forma organizativa a la que se refiere el autor es la empresa red. Aquella forma específica de empresa cuyo sistema de medios está constituido por la intersección de segmentos autónomos de sistemas de fines (Castells, 1997: 199).

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Así pues, los segmentos que componen la red son autónomos pero dependen de ella. Además, pueden ser partes de otras redes integrándose en otros sistemas de recursos que se dirigen a otros objetivos. Lo expuesto es complejo, pero tanto como evidente. Un departamento de una organización cultural específica es autónomo aunque, obviamente, dependa de niveles directivos (políticos y ciudadanos) superiores para generar ciertos recursos y servicios culturales. A su vez, puede estar integrado en una red nacional o internacional en la que opere conjuntamente con otros sistemas de recursos cuya finalidad sea diferente, aunque no se contraponga a la de la organización de la que forma parte. En consecuencia, parte de la empresa lo es de una red que actúa consistentemente en la medida en que se compartan los intereses entre los objetivos de la red y los de sus componentes. Lo dicho, la complejidad y la incertidumbre son los grandes retos de las organizaciones de nuestro tiempo, fueren del tipo que fueren. La información basada en datos relevantes y finalistas –es decir, con contenido y significado– es imprescindible para que estos desafíos se vean satisfechos. Los catalizadores y mediadores de este proceso son los conocimientos que, no debemos olvidar, han adquirido los gestores culturales y mediante los que indagan, averiguan, investigan y transforman los datos en información precisa, en ventaja y en herramienta competitiva. La nuestra es una sociedad repleta de estímulos, imágenes, datos e iconos, pero su significado está mediatizado por los conocimientos de aquél o aquélla que los perciben, los organizan y les conceden un contenido elocuente. El saber es la información mediada por el conocimiento; puede parecer redundante, y de hecho lo es, puesto que los conocimientos dependen de la información elaborada según otros conocimientos anteriores. Las organizaciones cuya principal finalidad es la promoción y desarrollo de los servicios de la cultura, al igual que sucede con las empresas convencionales, son elaboraciones humanas que se constituyen y comprenden en función de lo que aconteció en su pasado. Son, por tanto, realizaciones históricas en las que sus actividades actuales se proyectan otorgando contenido a sus aspiraciones de futuro. Pero en la época de la instantaneidad, planificar el futuro es asumir la incertidumbre, cada vez en mayor medida retrotraída al presente cotidiano. Sujetas a la atenta escucha de lo que ocurre en la sociedad, tienen, para su supervivencia y crecimiento, la ineludible pretensión de ser escuchadas. Este camino de doble dirección es la esencia del quehacer del gestor de la cultura. Pero esta atenta escucha también debe manifestarse hacia las personas que las conforman y que las construyen en sus desempeños cotidianos. Personas que van edificando sus saberes y conocimientos en estrecha interacción con otras personas. Las empresas también son, en consecuencia, una interacción de seres humanos, dentro y fuera de ellas.

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RETOS Y DESAFÍOS DE LA FORMACIÓN DE LOS GESTORES DE LOS SERVICIOS CULTURALES

Tres argumentos fundamentan esta perspectiva y, al mismo tiempo, constituyen las ideaciones que me parecen fundamentales en y para la formación de los gestores culturales: 1. Primer argumento: el conocimiento no se crea simplemente procesando información objetiva. Se trata, contrariamente, de incorporar y aprovechar las percepciones más tácitas y subjetivas de las personas y ponerlas, posteriormente, al servicio de toda la empresa de los servicios culturales para ser comprobadas, contrastadas y utilizadas. El proceso tendrá éxito si existe una identificación de las personas con la empresa y sus objetivos, un compromiso y una implicación personal y colectiva. Para ello harán falta dos conceptos complementarios. El primero de ellos, presupone la necesidad de técnicas y gestores capaces de manejar eficazmente tanto los símbolos, las imágenes, las metáforas y las percepciones subjetivas de la gente como los parámetros relacionados con la productividad, la asistencia, la rentabilidad o la valoración de la cuota de mercado. El segundo de ellos, concibe la inteligencia no como el resultado de algo sino como un proceso por el que aquélla se altera, modifica y amplía constantemente. Una tradición que nos atañe directamente, aún cuando, desde luego, existan otros autores y países implicados. Una tradición, decía, que desde Juan Huarte de San Juan y Baltasar Gracián cruza la época contemporánea hasta el siglo XIX (Carpintero, 1994) y que ahora de manera general se rescata de su olvido. Hoy se conoce como el ingenio (Marina, 1992), la inteligencia creadora (Marina, 1993), la inteligencia emocional (Goleman, 1996) o, también, como inteligencia relacional (Pierson, 1999). 2. Segundo argumento: la empresa no es una máquina. Las empresas, al igual que las personas, tienen, o pueden tener, un sentido de identidad colectiva y una finalidad. Es decir, las personas que la constituyen conjunta e interactivamente pueden tener una idea compartida acerca de la empresa, de dónde viene, lo que significa, hacia dónde va, el mundo en el que desea estar y la manera de hacer posible ese mundo. Las personas construyen la empresa al mismo tiempo que ésta va señalando el camino. En definitiva, la empresa es una entidad viva constituida por personas en continuo proceso de aprendizaje, acomodación, cambio y desarrollo. De ahí que un nuevo conocimiento siempre se inicie en la persona y cuando esta nueva idea se pone a disposición de los demás se vaya construyendo la actividad esencial que es la construcción

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de conocimientos. Ésta es una ocupación que deberá realizarse continuamente y que afectará a todos los niveles de la organización. 3. Tercer argumento: necesidad de unos objetivos comunes y compartidos. Objetivos que puedan tornarse en acciones concretas, pero, además, habrán de concentrarse en uno para seguir posteriormente con otro y así sucesivamente. En consecuencia, la gestión, para evitar las desviaciones respecto de su misión y finalidad, deberá organizarse alrededor de aquellos objetivos por los que con la mayor claridad se especifique la actuación que se espera de todos y cada una de las partes interrelacionadas que la componen. En conclusión, lo sustancial es que la gestión se ocupa tanto de las ideas como de los ideales. Eso es lo que fomenta la innovación, cuya principal finalidad es repensar la empresa de los servicios culturales. Esto es, recrear el escenario siguiendo un determinado ideal, una nueva visión o perspectiva. Para crear nuevos conocimientos habrá que rehacerla literalmente a través de un proceso lento, continuo y planificado. Un proceso de reciprocidad colectiva e integradora por el que la génesis de un nuevo conocimiento, técnica o procedimiento no debería ser una actividad especializada de unos pocos, sino un estilo de pensamiento, una nueva forma de actuar. Más exactamente, una manera de ser donde todos deberían actuar aprendiendo y promoviendo el aprendizaje de los demás.

BIBLIOGRAFÍA Ariño, A. (2000) Sociología de la cultura. La construcción simbólica de la sociedad. Barcelona: Ariel Sociología. Carpintero, H. (1994) Historia de la psicología en España. Madrid: Eudema. Castells, M. (1997-98) La era de la información. La sociedad red. Madrid: Alianza Editorial (3 tomos). Calomarde, J.V. (2000) Marketing ecológico. Madrid: Pirámide-Esic Editorial. Campenhoudt, Q. (2001) Manual de investigación en ciencias sociales. Mexico: Limusa. Colbert, F. y Cuadrado, M. (2003) Marketing de las artes y la cultura. Barcelona: Ariel Patrimonio. Chías, Josep (1995) Marketing Público . Ed. McGraw Hill. Madrid. Cuadrado, M. y Berenguer, G. (2002) El consumo de servicios culturales. Madrid: Esic Editorial. Eiglier P, y Langeard E. (1989) Servucción. El marketing de servicios. McGraw-Hill. Madrid. Goleman, D. (1996) Inteligencia emocional. Barcelona: Kairós.

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Kotler P. y Roberto EL. (1992) Marketing social. Díaz de Santos, Madrid. Leal, A. (2000) Gestión de marketing social. Madrid: MacGraw-Hill. Marina, J.A. (1992) Elogio y refutación del ingenio. Barcelona: Anagrama. Marina, J.A. (1993) Teoría de la inteligencia creadora. Barcelona: Anagrama. Menguzatto, M. y Renau, J.J. (1991) La dirección estratégica de la empresa, un enfoque innovador del management. Barcelona: Ariel. Moliner, M. (1990) Diccionario de uso del español. Madrid: Editorial Gredos. Pierson, M.L. (1999) L’intelligence relationelle. Paris: Éditions d’Organisation. Quintanilla, I. (2002b) Psicología del consumidor. Madrid: Prentice-Hall. Quintanilla, I. (2003) Empresas y personas. La gestión de la complejidad en la sociedad relacional. Madrid: Díaz de Santos. Quintanilla, I. y Bonavía, T. (2005) Psicología y Economía. Valencia: P.U.V. Redondo, I. (2000) Marketing en el cine. Madrid: Pirámide-Esic Editorial. Schein, E.H. (1982) Psicología de la organización. (ed. revisada). Madrid: Prentice Hall Internacional. Touraine, A. (1959) Entreprise et bureaucratie Sociologie du travail, 1, 58-71.

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ACTAS DEL I CONGRESO INTERNACIONAL SOBRE LA FORMACIÓN DE LOS GESTORES Y TÉCNICOS DE CULTURA

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El perfil profesional de la gestión cultural

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EL PERFIL DEL GESTOR CULTURAL EN EL SIGLO XXI

Lluis Bonet Agustí Director del Postgrado en Gestión Cultural Universitat de Barcelona

TEMAS Perfiles profesionales El papel mediador del gestor cultural Mercado laboral, mercado profesional y mercado formativo Sector privado/sector público Hacia un nuevo marco formativo

PERFILES PROFESIONALES

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EL PERFIL DEL GESTOR CULTURAL EN EL SIGLO XXI

PERFILES COMPLEMENTARIOS ¿Qué diferencias hay entre un gestor cultural, un gestor artístico, un promotor cultural y un gestor cultural territorial? GESTOR CULTURAL GESTOR ARTÍSTICO

GESTOR TERRITORIAL

Gestiona y hace viable proyectos artísticos

Gestiona todo tipo de actividades y servicios culturales, no sólo artísticos: patrimoniales, industriales, tradicionales...

Auspicia y da a conocer la obra y capacidad creativa de sus artistas

Desarrolla el amateurismo y la participación social

Desarrolla productos y audiencias artísticas específicas

Dinamiza el desarrollo cultural y económico local

Produce y/o distribuye eventos y productos artísticos: libros, películas, exposiciones, espectáculos, conciertos...

Potencia el turismo cultural

Otros

Otros Gestiona equipamientos artísticos: teatros, museos, auditorios...

¿QUÉ CARACTERIZA (O DEBERÍA CARACTERIZAR) A UN GESTOR CULTURAL? • Mediador entre la creación, la participación y el consumo cultural. • Una profesión que hace viable (económica, social, artística y/o políticamente) un proyecto cultural. • Un profesional capaz de ayudar a eclosionar el trabajo artístico e insertarlo en una estrategia social, territorial o de mercado.

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EL PAPEL MEDIADOR DEL GESTOR CULTURAL

MERCADO LABORAL, PROFESIONAL Y FORMATIVO

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EL EMPRENDEDOR CULTURAL: UN MERCADO PROFESIONAL EN EXPANSIÓN Un sector con oportunidades para: – Emprendedores imaginativos que sepan encontrar un nicho de mercado y hacerlo viable. – Las barreras financieras de entrada son relativamente bajas, aunque el umbral de reconocimiento es muy difícil de conseguir. – Aunque la globalización sea imparable, se mantienen ciertas barreras lingüístico-culturales y de cercanía (ejemplo: proyectos territoriales, series televisivas, espectáculos en vivo...) Pero es necesario: – Gestionar muy bien el factor humano, clave en este sector. – Mantener estructuras pequeñas, polivalentes y flexibles. – Mimar el valor simbólico y las estrategias de reconocimiento. – Cuando se consigue el éxito, mantener los pies en el suelo.

NUEVOS RETOS PARA EL PROFESIONAL PÚBLICO DE LA CULTURA 1. Necesidad de un debate deontológico. 2. Simular condiciones de mercado, competencia y participación ciudadana en la prestación de servicios culturales. 3. Transformación de la cultura organizativa y de los valores que conlleva. 4. La tecnología de la información y la comunicación y la calidad del servicio público. 5. Descentralización funcional y territorial.

NECESIDAD DE UN DEBATE DEONTOLÓGICO EN LA GESTIÓN CULTURAL PÚBLICA • Definición y límites del concepto “interés general”. • Repensar el papel de lo gubernamental (regulación, gestión, titularidad...) en relación a lo no lucrativo y lo empresarial.

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• Independencia entre lo político y lo técnico: la subordinación al político (autoritas vía legitimidad democrática) no debe implicar la anulación de la argumentación técnica. • Fidelidad respeto a la “misión” y los objetivos explícitos. • Diálogo entre los objetivos intrínsecos y extrínsecos. • Subordinación de los objetivos implícitos a los explícitos. • Compromiso entre la lógica de la calidad (creatividad, conservación, estudio...) y la de la difusión (democratización cultural).

SIMULAR CONDICIONES DE MERCADO, COMPETENCIA Y PARTICIPACIÓN CIUDADANA • Involucrar al ciudadano-usuario en la definición de prioridades y en el control de resultados. • Gestionar según hipótesis de competencia, no de monopolio. • Favorecer la libre elección del ciudadano entre alternativas de servicio distintas. • Responsabilizar: la unidad encargada de la provisión de servicios asume el control de los recursos, pero también la satisfacción del usuario. • Planificar y controlar correctamente los servicios externalizados.

TRANSFORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZATIVA Y SUS VALORES • Superar el modelo burocrático caracterizado por: – La sacralización del procedimiento. – La despreocupación por los recursos y los costes indirectos. – El desvío de las responsabilidades hacia otras instancias. – Poner al ciudadano a su servicio, no a la inversa (por ejemplo, exigirle el aporte de toda la documentación, ¡hasta la propia!). – Revertir la inseguridad en más burocracia. • Estrategias al servicio del cambio de la cultura organizativa: – Explicitar y priorizar la misión y los objetivos (EFICACIA). – Formar, dotar de recursos y exigir responsabilidades a todos los niveles de la organización.

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Premiar la buena labor: promoción interna, retribución material y simbólica. Castigar la ineficiencia y el favoritismo (EFICIENCIA Y EQUIDAD). Invertir en formación y en la difusión de los nuevos valores organizativos. Coordinación y democratización de la información.

LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS PERMITEN • Aumentar la oferta y la calidad del servicio directo. • Multiplicar los puntos de atención al usuario. • Implementar el autoservicio (con la consiguiente reducción de los costes de provisión). • Disponer de gran cantidad de información interna sistematizada sobre el coste de servicio, la utilización de los recursos, la calidad y cantidad de servicio ofertado y demandado... • Mejorar las condiciones de trabajo al reducir los procesos rutinarios, agilizar la comunicación interna y externa, permitir trabajos de planificación complejos, etc.

DESCENTRALIZACIÓN FUNCIONAL Y TERRITORIAL • Principio de subsidiariedad: nivel de decisión lo más próximo posible a los ciudadanos. • Estructuras jerárquicas simples, con pocos niveles. • Estructura organizativa matricial: cruce vertical-horizontal entre objetivos y funciones. • Cultura organizativa sustentada en la responsabilización, la coordinación y la democratización de la información. • Adaptación y flexibilización de los programas en función del contexto y los objetivos.

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LLUIS BONET AGUSTÍ

EL NUEVO MARCO DE LA FORMACIÓN SUPERIOR

DEBE APROVECHARSE LA OPORTUNIDAD PARA IMPULSAR UNA FORMACIÓN QUE • Impulse el perfil mediador, no el tecnocrático. • Favorezca el sentido común y la capacidad crítica. • Abandone la simple transmisión de conocimientos para desarrollar habilidades profesionales: lideraje, capacidad de negociación, previsión del riesgo... • Incite las relaciones internacionales.

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Roberto Gómez de la Iglesia Consejero Delegado de Grupo Xabide

“En un mundo tan cambiante como impredecible, sólo ganan quienes están dispuestos a reescribir, periódicamente, las reglas de su organización y de su sector” Gary Hamel, en “El imperativo de innovar”

Ya es hora de romper la ortodoxia: ¡Viva la diversidad! Hace en torno a veinte años (que como dice el tango, no es nada…) tuve la suerte de dar mi primera conferencia a un grupo de unas cuatrocientas personas en Vitoria-Gasteiz. Era la época de la animación juvenil, donde todos los conceptos aparecían mezclados. En aquel entonces se me ocurrió hablar de la importancia de que el mundo de la animación requería lógicas de gestión. También se me ocurrió hablar del papel de la empresa privada en el sector. Era 1985. Una locura por mi parte. Un gran atrevimiento entre aquella audiencia. Hoy tengo la satisfacción de que alguno de los que en aquel debate no solamente me contestaron duramente, son buenos clientes, con lo cual, esto significa que las cosas están cambiando, y han cambiado. Quizás no con la rapidez y como nos hubiese gustado, pero han cambiado. Sin embargo, estos discursos que en un momento determinado se lanzaban sobre la importancia de la gestión, de las actitudes del animador y del gestor, parece que pasaron de moda. Nos hemos hecho un poco tecnócratas. Evidentemente, las cosas han cambiado y, como dice Gary Hamel en “El imperativo de innovar”, “en un mundo tan cambiante como impredecible sólo ganan quienes están dispuestos a reescribir, periódicamente, las reglas de su organización y de su sector”. Y esto significa que ya es hora de romper la ortodoxia y que viva la diversidad. El mundo cultural es un mundo tremendamente ortodoxo. Es un mundo de lenguaje tremendamente progresista y de comportamientos tremendamente conservadores. Hemos ido creando unas ortodoxias que, aunque hemos abierto un poco (ya no nos miramos tanto el ombligo) todavía nos pesan a cada uno en su ámbito: los de lo público, en lo público; los de lo privado, en lo privado; los de la universidad, en la universidad... Pero algo nos hemos ido abriendo. Aunque seguimos manejando

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muchos tópicos, seguimos sin terminar de aceptar que el mundo cultural es amplio, muy amplio, y que sus agentes son muy diversos, también en la formación de los gestores culturales.

El cambio permanente, lo único constante Todo cambia tan rápidamente que, como decía Gary Hamel, “lo único constante es el cambio”. Estamos viviendo unos grandes cambios en las tecnologías, en las instituciones, en los valores… Vivimos en una gran complejidad social. Querer poner barreras es absurdo, porque no hay barreras de entrada al mundo de la gestión cultural, no es propiedad exclusiva de los gestores culturales. Es como el mundo de la economía, no es de los economistas; como el mundo del derecho, no es de los abogados; es mucho más complejo y especialmente el mundo de la gestión cultural, que es un mundo por definición más amplio, más inaprensible en toda su globalidad, porque habla de la cultura. Habla, por tanto, de los valores, de las expresiones, de las relaciones que tienen que ver con las personas; esto significa que poner barreras al campo puede ser absurdo, ¿quiere decir esto que no haya que hacer formaciones específicas? Los cambios en las tecnologías han acortado el tiempo y el espacio. Esto afecta también a la formación. Las instituciones de referencia empiezan a estar en crisis, la universidad también tiene una crisis de reconocimiento. En este momento en el que estamos, de gran adaptación de los estudios universitarios, se está vivenciando de alguna manera estos tensionamientos, estas crisis. Estamos en un entorno en el que ha habido crisis del concepto del Estado, al que pedimos todo, pero en el que creemos poco. Crisis del modelo de las instituciones que nos aportaban referentes claros, de la iglesia, de la familia (la familia de hoy no tiene nada que ver con la de hace 20 años), del modelo de empresa actual. Hoy estamos en un modelo de empresa del conocimiento, con trabajadores del conocimiento que es el factor básico de producción. Los profesores suecos como Nordström y Ridderstråle utilizan este concepto; dicen: el factor básico de producción pesa 1.300 gramos, es gris y se llama cerebro humano. Con lo cuál, Marx tenía razón en que los medios de producción son de los trabajadores; ¿esto qué significa desde el punto de vista del concepto de propiedad en las organizaciones?, ¿tiene sentido que sigamos en las organizaciones contando con gente que pensamos que dependen de alguien? Cuando el conocimiento es propio, se puede socializar o no, pero uno es propietario de su propio conocimiento. Por lo tanto, todos estos cambios afectan también a la formación de los nuevos gestores. ¿Gestores para un puesto fijo en una organización para toda la vida? No hay nada para toda la vida, no hay nada fijo; si crees que estás fijo te equivocas. Todo se mueve alrededor tuyo, absolutamente todo. La sociedad del conocimiento habla de generar complejidad, habla de gestionar caos,

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habla de gestionar incertidumbre; por tanto, los gestores culturales del siglo XXI tienen que ser capaces de gestionar la incertidumbre, capaces de gestionar el caos, hacer del caos elemento de oportunidad. Claro que no hay forma de planificar al viejo estilo. Podemos tener herramientas de planificación, pero el futuro es impredecible. Hay cosas que simplemente cambian, y cambian los contextos y cambian las circunstancias. Es decir, todo esto es muy complejo, como ha de serlo la gestión cultural, el cambio cultural; porque lo que estamos viviendo es un cambio cultural y los gestores culturales en gran medida seguimos trabajando con lógicas de la gestión que aprendimos hace 20 años.

Las organizaciones culturales, ¿saben bailar? ¿Por qué hablamos de organizaciones culturales? Porque para entender qué gestores culturales necesitamos tenemos que entender qué esta pasando socialmente y cómo tienen que ser las nuevas organizaciones culturales. Una de las cosas que ocurre en las organizaciones culturales es que hay una gran incoherencia entre los objetivos que decimos perseguir y nuestro modelo organizativo. Pretendemos fomentar la participación, la democracia real, y nuestras organizaciones son jerárquicas y antidemocráticas en el funcionamiento cotidiano. Los cambios nos han llevado del telescopio al caleidoscopio. Hemos pasado del telescopio en el que teníamos definidos unos valores, en el que nuestro entorno educativo y familiar nos daba las referencias de cuáles eran los valores, a un entorno donde manejamos un caleidoscopio, donde los valores se mezclan, donde estamos en mutación permanente y mezcla permanente. Ese entorno en el que estamos es la cultura, son las artes, es la ciudad… y ¿qué hacemos con los supuestos dogmas?, ¡porque hay cosas que han cambiado poco en 20 años! Hay que romper dogmas, romper la ortodoxia. No sirven las verdades absolutas sobre el papel de los diferentes sectores en la cultura, sobre quién es bueno y quién es malo, sobre la legitimidad para trabajar en cultura, de unos profesionales o de otros. Los gestores culturales nos hemos quedado rígidos en medio de la complejidad, ¡no sabemos bailar! Es una profesión relativamente joven y que tendría que ser muy dinámica, muy flexible, pero estamos rígidos defendiendo ese espacio.

¿Para qué gestionar cultura? Entonces, ¿para qué gestionar cultura? Para gestionar experiencias, para generar experiencias en la ciudadanía, conocimientos, percepciones, sensaciones, sentimientos, emociones, para desarrollar nuevos, o no tan nuevos, valores… Al fin y al cabo, la gestión cultural es básicamente trabajar en desarrollar valores, nuevas

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relaciones que cada vez hagan más feliz a la gente y más próspero su entorno. Y podemos intentar hacerlo de manera rentable, social y económicamente. A nosotros, como empresa, nos gusta que a final de año la cuenta de resultados dé positivo, podamos invertir, podamos crecer, podamos repartir… pero, además, conseguir buenos proyectos, hacer proyectos que sean de interés para la ciudadanía. En un marco en el que el gestor cultural tendrá que saber muchas cosas sobre cómo gestionar y sobre cómo financiar. Saber cómo financiar es clave fundamental en este momento: no vale el hacer gestiones presupuestarias, tanto en el sector público como privado. Tenemos, no solamente que buscar dinero, sino ser capaces de generar recursos, de introducir una lógica de financiación dentro, y esto tiene que saberlo hacer el gestor cultural. No solamente tiene que saber programar, tiene que saber sobre la gente, tiene que saber buscar los recursos y saber sobre los agentes que tienen esos recursos, y tiene que saber gestionarlo. Tiene, a la vez, que poner en relación esta oferta y esta demanda y, cuando esto se define, nos sirve para establecer una política cultural, y también nos sirve para entender cuáles son los campos donde tiene que estar nuestro conocimiento.

Ejes de la gestión cultural La interrelación de los ejes de la gestión cultural favorece la forma de ver la realidad, esa complejidad social, de entenderla, de interpretarla y de abordarla. En la medida en que somos capaces de entender las relaciones entre la cultura, las artes, la comunicación, la educación, la economía, el territorio y otros ámbitos como por ejemplo la ciencia, el turismo, etc., seremos capaces de generar proyectos más ricos para la ciudadanía, proyectos más fáciles de financiar, proyectos más eficaces y, por supuesto, también con el menor consumo de recursos posible, es decir, más eficientes. Esto significa desarrollar una capacidad de pensamiento global; será un nuevo modelo de pensamiento que requiera una visión global para trabajar con esa complejidad social, y esto no es un problema de especialización o de generalización, es un problema de modelo de pensamiento, y para desarrollar capacidad global hay que entrenarse en el desarrollo de esa capacidad. Y hay que tener entrenadores para desarrollar esa capacidad. Esta capacidad tiene mucho que ver con el sentido común. Como dice Mikel Etxebarria: “esta es una profesión de tres tercios, un tercio de conocimiento, un tercio de sentido común y un tercio de agenda”, y hay que conseguir tener esta visión global. Un gestor cultural del siglo XXI tiene que ser una persona con capacidad de ver a vista de pájaro, de ser capaz de ver las interacciones sociales que tiene su actuación, las interacciones que puede hacer con muchos proyectos.

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Nuevos valores para la competitividad de las organizaciones y los territorios Hay cuatro factores básicos en este momento que hay que desarrollar: la creatividad, la flexibilidad (qué se tiene o no se tiene, y va ligada a la seguridad personal, aquel que tiene conocimiento no tiene problema de flexibilidad, el inseguro tiene problema de flexibilidad y, además, no nos queda más remedio que ser flexibles, porque todo a nuestro alrededor cambia), la sostenibilidad, y el espíritu de riesgo. El concepto de riesgo no es un problema de seguridad laboral, es una actitud, estamos dispuestos a arriesgar o no. Vuelvo a las actitudes, a los valores culturales. La gestión cultural que gestiona valores tiene que preocuparse de que nuestros gestores culturales desarrollen internamente los valores que quiere desarrollar externamente; si no, no va a funcionar, no es creíble. ¿Por qué no incorporarnos al discurso de las llamadas industrias creativas? Las barreras entre el mundo industrial y el mundo de los servicios son cada vez más difusas. El mundo de la producción nos está transmitiendo lo mismo. Intenta transmitir emociones, sensaciones, percepciones, más allá de sus productos. Tenemos que enseñar a nuestros gestores culturales, lejos de despreciar el mundo industrial, a entenderlo y quererlo e interaccionar. Y entonces abriremos nuestro campo de abanico de la gestión cultural, porque el futuro de la gestión cultural está en el mundo empresarial, en el mundo empresarial no cultural. En torno a la responsabilidad social corporativa, en torno al desarrollo de la creatividad aplicada a los procesos de innovación productiva, en otros muchos mundos donde hoy no estamos...

Una organización (y, en consecuencia, unos profesionales) Situaciones complejas, como son las que afectan a la gestión cultural, requieren actitudes proactivas (ponerse manos a la obra), capital intelectual y, ante todo, capacidad de visión de las interacciones entre políticas y actuaciones. Se trata de tener la cabeza en lo global y los pies en lo concreto. No es una cuestión de qué formación tenga el gestor, es una cuestión de visión. El poder está en el aprendizaje, el poder está en el conocimiento y en la capacidad de desarrollar ese conocimiento.

¿Lobos con piel de cordero? ¿Qué nos ocurre? Que en el fondo, en nuestras organizaciones somos un poco lobos con piel de cordero. Tenemos modelos organizativos clásicos y una gran incapacidad de adaptación; son modelos en los cuales intentamos defendernos, y esa tapadera del lenguaje progresista para modelos muy conservadores no puede ser creíble. Los gestores culturales, como casi todos los que nos movemos en servicios

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que podríamos llamar, en gran medida, públicos, estamos perdiendo la credibilidad de los públicos, porque nos ven cada vez más lejos. No nos creen, y no nos creen porque no es coherente lo que decimos y lo que hacemos, y se ve. El nuevo paradigma emergente rompe con el concepto tradicional de empleo, por ejemplo, basado en el trabajo completo y para toda la vida con tareas bien definidas y delimitadas. Es cuestión de ambigüedad, ¿quién dijo que la ambigüedad era un problema? La ambigüedad es una oportunidad cuando en una organización uno tiene oportunidad de crecer. Cuando en una organización tenemos un sistema en el cual los puestos ya están predeterminados y yo, haga lo que haga, no puedo crecer, lo que necesito es que definan muy bien mis funciones. Pero es distinto si en una organización que quiere crecer, y yo soy buen profesional, y quiero, me da oportunidades. Se trata de crear un contexto que permita un flujo constante de creatividad, que permita trabajar de forma diferente, con aspecto diferente, con ilusión diferente. La gente puede hacer que cada organización sea única, es una cuestión de actitudes y de entornos, no tanto de formaciones. Porque los conceptos básicos que manejamos en gestión cultural se aprenden rápido. Las organizaciones con éxito se construyen sobre emociones y relaciones, no sobre productos, y nos empeñamos en que nuestros gestores culturales conozcan productos. Y lo que tienen que ser es capaz de emocionar a la gente. Y eso se aprehende (con h intercalada), y eso, se transmite o no se transmite. Tenemos que abrir camino a las emociones tanto dentro como fuera de la organización; para ello necesitamos nuevas organizaciones, nuevas formas de poner en relación. ¿Hace falta gente muy especial para esto? No, ante todo hace falta gente con ganas de pensar, escuchar, desaprender, arriesgar y confiar. Alguien dijo que “organizar es el arte de conseguir que gente ordinaria haga cosas extraordinarias”. Y eso es una cuestión de liderazgo y es una cuestión de modelo. Decían también Nordström y Ridderstråle que “nuestras empresas, cada vez más, se parecen a un plato de espaguetis donde parece imperar el caos y el desorden, pero donde es fácil extraer los espaguetis y seguirlo de principio a fin”. En el futuro, el mundo de las organizaciones va a ser esto, “los platos de espagueti”. Y necesitamos gente que sea capaz de ser un espagueti, gente que sea capaz de moverse en un caos aparente pero que sabe lo que tiene que hacer, que al final sabe cuál es su tarea, cuál es su objetivo y que sabe aprender permanentemente aquello que le hace falta para responder. Todas las habilidades, conocimientos, destrezas, relaciones y actitudes para el gestor del siglo XXI. Hay que crear lo que se llama el capital intelectual en las organizaciones, y es muy importante la formación base en gestión cultural.

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¿Qué capacidades (habilidades, conocimientos, destrezas, relaciones…) y actitudes son necesarias para el gestor cultural del siglo XXI? En la gestión cultural, como en el cine, hace falta de todo… Hacen falta actores principales, de reparto, guionistas, cámaras, iluminadores, pero ¿con el mismo grado de especialización? Esta es la famosa dicotomía entre especialización y generalidad. ¿Hacen falta especialistas? Claro que sí, pero un gestor cultural es un especialista en generalidades, es un especialista en método, es un especialista en organización y, ante todo, es un especialista en personas que busca los especialistas del teatro (además dentro del teatro los buscará de un tipo de teatro o de otro), buscará al especialista de patrimonio industrial, de patrimonio intangible, buscará al especialista en historia... Pero, ¿puede haber gestores especializados?. Sí, claro, aunque el gestor cultural, como concepto genérico de profesión, es generalista, especialista en generalidades, especialista en métodos y personas. ¿Qué consecuencias tiene el nuevo paradigma organizativo en la cualificación de los gestores culturales? La consecuencia es que tenemos que entrenar a estos gestores culturales para trabajar en organizaciones diferentes. No es posible que les hablemos, en asignaturas de organización empresarial, sólo las bondades de los modelos matriciales y se vayan luego a trabajar en lugares que son mausoleos, donde todo funciona de una manera que es imposible. Necesitamos gestores culturales capaces de entender la mixtura. Gestores culturales que rompen la ortodoxia, que son capaces de decir: los museos no tienen por qué ser así, los teatros no tienen por qué ser así, las fiestas no tienen por qué ser así, el espacio urbano de relación no tiene por qué ser así… Para esto necesitamos capital intelectual, que es una ecuación de conocimiento por compromiso. Y, por tanto, hemos de desarrollar conocimiento, conocimiento con el que vengan formados (desde sus estudios de FP o de universidad o de postgrados), el conocimiento que se pueda adquirir en el día a día, desarrollar los sistemas de entrenamiento y de tutoría dentro de las empresas y organizaciones (cosa que hacemos poco, muy poco), el autoaprendizaje (que es una cuestión de motivación personal). En las organizaciones, los líderes podemos desarrollar entornos que favorezcan la automotivación, pero hay gente que no lee nada de la profesión fuera de sus horas de trabajo, que no visitan nada ligado a su profesión fuera de sus horas de trabajo, ni tan siquiera en sus horas de trabajo... En menos de cuatro años, en cinco siendo muy generosos, un profesional se queda obsoleto. Y cuando el mercado te tensiona no te queda otra alternativa que actualizarte, porque si no el mercado te castiga. Por tanto, ¿qué hacemos para aumentar el conocimiento en nuestras organizaciones, qué conocimiento previo vamos a pedir?, y ¿qué hacemos para aumentar el compromiso? Para aumentar ese compromiso necesitamos

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nuevas organizaciones. Cada vez más la gente va a elegir a las organizaciones y no las organizaciones van a elegir a la gente, porque cada vez más la gente con talento quiere saber muy bien dónde pone ese talento, quiere sentirse orgulloso de la organización donde trabaja, y ya no basta con decir “trabajo en una organización pública” para sentirse orgulloso, o trabajo en tal empresa o en tal otra. Quieren entornos reales, entornos de desarrollo y de crecimiento. La gente se sienta en la mesa a hablar contigo de una manera muy diferente, con un talante muy diferente. Por tanto ¿qué tipo de organizaciones necesitamos? y en consecuencia, ¿qué tipo de profesionales necesitamos? Necesitamos organizaciones imaginativas, luego necesitamos profesionales imaginativos, frente al: “yo también hago”, gente capaz de diferenciarse. ¿Somos imaginativos o no para ser capaces de diferenciar cosas, de hacer productos diferentes? Proactivos frente a reactivos, capaces de anticiparnos. Flexibles y ambiguos frente a funcionales y predefinidos, capaces de adaptarnos. Rápidos y dinámicos. En este momento, la rapidez es fundamental. Los directivos, por ejemplo, nos vemos sometidos a una gran presión de toma de decisiones que tenemos que hacer con gran rapidez. Las oportunidades pasan una vez, no dos. Y tienes que tomar decisiones, y tienes que asumir riesgo, y te puedes equivocar. Necesitamos organizaciones abiertas y con gusto por la diversidad, capaz de ver con amplitud, que asumen retos y responsabilidades individuales y en equipo, capaces de arriesgar. Que saben trabajar individualmente, entonces, igual sabrán trabajar en equipo; si no, no. Que trabaja sus valores internamente, capaces de reconocerse (debemos hablar de valores en las organizaciones culturales). Orientadas al cliente, por supuesto, externo e interno, darle más valor, capaces de satisfacer necesidades, pero de verdad, no porque lo ponga en un papel. Que gestione la complejidad interna como base para trabajar con la externa, capaz de liderar con un nuevo modelo de pensamiento.

El papel de las organizaciones de formación y su relación en la “economía de la experiencia” y el desarrollo de las “industrias creativas” ¿Cuál es el papel de las organizaciones de formación y su relación en la economía de la experiencia y el desarrollo de las industrias creativas? Es un gran momento de debate para determinar qué nos toca a cada uno. ¿Nuevas orientaciones en la formación para formar nuevos gestores que trabajen en nuevas organizaciones culturales pero con los profesores de siempre? Algunos estamos ya muy vistos... ¿Con los métodos de siempre? ¿Con los conceptos de siempre y en los lugares de siempre? Si ha cambiado tanto el mundo tendremos que empezar a pensar ¿estamos los profesores adaptándonos a las necesidades de

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formación actuales de los gestores culturales? ¿Sirven los mismos métodos? Vamos a repensar muy bien todo esto. Antes de que algo inevitable ocurra, vamos a ver qué pasa con la formación. Puede pasar que los profesores (los de siempre, las mismas caras) estén cansados, y puede pasar que los alumnos que teníamos hace diez años no sean los alumnos de hoy. Hoy en los másteres de gestión cultural tenemos un montón de economistas, abogados, gente que viene de disciplinas diversas. Quiere una ocupación en el sector de la cultura, aunque venga de otros ámbitos, y parece que esto le aporta algo interesante para ligarlo con su mundo. Han cambiado las inquietudes, han cambiado las preocupaciones, luego no podemos seguir contando lo mismo, de la misma manera, tenemos que replantear la formación. Luego está la cuestión de las publicaciones, investigación sistematizada para la formación, pero… ¿hay alguien ahí? En este país ¿quiénes están publicando más en gestión cultural? Son entidades privadas. Algo no funciona. La universidad no está publicando. ¿Dónde están los investigadores de la universidad? ¿Dónde están las publicaciones?

El futuro es más de las preguntas que de las respuestas Un viejo profesor de filosofía de la universidad de Salamanca decía que un filósofo al final debería ser aquel que fuera capaz de hacerse las preguntas y, con eso, los cinco años de carrera valdrían. Saber hacerse preguntas en función de cómo se entra en contacto con la realidad. Los gestores públicos necesitamos hacernos nuevas preguntas para cambiar las organizaciones, con la capacidad que tenemos. Pero no es una cuestión sólo de las organizaciones públicas. Es un problema de muchas organizaciones públicas y privadas, sean de la cultura o de lo que sea. ¿Qué pasa? Uno, que nos hacemos mayores y nos vamos cansando y entonces nos relajamos. Nos relajamos en aquello que nos supone más esfuerzo que es preguntarnos, dudar… ¿Por qué hemos dejado de hacernos preguntas? ¿Por qué nos hemos alejado muchos de las emociones? ¿Por qué nos hemos empeñado en buscar sobre todo respuestas? La clave era buscar respuestas, dar soluciones, y además nos vimos forzados a dar respuestas en términos de producto, en términos de oferta, y a veces ignorando que lo que estaban pidiéndonos toda esa gente no era tanto producto, no era tanta oferta, era sentir, era sentirse ciudadanos, era sentirse parte de, era experimentar con, era relacionarse, era disfrutar en torno a, compartir unos valores.

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Nos hemos vuelto unos tecnócratas de la cultura. Necesitamos gestionar los procesos de animación, y los gestores necesitamos animar los procesos de gestión, es que puede parecer viejo esto pero es muy importante. Entonces, ¿qué soy ahora? Yo que dirijo una organización, ¿qué soy? Básicamente soy un animador de mi gente. ¿Cuál es mi tarea fundamental?, ¿saber mucho de todo? Estoy rodeado de una gente estupenda. Gente que sabe de muchísimas cosas, muchísimo más que yo. Mi papel es generar ilusión, generar emociones en mi gente. Esta es una cuestión que en las organizaciones públicas, por su propio sistema, lleva a funcionar en lo que se llama el organigrama, la jerarquía de posición. Y nadie dijo que funcionar con lógica en el día a día tenga que ver con la jerarquía de posición. Esto es un absurdo, pero hemos pensado que es así, entonces se generan unas discusiones tremendas. La gente se cansa, la gente se quema. Hay problemas para ejercer liderazgos más allá del que se presupone que es el jefe. Yo lo que quiero es tener muchos líderes en mi organización. Nosotros estamos trabajando en generar intra emprendedores, gente que esté dispuesta a decir: cojo ese proyecto y lo hago crecer. Te vas a otro lado, te montas tu equipo, ponemos medios y lo haces crecer. Claro, donde esto no es posible hacerlo, esto es complicado. Y no olvidar nunca que está la gente, y que para trabajar en esto te tiene que gustar. Y a veces nos vamos cansando y hace falta relevo generacional. Cuando el puesto es para toda la vida, en lo mismo, y no hay posibilidad de moverse, ¿que relevo generacional vas a poder tener si no hay posibilidad de crecer? Huir del pensamiento único a veces es complicado porque el pensamiento único nos da seguridad, sensación de tranquilidad. Pero es ilusoria.

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Un día cualquiera, no importa que sea martes o domingo, 8:30 de la mañana, Lluís, gestor cultural de Manises, inicia su jornada de trabajo; a las 9:00 está prevista la llegada de la compañía teatral que representará su función ese día. A unos pocos kilómetros Pilar, gestora cultural de Meliana, coloca el primer cuadro de los 50 que se han presentado a la XX edición del concurso de pintura de su localidad. A cien kilómetros Josep, gestor cultural de Ontinyent, revisa el díptico de la “XV Setmana del Llibre” que organiza su Ayuntamiento.... En cualquier otro municipio, Inma, la gestora cultural, está seleccionando los talleres que se ofertarán en la Escola d’Estiu... Vicent, gestor cultural de Picassent, se encuentra en una reunión con las asociaciones culturales locales para la organización de las fiestas... Xelo, gestora cultural de ...., está pendiente de que su alcalde o alcaldesa asista o no a la presentación de un libro sobre la tradición verbal de... En líneas generales, ésta es gráficamente la vida diaria de un gestor o de una gestora cultural. Es nuestra realidad. El perfil del gestor cultural se difumina en cientos de tareas: artes escénicas, publicaciones, premios, subvenciones, fiestas..., formando parte de un equipo o sólo ante el peligro. He aquí el reto: definir un perfil profesional partiendo de esa realidad multifuncional que puede ser un obstáculo o un rico y esperanzador potencial. En el País Valenciano nos encontramos con un panorama local extremadamente diverso. Grandes y pequeños municipios, con mayor o menor capacidad presupuestaria y con mayor o menor voluntad política. Y el efecto que produce la gran ciudad: próximos a la capital de la provincia o a la capital de la comarca existen grandes municipios, casi pequeñas ciudades, con una densidad de población entre 18.000 y 30.000 habitantes. Aún así, paradójicamente, más de la mitad de los municipios de la provincia de Valencia, por ejemplo, no supera los 5.000 habitantes. Por otra parte, el puzzle se completa con piezas que tienen su propio color y textura. Poblaciones de 10.000, 20.000, 40.000 habitantes, poblaciones costeras con parones invernales casi glaciares, cercanas a una gran urbe, alejadas, aisladas, con centros multifuncionales, con grandes auditorios, con cines reformados, con fallas, sin fallas, con mociones de censura, con censura, sin emociones...

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Con toda esta amalgama nos encontramos con la presencia y la necesidad, en muchos casos política, de la gestión cultural. Y ocurre que es una dedicación recientemente inventada, desde el punto de vista profesional. Hasta la llegada de la democracia a los ayuntamientos y su desarrollo posterior, no existían los departamentos de cultura ni ninguna persona que “profesionalmente” trabajara en cultura, más allá de ese personaje –entrañable en ocasiones– que “cuidaba” de la biblioteca municipal. Ahora mismo ya no se trata de voluntad o de tener una inquietud y de, junto a un grupo de amigos, crear un aula de cultura. No. Se trata de una profesión con personas que proceden de la animación sociocultural, de la docencia, de la educación social, de las ciencias humanas... Una profesión difícil de catalogar en el encefalograma plano de los recursos humanos de cualquier administración, acostumbrados únicamente a las jornadas de 8 a.m. a 15 p.m., de lunes a viernes y a mí no me vengas con historias de horas extras. La nocturnidad y la jornada intempestiva, el fin de semana y los días festivos son lugares comunes del gestor y la gestora cultural que se pasea como un personaje de ficción entre los funcionarios de turno que miran con exotismo o con la envidia que produce la ignorancia de nuestro trajín diario. El gestor y la gestora cultural, con sus múltiples acepciones tales como programador y programadora, director y directora de los espacios de artes escénicas de nuestros municipios, somos los profesionales que proponemos aquellos espectáculos y/o actividades que deben programarse en los teatros, auditorios, casas de cultura... donde trabajamos. Somos una herramienta clave. Intrínsecamente, en la selección de la oferta que realizamos, transmitimos ideologías, formas de pensar, deseos respecto a la ciudadanía y a la sociedad que queremos. En el inicio del s. XXI, todo lo que realizamos como profesionales sigue teniendo un sentido. Queremos y podemos aportar nuestro grano de arena a la construcción de la sociedad. Debemos seguir trabajando por la consolidación de la capacidad crítica de la ciudadanía. No, no se nos ha olvidado el matiz político. En las administraciones públicas locales, los concejales y concejalas cambian o no cada cuatro años y, como es normal, también tienen sus inquietudes y gustos, que también influyen en nuestros programas, actividades y en nuestra forma de trabajar. Y somos puente entre sus deseos y los de la ciudadanía, sin olvidar la lucha por ofrecer una propuesta coherente y estable socialmente hablando. Unificar realidades es imposible. Se trata de unificar criterios, metodologías, objetivos, códigos éticos que fortalezcan nuestra profesión. Esa es la única vía posible. Durante los últimos 25 años que llevamos trabajando, venimos reivindicando nuestra aceptación como profesionales. Existimos porque gestionamos presupuestos y solucionamos infinidad de problemas de los que nadie quiere ocuparse. Recuerda algo la frase... “esto será de cultura...”. Somos profesionales que nos

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preocupamos por nuestra formación. Es anecdótico admitir que más allá de la moda de la convocatoria de másteres, académicamente no existimos en ningún estudio de orden universitario. No hay estudios superiores reglados. Llegamos desde diferentes ramas formativas y académicas. Pero luego gestionar, diseñar, organizar y ejecutar son verbos que se aplican en todas nuestras realidades profesionales. Claro que se han de exigir titulaciones en el ámbito público, y delimitar grupos y niveles, pero dada la versatilidad de nuestra profesión, de los cambios que se han producido y se producirán, es esencial también definir los rasgos fundamentales de lo que consideramos gestión cultural. En los últimos años se está produciendo esa evolución necesaria, la figura del gestor y gestora cultural es cada vez más numerosa y por tanto imprescindible en cualquier población. 25 años de ayuntamientos democráticos, realmente, son muy pocos pero han sido tantos los cambios, los avances, las modificaciones de la sociedad en la que vivimos, de las infraestructuras, de los presupuestos destinados a cultura, de las experiencias... que hoy, en los albores del siglo XXI es necesaria y urgente la reflexión sobre nuestra profesión y los caminos por los que transitará en los próximos años. Así mismo, en las poblaciones en las que la figura del gestor ya está consolidada se tiende a formar equipos y con ello una especialización del sector: directores de auditorios, de artes escénicas, de exposiciones... Las nuevas tecnologías, los cambios en los hábitos sociales, la mejora económica global, los nuevos campos en los que está entrando la cultura, la irrupción del fenómeno de la emigración, del mestizaje y la diversidad cultural, han llegado a transformar profundamente la fisonomía de algunas poblaciones, el replanteamiento del ocio personal y colectivo, la necesidad de la recuperación de una cultura solidaria y alejada de las desigualdades, los diseños de los espectáculos y las necesidades técnicas que comportan, los nuevos medios de comunicación y de creación... todo ello reclama una redefinición del papel del gestor y la gestora cultural. El tiempo de ocio se ha convertido en un logro social para los individuos y en un espacio económico goloso. La competencia está servida. El asociacionismo se ha visto resentido y el individualismo y el ocio a la carta es un rasgo de nuestra sociedad. La gestión cultural no puede ignorar estos cambios. El gestor o gestora cultural tiene que tener las herramientas necesarias para afrontar este nuevo paradigma, ha de saber navegar entre lo colectivo y lo individual, la tradición y el futuro, entre lo local y lo global. El gestor ya no se ha de ocupar únicamente del público, sino que como gestor de recursos y programas también es el enlace, el motor que permite que los nuevos creadores tengan la oportunidad de encontrar un espacio donde desarrollar sus producciones. Se atienden así a personas individuales, tanto creadores como usua-

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rios de la cultura en busca de contenidos para su tiempo de ocio, y como herramienta de participación social. Al igual que en la docencia, el gestor y la gestora cultural ha de evaluar constantemente sus programas, revisando así los objetivos, por lo que la formación ha de ser continua por medio de intercambios, congresos, seminarios, otra faceta inherente a su perfil profesional que se ha de considerar imprescindible. Tenemos la obligación de favorecer nuestra normalización profesional. Y desde luego, en estos momentos de máxima diversidad cultural, tenemos y debemos favorecer la democracia participativa (potenciar la participación de la ciudadanía) y la participación democrática (todo el mundo tiene las mismas posibilidades de participación), la cooperación, la solidaridad y el respeto por la diferencia cultural. A modo de resumen podemos contemplar las siguientes realidades, que no pretenden sentar cátedra pero sí representan un sentir generalizado en el ámbito de nuestra profesión: 1) El gestor y la gestora cultural es una figura profesional que, desde su creación hasta nuestros días, reivindica y se preocupa de su formación, aún no existiendo titulación universitaria reglada. 2) Es un puesto de trabajo estrictamente técnico y profesional, aunque desde el ámbito político es, en ocasiones incluso actualmente, una realidad profesional cuestionada y atacada. Precisamente, en la AGCPV tenemos como objetivo principal definir, consolidar y potenciar la figura profesional del gestor y de la gestora cultural como catalizador y promotor del proceso de creación, difusión y participación ciudadana en la vida cultural. Las finalidades de nuestra asociación van dirigidas a: reivindicar la figura del gestor y la gestora cultural, favorecer su normalización profesional, fomentar el intercambio de experiencias y la formación continua, investigar y promover marcos de debate y reflexión sobre el desarrollo de las políticas y acciones culturales tanto públicas como privadas, favoreciendo la participación, la cooperación, la solidaridad y el respeto por la diferencia cultural. 3) Significa y representa un puesto de trabajo donde el bagaje e inquietud cultural del profesional es fundamental. Tenemos que estar al día. Ser ágiles en la gestión y la organización. 4) Una de nuestras cualidades debe ser la tolerancia y, si me lo permiten, la humildad. Generalmente, si una actividad o proyecto es exitoso es el político quien recibe las felicitaciones. Si surge algún problema, el primer responsable es el gestor o la gestora cultural. Sabemos que trabajamos bien cuando no somos criticados.

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5) A nivel de perfiles, a lo largo de los años, hemos podido comprobar que se han ido especializando y definiendo los roles y profesionales que trabajan en un departamento o servicio de cultura. Por ello, se hace necesario pensar en figuras profesionales muy globalizadas para municipios de menos de 20.000 habitantes, y en otras personas, más especializadas y con estructuras de apoyo más complejas, en aquellos municipios de más de 20.000 habitantes. O sea: A) La especialización de los servicios y programas en los municipios más grandes. Esto producirá, por un lado, unos equipos de trabajo con perfiles más especializados (en el ámbito de los sectores de intervención) y más complejos orgánicamente, lo que producirá además un incremento de perfiles más estratégicos (directivos, gerentes, coordinadores) y gerenciales o de servicio (gerentes, encargados de marketing, comunicación, etc.) B) Dentro de esta ampliación de los equipos se debe considerar el personal de apoyo como perfil profesional a definir en los ayuntamientos. Son también profesionales que ayudan en tareas concretas y en muchos casos llevan mucho tiempo trabajando. C) El gestor polivalente y general para los municipios más pequeños. A partir de diferentes estudios publicados, y con la actualización de los datos, podemos sintetizar las realidades existentes en las figuras / perfiles, tales como:

DIRECTOR O DIRECTORA DE ÁREA O DEPARTAMENTO DE ACTIVIDADES SOCIOCULTURALES Es una figura profesional con funciones de alta dirección. En las instituciones públicas suele ser un cargo de confianza o persona funcionario o funcionaria cercana a la alcaldía. Su intervención se centra más en el conjunto del departamento que en la particularidad de determinados proyectos. El área suele englobar aquellas concejalías o departamentos que históricamente se ocupan de diferentes aspectos relacionados con el desarrollo humano, formativo y social de la ciudadanía. Sus funciones son: 1. Planificación general y dirección de la implementación de las políticas culturales mediante el diseño de las estrategias adecuadas.

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2. Elaboración y presentación de planes de actuación general, con sus presupuestos correspondientes, y también rendir cuentas a los órganos que corresponda. 3. Organización y dirección de los equipos de trabajo. 4. Representación de la institución y relación con instituciones similares. 5. Diseño y seguimiento de la evaluación de las acciones, del proceso y de su impacto. 6. Elaboración de normativas. 7. Establecimiento de colaboraciones económicas y su diseño y seguimiento.

DIRECTOR O DIRECTORA DE PROGRAMAS Y EQUIPAMIENTOS CULTURALES Esta figura tiene la responsabilidad del diseño, gestión y ejecución de los programas culturales y de equipamientos, ya sean específicos o polivalentes, basados en estrategias de difusión, creación, formación... Atiende generalmente un territorio o sector determinado. Estamos hablando de los directores y directoras de casas de cultura, de teatros y auditorios... Sus funciones son: 1. Diseño de proyectos, programas culturales y estrategias de funcionamiento. 2. Asesoramiento en la dirección de programas. 3. Estudio de los sectores de la adecuación del programa en el marco territorial. 4. Dirección y coordinación de las infraestructuras, equipos humanos y recursos económicos. 5. Realización de acuerdos y contratos con personas, entidades y empresas de su entorno. 6. Relación con los medios de comunicación. 7. Programación. 8. Supervisión y evaluación de los objetivos y resultados de los programas llevados a cabo. 9. Interlocutor con los órganos correspondientes.

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ANIMADOR O ANIMADORA – DINAMIZADOR O DINAMIZADORA CULTURAL Esta es la figura que se encarga de facilitar el acceso a la creación y al consumo cultural a través del trabajo directo con el usuario. Sus herramientas de trabajo son los programas educativos o sociales, los métodos participativos, el trabajo en grupo, etc. Sus funciones son: 1. Elaboración y ejecución de programas puntuales. 2. Dinamización de la vida cultural en su ámbito de actuación territorial o en un equipamiento polivalente o específico. 3. Evaluación de los resultados de sus programas. 4. Dinamización de públicos, fomentando la participación. 5. Elaboración de propuestas pedagógicas para la difusión de contenidos culturales.

AUXILIARES DE SERVICIO O PERSONAL AUXILIAR Figura encargada de apoyar la tarea de gestión y dirección de los programas culturales locales. En principio, se fueron incorporando sin especialización cultural alguna (destinados desde otras áreas de la corporación) y que han ido desarrollando cierta especificidad en su trabajo como apoyo al trabajo de gestión. Su ámbito de actuación se centra en la realización de tareas de apoyo en equipamientos polivalentes o especializados, tareas administrativas... 1. Ayuda y colabora en el montaje y preparación efectiva de eventos culturales (exposiciones, actividades escénicas y musicales...). 2. Control y dirección de las instalaciones donde se realizan actos culturales (teatro, salas de exposiciones, aulas polivalentes...). Por extensión pueden dedicarse al mantenimiento-conserjería de las casas de cultura. 3. Relación directa con el público a nivel de información básica. 4. Realización de los procedimientos administrativos vinculados a la gestión cultural.

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Estas tres últimas figuras se pueden refundir en una, o dar lugar a alguna más, dependiendo como antes he dicho, del volumen de gestión del ayuntamiento. Concluyo. Nuestros pueblos y ciudades están dotados, en su mayoría, con teatros municipales y con casas de cultura con salas de exposiciones, de talleres, de reuniones de asociaciones..., donde continua y regularmente se ofertan programaciones teatrales, de danza, de música, de artes plásticas, de ocio y tiempo libre; donde la ciudadanía puede decidir dónde ir o qué hacer un día entre semana, una noche del viernes, del sábado o una tarde de domingo. Y para que todo esto sea posible, detrás, entre bambalinas, corriendo para solucionar un problema, o simplemente atendiendo a la ciudadanía que asiste a un acto, siempre habrá un técnico o técnica de cultura. Muchas veces, no se nos ve pero siempre estamos. Aún así, es un trabajo precioso, rico, con muchas posibilidades. Donde la implicación personal es inevitable, donde se ven y obtienen resultados y también decepciones. Donde la creatividad puede volar como mínimo hasta donde nos determina el presupuesto económico destinado al programa concreto. Donde los principios y la ética profesional de la persona, que desarrolla la actividad cultural X, son muy importantes y fundamentales. En definitiva, somos personas afortunadas por poder dedicarnos a una profesión donde la monotonía sólo existe si uno quiere.

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Ezequiel Julio Montagud Secretario de la Asociación de Profesionales Técnicos en Animación Sociocultural (TOTTASOC)

1. Estructura teórica de la animación sociocultural Hay tres acciones que entrelazan al animador sociocultural con otras capacidades socioeducativas; estas son la de proyectar, ejecutar (organizar, dinamizar) y evaluar. Este conjunto de acciones son moldeadas por un individuo para promover la participación activa de una comunidad en su desarrollo tanto cultural como social. Existen muchos autores que reflejan en sus textos sendas definiciones de animación sociocultural; algunos de ellos se basan en las perspectivas históricas que zarandean al concepto; otros, en cambio, se centran únicamente en los diversos pensamientos próximos, a saber, la educación social, la educación no formal, la pedagogía social, la pedagogía del ocio… Pero pocos, solamente los más pragmáticos, se fijan en la acción continua que ejerce el TASOC en su quehacer diario. Por ello, desde TOTTASOC no se elige ninguna conceptualización como dogma para definir el trabajo que realizan muchos en sus instituciones o lugares de trabajo, solamente se fija como estructura conceptual lo que el Real Decreto regulador de las directrices generales y de las enseñanzas mínimas estipula como competencia general del animador sociocultural; éste eleva al Ministerio que los requerimientos generales de la calificación profesional son las de “programar, organizar, dinamizar y evaluar proyectos de intervención social, aplicando técnicas de dinámicas de grupos y utilizando recursos comunitarios, culturales y de ocio y tiempo libre”. Esta posición podría establecer una lectura maliciosa entre los más filosóficos terminologistas, y sí, es razonable pensar que este posicionamiento excluye por un lado a los que no han cursado el ciclo formativo por no existir como tal en sus lugares de residencia o por ser experimentados profesionales de alguna otra titulación capital o ramificada, y por otro lado, a los que han creado el concepto con su trabajo diario en instituciones o colectivos y no poseen el ansiado cartón signado. Es justo pensar que estamos ante un posicionamiento legalista del término, objetivo, sin tener en cuenta sus planteamientos idearios o sus antecedentes históricos, pero este esbozo, y se nombra de esta forma, porque así lo es, un esbozo como planteamiento inicial, como exigencia de mínimos, el resto es papel mojado ante las reivindicaciones laborales o ante la administración. Pero es de justos ser agradecido y cabe incidir en la importancia de muchos autores que reflejan en sus más insignes escritos conceptualizaciones básicas o comple-

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mentarias sobre el término en cuestión; cabe destacar entre otros a Trilla, Caride Gómez, Colomer, Calvo, Català, Puig, Viché, Ander Egg, Cembranos y un largo etcétera que nos hacen la vida más fácil a los que nos dedicamos entre otras cosas a elucubrar sobre estos argumentos. Pero realmente, ¿qué nos interesa descubrir de este epígrafe que denominamos estructura teórica de la animación sociocultural?, me he adelantado decidiendo esta cuestión previa al Congreso, y he descartado cuestiones como fundamentos teóricos, modelos, ámbitos, origen, niveles profesionales…, una serie de temáticas que bien podemos estudiar con detenimiento en muchos de los textos escritos por autores que se mencionaron anteriormente y que no les vamos a dar más protagonismo que el que tienen. Eliminando todas estas cuestiones, la estructura teórica se queda escueta, si pensamos que solamente esto describe a un concepto tan amplio como es el de animación sociocultural, pero hay una parte importante que no he eliminado, los principios de la animación sociocultural, su filosofía, su ideario, pilar fundamental para que exista esta labor dinamizadora. Y podría parecer una incongruencia que la asociación a la que represento sólo se base en textos legales, y por otro lado dé tanta importancia a la ideología, pero realmente es imposible desmembrar, desgajar el concepto racional, reflexivo, en definitiva teórico, con la filosofía que le hizo nacer, que lo creo. A partir de aquí encontramos una material transversal a la de la animación sociocultural, a pesar de que se vislumbra como materia troncal en el Ciclo Formativo; me refiero al desarrollo de la comunidad de destino, para este término podemos analizar diversos autores que nos hablan de ello, y nos relacionan el concepto con muchas de las competencias laborales del TASOC. Entre ellos encontramos a la autora C. Ware que nos aporta una visión formalista de la organización comunitaria; E. Ander–Egg, por su parte, define el concepto desde dimensiones prácticas, dando vital importancia a la planificación, organización de recursos, programación y promoción, y otras acciones pragmáticas que forman parte en la intervención comunitaria; M. Marchioni cambia radicalmente el concepto para referirse a la planificación social o la acción social comunitaria, centrándose en el principio democrático de autodeterminación de la comunidad de destino. Por último, cabe destacar la aportación de T. Porzecanski que en 1983 define al desarrollo comunitario como “el conjunto de acciones destinadas a PROVOCAR un cambio orientado de conductas a nivel de un microsistema social participativo y

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que signifique una etapa más avanzada del progreso humano”. Para ello, el autor se plantea la interacción de la acción propiamente dicha, una planificación y programación continuada, con la transversalidad del ideario de la animación sociocultural, sus principios más importantes. En este punto debemos destacar cuáles son los principios que deben compartir los trabajos socioeducativos y la animación cultural comunitaria; si los definimos epigráficamente, el esquema nos aportaría el siguiente resultado: – El análisis constante de la realidad, en palabras de Cembranos et al., el conocimiento de la realidad para transformarla, para dar alternativa, para definir hacia dónde ir. Esta acción debe realizarse mediante formas de investigación inteligible para el colectivo. El técnico debe dar una interpretación profesional a la percepción social de la comunidad, entrelazándola con su propio diagnóstico, analizando críticamente lo que la propia comunidad ha creado, pero también de lo que carece. – La participación activa, pero OLVÍDENSE de la participación en actividades, en exposiciones, asistencia a conciertos, solicitud de ayudas para las redes asociativas o la participación en talleres didácticos. La participación activa debe fomentarse desde todos los procesos de la intervención cultural. Y para ello, la planificación debe centrarse básicamente en la motivación hacia la participación, el ciudadano debe querer participar en la formación para llevar a cabo esta participación, ha de saber participar y por último, las estructuras deben estar preparadas para esta participación; el trabajo de diseño, de ejecución o de evaluación no se hace desde los despachos o las salas de juntas, los proyectos han de nacer de la propia calle, de las propias tiendas, o de las puertas de los colegios. – La decisión de su propio destino por parte de la comunidad beneficiaria, el derecho de autodeterminación. Y no sólo esto, la comunidad debe marcar el ritmo de desarrollo, éste no debe ser impuesto de forma artificial, debe existir una predisposición a la capacidad y la voluntad de los propios individuos. – Los sistemas comunicativos deben plantearse de forma constante y bidireccional; descartamos, pues, las estructuras jerárquicas de toma de decisiones y control. – Promoción del asociacionismo, favoreciendo la creación de grupos formales e informales, fortaleciendo los existentes. Hemos de fomentar la emancipación de la red asociativa frente a la lacra del seguidismo político

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y la tutela de estos movimientos por parte de los estamentos gubernamentales. – La interconexión, el trabajo en red como herramienta básica de servicio a los ciudadanos y colectivos beneficiarios. Una metodología de coordinación e interconexión de iniciativas. Con el trabajo constante de estas ideologías, la buena gestión de proyectos de carácter sociocultural está más que garantizada, el diseño de las iniciativas mediante el trabajo permante y el seguimiento de los cambios en la realidad social harán que exista un verdadero beneficio social, rendimiento neto en la comunidad de destino, que es el objetivo fundamental del gestor – técnico.

2. Análisis del Real Decreto 676/1993, de 7 de mayo, en el cual se fijan las directrices generales para el establecimiento del título de formación profesional de Técnico superior en Animación Sociocultural y sus correspondientes enseñanzas mínimas No vamos a plantear un análisis profundo del Decreto que regula las directrices generales del Ciclo Formativo, ni buscar cuáles son las carencias formativas, que las hay, en cada una de las capacidades profesionales y unidades de competencia. Estos análisis serían cuando menos subjetivos y, en algunos casos, interesados. Pero sí estudiaremos las potencialidades que el documento plantea como cuestiones aptitudinales del TASOC; para ello debemos repasar cuáles son las capacidades profesionales que estipula el texto para el técnico superior; observándolas, vislumbraremos el resto de análisis. Las capacidades son: 1. Programar intervenciones de animación sociocultural a partir de la información sobre un colectivo. 2. Organizar los recursos socioculturales. 3. Aplicar las técnicas de dinámicas de grupos y adecuarlas al tipo de actividad que realiza. 4. Programar y dinamizar las actividades asignadas. 5. Aplicar planes de evaluación. 6. Poseer una visión global de los ámbitos en que puede insertarse su actividad profesional.

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7. Mantener relaciones fluidas con los miembros del grupo funcional en el que está integrado. 8. Organizar y dirigir el trabajo de otros técnicos. 9. Actuar en condiciones de emergencia sociocultural. 10. Resolver problemas y tomar decisiones sobre su propia actuación. Observamos, pues, estas potencialidades en los textos resaltados. Encontramos de forma aleatoria una serie de sustantivos y verbos que tienen una fácil unión, y aunque parezca un juego tonto, nos saben definir de forma adecuada lo que sin ellas no podríamos estructurar. La frase podría resumirse como: obteniendo información sobre un colectivo, y mediante una serie de recursos y técnicas, nos disponemos a dinamizar y evaluar desde una visión global, planteando como metodología básica la relación fluida con otros técnicos para actuar y resolver una carencia en materia sociocultural. En cuanto a las unidades de competencia encontramos las siguientes áreas troncales: – Organizar, planificar y gestionar una pequeña empresa de actividades de tiempo libre y socioeducativas. – Organizar, dinamizar y evaluar proyectos de intervención comunitaria. – Organizar, dinamizar y evaluar proyectos de animación cultural. – Organizar, dinamizar y evaluar proyectos de animación de ocio y tiempo libre. El documento plantea además una serie de materiales en cuanto al dominio profesional, procesos e información a utilizar. Y, por último, nos obsequia con la evolución de la competencia, pasando por una mayor presencia de empresas socioculturales de subcontratación, el incremento de actividades de ocio, el incremento de la población con necesidades de atención comunitaria, los nuevos cambios legales y la inclusión de las nuevas tecnologías de la información que afectarán al sector.

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3. Estudio sobre las relaciones y dominios profesionales de la unidad de competencia: organizar, dinamizar y evaluar proyectos de animación cultural, y sus capacidades terminales Como planteamiento inicial se expresa la realización de esta unidad de competencia, que son: • Definir y adaptar proyectos de animación cultural y programar su desarrollo, asegurando la adecuación al colectivo de destino y a las características y condiciones del ámbito o institución en que se van a desarrollar. • Organizar el desarrollo del proyecto, a partir de la programación realizada, a fin de asegurar su puesta en marcha. • Dinamizar las actividades previstas, a fin de promover la participación y disfrute de los participantes y cumplir los logros previstos. • Supervisar las actividades de taller, dirigiendo, en su caso, las actividades previstas, a fin de obtener los logros de dinamización y aprendizaje previstos. • Evaluar el desarrollo del proyecto, según procedimiento definido, a fin de garantizar la toma de decisiones y la continuación o modificación del mismo. Observamos pues, que las realizaciones capacitan al TASOC en la planificación, ejecución y evaluación de proyectos culturales de cualquier índole. Y éste se forma en el conocimiento de forma comprensiva y crítica de las instituciones relevantes en esta materia, analizando los recursos de animación y desarrollando y evaluando los proyectos.

4. Realidad laboral del Técnico en Animación Sociocultural en el ámbito de la gestión cultural La expresión práctica de las competencias ya es otra realidad; observamos, pues, que la presencia del animador sociocultural en el mundo laboral es escasa, y encontramos experiencias casi con exclusividad en entidades de carácter privado, pero elucubrar sobre este sentido es perder el tiempo, y para ello nos hacemos las preguntas expresadas en la diapositiva.

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La asociación TOTTASOC, está ejerciendo una gran labor para el reconocimiento y la inclusión de la figura del animador cultural en el ámbito de la gestión cultural, y para ello actualmente está ejecutando un estudio de realidad laboral del TASOC en la Comunidad Valenciana que presentará sus conclusiones iniciales en JORNASOC 2005, Jornadas de Animación Sociocultural que se celebrarán el 20 y 21 de junio en el IES Jordi de Sant Jordi en Valencia.

5. Realidad de las políticas culturales en España y posicionamiento del animador cultural Cómo bien anunciaba Pi de la Serra, “cultura es una palabra delicada, tan peligrosa como la dinamita, generalmente falta más que sobra, generalmente todo el mundo la necesita”, esta afirmación podría describir claramente las políticas culturales imperantes en nuestro país, en la actualidad delimitadas en los municipios gobernados por la derecha, la izquierda, los nacionalistas, los regionalistas, u otras ideologías de tenebrosa clasificación. Estas políticas se encuentran adecuadamente clasificadas por López de Aguileta (2000), en modelos puros, que en la mayoría de ocasiones se entremezclan para conseguir el objeto de justificación de la mayoría de presupuestos municipales. Estos modelos pasan desde el extremo de la táctica de la subvención solazándose de aquello a lo que se asigna financiación, al modelo puramente economicista centralizándose en una visión taylorista de las artes y la cultura, para finalmente llegar a democratizar, potenciando la participación y la creatividad ciudadana. Dentro de un organigrama básico gestor de políticas culturales, encontramos al que seguramente sea el último escalafón en cuanto a poder decisorio y rediseñador de estructuras y líneas estratégicas, el gestor cultural, técnico de cultura o animador cultural, algunas etiquetas que definen al administrador de recursos destinados a la cultura y las artes, también poéticamente llamado en alguna publicación últimamente reeditada funámbulo del intelecto, parte del personal laboral de una administración pública u organismo autónomo que se dedica al buen arte de difundir expresiones artísticas con mayor o menor acierto. Pero no nos llevemos a engaño, el gestor cultural no es más que un administrador, un asignador de recursos, un seleccionador de lo que ofrece el mercado cultural y que ajustadamente cabe entre los presupuestos de la institución de turno. Como bien es sabido, la gestión cultural no la marca la promoción de la participación o el desarrollo social y cultural de una comunidad, la gestión cultural la encamina el mercado y los grandes grupos político–mediáticos. Esta mano negra, como bien define Adams Smith marca el consumo a seguir, no debemos olvidar que la cultura es una industria finalmente, que persigue el paradigma tecnológico dando

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importancia no al proceso sino a los resultados, centra el desarrollo cultural al servicio del mercado, lo observa como una utilidad, un uso, un para qué, se basa únicamente en el rendimiento. Llegados a este punto, no es muy descabellado asegurar que las políticas culturales se centran en la administración pública más que en la empresa privada, y para ello el discurso se debe centrar en el análisis de este tipo de estructura. La redacción, pues, de finalidades estratégicas, de líneas de acción, de decálogo cultural municipal es una prioridad para el triunfo de una política cultural variada, estable y participativa. Se debe considerar un error la contratación masiva de actos culturales sin sentido ni orientación; esta acción nos lleva a un éxito explosivo pero poco duradero. Aunque no podemos disimular que a los objetivos generales a largo plazo se les da color político, justo después se han de modelar técnicamente para plantear un proyecto integral. Al hablar de proyecto integral o plan de cultura municipal hemos de sintetizar; se trata de exponer grandes acciones o metas, subdividiéndolas en objetivos generales y específicos, en proyectos integrados y como último escalón las unidades de programación, estructurando todo ello mediante un hilo conductor, una unidad o planteamiento general, huyendo de las actividades inconexas, y de la acción por la acción. Pero en la actualidad no encontramos muchas experiencias que lleven a cabo una política cultural coherente, y esta realidad tiene mala solución, pero sin desanimarles demasiado podemos elaborar dos pequeñas tesis que sirvan de guía para orientar el camino del futuro en la gestión cultural. En primer lugar, la definición de manera formal de un código deontológico del gestor cultural, que estipule una serie de mínimos o de buenas prácticas en su quehacer diario. Y, en segundo lugar, la utilización de herramientas de técnicas de dinamización cultural para el ejercicio de sus funciones, dejando la función burocratizadora de la administración en un segundo plano. Como apunte final del epígrafe, debemos señalar algunas consideraciones básicas en relación con lo que es y lo que no es gestión cultural, o más bien lo que la gestión cultural debe perseguir en cuanto a la elección del concepto de cultura. Para ello me basaré en las concepciones que Ander–Egg presenta sobre cultura en 1989. El concepto de cultura, según el autor, tiene tres acepciones básicas. En primer lugar, la cultura como refinamiento cultural, patrimonio de algunos privilegiados que entienden la cultura como ornato, un concepto estratificador del término que

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divide agresivamente la alta cultura con la cultura popular (clasismo), la cultura occidental de la no occidental (etnocentrismo), de la cultura en mayúsculas de la civilización (idealismo), la cultura nacional de la cultura global (nacionalismo) y entiende el patrimonio cultural como patrimonio nacional de alta cultura. En segundo lugar, la cultura como estilo de vida adquirido, patrimonio que todos heredamos, que la entiende como cultura en sentido constitutivo, simbólico, universal, compartido o aprendido. Aunque este concepto establece la dignidad equivalente a todas las culturas, es excesivamente relativista y homogenizador. Por último, la cultura como creación de un destino personal y colectivo, como patrimonio que todos creamos, con carácter multidimensional, ontológico y constructivo. La gestión actual de la cultura debe centrarse en la dimensión sociológica de la cultura, basándose en que el campo cultural es autónomo y no se puede entender solamente desde una visión política, económica o social. Y aunque esta mirada se confunda en muchas ocasiones con la globalización cultural, el planteamiento inicial debe huir de la destradicionalización y solamente basarse en la conciencia como colectividad con políticas de conservación y transformación a su vez.

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Francisco Molina Agulló Director técnico del Máster en Gestión de Servicios Culturales Universitat de València

Hacía falta un espacio amplio, diversificado, oportuno, donde hablar y razonar acerca de las habilidades y competencias del gestor cultural, de la idoneidad de esta profesión y, por supuesto, de su futuro inmediato. Sin lugar a dudas, este entorno ha sido facilitado de forma muy acertada en este congreso, como en otras ocasiones, por la Diputación de Valencia, a través de su Servicio de Asistencia y Recursos Culturales (SARC). Entidad en la que el Máster de Gestión de Servicios Culturales de la Universidad de Valencia reconoce, a lo largo de sus 12 años de existencia, como a uno de sus padres o madres fundadores y, si me lo permiten, mucho más que la mera paternidad o maternidad. La presente ponencia versará, en primer lugar, de las causas y acontecimientos que dieron lugar al nacimiento de este máster. En segundo término, la posibilidad de afianzar, por medio de esta oferta formativa, la profesión de gestor cultural. Más tarde se tratarán la estructura y los criterios que conforman el Máster de Gestión de Servicios Culturales de la Universitat de València; para pasar al perfil formativo que se tiende. Por último, la progresiva incorporación de estos estudios al Espacio Europeo de Educación Superior, emanado de la Declaración de Bolonia de 1999, y que se tratará en la Conferencia de Bregen, Noruega, del 18 al 20 de mayo de este mismo año.

1. LAS RAZONES QUE MOTIVARON LA CREACIÓN, HACE 12 AÑOS, DE UN MÁSTER EN GESTIÓN CULTURAL Octubre de 1992, la Exposición Universal de Sevilla se clausura. Antes, habían terminados los Juegos Olímpicos de Barcelona. Dos muestras, junto con el AVE MadridSevilla, de la capacidad de innovación y modernización de España. Pero, al apagarse el último resplandor luminoso del lago de la Cartuja, nos dicen, aquéllos que entendían, que miremos el envés de ese espejo luminoso y destellante en que nos vimos reflejados durante un año largo. Ese reverso nos hacía bajar de nuevo a la dura realidad cotidiana. Nos hablaba de la peor crisis económica de los últimos 20 años: el déficit público era del 6 por ciento del producto interior bruto (el doble que el del año anterior), destrucción de 425.000 empleos, pánico a perder el puesto de trabajo, subida de precios, ruptura

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del incipiente Estado de Bienestar. Y todo esto, dura ironía, después de haber (de)mostrado al mundo que, por fin, nos podíamos codear con nuestros hermanos mayores de la entonces Comunidad Europea. Siempre que hay crisis económica, la hay en la cultura (también en la educación y en todo lo referente con la cobertura social). En 1993 se hablaba de la crisis del teatro: los debates discutían acerca de la supervivencia de las artes escénicas (¿puede morir el teatro?). Esta situación quedaba plasmada en la obra de Els Joglars, El Nacional. En el sector del libro, la crisis era doble: las ediciones no se vendían y, por lo tanto, había que editar a los autores seguros. Se impusieron las ediciones de quiosco. En arquitectura, tuvimos la polémica de la restauración del Teatro Romano de Sagunt, que fue tratada como de un nuevo Motín de Esquilache (parece que las aguas ya discurren entre meandros). Y, además, murió Dizzy Gillespie. En este periodo, la cultura se trataba desde una posición bipolar: por un lado estaban los defensores de la animación sociocultural y, de otro, los partidarios de la política cultural. Para estos últimos, hablar de cultura era, esencialmente, hacerlo desde la perspectiva de las políticas culturales. Básicamente, en aquel momento, se reducían a tres: cultura patrimonial, democratización de la cultura y democracia cultural. El problema surge que para realizar dichas políticas hacía falta dinero y, por aquellos entonces, había escasez del mismo. Así, lo aconsejable era hablar de términos como eficiencia, racionalización y contención del gasto, optimar recursos, relaciones entre la iniciativa privada y pública en el sector de la cultura; en definitiva, de gestión. Durante los primeros meses de 1993, la Diputación de Valencia, a través del SARC y ante la ausencia de un sistema reglado de cualificación profesional de los responsables de cultura, le propuso a la Universitat de València y a Bancaixa la oportunidad de realizar un máster de gestión de servicios culturales, que tuviera como finalidad la satisfacción de una doble demanda: la necesidad de reciclar a los actuales profesionales de la cultura y la formación de nuevos gestores culturales. La perspectiva fundamental sería la de la gestión (término en aquellos momentos denostado para la cultura), sin olvidar otras dos perspectivas básicas: la animación sociocultural y las políticas culturales. De tal iniciativa, surgió la primera edición del Máster de Gestión de Servicios Culturales en las Administraciones Locales. Es curioso, pero así se denominó hasta la cuarta edición. A aquella primera edición se le tildó de utópica, y hubo agoreros que le vaticinaron corta vida. El resultado es que, vistos los resultados, se equivocaron. En la actualidad se está en el segundo año de la sexta edición y, más que un utopos, el máster es un topos; es decir, un lugar de referencia.

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Por tanto, el máster del cual aquí se da cuenta, inició su andadura en el mes de octubre del año 1993, con dos características básicas y precisas: • en primer término: más que tratar de la cultura y de sus políticas, se incidía en los servicios culturales, teniendo como herramientas las propias del marketing de servicios. Además, el agente, es decir, el técnico de cultura, debería ser un gestor que, a través de la dirección estratégica, implementara cuantos programas y acciones se requirieran para llevar a término las políticas o directrices culturales; • en segundo término: el encargo hecho por la Diputación de Valencia a la Universidad de Valencia tenía un fuerte componente municipalista, que se concretaba en realizar una oferta formativa, como título propio universitario, destinada, primordialmente, a los técnicos de cultura de los ayuntamientos. Siempre, en el proceso de selección de los alumnos, han tenido preferencia los profesionales procedentes de la administración. Lo que se pretendía, dada la falta de titulación específica, era ofertar herramientas de gestión a los técnicos de cultura a fin de pasar del gestor autodidacta al profesional.

2. DEL GESTOR CULTURAL AUTODIDACTA AL PROFESIONAL El 3 de abril de 1979 se realizaron las primeras elecciones municipales desde la implantación de la democracia. Los ayuntamientos surgidos de las urnas generaron una carrera acelerada para mitigar el tiempo perdido, tanto en infraestructuras como en políticas sectoriales (incluida la cultura). El resultado, como aplicación del acercamiento de la cultura a los ciudadanos, fue la eclosión de actividades culturales y, por tanto, el nacimiento del técnico de cultura. Éste formándose, la mayoría de las veces, de forma autodidacta y voluntarista. Desde aquí, desde este congreso, me gustaría hacer un reconocimiento a la labor profesional de estos pioneros de nuestra profesión; excelentes profesionales que tuvieron que resolverse en avatares de singular crudeza. A finales de los años ochenta surge la necesidad de establecer cursos con cierta continuidad que permitieran obtener un itinerario formativo al técnico de cultura. En España fueron pioneras las diputaciones de Barcelona y Valencia. La pregunta fundamental, en ese momento, como ahora, sigue siendo la misma: ¿qué rasgos mínimos deben configurar nuestra profesión? Me limitaré a señalar algunos: 1. Desde la formación: un corpus de contenidos que permitan adquirir capacidades y habilidades para el desempeño de las tareas encomendadas.

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2. Un conjunto de términos, conceptos y técnicas compartidos por todos los que actúan en la gestión de la cultura. 3. El reconocimiento profesional tanto a nivel académico (Universidad), como el desempeño de la actividad (asociación, colegio profesional). 4. Por último, hacer valer en los procesos de selección, al menos en la administración pública, la profesión de técnico de cultura como el profesional que debe ocupar las plazas destinadas a la dirección y gestión de centros culturales. El Máster de Gestión de Servicios Culturales, del que es objeto esta ponencia, intentaba dar respuesta a los aspectos de la formación y, en menor medida, al del reconocimiento universitario. Además, el que aquí habla, en su condición de técnico de cultura de la administración local, es un fiel partidario de hacerlo extensible a los procesos selectivos propios de la administración.

3. EL MÁSTER DE GESTIÓN DE SERVICIOS CULTURALES: ESTRUCTURA Y CONTENIDOS 1. CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS El Máster de Gestión de Servicios Culturales, título propio de la Universitat de València, está dirigido a profesionales con experiencia contrastada, licenciados y diplomados universitarios (preferentemente de Humanidades, Filosofía, Psicología, Pedagogía, Filología, Turismo, Biblioteconomía, Derecho, Magisterio, Sociología, Economía, Historia del Arte). El número máximo de alumnos es 30. Si bien este numeral es ponderado por los diferentes cupos de alumnos preinscritos, conforme a las siguientes prioridades: 1 º Profesionales de la gestión cultural en activo que deseen seguir el curso para mejorar sus competencias profesionales. 2º Personal de la administración pública que, no estando desempeñando su trabajo profesional en instituciones culturales, tiene aspiraciones de hacerlo y, por lo tanto, su interés en realizar el máster está unido a sus deseos de promoción laboral. 3º Y, por último, siempre se ha dispuesto de un número de plazas para los recién licenciados que, dentro de sus perspectivas futuras, desearían trabajar en el sector cultural. Con ellos, se contempla la incorporación de futuros profesionales de la gestión cultural, renovándose así “la plantilla profesional”.

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Se habrá observado que el máster tiene, por orden de prioridad, un triple cometido: reciclar a los actuales profesionales de la cultura, ayudar a promocionar a los que no lo son y les gustaría serlo y, por último, abrir perspectivas laborales y de investigación a personas que han acabado su formación universitaria, y que consideran a la cultura como un futuro nicho laboral. Armonizar y crear las sinergias necesarias para que los diferentes grupos de intereses encontraran ganancias mutuas, ha sido y es una tarea básica de la dirección del máster que, como se comprenderá, es uno de los quehaceres indispensables para garantizar su buen funcionamiento. A lo largo de sus seis ediciones, han pasado por el curso alrededor de unos 190 alumnos. La duración del máster es de dos cursos lectivos. El horario está en función de las disponibilidades de los alumnos matriculados. Realizándose la docencia los viernes, de 16:30 a 20:30 horas; y los sábados, de 10 a 14 horas, con una periodicidad de tres veces al mes, ni que decir tiene que el esfuerzo de asistir fin de semana tras otro a las sesiones, durante bastantes meses, llega a suponer un gran esfuerzo por parte del alumno participante. Plantearse acortar o ampliar la duración del máster, manteniendo este horario, sin afectar a la calidad de los contenidos resulta, en la práctica, dificultoso. Así, realizarlo en un curso lectivo hubiera supuesto ampliar, de forma sustancial, la franja horaria y, por lo tanto, gran parte de los profesionales en activo no podrían haber podido asistir. En la actualidad, y tras 12 años de su impartición y habiendo participado en él una gran mayoría de gestores culturales de nuestro territorio, es cuando de nuevo cobra sentido plantearse acortar su duración y ampliar el número de horas de las sesiones. La organización del curso, desde sus inicios, ha estado a cargo del Departamento de Metodología, Psicobiología y Psicología Social de la Universidad de Valencia y el Servicio de Asistencia y Recursos Culturales (SARC) de la Diputación de Valencia. Más tarde, se incorporó, con ocasión del Diploma de Gestión de las Artes Escénicas, el Departamento de Filología Española de la citada Universidad.

2. OBJETIVOS DEL CURSO El Máster de Gestión de Servicios Culturales se proponía los siguientes objetivos generales: A. Normalizar la gestión cultural estratégica como un corpus profesional para la gestión de los servicios culturales y de las artes escénicas. Por lo tanto, entender las prestaciones culturales desde el punto de vista del marketing de intangibles; captar la dimensión de rentabilidad económica, territorial y

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humana de la cultura por su cualidad sinérgica; y conocer la planificación estratégica como la forma más correcta de trabajar en proyectos a largo plazo. B. Reciclar a los técnicos municipales de cultura. C. Incorporar a nuevos profesionales al entorno de la gestión cultural y de las artes escénicas. D. Aportar elementos de entendimiento en la sociedad relacional mediante el reposicionamiento de la administración pública como organización mediadora entre la cultura y los ciudadanos; el conocimiento de la iniciativa privada, tanto lucrativa como no; y la necesidad de establecer redes de comunicación.

3. CONTENIDOS DEL CURSO El máster se constituye con un núcleo docente básico obligatorio y dos diplomas independientes: Gestión de Centros Culturales Polivalentes y Gestión de las Artes Escénicas. Para la obtención del título de Máster en Gestión de Servicios Culturales, será preciso haber cursado el núcleo docente básico, uno de los diplomas, y realizar y superar la memoria final. ESTRUCTURA DOCENTE DEL MÁSTER DE GESTIÓN DE SERVICIOS CULTURALES Bloque I. Elementos internos del curso

Este bloque agrupa las actividades internas del curso: las puramente formales (actos institucionales), las referidas a las tutorías y evaluación de las memorias y de la docencia.

Bloque II. Elementos docentes comunes

El presente bloque articula las sesiones dedicadas a los fundamentos generales de la dirección estratégica. Con él, se pretende ofrecer un corpus de la gestión cultural estratégica. Son sesiones donde se tratan conceptos, materias, habilidades directivas y herramientas de trabajo para los gerentes o gestores de servicios culturales. El citado bloque está dividido en 4 unidades temáticas: • DIMENSIONES FUNDAMENTALES DE LA CULTURA (los conceptos de cultura, las políticas culturales, cultura y sociedad, cultura y globalización, líneas de investigación en el ámbito de la cultura).

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ESTRUCTURA DOCENTE DEL MÁSTER DE GESTIÓN DE SERVICIOS CULTURALES • LA PRODUCCIÓN DE LOS SERVICIOS CULTURALES (marketing de los servicios culturales, la negociación, investigación de mercados, metodología y análisis de la práctica y hábitos culturales, la planificación y producción de los servicios culturales, nuevas tecnologías y producción cultural, la calidad de los servicios culturales). • LAS ORGANIZACIONES CULTURALES (clasificación de las organizaciones culturales, la gestión de los recursos humanos y económicos, las estrategias de la empresa cultural, el cambio de las organizaciones culturales). • LA GESTIÓN DE PROYECTOS CULTURALES Bloque III. Diplomas

• Diploma en Gestión de Centros Culturales Polivalentes. • Diploma en Gestión de las Artes Escénicas.

Practicum (200 horas) y actividades externas

4. EL PERFIL FORMATIVO DEL PROFESIONAL AL QUE EL MÁSTER TIENDE Desde sus inicios, el curso pretende que al egresar, el alumno que lo ha culminado tenga adquiridas una serie de habilidades de carácter directivo. Concretamente, competencias gerenciales y gestoras de organizaciones prestatarias de servicios culturales (con especial atención de los centros culturales polivalentes y a entidades ligadas a las artes escénicas). Así, y desde este punto de vista, se pueden considerar las profesiones de gerente y gestor cultural.

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FIGURA PROFESIONAL

DELIMITACIÓN

COMPETENCIAS

GERENTE

Dirige organizaciones culturales polivalentes o especializadas, facilitando la toma de decisiones acerca del cumplimiento de su misión, metas y objetivos.

• Elaborar los planes y programas que concretan la política cultural de la organización. • Planificar y decidir acerca de los recursos necesarios para la implementación de los planes y programas estratégicos. • Evaluar e informar acerca de los resultados obtenidos.

GESTOR

Dirige los proyectos incluidos en los programas estratégicos de la organización.

• Diseñar e implementar proyectos culturales concordantes con los planes y programas de la organización. • Elabora las propuestas presupuestarias del proyecto. • Dirige a los equipos humanos asignados al mismo. • Eleva al gerente las propuestas de mejora e informa de la realización de las actividades y acciones que conforman los proyectos.

No cabe duda que, en la mayoría de organizaciones culturales, solamente existe la figura de un gerente o de un gestor. Difícilmente se dan ambas a la vez y, sin embargo, en entidades culturales con cierta complejidad deberían de hacerlo; así, se ganaría en capacidad de gestión y prestación. 5. DEL MÁSTER COMO TÍTULO PROPIO A LOS MÁSTERES COMO TITULACIONES: LA EMERGENCIA DEL PROFESIONAL TITULADO UNIVERSITARIO Si de lo que se trata es de ir más allá del reciclaje profesional y dar el paso, sustancial, hacia la consideración del gerente o gestor cultural como una profesión reconocida en España, tendremos que tener la titulación oficial que así lo acredite. Por lo que es acuciante la existencia, dentro del conjunto de estudios universitarios, del título universitario específico de gestor cultural. Sin lugar a dudas, estamos en el lugar y en el momento adecuados. Este congreso ha sido convocado cuando en la Universidad española se está procediendo a la

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incorporación en el proceso de construcción del Espacio Europeo de Enseñanza Superior (EEES). Proceso que se inició con la Declaración de Bolonia de 1999 y que concluirá en el 2010. En él se está reestructurando y armonizando los estudios y titulaciones de los países miembros de la Unión Europea. Los estudios universitarios venideros1 se estructurarán en dos niveles y tres ciclos: grado (primer ciclo) y posgrado (segundo ciclo, máster; y tercer ciclo, doctorado). Por lo que los títulos oficiales serán el de grado, máster y doctor. ESTRUCTURA BÁSICA DE LOS NUEVOS ESTUDIOS Y TITULACIONES GRADO

Comprende las enseñanzas básicas y de formación general, junto a otras orientadas a la preparación para el ejercicio de actividades de carácter profesional.

Se realizarán un mínimo de 180 y un máximo de 240 créditos ECTS (Sistema Europeo de Transferencia de Créditos).

SEGUNDO CICLO (MÁSTER): Se cursarán un mínimo de 60 y POSGRADO estudios universitarios tendentes a un máximo de 120 créditos ECTS. la formación avanzada, de carácter especializada o multidisciplinar, dirigida a una especialización académica o profesional, o bien promover la iniciativa en tareas investigadoras. TERCER CICLO (DOCTORADO): estudios universitarios tendentes a la formación avanzada en técnicas de investigación.

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Se podrá acceder una vez obtenido un mínimo de 60 créditos en programas oficiales de posgrado o cuando se halle en posesión del título oficial de máster, podrá solicitar su admisión en el doctorado, siempre que haya completado un mínimo de 300 créditos en el conjunto de sus estudios universitarios de grado y posgrado.

La legislación española básica que regulan estos estudios es: Real Decreto 55/2005, de 21 de enero, por el que se establece la estructura de las enseñanzas universitarias y se regulan los estudios universitarios oficiales de Grado. Real Decreto 56/2005, de 21 de enero, por el que se regulan los estudios universitarios oficiales de Posgrado.

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LA FORMACIÓN UNIVERSITARIA DE LA GESTIÓN CULTURAL EN VALENCIA: EL MÁSTER DE GESTIÓN DE SERVICIOS CULTURALES (UNIVERSITAT DE VALÈNCIA - ESTUDI GENERAL)

La propuesta que aquí se hace, en consonancia con lo dicho anteriormente, consiste en que los estudios universitarios de gestión cultural (ofertados hasta ahora como títulos propios por las diferentes universidades), queden integrados en los estudios de posgrado y, en concreto, en los correspondientes a su segundo ciclo, máster. Pasando, de esta manera, a formar parte de las titulaciones oficiales de la Universidad española; por lo que se abriría la tan necesaria puerta que nuestra profesión de gestores culturales necesita, es decir, la legitimación por la entidad académica facultada legalmente para ello: la Universidad. Conseguirlo es una tarea y responsabilidad que no debemos eludir por su dificultad. La oportunidad, como se decía, se nos ha brindado: ¡aprovechémosla!

6. A MODO DE EPÍLOGO Cuando se ultiman estas líneas, pasados unos cuantos meses desde la Declaración de Valencia, lo que se planteaba como una posible propuesta va tomando carta de naturaleza. Así, y en consonancia con lo expuesto en este congreso por medio de esta ponencia y otras similares, el Departamento de Comunicación Audiovisual, Documentación e Historia del Arte (Universidad Politécnica de Valencia), el Institut de Creativitat i Innovacions Educatives (Universitat de València) y el Servicio de Asistencia y Recursos Culturales (Diputación de Valencia) han impulsado un programa oficial de posgrado en Gestión de la Cultura y de las Artes. El Programa se compone del Máster en Gestión Cultural (segundo ciclo) y de los estudios de Doctorado (tercer ciclo). Para la consecución del título de Máster en Gestión Cultural, se deberá cursar 21 créditos de asignaturas obligatorias; 24 créditos de asignaturas optativas propias, a cursar entre las materias específicas de las cuatro especialidades (Gestión de recursos culturales, Gestión de industrias y turismo culturales, Gestión del patrimonio cultural y, por último, Gestión de las artes escénicas); 10 créditos de materias optativas de libre configuración curricular; 5 créditos de prácticas en gestión cultural; y, por último, cursar 15 créditos correspondientes a la elaboración de un trabajo de iniciación a la investigación o una memoria o proyecto final de máster. En total, pues, 75 créditos. Los estudios y objetivos del doctorado quedarán plasmados en la elaboración de una tesis doctoral, que estará en consonancia con las siguientes líneas de investigación que conforman el Programa de Posgrado en Gestión Cultural y de las Artes: 1ª Educación, arte y desarrollo humano: educación para el arte. Procesos básicos de formación del contemplador adecuado: museos, patrimonio, artes escénicas, etc. Educación por el arte y desarrollo humano. La educación artística en el contexto de los programas comprensivos para prevenir y reeducar sujetos con

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necesidades educativas especiales, conductas antisociales, etc. Formación del gestor cultural. Deontología, competencias socio-emocionales básicas. 2ª Análisis social de la cultura: estudios sobre prácticas culturales y participación cultural. El sector cultural. Las políticas culturales. 3ª Arte, crítica y creatividad: estudio de la vertiente creativa del hecho artístico y de las experiencias estéticas vinculadas a la recepción del arte. Análisis de las funciones de la crítica de arte y sus conexiones con la acción ética, educativa y sociopolítica. 4ª La gestión cultural en el mundo contemporáneo: investigación sobre la historia y evolución de las estrategias operativas de intervención cultural. Investigación conducente al estudio y la renovación de las distintas estrategias y modelos de gestión cultural. Investigación epistemológica de los procesos metodológicos aplicados. El Programa de Posgrado en Gestión Cultural y de las Artes (compuesto por el Máster en Gestión Cultural y un doctorado) constituirá, muy pronto, un avance sustancial en la formación y reconocimiento “oficial” de nuestra profesión: la de gestor cultural. Constituyendo un punto de inflexión entre lo habido, mirada retrospectiva; y lo venidero inmediato, mirada anticipatoria o “proléptica”. Ambas han sido necesarias para llegar a ver cumplidos tantos deseos y expectativas tratadas a lo largo de algo más de dos décadas de profesión. Cuando esto ocurra, que lo será pronto, veremos realizadas una de las conclusiones más importantes de este congreso: la creación de una carrera universitaria especializada en gestión cultural. Con ella, vendrá el reconocimiento “oficial” de nuestra profesión.

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Carlos Villavieja Llorente Director del Ciclo de Estudios en Gestión Cultural Universidad Politécnica de Valencia

Los estudios de gestión cultural en la Universidad Politécnica de Valencia empiezan a concebirse en el año 1994. El entonces Departamento de Historia del Arte de la universidad estaba interesado en desarrollar un Máster en Museología orientado en principio a los alumnos de Bellas Artes, con el propósito de que éstos pudieran desarrollar una formación altamente especializada una vez alcanzasen la licenciatura. Sin embargo, prontamente se hizo evidente la pertinencia de ampliar las áreas de formación con el objeto de incluir egresados de otras licenciaturas, como Historia, Arquitectura, Historia del Arte, Antropología, Sociología o Derecho. El Máster en Museología fue desarrollándose paulatinamente hasta constituir un ciclo de estudios compuesto por dos módulos: uno de museología propiamente dicho y otro de museografía1. A medida que fuimos necesitando la intervención de diferentes expertos externos a la Universidad Politécnica fuimos entablando contactos con distintos profesionales que, no solamente aportaron sus conocimientos específicos en las asignaturas para las que fueron requeridos, sino diferentes puntos de vista en lo referente al campo de la gestión de museos y de la cultura en general2. Fue durante este proceso cuando entablamos relación con el jefe del Servicio de Asistencia y Recursos Culturales de la Diputación de Valencia, José Luis Pinotti, relaciones que han venido desarrollándose fructíferamente hasta la fecha. Fue él quien nos planteó la posibilidad de extender la acción formativa a nuevas áreas de la gestión institucional de cultura hasta llegar a formalizar un máster que abarcara el amplio espectro de la gestión cultural.

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El Ciclo de Estudios de Postgrado en Museología cuya primera edición presentamos en 1998, tiene una duración de dos años y está compuesto por un Máster Universitario y dos cursos de Especialización Universitaria. Curso de Especialización Universitaria en Gestión de Museos (220 horas). Curso de Especialización Universitaria en Exhibición Museográfica (220 horas). Máster Universitario en Museología (550 horas).

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En el Ciclo de Estudios de Postgrado en Museología han impartido clases profesionales de la talla de María de Corral, Vicent Todolí, Tomás Llorens, Manuel Toharia, María Bolaños, Selma Holo, Rafael Azuar, Jorge Wagensberg, Juan Ignacio Macua o Boris Micka.

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Tras una larga serie de diálogos y trabajos, finalmente, llegamos a la conclusión de la necesidad y viabilidad de un proyecto semejante desde la Universidad Politécnica de Valencia. Igualmente llegamos al convencimiento de la idoneidad del formato cíclico para nuestro proyecto, así como de la serie de características sobre las que debían quedar sentados los principios académicos del máster. PRIMERO.- El máster partía de la vocación, más o menos utópica, de que las enseñanzas llegaran algún día a reglarse incluyéndose de alguna manera en el catálogo oficial de titulaciones del Estado. Todos cuantos hemos intervenido en el desarrollo del programa formativo en gestión cultural desde la Universidad Politécnica hemos creído en la absoluta necesidad de crear una titulación reglada para un sector que, de otra manera, no puede precisar el perfil formativo de sus profesionales. Esta pretensión, que resultaba poco menos que imposible en el marco de la Ley de la Reforma Universitaria (LRU), se nos presenta hoy verdaderamente alcanzable. El nuevo marco legal abierto tras la aprobación de la Ley Orgánica Universitaria (LOU) abre la puerta a la transformación de las enseñanzas no regladas en titulaciones de másteres cuyo reconocimiento oficial no solamente se establece para el territorio nacional sino que nos otorga validez en Europa. SEGUNDO.- Puesto que nuestra intención fue, desde un principio, poder reglar algún día los estudios de gestión cultural, dotamos al máster de una carga docente amplia, que vehiculase la posibilidad de homologar de alguna manera los estudios, si alguna vez llegábamos a reglarlos. Nos planteamos la formación de profesionales capaces de atender un vasto sector de los retos a los que se puede enfrentar un gestor en el ámbito de la gestión integral de los recursos culturales, definiendo tres áreas de formación: la primera de ellas, la formación en gestión cultural entendida como gestión de actividades culturales en administraciones públicas y empresas —conjunto de habilidades que capacitan para la creación, planificación, difusión y evaluación de los productos culturales—; la segunda, la gestión de la cultura aplicada a la dinamización del patrimonio cultural3; la tercera, la gestión de la cultura aplicada al desarrollo sostenible de los recursos culturales, desde la gestión del turismo usuario de los mismos; gestión cultural, propiamente dicha, gestión del patrimonio y turismo cultural son, en definitiva, las tres áreas que integran nuestros estudios. TERCERO.- Los objetivos que nos marcamos, el perfil de las capacidades con que queríamos dotar a nuestros egresados eran y son, fundamentalmente los siguientes: 3

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Entendiéndose éste como el elemento integrador que vincula y cohesiona un territorio. Un binomio (patrimonio–territorio) que identifica la gestión cultural del patrimonio como gestión cultural aplicada al territorio.

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– Posibilitar que el alumno comprenda la gestión cultural como una forma de organización integral del territorio. No desvincular la gestión cultural de la gestión del territorio, incluso en sus aspectos económicos, sino entender la gestión cultural como una forma de gestionar las posibilidades de desarrollo de un territorio. – Dominar los instrumentos de gestión para elaborar proyectos con los que dotar de sentido cultural un determinado bien patrimonial o un determinado conjunto patrimonial, aprendiendo a integrar la promoción de eventos — planificación y programación—, la dinamización del patrimonio y la configuración y explotación sostenible de circuitos culturales. – Adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para el desarrollo de las técnicas de comercialización de productos específicamente culturales, de lanzamiento y mantenimiento de los proyectos, capacitando al egresado para la detección de las fuentes de financiación y la gestión de los recursos culturales en términos de rentabilidad económica. Siempre dentro de las tesis de sostenibilidad que deben presidir todo este conjunto de actividades. – Formar profesionales que conozcan las diferentes claves en lo referente a las políticas culturales, tanto en el ámbito local y autonómico como en el nacional y, por supuesto, que posean conocimientos de cómo se puede abordar una política determinada a la hora de lograr la asunción de un proyecto determinado en su dinámica. – Dotar al alumno de conocimientos de dirección y trabajo en equipo. – Tomar contacto con la realidad de la gestión cultural mediante un sistema de prácticas en el que el alumno puede acceder a la realidad de la gestión cultural en nuestro entorno4. – Finalmente, que todos los conocimientos adquiridos se plasmasen en la realización de una tesina de máster. Un trabajo con formato de proyecto técnico en principio, que posteriormente ha ido derivando en memoria de prácticas. El alumno debe hacer una reflexión sobre la práctica que ha realizado y una evaluación y mejora de posibilidades del servicio en donde ha estado ubicado. 4

Prácticas de más de 300 horas, en donde la condición que se pone a la institución o empresa receptora de los alumnos consiste en que los trabajos nunca podrán tener carácter mecánico sino creativo. Después de siete años, han pasado por nuestras aulas más de 80 alumnos. Para el desarrollo de las prácticas se han establecido convenios con ayuntamientos, Diputación, Conselleria, con diferentes museos, con todo tipo de instituciones culturales. Consecuencia de esas prácticas es el alto nivel de inserción laboral del máster, que en la actualidad estimamos en torno al 80% de los egresados del máster, que están trabajando en distintas instituciones o incluso han creado sus propias empresas.

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CUARTO.- En cuanto a la definición de las enseñanzas del máster, pensamos que para formar gestores culturales desde la Universidad resulta fundamental establecer las materias que todo gestor cultural, se dedique luego al ámbito específico que se quiera, debe conocer. En este sentido, la Universidad Politécnica de Valencia propone como troncalidad en todos los estudios que pretendan formar gestores culturales siete materias esenciales. Y es evidente que son estas siete materias las que vamos a proponer al Congreso para que, modificadas en el sentido que corresponda, aparezcan en sus conclusiones, puesto que creemos firmemente que cualquier reglamentación, cualquier iniciativa que pretenda reglar los estudios de gestión cultural en el futuro, debe contener esta troncalidad. Primero.- Historia y evolución de la gestión cultural. Enseñanzas de la evolución de la profesión y de las políticas culturales que se han aplicado en España. Pensamos que es necesario conocer los antecedentes, la situación actual y hacer una reflexión de las necesidades de futuro generando, además, un código deontológico adaptado a los retos planteados. Segundo.- Pensamos que la materia de planificación cultural es esencial y común a todas las ramas de la gestión cultural. Es necesario mostrar al alumno cuáles son las problemáticas a tener en cuenta a la hora de la realización de una planificación, sea a corto, medio o largo plazo. Y cómo debe estar, además, perfectamente ajustada a las necesidades de un territorio determinado. Tercero.- El marketing, la difusión cultural, es otra de las materias esenciales y, por lo tanto, debe ser considerada materia troncal en cualquier plan de estudios. Aprender a utilizar los instrumentos del marketing con ejemplos aplicados a la gestión cultural, y dominar técnicas de difusión de las actividades culturales y, en general, de los productos culturales que se planifiquen. Cuarto.- Pensamos que es también materia troncal los estudios de mercado y de fidelización de usuarios. Quinto.- La gestión de recursos humanos. Mostrar, enseñar al alumno las competencias de las diferentes categorías profesionales que hoy en día se pueden entender. Comenzando desde la dirección, pasando por la gestión y acabando en la animación sociocultural es preciso dominar las distintas técnicas de trabajo en equipo y, en su caso, de liderazgo. Sexto.- Gestión de presupuestos. Sea iniciativa pública o privada, es evidente que todo gestor cultural tiene que entender de la gestión de este apartado primordial en toda administración.

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Séptimo.- La legislación aplicada. Formar al alumno en términos de legislación del patrimonio, de la administración e instituciones públicas, derecho administrativo, derecho de la propiedad intelectual y legislación laboral. Éstas son las siete materias que a juicio de la Universidad Politécnica de Valencia deben constituir el bloque troncal de cualquier estudio, reglado o no, que se oriente a la formación de gestores culturales. Con estos principios académicos nuestro proyecto formativo en gestión cultural puede resumirse en términos de gestión integral de los recursos patrimoniales de un territorio. Es decir, atiende a un sentido dinámico de la gestión cultural en cuanto comprende el patrimonio existente en un territorio determinado como un conjunto de recursos susceptible de ser utilizado para el incremento del bienestar de sus habitantes. Conservar —investigar, documentar, preservar— e, inmediatamente, dinamizar. Dinamizar en un doble sentido: por un lado entendiendo la cultura como fuente de bienestar humano, origen de humanización identitaria; por otro, como recurso económico productor de bienestar material dentro de parámetros de sostenibilidad. No creo que sea éste el lugar desde donde defender la pertinencia de este discurso, tesis que, por otra parte, considero de sobra difundida por diferentes canales suficientemente acreditados. Recalcar, sí, nuestra apuesta por una enseñanza que posicione éticamente al gestor dentro de los mencionados parámetros; toda gestión cultural debe ser comprendida como un proceso de dinamización de las sociedades asentadas en un determinado territorio, orientada hacia la mejora de sus capacidades intelectuales y ejercida con el claro propósito de mejorar sus condiciones económicas. Nuestros estudios, por lo tanto, se plantean en términos de conservación del patrimonio cultural transformado en productos ofrecidos tanto a la comunidad que lo sustenta como al mercado de turismo. Creación de proyectos de fomento e investigación, diagnóstico y puesta en valor del patrimonio, elaboración del producto cultural, creación de marca, difusión del patrimonio y explotación sostenible en términos de disfrute y bienestar. Así se estructuró el Ciclo de Estudios de Postgrado en Gestión Cultural de la Universidad Politécnica de Valencia, que he venido codirigiendo desde sus orígenes5, que tiene una duración de tres años y un total de 1.200 horas de formación6. 5

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Otros directores académicos del ciclo han sido: D. Pablo Ramírez Pérez, D. Juan José Moragues Terrades y Dña. María Luisa Escartín Bueno. En la actualidad el Ciclo es codirigido por D. José Luis Pinotti Baldrich y por quien esto suscribe. En la actualidad el Ciclo de Estudios de Postgrado en Gestión Cultural tiene una duración de tres años y está compuesto por cuatro Másteres Universitarios y tres cursos de Especialización Universitaria: Curso de Especialización Universitaria en Gestión de Actividades Culturales (200 horas).

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Por mil causas, cuya sola enumeración resultaría ahora excesivamente prolija, quedaron fuera de nuestro proyecto no pocos aspectos interesantes. No entramos, por ejemplo, a contemplar íntegramente la formación del gestor con respecto a la industria cultural. No lo hicimos entendiendo que la Universidad de Valencia se estaba ocupando ya de esa área, resultando absurdo por nuestra parte duplicar esfuerzos. En ese sentido, decidimos precisar nuestro enfoque ocupándonos de la gestión cultural en el seno de la industria del ocio7. Por otro lado, desde que las bases académicas del Ciclo fueron establecidas, han aparecido en nuestra sociedad nuevas complejidades apenas existentes en los años en que comenzamos nuestro proceso. En el plano meramente demográfico, cuando en el año 1994 realizábamos nuestros primeros debates sobre el sistema a seguir en la formación de gestores, la inmigración apenas apuntaba como uno de los aspectos a tener en cuenta para nuestro proyecto. Hoy día la extraordinaria rapidez con la que se ha visto aumentado el número de personas provenientes de otras sociedades hacen de la valenciana una comunidad pluricultural de profundas diferencias. Sin que haya lugar a muchas dudas, éste resulta ser uno de los fenómenos culturales más retadores para el presente y el futuro de la gestión cultural, sobre todo si entendemos ésta desde un punto de vista integral, por lo que, indefectiblemente, ha de constituir una nueva faceta en la formación de los profesionales. Se hace necesario por lo tanto generar toda una fórmula de docencia que capacite al gestor para hacer frente tanto a los retos ya existentes como a los que han de venir.

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Curso de Especialización Universitaria en Turismo Cultural (200 horas). Curso de Especialización Universitaria en Gestión Cultural del Patrimonio (200 horas). Máster Universitario en Gestión de Actividades Culturales y Turísticas (700 horas). Máster Universitario en Turismo Cultural (700 horas). Máster Universitario en Gestión Cultural del Patrimonio (700 horas). Máster Universitario en Gestión Cultural (1.200 horas). El Ciclo consta de tres módulos, uno por año, y cada uno obedece y contiene alguna de las áreas que he venido enunciando. Así, existe un módulo orientado a la gestión de actividades culturales, otro a la gestión del turismo cultural y otro a la gestión del patrimonio. Resultó complejo desde la Universidad Politécnica entrar en esa vía pues para ello se hacía necesario introducir el concepto de gestión cultural en los medios de la comunicación colectiva —si se prefiere, medios de comunicación de masas— y de las nuevas tecnologías, Internet, etc. Se hacía necesario dotar tanto a la Universidad Politécnica como al Departamento de las estructuras académicas que lo hicieran posible. Así hubo que proceder a la transformación del antiguo Departamento de Historia del Arte en Departamento de Comunicación Audiovisual, Documentación e Historia del Arte (DCADHA) y esperar a la implantación de la Licenciatura de Comunicación Audiovisual en la Escuela Superior de Gandía. Se comprenderá que para la Universidad Politécnica este posicionamiento, aun dificultoso, era viable dadas sus características tecnológicas. Del esfuerzo realizado surgió la que en la actualidad es la única asignatura reglada, de hecho obligatoria de Universidad, de gestión cultural en los planes de estudios oficiales de la universidad española. Esta asignatura ha sido una especie de centro de reflexión, por un lado, para que los alumnos de Comunicación Audiovisual, que son los que al fin y al cabo han de encargarse de sostener los medios, comprendan el compromiso ético-cultural que entraña su profesión, pero además como una asignatura en donde los profesores pudieran reflexionar acerca de las posibilidades de inserción de la acción del gestor cultural en los medios de comunicación colectiva. Por otro lado, dentro de estos esfuerzos el DCADHA generó un programa de investigación y docencia en música. Programa que finalmente, si todo sale como es de desear, se transformará en máster.

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En principio, pensamos que es necesario definir claramente el modelo de integración que deseamos. Evitar una visión autoritaria de la cultura que acabe igualando la integración con el desarraigo en aras de conseguir una mejor armonía en la convivencia social. Desde la Universidad Politécnica, proponemos la búsqueda de modelos de gestión cultural tendentes al logro de una integración democrática capaz de llevar a cabo tres acciones fundamentales. Primera, extender la acción conservadora a todas las culturas que estén presentes en una sociedad, no sólo a la cultura hegemónica, no sólo a la cultura autóctona, sino a todas. Es necesario conservar todas las culturas, porque la sociedad democrática es un texto que se escribe en toda su superficie, sin márgenes. Segunda, es necesaria la dinamización, es decir, el desarrollo específico de todas y cada una de estas culturas. El enriquecimiento de esas culturas dentro de su propia corriente, dentro de sus propias lógicas culturales. Tercero, lograr la fusión. Lograr, de las culturas presentes, otra. Conservar esa cultura otra y dinamizarla como factor común cultural. El óptimo desarrollo de estas tres acciones pasa por crear espacios en donde sea posible el encuentro. Es necesario por lo tanto un esfuerzo extraordinario. Es necesario crear instituciones capaces de detectar, diagnosticar, todas y cada una de las culturas que se hallen presentes en nuestra sociedad. Son necesarias instituciones que difundan y dinamicen todas y cada una de las mismas y es necesario instituciones mediante las que se haga posible fundir, mestizar, generar una cultura común, una cultura que sea producto de un acuerdo fruitivo. Desde un punto de vista formativo, pensamos que se hace preciso incluir en los esquemas de formación la perentoria necesidad de actuar en el exterior8. Y es necesario también una formación paralela en el interior. Desde la Universidad se ha de atender en ese sentido a un programa de formación de formadores. Es necesario asistir a las asociaciones de inmigrantes y es necesario empezar a trabajar con las mismas. Formar formadores en su propio seno de tal manera que sea posible hablar de una gestión del mestizaje desde la Universidad, lo mismo que de una gestión de la conservación de cada una de las culturas y de una gestión de la dinamización de las mismas. Es por lo tanto necesario desarrollar programas de preservación, desarrollar programas de difusión, programas de dinamización y de mestizaje. Para que un esquema similar al que acabo de enunciar pueda ser viable, se ha de hacer posible 8

Proponemos el desarrollo de programas formativos que partan de la detección de empleo, empleos que no están siendo cubiertos en nuestra sociedad. Es necesario aquí contar con la colaboración entre la Universidad y el INEM. Es necesaria la formación profesional pertinente en el país de origen. Es necesario formar culturalmente en el país de origen a los que han de venir y que conozcan las claves culturales de la sociedad en la que se van a insertar. Y es necesario, por supuesto, generar una estructura con el Ministerio de Interior para que se agilicen en los visados a los, digamos, titulados que en cada país de origen obtengan la capacitación para el desarrollo de los empleos acá.

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un compromiso ético, en principio, por el que la universidad empiece a moverse conjuntamente con otras administraciones. Y existe otro reto al que este Congreso obedece. Para todo lo dicho se hace ya inaplazable la creación y potenciación de un verdadero sector profesional de la gestión cultural. Todas las cuestiones aquí apuntadas, que por supuesto admitimos debatibles en sus contenidos y discutibles en sus formas, resultan inviables de todo punto sin la figura del profesional de la gestión cultural. Un profesional que sepa lo que hay que hacer, que esté preparado para hacerlo y que, además, se dedique a ello con plena dedicación. Lamentablemente, hoy por hoy, no existe tal profesionalidad. Si hemos de ser sinceros, es necesario admitir que la mayoría de los puestos laborales relacionados con la gestión cultural vienen siendo ocupados por personas que no presentan en su curriculum una formación específicamente capacitadora. La situación es tal que ni siquiera podemos hablar de intrusismo pues ni siquiera existe un perfil determinado específicamente para el gestor. Desde la Universidad entendemos que en este país no existirá el gestor cultural hasta que no exista una titulación oficial que así lo acredite. Como dije anteriormente, la creación de una nueva titulación resultaba prácticamente imposible con la antigua LRU pero, actualmente, la división que establece la LOU entre los estudios de grado y de postgrado la viabilizan. Según la Ley los nuevos másteres universitarios deberán tener un enfoque eminentemente profesional que capacite a los egresados para su inmediata y satisfactoria inserción laboral. Según la LOU y los distintos Decretos-Ley que se han ido promulgando con posterioridad, estos másteres nacen como iniciativa de las universidades en sus respectivos Consejos de Gobierno, debiendo ser posteriormente aprobados por el órgano autonómico correspondiente y refrendados por la administración central. Los nuevos másteres tendrán validez en todo el territorio nacional y, como títulos oficiales del Estado, serán homologables a los europeos. Las nuevas titulaciones oficiales de postgrado no provienen pues de arriba, a iniciativa del Ministerio, sino que surgen desde abajo, es decir, que es posible proponer desde la propia universidad qué estudios sean reglados. Dicho en plata, desde la inquietud del grupo de profesores que estamos desde hace años comprometidos en ello, es posible la regularización de los estudios de Gestión Cultural siempre que seamos capaces de acreditar su demanda social, su necesidad profesional, así como su viabilidad económica. Las dos grandes universidades públicas del área metropolitana de Valencia están comprometidas en este proceso y hemos comenzado ya a trabajar conjuntamente.

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Pero las labores necesarias para la oficialización de estos estudios no están sólo en las universidades, sino también en los órganos decisivos como la Conselleria. Es ahí donde probablemente sea necesario vuestro apoyo. José Luis Pinotti decía en la inauguración del presente Congreso que ya somos bastantes, hay masa crítica de presión. Desde el lugar donde desarrolléis vuestra actividad, es necesario que apoyéis la creación de una titulación que por fin haga oficiales los perfiles académicos del gestor cultural. Desde la Universidad necesitamos de vuestro apoyo para que este proyecto vaya adelante. Este es el momento de actuar. En vuestras manos, por tanto, está una parte del futuro de esta profesión y, dado que la gestión de la cultura es uno de los aspectos fundacionales de una sociedad, en vuestras manos está una parte del futuro de la nuestra.

TURNO DE PREGUNTAS PREGUNTA: Estoy interesada en hacer el máster, bueno, dos especialidades universitarias, y mi pregunta es si podría matricularme en una sola y obtener un título de especialista universitario. RESPUESTA: Sí. Mire, no sería coherente con el discurso que acabo de realizar, si le dijera que vamos a continuar con los estudios no reglados. Nosotros tenemos que poner fin a los estudios que ya se iniciaron el año pasado. Por lo tanto, el año que viene probablemente sea el último que vamos a abrir el ciclo. Pienso que nuestra obligación desde la universidad es generar una estructura que permita, por un lado, tener los estudios reglados y, por otro, desde los estudios reglados hacer una especie de desviación en enseñanzas no regladas que detecten continuamente las necesidades formativas de la comunidad. Por donde han de desarrollarse nuevas enseñanzas para que el ciclo reglado vaya adaptándose continuamente según una docencia capacitadora, con perfiles verdaderamente aplicados a las necesidades de nuestra sociedad. Por lo tanto, creo que el año que viene daremos por cerrado un largo periodo de mucho trabajo en estructura académica. Por mi parte me voy a concentrar en lograr los estudios reglados. La primera intentona la queremos hacer para el curso 2006-2007. PREGUNTA: Si, efectivamente, desde el ámbito académico se formaliza el título académico del gestor cultural, ¿no sería también necesario que exista un epígrafe laboral?

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RESPUESTA: Sí estoy totalmente de acuerdo. Es extraordinariamente importante. He de confesar que, deliberadamente, no me he querido manifestar a ese respecto por entender que no es materia específicamente universitaria. Creo que en la definición laboral han de intervenir las asociaciones de gestores culturales, lo que nos llevaría al tema de su potenciación que, en mi opinión, pasa por su federación. He de decir que me dan cierto reparo los colegios profesionales pero, si para definir laboralmente y de una vez por todas la profesión del gestor cultural, hay que llegar a ello bienvenido sea. Insisto en la idea de que ya hay masa crítica suficiente para presionar de manera eficiente en las instituciones. ¿Cuántos gestores culturales están adscritos a una asociación profesional? Tal vez vaya siendo hora de que eso se potencie. Tal vez vaya siendo hora de que se potencie además una asociación de gestores culturales poderosa de ámbito nacional e internacional. Existe una relación evidente entre los perfiles académico y laboral pero pienso que éste último pasa más por vuestra propia iniciativa. La cuestión es fundamental porque si no existe tal perfil, tampoco se puede establecer baremos específicos en los concursos de acceso a la Administración Pública, ni se puede combatir eficazmente el intrusismo. Por tanto son dos condiciones, dos perfiles, el formativo y el profesional, que han de armonizarse y construirse al unísono.

PREGUNTA: Si conseguís que la titulación se haga oficial ¿qué va a pasar con nosotros, con todas aquellas personas que llevamos unos 15 años ya en el mundo de la cultura, de qué manera vamos a poder acceder a ese nivel?

RESPUESTA: Hay mucha casuística en ese sentido, porque ahora mismo en cultura, en gestión cultural, hay personas que ni siquiera tiene un título superior. Eso es un caso. Otro caso son personas que tienen titulación superior pero no tienen ninguna titulación específica, no han cursado un máster, por ejemplo. Ese es otro caso. Otro caso son personas que tienen titulación superior y además han realizado un máster. Ese es un tercer caso. Y cada uno de los casos tiene, claro, distinta consideración porque, además, hay otra variante. Tenemos que ver si la persona en cuestión es funcionario o no; que tenga montada una empresa y que, por lo tanto, vaya ya navegando o que no. Cada uno de los tres casos tiene pues matices diferentes así que, como he dicho, la casuística es muy diversa. Sinceramente, para las personas que no tengan titulación superior ni título propio de máster las posibilidades de acceder a las nuevas titulaciones serán escasas. Para

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el resto se trataría de hacer un sistema de reconocimiento de estudios o de reconocimiento de actividad profesional. De momento ni siquiera me atrevo a utilizar los términos convalidación u homologación porque estamos lejos de conocer la reglamentación que regirá estos estudios. Legalmente no parece inviable en algunos casos. Pienso que ahí nos las vamos a ver con muchos valladares en Conselleria, no tanto en la propia Universidad. Porque nosotros, los que desde la Universidad llevamos años trabajando para el sector, conocemos todas esas clasificaciones que en la actualidad existen. Insisto, los que lo van a tener muy difícil son los que no tienen titulación superior. Para los que tienen titulación superior, másteres y experiencia laboral es posible que se pueda hacer algo. Hay posibilidades. Desde luego, nuestra voluntad por supuesto es intentar que estos nuevos estudios sean aprovechables por todos los profesionales que están ya trabajando. Hay incertidumbre. A fecha de hoy no sabemos con exactitud qué va a ocurrir.

PREGUNTA: La improvisación de funcionamiento que se nos ha demandado, y permitido, a otras generaciones ya no vale. No puede llegar nadie y decir: “no, es que a mí me encanta Wagner, o sea que a mi todo lo que sea ocuparme de la música me lo podéis encargar”. No, mire usted, eso ya no va a suceder. O nuestra veteranía nos ha capacitado ya, o subirnos al autobús de los nuevos tiempos a través de la universidad nos va a ser muy difícil. En fin, que en ocasiones cabría ir considerando otra posibilidad: dar un pasito lateral a la derecha, o a la izquierda, y dejar pasar a los que vienen.

RESPUESTA: Esa es una postura muy generosa por su parte, pero hay que reconocer que desde su posición y con el curriculum que le avala, poco es lo que puede aportarle un título a estas alturas. Desde luego, para veteranos como usted, es indudable la relatividad de la importancia en la formación universitaria, porque, indudablemente, ya están más que formados, pero reconocerá que su caso no es el más común. Creo que lo mismo podríamos decir de los funcionarios. No creo que para ellos el acceso a los estudios generales de gestión tenga un excesivo interés. En estos casos el modelo de formación específica no reglada resulta mucho más deseable. Hay que comprender que el modelo universitario de formación se dirige fundamentalmente a alumnos recién egresados de diferentes titulaciones afines al perfil del gestor cultural y, en segundo lugar, a profesionales cuyo curriculum está aún por desarrollar, para los que una titulación oficial sí constituye una línea muy deseable, si no básica, de formación y capacitación.

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Yo comprendo la inquietud de los jóvenes recién llegados a este mundillo, los que llevan dos o tres años luchando para abrirse camino profesional en el área de gestión cultural ¿Qué va a pasar? Todo tiene su lado bueno y su lado malo y, claro, ahora resulta que después de algunos años de haber hecho cursos, de haber estado haciendo “cosas” dentro de la gestión cultural, ahora se reglan los estudios y entonces “me veo en la disyuntiva de o estar uno o dos años más estudiando o tener que competir con gente mejor preparada y mejor valorada en el curriculum”. Desde luego, en lo que en mi mano esté, que comprenderéis sólo corresponde a las iniciativas académicas —no estoy en órganos de decisión—, siempre procuraré que se contemple la rica casuística que hay en el sector y que no se deje a la gente fuera de la posibilidad de acceder a los estudios. Pero sinceramente no sé qué va a pasar exactamente. Creo que las nuevas generaciones lo van a tener mucho más fácil en ese sentido. Espero, deseo, que aquellos que tenéis un título de máster podáis convalidar una parte de los estudios. Y, más allá de eso, sólo puedo decir que mi intención es apoyar a todos los profesionales para que de la mejor manera posible, puedan acceder a estos estudios una vez se reglen. Pero es sólo una declaración de intenciones personal. No está en mis manos.

PREGUNTA: ¿Cuál va a ser el horario del Máster? ¿Será compatible con el horario laboral?

RESPUESTA: En el proceso de oficialización universitaria de los estudios, estamos aún a años luz de poder abordar ese tipo de problemas. Una vez se regle este máster, probablemente tenga que tener un órgano de gobierno que determinará ese tipo de cosas. Tal vez éste pueda proponer criterios mediante los cuales el alumno pueda alcanzar los créditos en horarios flexibles y hacer algún tipo de especificaciones a los profesores. Ahí lo que tiene que haber es cierto grado de sensibilidad por parte del claustro de profesores.

PREGUNTA: Hace un par de años que me estoy planteando hacer la formación de gestor cultural, porque en la Universidad de Girona y en la Universidad de Barcelona se está implantando. Hablabas de las asignaturas troncales que, para ti, son importantes que estén en cualquier formación. Estoy bastante de acuerdo contigo pero, entonces, me pregunto ¿vais a trabajar o estáis trabajando con las universidades de Cataluña para que sean consensuadas las carreras universitarias de gestión cultural?

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RESPUESTA: Estamos trabajando, sí. Este congreso tiene muchos objetivos, uno de ellos es ese: consensuar una troncalidad entre las universidades. Puedo decirle que las relaciones con Barcelona son bastante buenas. Hay discrepancias académicas, ¿cómo no?, pero creo que podremos llevar a buen puerto el tema de las troncalidades.

PREGUNTA: Conectando con el tema de antes, quisiera decir que sí, que hay experiencias en carreras que han salido nuevas y se han concedido habilitaciones. Por ejemplo, en el caso de Educadores Sociales, el Colegio –supongo que a lo mejor lo sabes– ha habilitado, bueno ha dado un plazo de habilitación para que tú te habilites como educador social y, además, hay varios supuestos –lo que tú comentabas–, gente con titulación y con experiencia, con titulación universitaria, me refiero, gente sin titulación pero con experiencia... Entonces, era un poco para que también considerarais ese modelo, si eso es factible, y cómo se podría hacer.

RESPUESTA: Corrígeme si me equivoco pero creo que, para entrar en esos aspectos, tendríamos que contar con Conselleria y entonces estamos en las mismas, lo que necesitamos es presión. Por nuestra parte no hay problema. Lo que tiene que haber es presión desde el lado de los profesionales para que se haga. Porque, en estricto sentido universitario, no tenemos instrumentos suficientes. Necesitamos siempre contar con que hay una estructura en el órgano de gobierno autonómico, que es además el que tiene en todo esto la voz definitiva, ya que lo que diga la autonomía, Madrid, al parecer, lo va a ratificar.

PREGUNTA: El órgano autonómico aquí, ¿cuál es su posición?

RESPUESTA: La LOU es aparentemente una Ley que permite elevar la calidad de la universidad española hasta niveles auténticamente europeos. Todo sobre el papel es muy conveniente, hasta que la consigna por la que ha de regirse todo el proceso de transformación consiste en el coste cero. Es decir, por un lado deben mantenerse las licenciaturas, por otro, de cada licenciatura se han de proyectar unas estructuras docentes que se apliquen al interés profesional específico. O sea, que de cada licenciatura pueden salir un número indeterminado de másteres. Es evidente que esto aumenta el número de horas brutas que imparte la universidad y por tanto sus costes. Sí, pero el incremento del coste de este proceso con respecto al actual ha de ser cero. Así pues, es preciso reducir el número de las licenciaturas que aparecerán en el catálogo oficial de titulaciones universitarias, reducir el número de años necesarios para cursarlas y restringir al máximo el número de

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másteres que impartan las universidades. Es evidente que esto no va a ser una panacea. Los primeros másteres que se van a reglar, ya en el 2006, serán, probablemente, aquellos que tienen subvención europea. Es de cajón. El segundo tipo de másteres a reglar es posible que sean aquellos que se articulen en redes, es decir, promovidos por varias universidades, cuestión que acredita la necesidad de los estudios en un territorio amplio —máxime si la red incluye universidades europeas y tienen otro tipo de organismos interesados en la financiación de ese máster—. Ahí es donde esperamos estar nosotros. El aspecto de la financiación es determinante en muchos sentidos. El presupuesto de una universidad determinada se asigna en gran medida por el número de alumnos matriculados. Si en los nuevos planes anualmente se pierden en cada licenciatura uno o dos años, la universidad pierde una cantidad muy significativa de ingresos. En ese sentido interesa que salgan másteres con gran número de alumnos matriculados. Claro, un máster requiere una formación realmente profesional, no masificada. Y ahí se plantean problemas de viabilidad económica. En la medida en que haya una presión desde el sector, lo tendremos más sencillo. Y si además los que presionan están cerca del Conseller o Consellera que corresponda en su momento, pues tanto mejor. Nosotros tenemos a nuestro favor la voluntad de dos universidades, universidades del extranjero, organizaciones de muchos tipos que están interesadas y muy buenas perspectivas de financiación. Pensamos que los estudios se van a reglar y queremos que lo hagan sin masificarse, de tal manera que anualmente salgan al mercado un número de titulados que permita concebir un periodo de año y medio, como mucho, en encontrar trabajo. Porque el crecimiento de la demanda de gestores culturales al menos en las administraciones públicas, ya sean administraciones locales, provinciales o autonómicas, viene teniendo un ritmo constante y limitado, como lo demuestra el hecho de que tres másteres que han estado trabajando sin reglarse hayan estado suministrando profesionales al mercado y el mercado los haya ido asimilando, naturalmente. Pero si excedemos en mucho esa cifra en un año, el mercado habrá sido colapsado, siendo necesario más tiempo para encontrar empleo. Convencer a la Administración de que dedique un equipo de unos 50 profesores a un número pequeño de alumnos no va a ser tarea fácil.

PREGUNTA: Un alumno que llega a hacer el máster y también tiene el título de TASOC ¿puede convalidar? No sé si será éste el término correcto....

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RESPUESTA: No, el TASOC ahora mismo no tiene ningún convenio con la Politécnica, que es mi universidad, habrá que preguntarle a los de la Universidad de Valencia si tienen. Ahora mismo en mi Universidad de momento no hemos trabajado en esa línea en ningún sentido, que yo sepa. En el futuro habrá que ver, claro que en el futuro ya he dicho lo que queremos.

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Antoni Tordera Sáez Director del Máster de Artes Escénicas Universitat de València

Antes de entrar en materia, quisiera decir dos cosas. La primera la podría enunciar así: yo era gestor cultural sin saberlo, hasta que Eduard Delgado me enseñó que el trabajo que llevaba muchos años haciendo era de gestión cultural. Él me mostró que lo que había hecho yo como director del Centre Dramàtic de la Generalitat Valenciana (1989-1993) o como vice-rector de Cultura de la Universitat de València (1994-1999), pero también como director de teatro o teórico de las artes escénicas, era un trabajo de gestión cultural. A Eduard Delgado, que en 1982 me llevó a Creta (Grecia) para participar en un encuentro sobre universidad y desarrollo regional, o que me invitó a colaborar con el Observatori Interarts que él dirigía, le debo haber aprendido, esto es, re-aprendido, que la cultura es múltiple y territorial, que su gestión se beneficia tanto de la experiencia como de la formación y de la investigación y, en fin, que en cultura el vector “inter-arts” es fundamental. Tengo motivos, pues, para rendirle homenaje en público y para dedicarle esta intervención. Además, hay una razón añadida que suelo practicar y que recomiendo al gestor cultural: cuando estoy diseñando un proyecto cultural, en solitario o en equipo, lo mismo que cuando estoy en la sala de ensayos dirigiendo un espectáculo, con frecuencia trabajo pensando también, además del objetivo explícito, en destinatarios ya difuntos. No es necrología, sino una manera de amortiguar la tiranía del público, los índices de audiencia, el temor a la crítica. Esos seres queridos y experimentados son a modo de espectadores que juzgan con el rigor que les dio su trayectoria, a la vez que con el desinterés que proviene desde su estado actual que no compite, sino que colabora. La ventaja de corregir esta ponencia casi un año más tarde, me permite confirmar lo que entonces dije: estoy también contento de que mi compañero de mesa en esta sesión sea Román de la Calle. De entonces acá con este gestor cultural, profesor universitario y director de un museo, el MuVIM, hemos elaborado un máster universitario de gestión cultural, que se ha beneficiado de su experiencia y talante de diálogo.

* El presente congreso se realizó en 2005. Por fortuna, la publicación de las actas se ha retrasado (en parte por causa mía). Pero, a cambio, aprovecharé ese aplazamiento para incorporar algunas cosas a mi ponencia, en especial la aprobación por la Generalitat Valenciana del Título de Postgrado Gestión Cultural y de las Artes, que incluye el Máster de Gestión Cultural.

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Bien. Mi exposición constará de tres partes. En primer lugar enunciaré esquemáticamente algunos rasgos del oficio de gestor cultural y algunos parámetros que se me antojan necesarios para su formación. Los otros dos puntos, el del Máster de Artes Escénicas, aprobado en enero de 2005 y que se iba a convocar en septiembre del 2005, así como del ya citado Postgrado de Gestión Cultural y de las Artes, será preciso reformular su exposición, a la luz de los acontecimientos posteriores que luego detallaré. Vayamos, pues, con algunos rasgos del comportamiento del gestor cultural, como modo de empezar. Según mi experiencia de gestor cultural y con gestores culturales, yo hablaría de seis rasgos, casi domésticos, por experienciales y cotidianos. El primero consiste en que el gestor cultural es una figura minusvalorada, cuando no explícitamente despreciada por parte de los creativos. Estos, a veces, no son lo suficientemente inteligentes para reconocer que necesitan al gestor más allá de la simple provisión de fondos económicos o de ser ocasión para su creatividad. Es cierto, sin embargo, que el gestor con frecuencia actúa como un funcionariocontable de resultados o como un simple subordinado del político, al que utiliza para justificar su actitud (y esto último es el segundo rasgo). El tercero es que, para bien y para mal, del gestor se espera que tenga la capacidad del “hombre-orquesta”, y además en un doble sentido. De un lado, la gestión de la cultura requiere conocimientos de sociología, contabilidad, comunicación, organización, etc. Del otro, que a ciencia cierta no sabe lo que, como cultura, tendrá que gestionar mañana, y aún hoy, dado lo difícil que actualmente es decidir lo que no es cultura, y por tanto lo que no compete gestionar: todo es cultura, se dice. En cuarto lugar, el gestor cultural a veces parece actuar subyugado por una fantasía, la de (a semejanza de los jóvenes empresarios o emprendedores) gestionar una franquicia, una marca reconocida socialmente, y de la que basta abrir el establecimiento correspondiente para que proliferen las ventas. Eso ocurre también en el sector del espectáculo, como una especie de globalización. Ese es el caso del musical de éxito (pero también la comedia) en Broadway o Londres. Al programador le basta desplazarse en el momento oportuno, comprar el “producto”, que deberá exhibir bajo el control del dueño de la “franquicia”. Claro que todo eso es más caro, como lo es programar un espectáculo con un reparto de nombres televisivos. Pero no siempre, a lo que parece, le es permitido al gestor apostar contra pronóstico, arriesgarse. Y es que la amenaza del gestor (más allá del despido) es la rutina, esa funcionarización del éxito. Como antídoto viene al caso citar a Peter Brook: el aburrimiento. De ese sentimiento dice el director de teatro que es el más astuto de los demonios, pues puede aparecer en cualquier momento: “es la sensación de no seguir atra-

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pados por la acción que se está desarrollando”. Así que, diríamos glosando, el gestor debe alarmarse cuando se aburre en su trabajo o capta ese aburrimiento en sus espectadores. Y en último lugar, el sexto, el gestor tiene una pesadilla: la sala vacía. A la vez que oculta una conclusión o un a priori: desconfía del artista. Lo que se traduce en un ejercicio de poder ante el creativo, del poder de quien tiene la llave de la sala. Por razones de tiempo no me extenderé en las causas sociales y políticas que explican ese estatuto del gestor cultural, del que sin embargo añadiré que urge dignificar, a lo que posiblemente contribuya la dignificación y rigor de los planes de formación (a no confundir con los “cursillos”). Y ése es, precisamente, el asunto, el de la formación del gestor. Aunque el peligro, en este momento de relanzamiento de los máster, está en que, al igual que el gestor “gubernativo” debe aprender las técnicas de marqueting, el responsable de su formación esté intentando hacer el marqueting del formador de gestores: nuestro máster, dirán todos, es el que mejor atiende a, horrible palabra, los nichos de empleo. O bien, cuanto menos, exhibiendo la eficacia del plan de estudios del correspondiente máster. Pero, ¿eficacia a largo o a corto plazo¿ ¿Y de qué tipo de gestor estamos hablando? O por centrarnos en nuestra perspectiva: ¿cuáles son las materias y parámetros que consideramos imprescindibles en la formación del gestor?. Para contestar, me atreveré a hablar desde el Máster de Gestión Cultural que finalmente (febrero 2006) nos ha aprobado la Generalitat Valenciana (de lo que después hablaremos). Un máster en el que, por lo que a mí respecta, he intentado proyectar no sólo mi reflexión y experiencia educativa, sino también mi propia opción como gestor cultural. En mi opinión, hay tres grupos o territorios de conocimientos que deben contemplarse en todo proyecto de formación del gestor de la cultura. Porque todo plan de estudios es, antes que nada, un proyecto, una idea del gestor que se quiere configurar. Por eso sostengo que cada máster de gestión cultural, aun teniendo la misma denominación genérica, la que le homologa con la terminología académica, debiera enfatizar una línea de trabajo, un punto de vista y un concepto que, en suma, se ofrezca como un proyecto específico y diferenciado, como el “disegno” de un proyecto.

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Al primero de los bloques o constelaciones de conocimientos yo les llamo fundamentos, en la acepción amplia del término de la que, por cierto, no excluiría las connotaciones deportivas (tal como se utiliza en baloncesto, por ejemplo) y las nutritivas (según la dietética), esto es, unos conocimientos filosóficos, sociológicos e históricos, y todo aquello que, de una manera selectiva, le permita al candidato elaborar o disponer de una teoría sobre la cultura, de su pasado, de su presente y, sobre todo, de su futuro inminente. Pues un gestor no puede limitarse a gestionar sólo lo existente, sino también a “leer” (como sinónimo de “programar”) el pasado para intervenir sobre lo actual y, también, saber detectar, propiciar el futuro. Todo ello dará personalidad diferenciada a su trabajo, puesto que en lugar de darle fórmulas, le “enseñaríamos a pescar”. El segundo grupo de conocimientos o materias son las que dimanarían de la experiencia artística. En mi opinión, en nuestra opinión, la formación de un gestor debe incluir la experiencia artística o, si se quiere, cultural, pero yo preferiría ceñirme a la primera. ¿En qué sentido? Pues en su posible doble sentido. De un lado, directa, como creativos o creadores. En el Diploma de Artes Escénicas que dirigí en 20042005, el 50 por ciento eran profesionales que venían del mundo de la creación escénica, –música, teatro o danza–. No tanto el viejo tópico, por otro lado no generalizable, del artista frustrado que “se hace” gestor o crítico, sino en el sentido de profesionales que quieren gestionar (y gestar) mejor su trabajo, o al menos entenderlo mejor, o que abordan su futuro trabajo de gestión cultural como un trabajo creativo, incluso artístico (¿no es, puede ser, o debe ser, artística la planificación de un museo, un teatro o un centro cultural?). Precisamente de lo que se trata es de evitar la figura del “artista” que dirige un programa público sólo a impulsos de sus gustos como “artista” o de, al menos, proporcionarle herramientas para que objetivice, racionalice, y haga eficaz su visión artística. Y en este sentido, también sería saludable (al menos para el resto de usuarios) que el crítico situado como gestor poseyera los fundamentos de la gestión. Y luego está el otro sentido de la experiencia artística. Me refiero a que el candidato a gestor cultural debe ser, si no un habitual de los eventos artísticos, al menos un aficionado, cuando no un “gourmet” de la cultura. No un erudito, pero tampoco un inculto (lo más terrible, y no es raro, para un creativo es encontrarse con un gestor o programador inculto). En definitiva, que el aspirante a gestor cultural debe mostrar su capacidad para erigirse en interlocutor del creativo, y eso desde su propia experiencia artística, sea directa o indirecta, cosa que siempre procuramos atisbar en las entrevistas de selección de candidatos a matricularse en nuestro máster.

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Finalmente están las técnicas. Las que, en definitiva, construyen el oficio del gestor cultural. Técnicas que en sí mismas permiten la dimensión artesanal (en el clásico significado de “tejné”), pues a la hora de la verdad el trabajo del gestor debiera consagrarse “manualmente”: antes o después del contrato, el gestor y el creativo debieran sellar el compromiso mutuo dándose la mano. Así recuerdo, quisiera anotar aquí, el modo cómo Armando Moreno y yo fundamentamos una de mis mejores producciones, la de Maquillaje, con Kimura y Nuria Espert. Se trata de las técnicas o herramientas necesarias. Ya se sabe, análisis y diagnóstico, planificación, financiación, marqueting, realización, evaluación, etc. Es decir, todo aquello que es imprescindible para saltar del voluntarismo, sin renunciar a la voluntad, a la profesionalidad. Pero en mi idea y práctica del proyecto formativo del gestor cultural, como a modo de rasgo diferencial, incluimos dos tipos de técnicas complementarias a las que, estrictamente serían de gestión de mercado. El primer tipo lo forman las técnicas de interrelación personal, aunque no necesariamente las consabidas dinámicas de grupo y tantos otros manuales para “management” que se encuentran en las librerías de aeropuerto. No. Más bien nos planteamos la interrelación personal a través de contenidos, situaciones y procedimientos artísticos, como pueden ser los procesos de improvisación, la exploración de la voz, etc. Las razones son tantas que las enumeraré por yuxtaposición: que el gestor en su despacho sepa entender, o “recuerde”, los problemas del artista en la sala de ensayos. Que el gestor se ejercite en lo que consideramos la máxima principal, a saber, que no gestiona productos, sino personas y procesos. Que, en definitiva, un gestor cultural es un tipo que se encarga de poner en contacto y conexión un grupo de personas con otro grupo de personas. Y que, como escribía el empresario de una cadena de radio, “tenemos claro que nuestro negocio no es vender cultura, sino plantear y solucionar todas las necesidades de nuestros clientes”. Nuestros clientes, los del gestor cultural, a saber: los creadores y el público. El otro tipo complementario de técnicas son los que llamo de intervención, esto es, las técnicas que permitirán al gestor detectar, desvelar y activar “otros escenarios” de la cultura. No sólo técnicas alternativas (e imaginativas) de producción, sino técnicas que sensibilicen al gestor frente a lo emergente. ¿Qué quiero decir? Pues buscar otros campos al margen o en el hueco del mercado actual. Técnicas, por tanto, que tienen que ver con la búsqueda de otros sistemas de financiación, con la atención a campos emergentes, a necesidades, según aquella frase –al principio decíamos que la palabra cultura significa todo–, que dice así, y que os la voy a leer ahora: “el significado de la palabra cultura puede ser tan amplio o tan estrecho que cuesta creer en su utilidad, pero los conflictos y guerras

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culturales son un elemento constitutivo de la política mundial del nuevo milenio” (T. Eagleton). En efecto, uno de los temas, digamos, urgentes o candentes, es la necesidad de interrelación cultura y política o, dicho de otra forma, ser consciente del componente cultural en los conflictos de tipo social. A todo ese conjunto de conocimientos, de tendencias, etc., la universidad se ofrece como lugar de enseñanza. Antes he dicho que hablo de la enseñanza en la universidad y no de la enseñanza universitaria. Esto, para aclararlo, me lleva a hablar de, por utilizar –ya que estamos en una especie de salón, plaza de toros– terminología taurina, la sombra y el sol. ¿Cuáles son las sombras o dificultades de la universidad como espacio de enseñanza? Las enumeraré muy rápido, lo más rápido posible para que no os enteréis, puesto que yo soy universitario; por tanto, contra más rápido lo haga, mejor: en primer lugar, también por experiencia, la dificultad para integrar o incorporar profesionales y artistas en los proyectos educativos de la universidad. Es decir, por ejemplo, en España no existe un Departamento de Drama, no existen aún –parece que va a existir– titulaciones de gestión cultural, etc., pero lo que sí que es cierto –ayer mismo se lo oía a una compañera de Madrid– que a la hora de diseñar –a nosotros nos ocurre lo mismo– un máster de artes escénicas, el 50 por ciento de los profesores son, más allá de la legislación, profesionales del sector; es decir, escenógrafos, coreógrafos, productores, etc. Y la universidad los puede asumir a través del máster, pero lo que es la tradicional estructura universitaria tiene en este momento verdaderas dificultades, por no decir imposibilidades. La segunda sombra o desventaja de la universidad es la dificultad o lentitud para cambiar planes, para readaptar, para reciclar. Las universidades se mueven a velocidad de trasatlántico, cuando los cambios necesarios se mueven a velocidad de fuera borda. Y la tercera dificultad es que la existencia de departamentos, que son la “célula básica” de la universidad, como antes era la familia en la sociedad, lleva o conlleva, o empuja o tiende a los compartimentos estancos. Sin embargo, algo está ocurriendo, y no solamente está ocurriendo cara al futuro, sino también ahora, y que explota las ventajas o las posibilidades o las luces de la universidad como lugar de enseñanza de la gestión cultural. Las describiré brevemente. En primer lugar, a pesar de todo, la universidad ofrece una interdisciplinariedad que puede hacer que una oferta de un máster sea algo así como una oferta “llaves en mano”; es decir, es posible –y de hecho lo hacemos nosotros así–, que haya profesores del Departamento de Investigación de Mercados, que haya profesores del Departamento de Derecho Civil para hablar de los derechos de autor, que haya

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historiadores del teatro, que haya economistas y sociólogos o antropólogos, por ejemplo. Por tanto, a pesar de todo, es interdisciplinar y es posible relacionarlo. En segundo lugar, que en la universidad existe, aunque no sea directamente relacionado con los proyectos de formación pero que sí que hay que valorar, el hábito de la investigación. El hábito y también un poco el poder de tomar perspectiva desde la universidad, mientras que un máster, a lo mejor, está más buscando resultados, y la universidad es una, llamémosle, institución que permite que, simultáneamente a las clases de formación, haya investigación necesaria para –como decía antes– detectar campos emergentes, para detectar pautas de conducta, etc. El tercer lugar, desde luego, es la autonomía. Es algo que nunca habría que minusvalorar, que la universidad es una institución que exhibe la autonomía en el campo académico, intelectual, etc. Por tanto, puede trabajar a corto, a medio y a largo plazo, sin necesidad de someterse al ritmo de las legislaturas; es decir, es compatible la investigación a fondo con las aplicaciones concretas. Y, sobre todo, la universidad, se me ocurre que es un lugar de encuentro entre los dos campos más graves de nuestra gestión cultural en este momento, que es, por un lado, la tendencia a la globalización, y en ese sentido la universidad, gracias a sus mecanismos de redes, circuitos, planes de movilidad, becas, etc., permite esa universalidad como respuesta a la globalización; y, por otro lado, la necesidad que tenemos de gestionar la cultura local, sin caer en el localismo. Y una universidad, además de otras cosas, es fundamentalmente una institución anclada en un territorio. Es que no puede serlo de otra forma. Tras todo esto deberíamos pasar al segundo apartado, el del Máster de Gestión de Artes Escénicas que, en su momento presentamos como el MAVE, esto es, el Máster Valenciano de Artes Escénicas. No un Máster de Artes Escénicas Valencianas, sino un máster hecho desde Valencia, tal vez destinado como última estación del trayecto a Valencia, pero ante todo un máster sobre las artes escénicas desde la pretensión o suposición de que si no existe una forma diferenciada de hacer las cosas, en un mundo globalizado, sí que es posible reivindicar un territorio como lugar de experiencia y como punto de vista. El MAVE respondía al proceso continuo que se había realizado en dos Diplomas de Gestión de Artes Escénicas (curso 2002-2003 y 2004-2005), con resultados si no plenamente satisfactorios, sí esperanzadores: se llegó a obtener un 82 por ciento de ocupación, dentro de la precariedad temporal del sector, bien sea por contratación (compañías como L’Hongaresa, Arden, Pluja, o instituciones como Teatres de

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la Generalitat Valenciana); bien sea por la constitución de propias compañías, tal como Taiat Dansa, hoy en activo y cada vez más interesante. Y si las cifras significan algo, tras tres años, las dos promociones ofrecían en 2005 un total de 63 por ciento de alumnos ocupados en puestos de trabajo. Otra cosa es la precariedad del sector, en términos de temporalidad, nivel salarial, etc. Lo más destacable es que el MAVE, en tanto que máster era el fruto de la experiencia acumulada en los dos diplomas y de un cierto optimismo inaccesible a la desesperación. Sin embargo, el MAVE que debía haber comenzado en septiembre del 2005, como preveíamos en el congreso, lo suspendimos antes de iniciarlo. Las perspectivas de candidatos y subvenciones eran óptimas, pero las circunstancias del panorama de la oferta formativa en el estudio de los másters había cambiado. Las directrices del Ministerio de Educación, de la Generalitat Valenciana y la respuesta de las universidades valencianas había cambiado y, por decirlo brevemente, en un nuevo escenario de másters universitarios, de mayor ocupación docente, participación departamental, perspectivas interuniversitarias y reconocimiento europeo, no nos pareció honesto mantener la convocatoria del MAVE para el 2005-2007 cuando las expectativas, como así ha sido, eran de que desde octubre del 2006 se podrían ofrecer los nuevos tipos de máster. Así ha sido. No es ahora el lugar y momento, cuando reescribo parte de esta ponencia en marzo de 2006, de extendernos en el contenido que finalmente ha cuajado en el Máster de Gestión Cultural que la Generalitat Valenciana ha aprobado. Extendernos aquí en gran medida supondría confirmar aquellas previsiones prefiguradas en el congreso del 2005. Sería jugar con ventaja con respecto a otras ponencias entregadas en su momento. Del contenido, plan de estudios, número de créditos, profesorado, coste de matrícula, etc., podrá obtener información el lector interesado en la información pública que pronto será expuesta. Pero sí que desearíamos expresar que hicimos bien, si pensamos en los alumnos, en suspender el MAVE, dado que aquellas expectativas del 2005 se han confirmado y mejorado. Ahora no son sólo varios másters (gestión cultural, patrimonio, artes escénicas) los que se han unificado, sino que la oferta y el proyecto procede de la colaboración, mediante convenio, entre la Universitat de València y la Universidad Politécnica de Valencia. Pero extendernos más sería inoportuna publicidad aquí. En definitiva, hay que pensar en los “clientes”. Me gusta considerar así, cuando hablo como gestor cultural, a los espectadores, y cuando hablo como profesor, a los alumnos. Junto al hecho de pensar a los unos como compañeros del placer de la cultura y a los otros como hipotéticos discípulos, todos son, también, clientes a los que conviene atender bien siempre. Por eso, aquel día de nuestra ponencia, algunos

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participantes preguntaron sobre la convalidación entre el máster propio y el oficial. La cuestión no está reglamentada pero, sin duda, si no son convalidables jurídicamente, desde luego, en lo que se refiere a los citados másters de gestión cultural, son equiparables; esto es, sometidos a las reglas y reconocimientos de la equivalencia. Más aún, de aquellos másters realizados sabemos lo que son, de los futuros, aunque empiecen en septiembre del 2006, no lo sabemos todo.

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Francesc Llop i Bayo Coordinador del Diploma de Patrimonio Cultural y Medios de Comunicación Escuela de Negocios San Pablo - CEU

El Máster en Gestión Cultural (en adelante MGC) que se realiza en la Escuela de Negocios San Pablo CEU está dirigido a la formación de universitarios y profesionales, que consideran el patrimonio cultural desde un punto de vista profesional. El patrimonio cultural, en sus diversos aspectos inmuebles, muebles o inmateriales, se lee ahora como un elemento primordial de la economía social en muchos lugares alejados del turismo de sol y playa, e incluso como una alternativa más sostenible de este turismo ahora en decadencia. Los diversos movimientos con motivos turísticos, tanto aquellos relacionados con estancias de larga duración (vacaciones estivales, principalmente) como aquellas de breve duración (asociadas a los “puentes”, así como a las vacaciones de Navidad y de Pascua), descubren la alternativa cultural como opción de tiempo libre. Ese llamado turismo cultural o sostenible se convierte en una actividad económica en alza. Para la gestión de estos elementos patrimoniales, insertándolos en las corrientes de viajeros y en las necesidades de comunicación, acceso y mantenimiento de este patrimonio, creemos imprescindible la formación de “gestores culturales”, esto es de personal adecuado y especializado. La formación desarrollada en el MGC se basa en tres principios fundamentales: impartida por profesionales de la gestión, eminentemente práctica y en colaboración con las diversas administraciones. La formación se desarrolla por profesionales de las diversas administraciones implicadas en la gestión del patrimonio cultural de los valencianos. Gracias a los divergentes convenios con las administraciones competentes en diversos aspectos patrimoniales, participan técnicos de la Secretaría Autonómica de Cultura y Política Lingüística de la Consellería de Cultura, Educación y Ciencia; de la Dirección General de Patrimonio Cultural Valenciano y de la Diputación de Valencia. Estos técnicos, con su experiencia en el patrimonio cultural de los valencianos, comparten unos conocimientos desde una posición privilegiada para conocer los entresijos de la gestión cotidiana.

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Se trata de una formación principalmente práctica. Aunque el contenido académico tiene una parte importante de formación teórica, prima la parte práctica, tanto porque los profesores enfocan la docencia desde la actuación cotidiana en la cultura, como para conectar a los alumnos con la realidad en el ámbito de la gestión. Además cada programa del MGC cuenta con un espacio práctico, enfrentándose los alumnos a un proyecto real, para participar en él. La colaboración de las diferentes administraciones competentes en patrimonio es una de las mejores ofertas para los alumnos del MGC. Por un lado el apoyo permanente de las instituciones que en los diferentes programas nos prestan su colaboración, respaldan y confieren prestigio al MGC. Hemos conseguido transmitirles la necesidad de la formación de gestores culturales, como herramienta necesaria para la administración de la cultura. Consideramos además que los alumnos se encuentran de nuevo ante el privilegio de conocer, de primera mano, el entramado cultural, las relaciones con los creadores de espacios culturales. Al finalizar el MGC, los contactos que adquieren los alumnos son imprescindibles para su futuro profesional. El contenido del programa está articulado en tres diplomas. De esta manera conseguimos organizar no sólo por temas sino por perspectivas metodológicas diferentes a la formación. La duración del MGC está también repartida: cada diploma dura tres meses, de manera que con el cumplimiento de tres programas, se obtienen las horas necesarias para la obtención del título MGC.

Diploma en Gestión de Museos y Recursos Patrimoniales En colaboración con la Xarxa de Museus de la Diputación de Valencia. A través de los museos de la Diputación, con la colaboración de los directores de los diferentes museos, así como de la totalidad del personal técnico, permite al alumno acceder a todas las diferentes áreas del museo, de manera que se conocen las instalaciones, las exposiciones permanentes, los centros de investigación, los centros de restauración, los almacenes y los sistemas de almacenamiento, las bibliotecas y la administración, siempre con proyectos reales. Permite el conocimiento de diversos tipos de museos, seleccionando algunos de los más importantes, en visitas exclusivas, ubicados tanto en la ciudad como en la provincia. De este modo el alumno consigue un contacto con la gestión de museos, que no es posible de otra forma. Este programa termina con las prácticas dentro de la institución museística: el alumno realiza alguna de las tareas propias del museo, durante un tiempo limitado.

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El programa está dividido en tres grandes áreas de formación: 1. Introducción a los aspectos básicos de la museología, donde se tratan los conceptos teóricos, tanto del origen de la museología como de las nuevas teorías sobre museos y sus aplicaciones, intentando crear expectativas para la reflexión sobre estos temas. 2. Desarrollo de los distintos campos en que está dividida la gestión del museo: • Fondos del museo: conservación, investigación, difusión. • Exposiciones, tanto permanentes como temporales, sistema de montaje. • Didáctica, talleres, otros programas de animación. • Administración y marketing dentro de un museo. 3. Ejemplos prácticos de proyectos museográficos recorriendo diferentes espacios tanto de museos como de centros culturales de la Comunidad Valenciana. Así en 2004 se visitaron los Museos de la Beneficencia, la Ciudad de las Ciencias “Museo Príncipe Felipe”, Museo Taurino, IVAM, Museu d’Història de València, MuVIM, Sant Pius V, Museo de la Cuchillería de Albacete, Museu de la Festa d’Algemesí.

Diploma en Patrimonio Cultural y Medios de Comunicación Este diploma, que es el que inició la serie de cursos relacionados con el patrimonio cultural de los valencianos, se realiza con la colaboración de la Dirección General de Patrimonio Cultural Valenciano, de la Consellería de Cultura, Educación y Deporte, y con la Facultad de Periodismo de la Universidad Cardenal Herrera. Este proyecto pretende aunar la gestión más directa del patrimonio cultural, a través de la experiencia de los técnicos de la dirección general, con las necesidades de comunicación de esa gestión. Para ello se cuentan con los equipamientos técnicos de imagen, sonido y digitales, así como personal académico y técnico de la Facultad de Periodismo. El programa consiste en un acercamiento a los diferentes aspectos desde los que se aborda el patrimonio, como son la legislación, la restauración, la investigación o la difusión, con la colaboración real de un proyecto multimedia sobre un bien patrimonial existente que los alumnos deberán realizar: reportaje, vídeo, revista, periódico digital o programa de radio.

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El contacto se realiza con la visita a diversos espacios de carácter patrimonial: desde yacimientos arqueológicos a sitios de arte rupestre, pasando por talleres de restauración o actuaciones patrimoniales en arquitectura, pintura mural o bienes muebles etnológicos. En 2004 se dedicó el curso al arte rupestre, mientras que en 2005 el curso se ha centrado en el patrimonio inmaterial, una faceta novedosa, auspiciada por la UNESCO, que reflexiona sobre aquellos aspectos efímeros y repetitivos de la cultura, que constituyen los mayores signos de identidad de las comunidades. En 2005 se han visitado los siguientes espacios de carácter patrimonial: Monestir de La Valldigna, Betlem de Tirisiti d’Alcoi, Festa de Sant Vicent Màrtir de València, Bicorp (patrimonio arqueológico y etnológico).

Diploma en Organización de Exposiciones Temporales Este diploma se realiza en colaboración con la Secretaría Autonómica de Cultura y Política Lingüística de la Conselleria de Cultura, Educación y Ciencia. Su finalidad es la formación en cuanto a exposiciones, que cualquier gestor patrimonial debe conocer en sus diferentes aspectos. Se cuenta con los gestores de la realización de las grandes exposiciones temporales de la ciudad. Se trata de la formación teórica necesaria combinada con la realización de una exposición real, abordando todos los aspectos que giran en torno al hecho expositivo, desde la ubicación de las salas, iluminación, seguridad, transportes, montaje, comisariado, catálogo, audiovisuales. Paralelamente a esta formación se prepara una exposición real, a partir de la obra de un artista, desarrollando la teoría con la práctica. El curso finaliza con el montaje de la exposición, realización del catálogo, inauguración, difusión, prensa, todo ello realizado por los alumnos en la sala de exposiciones del Palacio de Colomina, sede de la Escuela de Negocios San Pablo CEU. En 2004 se han visitado los espacios expositivos de San Miguel de los Reyes, la Universitat de València, los Museos de Bellas Artes de Castelló y de València centrándose el trabajo en la preparación, montaje y proceso de la exposición de la artista Victoria Cano.

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Proyecto final del MGC Una vez cursados los tres diplomas, el alumno debe realizar una prueba para obtener el título del MGC. Esta prueba consiste en la elaboración de un proyecto cultural, que siga todos los pasos necesarios para su posible ejecución. Los alumnos cuentan con la tutoría de alguno de los profesores relacionados con el proyecto, de manera que se posibilita la realización del mismo. La lectura y presentación, frente a un tribunal seleccionado entre los profesionales de los tres diplomas, permite su valoración y facilita una posterior difusión de los proyectos para su posible realización.

Una propuesta diferente El proyecto de MGC, que lleva cuatro años en funcionamiento, pretende una formación novedosa del gestor cultural, frente a otras ofertas del mismo nombre, más académicas y teóricas. Esta propuesta tiene un carácter eminentemente práctico, para descubrir, de primera mano, unos aspectos difíciles de encontrar al principio de una carrera profesional. Se pretende dar una iniciativa laboral a los alumnos con una formación académica ya realizada a través de las diferentes carreras universitarias y diplomaturas. El MGC ha alcanzado ya su tercera edición, con una media de veinte alumnos por curso, y el apoyo de los técnicos y de las diferentes instituciones valencianas que apuestan por este proyecto, avalándolo.

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Mi discurso se centrará en resaltar algunas cuestiones relativas tanto a la formación como a la investigación en gestión cultural, con el objeto de reflexionar en voz alta acerca de las propuestas de futuro que esta disciplina debe contemplar. Creo que no descubro nada nuevo si comienzo diciendo que la gestión cultural es una realidad que ha ido ganando peso en el ámbito de la práctica profesional. Tanto es así que, incluso, cabría preguntarse si la gestión cultural resulta también una disciplina; por supuesto, disciplina entendida como materia de estudio, como ciencia dentro de un determinado plan de estudios, como conjunto de normas y no como sujeción de las personas en su conducta a normas severas, que sería otra de las posibles acepciones del término disciplina. En este sentido, son varios los investigadores que señalan que la gestión cultural se encuentra en el proceso de convertirse, si no en una nueva disciplina académica, sí en una importante área de estudio de la disciplina de gestión, lo cual exige el desarrollo de un mayor número de investigaciones en este contexto. Este proceso es un fenómeno relativamente reciente, pues se inicia tímidamente en la década de los 60, aunque destaca con mucha más fuerza en la década de los años 80. Este despegue, el despegue relativo al camino que la gestión cultural está tomando para convertirse en una posible disciplina académica, ha sido fruto, tal y como señala William Poole (director del Centro de Gestión Cultural de la Universidad de Waterloo en Canadá), consecuencia de tres principales factores. En primer lugar, la proliferación de programas de formación de gestores culturales a lo largo y ancho de todo el mundo; en segundo lugar, la aparición paralela de redes de investigación y el consiguiente desarrollo de contribuciones en gestión y en consumo cultural; y, por último, en tercer lugar, el lanzamiento de publicaciones académicas sobre la materia, sobre gestión cultural, dirigidas tanto a investigadores como a profesionales que desarrollan su actividad en este ámbito. Un cierto análisis, un cierto repaso de estos tres hechos, resulta necesario para poder comprender la evolución que la gestión cultural ha desarrollado en el contexto académico a lo largo de todo este tiempo. Y comienzo hablando de los programas de formación sobre gestión cultural, sobre su trayectoria y, en concreto, sobre su modalidad.

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Los programas de formación en gestión cultural surgieron ya hace unas décadas, y el origen de los mismos se atribuye principalmente a la demanda de herramientas, por parte de los responsables de gestión cultural, para poder adaptarse a las circunstancias adversas y complicadas a las que se enfrentaban, con el lógico propósito de superar tales circunstancias. Entre las mismas, entre dichas circunstancias adversas destacaban, entre otras, la creciente competencia y la menor obtención de fondos públicos para realizar sus actividades de gestión. El desarrollo de estos programas de gestión cultural puede contemplarse a través de dos etapas: una primera etapa abarca desde 1966 hasta 1980. Es una etapa en la que los estudios de gestión cultural van apareciendo lentamente y, pese a ello, pese a este crecimiento lento, fueron cerca de 30 los programas de gestión cultural que se activaron en dicho periodo. La Universidad de Yale en Estados Unidos fue la pionera al ofertar ya en el año 1966 el primer programa universitario en gestión cultural; un programa que curiosamente se planteó, no desde una escuela de gestión, sino desde una escuela de bellas artes, al ofertarse como una especialidad dentro del máster que esta escuela ya realizaba por aquellas épocas. Ofertas similares fueron planteadas por otras universidades, entre ellas, la City University, en Inglaterra, en el año 1967; la Academia de Teatro de San Petersburgo, en Rusia, en el año 1968; y la Universidad de York, en Canadá, en el año 1980. Una segunda etapa abarca desde el año 1980 hasta la actualidad. Durante estos años se produce un crecimiento espectacular en el número de programas de gestión cultural ofertados desde diferentes centros de estudios. De esta manera, la cifra de programas alcanzó la centena al llegar al año 1990, y una década más tarde, en el año 2000, eran alrededor ya de 400 los programas de gestión cultural ofrecidos en todo el mundo. Pero estos programas de formación en gestión cultural han presentado diferentes modalidades. Estas diferentes modalidades las podemos agrupar principalmente en tres, atendiendo al nivel académico que persigue cada uno de ellos y a la dirección del programa. Así, en primer lugar, nos encontramos con la existencia de seminarios para profesionales. Se trata de unos cursos dirigidos principalmente a gestores culturales, a responsables de gestión de cualquier entidad de naturaleza cultural, con la finalidad de que adquieran en poco tiempo una serie de habilidades específicas para desarrollar mejor su tarea, su actividad. Generalmente, no están planteados para conseguir un título académico, sino un certificado o un diploma. El SARC, entre otras instituciones, ha venido ofertando ya desde hace años una amplia oferta de seminarios y

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cursos de formación y de reciclaje, dirigidos principalmente a gestores culturales y a todos aquellos con interés en trabajar en este mundo de la gestión cultural. Una segunda y tercera modalidad, son los estudios universitarios de grado y de postgrado respectivamente. Estos estudios, a diferencia de los anteriores, permiten conseguir un título académico, o bien una especialidad universitaria en gestión cultural. Resulta interesante destacar que este tipo de estudios, tal y como comentaba hace un momento, han venido impartiéndose tanto desde facultades o escuelas de economía y gestión como desde facultades de artes y humanidades. Y también es destacable el reducido porcentaje de plazas universitarias, de profesores titulares con un perfil de gestión cultural e, incluso, el que la mayoría de los investigadores en este ámbito, el ámbito de la economía y la gestión cultural, pertenezcan a centros donde no se imparte docencia alguna en gestión cultural. Como ejemplo de un curso de estas características, el Diploma de Estudios Superiores Especializados en Gestión de Organismos Culturales, impartido desde la Escuela de Estudios Comerciales de la Universidad de Montreal. El motivo de poner de ejemplo este curso no es otro que el hecho de ser impartido desde un centro que, en mi opinión, en la actualidad, resulta ser un referente internacional, tanto en formación como en investigación en gestión cultural. Como se puede comprobar en la página web de este organismo y, por tanto, de este programa, el mismo proporciona todos los conocimientos necesarios para el ejercicio de la función de dirección en el sector cultural, considerando, por supuesto, las particularidades que éste presente. Es un programa que se articula de la siguiente manera: por un lado, presenta un núcleo común de gestión cultural, pero además presenta una doble especialización que resulta realmente lo más destacable, puesto que aquellos que lo cursan pueden especializarse, por un lado, en la gestión de entidades del sector de las artes o entidades de servicios culturales, como serían teatros, museos, bibliotecas, centros culturales, etc.; o bien especializarse en gestión de industrias culturales o entidades de bienes culturales: discográficas, editoriales, medios de comunicación, etc. Además, en este programa se hace especial referencia al proceso de mundialización y globalización, que sin duda afecta a la gestión y al consumo de las actividades de naturaleza cultural. También se incide en el papel de las nuevas tecnologías en este contexto, además de considerar todas las connotaciones jurídicas necesarias para la gestión cultural, entre otros muchos temas. Si nos circunscribimos al caso español, si bien todavía no existen programas universitarios de grado, sí los hay de postgrado. Son bastantes los centros de enseñanza superior, principalmente universidades y universidades públicas, los que desde hace aproximadamente una década ofertan másters y otros cursos en este campo. Las

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primeras ediciones de dichos cursos fueron principalmente demandadas por licenciados universitarios en áreas de humanidades y por responsables de gestión en activo al frente de diferentes entidades de naturaleza cultural, tanto públicas como privadas. Un dato que, sin duda, imagino comentarán con mayor detalle los responsables de dirección de los diferentes másters que sobre gestión cultural se imparten en la ciudad de Valencia, y que en estos momentos intervienen en otras salas. En definitiva, podemos afirmar que son numerosos los programas de formación especializados en gestión cultural, y esta circunstancia es un primer aval del desarrollo de una disciplina, al mismo tiempo que permite difundir la información que se genera entre los investigadores de este campo. El segundo de los factores que incide en el proceso de desarrollo y consolidación de la gestión cultural, como disciplina, es la aparición de redes de investigación. Al surgimiento de los programas de formación en gestión cultural, que ya hemos comentado, le ha seguido la aparición y desarrollo de diversas investigaciones. Originalmente, estas investigaciones se centraban principalmente en la audiencia, es decir, en el consumo de actividades culturales. Y, además, estas investigaciones se llevaron principalmente a cabo a iniciativa de organizaciones gubernamentales. Sorprendentemente, ya en el año 1978, aunque en el contexto internacional se produce con cierta anterioridad, el Ministerio de Cultura español llevó a cabo la denominada Encuesta de demanda cultural. Esta investigación supuso el primer intento oficial de reflejar estadísticamente los hábitos culturales de los españoles, rompiendo de esta manera la tradicional tendencia que existía a no recabar ningún tipo de información acerca del sector cultural. Por tanto, podemos decir que, sin lugar a dudas, fue una aportación enormemente valiosa. Permitió, además de conocer por primera vez el comportamiento cultural de los españoles, abrir el camino a sucesivos estudios que, aunque demasiado distanciados en el tiempo, han perseguido el mismo objetivo, es decir, conocer más sobre el consumo cultural de los españoles. Cabe mencionar a este respecto que la aparición del Informe SGAE sobre hábitos de consumo cultural (publicado por esta institución en el año 2000) supone un cambio en lo referente a la naturaleza de la fuente encargada de realizar y editar investigaciones de grueso calibre sobre el sector cultural. Es decir, la iniciativa privada ha tomado el relevo del Ministerio de Cultura que, hasta la fecha, se había encargado de realizar este tipo de estudios.

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Con todo, el desarrollo de estudios de audiencia por parte de instituciones públicas dio paso a la realización de numerosas investigaciones por la comunidad académica. Inicialmente, estas investigaciones se desarrollan de manera aislada por parte de estudiosos de la disciplina de economía y gestión, con intereses en el campo de la cultura o en el ámbito de la estética. Más adelante, a finales de la década de los 70, tienen lugar diferentes iniciativas que persiguen reunir a un conjunto de expertos para tratar diferentes cuestiones de gestión cultural, motivados en parte por la necesidad de solucionar los problemas, como mencionaba anteriormente, a los que se enfrentaba el sector cultural, a los que se enfrentaban las entidades culturales, como falta de público, disminución de recursos y aparición de otras actividades de ocio alternativas. Un ejemplo al respecto fue la publicación de la obra Marketing the Arts (Marketing en las Artes), editada en el año 1980 en Estados Unidos. Es una obra pionera y fundamental en el estudio del contexto cultural desde la disciplina de comercialización e investigación de mercados que, a su vez, es un área de estudio de la disciplina de gestión. Su aparición fue resultado de la celebración de un seminario al que acudieron investigadores de marketing, profesionales y gestores culturales. La finalidad que perseguía este seminario era identificar los problemas que atravesaba este sector, los problemas de mercado a los que se enfrentaban las entidades culturales, y diseñar políticas de marketing para tratar de solucionarlos. Los debates mantenidos y los trabajos resultantes de esta reunión representaron un gran paso hacia el desarrollo futuro y la consiguiente puesta en práctica de principios y técnicas de marketing en el sector cultural, en el sector de las artes. En consecuencia, el avance de la comunidad universitaria en la investigación de gestión en el ámbito cultural forjó el nacimiento de redes o asociaciones diversas de investigación. Son varias las existentes actualmente a nivel internacional. Comento solamente las dos que a mi juicio tienen una mayor relevancia: en primer lugar, la Asociación Internacional de Economía de la Cultura (ACEI), una asociación que supuso el estudio de la cultura desde el ámbito económico, a través de la celebración de un congreso bianual (International Conference on Cultural Economics) donde se vienen presentando relevantes contribuciones. Es un congreso que se celebra por primera vez en el año 1979, hace ya varias décadas, principalmente dirigido a la comunidad científica, y en concreto tanto a economistas de la cultura como a investigadores en gestión cultural. En segundo lugar, y específicamente relacionada con la gestión cultural, la aparición de la Asociación Internacional de Gestión de las Artes y la Cultura (AIMAC) puede contemplarse como un indicador que ha confirmado la autonomía de la gestión cultural respecto de la economía de la cultura. De esta manera, con esta asociación se ha conformado una red de investigación cuya principal función

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consiste, de manera similar a la organización anterior, en celebrar desde el año 1991, también de manera bianual pero los años impares, un foro para el intercambio de contribuciones en gestión y en consumo cultural: la International Conference on Arts & Cultural Management. De igual manera, existen otras instituciones educativas que tienen una cátedra, un departamento o un programa de gestión cultural, y por supuesto también han contribuido a la producción y difusión de estudios de economía y de gestión cultural. Estos organismos publican los resultados de las diferentes investigaciones que realizan a través de monográficos o revistas que cubren una amplia gama de posibilidades dentro de la disciplina de la economía y la gestión cultural. Dentro de estos centros, destacan la ya citada Cátedra de Gestión Cultural de la Escuela Superior de Estudios Comerciales de la Universidad de Montreal, en Canadá; el Centro para la Gestión Cultural de la Universidad de Waterloo, en Ontario, también en Canadá; el Centro Australiano de Política Cultural y Medios de la Universidad de Griffith; el Centro de Investigación de la Escuela de Artes en Utretch, en Holanda; y también en el caso de nuestro país, la Unidad de Economía de la Cultura, en la Universidad de Valencia. Comentado esto, decir que la creación y la consolidación de todas estas redes de investigación en materia de gestión cultural, ha dado paso a la publicación de un número cada vez mayor de contribuciones, de investigaciones en revistas de rango académico. Y en este proceso de aparición y publicación de investigaciones en gestión cultural con un contenido académico, destaca un hecho: la aparición del International Journal of Arts Management, en el año 1998. Este journal académico contribuyó no solamente a estimular la investigación en el ámbito de la gestión cultural, sino también a mejorar la calidad de las investigaciones y, además, a favorecer la difusión de las mismas, a acercarlas a todos aquellos interesados en sus resultados. Esta publicación, dirigida por el profesor Colbert, y vinculada con la Asociación Internacional de Gestión de las Artes y la Cultura (la asociación AIMAC), publica contribuciones de gran relevancia para todos aquellos investigadores y profesionales inmersos en el ámbito de la gestión de la cultura, y en concreto la revista provee aportaciones de marketing, recursos humanos, finanzas, contabilidad, procesos operativos, administración e interesantes casos de estudios de diferentes entidades culturales que analizan cómo han aplicado medidas de gestión para mejorar su actividad y hacer frente a los problemas a los que se enfrentan o han enfrentado. Sin duda, se trata de una revista joven (no ha cumplido todavía una década), pero se ha convertido en poco tiempo en un referente imprescindible para obtener infor-

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mación actualizada y valiosa sobre gestión cultural, dentro del sector de las artes y dentro de la industria cultural. Existen también otras publicaciones, pero unas publicaciones que corresponden a otras áreas de conocimiento, como sería la economía de la cultura, la política cultural, etc. Estas publicaciones también dan cabida, lógicamente, a investigaciones relacionadas con la gestión cultural, pero en menor medida. Entre las mismas, el Journal of Cultural Economics, que es más antiguo pues se publica desde el año 1977, y esta centrado en el análisis económico aplicado a las artes, al patrimonio y a la industria cultural; todo ello planteado desde diferentes enfoques de estudio. Las aportaciones que podemos encontrar en esta revista son tanto teóricas como aplicadas, y además hacen referencia tanto a contextos globales como a realidades nacionales e, incluso, realidades regionales. Otra de las revistas interesantes y que publican estudios de gestión cultural es el Journal of Arts Management, Law and Society. Esta revista es anterior en el tiempo, su primer número se remonta a principios de la década de los setenta, y ha supuesto, sin duda, un marco de referencia importante para responsables de decisión y análisis culturales, sociólogos, gestores culturales, educadores, artistas, abogados y ciudadanos implicados en las actividades de naturaleza artística. Es una revista académica, pero con un contenido divulgativo. En tercer lugar, el International Journal of Cultural Policy, surgida en el año 1994, es también una publicación académica que presenta contribuciones de gestión cultural, si bien el propósito de la misma es dar cabida a estudios e investigaciones relacionadas con la política cultural que, por supuesto, tiene connotaciones con la gestión cultural realizada desde entidades públicas. Pero estas revistas, a las que denominamos revistas especializadas por estar centradas en un campo de estudio concreto, no han resultado ser el único medio para diseminar el conocimiento en gestión cultural. Hay también revistas de alcance cultural: el Journal of Marketing, el Journal Marketing Research, etc., que también resultan una oportunidad para los investigadores en el ámbito de la gestión cultural y, en ocasiones, se tiende a dar preferencia a estas revistas con el propósito de consolidar la gestión cultural como una disciplina académica. Aparte de todas estas publicaciones, también existen en el mercado publicaciones sobre gestión cultural de naturaleza divulgativa. Las mismas no recogen, lógicamente, investigaciones de rango académico que permitan consolidar la disciplina de gestión cultural como tal, pero sí publican contenidos y experiencias de gestión cultural que puedan servir de referente a los implicados en este mundo. Un ejemplo en nuestro país es la revista Periférica, editada desde hace poco tiempo y con una

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periodicidad semestral por la Universidad de Cádiz en colaboración con el Ayuntamiento de esa misma ciudad. En definitiva, y tras analizar lo relativo a los programas en gestión cultural y a la aparición de redes de investigación, podemos decir que el considerable número de publicaciones que dan cabida a las investigaciones sobre gestión cultural es prueba del creciente número de investigaciones realizadas en este ámbito. Esto junto con la consolidación de las redes, centros y áreas de investigación, y la abundante oferta de programas de formación de gestión cultural, evidencian la emergencia de la gestión cultural como una disciplina de futuro. Pese a ello, todavía son algunos los obstáculos que dificultan este proceso de conversión de la gestión cultural en una disciplina académica y, por consiguiente, la legitimidad de dicha disciplina. Son dos los principales obstáculos a los que se enfrenta la gestión cultural para ser considerada una disciplina académica. El primero es el rechazo por parte de muchos en el ámbito cultural a aplicar principios y técnicas de gestión. Esta situación se agrava todavía mucho más cuando lo que se pretende aplicar son principios y técnicas de marketing. Como anécdota, contar al respecto que en una reciente reunión de trabajo ante la posibilidad de colaborar en un proyecto para dinamizar la comercialización de una película, su director manifestó con rotundidad que prefería basarse en su intuición. Y esto sucedió tras explicar la importancia de realizar una investigación de mercados para poder recabar información y poder tomar, de manera justificada, una serie de decisiones comerciales a posteriori. Lamentablemente no es el único caso, hay muchos más. Pero hay un segundo obstáculo que hace referencia al ámbito académico. Las objeciones a considerar la gestión cultural como una disciplina académica no sólo proceden del mundo del arte, sino también del mundo académico. Algunos investigadores consideran que las artes, la cultura, es todavía un área que ha sido escasamente desarrollada en cuestiones de gestión. Dicen que esto podría solucionarse importando conocimientos y técnicas de la disciplina de gestión al contexto cultural. Pero este planteamiento de importar conocimientos, contenidos y técnicas de gestión, en general, y aplicarlos tal cual al ámbito cultural cuestiona la singularidad del mundo de las artes, cuestiona la singularidad de la gestión cultural como disciplina y cuestiona su legitimidad académica. Por esto, los investigadores en gestión cultural debemos –digo debemos porque creo que me incluyo en este grupo– demostrar que no sólo la disciplina de gestión traslada conocimientos a la gestión cultural, sino que la trasmisión de estos conocimientos se produce en ambos sentidos. Es decir, tiene lugar un intercambio entre ambas. Así, son varias las contribuciones de la gestión cultural al ámbito de la disciplina de gestión: gestión estratégica, recursos humanos, finanzas, contabilidad y, por supuesto, marketing y comportamiento del consumidor.

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Habiendo analizado la existencia de programas, redes de investigación y contribuciones científicas, además de mencionar o haber comentado las aportaciones que estas investigaciones han proporcionado a la disciplina de gestión, podemos con ello confirmar que la gestión cultural se encuentra en el camino de convertirse en una disciplina académica y, si no en una disciplina académica, si en una relevante área de trabajo dentro de la disciplina de gestión. Una de las finalidades de esta disciplina, de la disciplina académica de gestión cultural, es transmitir los conocimientos que se generen a los responsables de gestión de entidades culturales para que estos puedan aplicarlos y, de esta manera, su actividad resulte lo más efectiva posible. Pero esto no es suficiente. Los gestores y técnicos culturales, además, a la hora de realizar su actividad al frente de una organización o entidad de naturaleza cultural, deberán ser extremadamente cautelosos ante la nueva situación a la que nos enfrentamos, como señalan los profesores Evrard y Colbert: en este nuevo milenio la economía se está dirigiendo hacia un nuevo ciclo, la llamada “nueva economía”, donde la innovación y la tecnología de la información juegan un papel fundamental. Todo lo contrario a la situación que caracteriza el siglo XX, donde la economía de continuidad se fundamentaba en la producción a gran escala. Sin duda, esta nueva economía requiere de una nueva forma de gestionar, algo que también afecta lógicamente a la gestión de las entidades culturales, si bien la gestión cultural tiene recorrida una parte de este camino, ya que las artes y la cultura siempre han estado vinculadas, asociadas con la innovación, la información, la simbología y la discontinuidad. En definitiva, los investigadores del ámbito de la gestión cultural deben realizar un doble esfuerzo. Por un lado, consolidar esta materia como una verdadera disciplina académica a través del desarrollo de nuevas y diferentes investigaciones. Por otro, asegurar que todos estos conocimientos sean transmitidos para aplicarse por todos aquellos inmersos en el ámbito de la gestión cultural, cualquiera que sea la organización en la que se encuentren: desde una casa de cultura, una sala de cine, un teatro o una discográfica. Para terminar con esta intervención y a modo de conclusión, considero oportuno reflexionar acerca de alguno de los aspectos que afectan a la gestión cultural y, por tanto, a todos aquellos implicados en dicha actividad, en dicha disciplina. En primer lugar, decir que la gestión cultural deberá realizarse de manera que en todo momento se preserve la libertad creativa del artista, es decir, permitiendo mantener su integridad artística. La obra que surja de ese proceso creativo deberá ser gestionada de manera que alcance, que llegue, al público al que pueda interesar,

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al que pueda satisfacer en términos educativos, sociales, de entretenimiento etc., y, al mismo tiempo, proporcione beneficios a aquellas entidades que la programen, la vendan, etc. En segundo lugar, se trata de buscar un equilibrio entre la denominada “orientación al producto” y la “orientación al cliente”. La orientación al producto es sencillamente considerar que la obra cultural no necesita ninguna medida de gestión –y cuando hablo de medidas de gestión me refiero a promoción, estrategias de precio, etc.,– pues se considera que la obra es el todo y no hay que hacer absolutamente nada más. La orientación al cliente es, en definitiva, considerar que el producto debe crearse a partir de lo que el público necesite, a partir de las necesidades de la audiencia con el objetivo de satisfacer mejor sus necesidades. Pues, ni orientación al producto ni orientación al cliente, lo que propongo es un equilibrio entre ambas. Este planteamiento debe ser aplicable o debe ser aplicado tanto para entidades públicas como entidades privadas, para entidades grandes y entidades pequeñas, oferentes de bienes culturales, es decir, aquellas entidades que están dentro de la industria cultural, y de servicios culturales, aquellas que están dentro del sector de las artes. Con todo, no sirve aquello de no preocuparse de la taquilla por disponer de fondos públicos o de priorizar en la construcción de grandes infraestructuras o en la contratación de compañías de renombre, directores afamados u obras de reconocido prestigio, pensando que por sí mismas atraerán al público, serán rentables y no hará falta aplicar ninguna medida de gestión. Al respecto, aunque en otro contexto, permítanme un ejemplo. Mientras preparaba esta presentación, leí en el suplemento Domingo del periódico El País, un reportaje sobre los proyectos urbanísticos que la ciudad de Valencia se plantea acometer los próximos años de cara a la celebración de la ya conocida Copa del América. Entre las numerosas opiniones confrontadas en el articulo, he recogido la opinión del decano del Colegio de Arquitectos de la Comunidad Valenciana que, por supuesto, no hacía referencia a la gestión cultural, pero sí a la gestión de una ciudad, que tiene connotaciones lógicamente con la gestión cultural, y decía: “sobran proyectos emblemáticos y arquitectos estrellas y faltan planteamientos serios”. Pues esto es a lo que me refería con este planteamiento de equilibrar la orientación al producto y la orientación al cliente, respetando la libertad creativa, satisfaciendo las necesidades de los ciudadanos, del público asistente y, por supuesto, obteniendo beneficios todas aquellas entidades que gestionen estas actividades. En este sentido, quiero incidir en la actuación de las administraciones públicas, tanto a nivel estatal y autonómico como provincial y local. La actuación en gestión cultural que estos organismos realizan debe ser estratégica, es decir, buscando

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información y planteando decisiones oportunas en el largo plazo, bueno en el medio y largo plazo. Es sin duda un error cambiar los equipos directivos de una determinada entidad cada poco tiempo sin permitir una continuidad de futuro, sin permitir desarrollar un buen proyecto. Y lamentablemente es una situación que se repite de manera constante, entre otras muchas, claro. Pero no terminan aquí mis referencias a la responsabilidad de los poderes públicos en este contexto. Considero que es vital que éstos incrementen la inversión en investigación. Son pocas las ayudas que se reciben para el desarrollo de investigaciones, y me atrevería a decir, sin disponer de datos, que todavía son menores dichas ayudas cuando hablamos de sector cultural y cuando hablamos de investigaciones relacionadas con el sector cultural. La cultura creo que siempre está un poco a la cola de este tipo de ayudas. La inversión no solamente debe ser en investigación sino también en educación. Rosenberg, que es un economista y profesor de la Universidad de Stanford en Estados Unidos, dice que la clave para transformar un país científicamente atrasado en otro tecnológicamente innovador está en ofrecer educación técnica y superior de calidad. Resulta también vital el establecimiento de redes de cooperación entre todos aquellos inmersos en la realidad de la gestión cultural desde diferentes perspectivas. Me refiero a universidades, centros de investigación, organismos públicos y entidades culturales que, hasta la fecha, han actuado de manera principalmente individual, como reinos de taifas. La organización de un congreso como éste, organizado por el SARC, es sin duda un paso importante en este sentido. Pero este congreso no sólo debe quedar en una serie de sesiones de reflexión y debate y en publicar un compendio con todo lo que aquí se diga, se comente y se debata, sino que este congreso debe también abrir la puerta que permita afianzar estas relaciones, las relaciones entre todos aquellos que intervienen en el ámbito de la gestión cultural. De igual manera resulta importante el esfuerzo que deben realizar las universidades por implantar especialidades en gestión cultural dentro de sus titulaciones universitarias; el replanteamiento del sistema universitario de los acuerdos de Bolonia para homogeneizar los estudios de grado y postgrado en el ámbito europeo deberá considerar este propósito y, por supuesto, deberá hacerlo de una manera armónica, consensuada y ofreciendo programas de calidad, donde se combine tanto contenido académico como contenido profesional. Y, por último, creo que debemos ser conscientes de la realidad, tal y como comentaba anteriormente, por la que atravesamos en lo referente a las nuevas tecnologías, y ser conscientes de su amplio impacto en el ámbito de las artes y de la cultura.

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La gestión cultural, cualquiera que sea el ámbito de aplicación –industria cultural, artes– no puede realizarse en la actualidad sin contar con estas tecnologías. Desde visitas virtuales a museos a distribución de música a través de Internet sin soportes físicos o explotación de bases de datos del público asistente a una determinada entidad para poder desarrollar campañas de promoción personalizadas, entre otras, son algunas de las implicaciones que las nuevas tecnologías presentan en este ámbito. En conclusión, y ahora sí termino, todas estas reflexiones requieren indudablemente de un cierto esfuerzo por parte de todos aquellos implicados en el mundo de la gestión cultural. Me refiero a artistas, investigadores, gestores, técnicos, políticos y público. De llevarse a cabo tal esfuerzo, la gestión cultural se consolidará sin duda como una realidad profesional y, además, como una disciplina académica. Comencemos desde ya desarrollando este esfuerzo.

TURNO DE PREGUNTAS PREGUNTA: Soy Nereida Fonseca, del Máster de Gestión Cultural de la Universidad Complutense. Estaba especialmente interesada en escuchar tu ponencia porque el tema de la investigación es uno de los temas fundamentales al que nos enfrentamos los distintos postgrados de gestión cultural. Yo ayer en mi charla lo planteaba como una de las asignaturas pendientes que tenemos en las universidades en materia de investigación y de publicaciones. Y agradecerle a Santi Martínez también su oferta, porque realmente esto va a cambiar, no va a ser una contribución a la investigación, sino que va a ser fundamental. Yo creo que una de las aportaciones que hemos hecho los diferentes másters, nuestro granito de arena en ese sentido, ha sido que los alumnos al finalizar el máster tengan que hacer una tesina de investigación. Muchas veces los alumnos no ven esta importancia ni esta necesidad, y yo me enfrento desde la selección de los alumnos que dicen: “yo quiero saber programar un auditorio, ¿por qué tengo que hacer una investigación? Si yo no voy a ser investigador... “. Nos enfrentamos a ese obstáculo que tú planteabas del sector, la doble dificultad que tenemos: por una parte, el sector; por otra parte, la academia, donde también, cuando lo leen, este tribunal de las tesinas, para mis catedráticos universitarios, que todos los días leen tesis doctorales, los trabajos de gestión cultural son cosas menores. O sea, que nos enfrentamos a esa doble dificultad que tú planteabas y que quería ratificar.

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Pero, sin embargo, el número de másters que existimos y el número de alumnos que han pasado por estos másters y que tengan que pasar por el proceso de hacer una tesis, de estructurarla, etc. No importa que sea mayor o menor la aportación, que los gestores culturales vean la investigación como una herramienta de gestión, que tan importante es programar un buen concierto como luego estudiar el público de nuestro espacio escénico. Creo que allí es donde la investigación y la gestión cultural tienen que ir cogidas de la mano y, cada vez más, la gente que quiere saber montar un escenario y saber qué capacidad de luz y qué capacidad de sonido van a poner, también tengan la visión global de la importancia de la investigación. Y, por eso, quería agradecerte mucho tu intervención. RESPUESTA: Te agradezco también la intervención, porque es cierto, sin duda, que los alumnos que cursan másters de gestión cultural tienen que realizar un trabajo final, tesina, un trabajo de investigación, etc. y que se les exige un cierto contenido investigador y la mayoría de ellos no encuentra sentido a tener que buscar información en una serie de revistas de rango académico, leerla, etc., porque consideran que (como comentabas) para estar al tanto de una entidad cultural no hace falta tener una base tan académica. Yo, en este sentido, utilizo mucho el ejemplo del International Journal of Arts Management, sencillamente porque es una revista que incluye artículos de contenido académico, pero va dirigida a un doble público: a académicos y a investigadores, pero también a profesionales. Y, de hecho, el proceso de evaluación de las posibles contribuciones que se envían a esta revista es realizada por cinco personas: tres de ellas son gestores culturales y dos de ellas son académicos. De manera que se trata de encontrar ese equilibrio entre la vertiente o el lado académico y el lado profesional que es fundamental en este ámbito. Hay otras revistas académicas que servirán para mejorar, afianzar, consolidar una disciplina como tal, pero de nada sirve el llevar a cabo investigaciones académicas que se publican en una serie de revistas que nadie entiende o a la que no tienen acceso determinadas personas. Y yo creo que el reto, la mayor dificultad, es realizar investigaciones de manera que, por una parte, satisfaga unos contenidos académicos y, además, también satisfaga unos contenidos prácticos y de gestión cultural. Sin duda. PREGUNTA: Para finalizar quería comentar que la Sociedad General de Autores, a través de la Fundación Autor, ha creado varias líneas en este sentido; están por una parte, las publicaciones, que muchas están fuera en el stand, pero yo creo que es importante hablar también del premio de investigación, por una parte no sólo de investigaciones ya realizadas en gestión cultural, sino también contribución a la

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realización de trabajos de investigación. Y yo creo que éste es uno de los elementos que está cambiando el panorama y el hecho de que se creen premios de investigación específicos para la gestión cultural, ha sido una aportación importante. Ese era un campo rápidamente agotable, porque al segundo año se habían premiado las investigaciones. Y eso se ha ampliado ya en la siguientes convocatorias. Ahora hay un premio para tesinas de máster, un premio para tesis doctorales en gestión cultural y aportaciones para los investigadores. Y esto ha sido una contribución importante de la SGAE. RESPUESTA: Sin duda, es un aliciente que haya convocatorias de estas características, un premio o varios premios en función de las diferentes modalidades, porque sin duda son un trampolín o, si no, un elemento motivador para que aquéllos que están en este campo puedan verse recompensados de alguna manera, sin duda. PREGUNTA: Respecto de las dificultades que nos has comentado antes y si se debería hacer algo en concreto para salvar esos obstáculos o quizá seguir insistiendo en la necesidad de investigación y ya se irá salvando el obstáculo a medida que la gente se convenza de que eso es necesario, ¿qué es lo que se puede hacer? Por otro lado, ¿dónde debería de residir la responsabilidad de la investigación? Me refiero si debería ser la universidad la que tire del carro o si sería necesario que las instituciones públicas (Conselleria, Generalitat, Diputación, ayuntamientos) sólo colaboren o también sean los que tiren del carro; o la empresa privada, porque también se debería contar con ellos. RESPUESTA: Respecto a qué poder hacer para los obstáculos, pues así de manera concreta tampoco es que pueda apuntar nada. Yo creo que para avanzar en este terreno, es decir, para mejorar la práctica de la gestión cultural día a día y para mejorar y pronto consolidar la gestión cultural como una disciplina académica, así como la interrelación entre ambas, hay que hacer un esfuerzo conjunto, tal y como mencionaba antes, por parte de todos: investigadores, gestores, políticos, técnicos..., todos aquellos que están inmersos en este terreno, de manera que sean receptivos, estén abiertos a aplicar diferentes medidas de gestión con el objetivo de satisfacer las necesidades y los objetivos de artistas, público y entidades, sean públicas o sean privadas. Lamentablemente, como comentaba, en el ámbito de la cultura, artistas de todo tipo hoy en día todavía son muy renuentes a la aplicación de principios y técnicas de gestión y, en concreto, como decía, de marketing, porque consideran que esto alterará la esencia de la obra, del producto cultural. Pero el modelo de gestión que se plantea es sencillamente equilibrar la orientación del producto con la orientación al cliente. Es decir, que una determinada entidad cultural puede programar la obra

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de un artista, pero va a hacer algo más para atraer al público frente a una competencia feroz de otras alternativas de ocio existentes. Mejorará planteando, estoy pensando en una sala de cine, el poder realizar preestrenos de sus películas, con invitación de los artistas y, por tanto, realizar coloquios; una tienda con artículos de cine; ciclos específicos; actividades promocionales, como descuentos por fidelización, etc. Es decir, la respuesta a la primera de las preguntas que planteabas es realizar por parte de todos un esfuerzo conjunto, cada uno desde su ámbito, con el fin de mejorar esta realidad, la realidad de la gestión cultural, y, por supuesto, de manera singular cada uno de ellos donde se encuentre trabajando: investigadores, por un lado, realizando investigaciones, impartiendo cursos; organismos públicos y privados, ofertando cursos a los que los gestores culturales, o aquellos que quieran trabajar en el ámbito de la gestión cultural puedan ir y, por tanto, obtener más conocimientos para mejorar su actividad, etc. Y con respecto a la segunda cuestión, sobre en quién debe recaer la responsabilidad de la investigación, pues nadie tiene la exclusiva, por tanto, la investigación en gestión cultural –y en cualquier otro ámbito– se puede realizar desde cualquier entidad, pública como privada, y de hecho así se realiza. A nivel público, principalmente son las universidades, por su trayectoria investigadora; pero también hay departamentos de investigación en determinadas organizaciones públicas. Lo interesante es que haya una coordinación y que no se trabaje de manera aislada, sino que se entere todo aquél que está implicado en este mundo de lo que se está haciendo, que no suceda lo que ha ocurrido, por ejemplo, en el caso de la ciudad de Valencia que he comentado antes. Otro caso, el Área de Investigación de Economía de la Cultura, que está justo en el piso superior a donde yo estoy, en el Campus dels Tarongers, de la Universidad de Valencia, y conocí a su responsable de casualidad en un congreso en Helsinki, y estábamos sencillamente a 20 metros de distancia. Y no solamente eso, sino con respecto a la relación de la universidad con las administraciones públicas, el SARC, otros centros..., afortunadamente ya hay una mayor conexión, pero tiene que existir todavía más. Y luego, a nivel privado, la Sociedad General de Autores ha desarrollado, a través de la Fundación Autor, cursos, seminarios, desarrolla hasta investigaciones..., por tanto, la investigación recae sobre todos aquellos que estén interesados, pero lo interesante es que haya una coordinación para el intercambio de experiencias y, por tanto, mejorar y avanzar en esta disciplina de gestión cultural.

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ACTAS DEL I CONGRESO INTERNACIONAL SOBRE LA FORMACIÓN DE LOS GESTORES Y TÉCNICOS DE CULTURA

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Formación y modelos de gestión cultural en Europa y América

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EL POSTGRADO INTERNACIONAL DE GESTIÓN Y POLÍTICA EN CULTURA Y COMUNICACIÓN DE FLACSO: VOCACIÓN, EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTO

Jorge O. Cremonte Yturgoyen Director ejecutivo del Postgrado Internacional de Gestión y Política en Cultura y Comunicación Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO), Argentina

El campo de la capacitación en gestión cultural en el sentido como la conocemos en el presente, comienza en la República Argentina en el año 1977 en la provincia de Corrientes. Vale la aclaración del sentido moderno del concepto de gestión cultural, porque hay destacadas referencias previas en la historia de la cultura que se podrían citar, por ejemplo el informe elaborado por Richard Wagner en 1847 sobre la reorganización completa de la Königliche Kapelle que abarcaba el número de músicos, ubicación de los atriles y otros detalles organizativos que aumentaban la eficacia y los beneficios económicos del organismo, conformando un completo tratado de gestión cultural. El objetivo permanente de la capacitación cultural de tercer ciclo, radicada en el ámbito universitario, es alcanzar una profesión estable y reconocida. Para ello se torna evidente la necesidad de proponer un programa formativo completo de contenidos actuales. Las esencias principales de esa capacitación deben impulsar el compromiso como un credo, la pasión por la tarea cultural cotidiana y la preocupación por el conocimiento que ampare la excelencia de esa labor. Conocimiento, no como una erudición individual, sino como referencia de una ciudadanía activa para pugnar contra ese sempiterno adversario que es el no público. Sin embargo debemos considerar que en la Argentina, igual que en muchos países hermanos de América Latina, sobrevive como un mal endémico la ausencia de políticas culturales formuladas en términos explícitos y esto perdura aún hoy en el desarrollo argentino, sin distinción de la gestión de gobiernos de diferentes signos políticos. Podría sostenerse, con cierto escepticismo, que continúa vigente aquella aseveración del dramaturgo venezolano José Ignacio Cabrujas “el Estado funciona como un esquema de disimulos”. Las nuevas circunstancias políticas de América Latina, tales como la vigorización de las democracias nacionales y la constatación cierta de la inclusión del país dentro de la “brecha digital”, han abierto nuevos estándares académicos que han vuelto más compleja la actualización de la capacitación cultural.

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Está claro que el espacio contemporáneo actual, ayudado por las nuevas tecnologías de gestión, deben conformar un método que comience por la decisión de establecer una política cultural integral respaldada por los últimos adelantos, que atienda la demanda cultural. Por otra parte, el financiamiento cultural sigue siendo insuficiente. Quizás las causas debemos encontrarlas en que la cultura y la economía son dos aspectos que se muestran, cuando menos, indiferentes. No ha sido una sociedad de mutuo aprecio. En esta tesitura, la economía tiene una mirada estricta, considerando marginal e inasible el mundo de la cultura. La cultura, por su parte, posee una mirada ideal, sin detenerse en sus límites, y considera a la economía como el conjunto de los impedimentos, el imperio de los retaceos. Es evidente que existen culpas compartidas. Los dos extremos no han hecho otra cosa que contribuir al preocupante estado general del financiamiento de la cultura. Por eso es imperativo mediar con inteligencia entre la cultura y la economía. Mientras tanto, recordemos el camino invariable que se trazó en cuanto al financiamiento público en la Conferencia de la UNESCO de Venecia de 1970, donde se aspiraba a que los países acordaran como mínimo el uno por ciento de su presupuesto general para el área de cultura. En el año 2004, en la Agenda 21, se sigue solicitando el tradicional uno por ciento del presupuesto nacional para la cultura (recomendación nº 50), lo que denota escasos progresos. Además de lo expuesto, sucede que los cambios permanentes requieren un nuevo sistema de marcos legales con el dinámico juego de los conjuntos que colaboren con las políticas culturales. Esos conjuntos son: los incentivos fiscales, los recursos sociales y los nuevos modelos de gestión. Desde nuestro punto de vista hay que convencer y preparar a los alumnos para este universo y estos diagnósticos, en el campo teórico y empírico. Partiendo del resumido binomio capacitado-consagrado, siempre están las recomendaciones de aportar innovaciones permanentes —porque la cultura no contiene procesos inalterables— y demostrar con resultados palpables que la cultura es una herramienta estratégica en la gestión de gobierno. Uno de los desafíos que restan es determinar con claridad las categorías que se interpenetran con peligrosa asiduidad en el devenir de la cultura: la tentación constante de la cantidad y el paradigma permanente de la calidad.

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LA ORGANIZACIÓN DE LA CULTURA EN FRANCIA

Serge Fohr Agregado cultural Embajada de Francia en España

Contexto La cultura es, en Francia, y desde siempre, un tema esencial de la vida pública y por consiguiente de la vida política. Incluso se podría decir que la cultura forma parte de los grandes asuntos de la vida política y de la ocupación diaria de los franceses. El Ministerio de Cultura es tan importante como el de Finanzas o de Salud o de Asuntos Exteriores. Dicho de otro modo, la cultura es un asunto de Estado y los franceses son capaces de organizar manifestaciones importantes para defender su cultura. Una huelga en este sector puede acabar con un ministro, inclusive con un gobierno. Es un fenómeno inconcebible en España por ejemplo. ¿Cómo explicar esta especificidad francesa? Se debe, por una parte a la historia de nuestras instituciones y, por otra parte, al modelo organizativo que nació de esta historia.

1. El peso de la historia Francia es, desde su constitución como Estado, un país muy centralizado y todavía lo es hoy en tema de cultura por más descentralización que haya. El sistema de centralización del poder se plasmó en todas las áreas, y la cultura fue una de las herramientas clave para asentar el poderío del Estado. Eso empezó de manera muy visible con la realeza y particularmente con el rey Luis XIV que se rodeó por un séquito de artistas, arquitectos, paisajistas, etc. Son los que hicieron Versalles y los que hicieron de Versalles el símbolo del poder absoluto. De aquella época también surgió el papel controlador y regulador del Estado en materia cultural: elaborar leyes sobre el patrimonio, el oficio de agente cultural, la clasificacion de monumentos históricos, la difusión. En aquel entonces nació, además, la noción de mecenas, de protector de las artes en Francia, inspirándose los monarcas en lo que pudo pasar en Italia con los Medici, pero en el caso francés parece más patente la relación entre cultura y poder o, mejor dicho, parece más obvia la utilización política de la cultura. La cultura es el

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emblema visible del poder (creación de la Comedia Francesa, Molière, Racine, Corneille, Mansart con la arquitectura, Le Nôtre con los jardines, etc..) Luego vendrán la Revolución con las grandes instituciones nacionales, El Imperio de Napoleón, la República de las Bellas Artes, la reconstrucción de Francia después de la Segunda Guerra Mundial, el papel que De Gaulle le dió a la cultura (como Luis XIV o Napoleón de alguna manera) con la figura de Malraux y las primeras leyes de descentralización.

2. La organización de la Francia moderna De Gaulle creó el primer Ministerio de Cultura del mundo occidental, un ministerio que desempeñó además un papel político esencial en la estrategia de reconstituir una identidad propia después del conflicto mundial. Al escoger como ministro de cultura a André Malraux, De Gaulle marca claramente la importancia que le da a este ministerio. Malraux era un hombre de cultura pero también un político comprometido (en España con las Brigadas Internacionales durante la Guerra Civil). Gozaba de un inmenso prestigio. Él fue quien empezó el movimiento de descentralización con las famosas “casa de la cultura” y quien decidió la restauración de los grandes edificios emblemáticos de París. Mitterrand se pareció mucho a De Gaulle en este sentido. Esta decision de dedicar un ministerio exclusivamente a la cultura iba a tener consecuencias importantes para el futuro del modelo cultural francés: el Estado sigue siendo, más que nunca, el piloto de la creación artística, de la promoción de la cultura dentro y fuera de Francia, sigue controlando la vida cultural de las regiones; en fin, da el compás de la vida cultural en el país porque reparte las subvenciones a todos y cada uno.

3. La especifidad de la ambición cultural A partir de De Gaulle, Francia siempre quiso afirmar su particular visión de la cultura —hasta hoy en la negociación sobre la diversidad cultural dentro de la convención UNESCO. Hay, en primer lugar, una ambición interna con la puesta en marcha de objetivos claramente enunciados en la creación del Ministerio de Cultura por De Gaulle. Incluso la Constitución de 1958 alude al papel de la cultura en la sociedad. Es interesante leer, al respecto, los dos decretos de 1959 (De Gaulle) y de 1982 (Mitte-

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rrand), el primero que crea el Ministerio de Cultura con objetivos precisos y el segundo que modifica estos objetivos. Toda la historia de la cultura en la Francia moderna está en estos decretos. En este contexto, es fundamental la preservación y la protección del patrimonio así como la puesta en marcha de grandes obras arquitectónicas que simbolicen la grandeza del Estado (o de sus presidentes). Hay, en segundo lugar, una ambición cultural exterior de Francia tanto a nivel lingüístico –el concepto de francofonía con sus 63 países y sus organizaciones– como a nivel de difusión cultural con sus centros culturales, alianzas francesas y centros de investigación en el mundo. Francia siempre ha abogado por el diálogo de culturas, siempre ha recibido numerosos artistas extranjeros que luego se instalaron en París para la gran mayoría y simbolizaron este melting pot cultural parisiense (Picasso, Van Gogh, Chagall, Goytisolo, Semprun, Kundera y tantos otros). En este sentido, no se ha insistido suficientemente sobre el papel de “imán” que desempeña París, capital mundial de las artes y de los artistas hasta hace pocas décadas.

4. La organización administrativa de la cultura en el siglo XXI Lo enunciado anteriormente da pie, hoy en día, a la situación siguiente: – La cultura en Francia sigue siendo un tema que se trata al nivel más elevado del Estado. Es interesante ver, al respecto, el organigrama del Ministerio de Cultura en la web www.culture.gouv.fr. – Un ministerio centralizador todopoderoso, sobre todo hasta los años 90, con unas representaciones regionales después de la descentralización de los años 80 —las DRAC, es decir las Direcciones Regionales de Asuntos Culturales: son las bases del “control cultural” francés, lo que significa que, a pesar de los cambios, el Estado central sigue estando muy presente en la vida cultural. Pero por otra parte, una tendencia a delegar a las autonomías y ciudades el peso presupuestario de la cultura. – Una serie de estructuras emblemáticas, de difusión o formación en todo el territorio: centros de enseñanza de música y danza, conservatorios o escuelas nacionales, regionales, municipales, de teatro, música y danza, centros coregráficos, teatros nacionales, escenas nacionales, compañías subvencionadas, grandes instituciones públicas, museos nacionales y municipales, “grands travaux”, es decir grandes obras de prestigio —la Pirámide del Louvre, el Gran Louvre, Orsay,

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La Opera de Bastilla, la Villette, dentro de poco el Gran Museo de las Artes Primeras, todos en París por supuesto. – El papel creciente de las ciudades y de las regiones en la cultura: muchas ciudades (como en España) quieren tener una política cultural propia, incluso a nivel internacional. Muchos edificios nuevos y costes de funcionamiento a medio plazo. – La importancia de la formación y de la profesionalización de los responsables culturales que acompaña la “democratización” de la cultura: hay, hoy en día, en Francia casi 80 máster de formación cultural en las universidades francesas y un sinfín de formaciones profesionales. En conclusión, se puede afirmar que los franceses están muy apegados a su modelo cultural, es una “causa nacional” como se dice en Francia, porque hay detrás de nuestro modelo cultural una larga historia de constitucion del Estado francés. Pero nos topamos hoy con las realidades de una organizacion que tal vez merecería grandes cambios. El problema de los intermitentes del espectáculo y la crisis que padece el Festival de Aviñón desde hace algún tiempo, son dos de los síntomas que nos enseñan lo frágil que es el bien cultural y la necesidad de reflexionar acerca de su evolución.

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Antonio Ariño Villarroya Vicerrector de Estudios y Organización Académica Universitat de València

Argumentación: Vivimos inmersos en un cambio de alcance estructural. Voy a presentarlo en dos escenarios: desde cierta perspectiva, este cambio se puede identificar como la emergencia de un nuevo paradigma cultural, que tiene uno de sus factores constitutivos en la cibercultura; desde otra mirada, observaremos cómo afecta a la manera como se produce y distribuye el conocimiento y cómo comporta una reforma de la educación superior. En estos escenarios, encabalgados uno en el otro, hay que situar la gestión cultural y la aparición en escena de oportunidades para una nueva institucionalización: su transformación en carrera universitaria, en título oficial.

Primer escenario: el nuevo paradigma cultural He comenzado afirmando que vivimos inmersos en un cambio de alcance estructural. ¿De qué cambio se trata?. Si miramos las publicaciones que se han venido editando durante la década de los noventa, veremos cómo en muchas de ellas se palpa este sentido de la discontinuidad histórica. Reflejan el sentimiento de que hemos entrado en una nueva etapa civilizatoria, en un nuevo modelo de sociedad, en un nuevo tiempo histórico, pero discrepan o no se ponen de acuerdo en el nombre que habría que darle, en la etiqueta para catalogarla, en la imagen de marca que la identificaría. Tal vez nos falta perspectiva para la buena onomástica, pero estamos convencidos de que vivimos inmersos en transformaciones y turbulencias de una hondura sin precedentes. Se habló hace unos años de modernidad avanzada y otros la calificaron de sociedad postmoderna para indicar que la modernidad había agotado ya su impulso; también se han introducido términos como sociedad de la información o del conocimiento y, más recientemente han aparecido los de sociedad de riesgo, de sociedad global, de la era de la incertidumbre... Lejos de mi pretensión terciar en ese debate aquí y ahora. Pero, estos nombres apelan a diversos rasgos, que son como los pilares de este nuevo universo. Me referiré, aunque con distinto grado de atención a algunos de ellos.

1. La cibercultura ¿Qué queremos decir cuando afirmamos que la sociedad actual es la sociedad del conocimiento y de la información? ¿Acaso el conocimiento y la información no han

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estado presentes en todas las épocas y en todos los grupos humanos? ¿No ha sido la aplicación de conocimientos a nuevas herramientas lo que ha permitido a nuestra especie pasar de la edad de la piedra a la de los metales, dar el salto de la revolución neolítica y luego el de la revolución industrial, crear ciudades, navegar por los mares, desplazarse a largas distancias, construir rutas comerciales? ¿Qué hay de nuevo hoy? Tal vez sea útil comenzar con algunos datos que arrojan encuestas recientes y que muestran la radicalidad del cambio. Por ejemplo, según la Encuesta Continua de Presupuestos Familiares, en los últimos años se ha producido un cambio en la estructura de consumo de los hogares, con un incremento de un 500 por ciento en el gasto destinado a comunicaciones y un 100 por ciento en el destinado a esparcimiento, ocio y cultura. Según la Encuesta General de Medios, en España los usuarios de Internet del último mes son el 34 por ciento de los individuos, 12 millones y medio de personas.

Fuente: EGM, 2005

Las nuevas tecnologías impregnan y se insertan en todo, los grandes proyectos históricos y la vida cotidiana: europeos y americanos envían naves a Marte y pequeños robots que viajan durante años gobernados a distancia. Pero también nuestra vida está inmersa ya en artefactos inteligentes de muy diverso tipo: móviles y marcapasos, mp3, GPS y portátiles. Como dice Castells, “lo que caracteriza a la revolución tecnológica actual no es el carácter central del conocimiento y de la

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información, sino la aplicación de ese conocimiento e información a aparatos de generación de conocimiento y procesamiento de la información/comunicación, en un círculo de retroalimentación acumulativo entre la innovación y sus usos” (Castells, 1996: 58). La integración creciente entre mentes y máquinas, incluida la máquina del ADN, está borrando lo que Bruce Mazlish denomina “la cuarta discontinuidad” (la existente entre humanos y máquinas), alterando de forma fundamental el modo en que nacemos, vivimos, aprendemos, trabajamos, producimos, consumimos, soñamos, luchamos o morimos. “Las nuevas tecnologías de la información, al transformar los procesos del procesamiento de la información, actúan en todos los dominios de la actividad humana y hacen posible establecer conexiones infinitas entre diferentes dominios, así como entre los elementos y agentes de tales actividades. Surge una economía interconectada e interdependiente” (Castells, 1996: 94). Las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, como sostiene Thompson, producen una cultura mediada. A lo largo de la historia, la forma de comunicación más usual ha sido la comunicación oral inmediata, basada en la interacción cara a cara. La cultura letrada permitió, recientemente, el desarrollo de procesos de mediación, pero de alcance muy limitado. En la era digital, los mensajes ya no dependen de sus soportes físicos para circular por el hiperespacio. Los signos se han separado de los significantes y la cultura se ha desterritorializado. Por ello mismo, la producción, circulación y recepción de formas simbólicas en las sociedades modernas es inseparable de las actividades de las industrias mediáticas. La mediatización es “el proceso general por el cual la transmisión de formas simbólicas se convierte en crecientemente mediada por los aparatos técnicos e institucionales de las industrias mediáticas” que separan la interacción social del local físico, de manera que la comunicación es posible aún cuando no se comparta un mismo marco espacio-temporal (Thompson, 1990: 162-ss). La centralidad que han adquirido los medios de comunicación permite afirmar que éstos constituyen hoy el tejido simbólico de nuestra vida y que proporcionan la materia prima para los procesos de comunicación social y construcción de significados. La matriz social de la cultura es electrónica. Vivimos en la cibercultura. Tal vez resulte prematuro describir sus características sustantivas. Sin embargo, algunos de los cambios e implicaciones que comporta ya se han hecho patentes: en primer lugar, el nuevo sistema cultural, al transportar la cultura a los hogares e impregnar todos los dominios de la vida con sus mensajes, permite una nueva forma de apropiación de imágenes, sonidos y textos, generando nuevas vías de acceso a la información, al saber, al arte, al conocimiento, sin la mediación de otras autoridades (por ejemplo, permite el acceso de los niños y adolescentes al conte-

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nido de los media sin la intermediación de los padres y de los profesores). De esta forma, produce una disolución de las fuentes de autoridad y legitimidad culturales precedentes, básicamente del sistema institucional escolar y de las elites que ostentaban la autoridad en el mismo. En el hiperespacio electrónico, toda expresión popular, con independencia de su valía y su significado, ocupa un lugar y, de forma más precisa, un lugar indiferenciado, en línea, porque todos los contenidos se encuentran en el mismo plano, articulados por la misma sintaxis indiferenciada e indiferenciadora. Por tanto, los portadores tradicionales del canon de legitimidad tradicional o entran en este nuevo espacio que constituye la realidad cultural por antonomasia y juegan con sus reglas (lo que supone su aceptación) o quedan fuera de la realidad. Como sostiene Donnat, esta situación tiene importancia “porque obliga a deshacerse de la idea actualmente todavía vigente según la cual la confrontación directa a las obras de arte constituye el único acceso ‘verdadero’ al arte y la cultura” (Donnat, 2003). Los nuevos aparatos electrónicos han permitido la emergencia de nuevas formas de apropiación y ofertado nuevos horizontes de consumo cultural en los que los obstáculos simbólicos son menores que en el caso de la frecuentación de los equipamientos culturales1. En segundo lugar, este nuevo sistema, de momento, es el patrimonio de las clases más cultas y acomodadas, de un lado, y el territorio “natural” de las generaciones más jóvenes, de otro. Por tanto, aparecen nuevas fracturas sociales, nuevas formas de exclusión, basadas en el capital cultural y en las diferencias generacionales o de cohorte. Hay aquí una nueva ocasión, una nueva urgencia, para replantear las políticas de democratización cultural. En tercer lugar, el nuevo sistema cultural favorecido por las tecnologías de la comunicación y especialmente por Internet supone un incremento indefinido de la cultura objetiva y un desajuste creciente entre el ser social (la cultura socialmente disponible) y la conciencia (la cultura que un sujeto concreto puede o podría asimilar). Si en una sociedad relativamente tradicional, una persona a lo largo de su vida podía dominar (in-corporar) una parte importante del acervo cultural de su grupo, en la actualidad la distancia entre cultura objetiva y subjetiva se ha hecho inconmensurable, porque Internet opera como un acumulador de la totalidad simultánea del acervo cultural de la humanidad, como el depósito sincrónico de todos los escenarios culturales (Appadurai, 2001: 44), mientras que el consumo cultural 1

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Una consecuencia que se deriva de aquí para los estudios culturales mediante encuestas, es que mientras se sigue preguntando con cierto detalle sobre el uso de los equipamientos tradicionales, no se aborda de forma detallada y minuciosa todo el campo de las nuevas prácticas culturales, por tanto, la diversidad creciente resulta invisible para nuestros instrumentos de observación.

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siempre será subjetivo (ligado a un cuerpo y a su historia) y la recepción cultural, localizada (Thompson, 1995). Además, esta transformación de la relación entre la cultura subjetiva y la cultura objetiva, también comporta una transformación radical de la relación entre el individuo y su comunidad de referencia. No sólo porque aparecen nuevas formas de comunidad y de lealtad –comunidades imaginadas, virtuales, diaspóricas, categoriales, transnacionales, etc.–, sino sobre todo porque el repertorio sincrónico de la humanidad se presenta como una matriz accesible directamente para el individuo en el espacio de su hogar sin la mediación y la autoridad de su red familiar, de su red local, del espacio escolar, y esta matriz le proporciona recursos simbólicos procedentes de cualquier lugar del espacio y del tiempo con los que configurar su estilo de vida.

2. Migraciones y diversidad cultural Uno de los rasgos más definitorios de la modernidad avanzada (o desbordada) se halla, pues, en la cibercultura. Pero como afirma Appadurai, el otro lo constituyen las migraciones. Cuando se yuxtaponen ambos, “tenemos como resultado un nuevo orden de inestabilidad en la producción de las subjetividades modernas” (Appadurai, 2001:19). La combinación de dichos fenómenos, en un contexto postcolonial, convierte la gestión de la diversidad en el nodo gravitatorio de la política mundial en todas sus escalas, porque la diversidad del mundo contemporáneo es de una naturaleza radicalmente nueva a las formas de diversidad típicas de las sociedades humanas. En un libro reciente, afirma Wolton: “el otro ayer era diferente pero estaba lejos. Hoy también es diferente, pero está en todas partes” (2004:13). Cuando las distancias han dejado de ser físicas, cobran relieve las diferencias culturales. Esas diferencias se hacen ahora visibles en cada uno de nuestros vecindarios. En el periodo colonial, los Estados nacionales imponían su legitimidad mediante la homogeneización de las formas culturales singulares existentes en su territorio. La modernización que transmitía el sistema escolar producía unificación cultural y especialmente lingüística; por otra parte, la integración de los inmigrantes, en general, comportaba procesos de asimilación a la cultura dominante de recepción. La combinación de los flujos de personas y los flujos de signos invalidan las políticas de asimilación y propician la creación de comunidades diaspóricas. Los inmigrantes defienden el derecho a vivir y expresar las culturas de origen en sus nuevos vecindarios y para ello crean las estructuras institucionales necesarias que permiten

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preservar y defender sus identidades étnicas: “lo característico de la situación actual es la coexistencia en el mismo espacio social y geográfico de individuos pertenecientes a culturas diversas que las practican en esos espacios” (1995:5354). O, como dice Geertz, las fronteras ahora comienzan en la piel. En este contexto, se produce una movilización estratégica de la cultura, o mejor dicho una sustantivización consciente de las diferencias culturales a escala local, nacional, regional o transnacional. “El culturismo es la forma que las diferencias culturales tienden a adoptar en la era de los medios masivos de comunicación, las migraciones masivas y la globalización” (Appadurai, 2001:31). En el plano político, se derivan de ello varias consecuencias: no existe consenso sobre valores universales (y no parece que vaya a haberlo en el futuro) porque hay diferencias que son irreductibles; la convivencia de personas diferentes (defendiendo sus culturas singulares) forma y formará parte del universo social futuro; por tanto, la multiculturalidad será a la vez un hecho, un valor, un derecho y un proyecto político.

3. La importancia de la esfera cultural En la era de la cibercultura, los contenidos son más importantes que sus soportes físicos. Ellos son los que marcan la diferencia. La creatividad puede adquirir una inusitada importancia. Se asume que Internet y los servicios online están provocando la emergencia de prácticas culturales completamente nuevas que transforman estructuralmente el campo cultural en su totalidad. En la era de las migraciones masivas, las diferencias culturales no son meramente objeto de curiosidad exótica, se hacen visibles en nuestros vecindarios. El culturalismo (no confundir con el culturismo, aunque éste también sea un rasgo de nuestro tiempo) ocupa el espacio central del debate y de las políticas públicas. En la era del comercio global, la cultura se convierte en mercancía y todas las mercancías se culturizan de alguna manera (publicidad, diseño, marketing). Un indicador de la relevancia de la esfera cultural, se halla en el tamaño y la dinámica del empleo cultural. De acuerdo con una definición amplia, existen en la actualidad 7,2 millones de trabajadores en el sector cultural de la EU 15; es decir, el 4,6 por ciento del total del empleo se encuentra implicado en la producción de productos y servicios culturales.

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Desde 1995 a 1999, el sector cultural experimentó una media anual de crecimiento del empleo de 2,1 por ciento. Este crecimiento se concentró en áreas en que es importante la demanda de contenido, mientras que se estancó en las industriales. Se espera que haya un crecimiento importante del empleo en las ocupaciones creativas del sector cultural, puesto que la demanda de productos y servicios culturales están creciendo, tanto en los hogares como en las empresas y organizaciones. El crecimiento en el área de distribución también crecerá, pero no al mismo ritmo que en el desarrollo de productos culturales. Parece existir una demanda mayor en los productores de contenidos que en el marketing y las ventas. Sector TIMES (telecomunicación, Internet, multimedia, E-comercio, Software y seguridad).

Segundo escenario: este cambio afecta a las formas de producción y distribución del conocimiento. Por tanto, afecta también a la formación y a la concepción de la Universidad Desde hace algunos años, un número creciente de países europeos están tratando de dar una respuesta coordinada a estos retos, apostando por la Europa del conocimiento y programando la consiguiente transformación de la formación universitaria mediante la creación de un Espacio Europeo de Educación Superior. Tras la constatación de la pérdida de competitividad de la universidad europea en el contexto mundial, el elevado índice de abandono de los estudios, la relativa falta de adecuación entre demanda social y oferta de titulaciones (escasa flexibilidad para responder a las demandas de una sociedad cambiante), y la dispar duración de las carreras en los distintos países europeos que plantea problemas de compatibilidad y transparencia (una misma enseñanza requiere una duración media muy diferente en los diversos países), el proceso de Convergencia apuesta por una reforma en profundidad que gravita sobre tres vértices: aprendizaje autónomo de los estudiantes, comparabilidad de la estructura de estudios, calidad y acreditación. Desde una perspectiva sociológica, podemos presentar este escenario analizando sistemáticamente los tres estados del conocimiento. A) Como conocimiento incorporado, es decir, interiorizado y apropiado, hecho cuerpo mediante un proceso lento y sólido de socialización. B) Como conocimiento objetivado, convertido en bienes tangibles, sea en libros o en apuntes, en bibliotecas o en salas de informática. C) Como conocimiento institucionalizado, que desde la perspectiva universitaria se traduce fundamentalmente en títulos y certificados.

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Pues bien, las transformaciones de la universidad han de darse (se dan, de hecho) en esas tres formas de presencia del conocimiento. a. La universidad forma profesionales y personas (ciudadanos), al mismo tiempo y de forma indisoluble (consciente o inconscientemente). La Convergencia Europea supone un cambio en las metodologías de enseñanza. Hemos de abandonar el modelo fordista de universidad que produce titulados en serie y hemos de entrar en un nuevo modelo, personalista, que se orienta hacia la capacitación del aprendizaje autónomo de los estudiantes. b. La universidad debe revisar los materiales que ofrece, las competencias que produce, los resultados que logra, acreditación, calidad. c. La universidad debe revisar la estructura de sus enseñanzas y el catálogo de titulaciones que reconoce y expide. En cuanto al catálogo, de pronto hemos visto cómo las páginas de la prensa se llenan de noticias relativas a la defensa de determinadas titulaciones actualmente vigentes. La Convergencia debe suponer una oportunidad para estudiar de forma rigurosa cuáles son las necesidades de formación superior de la sociedad actual y futura.

En cuanto a la estructura, Europa propone introducir una distinción en dos niveles con tres ciclos. Dos niveles: grado y postgrado. Títulos: grado, máster y doctorado. Los grados tienen por finalidad proporcionar una formación profesional básica.

ESTRUCTURA ENSEÑANZA SUPERIOR

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Grado

1er ciclo

Enseñanzas básicas y de formación general, junto a otras orientadas a la preparación para el ejercicio de actividades de carácter profesional apropiada.

Postgrado

2º ciclo

Máster: formación avanzada, especializada o multidisciplinar, dirigida a una especialización académica o profesional o bien a promover la iniciación en tareas investigadoras.

3er ciclo

Doctor: formación avanzada en técnicas de investigación. Incluye: elaboración y presentación de tesis.

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Mientras que se reserva a los postgrados la formación especializada. Este enfoque, al contrario de lo que aparece en la prensa estos días, no supone una desaparición de carreras, sino una reorganización de las mismas. La universidad debe analizar su entorno, observar qué sucede en la sociedad y aportar respuestas adecuadas a los cambios que ésta experimenta. ¿Demanda la sociedad una hiperespecialización desde el principio, para todo tipo de trabajos o por el contrario encontramos que actualmente cuando se definen los perfiles profesionales de determinadas titulaciones se solapan en gran medida? Si es así, parece razonable que haya un único título de grado, un título sólido, y que sobre el mismo se asienten postgrados de formación profesional especializada.

Los actores de la obra: los gestores culturales Hemos presentado los escenarios: cambios de paradigma cultural; cambios en la formación superior. ¿Qué papel han de interpretar los gestores culturales? ¿Qué estatus tienen en este marco? 1. En primer lugar, no cabe la menor duda que en las sociedades complejas contemporáneas, donde la dimensión cultural, la esfera cultural y los productos culturales, adquieren singular importancia, junto a la gran diversidad de empleos del sector cultural, se precisa también desarrollar tareas especializadas orientadas a promover, propiciar, favorecer, estimular la participación y la creatividad cultural. 2. ¿De qué tareas especializadas estamos hablando? En primer lugar, quisiera dejar claro que se trata de tareas que no son patrimonio, de ninguna manera, de ese territorio amplio que llamamos las HUMANIDADES, ni tampoco los ARTISTAS. Las disciplinas clásicas, las ciencias humanas, no gozan aquí de ningún privilegio. Sin pretensiones de ser exhaustivo, las tareas siguientes encuentran su espacio propio en las CIENCIAS SOCIALES. La gestión cultural presupone:

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La gestión cultural presupone Capacidad para DIAGNOSTICAR situaciones.

Conocimiento de las demandas y necesidades de una población.

El gestor cultural no es un ventrílocuo. No habla en nombre de los ciudadanos. Utiliza procedimientos científicos para conocer sus opiniones, demandas, hábitos, estilos de vida.

Capacidad de PLANIFICAR servicios.

Elaboración de planes estratégicos con objetivos (misión y visión), propuestas, contenidos, catálogos.

El gestor cultural no es un mero notario de lo existente. Aunque tampoco es un futurólogo. Pero no hay planificación sin tensión entre un objetivo perseguido y una situación dada.

Capacidad de GESTIONAR recursos.

Gestión de recursos financieros, equipos humanos y recursos organizativos al servicio de unos objetivos.

El gestor cultural no es un francotirador. Trabaja en red.

Capacidad de COMUNICAR programas.

Sin duda, un componente es el marketing.

El gestor cultural no es un narciso. No puede ser un egocéntrico ni endiosado. No es un artista.

Capacidad de EVALUAR resultados.

Analizar críticamente lo realizado.

Todas estas competencias son desarrolladas por diversas ciencias sociales (psicología, economía, sociología, ciencias de la comunicación) que tienen estatus universitario. Por tanto, la inserción de la gestión como formación especializada de rango universitario me parece incuestionable. Del mismo modo, quiero insistir en el carácter transversal de la preparación del gestor cultural. Y en que no existe, desde este punto de vista, ninguna primacía para las humanidades. Al contrario. Pero esto no es todo. Las ciencias sociales no agotan las competencias que requiere el gestor cultural. Porque no hablamos de cualquier tipo de gestión. No, no. Hablamos de gestión CULTURAL. Y aquí el calificativo no es secundario, sino sustantivo.

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¿Cuál es el contenido de la gestión cultural? Obvio: la cultura. Pero esta obviedad no debería ser engañosa. El automatismo de la respuesta no debería evitar la reflexión. Y aquí las humanidades, unas humanidades con garra, para el siglo XXI, tienen mucho que decir. Mucho que aportar. Porque la cultura tiene que ver con la civilidad. Sloterdijk ha reclamado recientemente la urgencia de “provocar a la masa que está dentro de nosotros” y “llama a tomar partido contra ella” para liberar la diferencia que encierra la cultura “hacia lo mejor” (Sloterdijk, 2001:99). La cultura tiene que ver con el ideal, con la virtud, con la prosecución de la perfección, o si se prefiere, con un lenguaje más al día, con la emancipación y la autonomía humanas. Pero, por ello mismo, la formación para la gestión cultural no se nutre sólo de las ciencias sociales, ni de las humanidades, sino tambén de la ciencia política. Política en el sentido más noble de la palabra: gestión de la polis.

3. Por tanto, el perfil profesional del gestor cultural se caracteriza por su carácter transversal, por ser un profesional de la frontera, mejor aún de las fronteras, que se mueve como pez en el agua en la fertilidad de las hibridaciones: no es un artista, ni un economista, ni un psicólogo social, ni un filósofo, ni un sociólogo. Desde este punto de vista, no tiene patria, no puede ser corporativo. Se nutre de las aportaciones de esas disciplinas, pero está más allá de sus fronteras disciplinares, de sus intereses de cuerpo o de colegio profesional. Mira al pasado (le importa mucho la historia), pero sólo a través del retrovisor, porque el volante le lleva hacia el futuro. Por ello, la gestión cultural debe ser un título universitario especializado, al cual se pueda

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acceder desde diversas titulaciones previas. Es un destino al que conducen muchas autopistas. 4. La Convergencia Europea es una ocasión extraordinaria para institucionalizar la gestión cultural como formación de postgrado oficial. En concreto, creo que estamos en inmejorables condiciones para lanzar una propuesta de carácter modular del tenor siguiente. Un postgrado oficial de gestión cultural en Europa puede estar conformado por una formación inicial diferenciada en función de la procedencia diversa de las personas que accedan al mismo.

Equipamientos Industrias Núcleo común

Artes escénicas Patrimonio Investigación

Debe constar, en segundo lugar, de un núcleo central donde se aborden los contenidos específicos de la gestión cultural. En tercer lugar, puede contar con un número de créditos de salida que den lugar a especializaciones concretas, como puede ser la gestión de equipamientos culturales, la gestión de artes escénicas, la gestión del patrimonio cultural, la gestión en desarrollo local, etc. y, por qué no, una salida investigadora orientada al doctorado. Creo que en los próximos años existe una oportunidad histórica para esta institucionalización. Los dos escenarios citados –cambio del paradigma cultural y cambio en la formación superior– presentan condiciones inmejorables. Quienes en este momento realizan tareas de gestión cultural, sea cual sea su procedencia, pueden contribuir a lograrlo.

Colofón Permitidme que concluya con unas apreciaciones sobre lo que anteriormente denominé la dimensión política. He de reconocer que al hablar de gestión cultural tengo en mente un modelo. Un modelo instrumental: el gestor cultural es un báculo y una brújula.

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La gestión cultural de que hablo tiene prioridades. No se ocupa en primer lugar de los grandes artistas, de los creativos afamados, de aquellos que tal vez pasen a engrosar los diccionarios, las enciclopedias y la historia del arte. No los corteja, ni los mima, ni los sufraga dispendiosamente. Pero tampoco los ignora o los desprecia. De ellos rescata la visión de una utopía. La gestión cultural que tengo en mente no se somete a la lógica del entretenimiento; no está compulsivamente obsesionada por las colas, el volumen, la cantidad, los placeres, los impactos mediáticos. Pero tampoco ignora que, en el mundo contemporáneo, todos somos consumidores. Y que no hay emancipación antes del consumo (en la pobreza), sino más allá de él. La gestión cultural que propongo no claudica ante la apología de los culturalismos y la apoteosis de las diferencias, porque piense que todo es cultura. Pero no puede desconocer que toda la vida social está hecha de significados, transida de creencias y de valores distintos y hasta opuestos. Y que sólo la negociación puede hacer que se comuniquen y entiendan. La prueba del algodón de la gestión cultural se halla en su capacidad para crear las condiciones sociales en las que el mayor número posible de personas, y especialmente quienes poseen menor capital cultural, puedan ampliar sus expectativas, desarrollar sus cualidades creativas, percibirse como seres humanos capaces de dar sentido a su existencia. Es en este sentido, en el que afirmo que el gestor cultural es un báculo. Digo también que es una brújula. Y para explicar esta última metáfora, evocaré un relato de Borges, El libro de arena: cierto día, el relator del cuento recibe la visita de un vendedor de biblias. Éste, entre su catálogo de ofertas, lleva un libro especialmente sagrado. Se lo ofrece a su cliente, quien lo abre al azar: la página par tiene el número 40.514 y la impar, el 999. En realidad, las páginas no siguen un orden consecutivo. Pero el libro tampoco tiene principio ni fin. Cuando trata de localizar la primera página, encuentra que siempre se interponen varias hojas entre la portada y sus dedos. “Era como si brotaran del libro”, dice. Y lo mismo sucede cuando intenta alcanzar el final. “No puede ser”, exclama; y el vendedor le replica: “No puede ser, pero es. El número de páginas de este libro es exactamente infinito. Ninguna es la primera; ninguna, la última. No sé por qué están numeradas de ese modo arbitrario. Acaso para dar a entender que los términos de una serie infinita admiten cualquier número... Si el espacio es infinito estamos en cualquier punto del espacio. Si el tiempo es infinito estamos en cualquier punto del tiempo”.

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En la cibercultura, tiempo y espacio se han transformado radicalmente. La nueva sociedad red ha expandido al infinito los signos, los textos y los símbolos. El conjunto de la experiencia humana, pasada, presente y futura, queda encerrado detrás de la pantalla, pendiente del encendido o apagado de un botón. ¿Cómo navegar en este mar de la información infinita y atemporal sin perder el sentido, sin desnortarse? Este nuevo territorio, esta nueva matriz de la cultura, nos proporcionan también la metáfora de lo que debe ser un gestor cultural: la brújula de ciudadanos que tienen que construir el significado de su existencia en estos mares inconmensurables. Báculos y brújulas. Tan sólo eso. Pero nada menos que eso.

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Ugo Rufino Agregado Cultural Instituto Italiano de Cultura, Madrid

Ante todo quisiera agradecer a los organizadores de este Congreso Internacional sobre la Formación de los Gestores y Técnicos de Cultura, organizado por el Servicio de Asistencia y Recursos Culturales de la Diputación de Valencia, que ha sabido evaluar la importancia de los temas propuestos en la formación de los servicios culturales tanto en la dimensión nacional como en la internacional, cooperando de forma encomiable con varias entidades e instituciones culturales presentes en España. Como funcionario del Área de la Promoción Cultural del Ministerio de los Asuntos Exteriores italiano y Agregado del Instituto Italiano de Cultura de Madrid, desarrollando un papel de promoción de las ofertas culturales de mi país en una realidad como la española, muy receptiva a todo lo que Italia produce, he considerado importante participar en este Congreso, porque la difusión y promoción de la lengua y la literatura italiana pasan también a través de la divulgación de la estructura organizativa que constituye su base en una comparación dialéctica con otras instituciones culturales europeas. Promover cultura quiere decir sobre todo subrayar con constancia la importancia de la comunicación entre países que tienen las mismas raíces culturales, pueblos que han creado –utilizando una expresión del historiador francés, Fernando Braudel–, esa civilización del Mediterráneo o de un “Atlántico Mediterráneo”, contribuyendo a la afirmación de un modelo de “economía-mundo”, punto de encuentro de intercambios comerciales y culturales y también modelo de civilización. Si la cultura tiene un valor real en el intercambio entre naciones, si la cultura tiene su peso efectivo, ésta tiene que ser el eje de referencia de cada Sistema País, dando vida y proporcionando los soportes esenciales para el conocimiento de la historia de una nación. No se puede decir lo contrario cuando se habla de Italia, cuyo patrimonio cultural, conocido en todo el mundo por su riqueza, se basa en la conservación y propaganda. El arte es la expresión más evidente de la historia de Italia, un escaparate importante al cual todo el mundo se ha asomado y sigue asomándose, una expresión de

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vitalidad que sigue a lo largo de los siglos, hasta el punto de crear algunas categorías importantes para la historia de la humanidad, como la Civiltá del Rinascimento, una categoría del espíritu sobre la cual se ha desarrollado el pensamiento moderno. Los 93 Institutos Italianos de Cultura, propagados en todo el mundo a través de una red dirigida por la Dirección General de la Promoción y Cooperación Cultural del Ministerio de los Asuntos Exteriores (MAE), representan puntos neurálgicos de canalización y polarización de eventos culturales promovidos tanto desde el centro como desde la periferia de la red. Cada Instituto de Cultura representa una sede de representación cultural, un sitio de fruición de “bienes culturales” y a la vez “un medio” de transmisión de propuestas de empresas culturales. No es una casualidad que en los últimos años se haya afirmado un nuevo papel de ejecutividad cultural, cuyos resultados ya se pueden observar en la potenciación de la red de cooperación cultural en el extranjero. Los funcionarios del Área de la Promoción Cultural del MAE Italiano vienen en su mayoría del ámbito cultural y universitario, desarrollan una temporada de formación en la sede central de Roma y luego los envían según competencias y funciones a diferentes sedes, divididas por áreas geográficas y lingüísticas; algunas sedes de grandes ciudades y capitales mundiales (Pekín, Madrid, París, Bruselas, Londres, Nueva York, Moscú, Berlín) están dirigidas por directores de chiara fama, que pertenecen al mundo de las empresas y de la cultura, con un mandato que dura de dos a cuatro años y de nombramiento ministerial por méritos. El Área de la Promoción Cultural, conectada al MAE a través de una Dirección General, no disfruta, por lo tanto, de una autonomía propia como pasa en otros países europeos (en particular considerado como modelo el Instituto Cervantes en España por el gran crecimiento y gran difusión alcanzada en menos de veinte años), y es a menudo penalizada en las inversiones financieras estatales frente a los de Francia, Reino Unido, Alemania y España misma. Con la colaboración establecida en los últimos años con otros Ministerios, los de la Universidad y de la Investigación Científica, el de la Educación y el de Patrimonio y de las Actividades Culturales, el Ministerio de los Asuntos Exteriores ha intentado solucionar esta carencia, promoviendo eventos de interés común y de gran importancia internacional. De hecho, las intervenciones de promoción de la cultura, de la lengua y de la ciencia italianas, promovidas por la Dirección General de la Promoción y Cooperación Cultural del Ministerio de los Asuntos Exteriores, se proponen innovar, aplazar y reforzar los mecanismos y los instrumentos necesarios para que sea más eficaz e incisiva la política de promoción cultural, elemento esencial de la política exterior

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UGO RUFINO

en nuestro país y vehículo formidable para la apreciación del Sistema Italia en el ámbito internacional, consolidando las raíces comunes entre países. De este modo, Italia confirma y renueva el concepto de promoción cultural, porque al lado de la cultura conocida en el sentido tradicional, como el patrimonio artístico que muchos nos envidian y admiran, se juntan las numerosas actividades promovidas por nuestros Institutos de Cultura, la ciencia y la tecnología, sectores igualmente competitivos del “modelo italiano”. En esa nueva actividad de los Institutos de Cultura, han contribuido mucho los acuerdos estipulados con otras Administraciones del Estado, como las regiones, las provincias, entidades locales, fundaciones y empresas privadas, creando particulares sinergias entre recursos públicos y privados y revalorizando el papel de la cultura, no sólo como bien para disfrutar sino como valor añadido en las inversiones. En los últimos tiempos, a los Institutos Italianos de Cultura, por su acción de promoción y difusión cultural, ha sido reconocido el importante papel de diplomacia cultural, es decir, portavoz de ese patrimonio cultural y artístico nacional que, a lo largo de los años, se ha enriquecido por la gran afirmación en el escenario internacional de la moda, la gastronomía, el diseño, la arquitectura, que hacen famoso nuestro país. Con la intención de promover y estimular la difusión de la lengua italiana en el extranjero, considerada como elemento que arrastra la promoción cultural, el Ministerio de Asuntos Exteriores a partir del año 2001 ha instaurado, de acuerdo con la Academia de la Crusca, una iniciativa especifica, La Settimana della lingua Italiana nell mondo, que cada año renueva el objetivo de promover de manera simultánea en todo el mundo unas manifestaciones que exalten nuestra lengua. Esas manifestaciones, que son parte de la actividad de los Institutos Italianos de Cultura, implican la italianística local y muchas instituciones italianas y extranjeras, y además responden a la petición de lengua y cultura que se ha ido creciendo en los últimos años en todos los continentes. Sobre este tema, nuestros Institutos de Cultura han sido implicados en numerosas iniciativas en ocasión de precedentes ediciones de la Settimana della lingua Italiana nell mondo (este año se celebrará la V Edizione sul tema: “La lingua italiana tra narrativa e cinema dagli anni Settanta ad oggi”), que han tenido una gran asistencia de público, sobre todo estudiantes. Con el mismo propósito de las diferentes ediciones dedicadas a la lengua italiana, en muchos Institutos de Cultura se han emprendido iniciativas para la introducción

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de nuevos cursos de lengua y cultura italianas, creando laboratorios lingüísticos para profundizar los temas relativos al idioma nacional y a sus relaciones con las lenguas regionales. De esa manera descubrimos que, por ejemplo, en la ratificación del acuerdo bilateral de colaboración cultural, científica y tecnológica entre Italia y Líbano, nuestro país, primer partner comercial del Líbano, se convierte cada día más en un modelo a seguir, a la vez que sigue creciendo la demanda de lengua y cultura italianas; a propósito de esto, más allá de la importancia de muchos proyectos pilotos de introducción de la lengua italiana en las escuelas secundarias de muchos países, en España hay un proyecto de colaboración con la Consejería de Educación de la Junta de Andalucía. Así como se han introducido en muchos Institutos de Cultura cursos de italiano sectorial, desde el italiano jurídico al comercial, cursos de cocina, etc., dirigidos a usuarios que tienen frecuentes intercambios con nuestro país. Todo esto demuestra cómo, con la intención de reforzar el diálogo entre países, la cultura desarrolla un papel esencial también en las dificultades más extremas que, junto a la carencia de dotaciones financieras adecuadas, a veces hacen que el trabajo de nuestros funcionarios sea aún más encomiable, en el esfuerzo de promover la imagen de nuestro país como tierra de encuentro entre diferentes culturas. Por las problemáticas dichas, los versos de Neruda dedicados a Italia me parecen más pertinentes para terminar esa participación:

He ido por caminos y montañas las viñas me cubrieron con su traje verde. En mis manos voló la harina, deslizó el aceite. Sin embargo es el pueblo de Italia el fruto más fino de la tierra. (Pablo Neruda, El traje verde).

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ACTAS DEL I CONGRESO INTERNACIONAL SOBRE LA FORMACIÓN DE LOS GESTORES Y TÉCNICOS DE CULTURA

Competencias de la gestión cultural

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TURISMO Y GESTIÓN CULTURAL

Santiago La Parra López Profesor titular de la Escuela Politécnica Superior de Gandía Universitat Politècnica de València

I. LOS

HECHOS

I.1. Los números del turismo Las dimensiones adquiridas por el turismo en estos últimos cincuenta años lo han convertido en el fenómeno de masas más significativo de un tiempo como el nuestro, cuya novedad histórica más relevante ha sido precisamente el protagonismo social de la masa. Esta genuina aportación del siglo XX fue precozmente detectada por Ortega, no diremos que acogida con entusiasmo precisamente y, eso sí, analizada con perspicacia en La rebelión de las masas, cuya lectura (que siempre sería recomendable sólo por tratarse de un libro bien escrito) a nosotros nos parece que cobra nuevo auge ahora, en medio del desconcierto generalizado desde el que afrontamos las novedades de la denominada “era de la información”.1 Parece bastante claro, en efecto, que desde el final de la II Guerra Mundial hemos asistido a la gran eclosión del “viaje por placer y el placer por el viaje” —en palabras de Luis Fernández Fúster—, de modo que durante esos años el turismo dejó de ser definitivamente una práctica minoritaria, elitista, para convertirse en un fenómeno social de masas. Un cambio de estas dimensiones no se produce por casualidad, como es obvio, sino por la conjunción de factores de muy diversa índole, desde los puramente políticos —como la “paz” para el hemisferio rico que garantizó la Guerra Fría o la implantación del “estado del bienestar”— hasta las conquistas sociales (reducción de la semana laboral, “semana inglesa”, vacaciones pagadas, asistencia social…), pasando por la revolución de las comunicaciones y los avances científicos que garantizan una jubilación más temprana, más sana, más larga y más protegida.2 1

2

Ese diagnóstico pesimista de desconcierto no es impresión nuestra únicamente. A punto de acabar el siglo XX Ignacio RAMONET bautizaba una de sus obras con el elocuente nombre de Un mundo sin rumbo y el subtítulo: Crisis de fin de siglo (Círculo de Lectores, Barcelona, 1998), y en cuya página 15 escribía: “En vísperas de la entrada en el siglo XXI es fácilmente constatable que la incertidumbre se ha convertido en la única certeza”. Y Manuel CASTELLS, por su parte, en su magna trilogía sobre La era de la información habla también de un “cambio incontrolado y confuso” (I, 33) como una de las características más destacables de este nuevo tiempo, lo cual –según él– alimenta los fundamentalismos religiosos al inducir a la búsqueda de un refugio seguro en medio de la inseguridad personal que genera el desconcierto ante las novedades (La era de la información: economía, sociedad y cultura, Alianza, Madrid, 2001, 2ª ed. –ed. orig. en inglés: 1996–, 3 vols.: I: La sociedad red ; II: El poder de la identidad y III: Fin de milenio). LAVAUR, Luis: El Turismo y su Historia, Editur, Barcelona, 1974; FERNÁNDEZ FUSTER, Luis: Historia general del turismo de masas, Alianza, Madrid, 1991; KHATCHIKIAN, Miguel: Historia del turismo, Escuela Profesional de Turismo y Hostelería (Universidad San Martín de Porres), Lima, 2000 o MAZÓN, Tomás: Sociología del turismo, Editorial Centro de Estudios Ramón Areces SA, Madrid, 2001.

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Para intentar calibrar con datos concretos las dimensiones del fenómeno y su espectacular ritmo de crecimiento durante esos años, los datos disponibles de la Organización Mundial del Turismo (OMT) señalan que los 25 millones de personas que hicieron viajes internacionales en 1950, gastando en total 2.000 millones de dólares en números redondos, se convirtieron en 698 millones de viajeros medio siglo después, en el año 2000, con un gasto realizado de 476.000 millones de dólares en total.3 Si esa misma evolución la observamos detallada por décadas (Cuadro I) podremos comprobar cómo el gasto va creciendo a un ritmo porcentual mayor que el número de viajeros, lo que sugiere que durante ese tiempo (la segunda mitad del siglo XX) no sólo viajaba más gente cada vez sino que, además, cada uno de esos viajeros gastaba más por término medio. CUADRO I: MOVIMIENTO TURÍSTICO INTERNACIONAL (1950-2000) AÑO

LLEGADAS VIAJEROS (en millones)

1950

25

1960

69

1970

variación %

INGRESOS variación (miles millones $) % 2

176

7

250

166

140’6

18

157

1980

288

73’5

104

477’7

1990

458

59

268

157’7

2000

698

52’40

476

77’61

(FUENTE: OMT. Cifras redondeadas)

A pesar de ser las magnitudes que aquí se manejan cantidades tan elevadas que empieza a resultar más cómodo escribirlas con letras que con cifras, no parece que nos hallemos cerca de la saturación del sector, salvo cataclismo mundial. Y es que, según los cálculos de la misma OMT, si en vísperas del año 2000 tan sólo realizaba viajes internacionales el 3,5 por ciento de la población mundial, en el año 2020 ese mismo porcentaje se estima que puede multiplicarse por dos, alcanzando el siete 3

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OMT:

Tendencias del turismo. Series mundiales: Mundo, Madrid, 1993; Compendio de estadísticas de turismo, 1988-1992, Madrid 1994, 14ª ed. y Tourism Market Trends. Europe 2000, Madrid, 2000

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por ciento, de modo que el número de llegadas internacionales rondará los 1.600 millones de turistas con un gasto global de más de 2 billones de dólares USA en total.4 Según esto, durante los próximos años el turismo crecerá por encima de la media de la riqueza mundial y la previsión no se nos antoja aventurada ni improbable. Más allá incluso de lo que indiquen los números y quepa deducir lógicamente de las estadísticas y proyecciones, a nosotros nos resulta mucho más convincente el juicio al respecto de José Saramago, quien en la presentación de su Viaje a Portugal concluye sabiamente: “La felicidad, sépalo el lector, tiene muchos rostros. Viajar es, probablemente, uno de ellos”. Ésta es la gran fuerza del turismo y lo que, en nuestra opinión, garantiza la buena salud del sector en el futuro. Los humanos aspiramos a vivir cada vez mejor y una manera de conseguir este deseo obvio es sabiendo más, aprendiendo cosas nuevas, conociendo otras realidades y experimentando sensaciones diferentes…, haciendo turismo, en definitiva, que se convierte también en “necesidad” cuando se trata de romper con la vorágine cotidiana de la vida urbana y reponer fuerzas durante esos días de descanso, aprovechando para llevar a cabo lo que normalmente no podemos hacer.

I.2. Sobre el futuro del turismo cultural Aunque no podríamos precisarlo con cifras, somos perfectamente conscientes de que al turismo cultural le corresponde una parte muy pequeña de esta enorme tarta, sobre todo si no hablamos del turista que está interesado por los recursos culturales y que, de hecho, los incluye también en su periplo sino de aquel otro que viaja por una motivación y finalidad específicamente culturales. No es el caso más frecuente, desde luego, pero a nosotros nos parece igual de cierto que el futuro que se abre ante el turismo cultural, en general, es mucho más halagüeño que su pasado y lo que en verdad pensamos es que estamos hablando de uno de los segmentos turísticos con las mayores y más claras expectativas de crecimiento en el futuro inmediato. En todo caso, parece innegable que el turismo cultural va a más y ello puede deberse, entre otras, a razones como éstas, por ejemplo: a) El bajo coste, en general, e incluso la gratuidad de la mayor parte de los recursos culturales. 4

Presentación de las tendencias del turismo hasta el año 2000 y después, Madrid, 1992 y Tendencias del mercado turístico. Las Américas (1988-1997) (32ª reunión de la OMT -Comisión de la OMT para las Américas-, Guayaquil -Ecuador- del 28 al 28 de mayo de 1998), Madrid, 1998. OMT:

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b) La sugerente evidencia de que, aquí y ahora, la cultura confiere prestigio a los destinos turísticos, como evidencia el uso (y abuso) que hace la publicidad de los recursos culturales para todos los destinos, incluyendo los más genuinos de sol y playa, aún sin reparar en la exageración (o la pura invención). “Naturaleza” y “cultura” son, de hecho, los dos grandes señuelos de la publicidad turística en nuestro tiempo, como resulta fácilmente constatable en cualquier expositor de folletos turísticos o proyección promocional de cualquier destino y parece evidente que en esta reciente pasión de los publicistas por la cultura, como también por la ecología, deben pesar más los intereses mercantiles que el amor al patrimonio natural y cultural. c) La eficacia de la cultura como recurso para combatir la estacionalidad turística. d) La cultura posibilita la aparición de nuevos productos turísticos y el desarrollo de otros ya consolidados e) La cultura, en fin, se adapta bien a las crecientes exigencias de este nuevo turismo, donde parece clara la tendencia a multiplicar los viajes acortando las estancias en los destinos respectivos. Seguramente no estaremos completamente equivocados cuando auguramos estas halagüeñas expectativas al turismo cultural a tenor del éxito de algunas actuaciones en este campo, que bien podríamos calificar de arriesgadas “a priori”. Nos referimos a casos, por ejemplo, como el del Guggenheim bilbaino (un museo de arte contemporáneo, emplazado en la ría del Nervión, donde antaño se alzaban unos astilleros clausurados por la reconversión industrial) o, el que se nos antoja tanto o más llamativo todavía, del proyecto Las Edades del Hombre en las diócesis castellano-leonesas, que constituye una de las “empresas” más rentables económicamente en esa comunidad autónoma (por más que la entrada a la exposición es gratuita) y ha servido de modelo a otras realizaciones similares que no han estado siempre a la altura de las circunstancias, como ha ocurrido con La luz de las imágenes en nuestro caso. Quede claro, eso sí, que nuestra reiterada confianza en el futuro del turismo cultural no implica, ni mucho menos, que consideremos fácil la gestión turística de los recursos culturales ni que la relación entre turismo y cultura deje de ser conflictiva por ausencia de problemas. Y nos gustaría poder hacer algún comentario a continuación sobre asunto tan apasionante.

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II. EL POLÉMICO

MATRIMONIO ENTRE CULTURA Y TURISMO

El asunto que nos ocupa, y nos preocupa, es si se puede –y aún si se debe o no– intentar compaginar la consideración de la cultura y su tratamiento como producto turístico (una mercancía, al fin y al cabo) con su carácter de depositaria de la memoria histórica colectiva. Dicho con otras palabras, se trata de dilucidar si se pueden compaginar los sentimientos con los intereses; lo que nos preguntamos es si puede casarse la cultura con el turismo y aún si deben o no hacerlo... Vaya por delante que nuestra respuesta a todas estas preguntas es afirmativa, pero no faltan, como cupiera esperar, quienes contestarían con una rotunda negativa basándose en que ambos conceptos en liza, “turismo” y “cultura”, son términos antitéticos y tan incompatibles como, por ejemplo (no cogido al azar), “turismo” y “sostenibilidad”. Desde este punto de vista, purista y radical, resulta asimismo tan absurdo hablar de “turismo cultural” como de “turismo sostenible”, pues el turismo resulta ser una de las mayores amenazas (si no la más grave de todas) contra la integridad del patrimonio cultural y natural. Para estas voces tan críticas, el turismo tampoco puede ser considerado motor de desarrollo, contra lo que se argumenta desde el otro lado, pues en realidad sólo crea inflación, fomenta la especulación y se comporta como agente del neocolonialismo (a través de los “touroperadores” y las grandes cadenas hoteleras transnacionales). De la misma manera, no admite ser conceptuado propiamente como instrumento de paz ni es admisible que propicie el acercamiento de los pueblos al facilitar los contactos entre seres humanos diferentes y, por tanto, su mejor conocimiento, pues lo más cierto –opinan— es que el turista, que está disfrutando de su tiempo de ocio, no suele intimar con el nativo, que está trabajando para él como camarero, recepcionista, animador…, ni menos aún identificarse con sus problemas; de modo que más bien el turismo fomenta la discriminación, cuando no la pura y dura xenofobia (¿en cuántas ocasiones no hemos podido comprobar nosotros mismos que los nativos son sólo unos “palurdos” para el turista y éstos para los nativos unos “guiris”, que pagan lo que se les pide por cualquier cosa?). El turismo, en fin, no puede ser definido tampoco como vehículo de cultura, pues se limita a mercantilizarla, banalizándola y trivializándola para poder venderla a más gente y al precio que sea, incluso de saldo.5 Quienes opinamos lo contrario no deberíamos rechazar este tipo de argumentos con el desdén de un comentario displicente, tachándolos de elitistas y sectarios o de demagógicos (aunque efectivamente lo sean en ocasiones) porque una parte de razón tampoco se les puede negar. Este tipo de acusaciones y denuncias no son 5

Cfr.: JURDAO ARRONES, Francisco (recop. por): Los mitos del turismo, Ed. Endymion, Madrid, 1992.

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siempre fruto de la imaginación de sus autores, sino reales y muy ciertas, por desgracia. Un autor tan poco sospechoso de doblez o parcialidad en este terreno, como J. Vidal Beneyto, considera que uno de los factores que ha contribuido a restarle a la cultura “su capacidad de cohesión (social y) su potencia transformadora” ha sido precisamente “su utilización como recurso turístico”.6 Y recurriendo al ajustado símil del matrimonio, el profesor José Campesino Fernández pone en evidencia hasta qué punto resulta problemática la explotación turística de los centros históricos urbanos, pues efectivamente se parece mucho a unas “relaciones extramatrimoniales, no regladas hasta el presente por régimen compartido de gananciales ni separación de bienes, que basculan costes e impactos del lado de las ciudades y los beneficios, casi unilateralmente, del lado de los operadores turísticos”.7 Y es que, efectivamente, en este caso concreto se hace evidente que hablamos de una “mercancía” exquisita (el casco histórico urbano), cuya conformación es resultado de siglos de evolución histórica y, no obstante sus excelsas peculiaridades, lo cierto es que se oferta gratuitamente (ni siquiera a precio de saldo) y se suele consumir de manera apresurada para poder cumplir con el horario previsto para ese día de visita. Vendría a ser algo así como repartir bocadillos de caviar o beber el vino más selecto en bota o en vaso de plástico. No diremos que con más, pero sí al menos con la misma legitimidad, otros opinamos que esa boda no sólo es posible sino muy conveniente. No pretendemos que sea fácil, pero sí estamos convencidos de que es posible, y aún necesario, intentar que el turismo se case con la cultura por amor y no por interés. Lo que hemos comenzado enunciando como un problema se reconvierte en reto para la flamante figura del nuevo gestor cultural, quien, en nuestra opinión, no puede limitarse a actuar como notario de una pareja de hecho ni celestina de un matrimonio por interés, sino como sensato cupido del matrimonio por amor entre la cultura y el turismo. Por ventura, no somos los únicos que asumimos el enunciado problema reconvertido en reto. En 1992 se creó en el seno de la UNESCO la Agencia Europea para la Cultura con la finalidad de coordinar la cooperación en materia cultural entre la propia UNESCO, el Consejo de Europa y la Unión Europea. La presidía, por cierto,

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6

La cita completa (donde las cursivas son nuestras) es así: “la interesada generalización de la presencia de lo cultural y de sus usos, su instrumentalización política cada vez más sistemática, su conversión en mercancía a manos de las multinacionales, su utilización como recurso turístico, la banalización de sus contenidos reducidos a diversión y espectáculo, han menguado considerablemente su capacidad de cohesión, su potencia transformadora” (J. VIDAL BENEYTO: “Artes y cultura como vanguardia de la sociedad, artículo de opinión en El País, 8-V-2004).

7

CAMPESINO FERNÁNDEZ, J.: “Ciudades Patrimonio de la Humanidad y Turismo”, Actas mecanografiadas del “IV Congreso de la AECIT (Asociación Española de Expertos Científicos en Turismo) sobre: Turismo, ciudad y patrimonio cultural en el sur de Europa e Iberoamérica (San Sebastián, 14-15 noviembre 1997).

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Edgar Morin (el padre de la expresión “cultura de masas”) y precisamente J. Vidal Beneyto sería su primer secretario general. Pues bien, esta nueva institución supranacional fue la encargada de organizar la Conferencia de Mallorca, que se reunió aquí entre el 24 y el 26 de noviembre de 1995 bajo los auspicios directos de esas tres organizaciones transnacionales (Unión Europea, Consejo de Europa y la propia UNESCO). Aquellas jornadas se clausuraron con una declaración oficial bajo el sugerente título de Cultura, turismo y desarrollo, en la que, tras reconocerse que el turismo cultural se concibe ni más ni menos que como el fundamento mismo de la necesaria sostenibilidad turística en el viejo continente, por una parte se proclamaba la necesidad de hacer del turismo herramienta fundamental de conocimiento entre los pueblos de Europa (que es requisito imprescindible para aspirar a la constitución de una futura “ciudadanía europea”) y, por otra, se expresaba el desideratum de que toda experiencia turística se convierta en una práctica cultural. El hecho cierto de no considerar fácil el logro de estos objetivos no nos parece razón suficiente para no intentarlo, máxime habida cuenta de que el matrimonio entre el turismo y la cultura es inevitable, de entrada. A partir de esta constatación, parece mucho más sensato procurar que se lleve a cabo en las mejores condiciones para todos (sobre todo y en primer lugar para los propios contrayentes), que de manera clandestina y sin garantías de ningún tipo. La experiencia histórica nos enseña que, al final, también se ganaron otras batallas semejantes, tanto o más encarnizadas que ésta (y, a veces, con argumentos muy parecidos a los que ahora oímos aquí), gracias a las cuales la instrucción, por ejemplo, ha acabado siendo reconocida como un derecho básico y universal o las mujeres, al fin, consiguieron su derecho al voto. Abundando en el juego de los paralelismos, entendemos que resulta muy oportuno recordar aquí el diagnóstico de Umberto Eco, según el cual la polémica entre quienes él mismo denomina apocalípticos y los integrados está mal planteada (además de ser mucho más antigua de lo que pueda parecer), porque el asunto debatido, la cultura de masas (tan próximo a lo que aquí tratamos) no dejará de ser una realidad sólo por el hecho de que los unos la admitan y los apocalípticos la rechacen.8 En este asunto añadiríamos, por nuestra parte, el firme convencimiento de que todas las posturas son legítimas ante la realidad; todas, excepto una: la de aquellos que, como el avestruz, pretenden que no existe lo que no ven o se empeñan en ignorar. Y, puestos a decirlo todo también en este punto, nosotros también estamos convencidos de que efectivamente no basta con limitarse a contemplar el mundo para buscarle una explicación, sino que lo que hay que hacer es intentar cambiar, para mejor, todo aquello con lo que no estemos de acuerdo. 8

ECO, Umberto: Apocalípticos e Integrados, Tusquets, Barcelona, 1995, (la edición original, en italiano data de 1964; hay otra edición anterior también en castellano, por Lumen, 1968).

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Tampoco nos parece justo atribuirle al turismo la exclusiva de la mercantilización y banalización de la cultura, pues el fenómeno, por desgracia, está tan generalizado que lo invade todo, desde la actividad política hasta la creación artística. Como bien denuncia V. Verdú, actualizando en los albores del siglo XXI –y no diremos que sin razón– el discurso de Ortega contra la cultura de masas de los años 20 del siglo pasado: “…La política ha pasado de ser el cumplimiento de un proyecto ideológico a un simple asunto de gestión; la sociedad se ha convertido en una comunidad de clientes de la votación política o del consumo general; la cultura ha perdido su propia categoría para flotar en la superficie de la información; y el creador ha pasado de ser un demiurgo a hacerse productor. (…) Al artista se le reconocía la facultad de crear. Al autor, según la etimología de auctor, se le reconocía la fama de aumentar lo conocido. Ahora, la tarea no es aumentar el conocimiento y, mucho menos, transformarlo críticamente en energía. Lo decisivo no es crear sino producir, y el mito no está en el saber mismo, sino en saber comunicar. ¿Comunicar qué? Emociones antes que ideas, impactos antes que reflexiones, evasiones antes que compromisos. Basta fijarse en los fines que guían la política de los museos. Desde mediados de los ochenta, el problema de los patronatos que gobiernan los grandes centros museísticos no consiste en encontrar un buen director artístico sino un buen gestor. (…) Una vez que los ciudadanos se han convertido en clientes, la creación se ha convertido en producción, la cultura en información, la política en gestión y el porvenir en entelequia, la sociedad no sabe de sí misma sino a través de las noticias del mercado, que ha pasado a ser no una institución alternativa sino la referencia dominante del valor”.9 Lo cierto, en fin, es que o la gestión turística de los recursos culturales la realizan profesionales competentes, con criterios científicos y objetivos confesables u otros se encargarán de hacerlo, con el único criterio y finalidad ya conocidos de conseguir el máximo beneficio en el menor tiempo posible. El caso, tan poco ejemplar, del vertiginoso crecimiento del turismo español durante el periodo del desarrollismo franquista debería habernos vacunado contra la ausencia de planificación y el dinero fácil, a costa de lo que sea, porque el precio que se paga al final es el más caro y sólo para que los beneficios repercutan en unos pocos. Lamentablemente, no estamos seguros de que hayamos aprendido la lección, a tenor del manifiesto y agresivo empeño en acabar con los últimos metros no edificados de nuestra costa 9

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VERDÚ, V.: “La cultura ha emigrado de sí misma”, en: Protagonistas del siglo XX, ediciones de “El País”, Madrid, 1999, pp.: 771-773.

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mediterránea, donde se esconde, por cierto —aquí sí— una de las más serias amenazas actuales contra nuestro turismo y la cultura. Como razones en positivo para justificar la necesidad de la gestión turística de los recursos culturales podríamos comenzar por reseñar la paradoja de que, efectivamente, el turismo de masas es hoy en día una de las amenazas más peligrosas para la integridad del patrimonio cultural (y natural); y, sin embargo, parece bastante claro que aquí, en la vieja Europa y en la no joven España, sólo los ingresos generados por un turismo bien gestionado pueden garantizar el mantenimiento de ese patrimonio. Asimismo, tampoco nos cabe duda de que resultaría más económico invertir en prevención que en reparación de los actos vandálicos contra el patrimonio. La pregunta inmediata e insoslayable sería qué gestión y cómo.

EPÍLOGO: INVESTIGACIÓN

Y GESTIÓN TURÍSTICA DE LOS RECURSOS CULTURALES

No quisiéramos acabar nuestra exposición sin una breve reflexión sobre la importancia que tiene para nosotros la investigación previa en una adecuada gestión turística de los recursos culturales. Como se comprenderá, no pretendemos establecer aquí y ahora un protocolo de actuación ni proporcionar un compendio de recetas mágicas para la gestión turística, pues cada caso concreto es un mundo, las soluciones milagrosas universales no existen y, en consecuencia, no todo lo que aquí funciona se puede aplicar miméticamente allí (como tantas veces se hace, por cierto). Lo fácil es copiar (aunque no sea lo más efectivo) y aquí lo cierto es –vaya esto por delante– que, como denuncia Iñaki López de Aguileta a propósito del caso español: “en política cultural se ha hecho mucho, se ha pensado menos y no se ha escrito casi nada”.10 No debería sorprendernos esa (lamentable) falta de literatura científica al respecto en nuestro país, pues hay que tener en cuenta que en la universidad española existen ya, desde hace algunos unos años, cátedras sobre el patrimonio natural o de Ecología, pero no se han implantado aún instituciones homónimas sobre el patrimonio cultural, de manera que la denominada Historia de la Cultura aquí sigue repartida, de manera tácita y poco efectiva, entre la Historia del Arte y la de la Literatura.11 Y a mayor abundamiento, conviene recordar, en fin, que el turismo (o sea, 10

Cultura y ciudad. Manual de política cultural municipal, Trea, Gijón, 2000, p. 16.

11

Una de las consecuencias negativas derivadas de esta identificación es que el patrimonio cultural se siga identificando con la historia del arte, cuando esta materia académica estudia sólo una parte de todo lo que conforma el patrimonio cultural; la parte monumental y más singular, sí, pero solo una parte.

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nuestra principal fuente de divisas) ha estado fuera de las aulas universitarias en España hasta el decreto ministerial de febrero de 1976, de modo que son aún muy recientes las primeras promociones de titulados universitarios en el sector. Pues bien, tirando de este mismo hilo, nuestra primera reivindicación como consideración previa ante cualquier proyecto de gestión cultural se refiere a la importancia de la teoría también en este sector. Como muy acertadamente decía Kurt Lewin, “pocas cosas resultan más prácticas que una buena teoría”. Comenzaremos por aclarar que entendemos por gestión el conjunto de acciones encaminadas a la consecución de un fin, pero de una manera eficaz y eficiente, que no es lo mismo, como se sabe, pues una cosa es lograr los objetivos propuestos y otra cosa es hacerlo con los medios ajustados a ese fin. La gestión, en consecuencia, ni se copia (como decíamos) ni se improvisa, pues debe adaptarse a las condiciones peculiares de cada caso y ello exige no ya sólo una tarea previa de documentación sino de investigación (consideramos la documentación hija de la investigación). Muy lejos, pues, de la simpleza que identifica investigación con elitismo y gestión cultural con algo así como la difusión democrática de la cultura, en las antípodas –decimos– de ese planteamiento demagógico y falaz, nosotros defendemos que sin investigación no hay nada que difundir y, en consecuencia, no hay nada que gestionar, salvo los tópicos, la banalidad, los lugares comunes, perpetuar lo ya sabido y distribuir la miseria intelectual..., nada de lo cual necesita alguien que lo gestione. Aplicando todo esto al caso concreto del turismo, lo que defendemos es que los bienes o elementos culturales, que vienen a ser la materia prima para el turismo cultural, se convierten mediante la investigación precisamente en recursos culturales (que sería el producto elaborado, o sea: algo capaz de satisfacer una necesidad social, en este caso turística) y es la gestión la que hace de esos recursos un producto turístico, como parte de una determinada oferta comercial. El esquema de esta secuencia sería:

BIEN cultural

→ investigación →

RECURSO turístico

→ gestión →

PRODUCTO turístico

Según lo dicho, pues, la investigación (nuestra fuente de información y conocimiento) no es sólo paso previo a la gestión sino más bien condición sine qua non de la misma, pues no se puede vender lo que no se tiene o no se sabe que se tiene. Y

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lo que nunca deberíamos olvidar en este resbaladizo terreno es que nuestro objetivo no es “vender patrimonio” sino “revalorizar recursos”, haciendo comprensible el patrimonio cultural en primer lugar para los de dentro y, luego, para quienes vengan de fuera. Porque el patrimonio cultural es de todos, la única manera de conservarlo es amarlo y sólo se ama lo que se conoce.

TURNO DE PREGUNTAS

PREGUNTA: ¿Existen dos enfoques distintos del turismo cultural: el turismo ql que se le añade algún punto cultural y el turismo unido directamente a la oferta cultural? Me llama, también, la atención que, por ejemplo, en la Ciudad de las Artes y las Ciencias estamos organizando un encuentro científico sobre genoma con un colectivo de investigadores al que se les ofrece la posibilidad de visitar la ciudad de Valencia: un itinerario científico-histórico relacionado con la historia de la ciencia en Valencia. Pero se esperaba que se visitara el Micalet o la Lonja. Y, por último, la aparición de las compañís de bajo coste, que ha supuesto una revolución también en la propia manera de concebir el viaje, ¿ha provocado un cambio en el concepto de turismo cultural?

RESPUESTA: No creo que se trate de dos tipos de turismo cultural lo que tú me planteas, sino dos situaciones diferentes en las que la cultura es el recurso turístico. Tú aludes, por una parte, al caso minoritario en el que la cultura es el recurso turístico por antonomasia, como ocurre, por ejemplo, con el turismo de Venecia, Egipto o el Machu Picchu; es evidente que quien va a Egipto no lo hace para experimentar las sensaciones de 50 grados a la sombra, sino que lo hace atraído por la singularidad de las pirámides y las demás manifestaciones de su cultura. Este tipo de destinos, en los que la cultura es el atractivo son, como digo, minoritarios. El caso más frecuente es aquél en el que la cultura es atractivo añadido o asociado a otros, e incluso su mero complemento. Pues bien, en nuestro caso concreto (me refiero al valenciano, en general) yo no aspiro, porque no me parece realista, a que el atractivo cultural vaya a sustituir al sol y playa como recurso turístico. Lo juzgo muy poco realista y me parece innecesario, desde luego. Ahora bien, lo que también me cuesta comprender es que

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Gandia, por ejemplo, que es de donde vengo, cuenta con una playa que no será fácil encontrar otra semejante en el Mediterráneo, pero no entiendo, o no quiero entender, cómo es posible que, junto con ese recurso magnífico, no se haya explotado más hasta ahora un recurso cultural tan singular, atractivo y conocido internacionalmente, como es la familia Borja. Pero no me detendré ahora en este caso concreto y tan interesante, como tampoco es el momento de analizar en profundidad la política turística en la ciudad de Valencia y hasta qué punto los nuevos recursos (como la Ciudad de las Artes y las Ciencias, por ejemplo) se promocionan a costa de los recursos culturales tradicionales, como el museo de BBAA “San Pío V”, la propia catedral con su Micalet, etc. En cuanto a la repercusión en el turismo cultural de las líneas aéreas de bajo coste, no soy experto en el tema pero me parece evidente que la repercusión es inmediata y muy positiva, pues el precio del billete ya no es excusa para dejar de conocer Florencia o Nueva York, que son dos citas inexcusables (como otras tantas, desde luego).

PREGUNTA: Sobre el tema del turismo cultural, has dicho una cosa que me ha parecido muy interesante y que a veces no se dice suficientemente, el tema de que el turismo cultural como recurso es barato para el sector turístico y deberíamos plantearnos las externalidades positivas, pero también las externalidades negativas que el turismo puede tener en relación a la cultura, entendida esta cultura no solamente como un patrimonio (digamos real), sino como un patrimonio también intangible. En este sentido, considero que sería positivo introducir en los estudios de desarrollo turístico la relación en términos de externalidad, para que aquellos que se aprovechan de la existencia de ese recurso contribuyeran a su mantenimiento y de alguna forma ayudaran a si hay externalidades negativas mirar de aportar los recursos suficientes para que eso no pase. Lo que implicaría un cierto nivel de regulación, aunque no tengo muy claro que la industria turística esté por este nivel de regulación. ¿Qué opina usted al respecto?

RESPUESTA: El planteamiento me parece correctísimo y eso que tú planteas se ve con toda claridad en el caso aludido de los centros históricos de las ciudades Patrimonio de la Humanidad: bienes exquisitos, como decíamos, formados tras siglos de evolución histórica, que se “usan” de forma gratuita, con la prisa necesaria para cumplir el horario previsto e incluso con supuesto derecho, si no al vandalismo, sí a tirar las colillas y papeles al suelo… ¿Cómo se regula eso?, ¿cobrando una tasa de acceso?, ¿reservando el derecho de admisión? No es un problema fácil y menos aún en un país donde se armó la que se armó (por quienes la armaron) con una medida

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tan prudente (y yo creo que tan necesaria) como la ecotasa de Baleares, que seguramente habría que estudiar más despacio y pulir las aristas que tuviera, pero a mí me parece que mereció otra suerte que la que padeció en su día y el triste final que ha tenido, tras el acceso al poder del nuevo gobierno autonómico. Como he insistido en mi exposición, nadie dice que sea fácil la gestión turística de los recursos culturales, pero sí necesaria. Y en este punto habría que recordar que, como se dice de los restaurantes, también en el caso de los museos lo difícil no es abrirlos, sino hacerlo todos los días. O, dicho con otras palabras más al caso: lo difícil no es inaugurar la Casa de Cultura de la localidad; lo importante es abrirla con gente todos los días.

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LA GESTIÓN CULTURAL Y EL DEPORTE

Roberto Luna Arocas Profesor titular del Departamento de Dirección de Empresas Universitat de València

Ante todo, gracias a la organización y a que hubiera público. Eso es algo importante ya que en la Universidad no siempre hay público. Se agradece, en este caso. Es toda una experiencia. La verdad es que he traído una serie de reflexiones que vendrán bien en el caso de que podamos tener después un pequeño debate y que, de alguna manera, justifican también el por qué de que yo esté aquí. Yo he trabajado tanto en el ámbito de la gestión deportiva como en el de la gestión cultural, con lo cual me es fácil en este caso hablar de la combinación que puede haber entre ambas. Creo que, de alguna manera, comparten muchas cosas y de esas comunalidades vamos a hablar. Creo que lo más común entre ambos perfiles es precisamente la parte de las deficiencias que tienen en muchos casos y la escasez de recursos, pero casi voy a intentar clasificarlas en lo que hemos llamado los puntos de encuentro. Creo que en ambos ámbitos nos podemos encontrar con un cada vez mayor proceso de profesionalización del gestor público; es decir, desde hace casi siete años participé en los programas universitarios de gestión cultural, que se está ampliando de alguna manera a muchas otras universidades, incluso recientemente estuve en Chile donde vamos a hacer un máster de gestión cultural donde hay muchísimo que hacer, y yo os animo incluso a viajar a aquellas tierras, animarles en este caso en el ámbito de la profesionalización también del gestor cultural. Ese ámbito también se está dando en la gestión deportiva, donde también encontramos másteres en la mayoría de universidades, un tanto inestables (aparecen, nacen y mueren), pero que de alguna manera han conseguido tener una masa estable de gestores de diferentes procedencias, igual que en la cultura donde tenemos gente de empresa, de historia del arte, de psicología, gente, en definitiva, de todos lados; y en deporte también tenemos gente de economía, de la licenciatura en actividad física, de magisterio, tenemos gente de muchos ámbitos, por lo cual estamos hablando más como una especie de ese sombrero que nos ponemos al final de una licenciatura, de una especialización determinada. Yo creo que ambos ámbitos tienen ya un cuerpo de profesionales con muchas ganas de hacer cosas y creo que ese es el proceso inicial en el que estamos, muy distante desde luego de otros sectores donde indudablemente el desarrollo es mayor, como es el caso del sector del consumo, etc.

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Otro elemento común, y yo creo que los que sois gestores obviamente lo tenéis muy presente diariamente, es la alta dependencia política, que hace que duréis lo que duréis: algunos están dos, tres años, otros consiguen estar más tiempo, a unos se les deja mano libre y hacen lo que quieren, otros no pueden hacer casi nada, porque a lo mejor es el concejal el que asume el papel. Los dos ámbitos (deporte y cultura) tienen esa dependencia política, y creo que también tienen un origen fundamentalmente común y es la dependencia de un concejal que, al fin y al cabo, es el que hace que una localidad destaque en esta comunidad por su participación ciudadana, por su bien hacer o no en este caso. Yo siempre comento en las clases que si tuviéramos que repartir la tarta, las concejalías de cultura y deporte siempre es el pedacito pequeñito que se queda al final y que nadie quiere; en el urbanismo se mueren por estar todos, por comerse, pero ¿quién va a la concejalía de cultura y deporte? Yo siempre hago a los gestores la misma pregunta: imaginad una persona o gestor, me da igual si es deportivo o cultural, que se acostumbra a tener (en una localidad de diez mil habitantes) sus 300 personas que son las que le llenan las salas de la Casa de Cultura, ¿donde están esas 9.700 personas que no están yendo a tu centro? Y me dicen que no vienen porque no les gusta la cultura; el papel fundamental de un gestor indudablemente tiene que ser canalizado por la misión de la política en ese momento, es decir el concejal es el que debe marcar la política cultural que debe establecerse y la política deportiva; pero la escasez de ideas y de misiones, y de políticas deportivas y culturales en muchos de los casos, hace que muchas veces sea el propio gestor el que tenga que asumir las tareas del qué hacer, pero para mí siempre hay una responsabilidad, porque yo puedo ser una empresa cultural privada, de servicios, y me voy a dedicar a llenar mis salas y las lleno y está en el ranking nacional entre los top de recaudación y de número de espectadores, es el ejemplo del Teatro Olympia de Valencia, lo tiene muy claro, obras provenientes indudablemente de Madrid y de Barcelona, obras de éxito, actores de éxito, pero por poco tiempo, alta rotación y llena salas; es un concepto de negocio perfecto, es lícito, es ético porque es un negocio, pero en el panorama público es muy diferente, porque en el panorama público debe haber una responsabilidad de esos 9.700 que decíamos que no van, yo no puedo decir que sencillamente no le gusta la cultura o no le gusta el deporte, tengo que intentar comprender por qué no vienen. A mí me llaman especialista en gestión cultural y me llaman especialista en gestión deportiva, y yo os aseguro que no soy especialista en ninguno de los dos ámbitos. Todo mi desarrollo profesional ha sido en el comportamiento del consumidor, he trabajado muchos años a nivel científico y después a nivel aplicado incluso en investigación de mercados, ya os digo que en la empresa privada, y después me he especializado también en el ámbito de recursos humanos; son dos especialidades, pero cuando llegué al ámbito de la cultura y el deporte por líneas diferentes hace ya

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ocho o nueve años hay tan poco hecho que a cualquiera que hiciera algo le llamaban especialista; a mí me llevaban a los foros y me decían: “aquí un especialista que ha hecho investigaciones”, y ahora al final os presentaré las investigaciones que tengo hechas, para que tengáis una idea, pero como no hay nadie que haya hecho investigaciones serias, científicas incluso a veces aplicadas, así me quedé con lo de especialista. En la gestión deportiva estamos hablando a lo mejor de los estudios de García Ferrando, de ámbitos deportivos y de alguna asociación de gestores que ha movido algo más. En gestión cultural tomamos la referencia de la SGAE, cuyos estudios son tan genéricos que te planteas hasta qué punto interesa para la concreción local, ya que son estudios tan genéricos y tan escasos que yo me encontré con dos sectores realmente difíciles en un momento determinado. Yo no sé cómo un gestor puede tomar decisiones con tan escasa información; eso sí que lo trabajamos nosotros en dirección estratégica en organizaciones: la información es básica, ayuda a reducir la incertidumbre en la toma de decisiones y eso de alguna manera nos permite tomar decisiones con menos riesgo. Cuando no tienes información, ¿en qué te basas?, en los experimentos, en el ensayo y el error, cosas de ese estilo y así nos va. Necesitamos información; si vierais el nivel de información que tienen los centros comerciales, las empresas multinacionales, o las empresas del consumo... El nivel de información que tienen es impresionante, yo sólo con un cinco por ciento de lo que tienen ellos me conformaría para estos sectores, pero no hay apenas nada. Resulta que llega una persona que se llama Roberto que hace algunos estudios y le llaman especialista por eso, porque tiene algunos estudios, es que no hay nadie más, ahora después os lo enseñaré. Hay un bajo nivel de conceptos en dirección estratégica, por eso surgen los conceptos de gestión, por eso se llama gestión y no se llama dirección de empresas, dirección organizativa, porque se basa mucho en la planificación-acción; pero yo trabajo mucho en seminarios con directivos, tanto en empresas públicas como privadas, en hacia dónde vamos como empresa, hacia dónde vamos como organización, dónde te ves tú en cinco años, todo lo que llamamos nosotros la visión, la misión, la parte estratégica de tu propia organización, ¿qué quieres en realidad conseguir?, ¿a quién quieres llegar?, ¿a todos los sectores?, ¿a qué sectores concretamente?, ¿o sencillamente dejas que venga la gente a tus espectáculos y si vienen pocos mala suerte y si vienen muchos pues que alegría, porque he tenido un llenazo? Esa es la parte que escasea fundamentalmente en los dos sectores: bajos niveles en estrategia, de promoción, marketing, comunicación, etc., es decir toda la parte fundamentalmente aplicada. Yo he tenido muchos foros en la gestión cultural dedicados única y exclusivamente a hacer entender, desde mi percepción, que el marketing se puede aplicar perfectamente a la misión pública de fomentar la cultura; el marketing es una herramienta que

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puedes utilizarla de un modo agresivo y dañino o la puedes utilizar de un modo con cabeza y que tenga sentido. En Chile una mujer me dijo “es que yo me dedico a una asociación cultural y entonces viene un número de gente, etc., pero es que eso del marketing me parece un poquito como muy corrosivo”, yo le dije “¿cuánta gente te viene?”, “bueno es que somos pocos actualmente”, “y ¿cuánto tiempo lleváis?”, “llevamos ya cuatro años” “¿y no te has planteado nunca el por qué no tienes más gente, cómo puedes mejorar, etc?”; el marketing te va a dar herramientas para eso, va a dar herramientas de información, de saber cuáles son los frenos por los que va y por los que no va, cosas de ese estilo, y va a permitir actuar sobre ello. Tanto la gestión cultural como la gestión del deporte tiene un elemento en común, el ocio. Yo digo muchas veces que compiten con la cultura y el deporte hasta el estar en el sofá, hasta la siesta, es el ocio el que va por dentro y por eso es importante averiguar las motivaciones. Esto es la última transparencia, y aquí os presento lo que tengo de investigación aplicada por si os sirve de referencia: estudios hechos en el Museo de la Beneficencia, Museo San Pío, análisis de demanda como en este caso en comunidades como puede ser: Xàbia, l’Eliana, muchas otras, bibliotecas como la de Gandia y después el que hicimos de análisis de consumo de teatro y danza en la ciudad de Valencia. En temas de gestión deportiva igual: en centros deportivos privados bastantes estudios, hábitos deportivos en localidades públicas, como puede ser Alaquàs, o por ejemplo recientemente uno en la ciudad de Burgos donde hemos conseguido más de 1.700 encuestas y después también un libro que tengo publicado en gestión deportiva sobre dirección estratégica, porque es una parte fundamental. Con esto quiero deciros que yo he intervenido más desde la parte aplicada y creo que esto me puede dar esta visión conjunta de cosas que compartís vosotros gestores culturales con muchos de los gestores deportivos con los que también tengo un lazo de hermandad y apoyo.

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1. INTRODUCCIÓN a) Conceptos : EDUCACIÓN FÍSICA, ACTIVIDAD FÍSICA, DEPORTE, OCIO Y RECREACIÓN, CULTURA. DEPORTE: del latín deportare= recreación, divertimento. Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española: “recreación, pasatiempos, placer, diversión, normalmente al aire libre” (1956). Carta Europea del Deporte: “Se entenderá por deporte todo tipo de actividades físicas que, mediante una participación, organizada o de otro tipo, tengan como finalidad la expresión o la mejora de la condición física y psíquica, el desarrollo de las relaciones sociales o el éxito de resultados en competiciones de todos los niveles”. Pierre de Coubertin: “Culto voluntario y habitual del intensivo ejercicio muscular, apoyado en el deseo de progreso y que puede llegar hasta el riesgo”. Ley 10/1990 del Deporte. Dirección del Estado: “El fenómeno deportivo, actividad libre y voluntaria, presenta estos aspectos claramente diferenciados: la práctica deportiva del ciudadano como actividad espontánea, desinteresada y lúdica o con fines educativos y sanitarios. La actividad deportiva organizada a través de estructuras asociativas. El espectáculo deportivo, fenómeno de masas, cada vez más profesionalizado y comercializado”. Ley 4/1993 del Deporte de la Comunidad Valenciana: “El deporte como bien cultural no es sólo un elemento de mejora de la salud pública, de bienestar social, ni tan sólo exclusivamente de calidad de vida. El deporte es, además, un elemento esencial de convivencia. Facilita la comunicación y el asociacionismo en torno a metas e ideales nobles”. Deporte; educación física; actividad fisico-deportiva: Actividad deportiva, actividad física, deporte, modalidad, especialidad, son términos no bien definidos ni bien entendidos, induciendo en la mayoría de los casos a una confusión en su uso cotidiano. Deporte y modalidad deportiva parece que pueden considerarse como sinónimos, llevando casi siempre a los organismos responsables a asociarlos con la

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existencia de competiciones regladas, a todos los niveles territoriales, y reguladas por organizaciones federativas, exigiéndose su reconocimiento legal. Actividad físico-deportiva hace referencia a un conjunto de acciones, ejercicios, juegos, en un sentido mucho más amplio.

OCIO Y TIEMPO LIBRE: del latín otium. Ocio es lo contrario de negocio, es el estado de la persona inactiva; ha tenido durante mucho tiempo una clara connotación negativa, a causa de la tendencia a contemplar como único tiempo “aprovechado” el dedicado al trabajo. Una definición más acertada es la de considerarlo como el tiempo libre del que dispone una persona fuera de sus obligaciones laborales, familiares y personales, susceptible de ser utilizado voluntariamente en su desarrollo personal, mediante la realización libre de actividades y acciones positivas y placenteras.

CULTURA: del latín cultura=cultivo. Según Taylor, “la cultura o civilización es aquél todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otros hábitos y capacidades adquiridas por el hombre en tanto que miembro de la sociedad”. Arte, cultura y tradición están íntimamente ligadas conformando la forma de ser de los pueblos. A través de los tiempos, los juegos populares y otras actividades deportivas han formado parte del patrimonio cultural y la tradición transmitida de generación en generación. “Los juegos son el instinto vital de la cultura humana” (Huizinga).

b) Interrelaciones socioculturales Cultura, tradición, juego, educación y actividad deportiva tienen unas connotaciones incuestionables que las unen a los grupos y a las sociedades a través de los tiempos. No creo ser excesivamente “fanático” al afirmar que el deporte y la actividad deportiva constituyen en sí uno de los más importantes medios de uso, adquisición y transmisión de los valores, conocimientos, actividades, conductas sociales, símbolos, y otras acciones humanas que conforman la cultura de los pueblos. Recreación, ocio, salud, medio de integración, son fruto de los éxitos sociales logrados en las últimas décadas, todas ellas características aplicables a la práctica deportiva desinteresada y voluntaria. La actividad fisico-deportiva es un excelente

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medio complementario para el mantenimiento de la salud y la higiene de las personas en todas las etapas de la vida, así como un útil instrumento de terapia para la recuperación física, psíquica y social. Todas las estructuras de una sociedad moderna contemplan entre sus acciones, con carácter preferente, planes de igualdad entre personas, evitando la discriminación en razón del sexo, la raza, las creencias religiosas o políticas, o cualquier otra basada en características personales o de grupo de las personas. Se puede decir que se avanza rápidamente hacia el respeto a la diversidad. Fenómeno de masas, espectáculo, profesión, negocio; en la sociedad actual, la actividad deportiva y el deporte se han convertido en una actividad económica de primera magnitud, condicionados por la propia evolución del “fenómeno o hecho deportivo”. La democratización y difusión del acceso al deporte, tanto como practicante como espectador, lo ha convertido en un fenómeno de masas que arrastra muchas voluntades e intereses. Lo económico nos conduce inevitablemente a lo profesional, entrando en los aspectos relativos a lo laboral y comercial como cualquier otra actividad mercantil. Se puede decir que nos estamos refiriendo a una verdadera “economía del ocio” que, al igual que otros sectores, afecta directamente a la actividad deportiva, en tanto que una práctica masiva, un espectáculo o un fenómeno social seguido por multitud de personas (grandes premios de motociclismo, automovilismo, tenis, golf, fútbol, baloncesto, etc.). Instrumento de la política y de la información; a lo largo de los tiempos, el deporte y la práctica deportiva ha evolucionado en la consideración y el tratamiento dado por los responsables políticos, desde una consideración oportunista y elitista, propia de países gobernados por regímenes autoritarios y arcaicos, hacia una popularización y gran calado en la sociedad, con la necesaria atención de los responsables gubernamentales a través de una política deportiva dirigida a todos los sectores de la sociedad. Paralelamente, con la divulgación del deporte y de sus múltiples formas y manifestaciones, el interés informativo ha sido creciente, pasando a ocupar uno de los lugares preferentes en cualquier medio de comunicación social.

2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS a) Orígenes de la humanidad y primeras civilizaciones Desde un punto de vista genérico y amplio en la concepción de la actividad física, se puede decir que la misma aparece y permanece paralelamente a la propia existencia del hombre. Quizá la manifestación deportiva más natural sea el juego, por tanto, dado que el hombre hace uso de una diversidad de formas de juego durante

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su crecimiento y evolución, es innegable su existencia como actividad lúdica y fisico-deportiva más antigua de la humanidad. Esta teoría es defendida por Huizinga (1938) en su obra “Homo Ludens”. Frente a esta teoría está la que defiende que cualquier actividad física y/o cultural de los primeros pobladores estaba auspiciada por una necesidad material para su propia subsistencia. La caza y todo lo preciso para ejercitarla eran las actividades físicas imperantes. En las primeras civilizaciones orientales (Mesopotamia, Egipto, China y Japón), a partir de 1300 a.C., aparecen vestigios arqueológicos de actividades relacionadas con la cría y doma de caballos y la caza; asimismo, la lucha y los implementos relacionados con ella, tales como el arco, palos o bastones y algunos juegos de pelota. En el continente americano, antes incluso de 900 a.C., se conoce un juego de pelota que se disputa en una pista específica rodeada de muros. En Europa, las civilizaciones minoica (desde 2000 a 1450 a.C.) y micénica (desde 1650 hasta 1050 a.C.), que precedieron al esplendor de Atenas y Esparta en la Grecia clásica, dejan vestigios sobre sus prácticas deportivas, como el boxeo y la danza en la primera y las carreras, el boxeo y el levantamiento de pesas en la segunda. b) Grecia y Roma Durante el período comprendido entre los siglos VIII y V a.C., las polis griegas se configuran como ciudades-estado independientes, destacando Esparta y Atenas como núcleos sociopolíticos más importantes. En Esparta, el entrenamiento físico era elemento fundamental, como medio de preparación para la guerra, destacando sus atletas que competían en los Juegos Olímpicos (Olimpia). En Atenas, a diferencia de su rival como ciudad-estado, destaca el desarrollo cultural, social y político (reformas democráticas), sobre lo militar y bélico. El máximo exponente deportivo de esta época lo constituyen los Juegos Olímpicos (cada cuatro años sin interrupción durante más de diez siglos), con modalidades de competición como las carreras, los saltos, lanzamientos de disco y jabalina, lucha, hípica, boxeo. Se utilizan instalaciones deportivas especiales. Estos juegos se prolongarían hasta el año 393 d.C. que fueron abolidos por el emperador romano Teodosio. La Roma antigua tiene su origen en el siglo VIII a.C. evolucionando hacia la república con gran poder y extensión. Su bagaje de actividad física y deportiva se circunscribe a lo militar, mediante un entrenamiento para la lucha mediante el manejo de las armas y la marcha. Competiciones realizadas en instalaciones espe-

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cíficamente deportivas, como el circo, el anfiteatro, el gimnasio, las termas y baños públicos acogían las carreras de cuadrigas, el circo, los gladiadores y los baños. Roma cae bajo la invasión bárbara en el 476 d.C. c) La Edad Media En torno al período de tiempo comprendido entre el 476 y el 1492, impera la sociedad medieval, con un sistema organizativo de la misma denominado feudalismo, basado en la relación de vasallaje, donde el señor era el amo de bienes y haciendas y los trabajadores o “vasallos” formaban parte de la tierra en la que trabajaba. Hay que distinguir entre las actividades deportivas de los señores y las actividades y juegos de los vasallos; en el primer grupo destaca por su importancia y trascendencia los torneos, la caza y la hípica, mientras que en el segundo eran actividades no propias de la nobleza, como los juegos, festivales y la pesca (destacan los juegos de pelota, con gran raigambre y expectación entre las multitudes). d) Edad Moderna y Contemporánea La edad moderna en los siglos XV, XVI, XVII y parte del XVIII, en los que movimientos como el Renacimiento y la Ilustración ocupan un lugar preferente junto a corrientes como el protestantismo, comparten época con descubrimientos, avances y gestas sociales, económicas y geopolíticas de enorme trascendencia en las sociedades del momento (descubrimiento de América, vuelta al mundo, luteranismo, el Estado moderno, la burguesía, independencia de los EEUU, Revolución francesa, Revolución industrial, etc.). Juegos y actividades deportivas que nacieron en la etapa anterior se consolidan y apuntan hacia una organización más parecida a los deportes actuales (soule, calcio, tenis, criquet, golf, concursos y carreras hípicas, esgrima, ejercicio físico y gimnasia, educación física). Verdaderos intelectuales de esta época contribuyeron a difundir y consolidar con sus teorías y obras la educación física, el deporte y la actividad deportiva: Mercurialis, Rousseau, Basedow, Pestalozzi, Locke, entre otros. A partir de la segunda mitad del siglo XVIII, hasta prácticamente el final del XIX, con la revolución industrial y la mecanización de la producción, se incorpora al espectro social una nueva clase social (el proletariado) formada por los obreros; corrientes politico-sociales como el liberalismo, el socialismo, el marxismo y el comunismo forman parte de las tendencias y concepciones de la sociedad. La eclosión de los movimientos y escuelas de gimnasia y educación física por todo el mundo es un hecho, destacando la escuela nórdica de gimnasia sueca (Per Henrik y Hjalmar

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Ling); la de Alemania y Austria (Guts Muts y Jang), la de Francia (Amorós); la reglamentación de los juegos en Gran Bretaña, dando lugar a las actuales competiciones y modalidades deportivas; en el siglo XIX se traslada a América la concepción deportiva anglosajona, dando lugar al Béisbol, Baloncesto, Hockey hielo, Fútbol Americano. En 1896, el barón de Coubertin logra instaurar los Juegos Olímpicos de la era moderna, que no sólo perduran en la actualidad, sino que continúan siendo el referente principal del deporte de competición como un gran espectáculo de masas. e) La Época Actual: diferentes concepciones - Popularización del deporte y de la actividad deportiva: práctica masiva, manifestaciones y actividades populares, atención pública y privada a una oferta de instalaciones y actividades, repercusión en medios de comunicación social con carácter preferente, derecho a la educación física durante el período educativo. - Consolidación de las estructuras asociativas: organismos y federaciones internacionales, nacionales y regionales, asociaciones, clubes y entidades deportivas. - Fenómeno sociocultural de masas: interés multitudinario de ciertas manifestaciones deportivas, con influencias notables en los distintos ámbitos y hábitos de la sociedad y de la cultura. - Espectáculo deportivo con amplias repercusiones sociales: el espectáculo deportivo, con todo su atractivo, ha provocado una evolución en la práctica deportiva, en el tipo de instalaciones, en los reglamentos de juego, en el régimen económico de actas y personas y hasta en las decisiones políticas. - Deporte de alto nivel, prácticamente profesionalizado: el deporte de élite o de alto nivel goza de un gran prestigio social, contando con apoyos políticos, sociales, mediáticos; las exigencias que requiere su práctica, con unas mínimas garantías de éxito, obligan a una dedicación exclusiva y profesionalizada. - Actividad deportiva, juegos y deportes recreativos, práctica mayoritaria de la población: un amplísimo porcentaje de la población que hace deporte, lo hace por ejercitarse o por divertimento puramente, se introducen en la práctica nuevas modalidades deportivas y juegos populares, la mayoría de las veces faltos de reglamentación, el objetivo no es competir sino sentirse bien haciendo una actividad recreativa. - Juegos Olímpicos, Panamericanos, de la Commonwealth, Asiáticos, Africanos, del Mediterráneo...: Grandes encuentros por países o naciones al más alto nivel, donde se pone de manifiesto el potencial deportivo de cada uno, y donde el resultado tiene una gran trascendencia social y política.

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3. EL DEPORTE EN LA SOCIEDAD DEL OCIO a) Un medio de ocupación positiva del tiempo libre Dumazedier (1964) define el ocio como “conjunto de ocupaciones a las que el individuo puede entregarse de manera totalmente voluntaria, sea para descansar, divertirse o desarrollar su información o su formación desinteresada y participación social voluntaria, tras haberse liberado de sus obligaciones profesionales, familiares y sociales”. La llamada sociedad del ocio, en sus avances a favor de recortar la jornada laboral e incrementar el tiempo libre disponible, ha encontrado en las actividades físicas, los juegos en la naturaleza, y la práctica deportiva uno de los medios fundamentales de desarrollo personal y familiar en período extraescolar y extralaboral. Una formación de la persona para la ocupación positiva de su tiempo libre, comporta un proceso de “habituación” contextualizada a las actividades placenteras y recreativas no carentes de sentido formativo. La alternativa que nos brinda la práctica deportiva en toda su extensión, se adapta perfectamente a estos requisitos, cumpliendo sobradamente su función educativa, saludable e integradora y socializadora. El deporte y las actividades fisico-deportivas son una alternativa idónea para cumplir con las premisas anteriores por propiciar: - Desarrollo físico, psíquico y emocional. - Educación higiénica y de salud. - Convivencia y civismo. - Con respecto a la diversidad y a la igualdad. - Sentido de cooperación y trabajo en equipo. - Aceptación de la norma y el arbitraje. - Aprovechamiento y respeto al medio natural. - Recreación y entretenimiento positivo. - Manifestaciones de la tradición de los pueblos. - Elemento importante en la Cultura. - Fenómeno de masas (espectáculo). - Objetivo de la política. - Ocio y negocio.

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b) El deporte en las manifestaciones artísticas Sin duda, las primeras manifestaciones artísticas que contemplan actividades físicas del hombre, son aquellas representaciones pictóricas o grabados sobre roca con motivos de caza (pinturas rupestres) y datan de la prehistoria. Se puede asegurar que las manifestaciones artísticas han tenido un desarrollo estrechamente ligado a la propia evolución del hombre y de la sociedad. Los primeros ejemplos en la literatura que se conocen datan de la época de los Juegos Olímpicos de la antigüedad, y son una serie de relatos sobre los campeones olímpicos. La arquitectura de la antigüedad también ha tenido presente edificios, instalaciones e infraestructuras relacionadas con actividades deportivas y juegos que se celebran en recintos acotados e incluso con espectadores, igualmente ocurre con los baños y las termas que cuentan con instalaciones específicas. Esto ocurre en la antigua Grecia y Roma, pero también en América hay instalaciones para el juego de pelota. La escultura nos ha proporcionado ejemplares extraordinarios sobre el tema deportivo: el discóbolo, figuritas de jugadores de pelota, estatuas de protagonistas de artes marciales y gimnasia, corredores romanos. La música y la danza han discurrido paralelamente, siendo ambos parte importante en la historia de las actividades físicas, eso sí con carácter ritual, mágico o religioso. Todas las civilizaciones han contado en su bagaje cultural con una riqueza de manifestaciones transmitidas a lo largo de los tiempos de generación en generación. Egipcios, hebreos, hindúes, griegos, romanos..., todos han dejado huellas de estas manifestaciones. A lo largo de los tiempos, se ha intensificado la relación entre lo “artístico” y lo “deportivo”, innumerables manifestaciones como concursos y exposiciones de tema deportivo han proliferado, formando parte de las programaciones culturales que se celebran con motivos festivos, conmemorativos o educativos. La literatura, la pintura, la fotografía, la escultura, la arquitectura, tienen un lugar importante en la cultura y tradición de las sociedades actuales. El cine también ha servido como medio de expresión de lo deportivo; Chaplin con Charlot Boxeador (1915), Keaton con el Último Round y El Colegial (1926-27), Robson con El Ídolo Caído (1949); y en los últimos tiempos Rolleball de Jewinson (1975) y Carros de Fuego de Hudson (1981) son buenos ejemplos.

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c) Motivación en las prácticas deportivas Las tendencias actuales sobre la práctica fisico-deportiva han evolucionado notablemente, de concepciones elitistas y restringidas en su práctica, como algo reservado únicamente a “los mejores”, sea a nivel de resultados o de estatus social, se ha pasado al deporte como un derecho y práctica de todos, apareciendo la consideración más universal del deporte. En diversos estudios realizados sobre las motivaciones que inducen a la población a practicar deporte, en los últimos tiempos, se ponga de manifiesto que el bloque principal, porque le resulta placentero más de un 75 por ciento; a continuación, casi un 60 por ciento lo hace simplemente como “ejercicio físico”; por cuestiones relativas a la salud, en torno al 27 por ciento; por compartir actividad con amigos y como medio de evasión casi un 30 por ciento; por cuestiones estéticas un 13 por ciento y, en último lugar, para competir un 4 por ciento. Esto nos da una idea del nivel de prioridades que comporta en los practicantes el objetivo perseguido, quedando relegado el sector que probablemente tiene mayor repercusión social a una mínima parte de los interesados. La cuestión, por lo tanto, se plantea en si se están atendiendo convenientemente los intereses de la mayoría, tanto a nivel de inversiones como nivel de oferta de servicios, fundamentalmente por parte de las administraciones públicas. d) Legislación y normativa vigente Carta Internacional de la Educación Física y el Deporte Proclamada por la Conferencia General de la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, reunida en París el día 21 de noviembre de 1978. En su articulado se plasman principios y derechos inherentes a todas las personas, emanados de la Declaración Universal de los Derechos Humanos, que rechaza cualquier tipo de discriminación sea en razón de la raza, color, sexo, idioma, religión, opinión política o de cualquier otra índole, origen nacional o social, posición económica, nacimiento o cualquier otra consideración. Proclama el desarrollo de la educación física y el deporte al servicio del progreso humano: - Es un derecho fundamental para todos. - Constituyen un elemento esencial de la educación permanente. - Sus programas deben responder a las necesidades individuales.

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- Toda su organización e impartición debe ser por personal calificado. - Indispensables instalaciones y materiales adecuados. - Elementos indispensables con la investigación y la evaluación. - La información y la documentación contribuyen a promoverla. - Los medios de comunicación de masas deberían ejercer una influencia positiva. - Las instituciones ejercen un papel primordial. - Necesaria cooperación internacional.

Carta Europea del Deporte Revisión de la “Carta Europea del Deporte para todos” de 1975, en la Conferencia de los Ministros Europeos, celebrada en mayo de 1992. Su articulado contempla: • Establecimiento de unos principios, ya enunciados en el Código de ética deportiva, como objeto de la Carta. Transcribe principios y directrices previstos en el Convenio europeo contra la violencia y contra el dopaje. • El movimiento deportivo engloba tanto al papel de los poderes públicos como a las organizaciones deportivas no gubernamentales. • Garantiza el acceso a las instalaciones deportivas sin discriminación ni distinción de ningún tipo. • Medidas adecuadas para el desarrollo de las capacidades físicas de los jóvenes, a través del deporte de base, mediante programas adecuados y por profesores cualificados. • Fomento de la práctica fisico-deportiva con fines de ocio y salud. • Estímulo y ayuda al deporte de élite, a nivel de instalaciones, medios, servicios de apoyo y formación de preparadores y entrenadores. Igualmente al deporte profesional. • Fomento y organización de cursos de formación para titular y capacitar al personal responsable. • Desarrollo estable y ordenación equilibrada del medio ambiente. • Medios y estructuras para la investigación científica e información a todos los niveles. • Ayudas de fondos públicos para llevar a cabo todos los objetivos propuestos.

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La Constitución Española (1978) Actual “carta magna” de los derechos y deberes de todos los ciudadanos del Estado Español, en el artículo 43.3 dice “los poderes públicos fomentarán la educación sanitaria, la educación física y el deporte. Asimismo facilitarán la adecuada utilización del ocio”. La tutela de estos principios viene recogida en el artículo 53.3 que queda garantizada a través de la legislación positiva, la práctica judicial y la actuación de los poderes públicos. Se entiende la referencia al deporte como el conjunto de acciones, actividades, servicios, de y para todos los ciudadanos, encomendando a los poderes públicos su fomento, como expresión de las políticas precisas para su protección, promoción, financiación e impulso. Es preciso diferenciar entre la educación física, que como integrante de la educación general constituye un derecho (artículo 27), y el deporte, que supone el reconocimiento de una obligación de su fomento. Las comunidades autónomas asumen competencias en diversas materias; el artículo 148.1 de la Constitución contempla la posibilidad que sean asumidas competencias en materia de “promoción del deporte y de la adecuada utilización del ocio” en su propio ámbito. En un análisis interpretativo de la normativa constitucional, cabría destacar los siguientes aspectos importantes: El deporte no es contemplado como un “derecho” de los españoles de forma imperativa, pero se encomienda a los poderes públicos su fomento, entendiendo como tal la obligatoriedad de las administraciones públicas de promover y facilitar el acceso al mismo. Puede entenderse que esta protección, tutela y promoción del deporte queda implícitamente marcada en el texto constitucional, aunque la “forma, cantidad y calidad” son conceptos muy abiertos a la interpretación, posibilidades o criterios políticos de los gobernantes. El artículo 148,1-19a, concede competencias a las comunidades autónomas en materia de promoción deportiva y utilización del ocio. De forma genérica pero inapelable, puede considerarse la capacidad plena de las Comunidades Autónomas para gestionar el deporte en su ámbito territorial, con las limitaciones establecidas en la propia carta magna.

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El Estatuto de Autonomía de la Comunidad Valenciana (Ley Orgánica 5/1982) En su artículo 31.28 dispone que “la Generalitat Valenciana tiene competencia exclusiva sobre deportes y ocio”. La Ley Orgánica 12/1982, de transferencia en la Comunidad Valenciana, en el artículo 1°, transfiere “todas las competencias correspondientes a materias de titularidad estatal comprendidas en el Estatuto de Autonomía”. Exclusividad y competencia plena a nivel autonómico sobre el deporte y el ocio, su organización, legislación, control y financiación. En el apartado de Educación, competencias plenas en la regulación y administración de las enseñanzas a todos los niveles. Queda incluida la educación física (curricular), así como la formación del profesorado universitario, especialidades de Formación Profesional (TAFAD) y titulaciones de técnicos deportivos.

Las leyes del deporte a nivel estatal y autonómico:

LEY 10/1990 DEL DEPORTE: Aclara la atribución de competencias a nivel estatal y autonómico y los sistemas de coordinación y cooperación entre ambas administraciones. Lo que sí parece estar fuera de duda, es que el deporte al que se refiere la Constitución es aquel al que pueden acceder todos los ciudadanos, por lo que por principio, la atención preferente de los poderes públicos deberá ir dirigida al fomento y difusión de la actividad fisico-deportiva para todos, sin olvidar otros sectores y actividades deportivas más selectivas, en razón al nivel y exigencia para su práctica. Se distingue entre educación física curricular, como parte indivisible de la Educación (cuyo derecho se reconoce expresamente en el artículo 27), y la actividad fisico-deportiva no integrada en el currículo escolar, a la que nos estamos refiriendo. El órgano que asume la gestión deportiva estatal es el Consejo Superior de Deportes (artículos del 7 al 11). Reconocimiento, estímulo e impulso de la actividad deportiva organizada a través de estructuras asociativas: Clubes Deportivos (elementales, básicos y SAD), Agrupaciones de Clubes, Federaciones Deportivas, Ligas Profesionales y Entes de Promoción Deportiva (artículos 12 al 45).

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Reconocimiento y tutela de los deportistas de alto nivel (artículos del 50 al 53). Competencia exclusiva del Estado en la ordenación del deporte en el ámbito estatal e internacional, así como la coordinación con las comunidades autónomas. Incide con fuerza en la problemática del control de sustancias y métodos prohibidos (artículos del 56 al 59) y en la prevención y lucha contra la violencia (artículos del 60 al 69).

LEY 4/1993 DEL DEPORTE DE LA COMUNIDAD VALENCIANA: Máximo exponente legal del deporte en la Comunidad Valenciana. Considera al deporte como un bien cultural con una clara función social (artículo 2). El Título II clasifica la actividad deportiva federada y de recreación, establece medidas de protección al deportista en general y, específicamente, al deportista de élite, asume la investigación y desarrollo tecnológico y las titulaciones deportivas. En el Título III se distinguen claramente las competencias de la Administración Autonómica, de las Diputaciones Provinciales y de los Ayuntamientos. También se regulan las entidades deportivas: federaciones, clubes, grupos de recreación, sociedades anónimas, secciones de otras entidades, y se crea el Consell Valencià de l’Esport. Se pretende regular la construcción y el uso de las instalaciones deportivas, tanto públicas como privadas (Título IV), mediante exigencia de informes preceptivos, titulaciones de los técnicos, información bien visible, etc. La jurisdicción deportiva queda recogida en el Título V, donde queda constituido el Comité Valenciano de Disciplina Deportiva.

Legislación a nivel provincial y municipal:

LEY REGULADORA DE LAS BASES DE RÉGIMEN LOCAL (LEY 7/1985): La Constitución Española, en sus artículos 137, 140 y 141, garantiza la autonomía de los municipios y las provincias. La Ley 7/1985, en el artículo 2, asegura las competencias que las Comunidades Autónomas atribuirán en los municipios en materia de deportes.

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Asimismo, el artículo 25.2 confiere competencias en materia de actividades e instalaciones deportivas y en las de tiempo libre. Por otro lado, las Diputaciones Provinciales tienen competencias en asegurar y coordinar las competencias municipales, artículos 31 y 36.

4. ORGANIZACIÓN DEL DEPORTE: INICIATIVAS Y COMPETENCIAS Las Administraciones Públicas Deportivas a) Ámbito estatal. El Consejo Superior de Deportes Las competencias estatales en materia de deportes recaen en el Ministerio de Educación y Ciencia. Consejo Superior de Deportes (Secretaría de Estado), como Organismo Autónomo (Ley 10/1990 del Deporte). ESTRUCTURA: Secretario de Estado para el Deporte y Presidente del CSD. Dirección General de Deportes. Dirección General de Infraestructuras. Gabinete de Presidencia. Comisión Directiva. Asamblea General del Deporte. FUNCIONES: - Autorizar y revocar la constitución y estatutos de las Federaciones Españolas. - Reconocer las modalidades deportivas. - Acordar con las Federaciones Españolas sus objetivos y planes. - Conceder las subvenciones a federaciones y entidades. - Calificar las competiciones oficiales profesionales de ámbito estatal. - Promover e impulsar la investigación científica en materia deportiva. - Promover e impulsar las medidas de prevención, control y represión del uso de sustancias prohibidas y métodos no reglamentarios para mejorar el rendimiento. - Coordinación y cooperación con las CCAA en actividad deportiva general. - Autorizar o denegar en territorio español la celebración de competiciones deportivas oficiales de carácter internacional y la participación de las selecciones españolas en este tipo de competiciones.

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- Coordinar con las Comunidades Autónomas el programa del deporte universitario y escolar a nivel nacional e internacional. - Planes de construcción y mejora de instalaciones deportivas con las Comunidades Autónomas y entidades locales. Actualizar la normativa técnica de estas instalaciones. - Propuesta y elaboración de planes para las enseñanzas de las titulaciones de técnicos deportivos. - Autorizar los gastos anuales de las Federaciones Deportivas Españolas. - Actualizar el Censo de Instalaciones Deportivas. - Autorizar la inscripción de las Sociedades Anónimas Deportivas en el Registro de Asociaciones Deportivas. - Autorizar la inscripción de las Federaciones Deportivas Españolas en las correspondientes Federaciones Deportivas de carácter internacional. - Colaborar con otros organismos en materia de medio ambiente y defensa de la naturaleza. b) Ámbito autonómico. La Secretaría Autonómica de Deporte A nivel autonómico, las competencias en materia de deportes recaen en la Conselleria de Cultura, Educación y Deporte de la Generalitat Valenciana, a través de la Secretaría Autonómica de Deporte (Estatuto de Autonomía de la Comunidad Valenciana y Reglamento Orgánico y Funcional). ESTRUCTURA: Secretario Autonómico de Deporte. Director General de Deporte. Área del Deporte. Servicio de Promoción y Formación. Servicio de Deporte de Élite y Alto Rendimiento. Servicio de Infraestructuras y Equipamientos Deportivos. Servicio de Régimen Económico y Juridico-deportivo. Direcciones Territoriales de Cultura, Educación y Deporte. FUNCIONES: - Promover, fomentar y generalizar el hábito de la práctica deportiva. - Promover e impulsar el asociacionismo deportivo.

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- Organizar y dirigir el funcionamiento del Registro de Entidades Deportivas de la Comunidad Valenciana. - Coordinar y ayudar al funcionamiento de las Federaciones Deportivas de la Comunidad Valenciana - Planificar y programar las infraestructuras deportivas. - Actualizar el Censo de Instalaciones Deportivas. - Ayudas y subvenciones para instalaciones y equipamientos deportivos. - Emitir informes preceptivos para construcción y apertura de instalaciones deportivas. - Ejercer las atribuciones sobre titulaciones de técnicos deportivos. - Apoyo y tutela al deporte de élite. - Elaboración con las federaciones de los programas de tecnificación deportiva. - Promover con el CSD y las federaciones la investigación y las medidas de prevención y control contra la utilización de sustancias y métodos prohibidos. - Apoyo al Comité Valenciano de Disciplina Deportiva. - Coordinar con sociedades públicas sus acciones y actividades. - Cooperar con entidades privadas a favor de la promoción del deporte. - Coordinar los acontecimientos de carácter deportivo.

c) Ámbito local. Las Diputaciones Provinciales. Los Ayuntamientos La diputación provincial, como organismo provincial con competencias en materia de deportes (Constitución Española, Ley 10/1990 del Deporte y la Ley 4/1993 del Deporte de la Comunidad Valenciana), es el departamento de la administración encargado de la política provincial. Cuenta con un Área de Deportes, dirigida por el diputado provincial responsable del deporte, y con una estructura de servicios y secciones administrativas, que llevan a cabo las acciones técnicas y administrativas correspondientes. Sus competencias, de forma sucinta, son: - Planificación de instalaciones y equipamientos deportivos. - Asesoramiento y asistencia técnica y financiera.

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- Fomento y promoción de actividades de interés local supramunicipal. En definitiva, el apoyo y tutela de las acciones municipales dirigidas a la promoción y fomento del deporte en los municipios. Líneas de actuación habituales (Diputación de Alicante): - Programas provinciales. - Infraestructuras deportivas. - Subvenciones a ayuntamientos. - Subvenciones a entidades sin fines de lucro. - Programa provincial de instalaciones deportivas. - Subvenciones a ayuntamientos (pequeñas obras). - Actuaciones de promoción y fomento del deporte. - Premios a los mejores deportistas y clubes. - Adquisición de trofeos, medallas y material. - Publicidad y difusión de actuaciones deportivas. Los municipios, en el ámbito local, tienen las competencias en promoción y fomento deportivo (legislación estatal y autonómica: principio de descentralización y de máxima proximidad de la gestión administrativa a los ciudadanos). Entre las competencias que atribuye al municipio la Ley 7/1985, está en el artículo 25: “ m) actividades o instalaciones culturales y deportivas; ocupación del tiempo libre; turismo”, y en el artículo 26 “deberán prestar, en todo caso: c) en los municipios con población superior a 20.000 habitantes: (...) instalaciones deportivas de uso público”. La gestión de los servicios podrá hacerse por (Ley 7/1985, modificada por la Ley 57/2003): - Gestión directa: . Por la propia entidad. . Por organismo autónomo local. . Por entidad pública empresarial local. . Sociedad mercantil local.

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- Gestión indirecta: Fórmulas previstas en la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas.

5. OTRAS ENTIDADES CON COMPETENCIAS EN DEPORTES a) Las federaciones deportivas Son entidades privadas, sin ánimo de lucro, con personalidad jurídica propia. Constituida por deportistas, técnicos-entrenadores, jueces-árbitros, clubes y demás estamentos previstos en sus estatutos (federaciones autonómicas, ligas profesionales y otros colectivos, en el caso de las Federaciones Españolas). Además de sus propias atribuciones, ejercen, por delegación, funciones públicas de carácter administrativo, actuando en este caso como agentes colaboradores de la Administración pública. A nivel estatal están constituidas las Federaciones Españolas y, a nivel autonómico, las correspondientes a cada comunidad autónoma, que se integrarán en las primeras. Sus órganos de gobierno son la Asamblea General y el Presidente, y órganos complementarios como la Comisión permanente-delegada, la Junta Directiva, el Secretario y el Gerente. Sus funciones son: calificar y organizar las actividades y competiciones deportivas oficiales, la promoción de su modalidad deportiva, los planes de preparación de los deportistas de alto nivel o de élite, la colaboración en la formación de técnicos deportivos, ejercer la potestad disciplinaria, y las correspondientes que contemplen en cada caso los estatutos de las mismas.

b) Las asociaciones y entidades deportivas Todos sin ánimo de lucro (excepto las SAD conforme a su regulación legal). ESTATALES: Clubes Elementales, Básicos y S.A.D., Agrupaciones de Clubes, Entes de Promoción Deportiva, Ligas Profesionales y Federaciones Españolas. AUTONÓMICAS (Comunidad Valenciana): Clubes Deportivos, Federaciones Deportivas de la Comunidad Valenciana, Grups d’Esplai Esportiu, Agrupación de Activi-

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dades de Recreación Deportiva, Sociedades Anónimas Deportivas y las secciones deportivas de otras entidades. Todas estas entidades son privadas y de una u otra manera están inscritas o anotadas en los Registros de Asociaciones Deportivas, tanto a nivel estatal como autonómico. Sus competencias son las que contemplan sus propios estatutos en base a la legislación deportiva, y las emanadas, en su caso, de sus propias federaciones deportivas.

c) Los centros docentes y las universidades UNIVERSIDADES: En base a la propia autonomía universitaria, cuentan con sus propias competencias, en actividades, competiciones y formación. Coordinan con las CCAA y con el Consejo Superior de Deportes las actividades conjuntas. La estructura varía, pudiendo contar con un secretariado o un servicio de deportes, dependiente del Vicerrectorado correspondiente. CENTROS NO UNIVERSITARIOS: Sus competencias emanan de las propias del órgano responsable de Educación. Sus acciones y actividades están contempladas en la programación de Educación Física, basada en el currículo escolar. Está contemplado como un derecho de todos los ciudadanos al ser materia de educación. Paralelamente se desarrollan actividades fisico-deportivas en los centros, en horario extraescolar, tuteladas por el Consejo Escolar del Centro.

d) Las entidades mercantiles privadas Son entidades sujetas al derecho mercantil, con ánimo de lucro e inscritas en el registro correspondiente. Sus actividades responden a una oferta puramente comercial, debiendo cumplir con los requisitos legales establecidos para establecimientos comerciales y los correspondientes a instalaciones deportivas. La Ley 4/1993 regula la construcción, apertura y uso de este tipo de establecimientos, a través de la Normativa Básica de Instalaciones (artículos 61, 64 y 65). Todas deben estar inscritas en el registro mercantil correspondiente, salvo que su constitución esté adaptada a las figuras asociativas descritas anteriormente.

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e) Otras entidades Hay otras entidades de tipo turístico o ciudadano que, en su ámbito de actuación, pueden organizar y desarrollar todo tipo de acciones y actividades para sus asociados o comuneros, estando igualmente sujetos a la normativa de instalaciones deportivas (Ley 4/1993, artículos 61, 64 y 65).

BIBLIOGRAFÍA: J.M. Cagigal; Cultura Intelectual y Cultura Física Edgardo Lander; Democracia, participación y ciudadanía Fernando García Romero; El deporte griego y el deporte actual Jerónimo Mercurial; De Arte Gimnástica Joaquín Marín; El deporte en el cine Julián San Valero; El juego en la cultura Enrique Laraña; Esport i cultura en la societat contemporània. Els nous esports Huizinga; Homo ludens M. García Ferrando; Aspectos sociales del deporte A. Langlade; Teoría general de la gimnasia R.D. Mande; Historia cultural del deporte

Carta Internacional de la Educación Física y el Deporte Carta Europea del Deporte Constitución Española Estatuto de Autonomía de la Comunidad Valenciana Ley 10/1990 del Deporte Ley 4/1993 del Deporte de la Comunidad Valenciana Ley 7/1985 Reguladora de las Bases de Régimen Local

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TURNO DE PREGUNTAS

PREGUNTA: Quería plantearle si para la Copa América se tiene previsto o se ha planteado realizar un programa cultural que acompañe la programación deportiva.

RESPUESTA: Una pregunta muy concreta, pero que desgraciadamente se escapa a mis posibilidades, porque el tema de la Copa América, como bien saben está bastante centralizado, no en un sólo organismo, sino en varios organismos; entonces no tengo conocimiento en este momento de que haya un programa paralelo como sería lo deseable, al igual que ocurrió con los Juegos Olímpicos en Barcelona 92, la Olimpiada cultural; yo estuve en ella y realmente fue una maravilla. Lo deseable, efectivamente, es eso, que todo vaya unido aprovechando el envite de un evento para poder complementarlo con otro, realmente estoy totalmente de acuerdo con Santiago en que no se trata de sustituir una cosa con otra sino complementarla, implementarla con alguna otra cosa que sirva al mismo tiempo para satisfacer los intereses de otros sectores.

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Daniel Benito Goerlich Director del Máster en Conservación y Gestión del Patrimonio Cultural Universitat de València

Se me ha pedido que hable sobre el patrimonio cultural y la relación que he tenido con él y con la gestión cultural a lo largo de mi vida. Pienso que, al hablar en términos tan biográficos, resulta una especie de desvelamiento, de desnudarse en público. Desde mi juventud de estudiante, por mi condición de profesor de Historia del Arte y después, durante 27 años en la Universitat de València, como conservador del patrimonio cultural universitario, se trata de una relación, como pueden suponer, larga e intensa. Mi condición de profesor, bastante vocacional, me ha permitido estar presente en la formación de varios millares de licenciados durante casi 30 años. De tal manera que hoy en día tengo en clase, ya incluso, hijos de antiguos alumnos. Eso me da una cierta perspectiva, y desde ahí me di cuenta hace ya bastante tiempo, que, tal y como se planteaba dentro del mundo académico, dentro del mundo universitario, el tema de la Historia del Arte, en el que yo estaba, era excesivamente teórico, y descendía muy poco en lo práctico. Y yo que he realizado excavaciones arqueológicas, que he estado en archivos, revolviendo y rescatando papeles, entre excrementos de rata y telarañas y otras cosas repugnantes, que desde mi niñez he estado viendo cómo se trabajan, cómo son, las artesanías artísticas, sabiendo distinguir por ejemplo un dorado al agua de una sisa o una corladura, sabiendo cómo se fabrican los estucos a la cal o al yeso y cómo se realizan y en qué consisten los esgrafiados, o qué diferencia hay entre un mortero de cal y un mortero de cemento, y cosas de ese tipo, me pareció que muchos de estos aspectos prácticos no estaban incluidos, ni siquiera hoy en día, en las materias que se contemplan en la licenciatura en Historia del Arte. Una licenciatura que se supone que debería sumar más específicamente estos conocimientos tan relacionados con la materialidad de uno de los elementos más importantes del patrimonio, como son las obras artísticas en general. Aquí y en otros muchos estudios relacionados con el estudio, conservación y gestión del patrimonio cultural este vacío parece extemporáneo Me resultaba extraño e inaceptable que los estudiantes se licenciaran muchas veces sin haber puesto jamás sus pies en un museo. No digo haber visitado asiduamente los museos, digo no haber puesto los pies, jamás, en un museo. Aquí, en Valencia, por ejemplo, no haber visitado, nunca, el museo de Bellas Artes, ni ningún otro museo de la ciudad. Sin saber distinguir un óleo sobre tabla o lienzo, o, en una pared, un fresco de un temple... Me parecía todo esto muy extraño, y me esforcé

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como pude, desde el principio, en añadir a los conocimientos teóricos del programa una cercanía por parte de los estudiantes a los edificios y sus sistemas constructivos, a los objetos artísticos, a las técnicas... que luego con el tiempo, mucho más tarde, fue recogida por los sucesivos planes de estudios, al menos en parte. Sin embargo, desdeñados por la mayor parte de los profesores, estos conocimientos tienen todavía hoy dificultades en encontrar quién se responsabilice de enseñarlos a pesar de su obligatoriedad. De todo este interés surgió también la preocupación por lo que tenía más cerca, que era el patrimonio de la propia Universitat de València. Como yo fui estudiante durante cinco años y profesor otros muchos, me planteé que existían muchos bienes culturales de gran interés en la universidad que eran prácticamente desconocidos. Había una serie de pinturas en número poco conocido y mucho menos de autor y de calidad, cuadros viejos que habían suscitado un interés muy limitado, y también había libros viejos, y otros muchos objetos. Cuando se estableció la autonomía universitaria en 1985 pedí permiso al rector Ramón Lapiedra para trabajar catalogando y estudiando todo esto. Y de mi actuación al respecto y de la restauración de algunas de las dependencias o edificios de la Universitat apareció, poco a poco y sin pensar, el cargo que ahora ocupo ya casi 20 años de Conservador del Patrimonio Artístico de la Universidad. Desde esta responsabilidad he dirigido restauraciones, tanto de edificios como de objetos, a veces invadiendo terrenos peligrosos, corporativamente defendidos por colectivos muy cohesionados y poderosos y siniestros. Y en otras ocasiones, también estudiando, divulgando, publicando, montando exposiciones... Producto de todo esto fue decir “seguimos con las mismas: pocos interesados realmente en el patrimonio y muchos oportunistas descarados”. ¿Cómo transmitir todo esto a los licenciados en Historia del Arte que tenía más cerca?; porque los tenía diariamente en clase, y también a todos los demás, que a mi juicio, están implicados en un tema tan complejo como es el tema de la conservación y gestión del patrimonio. Esto conllevó la creación de un máster en Conservación y Gestión del Patrimonio Cultural, que ya va por su undécima edición. Un máster que ha ido, desde el principio, perfilándose, mejorándose y ampliándose y recortándose y adaptándose para mantener una tensión adecuada y pienso que, de alguna manera, algo se ha logrado con ese máster ya que, sin que nosotros hayamos hecho nunca demasiada publicidad, la mayor parte de los años tenemos que limitar la asistencia de alumnos y tenemos alumnos que vienen a estudiarlo no solamente de la Comunidad Valenciana o de la Península Ibérica, sino también de fuera de España. Hemos recibido diversos premios y reconocimientos, y también claro amenazas y calumnias. Pero entre la gran oferta que existe hoy en día, es posible que este máster tenga un perfil que a algunas personas les parezca interesante. A mí me parece muy interesante el hecho de que la gente que participa, en gran medida, ha podido introducirse en la vida profesional en temas relacionados con el ámbito del patrimonio y de un modo

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bastante bueno, con excelentes proyectos, y lo haya hecho continuamente estos años, lo cual también nos satisface porque, de alguna manera, recompensa el esfuerzo que los profesores ponemos en este máster. Ese máster está planteado precisamente con apertura, por considerar el tema del patrimonio una cuestión compleja, y que no se puede actuar en él de un modo simplista, de un modo burdo, de un modo bien recetario o caprichoso, ni mucho menos, como habitualmente parece lo lógico, dejarlo simplemente a puros repartos de poder y beneficio económico entre esos grupos poderosos y siniestros. Poderosos, muy poderosos, capaces de corromper extensamente y manipular e intoxicar las pocas ocasiones en que se molestan en dar cuenta de lo que hacen. Así pues, ante esta situación parecía más adecuado plantear, por lo menos, desde la academia, desde la institución universitaria, otra perspectiva. No se trata de caer en angelismos, ni franciscanismos... Una alternativa posible, siempre y cuando podamos existir aunque sea en un rinconcito, sin que se nos ahogue o elimine, es dar testimonio de alternativas y reclamar continuamente el debate sereno y argumentativo frente a la polémica teledirigida o la mera imposición. En ese sentido, hemos tenido que, durante mucho tiempo, soportar críticas, descalificaciones, marginación y calumnias. Bien, es interesante que sea así porque, independientemente de eso, hay una calidez a este lado que está mucho mejor para mí; porque a veces, tener determinados enemigos te honra y te anima y te da casi un puntito de “malignidad”. Entonces se puede cumplir una función social que parece interesante. Y en base a eso, a esa complejidad y a ese deseo de no dejarlo todo en manos de un burdo reparto de poder, un reparto de tarta, ponemos nuestro punto de reflexión. Distinguiendo también, claramente, lo que es un trabajo de equipo de lo que es un mero reparto de grupo. Un grupo puede ser una jauría para linchar o un colectivo de delincuentes que se reparten la tarta. Equipo significa distintos enfoques y posibilidades que trabajan conjuntamente para obtener un resultado mejor y más matizado. Equipo refiere directamente a debate y argumentos, a sopesar y ponderar, a llegar a acuerdos y consensos y, desde luego, a una gestión más democrática y abierta, porque un equipo no puede ser manipulado o determinado sin dejar de serlo. Buscando ese trabajo, interdisciplinar, de equipo, buscando conferir una realidad a la “interdisciplinariedad” puramente verbal, que tan frecuentemente aparece en parlamentos y discursos retóricos, pero que tan pocas veces se pone sobre el tapete para realizarla realmente, se creó este máster. Pero no sólo para los licenciados en Historia del Arte o Historia, o Bellas Artes, o Arquitectura o las Humanidades en general, sino también y desde el principio, y hace más de diez años, para los licenciados en Derecho y en Química y en Ciencias Económicas, Sociología y

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otras muchas especialidades más, porque pienso que son muchas las facetas y las disciplinas que intervienen en estos temas y muchas las posibilidades que de ello se derivan. Todas deben intervenir en la correcta investigación, conservación y gestión del patrimonio. Una gestión, además, que tenga por un lado conservación y por otro lado difusión, de un modo que ninguno de los dos platillos de la balanza sea tan exagerado que invalide al otro. Y, además, que proporcione otra apreciación, que sea inteligente, matizada, específica para cada caso y producto de un debate, de un intercambio de ideas y de propuestas que lleve a buscar la más razonable o conveniente, que por otro lado no tiene que ser la única y mucho menos la única válida. Con lo cual también huimos de recetas que se invocan, por cierto muy frecuentemente, a veces con absoluta incoherencia, para intervenir de un modo rutinario y mecánico, sobre los bienes culturales, con lo que puede suceder cualquier cosa. Y en ese sentido, me pareció muy interesante esa integración de disciplinas y, por lo tanto y a partir de esa integración, la consecución de un saber más amplio y más apropiado, que el derivado de la suficiencia de un “especialista”. Aunque está de moda presentarse como especialista de cualquier cosa, aunque se dice estar en posesión de una formación especializada, a mí la palabra “especialista” me produce una inevitable suspicacia. Especialista es una coartada que ha servido mucho para que, de alguna manera, ciertos popes engreídos y con la cara bien dura puedan venderse y vender sus servicios. De ese modo menos preparados, los personajes más mediocres, envueltos en su aura de dignidad, pueden presumir de que son especialistas en no se sabe qué. Porque normalmente, un especialista suele ser un necio integral; un especialista, si no tiene una buena base generalista y no está abierto al debate de las ciencias y las humanidades, y en ese debate poder razonar y argumentar con coherencia y proponer con responsabilidad, no sirve para mucho; y menos en este campo. Yo no considero que pueda haber especialistas excluyentes en nada, a no ser en imbecilidad o en oportunismo, que de esos sí que los hay y abundantes. Además, nos lo previenen ya los libros sagrados antiguos, donde se resume la sabiduría ancestral de la humanidad. Como por ejemplo el llamado libro del eclesiástico, compuesto en el siglo IV a.C. por Jesús ben Sirac. Allí se puede leer que: “Infinito es el número de los necios”. Eso es así; un especialista en cualquier disciplina, si no es sobre una sólida base generalista y una apertura a las posibles conexiones de su pretendida especialidad con el resto, realmente de poco vale. Pondré un ejemplo, porque me encantan los ejemplos. Si yo fuera un magnífico especialista en enfermedades del hígado, y no tuviera en cuenta que el hígado está relacionado con otras vísceras del cuerpo humano y también con el sistema nervioso y con el sistema circulatorio e incluso, si me lo permiten, en el caso del ser humano, hasta con la psicología y el modo de vida del individuo, por aquello de lo psicosomático y con el entorno en el que vive,

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parece que no sería un especialista muy convincente en enfermedades del hígado. En ese sentido, lo que procuramos en este máster, más que un conocimiento especializado, es ampliar esa base necesaria a la intercomunicación que caracteriza una labor de equipo. Al contrario que formar grupos corporativos ferozmente defensores de sus parcelas y sus prerrogativas, se trataría de subsanar la falta de “generalismo” que hay en las sucesivas disciplinas o especialidades o licenciaturas de aquellos que pretenden ser alumnos del máster. Es decir, abrir ese abanico de posibilidades que dará mucha más flexibilidad a su actuación, mucha más posibilidad de oferta a su preparación y, sobre todo, una gran posibilidad al diálogo e intercambio con otras especialidades, con otras disciplinas, con otras materias, con otras licenciaturas, que es absolutamente necesario para esa labor de equipo, para esa puesta en común, para ese debate del que hablábamos al principio. Distingo debate de polémica. Es muy frecuente que lo veamos en la prensa, que se ocupa mucho del tema de patrimonio, especialmente desde que los políticos se interesaron por ello cuando vieron interesada a la sociedad por estos temas antes reservados a eruditos, locos de las piedras viejas y otros ridículos amantes de las cosas antiguas. Se habla mucho de intervenciones y polémica: “la polémica de Sagunto”, “la polémica de la catedral”, la polémica de tal... Me acuerdo, una vez, hace tiempo, discutiendo con un conocido arquitecto sobre ese tema; de una intervención suya, un tanto polémica. Y me decía: “bueno, después de todo, Daniel, esto está muy bien, que ladren, porque, independientemente de que mi intervención sea buena o mala, genera polémica, y la polémica es cultura”. “Perdona Manuel”, le dije yo, “la polémica no es cultura, viene de “polemos”; que en griego significa guerra, violencia. La polémica no es cultura, lo que es cultura es el debate. El que tú, impunemente, porque tienes el respaldo del poder político detrás, puedas ejercer sobre este edificio, y este bien público, bien patrimonial y por lo tanto precioso e insustituible, la acción que a ti te salga, literalmente, de ese lugar de donde te sale, y que los demás “ladran, luego cabalgamos”, eso no es cultura, eso no es debate, eso, que yo sepa, se llama fascismo”. Fascismo es una imposición violenta de tu gusto y tu capricho o del propio de tu grupo o corporación, por encima de lo que puedan pensar los demás o del sentido de un auténtico debate democrático sobre lo que es de todos y aún de los que no han nacido todavía y a quienes debemos entregar en el mejor estado posible, porque constituye una herencia a la que tienen derecho. Por eso, y ya para acabar, en el tema base, en la filosofía última de este máster había también aunque no solamente, ese deseo de interdisciplinariedad, ese deseo de buscar caminos al diálogo, un lenguaje que evite las jergas profesionales excluyentes, con que se disfrazan intereses bien particulares. La búsqueda de la posibilidad de un debate en equipo, una intercomunicación. Pero había una cosa todavía más profunda, que yo pensaba que era además muy necesaria en nuestro país, y que es: un planteamiento ético y democrático de la

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conservación y gestión del patrimonio. Otro ejemplo. Hace muchos años, cuando yo estudiaba en Suiza, en el pequeño cantón de Friburgo (un lugar con mucha vida intelectual y cultural, a pesar de lo pequeño que es), recuerdo que delante de mi casa había una figurita de un santo en una esquina. Se trata de un cantón predominantemente católico, y hay muchos santitos de distintas épocas por las calles; lo digo porque tampoco es que fuera la fachada de los apóstoles de la catedral de Valencia o el teatro romano de Sagunto, era una obra de mucha menor entidad, un santito callejero del siglo XIV o XV, ahora no me acuerdo; una figura de piedra con restos de policromía. Y entonces decidieron restaurar esta imagen. Yo recuerdo la “movida” que hubo en la ciudad, explicando por la prensa cómo se iba a intervenir, qué se iba a hacer y con qué métodos, con conferencias de los técnicos en el museo de la ciudad sobre lo que se iba a realizar, con una sesión pública en la plaza del ayuntamiento también sobre el tema, con información a pie de obra, diariamente, mientras duró toda la intervención en el dichoso santito, con una explicación y una exposición pública de los trabajos realizados en el museo y en el ayuntamiento de la ciudad. Una exposición pública donde se decía qué se había hecho, por qué se había hecho eso y no otra cosa y también cómo se había hecho, los procedimientos, lo cual yo entendí (entonces yo era estudiante, tenía 18 años) que era un magnífico y sano ejercicio de responsabilidad democrática de un gestor de patrimonio, que no es propietario, no es dueño, sino que es gestor. Claro, en democracia cualquier gestor, cualquier persona que realiza una responsabilidad, tiene que dar cuentas de ello, por lo menos en los países verdaderamente democráticos. No se actúa en propiedad sino en posesión deputada. Necesariamente uno se responsabiliza y da cuenta de lo que ha hecho ante los ciudadanos y se somete al juicio de la sociedad y ahí, argumenta y formula y razona. Todo eso me parecía muy interesante, y también me parecía muy interesante el aspecto de divulgación pública y de conocimientos a que este modo de actuar daba lugar, de cara a otras posibles intervenciones posteriores, más o menos importantes. Se iba creando criterio y exigencia de calidad en la sociedad. Se producía un incremento del conocimiento entre los ciudadanos. En fin, que me pareció muy interesante. Yo entonces era muy joven y en España todavía mandaba Franco. No sé, trasplantar después a esta naciente y frágil democracia española esta actitud me pareció..... ¡interesante!: un lugar, nuestro país, donde se realizan a veces intervenciones carísimas, costosísimas, emblemáticas, irreversibles de las que nadie en ningún momento da cuenta y de cuyos problemas luego nadie se responsabiliza. Me pareció que era trabajar, un poco, por la democracia y plantear una ética, una ética democrática, que desde el punto de vista del máster me parecía muy interesante: proponer una deontología. Y eso nos lleva ya finalmente a lo último que me proponía contar, que es: reflexionar sobre, en realidad, quién es el propietario del patrimonio cultural del que tanto se

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habla. Porque alguien será el propietario. Y yo, que también me gustaba el derecho y estudiaba el derecho cuando era joven, distingo muy bien entre propietario y poseedor, y eso también es un tema que se da en el primer momento del máster para que la gente lo entienda: quién es el propietario del patrimonio y cómo tienen que ejercer la posesión los que la tienen y cómo tienen que comportarse los que han sido encargados o designados para establecer la tutela, conservación y mantenimiento, estudio, gestión sobre esa posesión. Eso es lo que nos ha llevado al esfuerzo por parte de un grupo amplio de profesorado, tanto universitario como de profesionales, a embarcarnos en esta aventura del máster e ir enseñando a sucesivas promociones durante diez años. Esperamos que seguiremos en ello el tiempo que haga falta e incluso esto nos lleva a colaborar en otros estudios de postgrado o cursos estables o temporales, que se han realizado sobre estos temas de patrimonio, de gestión y de conservación. De hecho, nos gustó integrar desde un primer momento en este mismo postgrado de la Universidad de Valencia, titulado “Conservación y gestión de patrimonio cultural” los dos aspectos, no separar la gestión, de la conservación, precisamente porque, entre otras muchas cosas, tiene muchos significados. Si lo imaginamos como una balanza, podemos ver cómo, por una parte lo que es digamos la conservación de un bien precioso ha de armonizarse con una accesibilidad y disfrute lo más amplia posible, pero siempre razonable y no destructiva. Porque se trata de bienes muy valiosos y sobre todo absolutamente insustituibles. Cualquier bien por caro que sea, un ordenador refinadísimo, una mesa de caoba, se puede sustituir por otra igual. Se trata, simplemente, de pagar. Pues bien, es dinero solamente. Mientras que hay otras cosas que si se destruyen, por todo el dinero del mundo no las puedo volver a tener. Por eso a mí me escandalizaron tanto esas exposiciones tan típicas, a principios de los años ochenta, aquí en Valencia, de objetos artísticos en plan tienda del chamán de la tribu, sacando objetos emblemáticos a la calle para hacer exposiciones llamativas, que podían en aquel momento complacer a tal o cual político, del cual ya no nos acordamos nadie, poniendo en peligro, como de hecho se puso en peligro, piezas inestimables:“serà per retaules, no?”. Me viene a la cabeza la famosa exposición del 750 aniversario de la conquista de Valencia por el rey Jaime I. La ignominiosa exposición del 750 aniversario en el centro de la plaza del Ayuntamiento de Valencia y luego trasladada a las otras dos capitales: Alicante y Castellón. Con aquel cuadro, la tabla del San Bruno (obra maestra de Ribalta) retorcida por las nefastas condiciones ambientales, y que después de aquella experiencia no ha podido ser recuperada del todo. Y qué decir de aquellos vasos neolíticos saltando dentro su vitrina durante la “mascletà” y cosas por el estilo... “serà per retaules? ”. La conservación es muy importante, y la conservación y la presentación de las obras en las condiciones que deben darse para su protección. Es el problema que

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existe hoy con la Alhambra, por poner un caso; hay muchos más. Hasta dónde el edificio puede aguantar y hasta dónde físicamente el edificio debe regularse para que cuando uno visite la Alhambra, vea realmente la Alhambra y no una masa de gente berreando en medio de un lugar estrecho. Como ocurre, por ejemplo, con los jardines de Versalles. Ese es un buen ejemplo: los jardines del palacio de Versalles. Se trata de una construcción exquisita, elitista y carísima para el rey Luis XIV. En su época, en el siglo XVII, era posible visitar Versalles para cualquier francés, siempre y cuando se comprometiera a ir decentemente vestido y no acercarse al grupo del rey y los cortesanos cuando éstos paseaban por el jardín. Verlos desde otro rincón. Cualquier francés podía inscribirse, gratuitamente, entraba al jardín, se colocaba en lugares discretos y podía ver los jardines, el palacio y a los reyes paseando. Eso en el propio siglo XVII. Pero recuerdo la primera vez que visité Versalles y su jardín, hace casi treinta años, todo lleno de gente haciendo picnic, yendo en bicicleta, transistores con volumen altísimo, perritos defecando en medio de las avenidas... Claro, es un parque público más, pero esto no es Versalles. Por querer hacerlo muy accesible se le hace perder todo su carácter y sentido, toda su posibilidad de evocación histórica. Parece ser, sin embargo, que estas cosas ahora se han corregido allí. Ese equilibrio entre conservación y disfrute en la gestión tiene mucha importancia. Se puede optar por el “serà per retaules?” y entonces plantear el patrimonio como un bien fungible, como un mero elemento de consumo, que siempre se puede reponer. Esto no puede ser nunca, porque lo que tratamos es algo precioso e insustituible. Y por otro lado, eso no puedo tenerlo completamente encerrado, y que nadie lo vea, para que no se estropee, en una caja fuerte, secuestrado por algunos funcionarios y así por los siglos de los siglos. Porque, si de eso se trata, es como si esos bienes no existieran realmente. Por eso me parecía muy interesante integrar en el propio máster, en el propio curso académico, esos dos aspectos, y tratar de otros que les son comunes: el estudio y las intervenciones para su mejor conocimiento y conservación. También debíamos incorporar a los contenidos elementos para ir creando una gestión que fuese también democrática. Como lo es la conservación democrática, fundamentalmente, como ejercicio de responsabilidad, como asunción también de las consecuencias de esa responsabilidad y el planteamiento, fuera de toda demagogia, de qué es realmente una gestión democrática. Algo que precisa, en cada ocasión y para cada uno de los objetos y los bienes culturales, un planteamiento personalizado para cada uno de estos bienes. Por tanto, no tanto aplicar recetas ya constituidas una y otra vez, una forma de actuación que por otro lado a veces nada tiene que ver con lo que se hace. Porque ese es otro tema, la disparidad entre el “discurso” teórico en el que dice sostenerse algunas intervenciones y la realidad de la actuación. En muchas ocasiones lo que plantea y el vocabulario que se utiliza, muy a la pàge, muy cool, para poder “vender la cabra”, tiene muy poco que ver con lo que se hace. Y estos planteamientos, a menudo demagógicos e intoxicadores, se emiten como auténticos artículos de fe. Yo soy muy poco

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creyente y muy poco dogmático, la verdad, lo siento. Me río de esas posturas. Lo que acepto no son axiomas impuestos sino principios consensuados y de carácter ético. Podría plantear y aceptar principios: el principio de reversibilidad o el principio de responsabilidad democrática, pero no esas recetas que a veces se acuñan y se escupen como ucases autocráticos por algunos popes del negocio del patrimonio a la hora de justificar ciertas actuaciones.

TURNO DE PREGUNTAS PREGUNTA: Yo tenía alguna cuestión que plantearos a los tres miembros de la mesa. Uno de los puntos comunes que habéis estado comentando los tres había sido un cambio en la visión de la gestión tanto del patrimonio, como de los museos y de las bibliotecas, que era el del punto focal, precisamente desde el punto meramente de la gestión tanto patrimonial, como de las bibliotecas, como de los museos tradicionales hacia un servicio al ciudadano. Me gustaría que brevemente nos explicárais cómo se combina o, ya que Daniel Benito hablaba de que no hay fórmulas mágicas ni recetas, sí cuáles serían los ingredientes necesarios para hoy en día, que nos encontramos un poco en la sociedad del espectáculo, poder llegar a ese público, mostrarle actividades de calidad pero sin caer o sin perder realmente la importancia de lo que estamos gestionando. Es decir, ¿cuál pensáis que sería la formación adecuada de los gestores frente a ese público sin perder el rigor de la calidad de lo que estamos presentando? RESPUESTA: A la pregunta de cómo combinar la calidad, el conocimiento riguroso con la diversión o el disfrute a la hora de mostrar, de interpretar el patrimonio cultural, lo más importante sería no perder ese rigor ni esa calidad, pero hacerlo amable y atractivo. Es decir, el elemento quizá fundamental es saber a qué público te diriges a la hora de hacer esa interpretación del patrimonio, para que lo puedan disfrutar pero que sea no solamente motivo de agrado o satisfacción sino también incluso de aprendizaje, crecimiento. No tiene por qué ser algo duro, aburrido; el rigor puede también ser divertido si se plantea con oportunidad y con acierto. Ahí el tema de la interpretación es muy importante. Una vez decidido qué, cómo y demás, el tema de la interpretación es quizás el básico, y a la hora de interpretar hay que distinguir claramente los públicos. Porque no hay un único público. Hay diferentes niveles: de edad, de formación cultural, de procedencia cultural, etc. El gestor cultural tiene que poseer un desarrollo importante en su sensibilidad y una notable capacidad de recursos para poder escoger lo que en cada momento sea más oportuno, teniendo en cuenta qué puede interesar, qué puede llegar. Es muy lamentable que en ocasiones, cuando se plantean visitas guiadas a un monumento o paneles explicativos sobre un edificio, exposición etc., se produce una mala selección de los conceptos o de los elementos, o se utilizan textos muy largos o que

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incluyen terminología confusa o excesivamente técnica, o plantean cuestiones que son muy secundarias y poco importantes, porque se cede a la pereza y a la inercia a la hora de copiar unos datos y no a plantearse realmente el para qué. Y esto vale no solamente para lo que ya está fijo o escrito, sino incluso en las explicaciones que se dan sobre la marcha a un grupo dado. Hay que saber captar la atención y saber qué puede interesar realmente a esas personas; no todos estamos preparados o tenemos las cualidades o condiciones necesarias para ello. Si realmente se trata de un patrimonio cultural relevante, se produce un fenómeno de atracción de seducción, que el intérprete puede provocar o coadyuvar a que suceda. Si se trata de algo que tiene fuerza y vida o no se le ha anulado por una mala presentación o una intervención deficiente. Aunque también habría que decir qué es patrimonio y qué niveles hay de patrimonio, porque parece que, en ese totum revolutum en que han venido a dar las cosas, de las piezas exquisitas y de los momentos cruciales de la humanidad se ha caído un poco en “todo vale”. Y puede ser que efectivamente todo valga, pero cada cosa en su nivel. No está al mismo nivel el techo de la Capilla Sixtina que la falla de mi barrio; mal que pese a algunos. En fin, cada uno tiene que ver si eso que tiene que mostrar es patrimonio y de qué manera realmente resulta relevante. Hay que ver si por lo tanto es algo más que una cosa que guardar, aunque sea vieja, porque lo ha dicho un señor muy importante o puro aburrimiento... Si realmente es patrimonio, ¿qué nos dice, qué nos cuenta?, y escoger esas ideas o comentarios que nos puedan interesar. Eso me parece fundamental, hacer llegar estos bienes a la gente. Es muy importante que se haya introducido, en el tema del patrimonio, el concepto de la sostenibilidad. La consideración de que tiene que sostenerse también económicamente, el tema de la rentabilidad y otra serie de temas también muy importantes. Pues no hay que olvidar que el patrimonio forma parte del conjunto de la economía general, y más en un país como el nuestro donde hay tanto y de tanta calidad, y esto pesa mucho. Puede ser una losa si sólo depende de la capacidad de inversión o de gasto de los poderes públicos y el conjunto de la sociedad no lo asume como suyo. Hay que buscar una cierta rentabilidad, tanto en posibilidades de trabajo como económica, aunque no se puede reducir puramente a eso. El patrimonio cultural bien entendido puede ser un formidable yacimiento de puestos laborales y un gran estímulo para la economía. Pero lo que no podemos hacer es, por determinadas presiones o determinados entusiasmos, convertir el patrimonio en un parque temático, porque para eso está ya el parque temático. Lo cual no quiere decir que el patrimonio tenga que ser una cosa absolutamente exquisita, sólo para iniciados y una cosa muy estirada, muy rigurosa. No. Existe, digamos, una flexibilidad. Y ahí es donde está y es muy importante, realmente muy importante, la formación, la versatilidad del gestor cultural. Unos principios éticos, inteligencia y sensibilidad en la puesta en valor, una buena asunción del carácter democrático

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que debe tener la gestión, un planteamiento de servicio y de responsabilidad, de dar cuentas. Y después de toda esa formación, que no ha de ser superficial sino una preparación muy potente y muy variada, la sensibilidad de escoger cada momento con oportunidad. Pasa igual que en las carreras universitarias. Yo llevo 27 años dando clase en la universidad. Entré recién acabados mis estudios, pero siempre pensé que mi función no era hacer de gurú, inculcando sabiduría maravillosa a una serie de panolis que me adorasen, y que mi función tampoco tenía que ser exhibir mi erudición, apabullando a los estudiantes como un pedante insoportable, o como algunos colegas que juegan a presentarse como “estupendos” para socavar la propia estima y la de sus alumnos, lo fundamental, creía yo, entonces y ahora, era crear un diálogo, un debate, moderarlo y estimularlo, procurar crear criterio, capacidad de discernir. Pues eso es lo que caracteriza a la educación superior: la capacidad de discernir, que es básica. Todo lo demás: erudición, contenidos, herramientas conceptuales, etc. le está supeditado. A no ser que queramos formar “eruditos a la violeta” o los abundantes necios que se disfrazan de entendidos, de especialistas exclusivistas, “popes de la cultureta o la ciencieta”. Pensar, estar abiertos al debate, tener criterio. La capacidad de discernir es básica, absolutamente básica, en aquellos que han de ocuparse de un tema tan delicado y complejo como el del patrimonio cultural. Hay temas muy delicados, de gran trascendencia individual o social. La arquitectura, construir, pues se vive dentro de lo construido o urbanizado, o, por ejemplo, la psicología, que trabaja con el alma de las personas, o la medicina, que trata con los cuerpos de las personas, o el del patrimonio cultural, donde se trata con la esencia de las personas, con la memoria acumulada que posibilitó el desarrollo de la civilización, de la humanación y con elementos emblemáticos hasta llegar a las señas de identidad. Y no olvidar nunca que, aparte de piedras y objetos, el patrimonio es fundamentalmente carne, ser humano; aquello que hace del patrimonio algo más que una cosa momificada. Y muchas veces alabando, reelaborando, releyendo, interviniendo o protegiendo el objeto material se olvida la carne y el espíritu que le da vida y sentido. En ocasiones se les expulsa y se les hurta. Eso es muy importante también tenerlo en cuenta.

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Joan J. Gregori Berenguer Director administrativo de la Xarxa de Museus Diputación de Valencia

En primer lugar, quiero agradecer a la organización de este congreso por haber pensado en mí para esta intervención, concretamente referida a la vinculación que podríamos encontrar entre la museología o, mejor dicho, la vida en los museos, y la gestión cultural. Me gustaría decir también que el agradecimiento es por partida doble, porque la Xarxa de Museus y el SARC pertenecemos a la misma institución: la Diputación de Valencia, y además somos vecinos instalados ambos en la Beneficencia y, por lo tanto, eso hace que pueda considerarme en realidad como en casa. Muchas gracias, de nuevo. En segundo lugar, quería hacer una afirmación, que considero sería difícilmente discutible en estos momentos, y es la de considerar el museo, o digamos la realidad que significa el hecho museístico, como una oferta cultural, como una propuesta cultural. Y quiero empezar por aquí porque posiblemente la propia historia de los museos no siempre ha sido considerada de la misma manera, y, por eso, querría hacer una pequeña referencia, breve, durante unos minutos, a ciertos parámetros principales extraídos de la génesis histórica de los propios museos. Los museos nacen, como ustedes sabrán, en un momento histórico preciso, acompañando un momento de inflexión política e histórica, comparable o equiparable desde el punto de vista cronológico a la época de la Revolución Francesa. Los mal llamados museos previamente a esa fecha no pueden ser considerados museos; eran más bien gabinetes de curiosidades, colecciones muchas veces sin ningún criterio de sistematización y de clasificación, y es junto a la construcción de ese nuevo orden político, que se denomina en historiografía el nuevo orden burgués, por consunción y por destrucción o desaparición del Antiguo Régimen, el que acompaña a la génesis de los museos. Los museos, a partir de este proceso, se integraron en la estructura del “EstadoNación” y se desarrollaron en función de la constitución de esa estructura de Estado-Nación, en la medida en que pudieron transformarse o constituirse en instrumentos de transmisión de la ideología nacional —nacional en el sentido de sistema político— y, por tanto, ligados cualitativamente de forma legal y administrativa al sistema educativo del Estado, de ese Estado que representa los intereses de esa ideología nacional, de esa estructura Estado-Nación que estaba emergiendo en el momento histórico mencionado.

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Es en ese contexto (es ésta una sentencia muy explícita) en el que se configuran, por tanto, los museos como espacios sagrados; donde la sacralidad laica —en contraposición a la sacralidad religiosa que se había conocido y comprendido hasta ese momento— del museo viene decidida precisamente por la propia laicidad del Estado, a la cual se está haciendo referencia en este periodo de la Historia Contemporánea, y en el que el Estado se ha de dotar de unos símbolos sagrados en sustitución de los anteriores que puedan mostrar a la nueva ciudadanía la eternidad subyacente que se atribuye a ese nuevo orden social que se ha constituido recientemente y que seguramente ha sido posible gracias a procesos revolucionarios.

Por tanto, si el Estado representa los intereses de la nación y de los ciudadanos que conforman la nación, el museo ha de conservar, albergar y atesorar el patrimonio propio de dicha nación. Y también, de la misma manera, en la medida en que se puede hablar de la Cultura de la Nación, se puede definir como uno de los elementos identificadores más importantes de esta nación al propio museo. Se entiende pues que el museo, por tanto, es custodio del patrimonio cultural de la nación. Los ciudadanos de la nación, de este modo, celebran y admiran el arte de la patria cada vez que visitan un museo, cada vez que se encuentran enfrente de los objetos, de aquellos objetos que constituyen las colecciones museográficas; y es justamente en este punto cuando se imponen criterios que de alguna manera podemos llamar científicos o como mínimo sistemáticos, en la catalogación y presentación de los objetos representativos del patrimonio cultural de la nación. Será también aquí donde aparecerán conceptos como el de la exposición presentada en salas permanentes y salas temporales. También podríamos decir que de forma paralela surge una división de intereses a partir del hecho museístico, que se vinculan a la conservación de las colecciones museográficas. De ahí el surgimiento del oficio, más o menos coetáneo en el tiempo, del conservador de museos. Estos intereses relativos a la conservación de estas colecciones se podrían reducir a dos preguntas o, mejor dicho se podrían concentrar en dos preguntas esenciales: 1)

¿Quién produce el objeto cultural? Podríamos contestar: los artistas, los artistas de la nación, los artistas que saben que tienen el poder y la sabiduría para poder concentrar la esencia espiritual de la nación.

2) Por tanto, ¿quién consume el objeto cultural? (estamos hablando en este periodo histórico, naturalmente): los visitantes. Dicho de otro modo, los visitantes que son los ciudadanos, elementos individuales libres que todos juntos

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constituyen esa nación con la cual se está identificando el propio Estado a través de las colecciones patrimoniales. De una forma simple, aquí tendríamos las tres características básicas en las que podríamos resumir cuál sería la museología tradicional: En primer lugar, el carácter sagrado, al que hacíamos referencia antes, a partir del cual el museo se presenta como una especie de templo laico del Estado. Este formaliza, por consiguiente, las esencias de la cultura patriótica, bajo la nueva forma de la museística. En segundo lugar, la vinculación a procesos disciplinares cientifistas, cuyo paradigma máximo estaría en la especialización por materias, o en otras palabras, los museos y su gestión son responsabilidad, exclusiva, de los entendidos en la materia. Los discursos están elaborados por los mismos entendidos y la profesión se parecería un poco a la vocación del sacerdocio, que a partir de ahora se denominan conservadores de museos. Con esta definición no quiero ofender la sensibilidad de nadie, empezando porque yo mismo soy conservador de museos antes que director. Simplemente quiero hacer una definición de un proceso histórico. Y en tercer lugar, los discursos museísticos serían creadores y portadores de identidad, de identidad colectiva, porque son y representan nuestro patrimonio, el Patrimonio de una Nación, y porque dotan a la comunidad de un sentido trascendente en la medida en que capturan, dentro de la definición del concepto de patrimonio, la esencia de esa comunidad nacional. Los públicos, en definitiva, son necesariamente los destinatarios de esa intención. Es decir, a diferencia de en la época anterior de la pre-museología, los órganos museísticos concebidos de esta manera, lo son porque tienen un destinatario, que ya no es el propietario en sí mismo, como podían serlo en las colecciones principescas o de los nobles poderosos, y que ya no son la corte de amigos, clientes o los círculos sociales inmediatos, sino que es el conjunto de lo que en ese momento se entiende que es el país, que es la ciudadanía, que es la comunidad. Insisto en pedir perdón por la simplificación que significan las palabras que estoy diciendo, y de la manera que las estoy diciendo en un contexto como en el que las estoy diciendo. Evidentemente hacen referencia a una complejidad mayor en la realidad histórica. Simplemente trato con estas palabras de dar una estampa de lo que significaban los museos en un contexto en el cual la palabra “cultura” y su gestión —porque estamos en un congreso, en definitiva, sobre formación en la gestión cultural— tenían un significado radicalmente distinto o sustancialmente distinto de lo que hoy significarían.

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A partir de finales del siglo XIX y hasta nuestros días se produce un proceso en la historia de la museística, llamado Golden Age de los museos, a través del cual se consolidaría la imagen clásica del museo tal como la conocemos tradicionalmente, es decir, conforme la hemos visto en el cine, la literatura..., en los referentes culturales del siglo XX; en los cuales más o menos, de una forma más o menos intensa, nosotros nos hemos socializado o aculturado. Básicamente, esta trayectoria tradicional de los museos se podría también reducir a los siguientes parámetros: colecciones que constituyen el fondo museístico y justifican per se la propia existencia del museo, colecciones que se investigan y que se conservan; exposiciones, que difunden lo que se ha investigado y lo que se ha conservado a través de las exposiciones permanentes y temporales; y visitantes, los destinatarios, que conforman un público parcial en cada momento. Digo parcial porque se integran en la vida de un museo de una forma parcial. La reflexión suscitada, dicho también de una manera muy rápida y muy concentrada, por los cambios sociales y políticos en el contexto del siglo XX y sus grandes acontecimientos, trasladada al terreno museístico, tiene su expresión en lo que se denomina “la nueva museología”, en la que se revisan todos los planteamientos museológicos tradicionales. A nivel internacional, y como dato erudito, podríamos citar como acta de nacimiento de la nueva museología el texto que figura en la Declaración de Québec de 1984, un encuentro auspiciado por el International Council of Museums (ICOM) y otras instancias importantes del mundo de la museología. Este discurso museológico está muy fuertemente imbuido por lo que se podría denominar “relativismo cultural” muy propio de la época, y abundante en este tipo de lemas; un posicionamiento cultural que conlleva un discurso renovador ya iniciado en los años sesenta y setenta, dentro de una filosofía de enfoque global e integral de los problemas de la museística, pero sobre todo incisivo en la integración de la población en la propia acción museística. Y así aparecerían, como contraposición a lo que hemos denominado hasta ahora “museología tradicional”, tres ejes que estarían en la base de la nueva museología, que serían, por este orden: el territorio, el patrimonio y la comunidad. Yo ahora querría hacer especial —simplemente por la naturaleza del evento en el que nos encontramos— insistencia en el primero y en el último de estos ejes que he enunciado. En el caso concreto del territorio, se puede decir que es el aspecto probablemente más novedoso en la nueva museología, es decir, la extensión del efecto museístico en el territorio, porque de alguna manera prefigura como solución organizativa y como solución a retos que plantea la distribución en el territorio de una acción museística, la propia red de museos. Y precisamente en este momento de mi vida profesional me interesa personalmente esta cuestión por razones referidas a la responsabilidad que ocupo en la actualidad.

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La organización museística del territorio, como digo, intenta superar conceptos anticuados de la gran museología nacional, que concentra en puntos determinados de ese territorio, monumentos y colecciones en un edificio central. La relación entre el museo y el territorio no se puede entender sin —y lo dejo como tal; si queréis después en el debate, podríamos incidir sobre este asunto— definir cómo el museo se proyecta en dicho territorio; es decir, significa tener en cuenta la necesidad de distribuirse en el territorio, de distribuir la interacción entre todos los centros y elementos que vinculan la acción museística y el reconocimiento que se supone entre ellos; la voluntariedad que implica también esa vinculación y reconocimiento, donde participan la iniciativa local y comarcal, entendiendo que esto último aplicado en el campo de la museística es uno de los elementos más revolucionarios y más importantes de todos los que se han producido en los últimos 20 o 30 años. Quiero decir que no sería comprensible este proceso sin acordarse de la gestión del territorio a nivel de cultura museística. En segundo lugar, (aunque en realidad estoy haciendo referencia al tercer nivel, porque voy a pasar por encima el elemento de patrimonio, e iré directamente al de comunidad) el punto de mira en un museo moderno y actual ya no sería el artefacto (los artefactos u objetos dentro de la colección) sino el hombre en su plenitud, a través de la plena participación del conjunto de la sociedad en la gestión misma del museo, y es en esa perspectiva que las nociones de pasado y futuro desaparecerían, porque todas estas cosas tienen lugar en el presente, en una comunicación directa entre el individuo y el objeto. Eso necesariamente configura un museo dinámico, que encabeza como bandera principal la interdisciplinariedad, los aspectos internacionales y cooperativos en el seno de la comunidad a la cual pertenece la propia acción museística, en contra de la tradicional relación unidireccional de intercambio de información entre objeto y público. Los públicos, por tanto, son el fin estratégico clave en la nueva museología, en la museología contemporánea. Las recomendaciones son universales: todas aquellas instancias museísticas internacionales y muy particularmente el ICOM, al que hacíamos referencia antes, lo dicen con claridad: “en la estrategia de trabajo en la nueva museología se ha de concentrar la atención y ha de ser clave necesaria e insustituible los públicos”, por partida doble, conservando por un lado los públicos de toda la vida que están relacionados con las propias disciplinas del museo, como es el público universitario, escolar, etc., pero explorando de la manera más abierta posible la sociedad que rodea la acción museística, y que pueda ser fuente de creación de nuevos públicos. Por esa razón entendemos que museo y sociedad son absolutamente inseparables en la medida en que el museo forma parte de esta sociedad que lo mantiene, y también, por qué no decirlo, en el aspecto económico que muchas veces se olvida.

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La razón de ser del museo, por tanto, pasaría por la voluntad de servicio a la sociedad que lo ha originado, desde el mismo barrio donde se ubica el edificio hasta colectivos sociales, empresas, instituciones, administraciones..., en suma toda clase de grupos humanos. Es importante, por tanto, realizar todos los movimientos tácticos que puedan coadyuvar y concurrir en la captación de nuevos públicos, en la utilización de nuevos formatos, de actividades paralelas. El museo, hoy, es ya un continente cultural en la medida en que explora formatos no tradicionales en lo que es la explicación de los discursos museísticos, como son la música, el teatro, los talleres didácticos, y también naturalmente, las nuevas tecnologías, el cine, nuevas fórmulas expositivas dentro y fuera de sus instalaciones, etc. La técnica del asociacionismo a partir de negocios comunes se ha revelado como enormemente fructífera en la vida reciente de los museos a la hora de materializar eso que estoy diciendo; es decir, todos tratamos de comprender la máxima que dice que, si quieres entenderte de verdad con los colectivos que forman la sociedad, has de hacer algo común con ellos, has de encontrar algo sobre lo que trabajar en común a partir de un interés mútuo. Así, podríamos decir que recientemente los museos se han convertido en espacios privilegiados para el desarrollo y la potenciación cultural. El patrimonio y su divulgación permiten cubrir un servicio de forma directa o indirecta a los ciudadanos. Los museos deben jugar un papel de plataformas culturales comprometidas con su entorno y con la mejora de la calidad del nivel cultural de una sociedad. Los museos, como otras teselas del campo de la gestión cultural, demandan una gestión inteligente: el trabajo en red, la coordinación de recursos, la cultura entendida como un sistema capaz de aprovechar las sinergias entre los gestores de la cultura y las propuestas interconectadas del espacio intercultural. Quiero acabar haciendo un recordatorio: el propio ICOM se ha ratificado en el leit motiv de su celebración anual el 18 de mayo de 2005, del Día Internacional de los Museos, precisamente en las conexiones culturales o cómo “los museos tienden puentes entre las culturas” (este sería el feliz título, más o menos, directamente traducido del inglés). Las conexiones se convierten en las preocupaciones naturales de los museos en la medida en que los acoplamientos, las asociaciones, los intercambios, las concurrencias..., todo ello contribuye a hacer el camino junto a las diferentes culturas, grupos de edad, orígenes étnicos, tradiciones diferentes, países, regiones y lenguas. La fijación por la diversidad cultural y la necesidad de entenderla con coraje, son aproximaciones innovadoras al hecho de la cultura, en la construcción de una nueva conciencia...

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Creo que eso serviría para explicar —y ahora sí, para rematar— la razón última de ser de los museos, es decir, si tuviéramos que preguntarnos para qué sirven los museos, hoy en día no podríamos contestar si no fuese por la explicación dada de que los museos sirven como foros culturales para el intercambio cultural de la sociedad y los ciudadanos.

TURNO DE PREGUNTAS PREGUNTA: Yo tenía alguna cuestión que plantearos a los tres miembros de la mesa. Uno de los puntos comunes que habéis estado comentando los tres había sido un cambio en la visión de la gestión tanto del patrimonio, como de los museos y de las bibliotecas, que era el del punto focal, precisamente desde el punto meramente de la gestión tanto patrimonial, como de las bibliotecas, como de los museos tradicionales hacia un servicio al ciudadano. Me gustaría que brevemente nos explicárais cómo se combina o, ya que Daniel Benito hablaba de que no hay fórmulas mágicas ni recetas, sí cuáles serian los ingredientes necesarios para hoy en día, que nos encontramos un poco en la sociedad del espectáculo, poder llegar a ese público, mostrarle actividades de calidad pero sin caer o sin perder realmente la importancia de lo que estamos gestionando. Es decir, ¿cuál pensáis que sería la formación adecuada de los gestores frente a ese público sin perder el rigor de la calidad de lo que estamos presentando?

RESPUESTA: Yo estoy absolutamente de acuerdo en el criterio del rigor a la hora de plantear determinados contenidos de lo que constituye la oferta cultural. Es decir, sí es cierto que considero que las fronteras no son demasiado difíciles de establecer entre lo que vulgarmente se denomina un parque temático y una institución cultural o museística. Yo no estoy en contra de aquellos, pero sí que creo que sería muchas veces conveniente diferenciar la oferta que se introduce en un parque temático de aquello otro que no lo es. Por otro lado, yo no estoy en contra tampoco de que los parques temáticos sean rigurosos en la oferta que construyen; antes bien, yo animaría e invitaría a los parques temáticos a impregnarse del rigor, antes de pensar que lo que no son parques temáticos se impregnaran del no rigor. El rigor, por tanto, es un instrumento necesario para poder plantear una oferta. Estamos hablando de cultura y cultura siempre es un término difícil, equívoco y complejo. Y también naturalmente lo son los públicos a los cuales va dirigida la oferta cultural. Y, evidentemente, no se puede poner al mismo nivel una visita a la Capilla Sixtina como una visita a la capilla de mi pueblo. Y eso sin salir de las visitas a las iglesias.

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Pero insisto mucho en la dificultad que tenemos muchas veces de organizar el contenido de un producto y la programación de una oferta por la misma complejidad de los públicos a los cuales van dirigidas estas ofertas. Públicos hay de todas las clases y, por tanto, uno de los epifenómenos de la oferta evidentemente es la especialización adecuada a cada tipo de público. Pero, bueno, yo creo que eso es ya una lección sabida. No es demasiado original. Sobre todo es que hay que tener algún tipo de experiencia en la gestión cultural, esto lo sabéis perfectamente y no es necesario recordarlo más, porque la construcción de la oferta se hace a partir de la praxis cotidiana y todos lo hemos tenido que hacer de manera más o menos artesanal frente a cualquier tipo de circunstancias. Yo sí que querría centrarme e incidir mucho en la cuestión, entre otras cosas porque veo que es un reto de futuro en la capacidad de la gestión cultural y, en definitiva, del que organiza, la capacidad que se pueda tener, como reto de futuro de integrar y vincular a los agentes de la sociedad en todos los niveles en los que puedan ser destinatarios de esa oferta y hacerlos copartícipes. Es decir, habría que huir del concepto de “clientela” (es un poco lo que apuntaba antes en mi intervención), del sentido clientelar del consumo de cultura. Es decir, tendríamos que huir de la idea de que hemos de buscar consumidores de nuestros productos y más (no tengo la fórmula mágica, evidentemente) tratar de vincular la sociedad a la cual vamos a destinar el producto a la oferta cultural, de vincular a los agentes sociales a la propia génesis de la producción, o al menos implicarlos, hacerlos protagonistas, hacerlos partícipes. En museología es una cosa que se ve clarísima; es decir, los museos tradicionales que se limitaban a una típica visita de las escuelas, y estoy hablando del público tradicionalmente más numeroso de los recientes años de los museos, que son los pobres estudiantes de primaria y secundaria o de bachiller, que están obligados por su curriculo académico a visitar los museos y que cumplen el expediente haciendo el programa que se les propone. No es eso o, en todo caso, no es simplemente eso. Se trata de que en el museo la sociedad se vea representada. A través, por tanto, de la praxis en el campo de la cultura, la sociedad ha de verse representada, ha de sentirse protagonista y ha de contribuir a su propia dinámica. Y eso lo digo también con un punto de distancia, de distanciamiento mejor dicho, porque desde este discurso se puede llegar fácilmente a la vulgarización, y existe un paso muy corto y peligroso. Pero también es cierto que la programación, la producción sin protagonismo de aquél a quien teóricamente va destinada esa programación u oferta, es probablemente una programación o una oferta muertas, es decir, no hay diálogo; y precisamente una de las cosas que caracteriza la praxis (quiero decir praxis, pero no quiero decir consumo) de la oferta cultural es la interacción y la interlocución.

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Sin interacción y sin interlocución probablemente no hay hecho cultural que valga la pena. Y estoy convencido de que el día que se acabe el último ser humano en la Tierra (todo puede pasar, es una cosa que no sería del todo ciencia ficción, todo puede pasar) automáticamente, hasta la Capilla Sixtina (y digo la Capilla Sixtina porque ha salido como ejemplo, como paradigma de la cultura más en la cúspide de la producción del ser humano) dejaría de tener sentido. Es decir, no tendría el valor que le concedemos por la propia razón de que el destinatario de ese mensaje no existiría. Por tanto, yo no quiero dejar pasar la ocasión sin fijarme una vez más en la tremenda, tremendísima importancia que tiene la vinculación de la comunidad, de los agentes que conforman la comunidad. Y eso no se acaba sólo en la escuela, no se acaba sólo en los museos, no se acaba en la programación cultural de los ayuntamientos. Eso se dirime en una instancia de educación social. Una cuestión que afecta al conjunto de toda la sociedad, de los medios de comunicación, de, en definitiva, todos los instrumentos y todos los agentes que conforman la sociedad.

PREGUNTA: Has comentado antes que una de las maneras de llegar a esa gestión de calidad, por parte de los museos al menos, era probar que la sociedad se implique de alguna manera o participe de alguna manera en la gestión de los museos. Yo querría saber hasta qué punto esta medida se lleva a cabo, o sea, si verdaderamente los museos facilitan el acceso del visitante del museo más allá de la propia contemplación de aquello que está expuesto en el edificio.

RESPUESTA: Según los manuales de museología, si los utilizáramos en este momento para responder a esta pregunta, encontraríamos toda clase de sistemas, fórmulas y ejemplos. Todos los museos no son iguales, y ahora voy a restringirme en la explicación específicamente al mundo de los museos. Todos los museos no son iguales porque unos son de naturaleza pública, otros son de naturaleza privada, otros son museos más tradicionales o más antiguos, otros son más novedosos, otros son importantes, otros no son tan importantes; otros grandes, otros pequeños; unos son de carácter universal, otros de carácter local. No hay una fórmula única y precisa para establecer una pauta única. Es decir, en definitiva estamos hablando de un concepto de participación que evidentemente puede ser aplicado a distintos niveles. Desde el punto de vista de la historia de la museología, la propuesta museística más parecida a una fórmula ideal de participación y de cogestión en la organización sería la del ecomuseo. Pero claro, el ecomuseo probablemente sólo tiene viabilidad

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y posibilidades de existir en el seno de una comunidad dispersa, en un territorio más o menos geográficamente bien delimitado pero que tenga una serie de particularidades socioeconómicas determinadas y en el cual la voluntad política del momento, junto a las fuerzas vivas (digámoslo de esta forma) de la comunidad local o territorialmente localizables, estuvieran de acuerdo y vayan por esa via. Es evidente que la cogestión y la coparticipación de los agentes sociales en un proyecto museístico pasan por el consenso, necesariamente, y también por una concesión que de alguna manera sea realista, por parte de las instituciones y en todo caso de los propietarios privados del patrimonio. Hay de todo, y conocemos ejemplos de fórmulas de cogestión y fórmulas de implicación al más alto nivel museístico. Yo realmente no quería ser tan ambicioso, o al menos en lo que he formulado anteriormente, porque partimos de una posición, histórica y tradicionalmente hablando, muy básica y muy atrasada con respecto a esa actualidad de la museística. En realidad, yo estaba haciendo referencia a otro nivel, y os puedo poner un ejemplo próximo: si yo trabajo en un museo como la Beneficencia y no soy capaz, digo “yo” como teórico, en realidad estoy hablando del sistema; si el sistema no es capaz, al largo de un año, que la falla de la calle Corona no pase, al menos una vez al año, por el museo a interesarse a ver qué hay allí, está claro que según la línea apuntada estamos fracasando. Si los agentes sociales más inmediatos, y hablo desde el punto de vista más limitado, el del público de la calle que hay al lado de donde estamos ubicados, no somos capaces de conseguir que unos momentos determinados al año puedan interesarse por las actividades que estamos haciendo, evidentemente es necesario replantearse muchas de las decisiones que hemos tomado a la hora de organizar nuestra programación y nuestra actividad. Pero bueno, este es un ejemplo que tiene el simbolismo de la falla, como agente social de la calle en la que estamos ubicados. Se puede tratar de ser algo más amplio y poner el ejemplo de las famosas cifras, que siempre agobian a los responsables de las instituciones culturales; es verdad que no hace falta estar siempre obsesionados con las cifras de los visitantes, pero si tienes un museo y nunca lo visita nadie, algo está fallando. Obviamente respecto al impacto mediático no es necesario estar excesivamente ocupados, pero si ha pasado un año y nuestro centro, pretendiendo ser un centro de referencia, no ha aparecido ni una sola vez en la prensa, algo está pasando, que nos ha de crear ciertas y definitivas alarmas. En definitiva, el proyecto museístico, sea el que sea, ha de ser capaz de implicar a una parte de la sociedad. Es evidente que en un ecomuseo el objetivo será el 100% de la comunidad local, porque de alguna manera organiza su economía y sus recursos de una manera diferente a la comunidad vecina, y en ese sentido es original y, por tanto, ha de poner toda su energía en el proyecto; pero, al nivel de un museo ubicado en una ciudad como Valencia, con un millón de habitantes dentro de

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un área metropolitana superior, no se puede comparar a una economia de escala donde hay, tal vez, trescientos vecinos o doscientos cincuenta vecinos; aunque sin ser comparable, sí es comparable al menos en la medida en que el museo no puede vivir de espaldas a la sociedad que le da sentido. Hay muchas estrategias y muchas técnicas para poder conseguirlo, via convenios o via la implicación de colectivos determinados, por ejemplo. Cito un ejemplo particular nuestro: si hemos hecho una exposición sobre la cultura sefardí (podría poner cincuenta de la misma naturaleza) y la importancia que ésta ha tenido en algún momento en la historia hispánica, o la presencia de judíos sefardíes en el conjunto de la sociedad del momento, no podíamos dejar pasar la ocasión sin vincular e invitar a las dos comunidades sefardíes que hay en la ciudad de Valencia en estos momentos a participar en el proyecto. Que ellos fueran los protagonistas, en parte, del proyecto, y que nos explicaran su visión de la historia de los sefardíes; y no sólo la historia de los sefardíes que nos cuenta el Museo Sefardí de la ciudad de Toledo, que es la que lleva la exposición. No sé si con esto doy suficientes pistas; es evidente que todas las pistas que uno pueda imaginar alrededor de esa praxis, de esa forma de actuar, van muy por encima de la museología tradicional, y a eso quería referirme en la diferenciación que hacemos de la museología tradicional cuando estamos proponiendo acciones de esta naturaleza.

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Eulàlia Espinàs Riera Profesora de Políticas de Información Universitat de Barcelona

Enfocando el tema Cuando el SARC me invitó a venir, mi respuesta fue “¿qué puedo aportar yo, desde el mundo de las bibliotecas, en un congreso de gestores culturales?”. Y José Luis Pinotti, director del SARC, que conoce suficientemente bien mi discurso me dijo: “precisamente mostrar que no estamos tan lejos”. A partir de ahí el reto fue alto. No estamos tan lejos, efectivamente, pero de la misma manera que desde el sector bibliotecario a menudo se observa la gestión cultural como un sector lejano, debía considerar que posiblemente desde la gestión cultural se vería el sector bibliotecario también muy lejos. Por lo que consideré que lo que debía hacer era generar una especie de puente entre un sector y el otro. Mejor dicho, exponer lo que yo observo como puntos de confluencia: desde problemas comunes a aspectos que podemos intercambiar pero, sobretodo, identificar los grandes retos profesionales que se observan en el sector bibliotecario. Retos que, me atrevería a decir, son compartidos por todo el sector cultural cada vez más. Y eso es lo que intentaré transmitiros. Lluís Bonet, en su ponencia, diferenciaba lo que sería un gestor artístico de un gestor territorial. Las bibliotecas, y muy especialmente las bibliotecas públicas, son servicios territoriales, por lo tanto yo me centraré en esta vertiente territorial, de la gestión de una institución que debe dar servicio a un territorio concreto.

Un marco referencial para las bibliotecas públicas Las bibliotecas tienen un marco referencial que ayuda a fijar cuáles son los ejes fundamentales de trabajo y de servicio. A este marco referencial, en el entorno bibliotecario siempre se hace referencia y a veces llega a ser como una tonadilla que, de tanto oída, pierde fuerza, pero personalmente considero que es válido en su esencia y que conviene tenerlo presente. Este marco referencial se resume en el manifiesto que el año 1994 la UNESCO estableció para definir las bibliotecas públicas: aquellos servicios que deben garantizar el libre acceso al conocimiento, a la cultura y a la formación a lo largo de toda la

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vida. En este sentido, es de especial relevancia el hecho de que el manifiesto explicite que este acceso debe ser garantizado de forma universal, al alcance de cualquier persona de una comunidad, independientemente de su raza, edad o sexo, independientemente de su condición social, económica o laboral, o de su creencia religiosa. Este es el eje fundamental de las bibliotecas. De alguna manera se puede considerar que esta voluntad de universalidad impulsó la creación, hace un centenar de años, de las bibliotecas públicas en pueblos y ciudades, tal y como las entendemos actualmente, y es lo que les da aún pleno sentido de existir. Incluso me atrevería a decir que “hoy más que nunca”, porque en estos momentos, como bien sabéis, la información es un elemento fundamental dentro nuestra sociedad: el acceso a la información hace posible el desarrollo personal y comunitario y, al mismo tiempo, hace posible el desarrollo de la sociedad hacia lo que se llama “sociedad del conocimiento”. Por eso “hoy más que nunca” se debe trabajar para garantizar el acceso a la información de todos los ciudadanos. Y una de las piezas clave en esta tarea son las bibliotecas públicas, por su proximidad con los ciudadanos y el territorio.

Los ciudadanos, eje de los servicios Cuando pensamos en los ciudadanos como eje de los servicios que ofrecemos, la perspectiva cambia profundamente. Demasiado tiempo los bibliotecarios han velado sobretodo por aquello que preservaban: por los libros y los documentos, por su organización y conservación. Cuando colocamos al ciudadano en el centro de la actividad bibliotecaria, como en todo servicio, se hace necesario un replanteamiento global, una reingeniería de toda la organización, en la que hay que revisar desde su localización, hasta su accesibilidad y distribución interna; desde la composición y organización de su colección, a cómo hacerla el máximo de accesible, anulando todas las barreras posibles; desde los horarios de atención al público a la vigencia de los servicios que ofrece, la composición del equipo, el papel de los profesionales, las acciones de promoción y comunicación de la institución, etc. Y a este proceso de repensar el servicio, se añade el cambio profundo que está experimentando la sociedad debido al espectacular desarrollo de las tecnologías de la infomación y la comunicación, lo cual está generando nuevas necesidades, nuevas oportunidades, nuevas formas de relacionarse las personas y los colectivos, nuevas formas de trabajar y, naturalmente, nuevos retos. Estamos viviendo lo que los expertos llaman “un cambio de paradigma”: “Vivimos en una época de cambios de paradigma. Da la sensación de que nuestras mentes se encuentran en la sociedad de la información, pero nuestros cuerpos están aún en

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la antigua sociedad industrial” (Maija Berndston, Directora de la Biblioteca de Helsinki). Este fenómeno también afecta a las bibliotecas.

Los retos del siglo XXI Una veintena de expertos hemos participado en un proceso de reflexión durante un año y medio, en el que se han revisado todos los aspectos que están cambiando en nuestro entorno y observando cómo estos afectan y marcan nuevas tendencias y retos para la biblioteca pública del siglo XXI. 1 En él tuve que reunir los retos con los que actualmente se encuentran los profesionales de las bibliotecas públicas. Y por extensión, posiblemente se puede afirmar que son los retos con los que se encuentra el conjunto de gestores culturales, al menos aquellos que realizan tareas de proximidad o “de territorio”. Seis líneas básicas fueron consideradas como determinantes de los retos con los que los profesionales se encuentran actualmente.

1. Un nuevo escenario del sector público El sector público en su conjunto está en transformación constante, pero actualmente, en nuestro entorno más inmediato se observan cuatro grandes aspectos que definirían esta transformación: • La incorporación del concepto de calidad en los servicios públicos. Se considera fundamental garantizar el acceso universal a los servicios públicos, pero ya no se considera suficiente. Para ofrecer un servicio de calidad se debe tener en cuenta las expectativas de los ciudadanos y se debe trabajar bajo el principio de antelación. • El punto anterior lleva implícito el reconocimiento de la diferencia: la sociedad no es homogénea y, en consecuencia, se han de ofrecer respuestas diferentes y particulares a cada uno de los sectores o segmentos. • Los ciudadanos están aumentando la demanda más allá de los servicios considerados básicos, de acuerdo con lo que se considera la sociedad del bienestar. 1

Biblioteca pública: nuevos retos y estrategias en la sociedad de la información, la. Informe febrero 2003.—Diputación de Barcelona, Servicio de Bibliotecas, 2003 (disponible: http://www.diba.es/ biblioteques/documentspdf/informebibpub_cast.pdf)

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• Gran parte de la aceptación y valoración vienen dadas por la proximidad con que los ciudadanos perciben los servicios, lo que hace necesario desarrollar relaciones sociales participativas que realmente faciliten la detección e integración de las demandas de éstos en los servicios que se ofrecen. De alguna manera, que nazcan y evolucionen conjuntamente.

2. Los servicios públicos más cerca de la gestión El nuevo escenario en el que se desarrolla el sector público en su conjunto, juntamente con las nuevas expectativas y demanda social, requieren una revisión a fondo de los métodos habitualmente empleados en la gestión de los servicios públicos. A menudo se ha considerado que gestión y cultura son conceptos que no pueden ir juntos. Desde la gestión cultural sabemos que no sólo pueden ir, sino que es imprescindible que vayan. El mundo bibliotecario está viviendo también este proceso. La gestión estratégica se debe convertir en la manera habitual de trabajar: estableciendo objetivos estratégicos; basándose en principios de eficacia y eficiencia; gestionando de forma transparente y responsable; procurando ofrecer más y mejores prestaciones; generando canales vivos de interrelación con los usuarios; midiendo y valorando todo aquello que pasa. Si no se incorporan los elementos clave de la gestión —planificación, organización, comunicación, financiación y evaluación— los servicios públicos no lograrán los resultados esperados. Las bibliotecas no son una excepción. Este principio tan sencillo, a veces es uno de los aspectos más complicados de aplicar. Pero este es el reto de los gestores, y también de los bibliotecarios.

3. Un nuevo marco organizativo y social Por otro lado, se están construyendo nuevos marcos de organización social e institucional. En el caso de las bibliotecas, a diferencia de otros servicios culturales, se está desarrollando un conjunto de legislación que regula su estado y alcance. A modo de ejemplo, podemos decir que prácticamente todas las comunidades autónomas del Estado español tienen una ley de bibliotecas, más o menos desarrollada, y con diferencias entre ellas. Adaptarse a la nueva legislación es un hecho.

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Por otro lado, se están construyendo nuevas formas de organización y participación, con una tendencia creciente al trabajo en red. No me refiero estrictamente a las redes bibliotecarias territoriales, que también, sino a redes transversales de ciudad o redes de proyecto que extralimitan la propia institución, en las que unas veces se tiene un papel de liderazgo y otras de colaborador, de acompañante o de institución coparticipadora. Eso lleva a trabajar con profesionales de otras instituciones y a mezclar diferentes tipos de profesionales a la propia institución, cosa que no siempre es fácil. A menudo requiere de un proceso de aprendizaje en el trabajo compartido y corresponsabilizado.

4. Servicios nuevos, servicios “de siempre” Estamos en una sociedad en tránsito, en una sociedad que está en evolución constante, y no todos se encuentran en el mismo estadio. Por lo tanto, en estos momentos es muy importante trabajar a dos velocidades: se deben mantener los servicios de siempre, los cuales continúan siendo válidos para un tipo de público, y al mismo tiempo surgen nuevas necesidades y oportunidades que se deben tener en cuenta, como las que están ofreciendo las tecnologías de la información y la comunicación, ya sea reorientando antiguos servicios, ya sea generando nuevos. Cuando apunto en esta dirección, lo concibo en un sentido muy amplio. Hay muchos servicios para los que no hará falta ir físicamente en la biblioteca, que se podrán utilizar de forma virtual. Servicios como la web informativa de la institución o la consulta a recursos electrónicos, como bases de datos y revistas, hasta la generación de “clubes de lector” virtuales. Servicios más al estilo de lo que serían los “cajeros”, como los quioscos de información o el servicio de préstamo de 24 horas. Además de ofrecer nuevas posibilidades de servicio a los usuarios y abrir la posibilidad de llegar a nuevos públicos, debe ayudar a acabar con la imagen de santuario de la cultura que a menudo tienen las bibliotecas y que pienso que les está haciendo un flaco favor. Otro aspecto fundamental es la necesidad de que las bibliotecas trabajen integradas en el territorio. Las bibliotecas públicas son servicios municipales por ley, y eso significa que no pueden obviar que dan servicio a una comunidad determinada, que deben ser puente entre lo local y lo global, que deben integrarse y al mismo tiempo ser altavoz de aquello que pasa a la ciudad; y que deberían ser el eje de todos los servicios de información del ámbito municipal.

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Actualmente, desde los municipios se trabaja en múltiples líneas que, en el fondo, son servicios de información entendidos de diversas maneras. Una optimización de los recursos pasa porque las bibliotecas sean la institución referente en esta cuestión dentro del municipio. Eso no quiere decir que hayan de hacerlo todo las bibliotecas en solitario, sino que debe ser dentro de su órbita en que se debe dar respuesta a las necesidades informativas de cualquier tipo, ya sea integrándolo como servicio propio, ya sea liderándolo, ya sea colaborando con su expertizaje. ¿Qué sentido tiene generar un servicio de información juvenil y al mismo tiempo no dotar de recursos a la biblioteca para que pueda actualizar el fondo y los servicios?. ¿No estamos duplicando esfuerzos, recursos económicos, profesionales y lo que es peor, “despistando” a los usuarios?. La solución pasaría por coordinar los esfuerzos y, si realmente hace falta un servicio específico para el sector juvenil, procurar integrarlo en la biblioteca o, como mínimo, trabajar de forma coordinada y evitando duplicidades. Sin olvidar lo que una biblioteca bien dotada y con profesionales eficientes puede ofrecer a la hora de montar la tan nombrada administración electrónica de un ayuntamiento.

5. Las “nuevas” tecnologías de la información y la comunicación (TIC) Cuando nos adentramos en el potencial de las TIC, siempre hago referencia a Manuel Castells, por todos bien conocido. Tanto en libros como en artículos y entrevistas nos transmite la idea de que las TIC son una oportunidad, más que una amenaza. Y hay una idea de él que me cautiva especialmente: las tecnologías de la información y la comunicación no son sólo un sistema de formación, ni un sistema nuevo de relacionarnos; son una nueva manera de crear y de generar contenidos. Ante eso, los profesionales de la cultura tenemos una serie de retos que, como ya he comentado, compartimos: los cambios tecnológicos y los cambios en las estructuras tecnológicas nos están afectando a todos y en todos los sentidos, y debemos ser suficientemente flexibles para adaptarnos, y bastante creativos como para generar nuevas propuestas de servicio a la sociedad.

6. Los profesionales, motor de cambio Si realmente se quiere que el mundo de la gestión cultural y de los servicios trabaje con eficacia y con eficiencia, se debe integrar entre los profesionales lo que se llama gestión por competencias: olvidarnos del “eso me toca, eso no me toca”; y asumir que en un determinado perfil de trabajo hay una serie de aspectos que se deben dominar. Dominio que se deberá adquirir ya sea mediante la formación reglada o las aptitudes a desarrollar, con actitud abierta y flexible y con voluntad de

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adquirir nuevas habilidades, para las que quizá nos deberemos entrenar, como decía el doctor Quintanilla en la exposición de antes. Por otro lado, hay otra tendencia que poco a poco se va a imponer en las organizaciones: los equipos formados por profesionales de diversas ramas. Eso ofrece un enriquecimiento a la propia organización, si se genera el espíritu cooperativo necesario, y al mismo tiempo un enriquecimiento en los propios profesionales. En mi opinión, esta tendencia aún se debería potenciar más y lograr que en los servicios públicos en general y, muy especialmente en los servicios bibliotecarios, se constituyan equipos multidisciplinares. Este intercambio ayuda a tener una visión más amplia de cómo se pueden hacer las cosas y, en consecuencia, a hacerlo mejor ante un reto concreto. El otro aspecto fundamental es la necesidad de que los profesionales participen en un proceso de aprendizaje permanente. No hay suficiente con saber una cosa, constantemente se deben aprender nuevas y se deben aprender más. El aprendizaje puede tener múltiples formas, no todo es ir a clases o a congresos, la participación en grupos de trabajo, lecturas, aprender de experiencias de los otros, visitas, intercambios, etcétera.; serían procesos de aprendizaje igualmente válidos. Pero aquello que los hace realmente válidos es su transferencia a otras personas del equipo y su aplicación en la generación de nuevas formas de trabajar, nuevas formas de gestionar y de organizarse, en nuevos servicios,... Estos tres elementos —habilidades competenciales, equipos multidisciplinares y aprendizaje permanente y aplicado— son la base para que los profesionales sean proactivos para lograr una mejora constante, sean capaces de ser el motor del cambio.

7. Hacia unos servicios culturales mejores No me gustaría cerrar la exposición sin poner especial relieve en la importancia de los profesionales, que deben reflexionar y al mismo tiempo integrar todos los retos expuestos, en la adaptación y mejora de los servicios. Si consideramos que los servicios culturales públicos, y las bibliotecas en particular, deben salir de este ensimismamiento en el que a menudo viven —considerando que ya hacen suficiente con lo que hacen— y consideramos que deben subir en el tren de la nueva sociedad de la información y el conocimiento que se está construyendo, los profesionales habrán de empujar. A menudo son los únicos que lo pueden hacer. Los profesionales deben considerar seriamente que eso pasará sólo con su

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voluntad y compromiso, con su liderazgo, con su conciencia de que lo que realmente tienen en sus manos es un servicio importante. Importante, ¿por qué? Importante, ¿para quién? Pues para los ciudadanos a los que tenemos la responsabilidad de darles, no cualquier servicio, sino un servicio de calidad. Porque creo efectivamente que no todo es técnica, gestión o procesos, me gusta siempre acabar con esta frase: experimentar, innovar, nos puede ayudar a construir unos servicios culturales mejores.

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PREGUNTA: Yo tenía alguna cuestión que plantearos a los tres miembros de la mesa. Uno de los puntos comunes que habéis estado comentando los tres había sido un cambio en la visión de la gestión tanto del patrimonio, como de los museos y de las bibliotecas, que era el del punto focal, precisamente desde el punto meramente de la gestión tanto patrimonial, como de las bibliotecas, como de los museos tradicionales hacia un servicio al ciudadano. Me gustaría que brevemente nos explicárais cómo se combina o, ya que Daniel Benito hablaba de que no hay fórmulas mágicas ni recetas, sí cuáles serian los ingredientes necesarios para hoy en día, que nos encontramos un poco en la sociedad del espectáculo, poder llegar a ese público, mostrarle actividades de calidad pero sin caer o sin perder realmente la importancia de lo que estamos gestionando. Es decir, ¿cuál pensáis que sería la formación adecuada de los gestores frente a ese público sin perder el rigor de la calidad de lo que estamos presentando?

RESPUESTA: Esta pregunta no tiene una respuesta fácil. De entrada nos costaría ponernos de acuerdo en qué consideramos “calidad”. Y cuando estamos en el entorno cultural, “calidad” a menudo equivale a lo que determinadas personas, que han tenido un proceso de iniciación, pueden llegar a entender, a captar o a disfrutar. Esta visión, desde la biblioteca pública, no se interpreta igual. Lo que da sentido de existir en la biblioteca pública, como ya he dicho, es trabajar para garantizar que todo el mundo tenga la posibilidad, al menos, de tener unas bases para poder acceder a la información y al conocimiento. El conocimiento, propiamente dicho, será un proceso que lo deberá hacer cada persona, siguiendo los procesos educativos reglados y acompañado por la familia, los compañeros de profesión y, muy posiblemente, por todos los que hacemos cultura.

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Pero en este contexto, dado que la función de la biblioteca pública es garantizar que cualquier persona, aunque sea analfabeta, pueda recurrir a la biblioteca para obtener una información que en un momento determinado necesita, el parámetro de “calidad” cambia absolutamente. En este entorno “calidad” es, precisamente, que cada una de las personas, en función de su necesidad, característica, posibilidad, etc. obtiene la respuesta a su demanda. Y el hecho de que lo obtenga o no, equivale al término “calidad”. Por otro lado, la “calidad” no es sólo ofrecer una respuesta a una demanda, también es anticiparse a la demanda o procurar atender a los retos nuevos que surgen. Por ejemplo, de la misma manera que las bibliotecas nacieron con las colonias industriales y fueron un buen punto de referencia en la alfabetización de las personas, sobretodo adultas, con cursos de aprendizaje básico; en estos momentos, uno de los retos principales de la sociedad es que todos tengan una fomación en el uso y el manejo de las nuevas teconologías. Las bibliotecas pueden ser un buen apoyo en la alfabetización informacional, lo que seria la alfabetización en el uso de las tecnologías de la información y la comunicación. Lo que antes era papel y lápiz, ahora es el ordenador y la red. Y para salvar esta barrera, tiene que haber instituciones públicas que garanticen a todos la posibilidad de salvarla. Y cuando no se está en edad escolar, ¿quien lo puede garantizar? Pues, en una parte muy importante, las bibliotecas públicas. Eso también es “calidad”.

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GESTIÓN CULTURAL Y CRÍTICA DE ARTE. ALGUNAS REFLEXIONES EN TORNO A UNA TRAYECTORIA PERSONAL

Román de la Calle Director del MuVIM y catedrático de Estética y Teoría del Arte Universitat de València

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Quisiera enlazar directamente con la precedente intervención del profesor Antoni Tordera. Justamente con sus palabras ha abierto la caja de los truenos de cara a ese proyecto futuro que estamos madurando —una especie de “metamaster”— al traer a colación una tarea compartida, que nos ha ocupado, durante tiempo, en toda una serie de reuniones –algunas llevadas a cabo desde hace ya años— porque, a decir verdad, éramos conscientes de que estábamos preparando algo para lo cual no teníamos ni siquiera un nombre. “Un máster de másteres” donde la gestión cultural y artística fuese, de hecho, la bisagra esencial del proyecto conjunto. Pero creo sinceramente —y hago ahora un paréntesis estratégico— que ese afán por abrir caminos, más allá de la estricta docencia y también más allá de la parcelada investigación, lo hemos experimentado, en el seno de la vida universitaria, muchos de nosotros. Yo mismo, por ejemplo, ya desde pequeño quería ser filósofo, pero un filósofo básicamente operativo, que tomara parte activa en el mundo de la cultura inmediata y que interviniera en la cotidianidad. Tanto la especulación filosófica como la lógica para mí eran medios, vinculados/supeditados a una filosofía práctica, eminentemente estética. No sé realmente si he conseguido llegar a ser lo que quería, a pesar de ocupar, desde hace años, una Cátedra en la Facultat de Filosofía en la Universitat de València-Estudi General. Siempre tuve muy claro que paralelamente a la docencia y a la investigación, que me interesaban al unísono —como dos vías básicas de la dedicación universitaria— había algo más que también me atraía y que tampoco tenía aún un nombre determinado; sólo luego nos enteraríamos que todo aquello entraba muy adecuadamente bajo el paraguas del término “gestión”. Bien es cierto que la universidad, por lo común, suele centrarse mucho más en las dos primeras (docencia e investigación) y deja a un lado, casi siempre, a la tercera, excepto en determinados cargos y ocupaciones, siendo evidente, pues, que no prepara a sus alumnos para esa vertiente, cada vez más irrenunciable, de intervención sociocultural. Y, en nuestro caso, tampoco lo hizo. Por eso hemos sido autodidactas, en muchas ocasiones y aprendices de muchas cosas.

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Sin embargo, quizá haya sido desde esa tercera vía —en cuanto experiencias operativamente vividas— como hemos intentado remodelar nuestras numerosas intervenciones en el marco universitario y ello ha influido también, sin duda, en nuestras conductas, en nuestros proyectos y en nuestras ocupaciones extrauniversitarias. Justo porque personalmente me di pronto cuenta, desde el ámbito de la filosofía, de que podía quizás ocurrirme como al globo hinchado con gas, tendiendo a elevarme en exceso especulativamente sobre la realidad circundante de la vida, quise decididamente poner un cierto remedio a esa tentación. Quizás por eso mismo pensé —en mi dedicación a la estética y a la filosofía del arte— que debía, ante todo, poner los pies en la tierra, y en consecuencia me acerqué comprometidamente al ejercicio de la crítica de arte, como elemento propedéutico y como estrategia de clara contrastación frente a la realidad circundante. Siempre he pensado que lo mejor que podía ocurrirle a un sujeto que vive en y de la universidad, es tener un pie dentro y un pie fuera del estricto ámbito académico. Esta frase, porque me la creo a pie juntillas, la he repetido hasta la saciedad, a todo el que ha querido escucharme, durante los 37 años que he sido profesor en distintas universidades españolas. Conviene tener “un pie dentro y un pie fuera”, en beneficio paralelo y simultáneo tanto de la propia sociedad como de la universidad misma. Esa ha sido, al menos para mí, la clave de una cierta gestión, asumida operativamente a caballo de la docencia y de la investigación correspondientes. Es decir, que las raíces de esa intervención sociocultural se han hecho fuertes en la práctica de la docencia y de la investigación. Desde ellas y con ellas ha sido posible hablar y ejercitar las paralelas tareas de gestión. Y en ningún momento han sido, por ello, un obstáculo o se han convertido en vías disuasorias. Más bien, al contrario, la han espoleado como aplicación efectiva de la reflexión a la vida. Considero, pues, que esa pista –esa tercera vía, encarnada en la gestión— puede ser el nudo gordiano de muchísimas cuestiones. Pero hay asimismo otro dato que quisiera subrayar. Es la atmósfera de interdisciplinariedad en la que cada vez más naturalmente vivimos en la realidad y asimismo en el medio universitario. Desde el área de la Estética, la constatación de que nos movemos en una especie de “tierra de nadie” es algo que se hace abrumadoramente evidente. Siempre estamos en plena frontera: entre la teoría y la práctica artísticas, entre los historiadores y la crítica de arte, entre los filósofos “puros” y la operatividad estética. Habitamos, por tanto, ese espacio intermedio donde se implanta “la categoría de la relación” y donde quizás la gestión reposa, calcula y medita antes de lanzarse al comprometido maremagnum de la realidad cotidiana. No sólo, pues, la gestión cultural vive en la interdisciplinariedad, sino que dentro de la especialidad de filosofía, el ámbito hacia el que de manera personal arriesgada-

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mente me fui a acercar —el de la Estética y la Teoría del Arte— coexiste plenamente en esa indefinición plural y abierta, procesualmente siempre en camino. Si hay un ámbito que sea, por definición, tierra de nadie, si hay un espacio en el que siempre se es diletante, ese “no man’s land” caracterizador es, ni más ni menos, el de la Estética como disciplina. Que se lo digan si no a quienes –perplejos— deben redactar sus primeras memorias disciplinares para opositar a las respectivas plazas universitarias. Por lo tanto, curiosamente he de confesar que siempre me encontré a gusto en esa entrecruzada de caminos, en esa tierra de nadie que nos obligaba a ser, como digo, aprendices perpetuos, peregrinos impenitentes y diletantes de casi todo. Sin embargo, los compañeros de viaje, que por lo común hemos encontrado en ese trasiego interdisciplinar, sí que han valido la pena, como colegas y amigos. Pero otra de las claves básicas de estos planteamientos —y vuelvo a enlazar, por una parte, con las relaciones entre docencia, investigación y gestión que hemos sugerido y, por otra, con el carácter marcadamente interdisciplinar de esta ocupación, que supone gestionar el ámbito del arte y de la cultura— yo creo que se halla además en la planificada construcción de eficaces “equipos de trabajo”. Considero que el gestor cultural posee, de alguna manera, esa característica especial de la “interdisciplinariedad”, de viajar por las fronteras, de activar una comprometida ensoñación, de poseer una insatisfacción casi perpetua, que le llevan constantemente a terminar una cosa y a empezar otra. Y es en el seno de esta abierta interdisciplinariedad donde con más fuerza se muestra como un hecho imprescindible “la necesaria interrelación existente entre las personas”. Siempre he valorado esa fuerza interactiva de unas personas con otras, como fundamento determinante de toda gestión. Por ejemplo, cuando nosotros —el profesor Antoni Tordera, el profesor Antonio Ariño, el profesor Daniel Benito, yo mismo y otros más— hace ya algunos años, nos sentamos conjuntamente para ver cómo podíamos, incluso con un afán desmedido, “poner en marcha, entre todos, una especie de centro o facultad nueva y diferente”. De hecho, a partir de una insinuación del entonces rector Pedro Ruiz, nos planteábamos claramente ese afán operativo, interdisciplinar, abierto de cara al futuro, que entendía la gestión definida desde el intercambio y el aporte interpersonales, a partir de la docencia y de la investigación, eso sí, quizás ya transformadas, de raíces, en troncos y en ambicioso ramaje. Pero lo mismo ocurre, sin duda, en cualquiera de los otros ámbitos que nos ocupan. Ahora bien, considero que tampoco han faltado equívocos, algunos de los cuales han surgido, a partir de esa especie de individualidad radical que, tan a menudo,

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como un curioso injerto, nos ha afectado en la vida universitaria, donde a veces sobran solipsismos protagonistas y faltan redes eficaces de colaboración, en / entre departamentos, centros e instituciones. Por eso, yo creo que la auténtica clave está en la construcción de equipos, y en procurar que el grupo conformado sea realmente interdisciplinar, al menos en el grado que de hecho se pueda, incentivando aquella propuesta de “un pie dentro y otro fuera”. Al socaire de estos planteamientos, el Institut Universitari de Creativitat i Innovacions Esducatives se creó en la década de los setenta: es el Instituto más antiguo de la Universitat de València y fue, desde el principio, marcadamente interdisciplinar, contando con dos secciones (una de Investigaciones Estéticas y otra de Innovaciones Educativas). Su origen fue una especie de necesidad compartida entre algunos pedagogos —empezaba entonces la pedagogía en la Universitat de València, con el respaldo del profesor Ricardo Marín Ibáñez— y ciertos filósofos, entre los cuales me encontraba yo mismo, de reflexionar e investigar acerca del versátil tema de la creatividad, que se nos hacía cada vez más urgente. Y así surgió una determinada plataforma de interrelación entre profesores de las dos universidades valencianas del momento: la Politécnica y el Estudi General. Congresos, revistas, seminarios, convenios y proyectos de investigación, intervenciones institucionales, intercambios y viajes demostraron que estábamos en el camino adecuado, con autonomía y responsabilidad. Todo dependía de nosotros, es decir del propio grupo. Ese trabajar interdisciplinarmente en equipo, desde la universidad, pero de cara al contexto social, nos ha servido siempre y mucho. Y ese trabajar colectivamente lo continuamos manteniendo, al fin y al cabo, en todos los proyectos que nos ocupan. Quisiera brevemente, por no dejar en el aire las palabras del profesor Antoni Tordera, subrayar la ambición de construir, por ejemplo, un Máster de Gestión Cultural y Artística a partir de cuatro preexistentes y traer a colación todo lo que ello representa de colaboración y —digámoslo también— de lógica renuncia y de autorregulación, así como de satisfacción y de entrega codirigida. Recuerdo que llegó un momento en el que estábamos todos discutiendo, porque nadie quería dirigirlo. Hasta tal extremo había llegado la cohesión del grupo, que la confianza en que aquello iba necesariamente a funcionar de cara a las exigencias europeas, era básica. ¿Por qué? Sencillamente porque consideramos que el eje de relación entre las necesidades y las posibilidades las habíamos estudiado y mucho. Teníamos los pies puestos en la tierra común de la experiencia compartida y la máxima confianza reinaba, ante todo.

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Si, en un salto más, tuviera que hacer una analogía entre este futuro de gestión cultural y patrimonio artístico, en el que estamos embarcados, vía Máster-Universidad, y el Museo Valenciano de la Ilustración y de la Modernidad (MuVIM) –permitidme, uno habla a menudo de aquello que precisamente respira— creo que me resultaría no sólo fácil sino incluso didácticamente elocuente. Y voy a hacerlo, con la espontaneidad que me caracteriza. La verdad, siendo sincero, es que me ha costado, después de tantos años (más de tres décadas) dedicados, como profesor a la vida universitaria, dejar, en Comisión de Servicio, la Universitat de València-Estudi General. Pero justamente la decisión he debido de tomarla sopesando cada una de las partes integradas en esa triple línea, de la que venimos hablando: la dedicación a la investigación, a la docencia y a la gestión. Es curioso que la tercera parte haya terminado pudiendo más/sobreponiéndose a las dos anteriores, aunque —eso sí— intentando mantenerlas también, de alguna manera, involucradas dentro del nuevo proyecto del MuVIM, ya que me parecía que las tres eran necesarias, desde mi punto de vista, y que incluso la gestión, que pretendía llevar a cabo en el museo, era poco viable sin la presencia complementaria de las otras dos. No es que quiera ahora poner aquí ejemplos concretos de gestión, sino que pretendo, más bien, reflexionar sobre unos hechos recientes y por tanto públicamente constatables. Éstas, que voy a rememorar, fueron las claves del estudio previo que, hace un año, tuve que realizar, personalmente, para aceptar la dirección y poner así en marcha, colectivamente, un museo que ya existía y que, como la metáfora del tren a la que voy también a recurrir, necesitaba reconceptualizar sus posibilidades y redefinir sus objetivos. Desde un principio recurrí auto-explicativamente a la metáfora del tren, para convencerme a mí mismo de que era viable aquella arriesgada aventura que había anotado en mi agenda no sólo de trabajo, sino de vida. Metáfora elocuente de lo que era el MuVIM, de lo que era el Museo Valenciano de la Ilustración y la Modernidad. Porque, no se olvide, lo que se califica y es “valenciano” es el Museo. No en vano, la Ilustración y la Modernidad las compartimos legítimamente con la historia. El tren del museo paradójicamente había ido, hasta entonces, sólo por un rail. Es decir, se había centrado, en medio de fuertes tensiones políticas institucionales y partidistas, en el tema casi exclusivo de la Ilustración valenciana, dentro del marco

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de la cultura y de la historia ilustradas. Yo tenía una ventaja –y muchos de los alumnos míos que están aquí lo saben— y es que mi especialización, en el contexto estético y filosófico, ha sido durante años el siglo XVII y XVIII europeo, sobre todo el contexto francés. A esa época he dedicado traducciones, investigaciones, publicaciones y docencia. Algunos de vosotros habéis quizás “sufrido”, en las clases y trabajos, mi afán de especialización, de manejo directo de textos y de citas siempre en mano. Leer cartas, citar novelas, manejar tratados, estudiar ensayos... para penetrar realmente en la mentalidad y en la vida de la época. Esa era la base del programa (docencia, investigación y gestión de publicaciones en diversas editoriales, cuyos resultados volvían a influir así, de nuevo, en la cadena). Todo formaba, de alguna manera, un marco coordinado y fundamental para poder, desde ese horizonte, comprender mucho mejor lo que —luego me enteraría satisfecho— se calificaba estratégicamente de “patrimonio inmaterial”. Cuando se me sugirió que dejara la docencia y la investigación y que me pasara directamente a la gestión museística, dije, al punto, que no. La universidad, para mi, pesaba mucho: toda una vida. Luego vinieron largas entrevistas y, con ellas, la puntual exposición de las condiciones que mi diferente proyecto exigía. La verdad es que los interlocutores que tuve iban diciendo que sí a tales condiciones, unas tras otras, hasta que ciertamente tuve que reflexionar en torno al primer rechazo y decirme a mí mismo: “ya no tengo suficientes motivos para decir que no”. Se trataba de mantener la M final en el MuVIM (recuérdese que en el proyecto inicial se hablaba de MuVI y éste fue el acrónimo de su primer nombre). Su historia, aunque breve, ya había ido del MuVI al MuVIM. No sólo la Ilustración sería el objeto de estudio desarrollado por el Museo —que también, y con fruición me atraía— sino que, además, había que mantener la explícita referencia a la Modernidad, a las “modernidades” como me gusta siempre repetir. Pero, sobre todo, —y vuelvo a mis casillas— se trataba de hacer factible el diálogo fluido entre la gestión museística, la docencia y la investigación, estas últimas desde el Centro de Estudios y de Publicaciones, como parte efectiva del propio MuVIM. En este cruce de diálogos desarrollado desde el patrimonio inmaterial —se trata de “un museo de las ideas”—, había que poner en marcha asimismo la vertiente de la materialidad expositiva que la mostración de la propia inmaterialidad lógicamente exige y necesita. Y, sobre todo, tenía muy claro que, desde la gestión que me proponía, necesitaba un equipo versátil, realmente interdisciplinar, capaz de poner en marcha la investigación, la reflexión didáctica y las publicaciones, en paralelo al desarrollo de las correspondientes exposiciones temporales y permanente. Hoy

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aquella frase mía, tan repetida siempre, se ha convertido ya en la mejor guía de la dinámica interna del museo: “ninguna exposición sin reflexión paralela”. En la gestión que deseábamos poner en práctica, no sólo se trataba de montar exposiciones —luego veremos— sino además de reflexionar, de investigar, de publicar, de organizar talleres, encuentros, congresos y seminarios, de manera que la vertiente docente y la vertiente investigadora formaran parte inseparable de esta misma gestión global. La tentación evidente, para mí, era el posible establecimiento de un enlace robusto entre el museo y la universidad y también entre el museo y la sociedad. Eran las dos caras de una misma moneda. Insisto: paralelamente a cada una de las exposiciones, en el programa había que dar cabida a unos congresos, unas jornadas o unas conferencias, cuyas actas se editarían, invitando para ello, dentro del ámbito y de las posibilidades nuestras, a especialistas en cada tema, que nos hicieran reflexionar justamente sobre lo que implica y supone —histórica, teórica y funcionalmente— aquello que estuviese materialmente expuesto en las salas del MuVIM. Por lo tanto, tendríamos aseguradas así no sólo la vertiente de la difusión sino también la de la investigación. Porque ¡claro que nos interesa el público, en sus distintas segmentaciones! ¿Qué sería del museo sin la presencia del público? Cuando oigo a algún director afirmar drásticamente que el público no le interesa, me quedo como mínimo perplejo y boquiabierto. ¡Claro que nos interesa el público y el MuVIM debe generar justamente “el suyo”! Pero también es verdad que nos interesa un público cualificado. Y desde el principio tuve clara la necesidad del diálogo entre universidad y museo. Ese diálogo, que para mí era como si, de hecho, el museo fuese una de las posibles extensiones de la propia universidad y la universidad pudiera, a su vez, contar con la referencia y la normalizada colaboración del museo. Aunque, ciertamente, las cosas no han sido siempre fáciles, ni mucho menos. Había, pues, que buscar además la especificidad de nuestro proyecto, en el contexto museístico valenciano. Hay otros museos en la ciudad, no había por qué entrar en lucha sobre unos programas próximos y ya consolidados plenamente. ¿Para qué? La definición de ese perfil, según las necesidades y las posibilidades, era un trabajo conjunto que periódicamente habría que realizar, buscando la diversidad en los planteamientos programados cada año, siempre desde el complejo eje dibujado históricamente entre la Ilustración y “las Modernidades”. ¿Y cuál era la clave que en nuestro programa pretendíamos poner en marcha, de acuerdo con el nuevo equipo del MuVIM? Esa era la verdadera cuestión.

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A menudo, al tener entre mis manos y hojear los 35 volúmenes de L’Encyclopédie y sus suplementos, que el MuVIM conserva entre los fondos de su biblioteca ilustrada, he pensado la gran relevancia que los ilustrados concedieron a “las ilustraciones”, a los volúmenes de planchas/grabados, con su gran sentido didáctico y sus eficaces afanes pedagógicos. Sin duda la historia de la Ilustración hubiera sido “otra” sin la presencia básica de la imprenta, para publicar sus libros y panfletos y estampar sus ilustraciones. Pero hay que tener muy en cuenta, igualmente, que lo mismo sucede históricamente con la fotografía si pensamos en el siglo XIX y con el cine, el vídeo y los ordenadores si pensamos en el XX y con toda la serie de nuevas tecnologías persistentemente aplicadas a la comunicación y a la vida cotidiana si nos atrevemos a soñar con lo que será el devenir de nuestro siglo XXI. ¿Podemos pensar en el amplio arco histórico del XIX al XXI sin tener en cuenta las transformaciones aportadas por esos medios técnicos y tecnológicos? Desde el principio de nuestro proyecto para el MuVIM pensamos que el eje fundamental de la gestión colectiva en el Museo podría ser la evolución que desde la Ilustración a la Modernidad han tenido los distintos medios de comunicación y sus aportaciones. Así de sencilla se nos planteó la respuesta a la cuestión. De hecho, siempre me había interesado de manera especial la relación entre arte y comunicación. Recuerdo, ya no sé en qué plan de estudios de la década de los setenta, que propusimos a la Junta de Facultad de Filosofía, con las obsesiones personales que ello podía suponer, la inclusión en el programa de estudios de una asignatura que, por cierto, duró muchos años activa, al menos un par de décadas, titulada “Teoría de la Comunicación Artística”. Se convirtió, sin duda, en todo un éxito. En realidad esa fue mi verdadera puerta de entrada personal en la reflexión estética contemporánea. Por lo tanto, la obsesión ya estaba ahí. Pero la obsesión estaba ahí de mucho antes. Recuerdo también (sea dicho entre paréntesis) que yo había hecho mi tesis doctoral sobre el lenguaje del cine. Y la presencia de un profesor de filosofía que, hacia el final de los años 60, se propusiera hacer la tesis sobre cine, ya os imagináis lo que motivaba en su entorno, era como mínimo un extraño ya que no era eso, por supuesto, lo que se esperaba de un “filósofo”. Empezamos así a dar clases de cine en la Universitat de València-Estudi General, por primera vez, en aquella disciplina de “Teoría de la Comunicación Artística”, con el entusiasmo de muchos alumnos y colegas, editando apuntes y solicitando el respaldo de editores como Fernando Torres, injustamente olvidado y que merecería recordarse en una “Documenta”. Una tarea más, por cierto, para un “museo de las ideas”. Por lo tanto, era un modo de retomar y de reavivar, en el programa del nuevo MuVIM, esa interdisciplinariedad, esa relación entre las distintas manifestaciones artísticas, matizando que la historia de los medios podía ser el eje de la historia de

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las actividades del propio museo. Y ahí están resumidamente, gracias al respaldo decisivo e incondicional del equipo que hizo suya esta propuesta, las claves de una gestión, de la que me he atrevido a hablar aquí, porque sencillamente está ahí, públicamente, en la labor desarrollada en menos de un año de funcionamiento y porque es sujeto de observación común y además se trata de un tema recogido intermitentemente en la prensa y que nos afecta de manera directa. Hay que reconocer que hemos caído de pie. Mejor que sigan hablando y ojalá lo hagan durante mucho tiempo, en la misma línea y con la misma intensidad actuales.

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En cualquier caso —y voy a dar un segundo paso en mi intervención— está el tema de nuestro máster, como otro ejemplo de gestión colectiva, que ya ha sido escuetamente apuntado. Se trata del “Máster de Estética y Creatividad Musical”, uno de los cuatro másteres que se integrarán, si llega el caso, según el proyecto presentado, en el “Máster de Gestión Cultural y Artística” de la Universitat de ValènciaEstudi General. La historia puede y debe ser breve en su presentación. Creo que hace ya unos 13 años, el rector nos llama para hacernos sabedores de que conviene atender a los estudios de tercer ciclo concretamente en el ámbito de la música, teniendo en cuenta que los Conservatorios Superiores de Música no acaban de integrarse en la universidad y, por ello, no cubren esa demanda. Por lo tanto, era una especie de encargo, que ya no se limitaba a la investigación y a la docencia, sino que apuntaba claramente hacia la gestión. Como bien ha insinuado el profesor Antoni Tordera, la fantasía estaba claramente en la base de cómo solucionar un problema y dar la debida respuesta a una necesidad. La sugerencia inicial del rector Pedro Ruiz había sido la de recurrir a los distintos doctorados ya existentes en la Universitat e ir seleccionando los cursos que pudieran entre sí, a su vez, construir un doctorado especializado en cuestiones musicales. El estudio selectivo se llevó a cabo y nos ocupamos en hacer el listado, pero quizá la disciplina más próxima al tema que nos ocupaba era —lo recuerdo bien— “la eufonía en la poesía griega”. Si ese era el tema del curso más próximo, a mi me pareció justo renunciar a la participación en el proyecto encomendado, por ser inviable; fui al rector y le dije que eso no se podía hacer y que estábamos ante un callejón sin salida. Pero de nuevo el rector me devolvió la moneda: “a ver qué se te ocurre”.

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En verdad, yo creo, cada vez más, que ese espíritu de gestión, del que tanto se habla, tiene mucho que ver con las meditaciones sobre la almohada. La mayoría de las ideas operativas, a mí al menos, me suelen venir, en noches de insomnio, cuando estoy dando vueltas a mi cabeza en la almohada. La solución era bien sencilla y así se me apareció de pronto, relacionando cuestiones. Siempre la categoría de la relación es básica en las cuestiones de creatividad. Era el huevo de Colón: transformemos el posible programa de doctorado en un máster nuevo, de manera que las matrículas queden económicamente en el máster y puedan invertirse, trayendo a especialistas de carácter internacional y nacional, además de contar con la participación de los valencianos disponibles, en el proyecto. Pero las necesidades y las exigencias iban mucho más allá, porque —una vez formado el equipo directivo— en el proyecto ya se subrayaba —y parecía que adivinábamos lo que iba a ocurrir luego en el contexto europeo— que el máster debía convalidarse además por los créditos teóricos del doctorado. Sólo así se cumplía realmente el encargo encomendado. Recuerdo que esto nos costó un año y medio de negociaciones con la propia universidad, pero lo conseguimos. Es el máster que ha convalidado ya desde hace 10 años sus estudios propios por los del doctorado. Luego los solicitantes, tras convalidar, pueden entrar, según el tipo de trabajo que vayan a hacer como tesis —vía Pedagogía, vía Historia, vía Filosofía, vía Medicina, etc.—, en el programa respectivo que acepte dirigirles la futura investigación. Por lo tanto, de nuevo la gestión, unida a la investigación y a la docencia. Porque a los músicos, que solucionaban así la posibilidad del tercer ciclo paralelamente a la realización de máster, se les ofrecía un programa de interés, con prácticas, trabajos, y otras actividades. Los que eran compositores tenían que componer y les editábamos las partituras, los intérpretes tenían que interpretar y grabábamos en CD su trabajo o se les facilitaban conciertos remunerados en determinadas instituciones. Es una cadena de actividades que han ido viniendo, paso a paso, sobre la marcha, a base de ideas sobrevenidas en el equipo coordinador. Los trabajos de investigación, previos al DEA (Diploma de Estudios Avanzados), — antiguas tesinas, como todos sabemos— que presentaban destacados méritos e interés, gracias a un convenio mantenido entre la Diputación y la Universitat de València, para la dirección de las Aulas de la Institució Alfons el Magnànim, han podido ser publicados en la colección “Compendium Musicae”, dependiente de l’Aula d’Art. Cada año se han invertido, asimismo, por parte del Institut de Creativitat i Innovacions Educatives, organizador del máster, 6.000 euros en libros de música, para formar una sección especializada en la Biblioteca de Humanidades de la Universitat. Igualmente se ha comprado un piano de cola y se ha depositado en el Aula Magna

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de la Facultad de Filosofía, para desarrollar los programas anuales titulados “Els divendres musicals de Filosofía”, que ya se han llevado a cabo durante tres temporadas. Cada quince días, los viernes, a las 13 horas, se desarrolla un concierto programado, en colaboración con el Decanato de Filosofía, patrocinado por el Institut de Creativitat de la Universitat de València. De nuevo, pues, la interdisciplinariedad, de nuevo la relación entre la investigación, la docencia y la gestión, de nuevo el ejercicio en equipo y la mirada crítica y comprometida socialmente.

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Pero esta mañana, al margen de las cuestiones, ya esbozadas como ejemplos concretos y coyunturales de interdisciplinariedad y de trabajo en equipo, quería hablar –y así lo hemos anunciado en el título de la intervención— de un tema que me preocupó siempre y que ha sido parte de mi línea de investigación: se trata del tema de la crítica de arte, como esfera específica y monográfica de la acción y reflexión propias de la criticidad, tan estrechamente unida a la Ilustración y prolongada a través de algunas de las modalidades de la Modernidad. Esta esfera de la crítica de arte ha sido, para nosotros, foco de múltiples actividades e intervenciones en el contexto sociocultural valenciano. Así nos llevó, por ejemplo, hace ya casi 20 años, a participar en la creación —contando con el empuje y la experiencia de Vicente Aguilera Cerni y de otros colegas— de la Asociación Valenciana de Críticos de Arte (AVCA); también a desarrollar, como colectivo, el Centro de Documentación de Arte Valenciano Contemporáneo, inaugurado en 1983, con el respaldo de la Junta de Gobierno de la Universitat, vinculado al Institut de Creativitat i Innovacions Educatives. Fue el primero que se creó en la Comunidad Valenciana y concretamente en la Universitat de València-Estudi General para recopilar los materiales, las publicaciones y los documentos relativos al arte valenciano de posguerra. Igualmente, en colaboración con la Sala Parpalló de la Diputación de Valencia pusimos en marcha la publicación Reüll. Revista d’art i cultura visual, de la que aparecieron 11 números, siendo hoy un adecuado documento para mejor entender el arte y la crítica valencianos, desarrollados en los años ochenta. La crítica para mí, decía al principio de mi intervención, ha sido como un seguro anclaje para poner los pies sobre esa compleja tierra de nadie del contexto artístico. Recuerdo mis primeras clases de Estética en Historia del Arte, cuando hace 30 y tantos años Goya era el último autor que se estudiaba en los programas docentes.

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De hecho, el contacto con el arte contemporáneo en muchas de aquellas generaciones de estudiantes de Historia del Arte, vino a través de la acción del Departamento de Estética y Teoría de las Artes. Y nos vimos así obligados a entrar en una dinámica de seguimiento y estudio crítico del arte contemporáneo valenciano, que en principio no era exactamente mi principal dedicación ya que personalmente me estaba entonces ocupando de cuestiones audiovisuales, especialmente me atraía el estudio de la estética del cine. Pero la suerte, colectivamente, estaba echada. De ahí nuestras estrechas relaciones con la Facultad de Bellas Artes de la Universidad Politécnica de Valencia, nuestros convenios de Tercer Ciclo, aún hoy vigentes, después de dos décadas de colaboración, dirigiendo tesis doctorales. Siempre procuramos, didácticamente, en nuestros programas de estudios, que se enfrentara el alumno de los últimos cursos, tanto de historia del arte como de filosofía, de filología (sección Cine, Radio y Televisión) o de Bellas Artes con un trabajo práctico sobre arte contemporáneo. Además, procurábamos, en principio, que no se centrara el trabajo sobre un artista histórico donde la investigación se limitara a resúmenes de libros, sino que preferíamos que cuanto menos hubiera escrito sobre el artista, mejor, porque era lo que sin duda obligaba al alumno a enfrentarse a las obras directamente. “¡Ponte en contacto con la obra y a ver qué pasa!”, tal era el consejo habitual, dado con el fin de desarrollar la percepción, comprometer el gusto y la sensibilidad y estimular la capacidad crítica simultáneamente. Consideré habitualmente, por mi parte, que esa mirada de la gestión valorativa, de la toma de decisión inmediata ante las obras de arte contemporáneo podría ser fundamental para el alumno, y la misma costumbre implantamos para los estudios de Filología, cuando se creó –como hemos dicho– la Sección de Cine, Radio y Televisión del Instituto, con el empuje de Jenaro Talens y su grupo; aventura de la que fuimos también copartícipes. Igualmente lo pusimos en marcha para los propios filósofos. Y de ahí surgieron no sólo trabajos de curso, sino también numerosas tesinas y múltiples tesis doctorales, como apuntábamos más arriba. En ese juego de investigación y de crítica, que tanto tiene que ver con la gestión cultural y artística, me cabe la satisfacción de que algunos de mis alumnos, nacional e internacionalmente, han ido mucho más allá que yo mismo. Esa es, por cierto, una de las mejores recompensas morales que la dedicación universitaria puede dar. La práctica de la crítica ha sido, pues, para mí, una charnela fundamental, entre la historia y la filosofía. Para los historiadores, yo era simplemente un activo crítico de arte; para los filósofos, yo era a lo sumo un esteta. De nuevo, el “no lugar”; de nuevo, la interdisciplinariedad; de nuevo, el no saber exactamente dónde clasificarnos, montados siempre en la categoría de la relación. Y esa constante transitoriedad nos empujaba, una y otra vez, a gestionar cosas y a preocuparnos por la

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vertiente educativa de todo aquello que hacíamos en relación al arte contemporáneo. Fue así como nos interesó esa tierra de nadie entre arte y educación, entre crítica y filosofía, entre historia y teoría, como para entrar a formar parte de la Sección de Investigaciones Estéticas del Institut Universitari de Creativitat i Innovacions Educatives. Ese aspecto educativo del arte no era aún debidamente atendido en los estudios de Pedagogía, ni tampoco luego lo fue en la Facultad de Psicología, ni lo había sido en Filosofía o en Historia del Arte. A menudo la Universidad es una rueda muy lenta para adaptarse a la realidad. Pero lo importante radica en quiénes tiran del carro y en el grado de entusiasmo que ejercita el equipo que se va conformando, en torno a las nuevas metas y proyectos. Desde hace años hemos organizado un curso de postgrado sobre “Educación Artística y Museos”, que ya funciona en su sexta edición. En él había colaborado siempre, por convenio, con la Universitat, la Diputación de Valencia, concretamente el MuVIM. Y, por supuesto, sigue ahora haciéndolo, como no podía ser menos. La crítica de arte, para mí, posee y desarrolla unos momentos fundamentales. Y una definición funcional de la propia crítica debería, al menos, centrarse en su descripción y estudio. Entiendo así que toda crítica tiene, primero, (a) un momento teórico fuerte —hago inicialmente el esquema previo, como en mis viejas clases—, paralelamente ejercita (b) un momento histórico no menos fuerte, además necesita un actualizado (c) momento técnico, para luego finalizar definitivamente en (d) un momento valorativo. Hablemos aunque sólo sea brevemente de cada uno de ellos, porque creo que casi he consumido ya el tiempo que se me ha asignado, sin darme cuenta. El momento teórico, el momento histórico y el momento técnico, para mí, son los ejes básicos que apuntan, en el ejercicio de la crítica de arte, hacia la fundamentación de una cierta objetividad, la cual va a permitir, a su vez, que la ineludible subjetividad estimativa personal, basada en la propia experiencia, se pronuncie contundentemente frente a la obra. ¿Qué quiero realmente decir con momento teórico? Para mí el momento teórico ejercitado frente a una obra consistiría en poder desvelar y entender su poética, es decir, su programa; o sea, poder responder a las cuestiones relativas a qué concepto e ideal de arte hay detrás de aquella obra. Junto a este momento teórico fuerte, que en última instancia me acerca a perfilar las claves explicativas de la obra, no puedo prescindir tampoco del momento histórico correspondiente. ¿En

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qué fluencia diacrónica se ubica la obra? ¿De quién recibe influencia? ¿Qué transgrede? A partir de ahí, ya podremos preguntarnos ¿qué aporta la obra? Podrá haber y funcionar siempre una especie de péndulo oscilante en el panorama de la crítica. Habrá críticos donde la teoría sea su fuerte –quizá sea mi caso– y/o críticos donde la historia sea su principal palanca de intervención. Pero en ese juego del péndulo entre la historia y la teoría, la presencia de ambos extremos es siempre algo fundamental. A la obra de arte siempre nos acercamos con una mochila donde la historia y la teoría tienen sus respectivos vademecums. No creo en las miradas inocentes. Y, por mi parte, me atrevería a subrayar algo que cada vez se olvida más. El momento técnico echa sus raíces entre la historia y la teoría. Es él justamente el que posee y guarda las claves correspondientes de la construcción de la obra. Cada vez creo más que “vivir la obra” es como revivir / volver a recorrer de nuevo el “iter” caminado por el artista. Como si —algún autor incluso lo dice así— tuviéramos que mirar por la mirilla del proceso creador para comprender sus resultados. Y para ello el momento técnico sería, pues, básico, como una de las tres llaves que permite la entrada por la puerta del ejercicio de la crítica de arte. El interés respectivo por la mirada histórica, por la mirada teórica y por la base técnica, siempre me ha impresionado, de manera especial, cuando leo algunos de los textos de Denis Diderot. De hecho, no sólo supo aplicar la filosofía y la historia a su mirada crítica, en torno al arte de su época. Es más, para escribir sus “Salones” y para redactar su “Tratado de pintura” visitó no sólo los salones, lógicamente, sino también los talleres de los artistas y habló insistentemente con muchos de ellos, para que fueran esos mismos artistas quienes le facilitaran las claves técnicas y operativas presentes en las obras. Toda una lección, pues, para la crítica moderna que estaba entonces fraguándose decididamente. Las claves técnicas podrán ser, sin duda, de muy plurales registros, según las manifestaciones artísticas que, en cada caso, se estudien. Pero yo no puedo hacer un estudio, por ejemplo, de una obra gráfica, si no sé qué tipo de técnica se ha aplicado, si no sé qué tipo de grabado tengo delante. Lo que quiero subrayar, con esta concreta referencia, claramente es la relevancia de esa conjunción de momentos (teórico, histórico y técnico) para la implantación del momento valorativo, que es, en sí mismo, la clave y la meta de todo el proceso crítico. Vivimos hoy en un constante eclipse del momento valorativo. No nos atrevemos a formular juicios. No ejercitamos plenamente la acción crítica. A lo sumo, damos pistas para que sea el receptor el que se implique y juzgue. No arriesgamos, ni nos atrevemos a apostar. Pero justamente si la crítica forma parte de la gestión cultural

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y artística —tal como nosotros sostenemos— no tendremos más remedio que involucrarnos y atrevernos a juzgar. Hay que insistir en la necesidad del esfuerzo por arriesgarse, por mojarse, por pronunciarse. ¿Que con ello corremos el riesgo de equivocarnos? Claro que nos podemos equivocar. Pero también podemos acertar en nuestras intervenciones. Yo no puedo dejar de correlacionar, si contemplo retroactivamente las experiencias emprendidas y desarrolladas durante décadas (cursos de postgrado, las ediciones del máster, director de museo, director de colecciones de libros, comisario de exposiciones, crítico de prensa, editor de revistas, miembro de múltiples jurados) la actividad del gestor y las iniciativas del crítico. Pero, solamente quisiera lanzar, para terminar, un guiño más: la experiencia crítica pasa, a mi modo de ver, antes y de forma necesaria por la experiencia estética correspondiente. Tengo que ser primero un sujeto que tenga las experiencias estéticas correspondientes si quiero seducir a los demás y hacerles compartir ese mundo con mis juicios, mis actuaciones y mis propuestas. Debo conocer bien lo que hago y creer en ello. Para mí, la experiencia estética de la recepción es una condición necesaria, no suficiente, pero —insisto— sí necesaria de la experiencia crítica. ¿Cuántas veces como profesor estamos hablando de cosas que no hemos visto sino en foto?, por poner un ejemplo. Esa experiencia estética correspondiente, para mí, es fundamental para la experiencia crítica. Y en esas experiencias críticas vivenciadas, en esa especie de preparación personal directa, es donde siempre me he entusiasmado por contagiar a los equipos que, sin duda en ámbitos bien diferentes, han ido trabajando conmigo y yo con ellos. Pongamos un ejemplo concreto de ese entusiasmo compartido: el próximo día 18 de mayo —y os invito a participar— es el Día Internacional de los Museos. Hace un año, en la celebración de ese mismo día (18 mayo 2004), se oficializó, por parte del ICOM, el tema del patrimonio inmaterial. Hasta el 18 de mayo del 2005 estamos, pues, en el año del MUVIM, en el año del museo de las ideas, como clave del patrimonio inmaterial. Pues bien ¿cómo podíamos celebrar ese día? Tal era la pregunta del equipo del museo. Nos sentamos en grupo, meditamos y pensamos desde el propio perfil del Museo de la Ilustración. Tenemos por fortuna en nuestra biblioteca, para mí el eje fundamental del MuVIM (porque nosotros no tenemos fondos patrimoniales de obras artísticas, pero contamos con la actividad básica de la biblioteca), los 35 volúmenes de “L’Encyclopédie”, tal como ya hemos apuntado anteriormente. ¿Un fetichismo bibliográfico? Es posible. Fetichismo de ese mismo tipo quizás fue también cuando, en el Congreso de Kant (octubre del 2004) pudimos mostrar un ejemplar de la segunda

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edición a la “Crítica de la razón pura”, la fundamental, como emblema histórico de las jornadas, perteneciente a nuestra biblioteca. Pues bien, partiendo de esas consideraciones bibliográficas previas, tan propias de un museo de las ideas, ¿por qué no traducir ocho artículos de la “Enciclopedia”, los relativos a las cuestiones del gusto, del arte, de la belleza y de la estética, y redactar una introducción de presentación actual, como un trabajo de preparación didáctica y de investigación, como el que se hubiera podido hacer antes de las clases? A los visitantes del museo, en ese Día Internacional de los Museos, se les regalaría el libro, así preparado, como recuerdo y obsequio de su estancia en el MuVIM, junto a su posible asistencia a conciertos, conferencias y representaciones teatrales. Todo un denso programa de celebración de puertas abiertas del museo. Sin duda, pensar un programa de este tipo es fruto de un colectivo, de una participación entusiasta, donde unos traducen, otros seleccionan textos, aquel fotocopia y corrige galeradas, el otro diseña, éste redacta la introducción y, al final, el producto común es responsabilidad y aportación de todos. Hay, pues, un elemento crítico y de estrecha colaboración interdisciplinar fundamental en toda actividad gestora, incluso en la más elemental, como pueda ser este ejemplo citado. Y lo mismo cabe decir de las distintas exposiciones que organizamos, cada vez más especializados en el ámbito del diseño y de la ilustración gráfica. La mirada crítica se comparte para seleccionar, montar, historiar, redactar los textos explicativos, pensar los talleres didácticos y organizar las posibles jornadas de reflexión paralelas. ¿O es que el crítico ágrafo no es fundamental? Yo puedo hacer una crítica por escrito —es parte de mi dedicación— en el texto del catálogo, pero ¿qué obras selecciono?, ¿cómo se realiza el montaje? Todo ello es parte de esa gestión común y es parte de esa actividad en grupo. Unos escriben y otros no, porque también se puede escribir la historia de la pintura con el montaje y la selección de las obras expuestas en una muestra. Una gestión y una actividad que, desde hace décadas, algunas generaciones nos empeñábamos en mantener y ejercitar, a nuestro modo, aunque no supiéramos aún que se trataba de una labor propia de gestores-técnicos culturales. Éramos, en última instancia, diletantes y autodidactas de casi todo y al menos manteníamos el entusiasmo colectivo por cuestiones y cosas realmente plurales, que ahora nos gusta, por cierto, recordar. Y es lo que he hecho. Son quizás nuestras batallitas. Pero son tan nuestras como comunes. Muchas gracias.

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TURNO DE PREGUNTAS

PREGUNTA: ¿Crees que el director del museo debe ilusionar a todos y explicarles cuál es su objetivo, su plan museológico y museográfico y saber que cada uno tiene una parte en él o, por el contrario, el director trabaja y tiene en su mente una idea y a cada uno le toca una tarea aislada, pero no están interrelacionadas las acciones de unos con los otros?

RESPUESTA: Como es una pregunta muy personal, la responderé también personalmente. Como siempre, cuando hablo, lo suelo hacer aportando un tanto por ciento muy elevado de experiencia propia, porque es la manera de ser sincero y de convencer. Pondré ejemplos concretos, porque los principios ya los he aportado en mi intervención. Desde que se creó el IVAM, soy miembro del Consejo Rector de ese museo. Por lo tanto, diríase que en mi mente, como colaborador de gestión, estaba ya latente un esquema determinado y un modo de actuar que conocía bien. Cuando decidí, por fin, después de tantas dudas, hacerme cargo del MuVIM (permítaseme la sinceridad), sabía qué modelo “deductivo” no quería aportar. También es cierto que las exigencias, las posibilidades y los objetivos fueron muy distintos. E igualmente voy a ser sincero: yo llegué a un museo donde había gente que llevaba tres años leyendo el periódico, incluso con depresiones, aburridos de esperar una oportunidad de intervención que no les llegaba. Recuerdo la primera reunión con los miembros del equipo preexistente. Los conocía a casi todos, porque entre los realquilados del edificio estaba la Institució Alfons el Magnànim y yo dirigía en esa entidad el Aula de las Artes. Por lo tanto, llevaba también años en el edificio, con mi mesa de trabajo en la segunda planta. Sabía de qué iban las cosas, aunque desde una cierta distancia. También la Sala Parpalló estaba allí ubicada y el Consorci de Museus decidía asimismo plenamente de las salas temporales del MuVIM. A nadie deberá, pues, extrañar que entre las primeras condiciones que yo solicité estuviese la exigencia mínima de que “cada mochuelo retornase a su olivo”. Si se trataba de renovar la vida de un museo, el equipo directivo debería tener a su disposición y bajo su responsabilidad, por lo menos, el espacio del propio museo. Y así fue. No es fácil llegar con una escoba a un sitio, pero así ocurrió. Esas cosas hay que hacerlas de inmediato, ya que de no ser así los procesos luego se complican mucho y acaban imposibilitándose. Y yo me di cuenta en la primera reunión, cuando intenté entusiasmar a los miembros del equipo preexistente, a través de la mirada de las personas, de que no había muchas facilidades para ello. Era mucho tiempo,

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mucha espera y más decepción, quizás, los que tenían a sus espaldas. Y pensé: “¿cómo voy a entusiasmar a este grupo de colegas, si empezamos así?”. Y también dando vueltas a la almohada me dije: “ya lo sé, proponiendo trabajos concretos a cada uno de ellos desde ya, pero trabajos con un sentido compartido”. Esa fue la fórmula utilizada: dar trabajos específicos a cada persona, pero haciendo previamente reuniones periódicas donde “todos los habitantes del MuVIM” supiéramos cuál iba a ser la filosofía del proyecto y qué cosas concretas se iban a hacer. Se trataba de corresponsabilizar. Por eso, lo primero que hice fue redactar las ideas, para materializarlas y compartirlas y luego darlas a la prensa, como para así no poder volvernos atrás. Las naves estaban quemadas y había que ir hacia delante, desde el primer día. De este modo surgió, por primera vez, la publicación previa anual del “Farem 2005” (ahora estamos preparando ya el “Farem 2006”). Esa publicación de todo el programa museístico se comunica y entrega a la prensa hacia finales del noviembre anterior al año correspondiente, con la planificación pormenorizada. Así, todos los miembros del MuVIM conocen el programa y sus competencias respectivas en él, pero también el público puede informarse e iniciar así su fidelización a las actividades del museo. De hecho, las ideas surgen así y hay que aprovechar al máximo su capacidad de arborescencia. Por ejemplo, yo tenía muy claro que quería empezar, desde el Museo de la Ilustración, como museo de las ideas y del patrimonio inmaterial, con un gran congreso sobre el bicentenario de Kant y era consciente de que, como primer paso, se trataba de un considerable riesgo. Anunciar a Kant por la red del “Bussi” era, sin duda alguna, extraño y también ajeno a la dinámica académica de la universidad. Algunos nos pronosticaban, a lo sumo, la asistencia de unas 20 personas, para hacer una especie de seminario kantiano; y, sin embargo, tuvimos over booking. ¿Por qué? Pues porque todos estuvimos participando y cuidando al máximo todos los detalles y propuestas. Las universidades, por su parte, también se entusiasmaron y los departamentos se sumaron abiertamente al proyecto común sobre Kant. Por otra parte, periódicamente, cuando termina una exposición (el grado de éxito puede ser, y lo es por supuesto, distinto en cada caso) se planifica la reunión correspondiente para ver qué cosas no han funcionado debidamente y qué otras han ido correctamente. Y todo el mundo tiene una responsabilidad y una opinión en esos foros internos: tú, las jornadas; tú, el montaje; tú, la prensa; tú, tal... Todo el mundo debe estar bien informado de la marcha de todo y participar consecuentemente en

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lo encomendado, porque si no es así, entonces tampoco puedes pedir corresponsabilidades con el mismo grado e intensidad.

PREGUNTA: Con respecto a eso, ¿los campos están bien delimitados? ¿Se conocen los campos de cada uno? ¿Cada uno sabe lo que hace y lo que hace el otro?

RESPUESTA: Sí, por supuesto. Las responsabilidades personales de cada miembro del equipo deben ser conocidas por todos y cada uno, de manera que su no cumplimiento se pueda detectar de inmediato. También, a veces, el hecho de ir más allá de lo encomendado puede ser un problema. Tengo que decir que, desde el principio, he tenido que utilizar las tijeras de planificación, propias del director, porque a veces el entusiasmo se extralimita. Eso es también parte de la aventura y hay que contar con ello. Pero, teniendo mucho cuidado de que nadie se quede marginado y fuera del proyecto, ni siquiera psicológicamente. Entonces, todo el mundo está informado de la labor en equipo. Incluso de ciertas dificultades generales. Últimamente yo me paso la vida pidiendo dinero de banco en banco, de entidad en entidad. Porque hay que ser sincero: cada vez las instituciones están más limitadas económicamente. Y yo ciertamente he de confesar que no había estudiado para esa especie de “cuarta fase” estratégica y obligada que se nos avecina (aunque la hayamos practicado siempre, a nuestra manera): tras la docencia, la investigación y la gestión, nos enfrentamos también con “la búsqueda de medios”. Cuestión importante ésta e ineludible a todas luces. Y los miembros del MuVIM, de alguna forma, son también conscientes de esa labor y participan de sus éxitos y dificultades. Sentir el museo como algo próximo (no digo “propio”) es fundamental.

PREGUNTA: Respecto al futuro “Máster de Gestión Cultural y de las Artes” de la Universitat de València, ¿dónde y cómo quedaría la gente que actualmente ha cursado alguno de los cuatro otros másteres? ¿Qué tendrían que hacer para convalidar sus estudios anteriores con el futuro máster que hay en proyecto?

RESPUESTA: Con respecto a la pregunta formulada, me gustaría comentar un ejemplo mucho más acuciante y dramático, análogo pero diferente al que se está ahora tratando: es el caso de las convalidaciones de los doctorados, a través del Máster de Estética y Creatividad Musical de la Universitat de València. Tenemos, de estos años del máster, más de 60 graduados que están haciendo sus respectivas tesis. En esa cadena de años que hace falta invertir para finalizar una tesis, será un

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auténtico problema la convalidación, ya que no será viable simplemente decir “cuenta usted con tres años para hacer su tesis o convalidar sus estudios de doctorado en el nuevo modelo”. La cadena de doctorandos que aguardan supondrá media vida académica de atención de muchos profesores-directores. Y o se asegura eso (tiempo y directores y departamentos dispuestos a colaborar en el tema) o tendremos que salir con pancartas reivindicativas a nivel europeo. Pero todo esto también es una rueda inmensa que está atada a las espaldas del proyecto: el mundo de la gestión lleva muchas mochilas... en su mayoría aún pendientes.

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Genís Tornero Borredà Técnico sociocultural Ajuntament d’Aielo de Malferit, Valencia

Mi agradecimiento a José Luis Pinotti, director del SARC, por haberme invitado a participar en esta mesa redonda y ofrecernos la posibilidad, a los municipios más pequeños, de poder exponer en un foro tan significativo como éste nuestra experiencia en el ámbito de lo social y lo cultural.

Una realidad determinada Nuestros proyectos responden a una idiosincrasia concreta que viene determinada por la realidad social de nuestra localidad y por el bagaje en la intervención sociocultural desarrollada hasta el momento. Con esto quiero decir que existen múltiples respuestas a un mismo problema y que debemos tomarnos esta intervención como un caso concreto en una realidad concreta. No existen fórmulas mágicas. Cada uno debe tomar el camino que considera más adecuado para llegar a sus objetivos. Intentaré, en primer lugar, que conozcamos la realidad y el marco sociocultural en el que desarrollamos nuestra intervención. Aielo de Malferit es un municipio del interior, situado en la comarca de la Vall d’Albaida, a unos 70 Km de Valencia ciudad, y que cuenta con una población de unos 4.200 habitantes. El presupuesto municipal es de unos 3,5 millones de euros, de los cuales 42.000 euros se destinan a intervención sociocultural, 35.000 a deportes, 18.000 a juventud y 35.000 a fiestas. Estas cantidades no incluyen los gastos corrientes, los gastos de personal ni las subvenciones directas o indirectas que recibimos. Subvenciones que, al igual que los sueldos de los funcionarios, no se actualizan, sino que más bien se congelan o recortan año tras año, y especialmente las provenientes de la Generalitat Valenciana. Respecto a las infraestructuras, actualmente disponemos de unas buenas instalaciones que nos permiten ofrecer propuestas socioculturales en unas condiciones adecuadas y de calidad. Por lo que respecta al tejido asociativo, nuestro municipio acoge un total de 28 entidades, colectivos y agrupaciones, distribuidas de la siguiente forma:

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• diez entidades deportivas • cuatro entidades festivas • cuatro entidades educativas • nueve entidades socioculturales • una entidad juvenil Por último, disponemos de los siguientes recursos humanos: • Un técnico sociocultural. Personal laboral interino grupo C y director del área de Cultura, Juventud, Deportes y Fiestas. • Un conserje a jornada completa destinado a las instalaciones culturales. • Un técnico de mantenimiento. • Una animadora juvenil. Personal laboral grupo C. • Doce monitores deportivos. Personal contratado por obra o servicio. • Un conserje a jornada completa dedicado a las instalaciones deportivas. Todo este personal está adscrito al área de Cultura, Juventud, Deportes y Fiestas y resulta fundamental para el buen funcionamiento del área implicar a todos los trabajadores adscritos a la misma mediante las reuniones de coordinación y el hecho de ser receptivos a sus propuestas de mejora. Ya no se puede trabajar utilizando estructuras jerárquicas y piramidales donde el de arriba manda y los de abajo obedecen. Estos cuatro elementos (las infraestructuras, la dotación presupuestaria, el personal municipal y el tejido asociativo) son básicos para el desarrollo de una programación sociocultural estable y de calidad. Sin estas condiciones mínimas, es muy difícil hablar de una intervención sociocultural que pueda dar una respuesta adecuada en cuanto a la continuidad, la calidad y las demandas de la ciudadanía. Pero esta realidad no es igual en todos los municipios de nuestra comarca. Muchos no disponen de ninguno de los tres elementos, otros disponen de un centro social sin partidas presupuestarias, en otros es el mismo concejal/a, bibliotecario/a, trabajador/a social..., que ejercen las funciones de técnico sociocultural, etc. Con esto quiero decir que existe todavía mucho camino por recorrer en la consecución del reconocimiento social e institucional de nuestro trabajo en los pequeños municipios.

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Unos proyectos de intervención En nuestro municipio, el técnico sociocultural es el responsable técnico de las áreas de Cultura, Juventud, Deportes y Fiestas y su trabajo consiste en conjugar la gestión con el diseño, el desarrollo y la evaluación de los equipamientos socioculturales y los diferentes programas de actividades, además de coordinar al personal adscrito al área. Básicamente, a finales de año evaluamos el desarrollo de los proyectos realizados y elaboramos un programa de actuación para el año siguiente. Estos programas se aglutinan en las siguientes áreas: 1. Promoción y apoyo del asociacionismo local y de las iniciativas ciudadanas, ofreciéndoles formación, información y apoyo económico, infraestructural y de recursos humanos municipales para el desarrollo de sus actividades e iniciativas. Para nosotros éste es un elemento básico de la intervención sociocultural. Los ciudadanos se tienen que organizar en torno a centros de interés y las administraciones deben apoyar estos movimientos de participación activa y autogestión. Esto que parece de sentido común no siempre es fácil, ya que todavía existe una cierta tendencia al control de los movimientos ciudadanos y un miedo por parte de los poderes públicos al fomento de la participación real. 2. Creación cultural. Mediante la promoción y el apoyo a grupos locales que desarrollan iniciativas socioculturales. En esta área de trabajo se integran las diferentes escuelas, talleres, festivales, encuentros y concursos que tienen una doble finalidad: por una parte, promocionar y dar a conocer el trabajo realizado por artistas locales y, por otra, ofrecer a los ciudadanos espacios y recursos de creación artística y cultural. 3. Oferta sociocultural, juvenil y deportiva. Mediante la programación regular de actividades gestionadas directamente por el ayuntamiento y que tienen como objetivo ofrecer a los ciudadanos espacios y actividades para la ocupación de su tiempo libre y de ocio, cubrir sus necesidades de formación no reglada, disfrutar de las manifestaciones culturales, etc. 4. Investigación y análisis.

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¿Técnico sociocultural o gestor cultural? Cuando se puso en marcha el proyecto de dinamización sociocultural de nuestro municipio, en el año 2001, decidimos apostar por la figura del técnico sociocultural frente a la del gestor cultural, en cuanto que buena parte de nuestra acción se centra en dinamizar, apoyar y promover el tejido social del municipio. Es decir, a diferencia de los gestores culturales de grandes municipios, que centran su trabajo en la programación cultural y en la dinamizacion de auditorios que acogen grandes montajes y compañías teatrales, de danza, etc., nosotros consideramos que, si bien teníamos que ofrecer y mantener una programación cultural estable y de una cierta calidad, (y por programación entendemos teatro, música, cine, danza, etc.), nuestra prioridad debía ser la de actuar en y con el tejido social del municipio. Esto es, nuestra actuación se sustenta principalmente en los principios de la animación sociocultural y el desarrollo comunitario, buscando mejorar la participación de los ciudadanos en la vida social y cultural de su territorio. Los técnicos que trabajamos en municipios pequeños, y parafraseando un eslogan publicitario de teléfonos, vemos, sentimos, hablamos y actuamos de una forma diferente con respecto a los gestores culturales. Y esto se debe a tres razones: 1. Nuestra formación y bagaje profesional se inicia y se desarrolla partiendo de la animación sociocultural. Muchos de los actuales técnicos socioculturales empezamos como monitores de tiempo libre. 2. Nuestra filosofía parte de los principios del desarrollo comunitario y no de la simple oferta de productos culturales para el consumo por parte de los ciudadanos durante su tiempo de ocio. 3. Nuestro presupuesto y nuestra realidad no nos permite centrar nuestra actividad únicamente en la gestión y programación de auditorios culturales.

¿Qué formación debe tener un técnico sociocultural de un municipio como el nuestro? Básicamente, desarrollar una actividad multidisciplinar como es la intervención sociocultural y, en unas condiciones como las descritas anteriormente, requiere de una formación diversa y de un bagaje curricular bastante heterogéneo. La propia experiencia, el ensayo-error, el análisis de la realidad, la evaluación continua, la intuición, el conocimiento de propuestas desarrolladas por otros compañeros, el sentido común y el aprendizaje autodidacta son elementos básicos.

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Ahora bien, si uno se para a reflexionar sobre lo que hace a lo largo del día y lo enumera, nos puede salir una lista del tipo: • Un poco de economía. • Una pizca de procedimiento administrativo e informática. • Unas ramitas de protocolo y relaciones institucionales. • Un chorrito de marketing y diseño. • Un aderezo de habilidades personales en la intercomunicación con los usuarios. • Unos trocitos de recursos humanos. • Una buena base para la planificación, organización y evaluación de programas. Todos estos ingredientes, macerados con la predisposición a no tener horarios fijos, nos darán como resultado un buen técnico sociocultural preparado para intervenir allí donde haga falta, como si de un superhéroe se tratara. Bromas aparte, es complicado saber cuál es la mejor formación, cuando muchas veces nuestro trabajo y nuestras funciones no están claramente delimitadas y se desarrollan en una especie de “caos controlado”. Para que nos hagamos una idea, si miramos la web del SARC, en su apartado destinado a asesoramiento cultural se habla de las siguientes áreas: contratos y convenios, economía y fiscal, estatutos y normas, gestión cultural e informática, infraestructuras culturales, recursos humanos, Unión Europea, etc.

Mirando hacia el futuro Básicamente creo que podríamos enumerar: 1. Coordinarnos y trabajar en red, compartiendo recursos y proyectos entre municipios de una misma comarca. Esto nos permitiría, por una parte, reducir costes, por ejemplo en la contratación de compañías, en la difusión de eventos y programaciones, en el intercambio de propuestas culturales de ámbito local como las escuelas municipales de teatro...; y, por otra, nos permitiría también intercambiar experiencias tanto en el ámbito de lo social como en lo cultural.

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Dentro de este punto, hemos de señalar la importancia de trabajar coordinadamente con otros departamentos del mismo municipio, con la finalidad de ofrecer a la ciudadanía acciones de carácter multidisciplinar y globalizadoras. El hecho de que los técnicos de un mismo municipio, especializados en diferentes áreas de intervención social (trabajo, cultura, juventud, formación, asistencia social...), compartan espacios de coordinación nos puede ayuda, no sólo a aprovechar mejor los recursos, sino también a dar una necesaria coherencia en la acción sociocultural. 2. Mantener programaciones y programas de intervención sociocultural estables y de calidad. Para ello es necesario que cada uno de nosotros asuma la necesidad de defender, ante sus respectivos políticos, una mejora continua desde un punto de vista cuantitativo en los presupuestos municipales, una mayor profesionalización y estabilidad de las programaciones socioculturales de nuestro municipio y una mayor descentralizacion de la oferta, trasladando la gestión de determinados programas a la sociedad civil organizada en asociaciones o grupos estables de ciudadanos. 3. Es necesaria una continua reflexión sobre nuestro trabajo y una autocrítica con respecto a la intervención que cada uno realizamos en nuestro territorio. La sociedad evoluciona, y un sector tan dinámico como el de la animación sociocultural, vinculado directamente a la comunidad, debe ser capaz de adaptarse a ese cambio. 4. Es necesario delimitar cuál es el papel de los diferentes profesionales que gestionan y trabajan con y alrededor de lo cultural y lo social. Delimitando las diferentes funciones de cada uno y estableciendo planes de formación adecuados, categorías profesionales y formas de acceso y requisitos concretos para acceder a los puestos de trabajo, especialmente los promovidos por las administraciones públicas. 5. Trabajar para conseguir un reconocimiento social y profesional. Existe un gran desconocimiento o una imagen social del técnico sociocultural bastante distorsionada. Es necesaria una reivindicación de nuestro papel en la sociedad y de la importancia de nuestra intervención en el territorio. Si hiciéramos una encuesta preguntando ¿qué es para ti un técnico sociocultural? o ¿conoces a algún técnico sociocultural?, sinceramente creo que el resultado nos sorprendería negativamente.

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Si hacemos una búsqueda acotada en google, los resultados son: • Aproximadamente 26 páginas de “técnicos socioculturales” • Aproximadamente 422 páginas de “técnicos culturales” • Aproximadamente 7190 páginas de “gestores culturales”. En esta búsqueda de la dignificación, las administraciones deben jugar un papel clave. Pero los profesionales también tenemos una obligación y una responsabilidad en esta lucha, tanto frente a la administración local en la que trabajamos, exigiendo estabilidad y adecuación de los salarios al nivel de responsabilidad que tenemos y el reconocimiento de la repercusión que nuestro trabajo tiene en el desarrollo social y comunitario, como hacia la sociedad, explicando nuestro trabajo y ofreciendo intervenciones de calidad que respondan a las necesidades y a los cambios sociales. Para finalizar y como anécdota. Si miramos o escuchamos los medios de comunicación, nosotros no existimos, nadie hace chistes de los técnicos, ningún animador es noticia de la prensa del corazón, los telediarios nos ignoran, los reality shows o los programas nocturnos no nos tienen en cuenta.

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LA GESTIÓN CULTURAL MUNICIPAL: EL CASO DE QUART DE POBLET

Antonio Vergara Honrubia Coordinador cultural Ayuntamiento de Quart de Poblet

El gestor cultural de un municipio medio, entre 10.000 y 30.000 habitantes, el caso de Quart de Poblet, debe ser un titulado universitario y poseer un amplio bagaje cultural, ya que su labor abarca un enorme y variado abanico de campos diferentes. También debe tener un buen conocimiento de la gestión pública, ya que será el director de una unidad administrativa. En un municipio medio, el profesional de la gestión cultural dirige la casa de cultura o centro cultural; programa el espacio escénico que tenga con teatro, música, danza, cine, etc.; programa la sala de exposiciones y también, probablemente, programa los actos festivos de la población. Tarea que no ejerzo en Quart de Poblet, pero que otros compañeros y compañeras llevan a cabo en sus municipios respectivos. Un campo que me absorbe mucho tiempo es la gestión de las asociaciones culturales del municipio y su participación en el Consejo de Cultura. Finalmente, el gestor controla todos los procesos administrativos del área. Efectivamente, y aunque la tendencia que se está imponiendo muy poco a poco es la especialización cada vez mayor en la gestión cultural, la mayoría de las poblaciones aún no han creado plazas especializadas y el gestor cultural sigue siendo una sola persona sobre la que recae toda la política cultural del municipio. Veamos mi caso: Quart de Poblet es una ciudad dormitorio con dos polígonos industriales. Tiene 25.780 habitantes, está pegado a la gran urbe, con un espacio escénico reciente (el auditori Molí de Vila, que tiene siete años) y un buen y amplio tejido asociativo (138 asociaciones, de las cuales 26 son culturales). El gestor cultural de Quart de Poblet es el director de la Casa de Cultura, que tiene su sede en uno de los pocos edificios típicos de la arquitectura popular de la comarca de l’Horta, que se conserva en la ciudad. El edificio es un viejo caserón construido a principios del siglo XX por la familia Valldecabres, cuyo miembro más ilustre amplió los negocios familiares agrarios, la industria azulejera y militó en política; fue miembro del Congreso de los Diputados y senador en las décadas de los años veinte y treinta del siglo pasado.

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La Casa de Cultura fue comprada y restaurada a principios de los ochenta y contiene la biblioteca pública municipal, un gran salón de actos con capacidad para 200 personas, la sala de exposiciones y las oficinas del área de cultura. Las bibliotecas públicas municipales Enric Valor son una red formada por la biblioteca central, ubicada en la Casa de Cultura, y dos agencias de lectura situadas en los extremos de la población, que tiene una estructura estrecha y alargada. Una bibliotecaria dirige las tres bibliotecas, con dos ayudantes de biblioteca y dos auxiliares administrativas. La gestión del salón de actos de la Casa de Cultura es también muy sencilla. Se ha de llevar la agenda y preparar las necesidades para cada acto. El salón de actos tiene un índice de ocupación muy elevado. Normalmente, el viernes suele ser el día más libre, excepto en los meses de mayo y junio por los fines de curso de los colegios y las asociaciones, y el mes de diciembre, por las galas de Navidad. El salón está bien equipado técnicamente con megafonía, medios audiovisuales, etc. La Sala de Exposiciones sí genera trabajo para el gestor cultural, una buena labor de organización y un importante trabajo de coordinación. El gestor cultural es el que diseña la política de exposiciones del ayuntamiento, según sus propios criterios personales, en mi caso, incidiendo en el uso de la sala para jóvenes artistas valencianos, estudiantes de los últimos cursos de Bellas Artes: quién expone, cuándo, en qué condiciones, qué tipo de publicación se hace para cada una de ellas, las invitaciones, el montaje de la exposición —que conviene controlar, ya que conocemos perfectamente la instalación y no siempre te debes fiar del propio artista— , la inauguración y, finalmente, el desmontaje. El control de todo el proceso recae sobre la figura del gestor desde el primer momento. El mes de junio se dedica íntegramente a las asociaciones locales que hacen talleres (Amas de Casa Tyrius, Bolilleras, Tercera Edad, EPA, etc.). En referencia a las artes, un segundo capítulo muy importante lo marcan los concursos y certámenes que convoca el Ayuntamiento. Tras las primeras elecciones democráticas todos los ayuntamientos crearon concursos y certámenes. Si nos fijamos un poco en las convocatorias, comprobaremos fácilmente que muchos municipios coinciden en el número de ediciones de sus respectivas bienales de pintura y escultura, todas alrededor de la novena, décima o undécima edición. El Ayuntamiento de Quart de Poblet convoca bienales de grabado, pintura y escultura y, anualmente, el salón de fotografía, el concurso de vídeo amateur, el concurso de guiones cinematográficos y el concurso local de artes plásticas.

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Para todos ellos hay que redactar las bases, cuadrar las fechas de inscripción y recepción de obras, la publicación y el envío de las bases, la elección del jurado, la publicación de los catálogos, el montaje de las muestras, las entregas de premios e inauguraciones y, finalmente, la devolución de las obras remitidas por mensajería y correo. En la Casa de Cultura se llevan a cabo los cursos y talleres que se ofertan a la población en general. Algunos de ellos son ya veteranos. Continuamos ofertando cursos de bailes de salón, restauración de muebles, cursos de la Universitat als Pobles y los de la Escuela Municipal de Teatro, que cumple 20 años. En Quart de Poblet, el viejo Teatro del Casino acogió representaciones teatrales habitualmente desde los años veinte, en que se construyó, hasta la Guerra Civil. En los años cincuenta y sesenta se mantuvo la tradición teatral desde el amateurismo local. En los años ochenta el Ayuntamiento volvió a programar representaciones en el viejo Teatro del Casino hasta hace bien poco. Como consecuencia de su deterioro, ha sido aconsejable el cierre de este teatro, que es de propiedad privada. Y ante la imposibilidad de un acuerdo con el Ayuntamiento, éste se planteó la construcción de un nuevo espacio escénico, el Auditori Molí de Vila, con capacidad para 450 espectadores. La programación del Auditori es, pues, una de las actividades más importantes y “vistosas” del gestor cultural. La programación es trimestral y se basa en dos criterios muy simples pero determinantes. 1. El fomento de la cultura entre los ciudadanos de Quart de Poblet, a través de una programación de espectáculos de calidad, primando a los autores e intérpretes valencianos y en valenciano. 2. Que el Auditori sirva de espacio de convivencia y participación para las asociaciones culturales de la población. Este último aspecto es muy importante, ya que en Quart de Poblet tenemos actualmente tres bandas de música y cuatro corales. El diseño de la programación es mensual y consta de una obra de teatro para adultos, una obra de teatro infantil, una actuación de música clásica interpretada por profesionales, un concierto de jazz y cine, tanto infantil como para adultos. Se completa con una representación de danza contemporánea trimestral y las actuaciones de las bandas de música y las corales locales. Aunque esta corta enumeración de actuaciones pueda hacer parecer que el Auditori es un espacio vacío, la mayor parte del año es todo lo contrario. Por ejemplo,

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en el planning del mes de junio, sólo en 10 de los 30 días del mes no hay ningún tipo de actividad cultural. Para atender las necesidades del Auditori, contratamos con dos empresas externas las labores de atención al público en taquilla, de carga y descarga y las de técnico de luz y sonido. Desde la Concejalía de Cultura, desde la Casa de Cultura, que es como la ciudadanía de Quart reconoce el hecho cultural municipal, se llevan a cabo varios proyectos culturales singulares de los que el gestor cultural es el máximo responsable: 1. Campaña escolar Anem al Teatre Iniciada en 1988, Anem al Teatre es una campaña que reúne 31 poblaciones próximas a la ciudad de Valencia, sobre todo de la comarca de l’Horta. Durante los meses de abril y mayo, nuestros escolares asisten a representaciones teatrales adecuadas a sus edades, en horario lectivo, acompañados de sus profesores. En Quart de Poblet se realizan diez representaciones de cinco compañías teatrales diferentes, en sesiones matinales de 9.30 a 11.00 horas. Este año, la campaña finalizó el lunes y han pasado por el Auditorio 2.200 alumnos, es decir, todos los niños escolarizados del municipio con edades comprendidas entre los 3 y los 14 años. 2. Mostra Internacional de les Arts Populars (MIAP) Cada dos años, la última semana de junio o la primera de julio, dependiendo del calendario, se celebra en Quart de Poblet un festival de folklore internacional. La población tiene dos grupos de baile tradicional y, desde hace 14 años, uno de ellos se encarga de organizar el festival junto con el Ayuntamiento. Durante una semana recibimos a tres grupos folklóricos extranjeros y uno español, siguiendo las normas del CIOFF, organismo dependiente de la UNESCO. Es un centenar largo de personas, a las que hay que alojar, trasladar y atender, y que actúan al aire libre durante tres días, de viernes a domingo, en nuestra población. La MIAP genera una enorme infraestructura que directamente controla el gestor cultural: montar escenario, luces, sonido, 2.500 sillas, cortar la avenida principal de la población, coordinar la brigada de obras y la colla del Ayuntamiento con el grupo de danza coorganizador del evento, etc.

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3. Festival de Vídeo Amateur El certamen de vídeo amateur llega este año a su 22ª edición, con un gran prestigio a nivel nacional aunque sólo tiene como ámbito la Comunidad Valenciana. En 1992 obtuvo el Premio Especial Cinema Jove por su larga trayectoria en la promoción del cine independiente y amateur entre los jóvenes realizadores de esta comunidad. 4. Diada de Bolilleres También bianualmente la Asociación de Bolilleras convoca una trobada, un encuentro de bolilleras en la población. Como los bolillos son un arte tradicional y poco reivindicativo, la Asociación de Bolilleras pasó a ser una asociación cultural y no una asociación de mujeres. Por eso, un domingo de abril, 500 bolilleras de toda la Comunidad Valenciana invaden la población. El gestor cultural debe preparar las infraestructuras necesarias para el evento: sillas, mesas, vallas, paella gigante para la comida, bebida abundante porque suele hacer mucho calor, etc. 5. Dia de les Arts a Quart Se ha celebrado por primera vez este año una especie de muestra-festival de las asociaciones culturales de la población. La mitad de las asociaciones actuaron en diversos escenarios, plazas y rincones del municipio. La coordinación y las infraestructuras necesarias fueron asumidas por el gestor cultural. La experiencia ha gustado y las asociaciones amenazan con repetir al año que viene. En Quart de Poblet existe un largo centenar de asociaciones, como he comentado al principio, y las relaciones con la veintena de asociaciones culturales del municipio es una tarea del gestor cultural. Sinceramente –y esto desgraciadamente constará por escrito—, es una de las facetas menos gratificantes para mí de este trabajo. Para que os hagáis una idea, el pasado mes de febrero dediqué alrededor del 70 por ciento de mi tiempo en explicar a cada una de las asociaciones cómo debía rellenar los impresos para solicitar la subvención al Ayuntamiento, ya que este año se ha aplicado por primera vez la Ley 30/2003, General de Subvenciones, con los nuevos procedimientos. Después está la redacción de los convenios, repasarlos con las asociaciones y, finalmente, tramitarlos. Los Ayuntamientos se han abierto a la participación ciudadana a través de consejos asesores. En Quart de Poblet, el gestor cultural es el secretario del Consell Asesor de Cultura, órgano que asesora a la Concejalía y que está integrado por 18 miembros, representantes de las asociaciones culturales.

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Desde fuera parece un tema baladí, secundario y muy controlado, pero no lo es en absoluto. Sólo dos ejemplos: – El Consejo de Cultura aprueba los precios públicos que se aplican en el Auditori y os aseguro que hasta ahora ningún año ha salido la propuesta presentada por la propia concejalía. El consejo asesor siempre ha introducido cambios. – Del Consell de Cultura ha nacido el proyecto de un futuro espacio museístico, que tardará en cuajar, pero que está generando una ingente cantidad de trabajo. He dejado para el final comentar el tema puramente administrativo. El gestor cultural es el que elabora los presupuestos y los gestiona, pero no los controla. Este año la concejalía de Cultura tiene unos presupuestos de 356.309 euros (casi 60 millones de las antiguas pesetas). Las partidas presupuestarias más importantes son: 1. Atenciones protocolarias: para teatro, danza, cine, conciertos de música, Campaña Anem al Teatre, exposiciones, cursos y talleres, etc. (193.000 euros). 2. Arrendamientos de edificios (que no se puede tocar) 3. Mantenimiento Casa de Cultura (48.500 euros) 4. Mantenimiento Auditorio (54.000 euros) 5. Prensa y publicaciones 6. Material técnico 7. Publicidad 8. Subvenciones a entidades culturales (72.000 euros) Pero, en cualquier momento puedes encontrarte con sorpresas, como que en la partida de mantenimiento del Auditorio, Intervención ha cargado 12.500 euros por las obras de repavimentación de una acera. Primero te quedas perplejo y pides explicaciones, pero luego, os aseguro que no hay forma humana de que te vuelvan a ingresar esos euros en tus partidas.

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En el caso de Quart de Poblet, el departamento de cultura está escasamente dotado de personal, ya que está formado por: – el coordinador cultural, funcionario del grupo A; – un técnico, funcionario del grupo C, responsable de las instalaciones del Auditorio, que ayuda en las cuestiones técnicas de los eventos; – una auxiliar administrativa, funcionaria grupo D, que hace absolutamente de todo y que es un encanto de persona; – dos conserjes, funcionarios del grupo E, auténticas maravillas que igual te montan una exposición con un gusto exquisito que planchan el vestuario de Vicente Sanz.

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EL SERVICIO DE ASISTENCIA Y RECURSOS CULTURALES DE LA DIPUTACIÓN DE VALENCIA

Ignacio Marín Jiménez Técnico de Cultura SARC. Diputación de Valencia

El SARC es el Servicio de Asistencia y Recursos Culturales del Área de Cultura de la Diputación de Valencia, creado en mayo de 1989. Su cometido principal es la asistencia a los municipios de la provincia de Valencia en materia cultural, incidiendo de forma más activa en los pueblos con menor número de habitantes o con menos recursos económicos, actuando como un modelo de intervención y redistribución territorial de la cultura. Los objetivos generales por los que se rige el Servicio son: - Satisfacer las necesidades culturales de los municipios de la provincia de Valencia. - Potenciar la creatividad y cultura valencianas, así como su consumo. - Redistribuir territorialmente la actividad cultural, apoyando el consumo en aquellos municipios con menor capacidad de presupuesto y gestión. - Asesorar y formar en materia cultural. - Favorecer la creación y producción artístico-cultural. - Optimizar los recursos económicos que permitan multiplicar las iniciativas culturales. - Apoyar el fortalecimiento de las industrias culturales de la provincia de Valencia. Los servicios que ofrece el SARC los encontramos resumidos en lo siguientes puntos: 1. Programas de Difusión Cultural Los Programas de Difusión Cultural están orientados a proporcionar estabilidad a las programaciones culturales locales con una oferta amplia y de calidad contrastada y avalada por la Diputación de Valencia.

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Existen siete Programas de Difusión Cultural: Artes Plásticas, Cine, Fiestas Populares, Música y las Artes Escénicas, Tour de Ofertas Culturales (TOC), Tradiciones Folklóricas y Culturales y Talleres y Conferencias. 2. Programas Específicos Programa de Equipamiento Cultural: el objetivo fundamental del Programa de Material de Equipamiento para Centros Culturales es ofrecer a los ayuntamientos los elementos técnicos necesarios para su programación cultural (iluminación, sonido...) Gestión directa: el Programa de Gestión Directa engloba las actividades culturales que se desempeñan los fines de semana en el Centro Cultural La Beneficencia, tales como talleres didácticos y teatro infantil, como también la Escuela de Verano de la Diputación. Programa de Promoción de artistas: mediante el Programa de Promoción de artistas, el SARC facilita y amplía el acceso a los recursos escénicos, festivales y certámenes del territorio nacional a artistas profesionales valencianos. Programas de Subvención: existen cuatro Programas de Subvención: Difusión de Publicaciones Culturales, Grabaciones Musicales, Proyectos Intermunicipales y Proyectos Municipales Singulares. 3. Publicaciones Catálogos de los Programas de Difusión. Catálogo de Publicaciones Municipales: el Catálogo de Publicaciones Municipales tiene como finalidad la recopilación de todos los títulos editados por los ayuntamientos de la provincia de Valencia, para poder promocionarlos y distribuirlos. Catálogo de Servicios: el Catálogo de Servicios da a conocer el SARC y todo lo que éste ofrece al ciudadano. Editorial Trébol: el SARC, implicado en la formación y la información, lleva adelante dos colecciones: Colección Pirámide, con temáticas del marco conceptual, y la Colección Esfera, de contenidos del marco práctico.

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Guías didácticas del Programa Tour de Ofertas Culturales (TOC): por medio de la publicación de estas guías, el SARC proporciona a las poblaciones de la provincia de Valencia un material de calidad que sirva de base para el desarrollo de sus visitas culturales. Teuladí, agenda cultural de la Diputación de Valencia: Teuladí es una publicación estable, periódica, gratuita y de amplia difusión, que informa, cada trimestre, acerca de las actividades culturales que patrocina la Diputación de Valencia. 4. Multimedia En la página web del SARC (www.dival.es/sarc), podemos encontrar, además de los programas que este Servicio gestiona, dos publicaciones en formato digital: Guía de Recursos Culturales: la Guía de Recursos Culturales es una propuesta de divulgación y consulta del medio de la cultura de la provincia de Valencia. Parlem Digital: Parlem es una revista de información, reflexión, difusión y promoción de actividades culturales tales como: gestión cultural, artes escénicas, cine, música y danza, artes plásticas, letras y literatura, patrimonio cultural, artístico y monumental. 5. Formación La finalidad del Programa de Formación es actualizar, debatir y formar a técnicos y profesionales de la cultura en todos aquellos temas y problemáticas que giran alrededor de la cultura. 6. Proyectos • Asesoramiento cultural • Centro de documentación • Convenios y colaboraciones • Estudios y proyectos • Ferias del libro

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• Gestión de calidad • SARC Solidari El programa SARC Solidari es un mecanismo de participación entre los diferentes agentes de la cultura para estar disponible ante cualquier emergencia (catástrofes naturales y humanitarias) que se presente. La ayuda proporcionada se gestiona a través de un grupo de ONGs seleccionadas. Éste es, pues, el panorama de la gestión que desarrolla el SARC para los municipios de la provincia de Valencia. Los más de doscientos sesenta ayuntamientos de la provincia se ven beneficiados de todas estas propuestas. Son más de cinco mil doscientas propuestas las que se ofrecen cada año, que aglutinan a más de diez mil personas, constituidas en empresas, sociedades, asociaciones... y que abarcan desde el sector profesional hasta el amateur. Todos ellos tienen cabida en este ambicioso proyecto ofrecido desde la Diputación de Valencia, que se traduce en un acceso integral de los ciudadanos a la amplia oferta cultural que el SARC renueva año tras año.

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LA FORMACIÓN Y EL APOYO A LA GESTIÓN CULTURAL EN EL MARCO DEL CENTRO DE ESTUDIOS Y RECURSOS CULTURALES DE LA DIPUTACIÓN DE BARCELONA

Santiago Martínez Illa Técnico de Cultura CERC. Diputación de Barcelona

Origen y trayectoria de los programas formativos El Centro de Estudios y Recursos Culturales (CERC) es un servicio del Área de Cultura de la Diputación de Barcelona que se configura como la herramienta para la cooperación con los municipios de la provincia en todo aquello relativo a la formación, la información y el asesoramiento en materia de políticas y gestión de la cultura. Entre sus funciones hay que remarcar el programa de formación, dirigido preferentemente al personal técnico y directivo que está desarrollando su tarea profesional en los departamentos y servicios de cultura de los municipios de la provincia de Barcelona. Pero, antes de ahondar en la exposición de las características de este programa de formación querría hacer una breve referencia a la ubicación del CERC en el marco del Área de Cultura de la Diputación de Barcelona, y a la trayectoria en formación sobre gestión cultural de nuestra institución. Esta trayectoria se inició prácticamente en el año 1979, coincidiendo con la restauración de la democracia local después de las primeras elecciones municipales de 1979. Las acciones de cariz formativo se dirigían aún a un sector cultural en plena génesis, con un bajo nivel de profesionalización y que se nutría preferentemente del activismo propio de la animación sociocultural. El primer gran hito en esta trayectoria fue, sin duda, la celebración de las jornadas de Interacció 84 que tuvieron lugar en el año 1984, programadas como la primera “escuela de verano” de gestión cultural celebrada en España. De estas jornadas surgió un mandato explícito que comportó la creación del propio CERC a finales de 1986 y, ya dentro de esta institución, se organizaron los primeros estudios de postgrado especializados en gestión cultural a nivel español en colaboración con la Universidad de Barcelona, concretamente el curso 1989-90 realizando un máster y un postgrado universitario en gestión cultural. Aparte de eso, el centro se dotó también de un centro de documentación especializado en gestión y políticas culturales único a nivel del estado. En el año 1994, coincidiendo con el décimo aniversario de la primera edición, se organizó Interacció 94 que a partir de aquel se consolidó plenamente como congreso de referencia en España sobre gestión y políticas culturales y pasó a su

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formato actual y periodicidad bianual. Estos dos proyectos –Interacció y la formación de postgrado en gestión cultural– convirtieron al CERC en el centro de referencia sobre estudios, gestión y políticas culturales a nivel de todo el estado, y consiguió relevancia internacional mediante la participación en diferentes proyectos europeos. Aparte de estos dos proyectos, el CERC acogió un número elevado de acciones formativas de diversa magnitud y formato, dirigidas preferentemente a personal técnico y electos de la provincia, pero que a menudo también se abrían a participantes de otras procedencias. De hecho, se puede afirmar que toda una generación de gestores culturales en España adquirió parte de su formación especializada en el CERC. A partir del año 1996, el Área de Cultura inició una nueva orientación tendente a promover redes locales de cooperación —bibliotecas, museos y archivos, difusión artística— en sintonía con la estrategia de la Diputación de Barcelona de devenir una administración local de segundo nivel orientada preferentemente a la cooperación técnica y económica con los municipios de la provincia. Esta nueva orientación supuso, entre otras cuestiones, la progresiva desvinculación de los estudios de postgrado en gestión cultural que a partir del curso 2002-03 pasaron ya a depender únicamente de la Universidad de Barcelona. Esta decisión se adoptó al considerar que ya se había consolidado una oferta sólida y diversificada en este tipo de estudios y que, por lo tanto, ya no se requería la tarea de suplencia que en su momento llevó a la Diputación de Barcelona a promover los primeros postgrados. Por lo tanto, la orientación actual de los programas de formación del Área de Cultura se concentra, por una parte, en la realización de las jornadas Interacció –que como ya se ha avanzado tienen una periodicidad bianual– y, por otro lado, en la realización de una serie de acciones formativas de pequeño y medio formato dirigidas a directivos y personal técnico de departamentos y servicios culturales vinculados preferentemente a la administración local de la provincia.

Las acciones formativas del Área de Cultura de la Diputación de Barcelona Este año, el Área de Cultura de la Diputación de Barcelona se estructura en cuatro servicios básicos: Servicio de Bibliotecas, Oficina del Patrimonio Cultural (OPC), Oficina de Difusión Artística (ODA) y Oficina de Estudios y Recursos Culturales (OERC-CERC). Cada uno de estos servicios da cobertura a redes de equipamientos y servicios culturales municipales, con la excepción del CERC –que lo está constituyendo este año, concretamente en equipamientos y servicios culturales de proxi-

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midad–. Cada uno de estos servicios organiza acciones formativas de forma individual. En conjunto, se trata de una formación con un nivel de especialización elevado y dirigida de forma preferente o exclusiva a profesionales en activo como técnicos de los servicios y equipamientos culturales locales de las redes respectivas. Así, por ejemplo, el OPC organiza cada año unas “Jornadas Técnicas de Museos” y diversas acciones de formación permanente dirigidas al personal de museos o archivos locales. A su vez, el Servicio de Bibliotecas ofrece programas de formación permanente al personal bibliotecario, y la ODA, de forma más o menos regular, propone acciones formativas a los responsables de las programaciones artísticas municipales. No es preciso remarcar que la formación constituye uno de los aspectos relevantes de la cooperación municipal que la Diputación presta a los municipios en tanto que administración local de segundo nivel. Además, el hecho de que esta cooperación se canalice de forma prioritaria mediante estas redes, también se refleja en la formulación de los programas de formación. El funcionamiento en red propicia el trabajo compartido y el contacto habitual entre sus miembros, lo que permite a su vez conocer las opiniones y canalizar las demandas sobre acciones formativas a llevar a cabo. Aparte de esta formación sectorial y especializada, el Área de Cultura en su conjunto organiza, como ya se ha dicho, las jornadas de Interacció. En el año 2004, coincidiendo con el 20º aniversario de la primera edición, y también con la inauguración del Foro Universal de las Culturas, se programó una edición especial con una clara vocación internacional, que se concretó con la presencia importante de ponentes, y también de participantes de un número significativo de países. Esta edición, además, sirvió para presentar, debatir y discutir el documento de la Agenda 21 de la Cultura, que fue aprobado en una reunión posterior en el marco del Foro de Autoridades Locales para la Inclusión Social de Porto Alegre (FAL), que se celebró también en Barcelona en el propio marco del Fòrum 2004. La próxima edición de Interacció 2006 regresará a su formato habitual, es decir, sin renunciar a la dimensión internacional, se orienta preferentemente al ámbito español, y atrae –edición de 2004 aparte– a unas 400 personas de media. En cuanto a los contenidos, se plantea por una parte un curso general sobre algún aspecto relevante que afecta al conjunto de las políticas culturales y, por otro lado, cursos específicos que abordan esta temática general desde las órbitas sectoriales respectivas, aparte de incorporar temáticas propias.

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El programa de formación del CERC El Centro de Estudios y Recursos Culturales cuenta con un programa de formación dirigido fundamentalmente a profesionales en activo con la finalidad de actualizar, complementar y ampliar su preparación teórica y práctica. Se plantea como un instrumento para la calificación y mejora de una tarea profesional dirigida básicamente a los servicios públicos en el marco de las administraciones locales. Los objetivos del programa de formación son: • Facilitar un espacio de comunicación, reflexión e intercambio sobre nuevas temáticas, innovaciones y cuestiones candentes sobre la base de nuevas aportaciones teóricas o experiencias prácticas en el ámbito de las políticas y la gestión cultural. • Incentivar la aplicación práctica de nuevos enfoques teóricos y metodológicos a la hora de abordar el diseño de proyectos y programas culturales. • Proporcionar a los operadores culturales herramientas e instrumentos para la mejora de sus tareas y responsabilidades. Los criterios que definen el programa pasan por conjugar las necesidades formativas de carácter más generalista con las más específicas y especializadas, en función de las tareas que llevan a cabo de forma habitual los responsables y personal técnico de cultura de las administraciones locales. Se quiere dar prioridad a las propuestas que contemplen el trabajo de los servicios de cultura desde un punto de vista transversal, y, finalmente, trabajar en coordinación con los otros programas y líneas de trabajo del CERC para proyectar y difundir los respectivos proyectos y realizaciones. Entre estas temáticas hay que mencionar cuestiones que han sido objeto de propuestas formativas, como las estrategias de comunicación en cultura, la irrupción de las nuevas tecnologías, el debate sobre inmigración e interculturalidad, la planificación estratégica, etc. Los destinatarios y destinatarias preferentes del programa son, en primer lugar, los técnicos y técnicas de cultura de los ayuntamientos de la provincia, es decir lo que se podría considerar como personal técnico con una función más generalista, atendido que las personas que trabajan en servicios y equipamientos especializados –bibliotecas, museos, archivos...– ya cuentan con otras ofertas formativas especializadas a su disposición. Es pues en esta franja amplia, que iría desde los “tasoc” hasta los programadores, técnicos y responsables locales de cultura y que actúan en el “fértil” terreno de la polivalencia y la transversalidad, donde se situaría el principal público objetivo del programa de formación, entendiendo que se trata del

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grupo de profesionales con unas necesidades formativas más difíciles de delimitar, y, hay que decirlo, de satisfacer. No obstante, el hecho de dar prioridad a los programas formativos con temáticas transversales y a los nuevos enfoques teóricos y metodológicos invita también a la participación de estos profesionales con un perfil más especializado, y también a técnicos y responsables de otros servicios municipales que se pueden relacionar con los contenidos transversales y las interacciones clásicas entre cultura, educación, ciudadanía, juventud, etc. El programa de formación también atrae a personas vinculadas a organizaciones culturales privadas, como fundaciones y todo tipo de asociaciones.

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Mario Pereiró Berenguer Técnico Superior de Promoción Cultural Conselleria de Cultura, Educació i Esport, Generalitat Valenciana

La formación del gestor cultural en el ámbito de la administración autonómica es el tema que nos reúne en esta mesa y sobre él voy a intentar centrar el debate, situándolo en el caso de la Generalitat Valenciana, que es donde trabajo. Puesto que es cierto que la tarea de gestión cultural en el sector municipal, provincial y autonómico, en el de las fundaciones privadas o en el de las empresas de servicios, es distinto en cada caso, parece razonable singularizar estos debates, por aquello de que es sensato considerar que la formación de los técnicos debe ser capaz de dar respuesta a las peculiaridades del mercado laboral. Antes de entrar en materia vais a permitirme que ponga sobre la mesa algunas consideraciones previas, conocidas, tal vez obvias, pero que en modo alguno deben quedar ocultas. • El acceso a la cultura es un derecho inherente a la condición de ciudadano. Derecho a crear productos culturales y derecho a disfrutarlos, o si queréis, a consumirlos. Es un derecho democrático, y por tanto es para todos. • Cualquier gobierno autonómico debe reconocer como una obligación, y no como acto graciable o decorativo, la plena satisfacción de este derecho, con la total convicción de estar prestando un servicio público, asignando los recursos económicos, técnicos, humanos y de infraestructuras, suficientes. • El gobierno autonómico debe crear las condiciones para favorecer el proceso de producción cultural, facilitando su socialización y absteniéndose de intervenir en la naturaleza de los productos culturales. Debe garantizar que el acceso a la cultura se hace sin discriminación por ninguna razón económica, de sexo, ideológica, edad, o lugar de residencia. • El gestor cultural en el ámbito de actuación de la administración pública es el profesional, consciente de estar prestando un servicio público, encargado de desarrollar y ejecutar las políticas culturales determinadas por el gobierno en cada caso, con arreglo y respeto a las leyes vigentes en cada momento. • Para ello al gestor cultural debe exigírsele la formación y dedicación suficientes y otorgársele el reconocimiento laboral correspondiente.

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• El gestor cultural debe exigir a la administración autonómica el derecho a acceder a un puesto de trabajo en condiciones libres, de igualdad y con respeto a las circunstancias de publicidad, mérito y capacidad. Decíamos que nos corresponde en esta ocasión localizar el debate en el ámbito autonómico y para ello me parece oportuno ofrecer una visión de la organización cultural pública en la Generalitat Valenciana. Haremos un repaso superficial y espero que suficiente, porque el objeto de este Congreso no es el análisis de políticas culturales, asunto este que sí que daría para uno o más congresos. Porque, es menester recordar que, más que de cultura, de lo que estamos hablando es de políticas culturales, por más que, lamentablemente, algunos de nuestros políticos tengan tendencia a confundir deliberadamente ambos términos cuando de defenderse se trata. Mi descripción va a intentar ofrecer una visión del paradigma organizativo más reciente, aunque es posible que en los días que han transcurrido entre la preparación de esta comparecencia y hoy, puedan cambiar nombres, cargos y organigramas. La política cultural de la Generalitat Valenciana corresponde desarrollarla a la Conselleria de Cultura, Educación y Deportes, quien delega orgánicamente en la Secretaría Autonómica de Cultura y Política Lingüística. Antes de continuar por la intrincada trama de institutos, instituciones y departamentos, os sugiero ordenar la estructura en dos grandes bloques, y dotarnos de una suerte de hilo de Ariadna, para no perdernos. Vamos a distinguir, a efectos pedagógicos, entre la gestión directa y la gestión a través de órganos autónomos. En la cúspide de todo el entramado está siempre el President, el Conseller, o persona en quien delegue, por tanto, a efectos de responsabilidad política y legal, hablamos de una única administración. Pero a efectos de procedimientos de gestión y de mecanismos de control existen notables diferencias entre la gestión directa y la autónoma.

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GESTIÓN DIRECTA El Reglamento Orgánico de octubre de 2.004 dice que la Secretaría Autonómica de Cultura y Política Lingüística dispone de: Dos direcciones generales:

Libro y Bibliotecas Patrimonio Cultural Valenciano

Seis áreas:

Museos y Bellas Artes Promoción Cultural Artes Escénicas Patrimonio Política Lingüística Coordinación del Libro y Bibliotecas

Y tiene adscritos, además, en gestión directa: – El Museo de Bellas Artes de Valencia, cuya titularidad es estatal. – El Comisionado Especial para el Museo del siglo XIX. – Los museos de la Valltorta y Arqueológico de Sagunto. – La Biblioteca Valenciana. Como sabéis, archivos y bibliotecas eran hermanos siameses, pero con fina cirugía los archivos se cayeron de cultura en una de tantas reestructuraciones y aparecieron emparejados en una nueva Dirección General llamada de Archivos e Innovación Tecnológica, sutil metáfora del devenir del tiempo, el archivo que es la memoria, el pasado, junto con los microprocesadores y los satélites, imagen de lo que está por llegar. Un nuevo vector del tiempo para Stephen Hawking. Para atender todo esto se dispone de: TECNICOS

ADMINIST.

PRESUP.

PROMOCIÓN

15

28...................83,9 millones de euros

BIBLIOTECAS

41

62....................12,9

PATRIMONIO

19

26.....................11,2

MUSEO BBAA

16

45.....................(*)

*Queda subsumido en los anteriores.

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Es decir, unos 91 técnicos y 161 funcionarios administrativos (excluyo el área de Política Lingüística y personal en direcciones territoriales). Esto sobre el papel de la Relación de Puestos de Trabajo publicada en el DOGV del 4 de mayo de 2005. La verdad es que estas personas, que son los funcionarios, se suelen ver acompañados en sus despachos, o en los pasillos, por una variedad de especímenes laborales de diversa índole: asesores, contratados, autónomos, asistencias técnicas, indefinidos, becarios, ingrávidos, etc. Debo confesaros que los asuntos de personal, y especialmente lo relacionado acerca de cómo determinadas personas han llegado a ocupar una mesa, pertenecen al arcano mejor encriptado de la Administración, sólo superado por algunas fórmulas de gestión económica. Aunque también es probable que todos los casos tengan una explicación y yo no he sido capaz de encontrarla. Los técnicos en la gestión directa, es decir funcionarios de los grupos A y B, podemos ser de carrera o interinos, de la administración general o especial, y los procedimientos de acceso, al parecer, están regulados en leyes y reglamentos. Pero más bien parece que existe una hiperlaxitud en la interpretación y aplicación de la norma, sobre todo en la forma de adquirir la condición de funcionario interino. Para todo este tinglado, para llevar a cabo la parte de la política cultural adscrita a estos órganos de gestión, la última Ley de Presupuestos asignó “grosso modo” unos 108 millones de euros, de los cuales 9,8 millones son para salarios de funcionarios, 10,2 millones de gasto corriente, 88 millones para inversiones, transferencias, etc. Esta última cantidad es tan abultada porque incluye las partidas que serán transferidas a los órganos autónomos, de los que hablaremos más adelante. No cabe duda de que nuestra formación debe ser capaz de adaptarnos a las diversas políticas culturales, que pueden ser tan distintas como variadas son las formaciones políticas o, incluso, las personas que en cada momento dirigen la institución. La predilección de la dirección política de los últimos años por las Artes Plásticas se ha dejado notar de forma apreciable, pues ha sido la actividad preferente para el personal de la Secretaría Autonómica en las áreas de Promoción y Museos y BBAA, que en confusión con el Consorcio de Museos nos hemos dedicado a organizar exposiciones, más de mil, en 35 países, en los últimos años. También se han realizado inversiones en infraestructuras municipales y trabajos de restauración en

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patrimonio mueble. La gestión del Museo de BBAA de Valencia, se ha controlado desde la Secretaría Autonómica. La Dirección General de Patrimonio se dedica a los programas de restauración del patrimonio mueble e inmueble, arqueología, etnología, la declaración de Bienes de Interés Cultural,etc. Esta Dirección General tiene adscrita la gestión de los museos de la Valltorta y Arqueológico de Sagunto. La Dirección General del Libro tiene planes de ayuda a la red de bibliotecas municipales en materia de mobiliario, informatización y adquisición de fondos; tiene adscrita la Biblioteca Valenciana en el monasterio de San Miguel de los Reyes Podemos observar que en la gestión directa existen aspectos más o menos estables entre los diversos gobiernos, como es el caso de patrimonio y bibliotecas, pero sin embargo existen otros proyectos muy influenciados por quien ocupa en esos momentos la Secretaría Autonómica.

GESTIÓN AUTÓNOMA La segunda parte de esta estructura organizativa en la gestión cultural viene representada por una compleja trama de institutos y fundaciones, algunos de los cuales aparecen con toda nitidez en el Diario Oficial, declarando, por ejemplo, su relación de puestos de trabajo o su presupuesto y otros muchos sin embargo muestran una cierta opacidad informativa, que impide describirlos con precisión. Mucho se ha argumentado acerca de las razones para crear órganos autónomos, aunque debo confesaros que en ocasiones las razones exhibidas se me antojan caprichosas, sobre todo cuando se crean institutos o fundaciones cuyo objeto ya está siendo atendido por otros existentes o cuando se crea una fundación para un sólo proyecto cuya actividad se limita a unos días al año. Veamos algunas de las más relevantes, citando a continuación la cantidad que la ley de presupuestos le transfiere, en el vigente ejercicio. Teatres de la Generalitat, desarrolla la política teatral de la Generalitat, tiene adscrito el Centro Coreográfico y una dotación de 12 millones de euros. Fundación de las Artes Escénicas, también se dedica al teatro, aunque en este caso trabaja el proyecto especifico de la ciudad del teatro en Sagunto y la producción y programación teatral en la antigua nave de la siderurgia. Se le transfieren unos cuatro millones de euros.

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Instituto Valenciano de Arte Moderno, se dedica a lo suyo, aunque su principal competidor durante los últimos nueve años fue la propia Conselleria de Cultura que programó un descomunal número de exposiciones de arte contemporáneo. Se le asignan 14 millones de euros. El Espai d’Art Contemporani de Castellón, antes dependiente del Consorcio de Museos y hoy adscrito a Castellón Cultural (19,2 millones de euros), que atiende a lo que su nombre indica. El Instituto Valenciano de Cinematografía-La Filmoteca, sobre el que recae la política audiovisual de la Generalitat, que programa sus salas, promueve las subvenciones al sector y gestiona el archivo de fondos cinematográficos. Para ello se le adjudican casi cuatro millones. El Instituto Valenciano de la Música, que con siete millones y medio, desarrolla la política musical. La Fundación Luz de las Imágenes, con 9,7 millones que se ocupa de la restauración y exposiciones del patrimonio religioso, y que reconoce en su página web haber destinado a la restauración unos 40 millones de euros en los últimos ejercicios. La Fundación Jaume II El Just, que también atiende asuntos de patrimonio con 2,4 millones. Fundaciones Blasco de Alagón y Pere Compte, para temas de patrimonio, preferentemente rural. El Instituto de Restauración de Bienes Culturales, que como su nombre indica debería dedicarse a la recuperación del patrimonio pero que con los 188 mil euros asignados, a pocos bienes alcanzará. El Consorcio de Museos, gran patrocinador de la política expositiva, que con un presupuesto de cuatro millones de euros ha sido capaz, no obstante, de acumular una deuda cuatro veces superior. La Fundación Bienal de las Artes, para el evento del mismo nombre con un millón de euros. Fundación Consejo Mundial de las Artes, para la organización del Encuentro Mundial de las Artes, aunque para asunto de tan espectacular nombre la ley de presupuestos este año sólo le asigna la módica cantidad de tres mil euros.

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Fundación Palau de les Arts, a la que la Conselleria transfiere este año 12 millones de euros. Existen otras como es el caso de los dos grandes proyectos en ejecución: la Ciudad del Cine en Alicante y la Ciudad de las Artes y las Ciencias en Valencia, gestados fuera de la influencia de la Conselleria de Cultura y consumiendo enormes cantidades de millones: 171 y 188 millones de euros, respectivamente. Tal vez me he dejado algunas, pero creo que éstas son las más relevantes. Naturalmente casi todas estas entidades disponen de directores, gerentes, aparato administrativo, gestores, contratan personal, empresas, etc. Resulta difícil, o al menos a mí me lo ha resultado, conocer sus plantillas, el sueldo de los altos cargos, los procedimientos de selección de personal, o los mecanismos de contratación, aunque en algún caso como en el de la Filmoteca nos presenta su organigrama en su página web. En el año 1987 empecé a realizar trabajos en la Conselleria y desde 1990 de forma permanente, por tanto he visto nacer todas estas instituciones, a pesar de lo cual sigo teniendo dificultades para comprender su proliferación. Siempre he pensado que algunos de los argumentos a favor de los órganos de gestión autónomos son la especialización temática, la mayor eficiencia presupuestaria, la optimización de los recursos disponibles, la generación de ingresos complementarios, pero nunca se me ocurrió pensar que pudieran transformarse en la trastienda, o en la caja B de la administración. La mayoría de entidades son de derecho público, aunque se rijan por el ordenamiento jurídico privado, y es precisamente la interpretación perversa de este segundo aspecto el que está provocando que cada día, con mas frecuencia, se considere, por los responsables políticos, a estas entidades como privadas, exentas de los mecanismos de control público exigibles a cualquier organización que funciona con dinero público, actúa en instalaciones de titularidad pública y presta servicios públicos. Esta progresiva “privatización” del dinero y los servicios públicos creo que está promoviendo el descontrol, la pérdida de rendimiento social en los presupuestos, la ausencia de transparencia, la deficiente objetividad en los procesos de contratación de empresas y personas, y acaban convirtiéndose en agencias de colocación partidista.

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No comprendo por qué existe media docena de entidades dedicadas a la restauración del patrimonio y otra media a las exposiciones de arte contemporáneo, supongo que alguien tendrá la explicación, pero yo no la conozco. Hemos quedado que no era asunto de este debate el análisis de políticas culturales pero me ha parecido oportuno describir el contexto, para mejor situar el tema que nos ocupa, la formación del gestor cultural que aspira a desarrollar su trabajo en instituciones autonómicas valencianas. Entre todos estos puestos destacan numéricamente los licenciados en geografía e historia y en algunos puestos aparece como requisito para ocupar la plaza la referencia de gestor cultural. Ignoro qué titulaciones académicas reconoce la Administración como válidas para acceder a estas plazas. En cualquier caso pueden extraerse algunas conclusiones: Existen puestos perfectamente definidos, porque nos remiten a titulaciones académicas concretas: arquitectos, abogados, arqueólogos, etc. Hay una gran variedad de puestos de trabajo en los cuales bastó en su día disponer de una titulación superior cualquiera para acceder al grupo A y de una titulación media para ser del grupo B. Los funcionarios de carrera han superado una oposición o fueron regularizados a funcionarios aquellos que eran contratados laborales fijos. A mí no me consta que en los últimos ocho o diez años se hayan realizado oposiciones, por tanto casi todas las incorporaciones de gestores culturales en este tiempo es en calidad de interinos. Considerando que no existen bolsas de trabajo, ni pruebas de selección, que cada uno saque las conclusiones que estime convenientes acerca de cómo se ocupa un puesto de trabajo de gestor cultural en la Administración Pública.

LAS PROPUESTAS Todo este panorama debe aclararse y la reforma debe ser radical y ambiciosa. Necesitamos un cambio estructural, es necesario enterrar la etapa de los que aprendimos esta profesión con los años, y abrir una nueva en la que la preparación básica se acredite previamente para ocupar puestos como gestor en la Administración. Hoy vamos a abordar en este congreso uno de los aspectos de este cambio estructural: la formación del profesional de la gestión cultural.

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Mi primera propuesta no es nada original y creo que coincide con alguna de las conclusiones oficiales de este congreso. El gestor cultural en su definición necesita de un referente académico, necesita una imagen universitaria. No sólo como máster, formación post-grado o de cursos y cursillos. La existencia de una licenciatura universitaria por lo pronto será una indicación de por dónde pueden empezar quienes quieren dedicarse a estos menesteres. Como ocurre con quienes desean curar enfermedades, construir casas o enseñar a leer y escribir, que estudian medicina, arquitectura o se hacen profesores. En segundo lugar, tendremos un espacio en el que ofrecer la formación básica y los conocimientos especializados para ir renovando una profesión algo anquilosada y adormecida. En tercer lugar, encontraremos en esta escuela o facultad el laboratorio de investigación sobre políticas culturales que tanta falta hace. El cuarto aspecto importante es que una carrera universitaria hace más difícil el actual estado de arbitrariedad en la ocupación laboral. No hace imposible el acceso digital a los puestos de trabajo, pero por lo menos obligará a estudiar a los enchufados. En quinto lugar el referente universitario servirá a la Administración para definir con más precisión el perfil de los puestos de trabajo, y en una gestión limpia, a encontrar el personal más cualificado. Una escuela de esta naturaleza podría servir a la Administración en un campo hoy inexistente: el análisis y evaluación de políticas y proyectos culturales. Hoy nadie audita y evalúa de forma seria y objetiva la ejecución de los proyectos culturales. Por tanto, nunca sabemos si lo que hacemos lo hacemos bien o si sirve para algo más que la promoción de determinados personajes. Estos licenciados deberían encontrar sus expectativas laborales en las administraciones públicas, en la gestión privada, en las empresas de servicios, como asistentes técnicos, pero también en el campo docente. No parece descabellado aspirar a que los colegios incluyan en su plantilla al técnico encargado de organizar la actividad cultural no docente. Al fin y al cabo, nuestro trabajo busca la incorporación de hábitos culturales entre la vida cotidiana del ciudadano, y nada más práctico que empezar desde la escuela.

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Entiendo esta licenciatura, con el formato de cuatro años, que ofrezca, al menos, conocimiento suficiente sobre los siguientes temas: - administración pública - del Estado, la autonomía, provincial y local - el procedimiento administrativo - gestión presupuestaria y de personal - legislación No es que defienda la faceta burocrática del gestor, pero considero imprescindible que no se olvide que somos servidores públicos. He visto en los últimos años un progresivo abandono de ciertas normas y procedimientos, y puedo deciros que con independencia de las responsabilidades de cada uno, se ha producido una pérdida de control, absolutamente necesario con el dinero público, y un grave deterioro de la responsabilidad institucional, con deudas astronómicas, proveedores esperando años para cobrar, adjudicaciones a dedo y algunas otras barbaridades. Yo creo que el gestor cultural debe ser consciente de su enorme responsabilidad en aplicar criterios de eficacia y eficiencia en su trabajo, debe ser consciente de que es con el dinero de los ciudadanos, y no con el dinero del PP, PSOE o IU, con lo que está trabajando. Creo además que debemos objetar por escrito cada vez que se nos quiera inducir a participar en prácticas irregulares, asunto este bastante corriente. Debemos proceder con lealtad institucional, pero que nadie la confunda con lealtad al partido que gobierna o al director general de turno. Conocer la Administración es absolutamente fundamental para trabajar en ella. Interpretar la norma y el procedimiento en el sentido que beneficia al ciudadano y con respeto escrupuloso a los principios de control, transparencia y legalidad son asuntos básicos. Un segundo bloque para esta posible licenciatura podría ser las materias de gestión de instalaciones culturales: teatros, auditorios, bibliotecas, museos, filmotecas, etc. Sobre todo en el ámbito autonómico son grandes instalaciones, con elevados presupuestos y plantillas y con enormes problemas de mantenimiento, programación y recursos. Especial atención debe presentarse al diseño, análisis y evolución de políticas culturales; la elaboración de proyectos y de programas. La intervención en el territorio. La política de infraestructuras.

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El licenciado, naturalmente, puede especializar en la gestión, promoción y difusión sectorial: el teatro, cine, música, artes plásticas, el libro, patrimonio, turismo cultural, organización de eventos, patrocinio, publicidad, publicaciones, nuevas tecnologías, asesoramiento comarcal y local, estrategia cultural, etc. Estoy absolutamente seguro de la facilidad de la elaboración de un programa curricular de nivel universitario, atractivo, riguroso y capaz de responder a las exigencias del mercado laboral en esta materia. Esta licenciatura podría ofrecer la formación post-grado o complementaria para aquellas otras licenciaturas que pretenden ejercer en el campo de la gestión cultural: arquitectos, arqueólogos, historiadores, economistas, abogados, músicos, diseñadores, etc. Creo posible y considero necesario llevar a la práctica la creación de una titulación de esta naturaleza, porque es preciso provocar un cambio de paradigma en la gestión de nuestros gobernantes que parece que no acaban de creerse del todo la importancia de este servicio público. Necesitamos introducir mecanismos que vayan neutralizando el exceso de discrecionalidad, de arbitrariedad a veces, en la conformación de las plantillas.

ESCUELA DE TECNOLOGÍA DEL ESPECTÁCULO La segunda propuesta que traigo a este congreso es la creación de la Escuela de Tecnología del Espectáculo. Situada a continuación de la Enseñanza Secundaria Obligatoria y para aquellos que no quieren o no pueden acceder a la formación universitaria, debería crearse una escuela para la formación de una enorme variedad de profesiones y especialidades destinadas a la puesta en escena de una de las partes más destacadas de los programas culturales, que es precisamente la ejecución material del escenario en el que se encuentra el producto cultural con el público. El espectáculo, entendido en un sentido amplio, acoge a un enorme número de profesionales que en la mayoría de casos se han ido haciendo con la práctica, con buena voluntad y años de experiencia, es decir, han aprendido en la calle. Hoy en día la puesta en escena de los actos públicos culturales es cada vez más exigente, más precisa, más tecnológica, necesita de amplios conocimientos.

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Esta escuela que podría completar un ciclo de dos años pondría en el mercado laboral profesionales para atender tareas de las de toda la vida y otras de los nuevos tiempos: – electricidad-electrónica del espectáculo – informática aplicada a la gestión cultural – carpintería – regidor – diseño de luces – sonorización de escenarios y espacios abiertos o cerrados – diseño y construcción de escenografías – equipamiento audiovisual – rodaje de cine y vídeo – producción de espectáculos – gestión de salas y escenarios – diseño y montaje de exposiciones – imagen gráfica, fotografía digital, rotulación – maquetación e impresión de publicaciones – mantenimiento de instalaciones culturales Una escuela profesional de este estilo recogería algunas de las enseñanzas hoy dispersas, adaptándolas al sector del espectáculo y crearía nuevas líneas. Son los profesionales que en última instancia ponen en marcha la maquinaria de los proyectos culturales en su relación con el público espectador.

FORMACIÓN DEL GESTOR CULTURAL EN ACTIVO Naturalmente no puedo olvidarme de mí y de mis compañeros en ejercicio. Quienes ya estamos trabajando y, especialmente, los que llevamos haciéndolo muchos años, somos los más necesitados de programas de formación continua. No cabe duda que con los años vamos adquiriendo experiencia, pero, a veces, esa experiencia lo que hace es adherirse a las paredes, estrechar la circulación e impedir que las ideas frescas actualicen nuestros puntos de vista.

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Siempre he defendido que al frente de ciertas instalaciones y festivales habría que colocar responsables con fecha de caducidad, hay que impedir que en las áreas más sensibles al ciudadano se instale la inercia y la rutina, cambiar periódicamente ciertos cargos es más que saludable. Y para todos debe establecerse un programa de formación y actualización basado en temas directamente relacionados con nuestro trabajo. Conocer experiencias en otros lugares, incorporar nuevas fórmulas de gestión, evolucionar con la propia sociedad. Actualmente la Administración y los Sindicatos ofertan cursos, que casi nunca presentan contenidos relacionados con el trabajo del gestor cultural. Es cierto que el personal se inscribe, pero no es menos cierto que se hace porque permite obtener puntos que sirven para los concursos en la provisión de plazas. El actual plan de promoción es tan estúpido que puede producir situaciones tan paradójicas como que un funcionario acceda a una jefatura de sección sobre una materia que ignora, frente a otro funcionario súper-experto pero que no tenga cursos sobre cualquier cosa, en su haber, aunque sea el más cualificado del mundo. El programa de formación continua debe ser elaborado a propuesta de los técnicos, con cargo al presupuesto y orientado a la actualización o adquisición de nuevos conocimientos. La capacidad real, la experiencia y las propuestas deben ser los criterios de promoción interna y no otros. Quiero concluir insistiendo en la idea de una urgente y necesaria reforma estructural de la condición profesional de los trabajadores de la gestión cultural. Reforma que afecte a su definición, reconocimiento institucional, especialidades, formas de acceso laboral, situación retributiva, promoción y, naturalmente, a su formación, al camino que se ofrece al ciudadano que desea poder trabajar en este mundo de la cultura, tan importante, útil y, a veces, divertido. Nosotros trabajamos para el ciudadano, defendiendo sus derechos desde un servicio público, no tenemos clientes, como quieren hacernos creer los engominados modernizadores de la Administración. Clientes tiene Carrefour o El Corte Inglés. A pesar de los intentos por transformar las instituciones públicas en empresas, creo que aún quedamos algunos, o tal vez muchos, que seguimos viendo al ciudadano como titular de derechos y él debe ser el destinatario de nuestro trabajo. Nuestra preparación y nuestra dedicación tienen que ver con el desarrollo de la capacidad creativa y de la conciencia crítica, con nuestra identidad colectiva, con todos los valores que emanan de la cultura y no con el sector del ocio y del entretenimiento en el que algunos se empeñan en colocarnos.

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Jesús María Bengoechea Miranda Director del Servicio de Acción Cultural Gobierno de Navarra

Mi agradecimiento a la organización la invitación que se me ha cursado para participar en este Congreso Internacional sobre la Formación de Gestores y Técnicos de Cultura, en el que se está reflexionando sobre las habilidades, recursos, competencias y necesidades de formación del gestor cultural. Mi aportación consistirá en acercarles un modelo concreto de gestión cultural: el que se viene dando en Navarra. Para ello, en primer lugar señalaré de forma sucinta unas pocas singularidades de Navarra, las que configuran el territorio sobre el que se aplican las políticas culturales que intentaré explicar. En segundo lugar intentaré darles una visión global de Navarra desde el ámbito cultural, señalando las actuaciones que desarrollan la administración regional, la administración municipal y la empresa privada. Finalmente haré algunas consideraciones sobre la figura del coordinador o gestor cultural en Navarra.

1. NAVARRA - El marco físico: - Está situada en el extremo occidental de los Pirineos. Comparte 163 km de frontera con Francia y tiene 10.421 km2 de extensión. - A pesar de su poca extensión, es notoria su variedad geomorfológica y bioclimática; se distinguen tres zonas diferenciadas: la Montaña, con población escasa y muy dispersa, la Zona Media y la Ribera del río Ebro. - Demografía:

- Navarra tiene 578.210 habitantes, según datos estadísticos oficiales de 2003. Su densidad demográfica es baja: 55,65 habitantes/km2. - También su crecimiento demográfico es menor que la media nacional. - Las mayores poblaciones son Pamplona (189.364 habitantes), Tudela (30.355 habitantes) y Burlada (17.647 habitantes).

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- La mayor concentración de población se localiza en la capital: 304.000 habitantes en la comarca de Pamplona, que funciona a muchos efectos como un área metropolitana. - Economía:

- En los últimos 40 años se ha producido en Navarra una profunda transformación socioeconómica: el arranque industrial iniciado en 1964 significó el paso de una economía basada en la agricultura (ocupaba la mitad de la población activa) a una economía equilibrada y dinámica, propia de una región moderna. - Es la segunda comunidad española con mayor renta por habitante, por detrás de Madrid. - Figura en el puesto 48 en el ranking de las 254 regiones europeas ordenadas por su nivel de renta (Eurostat 2002). - Destaca la calidad de los servicios de sanidad, educación e investigación.

- Administración: - Organización territorial uniprovincial. Gobierno Foral.

2. LA CULTURA EN NAVARRA a) La acción cultural de la ADMINISTRACIÓN REGIONAL Las competencias en materia de cultura están atribuidas al Departamento de Cultura y Turismo del gobierno regional. Su estructura orgánica se acomoda a las diversas materias que gestiona:

Servicio de Patrimonio Histórico Se encarga de la protección, conservación y difusión del patrimonio histórico en sus manifestaciones artísticas y arqueológicas.

Servicio de Archivos y Patrimonio documental Se encarga de la protección, conservación y difusión de los bienes del patrimonio documental.

Servicio de Museos Se encarga de la planificación museística para la protección y difusión de las colecciones museísticas.

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Servicio de Bibliotecas Se encarga de la conservación, protección, organización y difusión del patrimonio bibliográfico, filmográfico y audiovisual.

Servicio de Acción Cultural Se encarga del fomento y protección de la actividad artística y cultural. Son sus áreas de actuación: la música, el teatro, las letras, la danza, las artes escénicas, plásticas y visuales, el folklore, etc. Desarrolla su actividad sobre tres ejes distintos: - Difusión cultural: A través de la realización de programas artísticos de música, teatro, danza, cine, etc, y mediante una serie de ayudas a terceros para que otras entidades públicas y privadas lleven a cabo su programación de actividades. (http://www.navarra.es/home_es/Turismo/Cultura/Actividades+culturales/default.htm) - Formación: La formación académica en las áreas de música y danza corre a cargo del Departamento de Educación que sostiene los centros públicos de enseñanza. El Departamento de Cultura gestiona programas de ayudas para la ampliación de los estudios artísticos a partir de los niveles oficiales de enseñanza. - Creación de infraestructuras: El gobierno regional, en colaboración con los ayuntamientos navarros, está culminando un programa extraordinario de construcción y equipamiento de infraestructuras culturales que ha corregido las grandes deficiencias que Navarra arrastraba en esta materia. Según un modelo que contempla un teatro de 300 a 500 localidades, una sala de exposiciones, la biblioteca pública, salas multiusos, etc. (http://www.navarra.es/NR/exeres/5E8E4FBD-4A2B-48DFA42C-04AD873A088C.htm)

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Son destacables también las fuertes inversiones aplicadas últimamente a la construcción de infraestructuras singulares como el nuevo Archivo General de Navarra, el Museo Muñoz Sola de Tudela, el Museo Oteiza o el nuevo Auditorio y Palacio de Congresos de Pamplona. En este momento existe ya en Navarra una buena red de espacios culturales que permiten la práctica de los programas culturales más complejos en las mejores condiciones posibles. b) La acción cultural de la ADMINISTRACIÓN LOCAL Navarra tiene 634 entidades locales: 272 son municipios y 362 concejos1. Se entenderá entonces que no exista una política cultural única y estructurada que afecte a los municipios navarros. En muchos casos la acción cultural responde más al interés, la iniciativa o el impulso de cada uno de los ayuntamientos, o incluso en ocasiones al entusiasmo de algún determinado alcalde o concejal. La acción cultural municipal, por lo tanto, es tan variada en planteamientos y envergadura como variado es el panorama municipal mismo. Existen, sin embargo, una serie de ayuntamientos –corresponden a las poblaciones de mayor número de habitantes– que han apostado por una decidida política cultural y lo hacen fundamentalmente en tres direcciones: - dotación de personal (tienen coordinador cultural o similar) - dotación presupuestaria suficiente para una programación cultural permanente - dotación de infraestructuras (Casas de Cultura) Con estos ayuntamientos el gobierno regional colabora mediante el otorgamiento de subvenciones económicas para el desarrollo de sus programas artísticos y culturales (Arte y cultura, y programas mancomunados), además de contribuir a la formación de sus gestores culturales.

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Los municipios son las entidades locales básicas en que se organiza la Comunidad Foral. Los concejos son entidades locales enclavadas en el término de un municipio, con población y ámbito territorial inferiores al de éste, con bienes propios y personalidad jurídica para la gestión y administración de sus intereses.

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La Federación Navarra de Municipios y Concejos, por otro lado, realiza una labor de apoyo y coordinación sobre todo en materia de formación profesional y continua. El resto de ayuntamientos y concejos no tienen posibilidades, ni recursos humanos ni materiales para desarrollar lo que se puede considerar un verdadero plan de actividades culturales. Por ello el Gobierno de Navarra desarrolla programas de difusión cultural en las poblaciones navarras más pequeñas, consistente fundamentalmente en proyecciones de cine y actuaciones de teatro, música y folklore al aire libre, en las iglesias o en los frontones. Pretenden estos programas mantener un cierto pulso cultural a lo largo de todo el año en todos los pueblos de Navarra. c) La acción cultural de la INICIATIVA PRIVADA Es reseñable también la labor cultural que desde el pasado año desarrolla la Fundación BALUARTE en el nuevo Auditorio y Palacio de Congresos de Pamplona al que antes he aludido. Con la aportación económica del Gobierno y de diez empresas de los distintos sectores productivos y de servicios de Navarra, destina anualmente tres millones de euros a la programación de ciclos extraordinarios de teatro, música y danza, que completan la programación del Ayuntamiento de Pamplona y del propio gobierno regional. Se completa el panorama de la gestión cultural en Navarra con los programas de carácter esporádico y casi siempre de formato extraordinario que desarrollan determinadas empresas privadas y entidades financieras. Sus incursiones en el ámbito de la cultura se refieren más a una necesidad de proyección de su imagen o de compromiso social que a la de cubrir espacios de desarrollo cultural de la comunidad. En su programación no se aplican generalmente técnicas de diseño, gestión y evaluación imprescindibles en la labor del gestor cultural. Estos últimos años han surgido también algunas empresas privadas que han profesionalizado distintos aspectos de la gestión cultural y que prestan sus servicios a los distintos agentes culturales de Navarra.

3. LA GESTIÓN CULTURAL EN NAVARRA La gestión cultural está confiada a técnicos profesionales contratados por el gobierno regional (unos pocos) y fundamentalmente por los ayuntamientos (los más).

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La mayor parte de los técnicos y gestores culturales son titulados universitarios de distintas especialidades (en general proceden de carreras humanísticas) con formación específica en el área de la gestión cultural adquirida en cursos de postgrado y másters. Ocupan en sus respectivas administraciones los niveles A y B. Algunos coordinadores culturales municipales comparten las tareas de gestión cultural con las de coordinadores del área de juventud y aún de deportes. Desde hace quince años existe la Asociación Profesional de Técnicos Socio-Culturales de Navarra que realiza las normales funciones de coordinación, representación y defensa de sus intereses. En materia de formación, he de señalar que la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad de Navarra tiene programado un itinerario formativo de Gestión Cultural orientado a los siguientes trabajos: - Técnicos de cultura en ayuntamientos, patronatos de cultura y otras instituciones públicas. - Gestión de teatros, orquestas, centros culturales, auditorios, palacios de congresos, museos, bibliotecas, archivos, compañías teatrales, coros y otras instituciones y asociaciones culturales. - Obras sociales de las Cajas de Ahorros y Fundaciones. - Empresas de gestión cultural y de turismo cultural. - Empresas y agencias de desarrollo local y comunitario. No obstante, es éste un mercado laboral que en Navarra parece cubierto ya de forma satisfactoria y no se prevén muchas nuevas necesidades en los próximos años. La formación probablemente debería ir dirigida más a la formación permanente y de actualización de los técnicos. Quedan sin desarrollar muchos otros aspectos que dibujarían de forma más pormenorizada y precisa el panorama de la gestión cultural en Navarra, aunque probablemente sean suficientes los tratados para hacerse una idea general.

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Augusto Paramio Nieto Responsable del Punto de Contacto Cultural en España Dirección General de Cooperación y Comunicación Cultural, Ministerio de Cultura

Ante todo quiero agradecer la invitación del SARC a participar en este congreso. La Dirección General de Cooperación Cultural a la que pertenezco, como su propio nombre indica, se ocupa de los temas relacionados con la cooperación cultural en cualquiera de sus ámbitos. Como el título de la presentación es el de la política territorial, la primera pregunta que se plantearía sería: ¿Cuál es el papel que desempeña el Ministerio en el ámbito cultural?, puesto que ahora, como ocurre con otros Ministerios, las Comunidades tienen transferidas sus competencias y cada Consejería, en este caso la de Cultura, tiene capacidad de acción. Con este mapa, el Ministerio, eventualmente, se encargaría de llevar a cabo un papel de vertebración territorial, al margen de la que cada comunidad desarrolla. Pero, además de este primer ámbito de actuación, el Ministerio también tiene la capacidad de ejercer una tarea de colaboración. Como en otros ministerios, el escenario de colaboración es la Conferencia Sectorial. La Conferencia Sectorial de Cultura es el órgano de cooperación que tiene por finalidad asegurar la necesaria coherencia, coordinación y colaboración entre la Administración General del Estado y la de las Comunidades Autónomas en materia de cultura, con atención a los principios de lealtad institucional, cooperación y respeto recíproco en el ejercicio de las competencias que dichas Administraciones tienen atribuidas. Normalmente se reúne dos veces al año y es una Conferencia al más alto rango. La preside el Ministro de Cultura, en este caso la Ministra, y están representados todos los Consejeros de Cultura de las Comunidades Autónomas, además de los de las ciudades autónomas de Ceuta y Melilla. Fundamentalmente, la Conferencia Sectorial tiene que prestar atención a los principios de la colaboración institucional, cooperación y de respeto recíproco en el ejercicio de las competencias.

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En este sentido se ocupa de la cooperación con la acción cultural de las comunidades autónomas, propiciando, de común acuerdo, la comunicación cultural entre ellas, el conocimiento de la pluralidad y riqueza de sus respectivos patrimonios culturales, así como el intercambio de información sobre sus actividades culturales. También se ocupa de la promoción del conocimiento de la diversidad cultural de las comunidades autónomas en el exterior, de acuerdo con ellas, así como del seguimiento y la tramitación de los convenios de colaboración del departamento con las comunidades autónomas. Para llevar las cosas un poco al terreno de lo concreto, efectivamente, el Ministerio tiene que dar cobertura a acciones o proyectos en los que estén representadas las comunidades autónomas, ya sea el caso en que una comunidad autónoma solicita la colaboración de la Dirección General para un proyecto, ya sea que varias comunidades autónomas tengan interés en realizar una experiencia o un proyecto común. Si este es el caso, la Subdirección General de Cooperación Cultural con las Comunidades Autónomas (el nombre es suficientemente explícito) estudia la propuesta. El Camino de Santiago ilustra claramente este marco de colaboración. Un proyecto, liderado por la Comunidad Autónoma de Galicia y en el que estaban involucradas otras comunidades, en el que el Ministerio, a través de la mencionada Subdirección General de Comunicación Cultural con las Comunidades Autónomas, dio cobertura a esta iniciativa, al mismo tiempo que alentaba la participación e intentaba crear un ámbito más dinámico de cooperación. Uno de los resultados de esta colaboración se plasmó en una serie de medidas fiscales que se recogieron en una publicación. En definitiva, el Ministerio tiene que estar atento a todo aquello en lo que pueda hacer una labor de cohesión entre las diferentes Comunidades Autónomas. La legislación, en este sentido, es más bien exigua y básicamente viene a decir que el Ministerio entrará en aquel momento en que una Comunidad Autónoma no tenga los medios, insistiendo en esa labor de aunar esfuerzos y de colaboración. Por retomar la experiencia del Camino de Santiago, como se ya ha mencionado, quizás merezca la pena detallar el capítulo relativo a beneficios fiscales a los que ya se ha hecho alusión. En efecto, las empresas que estuvieron interesadas en participar en el trayecto por el que transcurría el Camino de Santiago debían presentar su candidatura y el

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Ministerio las revisaba y, si lo estimaba oportuno, informaba positivamente y dicha empresa –si era el caso– se acogía a esa política de beneficios fiscales. Una manera efectiva de incrementar la participación del sector privado. Por poner un poco de orden y establecer una secuencia lógica, puesto que ya hemos visto, aunque de manera somera, la perspectiva autonómica, pasemos al otro escenario en los que se ejerce esa labor de cooperación: el internacional. Y al hablar de ámbito internacional se debe de entender la política cultural en la Comisión Europea o en Iberoamerica o en la UNESCO. Las candidaturas que se presentan ante la sede de la UNESCO deben hacerse a través del Ministerio de Cultura. De nuevo, y por poner un ejemplo concreto, cualquier proyecto en el que estén implicadas las Comunidades Autónomas –aunque normalmente esté redactado por una Comisión Técnica, compuesta por expertos de esas Comunidades Autónomas– debe de ser presentado a la UNESCO por el Ministerio. En resumen, se encarga de lo que podríamos denominar como “acción en el exterior”. Por otra parte, fija la posición de España en las negociaciones con la Comisión Europea o en sus relaciones bilaterales. Hay que añadir que a estas reuniones con la Comisión acude un representante autonómico que cambia periódicamente: puede ser semestral, anual... dependiendo del tipo de reuniones.

TURNO DE PREGUNTAS PREGUNTA: Me gustaría saber algo en relación a la cooperación internacional en el ámbito cultural. RESPUESTA: La Dirección General de Cooperación Cultural, como ya he dicho, tiene tres Subdirecciones Generales: dos de ellas ya han sido presentadas, Comunicación Cultural con las Comunidades Autónomas y Cooperación Internacional, que es por la que usted pregunta y que se ocupa como ya hemos visto de los temas de la cooperación internacional, ya sea en América Latina, en temas relacionados con la Comisión Europea en Bruselas, o con temas de la UNESCO.

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Curiosamente, el Punto de Contacto Cultural depende en cierta medida del ámbito de Cooperación Internacional, a pesar de que está integrado en la Subdirección de Comunidades Autónomas; es decir, por una parte pertenece al ámbito internacional, en la medida que gestiona un programa que depende de la Comisión, pero por otra “está alojado” en la Subdirección General de Comunicación Cultural con las Comunidades Autónomas, de la que ya hemos hablado; es decir, combina el registro internacional con la interlocución con las Comunidades Autónomas. La prueba de esta combinación es que el Punto Cultural de España tiene un enlace en cada Comunidad Autónoma que posibilita la difusión del programa a través de una retícula, de una red de enlaces con las Comunidades Autónomas. Y, por continuar con esa secuencia lógica que pretende dar una visión global de la cooperación cultural en el marco territorial, es obligado citar la tercera Subdirección: la Subdirección General de Acción y Promoción. Esta Subdirección se ocupa de una de las tareas que tienen mayor aceptación por parte de los operadores culturales, ya que se ocupa de financiar –si son aceptados– proyectos a través de una serie de ayudas y becas que se convocan anualmente y que están destinadas a perfiles heterogéneos y diversos. Estas ayudas pueden ser útiles a muchos de los asistentes a este congreso, si son becarios o pertenecen a algún tipo de asociación o fundación. En primer lugar, es preciso decir que todas ellas tienen como común denominador el que se convocan una vez al año. En la convocatoria se explicita a qué tipo de interlocutores van destinadas: por una parte a personas físicas y por otra a personas jurídicas; en este segundo apartado entraría todo tipo de fundaciones, asociaciones (por supuesto sin ánimo de lucro) de todos los países, es decir, que lo pueden pedir personas que estén en la Comunidad Europea, no solamente españoles. El proceso a seguir, aunque muy elemental, sería el siguiente: leer detenidamente la convocatoria, cumplimentar el formulario, exponer claramente el objetivo del proyecto y la cantidad solicitada con el desglose de gastos. El otro tipo de ayudas que dependen de esta Subdirección son las ayudas de Formación a Profesionales de la Cultura. Se subdividen en dos: las de organizadores de cursos y las de asistencia a cursos.

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Las de organizadores de cursos sólo tiene una condición, que el curso tiene que desarrollarse en España y, por supuesto, que el proyecto tiene que realizarse dentro del ámbito cultural: mimo, teatro... pero con una finalidad docente. En este caso, las becas para la asistencia a cursos van dirigidas a personas físicas, aunque tiene que cumplir un requisito: el curso tiene que desarrollarse fuera del lugar de residencia. Como en el caso anterior, hay que desglosar los gastos: estancia, alojamiento, viaje, etc. Esto en lo concerniente a la formación de profesionales de la cultura; la convocatoria, la solicitud y la normativa están a vuestra disposición en la página web http://www.mcu.es/jsp/plantilla_wai.jsp?id=523&area=atencion. También existen ayudas de formación a profesionales iberoamericanos. Ésta es la duodécima edición. Son unas ayudas no regladas que van dirigidas a profesionales iberoamericanos y a instituciones públicas o a españoles residentes en todos los países de la cumbre, es decir: todos los países iberoamericanos, más Guinea, más el Estado Asociado de Puerto Rico y Filipinas. Normalmente, la estancia es de una o dos semanas; la propia convocatoria especifica la institución ( el Museo del Prado, la Casa de América... ) y también se concreta el perfil profesional que se requiere. También hay ayudas para desplazamientos. Pero retomando el tema que nos ocupa (la política territorial) y puesto que ya he mencionado reiteradamente la labor de la Subdirección General de Cooperación Cultural con las Comunidades Autónomas, tal vez sería conveniente, a través de ejemplos concretos, establecer un “protocolo” a seguir en el caso de que un proyecto busque financiación del Ministerio. En primer lugar se aconseja que entren en contacto con la instancia local más próxima: concejalía del ayuntamiento, etc. para solicitar apoyo; el siguiente paso sería el ámbito autonómico, Consejerías de Cultura o las Direcciones de Cultura en la Comunidad Autónoma respectiva, para que desde esta instancia se eleve el proyecto al Ministerio. Sobre este aspecto hay que ser claros: se trata de una comunicación institucional. Son las instancias respectivas las que se encargan de la comunicación con el Ministerio.

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Como última reflexión y puesto que se ha mencionado el Punto de Contacto Cultural que también forma parte, en cierta medida, de la política del Ministerio en materia de cultura, hay que decir que tiene como tarea gestionar el Programa Cultura 2000 que, según palabras de la antigua Comisaria de Cultura, Vivien Redin, junto con la Convención de la diversidad cultural de la UNESCO, configura las dos líneas más importantes de la Comisión en el ámbito de la cultura. El programa Cultura 2000, como su propio nombre indica, nace en el año 2000 a iniciativa de la Comisión, y tiene como vocación involucrar a operadores culturales de los diferentes países de la Comunidad Europea. En un principio eran 12, luego fueron 15, ahora son 21, más los del espacio europeo y algunos que tienen acuerdo específico, en total 31. Hay un apartado específico para la colaboración en terceros países, en los que pueden eventualmente entrar de cualquier país que no sea de la Comunidad Europea, entre ellos por supuesto Iberoamérica. Los proyectos presentados al Programa Cultura 2000 son evaluados por un comité de expertos elegidos en cada país por un sistema de cuotas. La responsabilidad de cada Punto de Contacto Cultural es exclusivamente la de difusión y de asesoría, en ningún caso toman decisiones o evalúan los proyectos. Estamos al margen de todo este proceso. PREGUNTA: Cuando las ayudas que se piden están relacionadas con cine, pero no con la producción, ¿entraría dentro de todo lo que has hablado o habría que dirigirse directamente a la parte de cine? RESPUESTA: Efectivamente, estaría relacionado con el Instituto de Cinematografía y Artes Audiovisuales (ICAA). Pero, por ejemplo, perdona que me avance, si se trata de un festival, en ese caso se puede pedir ayuda; o si quieres asistir a un curso como actriz, o tú mismo quieres organizar tu propio curso; en ese caso puedes solicitar las ayudas. PREGUNTA: ¿Se puede disfrutar de una beca y al mismo tiempo solicitar los cursos? ¿Es compatible? RESPUESTA: Si no hay concurrencia de fechas ni de horarios, no existe ninguna incompatibilidad.

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PREGUNTA: Yo quisiera proponer cursos en ciclos de conferencias, con vosotros. ¿Siempre hay que hacerlo en el marco del museo o también de la Universidad o cómo se hace? RESPUESTA: No hay nada que impida que una persona física solicite la ayuda, al contrario que en el Programa Cultura 2000, donde está claramente especificado que las personas físicas no pueden solicitar la ayuda, aunque, y esta es una opinión personal, si te respalda una institución, sea un museo u otra, quizás, las posibilidades sean mayores. No quiero decir que tu no puedas, al contrario; pero se me ocurre que el estar respaldada por una institución, en este caso, el museo donde trabajas puede convertirse en una razón más de peso,. Es decir, tu puedes pedirlo como tal, pero si resulta que ese tal pertenece a la asociación o a una fundación, puede que sea mas fácil ya que no sólo está el prestigio de la persona, sino también de la institución. Pero insisto: es una opinión personal. PREGUNTA: ¿Es un factor determinante el tiempo de constitución de las asociaciones? Es decir, ¿pueden ser de recién constitución o deben ser antiguas con un currículum? RESPUESTA: Es curioso, porque también se plantea en el Cultura 2000. En este caso , sí que se recoge este aspecto. Recuerdo un párrafo preciso para esto, porque te exigen el último balance de cuentas, por ejemplo la última declaración de Hacienda, con lo cual sí que se supone que tienes que tener una cierta antigüedad. Pero si está constituida, si tienes tus estatutos y tienes toda la parte legal cumplimentada, no es una razón para estar excluido. Como colofón insistiría en lo que he venido haciendo a lo largo de esta intervención: no tengáis reticencias, visitad la página del Ministerio de Cultura, llamad si tenéis dudas o consultas, y en lo relativo al Programa Cultura 2000 la labor de difusión está dentro de mi cometido profesional. Además, como ya hemos visto, están los enlaces de las comunidades autónomas.

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Augusto Paramio Nieto Responsable del Punto de Contacto Cultural en España Dirección General de Cooperación y Comunicación Cultural, Ministerio de Cultura

Ante todo quiero agradecer la invitación del SARC a participar en este congreso. La Dirección General de Cooperación Cultural a la que pertenezco, como su propio nombre indica, se ocupa de los temas relacionados con la cooperación cultural en cualquiera de sus ámbitos. Como el título de la presentación es el de la política territorial, la primera pregunta que se plantearía sería: ¿Cuál es el papel que desempeña el Ministerio en el ámbito cultural?, puesto que ahora, como ocurre con otros Ministerios, las Comunidades tienen transferidas sus competencias y cada Consejería, en este caso la de Cultura, tiene capacidad de acción. Con este mapa, el Ministerio, eventualmente, se encargaría de llevar a cabo un papel de vertebración territorial, al margen de la que cada comunidad desarrolla. Pero, además de este primer ámbito de actuación, el Ministerio también tiene la capacidad de ejercer una tarea de colaboración. Como en otros ministerios, el escenario de colaboración es la Conferencia Sectorial. La Conferencia Sectorial de Cultura es el órgano de cooperación que tiene por finalidad asegurar la necesaria coherencia, coordinación y colaboración entre la Administración General del Estado y la de las Comunidades Autónomas en materia de cultura, con atención a los principios de lealtad institucional, cooperación y respeto recíproco en el ejercicio de las competencias que dichas Administraciones tienen atribuidas. Normalmente se reúne dos veces al año y es una Conferencia al más alto rango. La preside el Ministro de Cultura, en este caso la Ministra, y están representados todos los Consejeros de Cultura de las Comunidades Autónomas, además de los de las ciudades autónomas de Ceuta y Melilla. Fundamentalmente, la Conferencia Sectorial tiene que prestar atención a los principios de la colaboración institucional, cooperación y de respeto recíproco en el ejercicio de las competencias.

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En este sentido se ocupa de la cooperación con la acción cultural de las comunidades autónomas, propiciando, de común acuerdo, la comunicación cultural entre ellas, el conocimiento de la pluralidad y riqueza de sus respectivos patrimonios culturales, así como el intercambio de información sobre sus actividades culturales. También se ocupa de la promoción del conocimiento de la diversidad cultural de las comunidades autónomas en el exterior, de acuerdo con ellas, así como del seguimiento y la tramitación de los convenios de colaboración del departamento con las comunidades autónomas. Para llevar las cosas un poco al terreno de lo concreto, efectivamente, el Ministerio tiene que dar cobertura a acciones o proyectos en los que estén representadas las comunidades autónomas, ya sea el caso en que una comunidad autónoma solicita la colaboración de la Dirección General para un proyecto, ya sea que varias comunidades autónomas tengan interés en realizar una experiencia o un proyecto común. Si este es el caso, la Subdirección General de Cooperación Cultural con las Comunidades Autónomas (el nombre es suficientemente explícito) estudia la propuesta. El Camino de Santiago ilustra claramente este marco de colaboración. Un proyecto, liderado por la Comunidad Autónoma de Galicia y en el que estaban involucradas otras comunidades, en el que el Ministerio, a través de la mencionada Subdirección General de Comunicación Cultural con las Comunidades Autónomas, dio cobertura a esta iniciativa, al mismo tiempo que alentaba la participación e intentaba crear un ámbito más dinámico de cooperación. Uno de los resultados de esta colaboración se plasmó en una serie de medidas fiscales que se recogieron en una publicación. En definitiva, el Ministerio tiene que estar atento a todo aquello en lo que pueda hacer una labor de cohesión entre las diferentes Comunidades Autónomas. La legislación, en este sentido, es más bien exigua y básicamente viene a decir que el Ministerio entrará en aquel momento en que una Comunidad Autónoma no tenga los medios, insistiendo en esa labor de aunar esfuerzos y de colaboración. Por retomar la experiencia del Camino de Santiago, como se ya ha mencionado, quizás merezca la pena detallar el capítulo relativo a beneficios fiscales a los que ya se ha hecho alusión. En efecto, las empresas que estuvieron interesadas en participar en el trayecto por el que transcurría el Camino de Santiago debían presentar su candidatura y el

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TURNO DE PREGUNTAS PREGUNTA: Me gustaría saber algo en relación a la cooperación internacional en el ámbito cultural. RESPUESTA: La Dirección General de Cooperación Cultural, como ya he dicho, tiene tres Subdirecciones Generales: dos de ellas ya han sido presentadas, Comunicación Cultural con las Comunidades Autónomas y Cooperación Internacional, que es por la que usted pregunta y que se ocupa como ya hemos visto de los temas de la cooperación internacional, ya sea en América Latina, en temas relacionados con la Comisión Europea en Bruselas, o con temas de la UNESCO.

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Curiosamente, el Punto de Contacto Cultural depende en cierta medida del ámbito de Cooperación Internacional, a pesar de que está integrado en la Subdirección de Comunidades Autónomas; es decir, por una parte pertenece al ámbito internacional, en la medida que gestiona un programa que depende de la Comisión, pero por otra “está alojado” en la Subdirección General de Comunicación Cultural con las Comunidades Autónomas, de la que ya hemos hablado; es decir, combina el registro internacional con la interlocución con las Comunidades Autónomas. La prueba de esta combinación es que el Punto Cultural de España tiene un enlace en cada Comunidad Autónoma que posibilita la difusión del programa a través de una retícula, de una red de enlaces con las Comunidades Autónomas. Y, por continuar con esa secuencia lógica que pretende dar una visión global de la cooperación cultural en el marco territorial, es obligado citar la tercera Subdirección: la Subdirección General de Acción y Promoción. Esta Subdirección se ocupa de una de las tareas que tienen mayor aceptación por parte de los operadores culturales, ya que se ocupa de financiar –si son aceptados– proyectos a través de una serie de ayudas y becas que se convocan anualmente y que están destinadas a perfiles heterogéneos y diversos. Estas ayudas pueden ser útiles a muchos de los asistentes a este congreso, si son becarios o pertenecen a algún tipo de asociación o fundación. En primer lugar, es preciso decir que todas ellas tienen como común denominador el que se convocan una vez al año. En la convocatoria se explicita a qué tipo de interlocutores van destinadas: por una parte a personas físicas y por otra a personas jurídicas; en este segundo apartado entraría todo tipo de fundaciones, asociaciones (por supuesto sin ánimo de lucro) de todos los países, es decir, que lo pueden pedir personas que estén en la Comunidad Europea, no solamente españoles. El proceso a seguir, aunque muy elemental, sería el siguiente: leer detenidamente la convocatoria, cumplimentar el formulario, exponer claramente el objetivo del proyecto y la cantidad solicitada con el desglose de gastos. El otro tipo de ayudas que dependen de esta Subdirección son las ayudas de Formación a Profesionales de la Cultura. Se subdividen en dos: las de organizadores de cursos y las de asistencia a cursos.

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Las de organizadores de cursos sólo tiene una condición, que el curso tiene que desarrollarse en España y, por supuesto, que el proyecto tiene que realizarse dentro del ámbito cultural: mimo, teatro... pero con una finalidad docente. En este caso, las becas para la asistencia a cursos van dirigidas a personas físicas, aunque tiene que cumplir un requisito: el curso tiene que desarrollarse fuera del lugar de residencia. Como en el caso anterior, hay que desglosar los gastos: estancia, alojamiento, viaje, etc. Esto en lo concerniente a la formación de profesionales de la cultura; la convocatoria, la solicitud y la normativa están a vuestra disposición en la página web http://www.mcu.es/jsp/plantilla_wai.jsp?id=523&area=atencion. También existen ayudas de formación a profesionales iberoamericanos. Ésta es la duodécima edición. Son unas ayudas no regladas que van dirigidas a profesionales iberoamericanos y a instituciones públicas o a españoles residentes en todos los países de la cumbre, es decir: todos los países iberoamericanos, más Guinea, más el Estado Asociado de Puerto Rico y Filipinas. Normalmente, la estancia es de una o dos semanas; la propia convocatoria especifica la institución ( el Museo del Prado, la Casa de América... ) y también se concreta el perfil profesional que se requiere. También hay ayudas para desplazamientos. Pero retomando el tema que nos ocupa (la política territorial) y puesto que ya he mencionado reiteradamente la labor de la Subdirección General de Cooperación Cultural con las Comunidades Autónomas, tal vez sería conveniente, a través de ejemplos concretos, establecer un “protocolo” a seguir en el caso de que un proyecto busque financiación del Ministerio. En primer lugar se aconseja que entren en contacto con la instancia local más próxima: concejalía del ayuntamiento, etc. para solicitar apoyo; el siguiente paso sería el ámbito autonómico, Consejerías de Cultura o las Direcciones de Cultura en la Comunidad Autónoma respectiva, para que desde esta instancia se eleve el proyecto al Ministerio. Sobre este aspecto hay que ser claros: se trata de una comunicación institucional. Son las instancias respectivas las que se encargan de la comunicación con el Ministerio.

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Como última reflexión y puesto que se ha mencionado el Punto de Contacto Cultural que también forma parte, en cierta medida, de la política del Ministerio en materia de cultura, hay que decir que tiene como tarea gestionar el Programa Cultura 2000 que, según palabras de la antigua Comisaria de Cultura, Vivien Redin, junto con la Convención de la diversidad cultural de la UNESCO, configura las dos líneas más importantes de la Comisión en el ámbito de la cultura. El programa Cultura 2000, como su propio nombre indica, nace en el año 2000 a iniciativa de la Comisión, y tiene como vocación involucrar a operadores culturales de los diferentes países de la Comunidad Europea. En un principio eran 12, luego fueron 15, ahora son 21, más los del espacio europeo y algunos que tienen acuerdo específico, en total 31. Hay un apartado específico para la colaboración en terceros países, en los que pueden eventualmente entrar de cualquier país que no sea de la Comunidad Europea, entre ellos por supuesto Iberoamérica. Los proyectos presentados al Programa Cultura 2000 son evaluados por un comité de expertos elegidos en cada país por un sistema de cuotas. La responsabilidad de cada Punto de Contacto Cultural es exclusivamente la de difusión y de asesoría, en ningún caso toman decisiones o evalúan los proyectos. Estamos al margen de todo este proceso. PREGUNTA: Cuando las ayudas que se piden están relacionadas con cine, pero no con la producción, ¿entraría dentro de todo lo que has hablado o habría que dirigirse directamente a la parte de cine? RESPUESTA: Efectivamente, estaría relacionado con el Instituto de Cinematografía y Artes Audiovisuales (ICAA). Pero, por ejemplo, perdona que me avance, si se trata de un festival, en ese caso se puede pedir ayuda; o si quieres asistir a un curso como actriz, o tú mismo quieres organizar tu propio curso; en ese caso puedes solicitar las ayudas. PREGUNTA: ¿Se puede disfrutar de una beca y al mismo tiempo solicitar los cursos? ¿Es compatible? RESPUESTA: Si no hay concurrencia de fechas ni de horarios, no existe ninguna incompatibilidad.

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PREGUNTA: Yo quisiera proponer cursos en ciclos de conferencias, con vosotros. ¿Siempre hay que hacerlo en el marco del museo o también de la Universidad o cómo se hace? RESPUESTA: No hay nada que impida que una persona física solicite la ayuda, al contrario que en el Programa Cultura 2000, donde está claramente especificado que las personas físicas no pueden solicitar la ayuda, aunque, y esta es una opinión personal, si te respalda una institución, sea un museo u otra, quizás, las posibilidades sean mayores. No quiero decir que tu no puedas, al contrario; pero se me ocurre que el estar respaldada por una institución, en este caso, el museo donde trabajas puede convertirse en una razón más de peso,. Es decir, tu puedes pedirlo como tal, pero si resulta que ese tal pertenece a la asociación o a una fundación, puede que sea mas fácil ya que no sólo está el prestigio de la persona, sino también de la institución. Pero insisto: es una opinión personal. PREGUNTA: ¿Es un factor determinante el tiempo de constitución de las asociaciones? Es decir, ¿pueden ser de recién constitución o deben ser antiguas con un currículum? RESPUESTA: Es curioso, porque también se plantea en el Cultura 2000. En este caso , sí que se recoge este aspecto. Recuerdo un párrafo preciso para esto, porque te exigen el último balance de cuentas, por ejemplo la última declaración de Hacienda, con lo cual sí que se supone que tienes que tener una cierta antigüedad. Pero si está constituida, si tienes tus estatutos y tienes toda la parte legal cumplimentada, no es una razón para estar excluido. Como colofón insistiría en lo que he venido haciendo a lo largo de esta intervención: no tengáis reticencias, visitad la página del Ministerio de Cultura, llamad si tenéis dudas o consultas, y en lo relativo al Programa Cultura 2000 la labor de difusión está dentro de mi cometido profesional. Además, como ya hemos visto, están los enlaces de las comunidades autónomas.

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ACTAS DEL I CONGRESO INTERNACIONAL SOBRE LA FORMACIÓN DE LOS GESTORES Y TÉCNICOS DE CULTURA

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Declaración de Valencia: conclusiones del I Congreso Internacional sobre la Formación de los Gestores y Técnicos de Cultura

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CONCLUSIONES DEL CONGRESO INTERNACIONAL SOBRE LA FORMACIÓN DE LOS GESTORES Y TÉCNICOS DE CULTURA

Uno de los grandes hitos de la emergencia cultural se encuentra en la Declaración de los Derechos del Hombre, de 1948, cuando se consagra el derecho a la cultura: “todos los individuos tienen derecho a participar libremente en la vida cultural de la comunidad”. Con esta formulación, recogida más tarde en nuestra Constitución, se estaba dando un paso cualitativo: por primera vez, cultura y democracia están imbricadas. La democracia, en una de sus concreciones, se torna para los responsables políticos, en facilitar el acceso de la cultura a todos los ciudadanos; es decir, en democratizarla. A partir de aquí, surge en occidente una de las más poderosas políticas culturales jamás conocidas: la democratización de la cultura. Es a partir de la llegada de la democracia a España, y en concreto con las elecciones municipales de 1979, cuando se implantan, en nuestro territorio, tanto ésta como otras políticas culturales, surgiendo así la nueva profesión con, al menos, un doble contenido: hacer factibles las políticas culturales o estrategias empresariales e intermediar entre los creadores y los ciudadanos o los públicos. La profesión de técnico de cultura ha sido denominada de múltiples formas: gestores, programadores, gerentes, coordinadores, animadores; pero no cabe la menor duda que hemos tenido que ir haciéndonos un hueco profesional a base del desarrollo de nuestras capacidades y potencialidades, y, como no, con el impulso de aquellos pioneros de los años ochenta. Las políticas culturales de los últimos 25 años, con mayor o menor éxito, han requerido de nuestro esfuerzo para la elaboración de planificaciones estratégicas, programas, proyectos y todos aquellos contenidos indispensables para su puesta en práctica. Nuestra profesión, al día de hoy, es indispensable para la sociedad. Tanto es así, que este Congreso ha de contribuir a consolidar definitivamente nuestros cimientos y construir el cuerpo teórico-formativo que permita desarrollar con mayor claridad nuestra profesión. Nos hemos reunido los participantes en el I Congreso Internacional sobre la Formación de los Gestores y Técnicos de Cultura y hemos llegado a unas conclusiones sobre nuestro perfil profesional, sobre los contenidos formativos y sobre nuestro perfil curricular, todos ellos necesarios para la correcta aplicación de conocimientos y técnicas en la gestión de las infraestructuras culturales.

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CONCLUSIONES DEL CONGRESO INTERNACIONAL SOBRE LA FORMACIÓN DE LOS GESTORES Y TÉCNICOS DE CULTURA

Por tal motivo, los aquí reunidos proponemos como conclusiones la siguiente:

DECLARACIÓN DE VALENCIA Los técnicos de cultura definimos los perfiles profesionales en tres categorías diferentes, independientemente del carácter público o privado de la iniciativa:

1. PERFILES PROFESIONALES DE LA GESTIÓN CULTURAL

1.A. Técnico superior en gestión cultural

Definición Esta categoría está reservada a aquellos profesionales que dirigen espacios culturales especializados o polivalentes, con responsabilidad de gestión presupuestaria y de dirección de recursos humanos. Su función fundamental se basa en la interpretación e implementación de las políticas culturales en la administración u organismos autónomos y en las estrategias empresariales, según su procedencia sea pública o privada.

Competencias 1. Diseñar las planificaciones estratégicas correspondientes a la infraestructura cultural. 2. Gestionar el presupuesto asignado para la realización de la planificación estratégica. 3. Dirigir el equipo humano que se le asigne para la consecución de los objetivos. 4. Elevar a los responsables de la institución o empresa las necesidades materiales y humanas para el desarrollo de su responsabilidad. 5. Planificar el crecimiento del espacio que dirige a corto, medio y largo plazo. 6. Analizar las evaluaciones para la mejora del funcionamiento del espacio cultural. Dirigir los trabajos de mejora de la calidad. 7. Realizar informes técnicos que permitan interpretar los aciertos y desaciertos de las políticas públicas o empresariales. 8. Proponer respuestas organizativas a las demandas de los usuarios.

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9. Orientar y dirigir las líneas básicas de una intervención cultural territorial. 10. Aplicar el uso de las nuevas tecnologías.

Funciones 1. Planificación general y dirección de la implementación de las políticas culturales mediante el diseño de las estrategias adecuadas. 2. Elaboración y presentación de planes de actuación general, con sus presupuestos correspondientes, y rendición de cuentas a los órganos que corresponda. 3. Organización y dirección de los equipos de trabajo. 4. Representación de la institución y relación con instituciones similares cuando sean delegadas. 5. Diseño y seguimiento de la evaluación de las acciones, del proceso y de su impacto. 6. Elaboración de normativas culturales en el ámbito competente. 7. Establecimiento de colaboraciones económicas, su diseño y seguimiento.

Titulación 1. Requisito: Licenciatura. 2. Méritos: se tendrá en cuenta el haber realizado un máster en gestión cultural, en cualquiera de sus modalidades existentes.

1.B. Técnico medio en servicios culturales

Definición Esta categoría está reservada a aquellos profesionales que tienen la responsabilidad del diseño, gestión y ejecución de los programas culturales y de equipamientos, ya sean específicos o polivalentes, basados en estrategias de difusión, creación y formación. Atiende generalmente un territorio o sector determinado.

Competencias 1. Proponer las planificaciones de acción para el espacio cultural asignado.

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2. Confeccionar y gestionar el presupuesto asignado para la realización de la planificación. 3. Supervisar el equipo humano que se le asigne para la realización de los objetivos. 4. Elaborar las diferentes propuestas culturales surgidas de las necesidades detectadas. 5. Programar actividades culturales a corto, medio y largo plazo. 6. Elaborar propuestas de evaluación para la mejora del funcionamiento. 7. Resolver peticiones de los usuarios en referencia a las necesidades culturales del territorio. 8. Proponer cambios en el desarrollo de las planificaciones y los programas de su competencia. 9. Velar por el correcto funcionamiento del espacio cultural, según las políticas culturales del territorio.

Funciones 1. Diseño de proyectos, programas culturales y estrategias de funcionamiento. 2. Asesoramiento en la dirección de programas culturales. 3. Estudio de los sectores y de la adecuación del programa en el marco territorial. 4. Dirección y coordinación de las infraestructuras, equipos humanos y recursos económicos. 5. Realización de acuerdos y contratos con personas, entidades y empresas de su entorno. 6. Relación con los medios de comunicación. 7. Programación cultural. 8. Supervisión y evaluación de los objetivos y resultados de los programas llevados a cabo. 9. Interlocución con los órganos correspondientes cuando así le sea delegado.

Titulación 1. Requisito: Diplomatura. 2. Méritos: se tendrá en cuenta el haber realizado un máster en gestión cultural, en cualquiera de sus modalidades existentes.

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1.C. Técnico auxiliar de servicios culturales

Definición Esta categoría está reservada a aquellos profesionales que participan y colaboran en la puesta en marcha de planificaciones o programas en espacios culturales especializados o polivalentes, o programan acciones culturales en espacios polivalentes cuyos objetivo básico sea la participación ciudadana. Ésta es la figura que se encarga de facilitar el acceso a la creación y al consumo cultural a través del trabajo directo con el usuario. Sus herramientas de trabajo son fundamentalmente los programas educativos o sociales, los métodos participativos, el trabajo en grupo, etc.

Competencias 1. Organizar, dinamizar y evaluar proyectos de animación cultural. 2. Cooperar en el desarrollo de las planificaciones y las programaciones culturales. 3. Aplicar los presupuestos asignados para la realización de las diversas actividades culturales. 4. Comunicar las acciones culturales a realizar por el equipo humano existente, asignando tareas concretas a los colaboradores. 5. Participar responsabilizándose de la puesta en marcha de las acciones culturales concretas que se le asignen. 6. Informar de la realidad del territorio en temas culturales y la participación ciudadana en los mismos, a los gestores o gerentes. 7. Cooperar en el incremento de la participación ciudadana en las actividades culturales. 8. Recopilar información que permita evaluar los programas y las planificaciones. 9. Mantener contacto permanente con el sistema asociativo del territorio en donde se desarrollen las actividades.

Funciones 1. Dinamización de las actividades previstas, a fin de promover la participación y cumplir los logros. 2. Supervisión de actividades para obtener logros de dinamización y aprendizaje.

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3. Evaluación del proyecto según procedimientos definidos previamente. 4. Organización del desarrollo del proyecto a partir de la programación realizada. 5. Definición de proyectos de animación cultural y programación de su desarrollo, asegurando la adecuación al colectivo de destino.

Titulación 1. Requisitos: Formación Profesional de Grado Superior, Titulación de Técnico Superior en Animación Sociocultural, Técnico en Actividades Socioculturales o equivalente. 2. Mérito: se tendrá en cuenta haber realizado un máster en gestión cultural, en cualquiera de sus modalidades existentes.

2. OTROS PERFILES DE LA GESTIÓN CULTURAL

2.A. Auxiliares de Cultura

Definición No queremos olvidar a los auxiliares de cultura que, sin tener funciones específicas de gestión cultural, se han convertido en una figura imprescindible para el desarrollo de los programas culturales. Se encarga de apoyar la tarea de gestión y dirección de los programas culturales locales. En principio, se fueron incorporando sin especialización cultural alguna y han ido desarrollando cierta especificidad en su trabajo como apoyo al de gestión. Su ámbito se centra en la realización de tareas diversas en equipamientos culturales (polivalentes o especializados) y administrativas.

Competencias 1. 2. 3. 4.

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Colaborar con los técnicos en la preparación de actividades culturales. Controlar los espacios e infraestructuras culturales. Informar a los usuarios de centros culturales. Realizar tareas administrativas en el sector cultural.

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Funciones 1. Ayuda y colaboración en el montaje y preparación efectiva de eventos culturales (exposiciones, actividades escénicas y musicales, etc.). 2. Control y presencia en las instalaciones donde se realizan actos culturales (teatro, sala de exposiciones, aula polivalente, etc.). Por extensión, pueden dedicarse a la conserjería de las casas de cultura. 3. Relación directa con el público a nivel de información básica.

Titulación 1. Requisito: Graduado en Educación Secundaria o Ciclo Formativo de Segundo Grado. 2. Méritos: se tendrán en cuenta los cursos especializados de atención de usuarios, regidores de sala, etc.

Tampoco quisiéramos olvidar a todos aquellos profesionales que permiten que la acción cultural pueda realizarse, que hoy se han ido formando con la práctica, la buena voluntad y la experiencia. Estos son: electricidad, electrónica del espectáculo, informática aplicada a la gestión cultural, carpintería, regidoría, diseño de luces, sonorización de escenarios y espacios abiertos o cerrados, diseño y construcción de escenografías, equipamiento audiovisual, rodaje de cine y vídeo, producción de espectáculos, gestión de salas y escenarios, diseño y montaje de exposiciones, imagen gráfica, fotografía digital, rotulación, maquetación e impresión de publicaciones, mantenimiento de instalaciones culturales, etc. Consideramos necesaria la creación de una escuela profesional que recoja algunas enseñanzas hoy dispersas, además de otras inexistentes, adaptándolas al sector del espectáculo.

3. PERFIL CURRICULAR Para el óptimo funcionamiento de las competencias asignadas a cada categoría profesional, es imprescindible realizar una definición del perfil curricular que debe tener un técnico de cultura en las tres categorías anteriormente citadas. Vista la ausencia de formación reglada en la profesión de gestión cultural en las dos primeras categorías, queremos en esta Declaración definir cuál es el cuerpo teórico común necesario.

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Las temáticas a impartir, que nosotros proponemos en esta Declaración, son las siguientes: 1. Evolución de la profesión y de las políticas culturales que se han aplicado en el territorio. Es necesario conocer cómo hemos llegado a la situación actual para potenciar aquellos puntos fuertes de nuestra profesión y desarrollar las intervenciones necesarias para mejorar los puntos débiles. 2. Planificación cultural. Aquí debemos realizar un aprendizaje de todas las problemáticas a tener en cuenta a la hora de la realización de una planificación, ya sea ésta estratégica o de acción. Igualmente, se le dará importancia a los diferentes procedimientos y acciones dirigidos a programar para un territorio específico. 3. Marketing y difusión cultural. Este bloque temático nos tiene que permitir aprender a utilizar las herramientas del marketing, a fin de difundir las actividades culturales programadas y conseguir la satisfacción de las necesidades culturales de los públicos... 4. Estudios de mercado para el conocimiento de los públicos. Sea cual sea el ámbito cultural, es absolutamente necesario, para nuestra profesión, tener conocimiento de estudios significativos que nos permitan estabilizar la demanda de nuestros productos culturales, el análisis del consumo cultural y los hábitos de los públicos. 5. Gestión de recursos humanos. Tal y como vimos en las competencias de las diferentes categorías profesionales, el equipo de trabajo es imprescindible en nuestra profesión. Por ese motivo, las técnicas relacionadas con su gestión deben ser impartidas en este aprendizaje. 6. Gestión de presupuestos. Sea la iniciativa pública o privada, el técnico de cultura debe disponer de los instrumentos necesarios para la elaboración del presupuesto, la realización de procesos de contratación y los criterios de gestión conforme a unos presupuestos determinados. 7. Modelos de evaluación. Sólo a través de la evaluación se pueden analizar los resultados y los procesos de gestión para la mejora de las próximas acciones. La cantidad ya no satisface; la calidad es el elemento a evaluar, no sólo en el resultado sino también en los procesos.

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8. Gestión de infraestructuras culturales y su optimización. 9. Conocimiento de la legislación vigente en temas culturales y del funcionamiento de la Administración pública.

4. RESOLUCIONES Para finalizar las Conclusiones de este Congreso, reunidas en esta Declaración, queremos instar: Al Gobierno de la Nación y al Gobierno Autonómico Le solicitamos el reconocimiento de la profesión de gestor o gestora cultural cuando confeccionen los epígrafes profesionales. A la Diputación de Valencia Organizadora del Congreso, a que eleve a la Conselleria de Administración Pública de la Generalitat Valenciana estas conclusiones sobre el perfil profesional; con la finalidad que se tenga en cuenta en los procesos selectivos que, desde la Administración autonómica y la Administración local, se vayan a realizar a partir de este día. A las Universidades Para que analicen las propuestas aprobadas que se recogen en esta declaración y que, aprovechando la nueva coyuntura del Espacio Europeo de Educación Superior, se cree una carrera profesional especializada en la gestión cultural. Además, solicitamos que las necesidades formativas de los técnicos de cultura que hemos presentado, sean asumidas por la comunidad universitaria en sus cursos de postgrado actuales. Al SARC de la Diputación de Valencia En cuanto promotor de este Congreso, para que difunda, lo más ampliamente posible (administraciones y comunidad universitaria), las conclusiones contenidas en la Declaración de Valencia y, además, vele por su implantación. Valencia, 13 de mayo de 2005

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Comunicaciones

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Isabel Fernández Pan Universidad Pública de Navarra

La presente comunicación se centra en el estudio y análisis de un caso concreto: las becas de ampliación de estudios artísticos en centros nacionales o extranjeros (1984-2003). Se parte de la pretensión de aportar una información que permita situar la iniciativa del Gobierno de Navarra dentro del contexto de las circunstancias artísticas específicas de esta Comunidad Foral y, a la vista del resultado obtenido, puede deducirse que el procedimiento se demuestra útil y eficaz para el logro de los fines perseguidos. El artista contemporáneo debe estar equipado con una formación orientada a la adquisición de las destrezas necesarias para desarrollar su carrera en un mundo artístico y profesional cambiante. Para ello, necesita una sólida base en su formación y un medio ideal para la experimentación que además le permita desarrollar una más amplia comprensión de las disciplinas relacionadas con su especialidad. Las becas de ampliación de estudios artísticos en centros nacionales o extranjeros ofrecen esta posibilidad de formación a los artistas navarros que desean ampliar sus estudios antes de iniciarse en el mundo profesional, o a los que desean hacer un alto en su vida profesional para actualizar sus conocimientos o técnicas artísticas. Se parte de la hipótesis de que una de las razones que pueden propiciar la circulación del tradicional tópico relativo a la poco significativa aportación de Navarra al mundo artístico, es la inexistencia de una investigación rigurosa y completa que aborde el estudio exhaustivo y actualizado de las distintas manifestaciones artístico-culturales. Con los datos aportados se pretende, por una parte, llenar parte de esta laguna y, por la otra, contribuir a la identificación de algunas necesidades culturales determinadas por las particularidades y especificidades de las enseñanzas artísticas. Se ha puesto como límites cronológicos del trabajo a los 20 años (1984-2003) de vida legal de las competencias en Educación y Cultura de un único departamento. Dicho período de tiempo es lo suficientemente amplio como para poder abordar un estudio riguroso del tema. El principal objetivo a cubrir lo constituye el estudio de una faceta en la labor de patrocinio artístico del Gobierno de Navarra que se materializa a través de la Insti-

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tución Príncipe de Viana, institución señera y emblemática de la protección y ayuda prestada al patrimonio artístico y cultural en Navarra. Con él se pretende aportar datos al tema general de la situación actual de la formación artística de los navarros. Otro objetivo consiste en la descripción y análisis de algunos elementos que configuran el gasto público en educación de postgrado en enseñanzas artísticas en Navarra. Esta aproximación tiene un carácter esencialmente cuantitativo. Las necesidades de la dimensión cultural de Navarra pasan de manera muy destacada por subvenir los estudios artísticos de postgrado. El patrocinio del Gobierno de Navarra se realiza en forma de subvenciones, a través de becas. El análisis de impacto cultural de las políticas educativas puede realizarse desde diferentes perspectivas. Los indicadores de resultado son los que determinarán el impacto cultural a largo plazo, con el empleo de los titulados, así como la investigación y desarrollo. Las ayudas para la ampliación de estudios artísticos en centros nacionales o extranjeros constatan la necesidad de realizar estudios especialmente concretos en centros especializados, dada la especificidad de cada disciplina artística en la que el alumno desea perfeccionarse. Se inicia la elaboración de un listado de artistas relacionados con Navarra por razones de nacimiento, formación, domicilio etc., que por su edad se encuentran en los inicios o en pleno apogeo creativo. También se pretende iniciar un estudio de su trayectoria artística, en algunos casos dotada de un importante bagaje artístico tanto por su cantidad como por su calidad. Para ello, el primer paso consistió en localizar las fuentes documentales relacionadas con las Becas de ampliación de estudios artísticos en centros nacionales o extranjeros. Para la recogida de datos ha sido necesario consultar fondos archivísticos dispersos, en concreto el Archivo Administrativo del Gobierno de Navarra y los archivos del Departamento de Educación y del Departamento de Cultura y TurismoInstitución Príncipe de Viana. La normativa sobre archivos en Navarra y la coincidencia de la realización de este trabajo con el traslado de los fondos del Archivo General de Navarra y del Departamento de Cultura y Turismo-Institución Príncipe de Viana presentó alguna dificultad inicial superada mediante la concesión de los permisos pertinentes que hicieron posible el cotejo cronológico de las fuentes documentales. Tras esta tarea, el paso siguiente consistió en contrastar todos los datos tanto en el Archivo Administrativo de Navarra como en los archivos del Departamento de Educación y del recientemente creado Departamento de Cultura y Turismo-Institución Príncipe de Viana, que ha recogido todas las funciones inherentes a la anterior Dirección General de Cultura-Institución Príncipe de Viana. Una vez organizada la documentación, el paso siguiente fue examinarla; la bibliografía es prácticamente inexistente, y la investigación se ha basado fundamentalmente en el estudio y análisis de fuentes primarias.

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Posteriormente, se llevó a cabo un análisis de los datos recogidos que ha permitido exponerlos juntos por primera vez y cuyo alcance y detalle es, en general, desconocido. En la recogida y análisis de datos nos hemos atenido a los siguientes conceptos fundamentales: se considera beca todas las transferencias destinadas a estudiantes, motivadas previa solicitud del interesado y cuya concesión esté supeditada al cumplimiento de requisitos artísticos y académicos. Se considera becario al estudiante que recibe una o más becas. El análisis de datos que se incluye a continuación corresponde a los cursos sucesivos y a las dos décadas cubiertas por este estudio. Se ha estudiado la evolución de la partida presupuestaria para becas de ampliación de estudios artísticos en los presupuestos generales de Navarra desde 1984 hasta el año 2004. Es de destacar la congelación de la partida presupuestaria correspondiente a la ampliación de estudios artísticos frente al incremento constante en los últimos años en la dotación de las ayudas a estudios universitarios. El resumen de los datos referidos a becarios se ha obtenido a partir de las respectivas órdenes forales de concesión de nuevas becas y prórrogas. Respecto al tipo de ayuda, se contempla la siguiente tipología: montante de la beca distinguiendo la cantidad asignada en concepto de mensualidades para gastos de residencia (alojamiento y manutención), enseñanza: matrícula, viajes, seguro y montante total. Los datos se exponen en forma de porcentaje para poder compararlos entre especialidades y en el tiempo. Se estudian los datos de cada año por separado, de forma que los mismos sean comparables entre sí, es decir, dentro del mismo curso académico los capitales destinados a cada especialidad son comparables, no pudiéndose establecer dicha comparación en términos económicos en distintos períodos de tiempo, ya que ningún capital ha sido actualizado o capitalizado. Se reseñan los porcentajes totales invertidos en el periodo de estudio por especialidades, diferenciando en nuevos becarios, prórrogas y total (Figuras 1, 2,, 3). Así como la evolución del presupuesto total concedido a las ayudas por especialidades a lo largo del periodo estudiado (Fig. 4).

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Figura 1: Distribución de las nuevas ayudas por especialidades desde el curso 1984-85 hasta el curso 2003-2004 inclusive.

Figura 2: Distribución de las prórrogas por especialidades desde el curso 1984-85 hasta el curso 20032004 inclusive.

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Figura 3: Distribución del total de ayuda por especialidades desde el curso 1984-85 hasta el curso 20032004 inclusive.

a)

b)

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c)

d)

e)

Figura 4: Evolución del presupuesto total concedido a las ayudas por especialidades a lo largo del periodo estudiado. En ordenadas: número del curso; abscisas: euros. a) Música, b) Danza, c) Teatro, d) Plástica, e) Audiovisuales.

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Las figuras nº 5 y 6 muestran la distribución económica de las ayudas a lo largo de los cursos, diferenciando entre nuevos becarios y prórrogas.

Figura 5: Montante destinado a nuevas ayudas desde el curso 1984-1985 hasta el curso 2003-2004.

Figura 6: Montante destinado a prórrogas desde el curso 1984-1985 hasta el curso 2003-2004.

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En la figura 7 aparece la distribución económica del montante total destinado a las ayudas desde el curso 1984-1985 hasta el curso 2003-2004. Todos los gráficos se han realizado en euros.

Figura 7: Montante total destinado a las ayudas desde el curso 1984-1985 hasta el curso 2003-2004.

El porcentaje económico del período destinado a nuevos becarios y a prórrogas se muestra en la figura nº 8.

Figura 8: Porcentaje económico del período destinado a nuevos becarios y a prórrogas.

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La tabla nº 1 recoge el presupuesto destinado en el período de estudio a nuevos becarios, a prórrogas y a las ayudas totales, y las tablas nº 2 , 3 y 4 el número de becas y dotación asignada por especialidades y subespecialidades. DESTINADO A: NUEVOS BECARIOS PRÓRROGAS TOTAL

MONTANTE (€) 1.208.337,19 1.415.455,80 2.623.832,99

Tabla 1:: Presupuesto destinado en el período de estudio a nuevos becarios, a prórrogas y a las ayudas totales.

Música Subespecialidad:

Ayuda concedida (€))

Ayuda media concedida (€//becario)

Nº de becas concedidas

VIOLÍN PIANO CANTO FLAUTA TRAVESERA SAXOFÓN FAGOT VIOLONCELLO OBOE VIOLA COMPOSICIÓN TROMBÓN BAJO DIRECCIÓN DE ORQUESTA CONTRABAJO CLARINETE TROMPETA ORGANOLOGÍA

96150,77 75058,17 64405,17 41048,42 29488,39 23129,70 22246,59 20772,60 16765,26 15730,30 11944,20 7463,70 7296,29 3924,16 3753,15 1950,08

8012,56 6823,47 6440,52 5864,06 9829,46 5782,43 7415,53 5193,15 8382,63 7865,15 5972,10 7463,70 7296,29 3924,16 3753,15 1950,08

12 11 10 7 3 4 3 4 2 2 2 1 1 1 1 1

TOTAL

441126,94

6786,57

65

Tabla 2: Distribución de las ayudas concedidas en primera instancia a la especialidad de música por sus distintas subespecialidades, patrocinadas durante los 20 cursos estudiados y ordenadas de mayor a menor dotación concedida. Se contabilizan también los becarios de prórroga de cursos anteriores al 1984-1985 por ser la primera vez que figuran en este estudio.

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Teatro: Las ayudas concedidas en primera instancia a la especialidad de teatro, patrocinadas durante los 20 cursos estudiados ascienden a un total de 173.480,36 euros, concediéndose en total 32 ayudas, lo que supone una ayuda media por becario de 5.421,26 euros. Danza: Ayuda media Subespecialidad:

Ayuda

concedida

Nº de becas

concedida (€))

(€//becario)

concedidas

Danza Clásica y Contemporánea 165408,27

7518,56

22

Danza Española TOTAL

6278,96 7327,85

4 26

25115,82 190524,09

Tabla 3: Distribución de las ayudas concedidas en primera instancia a la especialidad de danza por sus distintas subespecialidades, patrocinadas durante los 20 cursos estudiados y ordenadas de mayor a menor dotación concedida.

Artes plásticas: Subespecialidad: Pintura Escultura Diseño Artes plásticas (no figura especificación) Restauración Conservación Fotografía Ikebana Grabado Cerámica Litografía TOTAL

Ayuda concedida (€))

Ayuda media concedida (€//becario)

Nº de becas concedidas

77705,78 45977,69 39601,83 22423,67

6475,48 9195,54 7920,37 5605,92

12 5 5 4

16203,38 13064,58 12014,30 8720,74 5559,40 4258,41 2704,57

8101,69 6532,29 12014,30 8720,74 5559,40 4258,41 2704,57

2 2 1 1 1 1 1

248234,34

7092,41

35

Tabla 4: Distribución de las ayudas concedidas en primera instancia a la especialidad de artes plásticas por sus distintas subespecialidades, patrocinadas durante los 20 cursos estudiados y ordenadas de mayor a menor dotación concedida. Se contabilizan también los becarios de prórroga de cursos anteriores al 1984-1985 por ser la primera vez que figuran en este estudio.

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Artes audiovisuales.: Las ayudas concedidas en primera instancia a la especialidad de artes audiovisuales, patrocinadas durante los 20 cursos estudiados, ascienden a un total de 184.209,42 euros, concediéndose en total 21 ayudas, lo que supone una ayuda media por becario de 8.771,88 euros. Se han contabilizado también los becarios de prórroga de cursos anteriores al 1984-1985 por ser la primera vez que figuran en este estudio. La ayuda media concedida por becario, expresada en euros, es la media aritmética. Se entiende que es un valor matemático, no se ha tenido en cuenta la capitalización de la ayuda a lo largo del período estudiado, ni los momentos en los que se ha concedido cada ayuda, por lo que es un dato que simplemente ayuda a comparar las distintas subespecialidades y especialidades, asumiendo el desfase existente ya que el valor del dinero no es el mismo en el tiempo. Para el estudio de la distribución de las becas concedidas en función del país de disfrute por especialidades y subespecialidades, se aporta un análisis de datos atendiendo al país de destino de cada especialidad artística establecida en las bases de las sucesivas convocatorias, es decir, música; artes escénicas: danza y teatro; artes plásticas y artes audiovisuales. Los anillos correspondientes a las diferentes especialidades muestran la distribución del número de las ayudas en función de los países de destino. La leyenda que acompaña los gráficos ordena los países de destino en orden decreciente. No se incluyen en este resumen los anillos correspondientes a las subespecialidades en los casos en que han sido reflejadas en las diferentes órdenes forales de concesión de becas: Distribución de las becas concedidas a música en función del país de disfrute (figura 9):

Figura 9: Distribución del número de becas concedidas a música por país de destino.

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Distribución de las becas concedidas a artes plásticas en función del país de destino (Figura 10):

Figura 10: Distribución de del número de becas concedidas a artes plásticas por país de destino.

Distribución de las becas concedidas a danza en función del país de disfrute (Figura 11):

Figura 11: Distribución del número de becas concedidas a danza por país de destino.

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Distribución de las becas concedidas a teatro en función del país de disfrute (Figura 12):

Figura 12: Distribución del número de becas concedidas a teatro por país de destino.

Distribución de las becas concedidas a artes audiovisuales en función del país de disfrute (Figura 13):

Figura 13: Distribución del número de becas concedidas a artes audiovisuales por país de destino.

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Distribución de las becas concedidas en primera instancia por país de destino (figura 14)

Figura 14: Distribución del número de becas concedidas en primera instancia por país de destino.

Número de becas y becarios distribuidos por especialidades: En la especialidad de artes audiovisuales se han concedido 21 becas correspondientes a 19 becarios; en la de danza se han concedido 26 becas correspondientes a 25 becarios; en la de música se han concedido 65 becas correspondientes a 62 becarios; en plásticas se han concedido 35 becas correspondientes a 35 becarios; y en la especialidad de teatro se han concedido 32 becas correspondientes a 32 becarios. Durante los cursos 1984-85 a 2003-04 se han concedido un total de 179 becas de nueva adjudicación, de las cuales 6 corresponden a sendos becarios que han recibido beca en dos convocatorias, por lo que el número total de becarios es de 173.

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Durante los cursos 1994-95 a 1998-99, la Dirección General de Cultura-Institución Príncipe de Viana organizó una serie de conciertos-recitales anuales denominada “Concierto de Jóvenes Artistas Navarros” destinados a los becarios de música y danza. En el caso de la danza esta colaboración se amplió a los cursos 1999-2000 y 2000-2001 al incorporar a las becarias de danza al programa “Festival de Danza Escena” y en el caso de las artes plásticas se incluyeron dos exposiciones dentro del programa “Cultur” en los años 2001 y 2002 respectivamente, de pintura y escultura. Las demás especialidades artísticas tuvieron un desigual seguimiento por parte de la Dirección General de Cultura, quien incorporó ocasionalmente algunas obras de becarios a las exposiciones organizadas por el Museo de Navarra y en el caso de las artes audiovisuales y el teatro no concretó ninguna colaboración. Este trabajo se ha basado fundamentalmente en el estudio y análisis de fuentes primarias. Los documentos inéditos del Archivo Administrativo de Navarra y el Archivo de la Sección de Actividades Culturales del anterior Departamento de Educación y Cultura. El Archivo Administrativo de Navarra se ha consultado para la documentación referida al período correspondiente a la Dirección de Enseñanzas Universitarias e Investigación, y el archivo de la Dirección General de Cultura-Institución Príncipe de Viana, Sección de Actividades Culturales, para los expedientes correspondientes a la segunda década investigada. Entre las obras impresas, las más importantes de las revisadas han sido las ediciones de los Presupuestos Generales de Navarra y los boletines de Navarra (BON) y en menor número el Boletín Oficial del Estado (BOE). La prensa periódica ha cumplido un papel relevante. Los diarios regionales Diario de Navarra, Navarra Hoy y Diario de Noticias han sido revisados entre los años 1984-2004. También se ha acudido al uso de fuentes basadas en testimonios orales. Este trabajo ha permitido: • Analizar cómo el Gobierno de Navarra ha elegido definir algunas áreas de actividad cultural y artística merecedoras de su apoyo y ver a la formación artística como parte de un más amplio contexto socio-económico e histórico. • Iniciar la confección de una relación representativa de artistas navarros actuales por especialidades artísticas. • Contribuir a un mejor conocimiento y comprensión del tema al ofrecer nueva información como resultado de la investigación. • Dar un nuevo enfoque al estudio de las instituciones culturales, al ir más allá de centrarse en tipos concretos de instituciones tales como museos, archivos, bibliotecas o centros culturales.

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PATROCINIO DE LA CULTURA ARTÍSTICA EN NAVARRA: 1984-2004. LAS BECAS DE AMPLIACIÓN DE ESTUDIOS ARTÍSTICOS EN CENTROS NACIONALES O EXTRANJEROS

La panorámica trazada tanto de la oferta cultural como de la enseñanza superior artística en Navarra nos lleva a la conclusión de que las becas de ampliación de estudios artísticos en centros nacionales o extranjeros son un referente destacado en las señas de identidad artística de la Comunidad Foral. Del conjunto de recursos actualmente destinados por el Gobierno de Navarra a la formación artística, las becas de ampliación de estudios artísticos constituyen un importante soporte a la formación artística superior de los navarros. En la primera década del período estudiado, tanto el presupuesto como la gestión administrativa de las becas corrieron a cargo del Servicio de Enseñanzas Universitarias e Investigación, mientras que la selección de becarios se encomendó a la Institución Príncipe de Viana. En la segunda década, 1993-2003, tanto el presupuesto como la gestión y la selección se encomendó a la Dirección General de Cultura- Institución Príncipe de Viana. Durante los primeros años de la creación y puesta en marcha de la Universidad Pública de Navarra se llevó a cabo la, por ahora, definitiva separación administrativa entre los estudios universitarios y los estudios superiores artísticos. Esta decisión del Gobierno de Navarra, adoptada en un momento de expansión en Pamplona de los estudios superiores universitarios fue coincidente con un retroceso de las enseñanzas artísticas en la Comunidad Foral, retroceso manifestado en el retraso de un año (curso 2001-02) en la implantación de los estudios de grado superior de música según la regulación prevista en la LOGSE y en la desaparición de los estudios oficiales de danza. La evolución de los últimos años en las dotaciones para la formación artística en Navarra hace prever un descenso de estudiantes artísticos avanzados con la excepción de los músicos. La distribución económica por especialidades a lo largo del período muestra un mayor porcentaje en la especialidad dedicada a la música tanto en nuevas concesiones como en prórrogas. La siguiente especialidad es la plástica, que muestra un equilibrio en nuevas concesiones y prórrogas. La danza ocupa el tercer lugar y muestra un ligero descenso en las prórrogas. El teatro, con el quinto lugar, aumenta ligeramente el porcentaje en las prórrogas. Por el contrario, la especialidad de artes audiovisuales, la cuarta en cuanto a nuevas concesiones, ocupa el último lugar en las prórrogas. El porcentaje económico del período destinado a nuevas concesiones de becas es inferior al destinado a prórrogas (nuevas concesiones 46,05 por ciento, prórrogas 53,95 por ciento). Las ayudas concedidas en primera instancia a la especialidad de música, patrocinadas durante los 20 cursos estudiados, ascienden a un total de 441.126,94 euros, concediéndose en total 65 ayudas, lo que supone una ayuda media por becario de 6.876,57 euros. Las ayudas concedidas en primera instancia a la especialidad de

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danza, patrocinadas durante los 20 cursos estudiados, ascienden a un total de 190.524,09 euros, concediéndose en total 26 ayudas, lo que supone una ayuda media por becario de 7.327,85 euros. Las ayudas concedidas en primera instancia a la especialidad de teatro, patrocinadas durante los 20 cursos estudiados, ascienden a un total de 173.480,36 euros, concediéndose en total 32 ayudas, lo que supone una ayuda media por becario de 5.421,26 euros. Las ayudas concedidas en primera instancia a la especialidad de artes plásticas, patrocinadas durante los 20 cursos estudiados, ascienden a un total de 248.234,34 euros, concediéndose en total 35 ayudas, lo que supone una ayuda media por becario de 7.092,41 euros. Las ayudas concedidas en primera instancia a la especialidad de artes audiovisuales, patrocinadas durante los 20 cursos estudiados ascienden a un total de 184.209,42 euros, concediéndose en total 21 ayudas, lo que supone una ayuda media por becario de 8.771,88 euros. En cuanto a la distribución de las becas concedidas en primera instancia por país de destino, el orden de países elegidos de mayor a menor número de becarios es España (59), Francia (29), Alemania (19), Reino Unido (16), Estados Unidos (14), Italia (13) y Holanda (7). El resto de países recogidos en la investigación muestran un número de becarios muy reducido. Se han concedido un total de 179 becas de nueva adjudicación correspondientes a 173 becarios, con la siguiente distribución por especialidad: en la especialidad de artes audiovisuales se han concedido 21 becas correspondientes a 19 becarios; en la especialidad de danza se han concedido 26 becas correspondientes a 25 becarios; en la especialidad de música se han concedido 65 becas correspondientes a 62 becarios; en la especialidad de artes plásticas se han concedido 35 becas correspondientes a 35 becarios; en la especialidad de teatro se han concedido 32 becas correspondientes a 32 becarios. El seguimiento del progreso artístico de los becarios ha tenido una desigual implementación por parte de la Dirección General de Cultura-Institución Príncipe de Viana. Durante los cursos 1994-95 a 1998-99, se celebró una serie de conciertosrecitales anuales denominada “Concierto de Jóvenes Artistas Navarros”, dedicados a los becarios de música y danza. El “Festival de Danza Escena” incluyó actuaciones de las becarias de danza en los años 2000 y 2001 y el programa “Cultur” incorporó a su programación en los años 2001 y 2002, respectivamente, una exposición de becarios de la especialidad de pintura y de escultura. En la comprobación y análisis de datos, los objetivos iniciales se han visto superados por el resultado final y, dada la inexistencia de publicaciones sobre este tema, se considera importante poder presentar esta información, que consideramos fundamental para una evaluación de la actual vida artística y cultural de Navarra.

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Jose Antonio Gordillo Martorell Gestor Cultural Ciudad de las Artes y las Ciencias, Valencia

INTRODUCCIÓN La presente comunicación pretende por un lado presentar una serie de reflexiones en torno a las transformaciones que se han operado en el contexto desde el que se realiza la gestión cultural. Además, trata de señalar algunos de los modelos de gestión cultural que están consolidándose más claramente a nivel internacional desde los que se dibujan una serie de de tendencias de amplio calado respecto de la labor que desarrolla el profesional. Por último, se presenta el caso concreto de la Ciudad de las Artes y las Ciencias en un doble plano: la gestión cultural realizada desde ella, especialmente todo lo relacionado con la interacción que establece con su entorno territorial, con los principales agentes culturales, formativos y educativos de dicho entorno, con grandes eventos que se producen en ese mismo entorno, y la gestión cultural realizada en ella a manera de breve caracterización. Este último punto, a diferencia de los dos anteriores, es el resultado de la práctica profesional diaria del autor. Pero esta práctica viene directa o indirectamente influida por algunos de los aspectos que se mencionan en los dos primeros puntos.

UN NUEVO CONTEXTO Recientemente, la lista Fortune 500 establecía el ranking de las empresas más innovadoras del mundo. Cualquiera hubiera pensado inmediatamente en Microsoft, Apple, Pixar o cualquier otra de las grandes puntocom o del mundo de la animación. Nada de eso. El primer puesto era para una empresa de muebles: IKEA, y el segundo para una empresa de cultura: Cirque du Soleil. ¿Una empresa de cultura entre las más innovadoras del mundo? Algo evidentemente está cambiando. Se está dibujando un nuevo contexto. La idea central de la presente comunicación es que la cultura ha experimentado una transformación cualitativa en su naturaleza en los últimos años. De una dimensión fundamentalmente simbólica y comunicativa, ha pasado a tener una naturaleza

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fundamentalmente económica. Y ello en dos variantes. Como empresa económica per se de primer orden (podríamos denominarla empresa cultural) y además claramente global (Cirque du Soleil vuelve a ser un buen ejemplo: una empresa con empleados de todo el mundo, cuyo ámbito de actuación es todo el mundo y cuya materia prima son las culturas de todo el mundo1) y como herramienta de desarrollo para un territorio (podríamos denominarla industria cultural, entendida como aquella producción de productos, bienes y servicios que suponen la implicación de creatividad, la incorporación de un cierto grado de propiedad intelectual y la transmisión de un significado simbólico2). En el caso de la cultura como empresa de un marcado carácter innovador ha marcado además un cambio cualitativo en el modelo de obtención de beneficio demostrando con toda claridad que éste puede obtenerse apostando por la innovación frente a la competencia en lugar de hacerlo de la forma clásica, esto es a través de la reducción de costes. De esta forma, y generando a través de la innovación continua nuevos espacios de mercado donde no exista competencia, los consumidores pueden percibir una propuesta como algo novedoso durante más tiempo. Es la denominada “Blue Ocean Strategy”.3 En cuanto a la cultura, como industria, ha transformado el esquema de generación de desarrollo o regeneración de un determinado espacio. Los ejemplos son ya antiguos y pueden multiplicarse, cercanos y lejanos a nosotros; de los “distritos culturales” en los 70 y 80 de Pittsburg, Dublín, o Beabourg donde se estableció el Centro Georges Pompidou en 1977 a los más recientes del Guggenheim-Bilbao, o la zona del Raval de Barcelona con el tándem MACBA-Centro de Cultura Contemporánea de Barcelona. La cultura como industria cultural ha sido una herramienta decisiva para la regeneración urbana, para el relanzamiento de ciudades completas y lo ha sido en varios sentidos:

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1

En 1984 trabajaban en el circo 73 personas, ahora son 2.500. Actualmente mantiene nueve shows distintos en tres continentes, y en 2003 era visto por 7 millones de personas al año. Facturan unos 500 millones de dólares. Es el espectáculo más visto del mundo.

2

Utilizo la definición acuñada hace ya tiempo y bastante extendida en el mundo anglosajón de la gestión cultural de David THROSBY en Economía y Cultura, Madrid, Cambridge University Press, 2001. La ventaja de esta definición en círculos concéntricos es que sistematiza con bastante claridad toda la cadena cultural desde su creación, pasando por su producción (estandarización), gestión, comercialización y por supuesto consumo.

3

En CORNELLA, Alfons “Aprender del Cirque du Soleil”, Infonomía, 10 de febrero de 2005.

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– Ha tenido una influencia directa en la economía local en cuanto a rendimiento directo a través del gasto en bienes y servicios culturales por parte de los consumidores locales y no locales. – A través de efectos de gasto indirecto sobre los ingresos de negocios e individuos que tienen relación con esas actividades culturales, por ejemplo restaurantes, tiendas o trasporte. – A través de los efectos sobre el empleo, directos, indirectos e inducidos, incluso sustituyendo empleos perdidos en procesos de transición o reconversión industrial. – A través de las oportunidades de diversificación de la base económica local junto con externalidades como mayor cohesión social, mayor dinamismo, una mejor imagen de ciudad, pueblo, etc. Las implicaciones que tiene esta transformación de la cultura en los dos niveles mencionados son vastas y superan con mucho las pretensiones de esta comunicación. Conforma una realidad a la que se enfrenta el gestor cultural, en muchos casos indebidamente equipado de bagaje, experiencia, metodología de trabajo y formación. Pero suponen, como poco, una redefinición del contexto sobre el que trabajamos, de sus límites y contornos, implica un cambio en la naturaleza de los agentes que producen esta cultura, en los agentes que la gestionan, en los modelos de gestión de la misma (de los cual sí hablaré en el siguiente punto), en la formación de los agentes gestores (algo de lo que se va a hablar en detalle en este Congreso) y por supuesto en la práctica de la gestión cultural (de lo que hablaré en el último punto a partir del caso específico de la Ciudad de las Artes y las Ciencias).

ALGUNOS MODELOS ACTUALES DE GESTIÓN CULTURAL En este nuevo contexto, una de las características singulares del mismo es el paso de un modelo de gestión cultural más o menos hegemónico (que seguían la estela de instituciones como el ICOM, donde de lo que se trataba era de conservar, preservar, informar sobre lo conservado, etc.) a una verdadera explosión de modelos de gestión cultural que coexisten con más o menos fortuna según las modas de cada país, pero siempre dentro de un mismo nuevo contexto. Sin ningún ánimo de ser exhaustivo en la relación de estos modelos, sí pueden diferenciarse.

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–La gestión cultural orientada al desarrollo económico. Puede considerarse como el modelo con mayor grado de sintonía con el contexto. Suele integrarse en una estrategia más amplia, encargada de promocionar o promover desarrollo económico en un territorio, un sector productivo o una administración. Suele tener fuertes conexiones con actividades paralelas, especialmente el turismo o el sector servicios, con las que en ocasiones se entrelazan en una única acción. Dispone de todo el aparataje técnico y de formulación matemática que le suministra la ciencia económica, aunque no siempre se ha aplicado con igual fortuna. Cuenta con la ventaja de poder objetivar a través de distintos tipos de indicadores los resultados que se desprenden de una acción y, gracias a ello, poder contar con una cierta referencia a la hora de diseñar futuras estrategias y acciones. Por el contrario, puede deformar un tanto la práctica profesional si el esquema y las herramientas técnicas se aplican de una forma ortodoxa, convirtiéndolas en fin en sí mismas, olvidando que son un medio. Si los objetivos “excluyentes” son meramente índices de eficacia como la tasa de crecimiento del PIB per cápita, las tasas de cambio tecnológico, o de rendimiento, las externalidades, los niveles de empleo, los índices y direcciones de cambio estructurales o, en el ámbito de la equidad, índices como distribución de renta, creación de empleo directo, indirecto e inducido, etc., la práctica queda limitada en sí misma.4 La acción diseñada desde la gestión cultural es válida exclusivamente en función de su rentabilidad económica.

–La gestión cultural orientada a los medios. En este modelo, los objetivos que guían la gestión cultural son claros: la consecución de unos índices de presencia y notoriedad en los medios de comunicación predeterminados establecidos por la estrategia específica de cada organización, entidad, unidad, estructura desde la que se realiza la gestión cultural. Si para el caso del modelo anterior era el lenguaje de la ciencia económica el que “teñía” , en este caso son las ciencias de la comunicación quienes lo hacen. Se 4

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Puede verse una completa y exhaustiva aplicación de este modelo (incluyendo el aparataje) al ámbito de las artes en USA (incluyendo una sofisticada formulación matemática sobre la inversión en capital humano para llegar a ser un artista de prestigio) en HEILBRUN, James y GRAY, Ch. M. The Economics of Art and Culture. An American Perspective. Cambridge, Cambridge University Press, 1993.

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programa en función de niveles de audiencia (share), notoriedad, presencia o visibilidad en medios de cualquier tipo (escritos, audiovisuales) y de cualquier ámbito (local, nacional, internacional) siguiendo los estándares de medición al respecto del Estudio General de Medios o panel de audímetros de Sofres para el caso de los datos de audiencia de la televisión. También, como en el caso anterior, se corre el riesgo de convertir el medio en fin. Si se convierten en objetivos “excluyentes” la rentabilidad y la eficiencia del soporte o del lenguaje sobre el que se trabaja, acabará estableciéndose como único criterio válido e incluso posible desde el que programar con las consiguientes limitaciones en la práctica profesional. Simplificando, la acción diseñada desde la gestión cultural es válida exclusivamente en función de su rentabilidad mediática. 5

-La gestión cultural orientada al marketing. La componente netamente comunicativa de la gestión cultural ha sido el enlace “natural” establecido entre el mundo de marketing y el de la gestión cultural. La comunicación, la difusión, la venta de la empresa por cauces no convencionales, la conversión del contenido en acción comunicativa y promocional en sí misma ha sido el punto de encuentro de ambos enfoques. Comunicar lógicamente el producto o servicio que quiere venderse. Desde ese punto de vista es una estrategia complementaria a otras de la empresa para hacer posible esa venta. El gran paso que consigue dar la gestión cultural es abordar lo cultural directamente desde una perspectiva de mercado6. El cambio que introduce la perspectiva marketiniana es la de enfocar la cultura desde la línea del consumo y no sólo desde la producción. Palabras como posicionamiento y orientación al mercado, marca, las cuatro “p”s, competencia o sistema de información de marketing (SIM) son más que palabras en la gestión cultural, ya que gracias a ellas se ha evidenciado la necesidad de centrar toda la atención en el último eslabón de la cadena: el consumidor, prescriptor o cliente del producto cultural (término por cierto acuñado desde el ámbito del marketing). 5

Un ejemplo de programación cultural equilibrada y no excluyente orientada a los medios para el caso de un programa de divulgación del arte contemporáneo a través de la televisión pública de Baltimore puede verse en WITHERS, Glenn A. “The Cultural Influence of Public Television” en SHANAHAN, James L. et al., eds. Markets for the Arts. Akron, Ohio, Association for Cultural Economics, 1983.

6

Desde que en 1967, y por primera vez y desde un entorno académico, Kotler planteara la cuestión del marketing en entidades culturales.

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Desde ese momento, de lo que se trata es de alcanzar aquellos segmentos de mercado interesados en nuestro producto, diseñando las variables de las que disponemos (publicidad, acciones de todo tipo con operadores comerciales, medios de comunicación, promociones y, como no, contenidos culturales)7.

– La gestión cultural orientada al patrocinio (agradecimiento a los profesores de la Universitat de València). Se trata de un modelo orientado a la obtención, captación y generación de recursos propios. En muchos casos no se parte de unas premisas determinadas, ni de unos objetivos, ni de una estrategia a priori. Todo se condiciona a los recursos obtenidos. A recurso obtenido, acción diseñada “a medida”. Naturalmente, éste sería el modelo puro. Pero nos vamos encontrando cada vez más con él con más o menos matices. La programación “sobre la marcha” a resultas de los resultados de las negociaciones. Esto tiene los efectos perversos de condicionar la programación a los recursos obtenidos en una pescadilla que se muerde la cola. Por otro lado, como se observa también cada vez más en el mundo del patrocinio, el enfoque de “toma el dinero y corre” está superado. La empresa patrocinadora desea compartir responsabilidad en una acción de comunicación, darle continuidad en el tiempo, asimilar los valores que se desprenden de la misma al ser una línea de negocio cada vez más importante8. A todo ello ha de unirse el hecho de que en nuestro entorno inmediato el desarrollo de herramientas de trabajo en este mundo es, excepto algún caso muy puntual dentro de la gestión cultural en el ámbito de la empresa privada o ciertas fundaciones solventes, mínimo más allá de los pocos rudimentos que suministra la práctica cotidiana9.

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7

COLBERT, F. y CUADRADO, M. et al. (eds.) Marketing de las artes y la cultura. Barcelona, Ariel, 2003.

8

Al respecto son muy útiles las reflexiones prácticas que hace Roberto GÓMEZ DE LA IGLESIA en “El patrocinio de la cultura: valor para la empresa” en AAVV Arte, Empresa y Sociedad: más allá del patrocinio de la cultura. Bilbao, Grupo Xabide, 2004.

9

Situación no extrapolable a otros países europeos con mayor tradición en el patrocinio cultural como Reino Unido, Dinamarca y, por supuesto, los Estados Unidos o Canadá donde los criterios para la toma de decisión por ambas partes están mucho más objetivados. Ver al respecto del caso de Canadá CHÉRON, E. y BISSONNETTE, C. “Les activités, les intervenants, les rôles et les critères dans le processus d’octroi des commandites par des organisations au Québec” en Proceedings of The First International Conference on Arts Management, COLBERT, F. Y MITCHELL, C. (Eds.) Montreal : chaire de gestion des arts. Ecole des HEC, agosto 1992, pp. 127-141.

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–La gestión cultural orientada a la participación social. Se trata de un enfoque más reciente que tiene como parámetro fundamental una serie de intangibles como el reforzamiento de un determinado tejido social o cívico, la integración de un determinado colectivo o comunidad desfavorecido por algún motivo, o la implicación en general de cualquier grupo de personas en torno a un proyecto o un espacio. Los límites con el marketing social no son del todo precisos, pero sí se pueden encontrar en los ejemplos de aplicación concreta resultados dispares, así como escalas y ámbitos de aplicación muy variados. En cualquier caso, no debe confundirse la orientación de este modelo con el marketing social. La gestión cultural puede servir, por ejemplo, para mejorar a través de participación y la implicación, la comunicación y la creatividad en los empleados de una empresa como lo ha demostrado el programa Catalyst. Una iniciativa de la recientemente fisionada Lever Faberg, uno de los fabricantes de detergente y productos de higiene personal más grandes del mundo. Esta empresa ha desarrollado un programa completo relacionado con las artes de vanguardia con la intención de que sus empleados potencien su creatividad creando una auténtica cultura corporativa. Un ejemplo: el taller Música y Marketing reunió durante dos días a treinta gestores de marca de toda Europa junto con sus contactos en agencias de publicidad. El acto comenzó con una serie de djs en la que se animaba a los asistentes a que seleccionaran temas que representaban sus personalidades y caracteres individuales10. Pero también el ámbito de actuación para incentivar la participación puede ser mayor. Es el caso de The Sage Gateshead un nuevo centro internacional para la música y el descubrimiento musical construido en la rivera sur del río Tyne, en la zona noroeste de Inglaterra. A mitad de camino entre el proyecto cultural para el desarrollo regional de una zona en declive de astilleros, pesca y minería. No se trataba de un enfoque tipo “platillo volante” haciendo aterrizar sobre la zona una oferta musical de calidad construida de fuera hacia adentro, sino de hacer participar a toda la comunidad en esa oferta a través de la participación en un completo y complejo abanico de programas educativos y de actividades de educación musical (además de más de 400 actividades en directo al año) a través del cual cualquier persona con un mínimo de interés por ésta tuviera la 10

Citado en TWEEDY, Collin “Panorama del patrocinio y del mecenzago culturales en la unión Europa” en AAVV Arte, Empresa y Sociedad: más allá del patrocinio de la cultura. Bilbao, Grupo Xabide, 2004.

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posibilidad de involucrarse en ellos. La finalidad última es conseguir la participación de la comunidad como garante de mantenimiento y expansión11.

–La vuelta de la gestión cultural a los contenidos a través de las emociones. Con esta auténtica emergencia de modelos de gestión posibles ha habido un gran olvidado: el contenido mismo. La urgencia de abordar de forma sistemática aspectos poco tenidos en cuenta hasta el momento: consumo, publicidad, financiación, etc. han relegado a un segundo plano a este elemento. Sin embargo, creemos en la centralidad que vuelve a tener el contenido en la gestión cultural. Es más, es lo que a la larga puede diferenciar la calidad misma de la gestión cultural. Vivimos en sociedades ávidas de historias, de buenas historias, esto es de contenidos, de buenos contenidos. Quien tiene una buena historia, tiene una mina. Historias que dicen algo y que conmueven. Esa es la clave. La industria de los sentimientos y sensaciones. Esto lo sabe el periodista, el buen periodista, el director de cine, el buen director de cine, el artista, el buen artista, o el científico, el buen científico que, además de investigar, divulga lo investigado porque sabe, además de por responsabilidad social, que su producto tiene un gran mercado12. El crecimiento exponencial de canales, soportes y formatos a través de los que llegan esas historias a la gente no ha ido siempre acompañado de unos mínimos de calidad, sino antes al contrario la relación ha sido inversamente proporcional. La clave de este modelo residirá en la capacidad que tenga quien lo aplique de detectar esas buenas historias, esas historias que hacen sentir para convertirlas en producto cultural. Lo demás vendrá casi por añadidura: los números cuadrarán, los impactos se conseguirán y la financiación se obtendrá antes o después.

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11

Es muy recomendable consultar la web de The Sage Gateshead www.thesagegateshead.org diseñada en sí misma para potenciar al máximo la participación de la comunidad.

12

Un ejemplo paradigmático de esto es el caso Atapuerca, en el que sus investigadores principales además de contar con la enorme fortuna de haber descubierto uno de los yacimientos prehistóricos más importantes del mundo, han conformado una historia que ha emocionado a la gente. El producto cultural “Atapuerca” ha funcionado perfectamente (documentales, exposiciones, conferencias, libros, vídeos y hasta un juego de ordenador) en el mercado tratándose además de un tema que en principio queda bastante alejando en el tiempo y de la cotidianeidad de la gente. Otro ejemplo de buenas historias de calidad basadas en las emociones hechas producto cultural lo tenemos en la serie de divulgación marina Blue Planet o con muchísimos menos medios la serie de Félix Rodríguez de la Fuente que quedó en el imaginario de toda una generación.

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GESTIÓN CULTURAL DESDE Y EN LA CIUDAD DE LAS ARTES Y LAS CIENCIAS La Ciudad de las Artes y las Ciencias es un proyecto de la Generalitat Valenciana. Se constituye como una empresa pública constituida por capital íntegramente público. La programación de actividades culturales se integra dentro de un plan de marketing que rige para toda la empresa. En dicho plan se establecen las líneas maestras desde las que actuar a dos años vista sobre tres líneas básicas de negocio de la empresa: la venta de entradas, el alquiler de espacios y la venta a través de las zonas comerciales del complejo (fundamentalmente tiendas –merchandising– y restauración). La programación de actividades culturales debe entenderse, pues, dentro del marco del negocio principal del plan de marketing que es la venta de entradas. Este marco es el que informa de cuál es la situación de partida (combinando toda una serie de análisis: de resultados anteriores, de la demanda real y potencial, de la compendia), de qué debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades se parte y, finalmente, con qué estrategias y objetivos se cuenta calendarizando una serie de acciones en el tiempo13. En consonancia con lo desarrollado a lo largo de la comunicación y desde este marco de referencias, la gestión cultural que se realiza trata de tomar conciencia de los cambios que implica el nuevo contexto en el que nos encontramos. El modelo de gestión cultural seguido se integra en el marco de la gestión cultural orientada al marketing, aunque integra también algunos elementos de otros modelos que se han explicado anteriormente, fundamentalmente el orientado al desarrollo económico, el patrocinio, con una clara apuesta por la centralidad de los contenidos como clave para conseguir el retorno del visitante. Identificaremos dicho modelo mixto complementando dos enfoques.

Gestión cultural desde la Ciudad de las Artes y las Ciencias · La Ciudad de las Artes y las Ciencias se ha incardinado en una red de agentes culturales de la ciudad de prestigio con los que ha establecido una alianza estable de actuación conjunta que le permite ahorrar costes compartiendo recursos: Instituto Francés de Valencia, British Council de Valencia, SARC de la Diputación de Valencia, IVADIS, ONCE, IVAJ, todas las universidades de la ciudad, Biblioteca 13

Agradezco a Ana Rosa Moreno, directora de marketing de la Ciudad de las Artes y las Ciencias y a Pepa Crespo, responsable del departamento de promoción y publicidad de la Ciudad de las Artes y las Ciencias su ayuda en la realización de la presente comunicación.

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Pública de Valencia, red de bibliotecas municipales de Valencia, Biblioteca San Miguel de los Reyes, Federación Municipal Deportiva etc. La línea sobre la que se trabaja en la actualidad es ampliar esa red en el ámbito provincial y regional, estableciendo una dinámica de colaboración permanente con los principales agentes, profesionales y recursos culturales del mismo. Tanto en un caso como en el otro la forma de colaboración ha derivado en la firma de toda una serie de convenios de colaboración y en el reflejo de la colaboración en la programación propia y en la de las entidades colaboradoras. La Ciudad de las Artes y las Ciencias, de forma progresiva, articula una red de patrocinadores de prestigio más o menos estables que comparten los valores que ésta representa de modernidad, vanguardia y futuro; hablamos de primeras marcas como Nike o Hewlet Packard, por citar alguna de las más representativas. Desde un enfoque más promocional, han sido grandes marcas las que han elegido las instalaciones de la Ciudad de las Artes y las Ciencias. La línea sobre la que se trabaja es la de llegar a un grado de confianza y acuerdo mutuo tal que se participe en la financiación de la programación diseñada de una forma estable y permanente. La Ciudad de las Artes y las Ciencias se ha integrado en la red formativa local a través de la colaboración permanente con todas las universidades de la ciudad con la que colabora de continuo, implicándolas a través de su oferta cultural con el sistema del reconocimiento de créditos universitarios, pero también desarrollando programas de investigación completos, como por ejemplo el desarrollado por L’Oceanogràfic con la Universitat de València sobre las belugas. La Ciudad de las Artes y las Ciencias desarrolla un programa cultural específico en colaboración con las principales entidades impulsoras de la edición 2007 de la America’s Cup, desarrollando una serie de actividades dentro de la temática marina.

Gestión cultural en la Ciudad de las Artes y las Ciencias No es objeto de este punto presentar la programación de actividades culturales de la Ciudad de las Artes y las Ciencias en curso (puede para ello consultarse nuestra web www.cac.es) o próxima, que se está diseñando en estos momentos. De lo que

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se trata es de caracterizarla empleando algunos ejemplos reales, resaltando todo aquello que la hace singular. La Ciudad de las Artes y las Ciencias presenta una oferta de productos culturales diferenciada respecto de la que puede encontrarse en otros centros culturales de ámbito local, regional e internacional: · Se trata de una oferta construida a partir de distintas ofertas que provienen de cinco edificios distintos. La oferta es producto de las múltiples combinaciones posibles que pueden establecerse entre los contenidos de las cinco unidades. La Ciutat se conforma a partir de la interacción de cinco unidades de actuación. Normalmente, la oferta cultural al uso se corresponde con un único edificio: un museo, un auditorio, incluso un centro cultural. La presencia de cinco arquitecturas distintas es un activo en sí mismo que determina y diferencia la oferta cultural de partida. Esta oferta se organiza aplicando un enfoque transversal a partir de una serie de grandes líneas temáticas que vertebran la programación anual: el cielo en La Ciutat, el mar en La Ciutat, las personas en La Ciutat, comer en La Ciutat, la vanguardia en La Ciutat, los días de La Ciutat, que son como los grandes ámbitos que ordenan el flujo de contenidos. Un ejemplo de nuestra programación en curso: el Día de l’Esport de La Ciutat que tendrá lugar el próximo 28 de mayo se va construyendo desde sus distintas unidades aportando espacios, recursos y contenidos. Desde L’Hemisfèric, por ejemplo, una proyección sobre la práctica de los deportes de riesgo llamada Adrenalina; desde el Museu de les Ciències Príncipe Felipe se aporta una exposición llamada Ciencia del deporte; mientras que desde L’Oceanogràfic se ofrece un acuario panorámico conectado por voz con el público en el Auditorio Mar Rojo, en el que se comenta aspectos de la práctica del submarinismo. · Se trata de un entorno que transforma en oferta cultural ámbitos temáticos que convencionalmente no han sido relacionados con la cultura, por ejemplo la ciencia, la tecnología o el medio ambiente. Ello le da un sesgo netamente multidisciplinar que es otro de los valores que la singulariza. Por otro lado, aumenta la capacidad para comunicar contenidos (hasta ahora limitados a determinados expertos o especialistas) a todo tipo de públicos. En la Ciudad de las Artes y las Ciencias se ha realizado, por ejemplo, un congreso de comunicación social de la ciencia que llevaba por título, por ejemplo La ciencia es cultura o se está realizando un ciclo anual de conferencias llamado Los martes de l’Oceanogràfic para público universitario y público interesado en general en temas medioambientales, que ha contado con una gran acogida. Pero se va un paso

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ALGUNOS MODELOS ACTUALES DE GESTIÓN CULTURAL: EL CASO DE LA CIUDAD DE LAS ARTES Y LAS CIENCIAS

más allá dentro de este ciclo, por ejemplo se cruzan intencionadamente los contenidos estrictamente científicos con otros ámbitos como el artístico a través de exposiciones pictóricas temáticas relacionadas con los contenidos del ciclo o cursos en los que se combina la observación de la naturaleza con la pintura recreativa. Por otro lado, la diferencia también radica en que se explota sistemáticamente (por formatos convencionales o no) la comunicación de contenidos en eventos especializados. El Primer Encuentro Internacional de Jóvenes Investigadores sobre Genómica de Patógenos, que se realizará los días 28, 29 y 30 de septiembre, además de una reunión de los mejores expertos del mundo sobre la materia, será una pasarela para derivar parte de ese conocimiento al resto de la sociedad a través de conferencias, talleres y bares de ciencia que literalmente “abren” el encuentro a todo tipo de público. · La oferta cultural de La Ciutat es estratégica porque tiene interés en sí misma, pero también puede aplicarse para ampliar y mejorar los resultados de explotación de cada una de las unidades. La captación de determinados tipos de público para la venta de entradas es uno de sus ejes de actuación básica. Algunos ejemplos al respecto son los ciclos organizados de apoyo a los estrenos de L’Hemisfèric. En el caso reciente del estreno de El Misterio del Nilo, un novelista y explorador como Javier Reverte, un científico como José Antonio Sobrino y un geógrafo como Joan Mateu cruzan tres visiones distintas del gran río.

· Las escalas sobre las que se diseña la oferta cultural de La Ciutat varían de lo micro (un taller didáctico de 25 alumnos de primaria) a lo macro (Festival Eclèctic con miles de asistentes o Campus Party con miles de cibernautas de toda Europa) pasando por todos los niveles intermedios. · La oferta cultural de La Ciutat integra una dimensión social directa y la incorpora no sólo generando productos culturales de integración social específicos –colectivos de personas con discapacidad, desfavorecidos etc–, (por citar algunos ejemplos recientes la jornada Ciencia y tecnología al servicio de personas con discapacidad de la que surgió también una monografía, o la visita a La Ciutat de niños y niñas ciegas de un centro de recursos educativos especiales de la ONCE, o de enfermos de Alzheimer) sino garantizando en cada uno de los productos culturales de la oferta la presencia de este tipo de integración (Dia de L’Esport a La Ciutat o Escola d’Estiu a La Ciutat con un taller de juegos adaptados para niños organizados por la ONCE).

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Pilar Espona Andreu Museo Nacional de Cerámica y Artes Suntuarias “González Martí”, Valencia

Conservare significa conoscere 1

Introducción En la sociedad de las Tecnologías de la Información y Comunicación, también llamadas del Conocimiento, el patrimonio cultural convive al tiempo con el museo tradicional y los espacios inmateriales de los museos digitales. Conocer y comunicar el patrimonio cultural es compartir la Historia y los tesoros de un pueblo. Así pues, las TIC han facilitado otros modelos de gestión en el espacio telemático de Internet, accesible desde todos los lugares del planeta a cualquier hora sólo con estar conectado a la Red. Ahora los museos de la era de la telecomunicación ya no precisan exhibir sus colecciones en un edificio arquitectónico o espacio natural, sino que gozan de expectativas muy variadas en la línea del museo imaginario que preconizaran Andrée Malraux, Marcel Duchamp con sus boîtes, y el ecomuseo de Rivière. La gestión del patrimonio cultural, tanto material como de las obras electrónicas creadas desde el espacio telemático, así como la documentación digital, precisan de nuevos servicios creados para Internet, que a su vez generan una Gestión del Conocimiento en Red, llamada (GC-r). También las TIC posibilitan a los museos múltiples campos de acción y comunicación del patrimonio, produciéndose “otro” patrimonio digital, al que llamamos patrimonio documental electrónico, haciendo dos claras distinciones: por un lado, el patrimonio artístico enteramente digital elaborado directamente sobre soportes telemáticos y, por otro, el patrimonio documental digitalizado, propio de los catálogos en la Red. Con un breve repaso sobre los conceptos de la sociedad digital, el museo, el patrimonio y la gestión por Internet, presentamos en nuestra comunicación dos modelos 1

AA.VV.: Carta del Restauro. En: (www.mcu.es/patrimonio/cp/ccr/docs/ITALIA_2.pdf).

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prácticos de gestión y comunicación del patrimonio cultural que hemos llevado a cabo. - En la primera mostramos el resultado práctico de una experiencia pionera que relata cómo compartir los conocimientos y la cultura a través de la Red entre diferentes países. - La segunda, en trámite, se refiere a un proyecto de gestión y recuperación del patrimonio artístico, monumental y cultural relacionado con el Mediterráneo y el Románico, en la que el Camino de Santiago es una de las claves para fundamentar el trabajo y, en consecuencia, consolidar un producto cultural.

La sociedad digital La información y comunicación tienden a confundirse. Los periodistas siguen creyendo que son los únicos que producen información cuando toda la sociedad se ha puesto frenéticamente a hacer lo mismo. Prácticamente no hay institución (administrativa, militar, económica, cultural, social, etcétera), que no se haya dotado de un servicio de comunicación que emite –sobre ella misma– un discurso pletórico y elogioso.2 Podemos decir que el tercer milenio es el siglo de la comunicación, donde las barreras geográficas se diluyen y los ciudadanos globales aprenden de inmediato a relacionarse entre ellos por Internet, siendo la telecomunicación el paradigma de nuestra sociedad digital. La sociedad digital se compone de comunidades virtuales que producen e intercambian información y conocimientos por las redes telemáticas. Estos grupos virtuales colonizan un espacio de comunicación en estrecha convivencia con máquinas inteligentes “relacionándose de varias formas: de hombre a máquina, de máquina a hombre, de máquina a máquina” 3. En el primer caso, de hombre a máquina, aquel proyecta un plan que desarrolla la máquina paso a paso. En el segundo, de máquina a hombre, éste recibe la información producida por la máquina; y en el tercer caso, de máquina a máquina, ellas se intercambian y producen información, cuyos resultados no son controlables a priori por el hombre.

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2

RAMONET, Ignacio.: La tiranía de la comunicación. Madrid, Debate, 1998. p. 24.

3

GUBERN, Román.: Del bisonte a la realidad virtual. La escena y el laberinto. Barcelona, Anagrama, 1996. p. 135.

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Por otro lado, en este ámbito de la telepresencia de Internet es posible elaborar cualquier producto intangible de nueva generación de la mano de las tecnologías electrónicas, las TIC que, a su vez, originan la creación y gestión del conocimiento en Red (GC-r), siendo la participación activa de los usuarios una de sus particularidades esenciales.

Internet La red Internet es un medio de comunicación que permite el acceso a la información y el entretenimiento con unas posibilidades sin precedentes. Su atracción reside probablemente en que cualquier usuario poco iniciado en las tecnologías electrónicas puede ser a la vez emisor y receptor de noticias a nivel mundial en cualquier lugar y horario geográfico con un bajo coste económico. La posibilidad de introducir datos a la carta convierte a Internet en el paradigma actual de la comunicación de masas, pudiendo iniciarse un proyecto por entregas muy al estilo publicitario, y no necesariamente por el principio. Estamos saliendo de la edad de lo visual y entrando en la edad de lo auditivo y lo táctil.4 Internet ha liquidado barreras políticas, salvado distancias y unificado tiempos horarios diferentes. Así, la Red potencia una nueva cultura y favorece el mestizaje de conceptos e imágenes dentro del torbellino de datos volcados en la World Wide Web (telaraña mundial) y cuya lectura deviene fragmentada en el actual concepto de zapping: adelante, atrás, saltando de modo aleatorio por las páginas telemáticas.

El correo electrónico En la sociedad telemática el correo electrónico es tan necesario como lo fuera en su día el telégrafo, pero con un valor de privacidad, de persona a persona. Resaltamos la posibilidad de mandar simultáneamente el mismo mensaje a diferentes interlocutores y a distintos países, adjuntando con la misma facilidad texto, imágenes, sonido y video. En este tipo de correspondencia importa el carácter de inmediatez, donde lo esencial es intercambiar información rápidamente.

4

LAPHAM, Lewis H: ”El ahora eterno”. En: McLuhan, Marshall. Comprender los medios de comunicación. Las extensiones del ser humano. Barcelona, Paidós, 1996. p. 10.

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El museo

Sabemos que los museos son instituciones no lucrativas al servicio de la sociedad, guardianes del patrimonio cultural con la función de exponer, investigar, conservar, educar y recreo para todos los ciudadanos. Hacemos aquí dos diferencias entre el museo tangible (físico), y el museo virtual (electrónico). Por un lado, el museo tangible se ubica en un lugar físico, espacio natural o espacio arquitectónico. Este museo tangible, cuando está digitalizado, utiliza la Red para publicitar su colección y sus productos culturales.

El museo virtual Por su parte, el museo virtual lo definimos como un contenedor inmaterial instalado en un medio de comunicación en el ámbito telemático de Internet, que también está al servicio de la sociedad, con la particularidad de estar abierto al público veinticuatro horas sobre veinticuatro horas, que básicamente exhibe, difunde y expone su colección electrónica, con una dirección web que lo identifica de los demás. Este museo virtual se genera íntegramente por medios electrónicos, siendo la comunicación en línea y la interactividad del usuario su particularidad esencial, ya que de otro modo no existe. Mediante la edición abierta en línea y su condición de electrónica, faculta a los museos electrónicos a crear, conservar y exhibir los fondos electrónicos casi al mismo tiempo en que se producen. Consideramos un museo virtual verdadero si los fondos, colección y documentos, son generados totalmente con medios electrónicos en el ámbito inmaterial y telepresencial de la Web, al que se implementa un software a la carta que permite diferenciarlo como marca y producto únicos, pudiendo ampliar paulatinamente sus contenidos sobre la web. En el museo virtual, el contenedor es el propio soporte, el medio de información y comunicación, y el lugar de creación artística. Tiene la característica de que los usuarios pueden participar en la ejecución interactiva de las obras, aunque residan en otros espacios geográficos distantes entre ellos. Por su parte, la escenografía de los museos virtuales permite muchas formas de presentación: desde la fotografía, la creación artística, la realidad virtual, y la simulación de todos los espacios que los creativos sean capaces de imaginar.

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El museo digitalizado Otro tipo de museo virtual es el museo catálogo, en el que los fondos, colección y documentos son digitalizados electrónicamente para ser volcados en Internet. Son actualmente la mayoría de los museos en la Red, aunque también pueden tener sus propios productos interactivos en línea para complementar su oferta cultural. Sin embargo, el museo digitalizado, además de su colección escaneada, también puede proponer otros productos en línea más acordes con las tecnologías informáticas. Pero los dos museos, el tangible y el virtual, han de lograr un diálogo con la sociedad provocando interactividad y, en consecuencia, nuevas sinergias. Los museos virtuales pueden alojarse en una red Internet, accesible a todos los usuarios de la Red; o bien en un espacio Intranet, varios ordenadores conectados para uso restringido mediante una dirección ofrecida a usuarios invitados, más en la línea de las galerías de coleccionistas; o también en una sola máquina, como los interactivos independientes de los museos.

La nueva museología Los modelos de la nueva museología se van acomodando paulatinamente en las instituciones del sector, entendiendo estos centros como puntos culturales vivos de encuentro de la comunidad ciudadana, que ha democratizado el museo y el patrimonio cultural, haciéndolo más accesible y cotidiano. La nueva museología5 contribuye a las condiciones técnicas y museográficas en cuanto a la revisión de sus conceptos, donde la participación social activa tiene un papel protagonista. Por otra parte, la nueva museología, de las TIC e Internet, hacen posible un cambio en la gestión en los museos del siglo XXI, tanto en lo que se refiere al trabajo sobre la web, como a su relación con el usuario del museo y del museo virtual. Se presenta, por tanto, un campo infinito en Internet para la investigación en la creación artística, y la edición virtual con las tecnologías informáticas y electrónicas en constante cambio y mejoras técnicas, que hay que contemplar a diario. Estas tecnologías permiten recuperar “otra” aura de la obra de arte única, desde un nuevo concepto de comunicación global, superando la reproductibilidad técnica6, donde los usuarios pueden participar interactivamente sobre las piezas artísticas 5

FERNÁNDEZ, Luis Alfonso.: Introducción a la nueva museología. Arte y Música. Madrid, Alianza, 1999.

6

BENJAMIN, Walter.: Discursos interrumpidos I. Filosofía de arte y de la historia. Madrid, Taurus, 1988.

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por la propia Red, otorgando una nueva lectura de obra abierta7, así como investigar aplicando los conceptos teóricos y prácticos propios de las Bellas Artes con las técnicas de nuestro tiempo. La obra permanece en la Red el tiempo que su creador decida, pudiendo variar de forma y contenido: obra mutante. Estas herramientas informáticas permiten tratar la obra de arte inmaterial desde un aspecto plural, en la que pueden intervenir, si se desea, distintas disciplinas al tiempo: pintura estática y en movimiento, en dos y tres dimensiones, texto, música, etc. Tendencias actuales de la nueva museología de nuestro interés: - Participación interactiva del ususario. - Creación en línea. - Documentación electrónica elaborada en tiempo real.

El público de los museos En la sociedad democrática, los ciudadanos deben ser los usuarios y los guardianes de su legado patrimonial. Por su parte, el museo ha de contemplar diferentes públicos a los que atender, educar y entretener. El público es, también, el receptor y fruidor del patrimonio cultural, con dos diferencias: el visitante físico (el ciudadano del entorno y el turista); y el visitante virtual a través del ordenador por medio de las TIC. El usuario de la Red encuentra amplia información sobre los museos. Un buen diseño del portal corporativo debe potenciar el interés por visitarlo de nuevo en la web, y también puede motivar el viaje físico. Por otro lado, si desde el museo virtual no se invita al receptor a participar de una manera interactiva, aquel pierde su interés rápidamente. Por tanto, hay que dotar a las páginas web de los museos de variados contenidos válidos para toda clase de públicos.

El patrimonio cultural

El arte y la ciencia son productos del espíritu, manifestaciones creadoras, lejanas de la pura actividad artesanal.8

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7

ECO, Umberto.: Obra abierta. Barcelona, Ariel, 1985.

8

TENIERS, David / BRUEGHEL, Jan.: Los gabinetes de pinturas. Madrid, Museo del Prado, 1992. p. 195.

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En el verdadero museo virtual, el patrimonio cultural9 es de nueva generación electrónica, así como las obras artísticas y los documentos informáticos. Si el museo físico es un contenedor del patrimonio tangible, el que vemos y podemos “tocar”, el museo virtual es un contenedor de patrimonio artístico, cultural y documental intangible, inmaterial, y electrónico, tanto digital como digitalizado. Los museos son también otros lugares donde se resguarda el patrimonio cultural y parte de la historia de la humanidad: sumándose monumentos, espacios medioambientales, ecomuseos, etc. El nuevo patrimonio electrónico, intangible e inmaterial propio de las TIC van a ser los nuevos Bienes Digitales de Interés Cultural. Sin embargo, resaltamos la distinción entre el patrimonio digitalizado propio de los museos catálogo del patrimonio digital propio del arte electrónico y la documentación informática, generados ambos desde soportes telemáticos. Valoramos positivamente la aportación de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), a las necesidades actuales de los museos; la investigación en el ámbito del museo virtual y de la creación artística en el entorno de las colecciones museográficas, así como del patrimonio cultural electrónico. Las tecnologías de nuestro tiempo permiten producir nuevos fondos artísticos realizados por Internet en tiempo real, contando con la participación interactiva de los usuarios en la elaboración de nuevo patrimonio electrónico, si se programa de antemano.

La gestión telepresencial La gestión del patrimonio cultural, tanto material como las obras electrónicas creadas desde el espacio telemático y la documentación digital, precisan de nuevos servicios adecuados para red Internet. También la gestión del conocimiento por la Red (GC-r) se produce en este lugar inmaterial y telecomunicacional tejido de bits, donde el público usuario de los museos tiene un nuevo paradigma. Las TIC posibilitan a los museos múltiples campos de acción y comunicación del patrimonio, gestándose “otro” patrimonio digital: por un lado, el patrimonio docu9

Patrimonio cultural: también llamado en este texto patrimonio.

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mental electrónico; y, por otro, el patrimonio artístico enteramente digital creado directamente desde soportes telemáticos. En la sociedad de las Tecnologías de la Información y Comunicación, los museos amplían su campo de acción a otro espacio alternativo, el de la red Internet, donde la actividad principal es la comunicación en línea. Sobre la web se pueden volcar toda clase de documentos con variados contenidos tanto de texto, imágenes, movimiento, etcétera. En este lugar de telecomunicación se abre un espacio ilimitado para la gestión cultural con la edición abierta, susceptible de intercambiar la información ofertada a la carta y a placer del editor de los documentos web. Antes de editar hay que realizar un exhaustivo análisis del medio a nuestro alcance, así como valorar la gestión y el procedimiento del nuevo producto para Internet, comparando los dos museos: el museo tangible y el museo virtual, retomando la idea de museo portable (el museo fuera del museo) de Malraux, las boîtes Duchampianas y los conceptos de los ecomuseos de Henri Georges Rivière10 y, en consecuencia, elaborar un protocolo de acción que contribuya eficazmente a la identificación de marca.

Una gestión de excelencia por la Red ¿Qué se puede hacer para lograr un producto de excelencia? Acometer una gestión personalizada para cada cliente, creando un producto cultural específico que genere marca. Averiguar qué espera nuestro cliente para lograr una identidad que lo diferencie de los demás. Estudiar: Quiénes somos / Qué queremos / A dónde vamos Considerar el proyecto: Qué / Por qué / Para qué / Quién / Dónde / Cuándo / Cómo / y durante qué tiempo… Elaborar un Plan de Gestión personalizado: Análisis del medio. Viabilidad del proyecto y sus fases operativas. 10

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AA.VV.: André Malraux. París, Fondation Maeght (Saint Paul de Vence), 1973.

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Revisión permanente del desarrollo y resultados a corto, medio y largo plazo. “Mimar el producto cultural” con el propósito de fidelizar al público (formar al ciudadano). Esto sólo se consigue con una alta satisfacción del usuario. Primar la interactuación con las actividades en línea. Hacer que el usuario se sienta partícipe de la obra expuesta (que asociamos a percibir la renta del patrimonio cultural).

Crear diversos productos culturales en el ámbito del patrimonio cultural e inmaterial de nueva generación. Plantear nuevas ideas y su estudio pertinente. Búsqueda por la Red de la existencia de proyectos similares. Análisis sistemático y comparativo de cada proyecto concreto. Viabilidad operativa y de gestión del proyecto. Descripción de las premisas del proyecto. Participación de expertos de diferentes disciplinas. Gestión del Conocimiento en Red (GC-r) con las Tecnologías de la Información y Telecomunicación Telepresenciales. Diseño y generación de software a la carta, adaptado a cada proyecto. Edición electrónica de diversos productos culturales y actividades artísticas por Internet, propias del arte inmaterial: Web Art o Net Art (arte para internet) ajustados a cada plan. Documentación explicativa para la mejor comprensión del usuario del arte electrónico, creado para y desde la propia Red. Desarrollo del proyecto teórico y su aplicación práctica desde diferentes ámbitos de acción. Documentación sistemática del proceso. Valoración final de los resultados obtenidos: éxitos, fallos y mejoras. Implicación de los jóvenes, herederos del patrimonio cultural en un futuro inmediato y, por otro lado, demandantes masivos de nuevos productos telemáticos.

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Resumen de las premisas del proyecto en Red CONSIDERAMOS al museo virtual como un importante referente cultural en la época de las telecomunicaciones telepresenciales por Internet, donde el ESPACIO de comunicación, gestión, imagen corporativa, marketing, comercio electrónico… es el mismo, pero ya no es necesario que la plantilla del museo virtual resida en el lugar material de edición de la web, ni tenga que estar presente durante las actividades en línea. PROPONEMOS la edición autoejecutable de los programas electrónicos para las actividades didácticas, artísticas, documentales… RESALTAMOS la diferencia entre el verdadero museo virtual, totalmente electrónico en su contenedor (museo instalado en un espacio telemático) y en su contenido (colección y fondos documentales digitales, elaborados enteramente en el ámbito electrónico); del museo digitalizado (museo catálogo por la Red, contenedor de documentos informatizados). Los dos tienen en común que han sido creados para su puesta en escena y exhibición en Internet. SIGNIFICAMOS el modo de lectura y tránsito por el medio virtual y telemático que es Internet, sin dirección única, y con gran libertad de movimiento por las páginas Internetianas hacia todas las partes como un gran aleph donde todo se localiza y todo se mezcla. “… un aleph es uno de los puntos del espacio que contienen todos los puntos… es el lugar donde todo se encuentra sin confundirse todos los lugares del orbe, vistos desde todos los ángulos…”.11 SUGERIMOS una exhaustiva documentación digital y digitalizada en todos los procesos de producción para Internet, que han de constituir el acervo de los archivos telemáticos en línea. DESTACAMOS la importancia de proteger el patrimonio artístico y documental inmaterial de nueva generación, con medios informáticos, adecuándolos a los avances de la técnica y guardando los sistemas con que fueron creados. HACEMOS hincapié en que la cultura digital conservadora no está muy arraigada entre los técnicos informáticos.

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BORGES, Jorge Luis.: El Aleph. Madrid, Alianza, 1998. p. 188.

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AÑADIMOS que es imprescindible una buena gestión de los proyectos y productos intangibles, considerando que se trabaja en un medio de comunicación telepresencial. DISTINGUIMOS el correo electrónico (e-mail), comunicación directa entre usuarios… que también suministra información personalizada a grupos afines @; de la página Web (portales de Internet), donde se informa y publicitan las actividades de la entidad o empresa editora (www). CONFIRMAMOS que, para lograr un producto virtual de excelencia, es necesario el trabajo en equipo entre expertos de diferentes disciplinas, contando siempre con un gestor competente en creación de productos de alta cultura digital, y un técnico acreditado en informática y telemática. VERIFICAMOS que la Red permite producir obras hipertexto e hipermedia, muy al estilo cinético, con todas las variables (texto, imagen, video, música, realidad virtual…), con la particularidad de la omnipresencia, es decir: estar siempre en línea, o conexión abierta. AGREGAMOS que la Gestión del Conocimiento en Red (GC-r) y sus posibilidades en Internet permiten analizar las nuevas tendencias de la institución museística en el tercer milenio y sus constantes avances técnicos. Y asimismo, poder intuir, estudiar y evaluar la posibilidad de llevar a la práctica actividades pioneras en el ámbito de la electrónica y la museología en línea (Internet) con las TIC, interactuando siempre en el ámbito de la telepresencia.

Casos prácticos Presentamos dos modelos de gestión y comunicación del patrimonio cultural llevados a cabo por Internet, donde el correo electrónico ha sido el factor determinante para dirigir y dinamizar en la distancia a los interlocutores con los que nunca nos relacionamos físicamente, sino a través de la Red.

I.-Taller Internacional de Cerámica Barrios Forum UNESCO Universidad y Patrimonio 2001-04 Mostramos a continuación el resultado práctico de una experiencia pionera por Internet que demuestra un modelo electrónico donde se intercambian conocimientos culturales a través de la Red sin desplazamiento de los interlocutores al otro país.

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Tomamos como socio en esta actividad al Museo Nacional de Cerámica y Artes Suntuarias González Martí de Valencia. La iniciativa nos permitió publicitar las actividades de Forum UNESCO Universidad y Patrimonio, el museo por la Red y algunos aspectos de su colección de cerámica; así como la Comunidad Valenciana, y España, al ser un Museo Nacional. La gestión y dirección del proyecto se realizó a través de la Red por la web de Forum UNESCO Universidad y Patrimonio 12, sede central, desde Valencia, España, contando en Japón con el soporte de la Embajada de España en Tokio. Priorizamos la información diaria por correo electrónico, con la finalidad de mantener una atención permanente sobre nuestro taller creativo, cuidando a diario la atención personal con nuestros interlocutores, y en consecuencia, conseguir una fiabilidad en la gestión del producto cultural; lográndose un óptimo resultado de la gestión y su difusión por la Red, y en círculos especializados. Con las premisas de compartir nuestros tesoros, lema de la ONU en el año de 2003, creamos un producto en línea para acercar diferentes culturas y conocer de cerca aspectos puntuales de su factura cerámica. El taller creativo se llevó a cabo con la participación sin ánimo lucrativo de todas las partes en el Nakatomi Museum of Contemporary Fine Crafts de la misma ciudad. Se invitó a un grupo de escolares que trabajaron en el museo, guiados por su director, el ceramista Ryu Nagumo.

Japón, Nakatomi Museum of Contemporary Fine España, Museo Nacional de Cerámica y Artes Crafts. Momento del taller creativo, 2002. Suntuarias González Martí. Entrega de las obras a la colección de la autora, 2002.

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Forum UNESCO Universidad y Patrimonio. En adelante Forum UNESCO. Más información en: (www.forumunesco.net).

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Cada día se editaba en la web de Forum UNESCO las fotografías digitales del proceso, así como la presencia en los talleres de responsables de entidades culturales, la prensa y televisión nacional, consiguiendo una documentación exhaustiva, remitida a todas las personas y entidades colaboradoras al finalizar la experiencia pionera. Por su parte, los jóvenes recibieron un diploma acreditativo de Forum UNESCO de su participación creativa. Una selección del resultado de la actividad creativa se expone actualmente en el Museo Nacional de Cerámica de Valencia.

II.- Plan de Acción para Rehabilitar el Patrimonio Artístico Monumental en Vallfogona de Ripollés, en Girona El proyecto en trámite de gestión se crea para recuperar una iglesia románicobarroca y dos ermitas románicas del mismo municipio, cuyos resultados permitirán poner en valor todo el proceso de consolidación de los edificios, y al tiempo vigorizar la cultura y el turismo rural de la zona creando un producto de marca. Esta experiencia, en trámite de gestión, se refiere a un proyecto para la recuperación del patrimonio artístico y cultural relacionado con el Mediterráneo y el Románico, en la que las abadías cistercienses y el Camino de Santiago son las claves para fundamentar el trabajo de colaboración entre comunidades autónomas, ayuntamientos, universidades, empresas, etc. de España; e internacionalmente, entre países (España, Francia e Italia) y en consecuencia poder tramar y consolidar un producto cultural de cooperación local, nacional e internacional. En el año 2004, comenzamos desde Forum UNESCO, Universidad y Patrimonio, sede central (www.forumunesco.upv.es) el estudio de la gestión para llevar a cabo el Plà d’acció per rehabilitar el patrimoni artistic-monumental a Vallfogona de Ripollés Sant Julià, Santa Cecilia de Ragort, i Santa Magdalena de Cambrils. De origen románico, su precario estado de conservación data del año 1981, según consta en las fichas del patrimonio arquitectónico de la Generalitat de Catalunya, sin que se haya intervenido desde entonces.

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Iglesia de Sant Julià 13. Exterior

Ermita de Sta. Cecilia de Ragort 15

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Sant Julià. Detalles del interior 14

Ermita de Sta. Magdalena de Cambrils 16

Fotografía y montaje de la autora, 2004. Fotografías y montaje de la autora, 2004.

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Fotografía de la autora, 2004.

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Fotografía cedida por el Ayuntamiento de Vallfogona para el proyecto, 2004.

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La iglesia de Sant Julià, de origen románico y una intervención barroca posterior, se encuentra al lado del pueblo; por su parte, las ermitas de Santa Cecilia de Ragort y Santa Magdalena de Cambrils, están en la misma demarcación municipal. La ermita de Santa Cecilia de Ragort, situada a dos kilómetros del municipio, y Santa Magdalena de Cambrils se halla en la cima de una montaña perteneciente a Vallfogona con un acceso más dificultoso. Entendemos que la situación geográfica del pueblo, Girona, el desconocimiento del valor patrimonial, la falta de medios, el propietario, el obispado de Vic (Barcelona) alejado de su entorno inmediato, han contribuido, entre otros factores, al abandono progresivo con un considerable deterioro arquitectónico. Para ello, diseñamos un plan de gestión con varias fases de acometida, buscando los socios necesarios para cubrir nuestras expectativas, contando siempre con el beneplácito de los propietarios, el obispado, y el ayuntamiento del municipio, quien dio la voz de alarma y nos transmitió su pesar y su incapacidad para abordar el proyecto. Relatamos a continuación unos primeros apuntes de nuestro borrador para acometer el plan de acción por partidas, con la idea de que cada área investigue autónomamente y vuelque paulatinamente los resultados en la web diseñada para el proyecto.

Estudio de la viabilidad del proyecto Plan de gestión personalizado: Toma de datos in situ: históricos y fotográficos. Análisis del medio. Estudio histórico. Búsqueda de expertos. Elaboración del equipo de trabajo. Desarrollo del proyecto: Estudios preliminares para la intervención arqueológica / arquitectónica. Consolidación arquitectónica. Restauración pictórica. Documentación en línea: publicaciones web. Actividades culturales. Promoción del sitio con un desarrollo sostenible asequible a los habitantes del municipio. Autogestión posterior.

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Durante la intervención, los escolares del pueblo participarán en el proyecto de la autora Jóvenes Amigos del Patrimonio Cultural, para el conocimiento de su Historia, y del patrimonio cultural autóctono, con diversas actividades lúdicoformativas. Bajo el lema Prohibido No Tocar. Prohibido NO PENSAR, pretendemos fidelizar a pequeños grupos de jóvenes ciudadanos en el conocimiento y salvaguarda de su patrimonio artístico-monumental. Se desarrollarán diversas actividades culturales y didácticas a cargo del obispado, ayuntamiento, la escuela del municipio, Forum UNESCO Universidad y Patrimonio, y los Amigos de los Museos. Musealización paulatina del patrimonio artístico monumental: Publicitar este patrimonio cultural: investigando, conservando, exponiendo y comunicando, mediante diversos productos culturales asequibles a diferentes sectores del público. Explicar la arquitectura y su historia. El entorno. Explicar la colección: las tres iglesias y su historia. En el antiguo espacio litúrgico de la iglesia de Sant Julià, en desuso desde hace unas décadas, se adaptarán diversos proyectos artístico-culturales que permitan consolidar unas jornadas de patrimonio cultural anuales. Actividades propuestas: Encuentros temáticos por áreas de intervención. Conferencias. Visitas guiadas. Talleres creativos. Exposiciones. Documentación en línea. Publicaciones. Conciertos. Donaciones. Actividades externas.

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ORGANIGRAMAS de GESTIÓN Plan de gestión Organiza:

GESTIÓN Organización

Participan:

Propietario

Municipio

Universidades

Colaboran:

Instituciones

Empresas

Ciudadanos

Otros

Otros

Otros

Intervención arquitectónica

Intervención de Restauración

Plan de trabajo GESTIÓN Organización Actividades Documentación específica Documentación Histórica Web

Intervención arqueológica

Documentación Documentación Documentación específica específica específica

Durante el tiempo que dure el plan de gestión se llevará a cabo la edición simultánea de una web con información del desarrollo de los trabajos in situ y diversos contenidos asociados al proyecto, para lo cual se ha diseñado una red electrónica para intercambiar información puntual entre las instituciones participantes.

Conclusiones De lo expuesto, extraemos que la gestión cultural por Internet genera también una gestión del conocimiento (GC-r) estrechamente relacionada con los proyectos que se acometen. Por otra parte, aventuramos un amplio futuro en el desarrollo personalizado de nuevos productos de software para el medio de las TIC, que han de adaptarse a las necesidades de la gestión del patrimonio cultural de nuestro siglo.

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Carles Monclús Garriga Profesor del Ciclo Formativo de Grado Superior de Animación Sociocultural IES Jordi de Sant Jordi, Valencia

En esta comunicación vamos a analizar cuáles son los principios que deberían regir las políticas culturales públicas en tanto que estas utilizan dinero de todos los ciudadanos para desarrollarse. En muchas ocasiones se trabaja desarrollando proyectos y programas con éxito (se llenan las salas y se gestionan los recursos con eficacia) pero no se reflexiona suficientemente sobre qué principios guían estas acciones. Entendemos que son temas que hay que debatir y esta comunicación pretende ser una modesta aportación al debate. La primera cuestión a plantearnos es si hay unos principios universales de la acción publica en cultura, ya que cada legítima opción política defiende distintos planteamientos y estrategias. Desde nuestro punto de vista, por encima de las diferentes opciones hay unos principios que deberían constituir una especie de código deontológico de los profesionales que trabajan en el ámbito de la cultura. Unos principios que permitieran constituir un corpus teórico sobre el que los profesionales pudieran defender sus posiciones desde el nivel técnico. Unos principios que hay que debatir y analizar y que se deben basar en aquellas normas y derechos que hemos consensuado socialmente tanto a nivel autonómico, estatal, europeo, e incluso a nivel internacional a través de la UNESCO, como agencia de la ONU. Eso no excluiría los diferentes planteamientos que evidentemente deben proponer las diferentes opciones políticas que tienen la responsabilidad y legitimidad para gobernar, pero permitiría que en el nivel técnico hubiera un cierto consenso. La comunicación está estructurada en tres apartados. En el primero analizaremos en qué consiste la política cultural y si esta es necesaria en nuestra sociedad, en el segundo haremos un recorrido histórico sobre las ideas fundamentales que han guiado la política cultural desde la Segunda Guerra Mundial y por fin abordaremos qué principios deberían ser desde nuestro punto de vista los que deberían guiar la acción pública en el ámbito de la cultura.

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La acción pública en el ámbito de la cultura ¿En qué consiste la política cultural? ¿Hace falta una política pública en el ámbito cultural en nuestra sociedad? ¿Por qué hay que destinar una parte de los recursos económicos públicos a gasto cultural? Son preguntas que creemos que hemos de hacernos previamente. Fernández (1991) nos dice que la política cultural es el “conjunto estructurado de intervenciones conscientes de uno o más organismos públicos en la vida cultural” y la UNESCO afirma que es el “conjunto de prácticas sociales conscientes y deliberadas, de intervenciones o ausencia de intervenciones que tienen como objetivo satisfacer ciertas necesidades culturales mediante la utilización óptima de todos los recursos materiales y humanos de los que dispone una sociedad en ese momento”. Desde nuestro punto de vista la definición de Fernández tiene dos carencias importantes, en primer lugar hablar de vida cultural es un concepto demasiado ambiguo, y en segundo lugar política tanto se hace por acción como por omisión, de hecho en política cultural cuando se quiere actuar en favor de corrientes o manifestaciones culturales mayoritarias lo que se hace es no intervenir. Se deja que sea simplemente el mercado el que actúe. Podríamos poner ejemplos muy claros en el caso de políticas lingüísticas en favor de lenguas dominantes o de políticas de programación cultural que, no actuando de contrapeso a las corrientes artísticas dominantes, lo que contribuyen es a la desaparición de corrientes artísticas minoritarias. En lo concerniente a la definición que hace la UNESCO, entendemos que hay un concepto que utiliza que es como mínimo cuestionable, el de necesidades culturales. ¿Hay necesidades culturales? Está claro que hay unas necesidades sociales mínimas, pero no está tan claro que haya y se puedan concretar unas necesidades culturales. En todo caso serían difícilmente concretables y valorables. Desde mi punto de vista, la política cultural es el conjunto estructurado de acciones y prácticas sociales conscientes y deliberadas (o ausencia de ellas) de los organismos públicos, (pero también de otros agentes sociales y culturales) en la cultura, entendida básicamente y de manera restringida como sector de actividades culturales y artísticas, pero también de manera indirecta y extensa como universo simbólico compartido por la comunidad. En esta definición quiero resaltar en primer lugar que la política se hace tanto por acción como por omisión, que política cultural hacen los organismos públicos, pero también la sociedad civil, y que aunque habitualmente entendemos la política

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cultural como un conjunto de acciones sobre el sector de las actividades renombradas culturales o artísticas (es decir, aquellas que se caracterizan por el uso y manipulación de símbolos), toda política cultural, en tanto que actúa sobre contenidos simbólicos actúa sobre la cultura, entendida desde la antropología como aquel universo simbólico, costumbres, maneras de hacer y de pensar que comparte una comunidad o grupo humano. Esta política cultural pública se realiza a través de acciones de reglamentación (leyes, decretos, órdenes, reglamentos), la promoción (subvenciones y ayudas) y la intervención directa (organización de actos, creación de grupos, formación). Y normalmente se desarrolla en tres grandes áreas de intervención: el patrimonio, las artes y la comunicación. ¿Es necesaria una política cultural desde las instituciones públicas? Está claro que desde determinadas posiciones ideológicas se piensa que la acción pública sólo debe crear “unas condiciones que estimulen el desarrollo y la creatividad cultural” pero no debe ir más allá. Se considera que en la medida en que los poderes públicos actúan, manipulan (en este sentido es interesante un artículo publicado en el diario El País (25-07-2004) de Mario Vargas Llosa titulado “Razones contra la excepción cultural” en que criticaba las medidas de protección al cine europeo y a cualquier tipo de manifestaciones culturales). Nosotros, al contrario, creemos que la acción pública se hace absolutamente necesaria por tal de reequilibrar los desequilibrios que produce el mercado y garantizar las posibilidades y, en definitiva, la libertad de acceso a las actividades culturales y a la creación. No obstante, se hace necesario reflexionar y debatir sobre cuáles son los principios a partir de los cuales hay que actuar, y eso intentaremos apuntar en la parte final de la comunicación. Como decía, hay una razón de reequilibrar los desequilibrios del mercado, pero hay más potentes que justifican el gasto público en cultura. Sobre esta cuestión recuerdo una conferencia hace unos años de Pau Rausell, del Departamento de Economía Aplicada de la Universidad de Valencia, que después de desmontar toda una serie de razones que habitualmente se dan para defender la acción pública en cultura, concluía que finalmente sólo había una verdaderamente potente que era que hay una importante demanda en todos los estudios de opinión. Cuando a los ciudadanos se les pregunta si hay que destinar más recursos a la actividad cultural, la respuesta siempre es que sí. La sociedad demanda más inversión en cultura, e incluso aquellos ciudadanos que no asisten habitualmente a actividades culturales consideran que es bueno que las instituciones públicas dediquen más recursos a cultura, que eso enriquece y hace más “culta” nuestra sociedad. Tampoco podemos olvidar razones de tipo económico, las actividades culturales mueven mucho dinero y generan empleo, eso es una evidencia. Son también, sin

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ningún tipo de dudas, un motor de otros sectores económicos, especialmente del turismo. Comienzan a haber muchos estudios sobre el impacto económico de las actividades culturales, pero a un nivel menos académico sobre este punto siempre me vienen a la cabeza las reclamaciones y exigencias del sector hostelero y de otros sectores económicos de Valls d’Àneu a las administraciones, para que subvencionaran el Festival Doctor Music cuando los organizadores decidieran trasladarlo a otro lugar. Pero para mí hay una frase de Charles Darwin, el autor de la teoría de la evolución, que me da una razón aún más potente. “Si pudiese regresar a vivir mi vida, me impondría la norma de leer poesía y de escuchar música como mínimo una vez a la semana. Así, quizá las partes de mi cerebro que ahora están atrofiadas habrían permanecido activas gracias al uso. La pérdida de estos gustos es la pérdida de la felicidad y puede ser perjudicial para el intelecto, o más probablemente, al carácter moral, ya que debilita las partes emocionales de nuestra naturaleza”. Si admitimos que esta afirmación tiene algo de verdad, y el contacto con diferentes códigos estéticos y expresivos enriquece el cerebro y en definitiva la inteligencia, y constatamos que no todos los ciudadanos y ciudadanas tienen las mismas posibilidades de acceder a esa diversidad de códigos estéticos, se hace necesaria la acción de los organismos públicos. Hoy en día se habla mucho de la inteligencia múltiple, y yo creo que la sensibilidad que nos proporciona el contacto con diferentes formas de expresarse que tiene el ser humano contribuye de manera importante a desarrollar diferentes aspectos de esta inteligencia, que provee de recursos personales para acceder a un tipo de relaciones sociales y de herramientas para insertarse en la sociedad y en el mercado laboral. Y no todos los ciudadanos tienen las puertas abiertas de la misma manera a determinadas actividades culturales, ya sea por ubicación geográfica, ya por barreras psicológicas, muy ligadas a procesos de socialización y aculturación en determinado ambiente social, que los hacen sentirse excluidos de determinadas manifestaciones artísticas y culturales porque no son propias de su clase social o ambiente cultural. Posiblemente, esta sea una de las mayores desigualdades entre las clases sociales en nuestra sociedad, y actuar con la finalidad de promover el acceso y la participación a las actividades culturales por parte de todos los ciudadanos tiene unos efectos de compensación educativa y social a largo plazo más grandes posiblemente de los que puede lograr el sistema educativo (que por su propia estructura es mucho menos flexible). Seguramente esta afirmación es excesivamente atrevida, pero una de las razones por las que el sistema educativo está en crisis es porque ofrece un modelo cultural acotado muy lejano para muchas capas de la sociedad. La participación activa en actividades culturales genera integración en la medida

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en que no estamos recibiendo un modelo cultural acotado sino que lo estamos construyendo entre todos. Eso exige necesariamente que las actividades culturales lleguen y participe toda la población, y de eso reflexionaremos en el último apartado, ya que en muchos casos organizamos actividades culturales desde las instituciones públicas y los usuarios siguen siendo las capas media y alta de la sociedad (con lo que esta finalidad de compensación no se consigue). Finalmente, como veremos en el siguiente apartado, nuestra Constitución reconoce como un derecho el acceso y la participación de la ciudadanía en las actividades culturales. Es, por lo tanto, una responsabilidad de los poderes públicos. Añadiría por último que, como dice Fernández (1991), la cultura “es un espacio político natural porque los conflictos y las tensiones son políticos y responden a intereses de tipo económico y los que se refieren al control del poder intelectual, es decir, la capacidad para influir sobre la sociedad a partir de la legitimación de productos culturales”.

Ideas fuerza de la política cultural Podemos buscar el origen de las políticas culturales en la monarquía ilustrada, que comenzaba a actuar con vocación pública en aspectos culturales y artísticos, y en las actuaciones del Estado durante el siglo XIX y principios del XX en cuanto a protección y divulgación del patrimonio cultural, así como a la enseñanza de las artes, pero las ideas fuerza que realmente nos están influyendo en la política cultural en la actualidad tienen su origen en la posguerra de la Segunda Guerra Mundial. En el contexto de la posguerra se comenzaron a desarrollar políticas que garantizaran la cohesión social para evitar las convulsiones sociales que se habían producido desde finales del siglo XIX. Se comenzó a hablar de Estado del Bienestar y de la obligación de éste de garantizar unos mínimos a los ciudadanos en cuanto a prestaciones sanitarias, asistencia social, educación, prestaciones económicas de paro y de jubilación, etc. En este contexto nace el concepto de democratización de la cultura como la idea de facilitar el acceso a la cultura (evidentemente a las actividades culturales, porque a la cultura en sentido antropológico accedemos todos los seres humanos a partir de que nacemos en determinada cultura y nos socializamos en ella). Esta idea de facilitar el acceso nace en primer lugar de la constatación de que no todos los ciudadanos tienen las mismas posibilidades de acceso, en segundo lugar

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porque los costes de producción de muchas actividades culturales y artísticas son cada vez más elevados y sin la subvención de las instituciones públicas tienen dificultades para mantenerse (es impensable por ejemplo que determinadas producciones en ópera, teatro o música clásica puedan garantizar su financiación simplemente con la venta de entradas) y, por último, en el convencimiento de que la sociedad precisa mantener en funcionamiento determinadas actividades culturales porque estas enriquecen a la sociedad y la hacen más “culta”, como por ejemplo la música clásica, la ópera, los museos, el patrimonio arquitectónico, etc. Esta idea última es, sin ninguna duda, heredera de la Ilustración. La idea de democratización de la cultura se hace presente en la Constitución Española de 1978 en el artículo 44.1 que dice “los poderes públicos promoverán y tutelarán el acceso a la cultura, a la que todos tienen derecho”. A finales de los años 60 y en el contexto de las convulsiones producidas por la aparición de nuevos productos culturales como el rock o el cómic, que llegan a mucha población y en especial a la juventud, del surgimiento del concepto de contracultura como rechazo a la alta cultura o cultura oficial, la participación en las actividades culturales de grupos habitualmente alejados de ella, las ideas puestas a debate en el mayo del 68, la reclamación de participación de los jóvenes, aparece el concepto de democracia cultural. Un concepto que pone énfasis no en el acceso sino en la participación activa en la vida cultural de todos los ciudadanos y ciudadanas. La política cultural se debe basar en el fomento de la participación activa en las actividades culturales, y en esta participación como un derecho de los ciudadanos y ciudadanas. La ciudadanía debe ser un elemento activo y creador, y no sólo un elemento pasivo y receptor. En el Informe final de la Conferencia Regional de la UNESCO de Helsinki (1972) se dice “se trata menos de ampliar el acceso a un tipo de cultura ofrecido por grupos privilegiados que de promover una diversidad de expansión fundada en el pluralismo social y permitir a la mayoría una participación directa y activa en la vida cultural. En una época en la que un número cada vez mayor de jóvenes rechaza una cultura establecida en la que no reconocen ni el objeto ni la fuente de sus aspiraciones, la cultura debe ser más que nunca el fruto de la libertad. No sólo no debe estar al servicio de la propaganda política, sino que es preciso que, en bien de todos, se nutra de todas las corrientes del pensamiento”. Alrededor del concepto de democracia cultural nace la animación sociocultural como un modelo de acción que tiene como finalidad estimular la iniciativa y la participación de las comunidades en el proceso de su propio desarrollo.

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En la Constitución Española se recoge también esta idea de democracia cultural cuando en el artículo 9.2 se dice “corresponde a los poderes públicos promover las condiciones para que la libertad y la igualdad del individuo y de los grupos en los que se integra sean reales y efectivas; remover los obstáculos que impidan o dificulten plenitud y facilitar la participación de todos los ciudadanos en la vida política, económica, cultural y social”. También en la Declaración Universal de los Derechos Humanos se recoge en el artículo 27: “1. Toda persona tiene derecho a tomar parte libremente en la vida cultural de la comunidad, a disfrutar de las artes y a participar del progreso científico y de los beneficios que resultan. 2. Cualquier persona tiene derecho a la protección de los intereses morales y materiales derivados de las producciones científicas, literarias y artísticas de las que sea autor.” La idea de la democracia cultural hace que se empiece a pensar en políticas integrales en las artes que no se centran solo en la exhibición. Una política integral, por ejemplo en teatro, exige acciones de programación de teatro, pero también exige formación, fomento de los grupos amateurs, apoyo a los grupos profesionales que comienzan, etc. Por otra parte es cierto que la idea de democracia cultural es siempre complementaria a la de democratización de la cultura, ya que es impensable promover la participación activa de los ciudadanos si antes estos no han tenido acceso a actividades culturales de calidad. Desde nuestro punto de vista para que alguien se motive a hacer teatro, música amateur o pintar (no necesariamente como camino hacia la profesionalización, sino como enriquecimiento personal y mejora de la calidad de vida) es necesario que antes haya asistido a obras de teatro, a conciertos o a exposiciones de pintura diversas y de calidad. Durante los años 80, después de la crisis económica, y en el Estado español especialmente porque durante la transición democrática había aumentado de manera importante el gasto en cultura, se comienza a cuestionar que este gasto pueda seguir aumentando indefinidamente. Se da importancia a la necesidad de gestionar los recursos con eficacia y eficiencia y de analizar el impacto económico de las actividades culturales. Nace el concepto de gestión cultural. Al mismo tiempo se critica el énfasis en lo que se llama tallerismo, que se había propiciado desde la idea de democracia cultural. Comienza a aparecer el marketing en cultura y, en general, se avanza y se tecnifica mucho la profesión de los técnicos de cultura. Desde nuestro punto de vista eso ha sido en general positivo, pero a veces ha olvidado algunas

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reflexiones que hemos estado haciendo en esta comunicación y que acabaremos de comentar en el último apartado. No obstante, en los últimos años se vuelve a hablar en documentos de la UNESCO y en el Consejo de Europa de la necesidad de participación activa de los ciudadanos en las actividades culturales, ahora ya no sólo como derecho, sino como un factor importantísimo de cohesión social. En las sociedades multiculturales en las que estamos y a las que en el futuro vamos, las actividades culturales pueden ser un factor necesario para evitar el conflicto social.

Principios de la acción A continuación, vamos a indicar una serie de principios que deberían estar presentes en las intervenciones en cultura.

a) Hay que hacer una planificación a medio y largo plazo, de carácter integral y partiendo del análisis del contexto. No se puede actuar en la acción cultural desde la improvisación y la falta de objetivos a medio y largo plazo. Unos objetivos que deben ser públicos (por lo tanto incursos a crítica), y a poder ser (eso en la Comunidad Valenciana parece imposible a corto plazo) consensuados entre todas las fuerzas políticas. Estos objetivos deben tener un planteamiento integral en las tres grandes áreas de intervención cultural: el patrimonio, las artes y la comunicación, teniendo en cuenta su impacto en la calidad de vida de los ciudadanos y en la economía. Por supuesto, estos objetivos deben nacer del análisis del contexto sobre el que actuamos. Un contexto determinado por una comunidad (con unos tramos de edad, unas características sociales y con unas percepciones sociales concretas) que vive en un territorio (con una historia, con unos determinados equipamientos, con unas redes asociativas y con una estructura económica concreta). Por lo tanto, unos objetivos muy útiles para determinada localidad pueden no ser útiles para otra. Se trata de que cada territorio ofrezca un proyecto singular y generador de identidad.

b) Hay que trabajar con el no-público y con quien no participa. Debemos acercarnos al objetivo de que las actividades culturales que organizamos sean gozadas por todos o por la mayoría de los ciudadanos y ciudadanas. No es admisible que a actividades pagadas o subvencionadas en parte con impuestos de todos asistan sólo un 15 por ciento de los ciudadanos y, normalmente, de un nivel adquisitivo y social medio o alto. Se dirá que a las actividades culturales asiste

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quien quiere y que no se puede obligar a nadie a asistir, pero desde nuestro punto de vista, nuestro objetivo debe ser llegar a las personas que normalmente no van, aumentar el porcentaje de la población que asiste, porque es muy posible que no vayan porque o no han ido nunca o han percibido barreras psicológicas que les han hecho sentirse excluidos. Las herramientas y técnicas que nos ofrece el marketing no deben servir sólo para que nuestras actividades estén llenas sino para que sean gozadas por un porcentaje cada día más grande de la población. Y eso, porque responde a un derecho de todos los ciudadanos y porque, como hemos visto antes, en nuestra Constitución se dice que los poderes públicos “promoverán y tutelarán el acceso a la cultura, a la que todos tienen derecho”. Como dice Chias (1990), “lo que deberá evitarse es el carácter elitista en el ámbito sociocultural, el centralismo en la distribución territorial y los elementos endogámicos en la difusión” que en definitiva hacen que sólo un porcentaje muy pequeño de la población goce de las actividades culturales.

c) Hay que desarrollar actividades que faciliten la interacción entre el público y la obra. Este punto está muy relacionado con el anterior. Muchas veces hay personas a las que su falta de experiencia previa o de conocimientos los impide interactuar con una determinada obra. Eso es muy normal en arte contemporáneo, cuando alguien ante una pintura no es que le guste o no le guste (que por supuesto eso es un derecho individual), sino que no entiende por qué el artista ha podido pintar aquellos garabatos. Pero eso también pasa a veces con determinadas corrientes musicales, o con determinadas propuestas escénicas. Experiencias como los talleres didácticos del IVAM van en esta línea. Debemos ser capaces de desarrollar propuestas en este sentido también para el público adulto y no sólo en artes plásticas. Y la animación sociocultural tiene mucho que decir aquí. Eso facilitará que la experiencia vivida sea más enriquecedora para todo el público. Debemos lograr que la interacción sea posible, y que el público construya el significado de la obra a partir de su actitud intelectualmente activa.

d) Hay que establecer mecanismos de colaboración con las redes asociativas. La acción pública en cultura debe intentar integrar aquellas propuestas promovidas por la sociedad civil organizada. Debe establecer mecanismos de participación y debe tener en cuenta aquellas propuestas que provienen de los sectores más dinámicos del ámbito cultural, normalmente críticos con el poder pero siempre generadores de innovación. Lo que debemos intentar es que esta participación sea de

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todos los sectores, incluso de los minoritarios, y también evitar que determinadas entidades con más poder quieran capitalizar y condicionar la acción pública.

e) Hay que hacer una intervención cultural desde aquí y ahora. Y resulta que vivimos en una comunidad autónoma en la que conviven dos lenguas. El Estatuto de Autonomía aprobado el año 1982 en el artículo 7.4 dice “se otorgará protección y respeto especiales a la recuperación del valenciano”. No obstante, el valenciano continúa sufriendo una situación de lengua minorizada (según todos los estudios sociolingüísticos y la evidencia de una presencia muy escasa en los medios de comunicación), a pesar de ser definida como “lengua propia de la Comunidad Valenciana” por la Ley 4/1983 de Uso y Enseñanza del Valenciano. Es por eso que sigue siendo obligación de las instituciones públicas apoyar y trabajar por la recuperación del valenciano y de la cultura vehicularizada en esta lengua.

f) Hay que promover y defender la diversidad. Y hablamos de diversidad en sentido amplio. Diversidad de artes y de corrientes artísticas. El papel de las instituciones públicas es trabajar para que aquellas manifestaciones artísticas minoritarias o que no llegan al gran público puedan seguir desarrollándose. Los ciudadanos tienen derecho a acceder a códigos estéticos diversos y no sólo a aquellos que están presentes habitualmente en los medios de comunicación.

g) La acción en cultura debe surgir de los ciudadanos para llegar después a los visitantes. Todos sabemos que una de las motivaciones de la política cultural es el impacto económico que tiene en otros sectores y, en especial, en el turismo. Eso es más cierto aún en un territorio como el nuestro en que el turismo es un sector económico fundamental. No obstante, pensamos que el turismo no puede ser el eje de las acciones en cultura (no es admisible que determinados eventos culturales realizados aquí sean más conocidos fuera que por los propios ciudadanos de la comunidad). La ciudadanía debe ser el principal protagonista de las intervenciones y, en la medida en que eso genera identidad colectiva y participación, seguro que tendrá de manera indirecta un efecto positivo en el turismo.

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h) Hay que mantener un espíritu proactivo desde los organismos públicos, hay que arriesgar en la innovación. Los responsables políticos, y especialmente en el ámbito local, suelen tener una tendencia a arriesgar poco en los proyectos y programas culturales, para evitar la crítica. No obstante, son los organismos públicos los que tienen más posibilidades de innovar y desde nuestro punto de vista la responsabilidad de hacerlo. Se trata de posibilitar que artistas y colectivos artísticos tengan dónde poder comunicar su obra y potenciar la innovación. Hay, además, una razón para innovar, la renovación expresiva junto a la calidad son claves para que la oferta de nuestro territorio se singularice. Y, en la medida en que sea singular, genera identidad y paralelamente mayor impacto económico. Al contrario, hacer aquello que se hace en otros lugares, estar siempre copiando otros proyectos elaborados para otros territorios hace que el impacto económico en otros sectores de la intervención en cultura sea menor.

i) Hay que llegar y potenciar la participación de los diferentes colectivos de ciudadanos. La actividad cultural debe tener en cuenta los diferentes tramos de edad y colectivos presentes en el territorio: niños, jóvenes, adultos, mujeres, gente mayor, discapacitados... También se trata, en una sociedad cada día más multicultural, de trabajar para que aquellos colectivos, que por sus características culturales (inmigrantes o de minorías étnicas) tienen pocas posibilidades de expresar y de crear, puedan hacerlo.

j) Hay que recuperar y conservar el patrimonio colectivo, pero también reconceptualizarlo desde el presente con la participación de la comunidad para proyectarlo hacia el futuro. Una de las áreas de intervención en cultura es el patrimonio. Es un área fundamental por la afirmación de la cohesión social, en tanto que configura identidad. Pero esta recuperación del patrimonio hay que hacerla desde la perspectiva de reconceptualizarlo desde el presente para proyectarlo hacia el futuro. Hay que crear y activar nuevo patrimonio colectivo, tanto bienes inmuebles (como por ejemplo, la recuperación de edificios de patrimonio industrial, alquerías, o edificios que han tenido importancia en la historia colectiva..), bienes muebles (creación de museos), como patrimonio inmaterial (fiestas, tradiciones, formas de vivir y trabajar...) porque eso genera identidad colectiva y de manera indirecta riqueza para la comunidad. Y también hay que reconceptualizar las tradiciones y el patrimonio desde los valores actuales.

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k) La intervención cultural debe potenciar las posibilidades de expresión de los ciudadanos a través de las nuevas tecnologías. Las nuevas tecnologías de la información obran unas posibilidades de comunicación y de expresión insabidas hasta ahora. No obstante, la mayoría de la población es analfabeta tecnológica. Posibilitar recursos y formación para que todos los ciudadanos puedan acceder a las tecnologías de la información es un objetivo fundamental de la acción en cultura. También, por supuesto, hay que seguir potenciando y ofreciendo medios de comunicación públicos a través de los cuales los ciudadanos y ciudadanas puedan expresarse.

l) Las actividades culturales no pueden ser sólo actividades de ocio. Esta última cuestión es un poco difícil de concretar, pero yo creo que todos y todas tenemos claro de qué hablamos. Toni Puig (1997) lo explica muy bien cuando dice “las administraciones deben centrarse en la gestión cultural de sentido para la vida calificada de los ciudadanos” y eso lo enfrenta al “espectáculo para la diversión” que como dice él es necesario en nuestra sociedad pero no debe ser tarea central de la administración. Quizá sea tarea de la administración en determinados territorios en los que no hay oferta de ocio al alcance de los ciudadanos. Pero allá donde hay una importante oferta de ocio cultural privado, normalmente de artes y corrientes artísticas mayoritarias, la oferta pública debe ofrecer actividades culturales que ofrezcan alguna cosa más a la simple distracción. En definitiva, actividades útiles y con sentido para los ciudadanos que contribuyan a la reflexión y a la consecución de una sociedad más equilibrada y justa, es decir liberadoras del ser humano. Y eso no quiere decir que deban ser aburridas o indigeribles, sino que después de digerirlas no nos encontramos el estómago y el cerebro vacío, sino lleno de sugerencias y emociones.

A modo de despedida y de invitación a seguir No sabemos si todas las reflexiones que hemos hecho serán compartidas por más gente. Evidentemente hay de discutibles. Pero desde nuestro punto de vista, es absolutamente necesario iniciar el debate. En una comunicación como esta sólo hemos pretendido lanzar una serie de reflexiones que desde hace un tiempo nos vienen a la cabeza y que queremos discutir con otros docentes y profesionales. En el ámbito cultural hace falta reflexionar sobre cuestiones de principios, y no sólo sobre aspectos técnicos. Los datos sobre participación en las actividades culturales son para hacer pensar. Vivimos muertos de éxito porque llenamos los teatros, las exposiciones, sin analizar que posiblemente estamos subvencionando las artes con

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dinero público y sólo son gozados por un porcentaje muy bajo de la sociedad. Y hay por supuesto un nivel de debate entre los diferentes encuentros políticos a través de los programas de actuación, pero también debe haber otro ámbito de debate entre los técnicos y entre aquellos que formamos a los técnicos. La intervención pública en cultura sólo tiene sentido si mejora la vida de los ciudadanos y ciudadanas y contribuye a una sociedad más justa, equilibrada y cohesionada.

BIBLIOGRAFIA AAVV (1996) Jornadas Europeas de Voluntariado Cultural. Octubre 1995. Mollina. Málaga. Secretaría de Estado de Cultura. Ministerio de Educación y Cultura. AAVV (1998) Informe mundial de la cultura 1998. Cultura, creativitat i mercats. Centre UNESCO de Barcelona. ANDER-EGG, E. (1997) Metodología y práctica de la animación sociocultural. Ed.Humanitas ARIÑO, A. (1997) Sociología de la cultura. Ed. Ariel. BASSAND, M. (1992) Cultura y regiones de Europa. Oikós-tau / Diputació de Barcelona. BOIX, T.; VICHÉ, M. (1990) Animación i gestión cultural. Grup Dissabte. BONET, LL. Coord. (1995) Diversitat cultural i polítiques culturals a Europa. Fundació Jaume Bofill. CARBÓ, O.; CATALÀ, R. (1991) Ecoterritorio y animación sociocultural. Grup Dissabte. CHIAS, J. (1991) El mercado son personas. Mc Graw- Hill. CHIAS, J. (1999) El mercado son todavía personas. Mc Graw-Hill. CONSELL DE LES ARTS DE G.BRETANYA (1994) Un futur creatiu. Ajuntament de Barcelona. FERNÁNDEZ, E. (1991) La política cultural. Qué es y para qué sirve. Ed. Trea. LÓPEZ DE AGUILETA, I. (2000) Cultura y ciudad. Manual de política cultural municipal. Ed. Trea. MUNILLA, G.; ROS, A.; CREUS, J. MIRALLES, E. (2000) Introducció a la gestió d’organitzacions culturals. EDIUOC. PRATS, LL.(1997) Antropología y patrimonio. Ariel Antropología. PUIG, T. (1992) Animación sociocultural, cultura y territorio. Ed. Popular. PUIG, T. (1997) “Gestionemos la cultura de la ciudad con los ciudadanos” en TRILLA, J. (Coord.) Animación sociocultural. Teorías, programas y ámbitos. Ariel. RAUSELL KÖSTER, PAU (1999) Políticas y sectores culturales en la Comunidad Valenciana. Edit. Tirant Lo Blanch. València. VICHÉ, M.(1999) Una pedagogía de la cultura. La animación sociocultural. Libros Certeza. WILLIS, P.(1998) Cultura viva. Una recerca sobre les activitats culturals dels joves. Diputació de Barcelona. ZUBIRÍA, S; ABELLÓ, I.; TABARES, M. (1998) Conceptos básicos de administración y gestión cultural. Cuadernos de Iberoamérica. Organización de Estados Iberoamericanos.

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José Benjamín Falces Reig

Desde 1979, y con la llegada de la democracia a los ayuntamientos españoles, comenzamos a tener noticia de una nueva clase de trabajadores públicos. Eran hombres y mujeres jóvenes, gente singular que quería cambiar el mundo —o al menos intentarlo— a través de la cultura; algo románticos, utópicos, a veces incomprendidos y solitarios. Hablaban más como artistas que como funcionarios locales. Trabajaron con pocos medios y mucha imaginación. La mayoría de municipios carecían de infraestructuras culturales, la población de hábitos de consumo cultural y los presupuestos públicos de partidas relevantes para poner en marcha un servicio público nuevo y distinto que, con el paso del tiempo, podríamos asociar a la democratización de la vida pública local. El servicio público de la cultura forma parte de las señas de identidad de nuestra democracia y no sólo porque ambos factores coincidieran en sus inicios, sino por el intercambio de legitimidades entre política y cultura que se ha venido produciendo. Así, el acceso a la cultura se reconoció pronto como un derecho básico de todos los ciudadanos, al tiempo que la acción política ha buscado legitimación social a través de determinados hitos culturales. Y como la terminología acaba siendo siempre una cuestión más importante de lo que se supone, añadiremos que aquellos trabajadores, que se incorporaron a la gestión cultural en los inicios de la democracia local, fueron presentados a la sociedad como animadores culturales o socioculturales, con las excepciones que se quiera. Un animador cultural en cada municipio y ya teníamos en marcha una nueva profesión. No importa que hubiera otros profesionales y trabajadores de los servicios culturales: bibliotecarios, museólogos, archiveros, técnicos de las obras sociales de las cajas de ahorros, técnicos de asociaciones y empresas de la cultura, productores teatrales, musicales, cinematográficos y muchos más. La gestión cultural, tal y como hoy se concibe, arranca tras el formidable movimiento social de renovación de las corporaciones locales. Los nuevos técnicos no hablan de clientes, ni de la comunidad o grupo social, ni mucho menos de socios, impositores ni nada parecido. Es la dimensión territorial el eje común, la referencia distintiva de los nuevos técnicos de gestión cultural. A esa dimensión territorial

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pertenecen los agentes sociales, económicos, políticos y culturales, con sus proyectos y controversias, sus experiencias y necesidades. Una base común –el territorio– implicará necesariamente encontrar una serie de problemas, condicionantes, oportunidades, objetivos y estrategias también comunes. Los gestores culturales de inicios de la década de los ochenta, podían empezar a entenderse sin haber adquirido un lenguaje común previamente. A mediados de los ochenta se produce el gran cambio político-administrativo de la España democrática. Nacen nuevas estructuras de gestión, hasta entonces casi desconocidas: las comunidades autónomas. Se produce la descentralización del Estado y un considerable refuerzo de los conceptos territoriales, ahora ya no sólo municipales. Territorio e identidad cultural son conceptos que comenzarán a interrelacionarse cada vez más, incluso en aquellas comunidades autónomas con débiles antecedentes históricos como comunidad política. Aquella descentralización administrativa autonómica se considera un hecho histórico sin precedentes, pero también fue una ocasión perdida para debatir un modelo diferente de gestión que tratara de adecuar las estructuras de gestión cultural a las estructuras territoriales surgidas de aquel proceso. Nuevos agentes se incorporaron a la vida cultural: las comunidades autónomas. Como administraciones con gran capacidad de desarrollo, llenaron en pocos años el vacío del Estado y apostaron claramente por el desarrollo de grandes infraestructuras (no sólo físicas, sino también artísticas o técnicas). Nunca antes la cultura había adquirido una dimensión política comparable, cuyos efectos son aún más que palpables. La denominación animador cultural y sociocultural no fue, en general, asumida por las comunidades autónomas. Era claramente un concepto profesional insuficiente para las nuevas administraciones que requerían técnicos más especializados que generalistas que, en todo caso, debían compartir la dimensión territorial de la gestión. No nos libramos sin embargo, de otros debates acerca de la denominación y condición jurídica de los puestos de trabajo que se crearon para la gestión de los servicios culturales, debate que reaparece periódicamente aún hoy, adquiriendo, eso sí, otro aspecto formal. Este pequeño recorrido estaría incompleto si no señaláramos un tercer hecho relevante de aquel momento, que admite discusión como no podría ser de otra manera. Nos referimos a la creación del Centre d’Estudis i Recursos Culturals de la Diputació de Barcelona (CERC).

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Al menos desde la Comunidad Valenciana, no hemos valorado suficientemente el papel de aquel pequeño grupo que se aglutinó en torno al CERC. ¿Cuánto debemos a Delgado, Franch, Martinell, Simonot y otros?. El CERC hizo lo que todos pensábamos y no nos atrevíamos o podíamos decir, consumidos por la vorágine del trabajo diario. Sin abandonar la gestión, ellos reflexionaron, conceptualizaron sus prácticas de gestión, escribieron, debatieron y además abrieron las puertas para que entraran (en esto también) los vientos y las ideas del viejo continente. Con el CERC encontramos un lenguaje común, rompimos el aislamiento en que trabajábamos entonces y adquirimos una formación básica que nos permitió entender cuestiones y conceptos que hoy parecen elementales. Además, los cursos de formación del CERC pusieron en marcha un proceso imparable que se extendió en pocos años por toda España en forma de cursos y postgrados, e incluso con la creación de otros centros de similar propuesta fundacional. Mientras la animación sociocultural ha visto cómo se limitaba poco a poco su campo de acción, cediendo terreno ante disciplinas con un incuestionable contenido teórico como la educación permanente, la asistencia social o la pedagogía del tiempo libre, la gestión cultural ha ido moviéndose hacia posiciones más amplias, hasta formar parte de las estrategias de desarrollo socioeconómico. La cultura genera plusvalías políticas, sociales y económicas, mayores cuanto más avanzada es una sociedad y es en ese contexto donde se inscribe hoy la gestión cultural. La gestión cultural se definía, de manera resumida, a mediados de los ochenta, como “los métodos que tienden a armonizar las exigencias de los proyectos creativos con las exigencias del territorio”. En otras palabras, “gestionar la cultura es gestionar el conflicto entre proyectos surgidos de iniciativas creativas y las exigencias del territorio que obligan a una visión de conjunto de necesidades de participación, cooperación y solidaridad”. Pero como del pasado no podemos vivir aunque sí aprender, es necesario que los gestores culturales no pierdan de vista los nuevos procesos en los que estamos inmersos y que han producido ya cambios sustanciales. Puede ser un buen momento para profundizar en el diálogo con los representantes sociales y políticos. Los gestores culturales han de incorporar a su lenguaje nuevos conceptos como globalización o sostenibilidad y otros aún poco frecuentes en este campo como calidad de los servicios, evaluación, cartas de servicios, etc. Habrán de ser sensibles

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a otros retos sociales como la emigración, la multiculturalidad, los nuevos derechos sociales y políticos que están presentes como un debate permanente en nuestra sociedad, los cambios económicos, tecnológicos y productivos, el reforzamiento de los procesos identitarios..., en definitiva, los nuevos problemas, aspiraciones, necesidades y contradicciones del territorio, siempre en el eje de la gestión cultural. Ante estos retos, la sociedad deberá asumir la necesidad de proporcionar una formación sólida y moderna a los gestores culturales, que les permita interconectar su trabajo con la planificación estratégica del territorio en todos los niveles. Puede ser un buen momento para profundizar en el diálogo con los agentes sociales, culturales y económicos. Tal vez podamos hablar sin complejo del peso de las industrias culturales en el empleo y en el PIB, del patrimonio cultural y su puesta en valor como elemento básico de la oferta turística, de la formación de los gestores culturales y su inserción en el proceso de estructuración de la enseñanza superior surgida en Bolonia, de la distribución territorial de los recursos destinados a financiar grandes infraestructuras, de la organización supramunicipal de algunos servicios culturales públicos, de arte y nuevas tecnologías, etc.

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El estado de la cuestión

Cristian Antoine Faudez Director del Programa de Gerencia y Gestión Cultural Universidad de Santo Tomás, Chile

I. Evolución de la formación en gestión cultural en Chile. Un intento de sistematización. Respondiendo a las mismas tendencias visibles en otras partes de Hispanoamérica, la preocupación por la gestión cultural en Chile comenzó a principios de los años 90. La formación de y en gestión cultural era ciertamente consecuencia de una necesidad imperiosa. Producto del progresivo crecimiento de la economía chilena desde mediados de los ochenta, y del apoyo creciente que tanto el sector público como el privado venían dando a las actividades culturales en general, a la que se suman los nuevos aires democráticos que soplan en el país sudamericano, comenzaba a avizorarse que quedaban atrás los años del decaimiento y oscuridad que en materias culturales supuso la presencia del gobierno militar. Aunque se trata de una etapa que todavía no ha sido objeto de una investigación seria e independiente, se ha caracterizado al gobierno militar en materias de cultura como el responsable de un “apagón” que duró casi una década. La luminosidad comenzó a recuperarse recién a comienzos de los años noventa. En el centro de esta floreciente actividad cultural, la gestión cultural (NAVARRO, 1997) contribuía con una “laboriosa (tarea) consistente básicamente en (…) ampliar las audiencias culturales, esto es, llegar con los eventos a un público que habitualmente no tiene acceso a ellos, sea por razones económicas, lejanía geográfica o falta de información”.1 Tras el “apagón” se produjo una verdadera eclosión de nuevas generaciones de escritores, dramaturgos, directores de teatro, actores y actrices, pintores y artistas plásticos en general, junto a un aumento considerable del público asistente a espectáculos artísticos de jerarquía y una profusión de actividades en todo el país que daba cuenta de que la actividad cultural era creciente en calidad y cantidad. 1

En Chile está en deuda con la Cultura, (Informe de la Comisión Asesora Presidencial en Materias Artístico Culturales), Santiago, Octubre de 1997, 107 pp. inédito, Mimeo.

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Imbricada en una época de transformaciones profundas, la gestión cultural en Chile a contar de los noventa debía superar aún el intervencionismo estatal que caracterizó al gobierno de la Unidad Popular y los principios del “laissez faire” con que el gobierno militar atendió a la vida cultural del país.2 Al inicio de la transición a la democracia en Chile, el primer gobierno de la alianza de centro izquierda que llevó a la primera magistratura del país en marzo de 1990 al abogado democratacristiano Patricio Aylwin, planteó como ejes de su actuar en el ámbito cultural el respeto a la libertad de creación, el acceso creciente y la participación de todos los sectores sociales en la vida cultural; el reconocimiento de la diversidad de culturas dentro del país, la necesaria descentralización en la gestión y producciones culturales; la autonomía de los procesos culturales de la sociedad con respecto al Estado y la protección del patrimonio nacional. En diciembre de 1990, a instancias del gobierno y a través del Ministerio de Educación, una comisión asesora de cultura encargada de efectuar un diagnóstico sobre la realidad del sector en la naciente democracia, resaltó como problemático la falta de esfuerzos por contribuir a la profesionalización de los agentes que intervienen en el sector. Se hizo entonces una llamada a las universidades para “impulsar cursos y seminarios de formación y capacitación en gestión cultural y de formación en áreas artísticas a nivel de educación superior”.3 Se entendía ya que el grado de complejidad que pueden adquirir tanto el acceso al financiamiento como la gestión eficiente de las iniciativas culturales implica la existencia de profesionales dedicados a estas tareas. La necesidad de formación de recursos humanos con conocimientos y preparación especializada en materias de gestión cultural, fue asumida como una de las líneas de acción prioritarias de las políticas de descentralización cultural. Por esos años, un programa gubernamental de fortalecimiento de la gestión municipal, encabezado por la Asociación Chilena de Municipalidades, dictaba cursos y seminarios para la capacitación y formación a nivel municipal de gestores, animadores, administradores culturales y de comunicación.

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Cf. “Algunas experiencias en Gestión Cultural. División de Cultura, Ministerio de Educación, Chile”, GUEDEZ, Víctor y MENENDEZ, Carmen, Formación en Gestión Cultural, Colombia, 1994. - Sobre el período ver BRUNNER, José Joaquín “Chile, Entre la cultura autoritaria y la cultura democrática”, en ZEMELMAN, Hugo (coordinador), Cultura y Política en América Latina, Siglo XXI Editores, Editorial de la Universidad de las Naciones Unidas, México, 1990, 378 pp.

3

Bases para una política de Descentralización y Participación Cultural Regional y Comunal, Gobierno de Chile, 1990.

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Al ser concebida como una administración especializada en materias artísticas, culturales, administrativas y comunicacionales, la gestión cultural parece correr aparejada y en cierto modo responder al aumento del consumo de bienes y servicios culturales por parte de la comunidad, al crecimiento de los aportes empresariales a las actividades y organizaciones culturales y la mejor definición de las políticas sobre cultura del país. Contribuyó a esta eclosión cultural de los noventa el alza generalizada en el interés de la población por el consumo de bienes culturales. Este factor coadyuvante fue puesto en evidencia en un estudio realizado por el Ministerio de Planificación a fines del 2001, investigación que vino a confirmar parámetros similares realizados por otros organismos (Instituto Nacional de Estadísticas, Universidades) en el sentido de que, en general, los chilenos accedemos en la actualidad a mejores condiciones de vida en éste ámbito.4 En efecto, las investigaciones realizadas demostraron que en el período que media entre 1988 y 1997, el porcentaje de santiaguinos consumidores de bienes y servicios culturales subió del 51 por ciento hasta el 63 por ciento, con especial pujanza en los sectores de menos recursos.5 El gasto promedio mensual de cada habitante era de unos $1.500 pesos en 1988 (unos 2 dólares y fracción), llegando a $5.455 pesos en 1997 (casi 8 dólares). La proporción que representa el consumo cultural en el gasto total de todos los hogares creció desde 2,6 a 3,8 por ciento, entre los años indicados. En atención a estos datos, no se dudó en calificar como un auténtico “fenómeno nacional” el espectacular crecimiento que han tenido las audiencias de eventos y espectáculos artísticos y culturales realizados en nuestro país en este último tiempo. Se ha hecho notar además que las miles de personas que acuden habitualmente a las grandes exposiciones ponen en entredicho la simplona opinión que el arte no le interesa a las masas. Las cifras son representativas de la mejoría general de las condiciones de vida en el país (TIRONI 2002; HALPERN 2002), un efecto del aumento de los ingresos de todos los hogares, y también el reflejo de una oferta creciente de bienes con contenido más simbólico que de uso. Los chilenos en general, asisten hoy más a los conciertos, van al cine más frecuentemente, compran diarios, revistas y libros, escuchan música, adquieren discos compactos, van a clases de baile, trabajan como voluntarios en su comunidad y hacen donaciones a la cultura. 4

“Pobres elevan su consumo en servicios culturales”, Las últimas noticias, viernes 24 de agosto de 2001, p.17.

5

“Los años 90, Una década de avance cultural”, Enfoques Estadísticos, nº7, Boletín Informativo del Instituto Nacional de Estadísticas de Chile, agosto 2000, 8 pp, disponible en www.ine.cl

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El comienzo de los noventa, (ANTOINE, 2003) servirá también como telón de fondo a una espectacular alza en los aportes empresariales a la cultura, bajo la forma de donaciones con fines culturales. En efecto, la aprobación en 1990 de una disposición contenida en la reforma tributaria de aquel año, permitió dotar al país de una norma que hizo posible que las empresas y los particulares interesados, pudieran donar dinero al desarrollo de actividades artísticas y culturales y recibir descuentos en los impuestos. Con los años, se pudo apreciar un aumento de interés por parte de la empresa privada en la aplicación de la Ley, actitud que se tradujo en una ingente cantidad de recursos provenientes de las empresas y los particulares al financiamiento de iniciativas que benefician a toda la comunidad.6 Un tema de no menor relevancia para un país en que el financiamiento de la cultura y del arte había sido asumido casi exclusivamente por el Estado.7 Las modificaciones introducidas por la Ley n° 19.721 (D.O. 05, Mayo, 2001)8 ampliaron la normativa vigente a nuevos beneficiarios y establece nuevos y mayores incentivos tributarios para que los particulares, empresas y personas naturales puedan aportar a la cultura 9. Creemos que la norma incentivó la profesionalización de la gestión de organizaciones culturales, pues obligó a los interesados en conseguir patrocinios financieros de las empresas a tener que presentar un proyecto específico frente a un jurado calificador.10 Este factor pone en evidencia además la sutil dependencia que existe entre los procesos sociales y las políticas públicas que se desarrollan para su promoción y sustento. En efecto, la posibilidad de contar con un marco jurídico que alentaba las donaciones privadas para el financiamiento de actividades artísticas y culturales, se

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Una cifra que, expresada en la moneda norteamericana, supera los quince millones de dólares, destinó la empresa privada chilena al financiamiento de actividades artísticas y culturales en el país durante el año 2000. El monto asignado que asciende a unos 8500 millones de pesos, ha significado además que, pese a una evidente restricción en la marcha de la economía nacional en el período, las cifras de aportes privados hayan subido en un 185% real desde 1993, cuando comenzó a llevarse a registro de los mismos.

7

Cfr. LEIVA CAÑETE, Fabiola: Organización Pública Cultural en Chile,, en Documentos Culturales n°1, División de Cultura, Ministerio de Educación, Santiago, 2001.

8

Ver circular n°36 del 08 de junio del 2001, materia: Imparte instrucciones sobre modificaciones introducidas a la Ley sobre Donaciones con Fines Culturales contenida en el artículo 8° de la ley n° 18.985, de 1990, por la ley n° 19.721, del año 2001, Servicio de Impuestos Internos.. Disponible en http://www.sii.cl

9

A través de esta ley, hasta septiembre de 2001 se habían concretado iniciativas por diez millones de dólares.

10

En ello parecen coincidir también los redactores del documento “Orientaciones a Gestión de Proyectos Culturales”, Área de Descentralización Cultural de la División de Cultura del Ministerio de Educación, Chile, 2001, 52 pp. Disponible en http://www.mineduc.cl/cultura/doc/Libro.pdf

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tradujo en un crecimiento sustantivo de las mismas. Así como los cambios introducidos a la misma legislación (ANTOINE, 2004a) vendrán a suponer, una década más tarde, un duro retroceso en el financiamiento privado vía esponsorización cultural. Son precisamente los avances hechos en materias de formulación de políticas culturales, el tercer factor coadyuvante que cierra la trilogía de apoyo a la profesionalización de la cultura en Chile. La actual dinámica de las políticas y la institucionalidad cultural en Chile (ANTOINE, 2004b) fue coronada por el actual gobierno chileno, al crear en el 2003 el Consejo Nacional de la Cultura y el Fondo Nacional de Desarrollo Cultural. Una de las funciones principales del Consejo será estudiar, adoptar y evaluar políticas culturales públicas y promover una mayor profesionalización de la gestión y administración de la cultura. Atendiendo a datos como los expuestos, es posible observar cierta coincidencia en los esfuerzos por profesionalizar a los gestores culturales, al tiempo en que se daba una atención preferente al estímulo del consumo cultural, el aumento de los montos económicos que tanto el sector público como el privado destinan a las actividades culturales en general y a contar con una definición más explícita de las responsabilidades públicas en el ámbito cultural, ya sea bajo la forma de leyes específicas, como a través de la creación de instituciones y formulación de políticas para el sector.

II. Tendencias en el campo de formación de la disciplina. Aunque con algún desarrollo en el extranjero, especialmente desde Barcelona (BONET 1994; MARTINELL 2001) el área de los estudios dedicados a la formación de gestores culturales en América Latina conoce pocas experiencias de síntesis (GUEDEZ 1994; ANTOINE 1999; BOYARDO 2001). Una distinción elemental en este campo permite distinguir entre lo que se denomina formación no reglada y formación reglada. La primera podría corresponder a todas aquellas experiencias de capacitación y formación en el área en comento que no son conducentes ni a títulos profesionales ni a grados académicos como usualmente lo interpretan las instituciones que, por imperio de la ley, pueden otorgarlos, ya sea bajo la forma de Centros de Formación Técnica, Institutos de Formación Profesional y Universidades o casas de Estudios Superiores. La “formación no reglada” se orienta más bien a la oferta de breves cursos y charlas, seminarios y coloquios con reconocimiento de asistencia de algún tipo, a

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veces podría incluir también una certificación, pero cuyo reconocimiento se entiende dentro del contexto de una capacitación para el trabajo o una ampliación de horizontes profesionales, pero en ningún caso es equivalente a un título profesional habilitante o a un grado académico. No exige requisitos de ingreso ni trabajos de titulación. Puede ser ofrecida por una persona, bajo la condición de “relator” o “experto”. Por su parte, la “formación reglada”, podría corresponder preliminarmente a aquella que está sujeta a cánones estrictos de funcionamiento, tanto desde el punto de vista de los requisitos de ingreso que deben acreditar aquellos interesados en seguir el programa; como de la propia organización y administración del pensum o programa académico de las materias. Su sentido se orienta a la obtención de un título profesional habilitante o a cualquier acreditación que suponga una formación de pre-grado y, al cultivo de una ciencia en particular que culmina con la obtención de un grado académico como los de magíster (máster) y doctor que sólo pueden entregar las universidades. Además en ella, junto con exigir requisitos de ingreso / egreso, pide también trabajos de titulación. No puede ser ofrecida por una persona, pues generalmente demandan la organización de complejos equipos multidisciplinarios. En atención a esta elemental clasificación de la formación, es posible distinguir al menos dos etapas distintivas en la formación de los gestores culturales en Chile a partir de las primeras experiencias locales en el tema. Naturalmente como se trata de procesos, las etapas no suponen necesariamente una subordinación cronológica, coexistiendo muchas veces características de un periodo en otro.

1. La etapa de la intuición (1990- 1996). La que denomino “etapa de la intuición”, recoge los primeros esfuerzos, todavía nada sistemáticos, por organizar la formación de aquellos profesionales que libremente asumían la tarea de desempeñar una acción concreta que contribuyera a la puesta en disposición del público de los productos del arte y la cultura. Se trata en general de formación no reglada, que tendrá como protagonistas a algunos centros culturales de importancia y a los institutos asociados a las embajadas de los principales países europeos acreditados. Un papel relevante va a desempeñarlo el Estado a través de su cartera de Educación y algunas municipalidades. Hemos seleccionado el año 1990 como punto de partida por coincidir aquí, como hemos visto, un momento de inflexión en la evolución histórica e institucional del país. Los primeros años de gobierno democrático, como hemos visto, tenían la

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urgencia de reconquistar para los chilenos muchos valores perdidos en la dura experiencia de los setenta y los ochenta. En efecto, durante el gobierno de Patricio Aylwin (1990-1994) se diseñaron las bases para un desarrollo cultural caracterizado por el signo de las realizaciones. Entre otras, se diseñó un procedimiento para la asignación de fondos públicos al desarrollo de proyectos artísticos y culturales basado en un concurso de proyectos jurado entre pares (FONDART, 1992); se reformó la política tributaria del país para permitir a las empresas deducir de impuestos hasta el 50 por ciento de los montos donados al desarrollo de actividades en el mismo ámbito (Ley de Donaciones Culturales, 1990); se fomentó la lectura a través de la reinversión en el área de los fondos recaudados por concepto del cobro de IVA al libro (Fondo de Fomento del Libro y la Lectura 1993) y se crearon nuevos espacios culturales con modelos de gestión basados en instituciones privadas (Centro Cultural Estación Mapocho 1991; Centro Cultural Montecarmelo, 1991; Centro Cultural Balmaceda 1215, 1992; Museo ARTEQUIN 1993, Centro Cultural Alameda, 1993), entre otros. Un nuevo aliciente estuvo disponible desde diciembre de 1990, cuando el entonces ministro de Educación Ricardo Lagos creó una comisión asesora en materias culturales y que fue integrada por representantes de las distintas áreas culturales. La comisión tuvo que hacer frente al doble desafío de tener que construir un diagnóstico donde previamente nadie había explorado antes y proponer ciertas decisiones en un campo en el que tampoco había mayores referencias. De los cinco ámbitos que la comisión analizó, solo quiero detenerme ahora un momento en ahondar sus conclusiones a propósito del problema de la formación de los recursos humanos involucrados en el quehacer cultural, al menos en aquel que se realizaba por ese entonces desde el sector público. La comisión identificó a unas 1200 personas que trabajaban en los distintos servicios de la administración pública vinculada a materias culturales, incluyendo a administrativos, directivos y miembros de conjuntos estables. “Puede señalarse, concluía, que muy pocas de ellas tienen una formación de administradores o gestores culturales en el sentido moderno de la acepción, situación que perfila una tarea de capacitación hacia el futuro”. No obstante, la mejora en las condiciones para la creación artística y cultural estaba significando un estímulo adicional a las industrias del sector y, como hemos visto, el ensanchamiento de los públicos y el consumo, el creciente éxito de los festivales y concursos, el trabajo de difusión de museos, universidades y bibliotecas, estaban sembrando las bases para que la gestión cultural profesional comenzara a plantearse como una nueva opción para el sector, aun cuando no existiera una formación específica para ello.

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No existen registros de iniciativas de formación anteriores a 1994, aunque algunos autores (MENESES, 1999) retrotraen la fecha a 1988. De todos modos uno de los primeros esfuerzos en contribuir a la capacitación no reglada de algunos aspectos de la gestión cultural, tuvo ocasión en un encuentro realizado en el Centro Cultural Estación Mapocho en Santiago de Chile en 1994 bajo el título: “Un desafío para la empresa moderna, Primer Congreso Especializado en la Comunicación a través de la Cultura (Mecenazgo) y del Deporte (‘Sponsoring’)”. Es interesante constatar cómo los esfuerzos no reglados de este período coinciden en ser, primero, iniciativas del sector asociativo y privado y, segundo, en que trataban materias propias de la gestión financiera de los proyectos culturales y la vinculación de los mismos con los objetivos estratégicos de la comunicación corporativa que plantean las empresas patrocinadoras. Tal vez, reflejo de los cambios vividos en esos años y que contribuyeron a consolidar en el país un sistema de asignación de recursos por la vía de la formulación de proyectos, estimulando el paulatino abandono de la tradicional práctica de la entrega de subsidios estatales directos y el aporte, ya evidenciable por ese tiempo, que estaba tendiendo la Ley de Donaciones Culturales. El sector público, por su parte, también comenzaba a manifestar cierta atención al tema de capacitación en gestión de la cultura. Ahí están los seminarios que desde 1997 venía organizando en la materia. Dedicados preferentemente a funcionarios municipales, promotores y animadores culturales de base, los cursos del Ministerio de Educación han enfatizado la entrega de herramientas técnicas. Una evolución sustantiva la tendrán desde el 2004 cuando bajo la égida del recientemente creado Consejo Nacional de la Cultura, estos cursos se transformaron en un Diplomado. En 1995 y 1997 respectivamente, la Corporación de Amigos del Arte y la División de Cultura del Ministerio de Educación (DIAZ-MARTÍN 2000) habían organizado conjuntamente sendos seminarios de capacitación sobre administración cultural. Se trataba de los cursos “Seminario de gestión cultural” y “Capacitación en la gestión y administración cultural”, que tenían como objetivos enfatizar la enseñanza de herramientas y técnicas provenientes del área científica y económica para lograr el éxito en la gestión de proyectos culturales. El Ministerio de Educación dictó también en 1997 un seminario en “Administración cultural para promotores culturales”, y un seminario de “Dirección musical y gestión cultural”. Durante 1999 tuvo a su cargo un seminario de “Dirección musical” y un curso de “Gestión y producción cultural para funcionarios de la División de cultura”. En síntesis, la primera mitad de la década pasada evidenció en Chile en materias culturales una serie de transformaciones estructurales de envergadura. Merced de

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los cambios legislativos y la ampliación de los espacios, se sentaron las bases desde la cual las temáticas relacionadas con la gestión y administración de la cultura, tanto desde el ámbito público como desde el sector privado y asociativo, dispusieron un clima favorable para la discusión académica y política de estas materias, misma que vendría a acentuarse a contar de 1997, pese a que los primeros diplomados ya habían comenzado a dictarse en las universidades del país un par de años antes. Tal vez por la propia juventud del tema, los primeros esfuerzos no pasaron de la modalidad de ciclos de charlas y breves seminarios temáticos. Las competencias de sus responsables venían señaladas principalmente por la experiencia acumulada en campos asociados a la gestión de la cultura, como los del periodismo, la publicidad y el marketing. Es interesante concluir además en la especial vocación que se tenía por estos años en analizar la vinculación de la empresa privada en el financiamiento de la cultura, con lo que es dable deducir que la visión del gestor estaría más que nada centrada en enfatizar sus capacidades como organizador de eventos y procurador de fondos a través de patrocinio y mecenazgos, mientras desde el sector público se ponía atención en la figura del gestor cultural más como un promotor o un animador sociocultural.

2. La etapa de la exploración (1995- 2004?). Este periodo está caracterizado por la presencia de programas académicos regulares o en busca de regularidad que conviven en un ambiente de co-existencia pero no de colaboración con otras modalidades de formación no regladas. Existe en general un sentido amplio de lo que es la gestión de la cultura, aunque todavía en el ámbito de nociones demasiado extensas sobre la misma. Esa generalidad y falta de especificidad en el tratamiento del tema se aprecia en los programas curriculares de los distintos “diplomas” que se dictan. Es posible apreciar también algunos esfuerzos institucionalizados por contribuir a un perfeccionamiento más sistemático de los “gestores culturales”. Hasta diciembre de 2004, los esfuerzos académicos por contribuir a una formación sistemática de los gestores culturales han estado concentrados en Santiago, Valparaíso y Concepción, las tres ciudades más grandes del país y donde se concentran los mayores núcleos urbanos. Hay registro de esfuerzos aislados y con poca penetración en algunas otras ciudades (en el norte, Copiapó; centro, Talca y Sur, Osorno) situación que si bien significa un avance en los esfuerzos por contribuir a la profesionalización de los agentes que intervienen en el sector, no ha logrado un mayor impacto.

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En efecto, los diplomados universitarios y otros programas reglados de formación han graduado hasta la fecha a unas 500 personas como ‘gestores culturales universitarios”, desde 1995, oportunidad en que se creó el primer programa regular del país.11

a. Los diplomados en gestión cultural. No existe en Chile claridad conceptual a propósito de lo que se entiende por “diplomado”. No están contenidos como parte de la oferta académica formal de las universidades chilenas, al menos al tenor de como lo expresa la Ley Orgánica Constitucional de Enseñanza, que sólo reconoce en el pregrado a las licenciaturas y, en el postgrado, a los magister y doctorados. En estricto rigor, estas actividades de postítulo serían equivalentes a lo que en otras naciones se entiende como un “título propio” ofrecido por las universidades. Al no tener una reglamentación específica, no existen tampoco especificaciones para su duración, requisitos de ingreso/egreso, y demás exigencias académicas para su promoción en el programa. Tradicionalmente se distingue en Chile dos tipos de universidades: a) las tradicionales (públicas y privadas) que reciben apoyo estatal para su financiamiento y que en general corresponden a las corporaciones más antiguas en el país o de sus derivadas tras procesos de fusiones regionales, concentran todavía la mayor parte de la matrícula y se definen como instituciones de bien público; están representadas en el Consejo de Rectores de Universidades Tradicionales y, b) las privadas, que no reciben subsidios directos del Estado para su financiamiento, fueron creadas en su mayoría a contar de la reforma del sistema de educación superior en 1980 y avanzan en distintas etapas de autonomía institucional, están agrupadas también en un consejo. 11

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La cifra proviene de una investigación que en tal sentido realizó en el 2003 la División de Cultura del Ministerio de Educación, y tiene un carácter referencial. Antes de comentar los programas que están vigentes en Chile, vale la pena consignar sólo por un afán heurístico que complete el cuadro sobre este tópico, que en el camino han quedado los intentos de organizar diplomados y cursos de postítulo a cargo de la Universidad de Las Condes (ofrecido en 1997 en colaboración con la Corporación Cultural de Lo Barnechea, pero que nunca se dictó, además de que la Universidad fue cerrada por las autoridades del Consejo Superior de Educación y sus instalaciones –y alumnos– adquiridas por la Universidad del Desarrollo); Universidad del Pacifico (en 2000, duraba tres meses, no se dio por falta de matrícula), Universidad Educares (en 1999 nunca se dictó, la universidad desapareció absorbida por la Universidad Andrés Bello); Universidad de La Frontera (en Osorno, durante 1999, nunca se dictó) y Universidad de Santiago (2001 y 2003, nunca se dictó). Entre los programas que sí se alcanzaron a ofrecer, graduando incluso a varias promociones de titulados pero que, por razones diversas fueron descontinuados figuran el Diplomado en Gestión y Producción de Eventos Culturales que la Universidad Arcis dictó en Santiago entre 1996 y 1998; el Diplomado en Gestión Cultural de la Universidad San Sebastián, que en Concepción se ofreció en tres oportunidades entre los años 1998 y 2000 y el Magíster en Estudios y Administración Cultural que entre 1999 y 2000 dictó, pero descontinuó, la Universidad de Tarapacá (Arica) en su sede de Santiago.

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a.1. La experiencia de formación desde el Estado. Las universidades tradicionales han sido las que mayor atención han prestado a la formación de gestores culturales en Chile. A través de su Facultad de Arte, la Universidad de Chile mantiene ininterrumpidamente desde 1995 un Curso de Especialización de Postítulo en Gestión y Administración Cultural en Artes Visuales. El postítulo es impartido por la Facultad de Artes en conjunto con la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, en un proyecto estructurado en tres trimestres (un año) a fin del cual los alumnos deben realizar un proyecto de investigación cultural. Destacan entre las asignaturas que imparten, cursos como Arte latinoamericano; Arte chileno; Economía para la gestión; Estructura y políticas de organizaciones culturales; Estética contemporánea; Gestión financiera; Gestión de marketing; Gestión de recursos humanos; Legislación cultural; Panorama de la gestión cultural en Chile; Producción y teoría del Arte. La misma corporación dicta un Curso de Especialización de Postítulo en Gestión y Administración Cultural en Música desde 1997 y, en convenio con el Ministerio de Educación, dicta desde el 2002 un Diplomado en Gestión Cultural Escolar. Mientras el Diplomado en Políticas y Gestión Cultural es dictado por el Departamento de Gobierno y Gestión Pública del Instituto de Estudios Públicos de la Universidad de Chile. Creado en el 2003, tiene una duración de 152 horas y destacan entre las asignaturas, los cursos Cultura, conceptos e historia; Dimensiones de lo cultural; Experiencia cultural en Chile; Teoría y elementos de análisis socio-cultural; Formulación y evaluación de políticas culturales públicas; Dirección estratégica en la gestión cultural; Diseño y evaluación de proyectos culturales y Desarrollo organizacional. Mientras, el Diploma en Administración Cultural de la Pontificia Universidad Católica de Chile comenzó a dictarse en 1997, adscrito al Centro de Extensión de la misma universidad en colaboración con el Instituto de Estética y la Escuela de Administración. Tiene una duración de cuatro bimestres académicos, equivalentes a unas 200 horas pedagógicas. Entre los objetivos del programa de la PUC destaca el proporcionar a los participantes una visión de la administración cultural y sus factores externos relevantes y difundir el concepto de administración cultural, promoviendo su utilización como instrumento de estrategia competitiva. El plan de estudios contempla asignaturas como Empresa y entorno; Teoría del Arte; Medios de expresión en el Arte; Principios de finanzas; Principios de marketing; Evaluación de proyectos culturales; Historia del Arte Chileno; Administración

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cultural; y Marketing en organizaciones culturales. Exigen asistencia y un trabajo final para la entrega de la certificación. La Universidad de Playa Ancha, en Valparaíso y a través de un organismo especializado (CENLADEC) ofrece desde octubre de 2003 el primer magister en el país en materias de gestión y políticas culturales creado en Chile. El programa tiene como propósito central formar tanto graduados como especialistas en gestión cultural capaces de articular las innumerables redes y centros de producción y creación estética y cultural con las líneas y estrategias de desarrollo a nivel local, regional y nacional. Se caracteriza por entregar una visión integradora de las políticas de desarrollo de los diversos sectores con el mundo de la cultura, entendiendo a ésta como polo para el desarrollo y la integración social. El programa se centra en la formación de especialistas y graduados que sean capaces de desarrollar, gestionar y evaluar políticas, programas y proyectos culturales en conexión con las políticas de desarrollo social. Su malla curricular integra asignaturas como Cultura postmoderna y modelos de desarrollo cultural; Identidad chilena y latinoamericana; Marco político e institucional para la gestión cultural y la integración social; Diseño y evaluación de proyectos culturales; Cultura organizacional y liderazgo; Gestión y producción de eventos culturales, entre otros. Para la Universidad porteña, el primer año del magíster es equivalente a un Diplomado en gestión cultural. La Universidad de Los Lagos, una corporación pública de carácter regional ubicada en la ciudad de Osorno, a unos 1.000 Km. al sur de Santiago, ofrece desde 1999 un diplomado en el área. Según sus promotores, el diplomado pretende contribuir con los procesos de formación y actualización de los agentes culturales y comunicacionales, que se desempeñan en los ámbitos de la administración, planificación y producción artístico-cultural de los diferentes organismos estatales y privados de las regiones de Chile. La universidad busca colaborar con los esfuerzos que tanto el gobierno como los demás organismos públicos y privados, están haciendo por construir una institucionalidad eficiente que responda a los desafíos que hoy nos plantea la diversidad, el pluralismo, la creatividad y la participación social en el país. La versión del curso dictada en Copiapó, ciudad minera ubicada a unos 800 Km. al norte de Santiago, en noviembre de 2003 la seguían unos 50 alumnos. Adscrito al Departamento de Humanidades y Arte, el programa se articula en torno a siete asignaturas troncales: Cultura, significado y distinciones; Contexto y valoración socio-cultural; Indagación cultural; Políticas de fomento y fuentes financieras;

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Planificación cultural; Comunicación cultural y Producción de eventos e iniciativas culturales. Veinte horas de práctica completan las 220 horas presenciales que el programa exige.12 El Programa de Diploma Virtual en Gestión de Proyectos Culturales que desde el 2004 dicta el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, en colaboración con la Universidad de Chile, busca capacitar en red a profesionales de la cultura, que trabajan en distintas localidades de nuestro territorio. Su objetivo fue la preparación de un profesional con conocimientos interdisciplinarios, que sea capaz de impulsar y ejecutar el desarrollo de proyectos artístico–culturales. Para ello, se entregaron las herramientas teóricas, para el diseño e implementación de proyectos culturales a nivel local, incentivando también la implementación de políticas culturales en este ámbito. Se trata de un curso a distancia, en modalidad e–learning, que opera a través de una plataforma tecnológica; su malla curricular se estructura como un curso de especialización, que integra la formación teórica con herramientas prácticas contemplando un período total de estudio de 196 horas (cuatro meses).

a.2. Los programas de formación privada en gestión cultural. Hasta el año 2004, la oferta de formación de gestores culturales por parte de las universidades privadas estaba entregada a la iniciativa que en tal sentido realiza la Universidad Santo Tomás. La corporación dicta desde el año 2002 el Diplomado en Gestión Cultural, con una atención preferente a la administración y gestión de instituciones, empresas y plataformas culturales, como una apuesta explícita por un perfil profesional que debe ser sensible a las exigencias de su territorio sin perder la apertura externa, y donde se debe conjugar el conocimiento humanístico con las habilidades operativas de la gestión. El programa en Gerencia y Gestión Cultural de la Universidad Santo Tomás está orientado a profesionales y público interesado con formación superior que deseen profundizar en sus conocimientos sobre las fuentes fundamentales de nuestra cultura y, al mismo tiempo, convertirse en efectivos agentes de la promoción y difusión de valores culturales en sus empresas, instituciones u organizaciones. El curso 12

La universidad de Los Lagos ofreció también en el 2003 un programa de Diplomado en Gestión Cultural. Dependiente de la Dirección de Extensión, nos ha sido imposible confirmar la concreción de matricula en su oferta hasta la fecha. Destacaban entre los cursos: Contexto de la Gestión Cultural; Planificación estratégica; Poesía y literatura; Gestión presupuestaria y financiera; Función de la cultura y el arte en la sociedad.

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se dicta en Santiago, Talca y Concepción. Para el 2005 la universidad ha previsto también versiones en Osorno y La Serena. A diferencia de los otros programas vigentes, el diploma de la UST se organiza en torno a cuatro módulos en los que se analiza, entre otras materias, el marco profesional para el desempeño de la gestión cultural; las políticas culturales y la institucionalidad cultural actual en Chile; la organización y dirección de empresas culturales, públicas y privadas; la gestión de recursos humanos; planificación estratégica y gestión de públicos para la cultura; el marketing y la administración de organizaciones culturales; contabilidad en organizaciones culturales; fuentes públicas de financiamiento y leyes de donaciones con fines culturales; publicidad a través del acontecimiento, el patrocinio de actividades culturales y gestión de proyectos culturales. La Universidad Santo Tomás ha abierto en el 2005 un programa de magister en gestión cultural, programa que ha de responder a las dinámicas que existen en los sectores público, privado y asociativo, con una visión amplia en sistemas de gestión mixtos que han de provocar campos de colaboración y concurrencia. El postgrado pretende dar una respuesta a la formación especializada en gestión cultural, de acuerdo con las nuevas perspectivas del sector cultural y de la realidad de nuestro contexto más próximo. Tiene como objetivos, el ofrecer una formación de postgrado para licenciados procedentes de diferentes disciplinas que quieran especializarse en el campo de la gestión cultural y facilitar el desarrollo de proyectos culturales que contribuyan al desarrollo local, la generación de empleo y la creación de nuevos agentes culturales. El programa del postgrado tiene una duración de dos años. Estructurado en módulos trimestrales, al cabo del primer año el alumno consigue el Postítulo en Gestión Cultural. Al completar los cursos y aprobar las exigencias requeridas, se obtiene el grado académico de Magister en Gestión Cultural. En el 2005, la oferta de cursos provenientes de universidades privadas se ha ampliado a la Universidad ARCIS. El diplomado busca formar especialistas en la gestión de iniciativas y proyectos culturales, tanto en el ámbito público como privado. Asimismo se entregarán conceptos, metodologías y herramientas multidisciplinarias que permitan a los participantes liderar y coordinar eficazmente la gestión cultural. En síntesis, los programas aludidos que actualmente se encuentran vigentes en el medio universitario local, se corresponde casi exclusivamente con el nivel de la formación reglada. En cuanto a la formación de pre-grado, vale la pena consignar al menos tangencialmente la existencia de la carrera de Gestión Turístico-Cultural,

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que sobre el particular y desde el 2002 dicta la Facultad de Arquitectura de la Universidad de Valparaíso.

a.3. Otros actores involucrados en la formación. Estos esfuerzos regulares co-existen con una formación no reglada que tiene múltiples orígenes, aunque destacan algunos actores por sobre otros. No es menester mostrar aquí la panoplia de actividades de distinta naturaleza que han tenido como telón de fondo a la administración y gestión de la cultura, siendo suficiente para demostrar el punto, dar tan sólo unos ejemplos seleccionados por su relevancia. Un aporte interesante en la capacitación no reglada en el periodo 1997-2002 lo han hecho los institutos binacionales instalados en el país, organizaciones que vienen contribuyendo decididamente a expandir el ámbito de conocimientos sobre el tema de la gestión cultural. Señera, por ejemplo, ha sido la labor del Instituto Chileno Norteamericano de Cultura que ha organizado videoconferencias, seminarios con relatores estadounidenses y visitas de gestores culturales locales a corporaciones culturales de Estados Unidos, como las que un grupo de operadores chilenos hizo en 1999 y en el 2002 al estado de Ohio para observar en terreno el funcionamiento del Arts Council local. Por su parte, el Goethe Institut ha organizado distintos debates con la presencia de destacados expertos alemanes y franceses en estas materias. En la formación no reglada también han intervenido universidades y organismos del Estado. Un ejemplo de las primeras lo fue el Programa Internacional de Formación en Gestión y Marketing Cultural que organizó la Dirección de Vínculos y Cooperación Internacional de la Universidad de Valparaíso en conjunto con la Facultad de Artes de la Universidad de Playa Ancha de Ciencias de la Educación, en el marco del Primer Encuentro Internacional de Educación por el Arte – Educarte 2000. Mientras que la acción del Estado la ha liderado en este ámbito la Dirección de Bibliotecas, Archivos y Museos (DIBAM) que anualmente, desde 1999 a la fecha, realiza un seminario de alto nivel sobre periodismo, patrimonio y gestión cultural. Una contribución decisiva a la profesionalización de la actividad, para finalizar, se vive además, desde enero de 2001, fecha en que se creó la Asociación de Administradores Culturales de Chile. AG. El organismo gremial ha estimulado la suscripción de convenios con las universidades que mantienen programas regulares de formación con objeto de que sus asociados puedan capacitarse.

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3. Conclusiones y comentarios. Si es cierto que una época bastó con la experiencia acumulada por el oficio para desenvolverse adecuadamente al frente de programas y plataformas culturales, también lo es que las demandas del tiempo presente han hecho necesaria la profesionalización. En términos generales, han sido las universidades las que han asumido esa tarea, aunque no han logrado pasar, salvo excepciones recientes, a un estadio superior de formación académica, limitándose a entregar cursos de habilitación profesional. Ello ha provocado, entre otros fenómenos, a que pese a lo extendido del tema en la sociedad chilena, sean relativamente pocas las investigaciones sobre la materia. Sin un material consolidado desde el cual investigar y llevar a la teoría la rica experiencia práctica acumulada, la etapa de la exploración habrá de prolongarse todavía entre nosotros durante varios años más. Sólo en la medida en que la tarea universitaria se consolide y tienda al establecimiento de programas de tercer nivel adscritos a la categoría de postgrados, podremos decir que una nueva etapa, la de la consolidación, se ha iniciado para la formación de los gestores culturales en Chile. Si se reconoce, por consiguiente, el interés de conocer la dimensión presente y las tendencias de crecimiento futuro del “sector cultura”, a efectos de la consideración de su cuota de participación en el diseño y planificación de la política cultural y económica global de la nación, la urgencia de contar con profesionales formados específicamente en este ámbito cobra entonces mayor valía. No obstante, en general, los programas de formación en gestión cultural actualmente en oferta en el mercado nacional, suelen partir de una concepción de la gestión cultural más ligada al tipo de iniciativas que realiza el sector público del país, poniendo el acento en lo propio de la animación cultural y social que en la actividad del gestor cultural como proveedor de un servicio. En ellos, la incidencia de la acción del sector privado no aparece debidamente destacada, pues se prefiere un enfoque epistemológico centrado en el análisis de la intervención social desde las superestructuras. Predomina aún una concepción de la gestión cultural como una práctica de eventos. Los programas parten de aquella concepción de la gestión cultural como el campo de acción de las “relaciones públicas”, por lo que los mismos siguen siendo cursos de “producción de eventos”. Aun cuando la acción cultural concreta incluye la organización de eventos específicos, no se puede reducir la práctica a los aspectos puramente instrumentales de la misma, pues ello equivaldría a no consi-

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derar las profundas implicancias políticas (en el sentido de acción sobre la polis) y ciudadanas de la misma. Otro problema viene a ser el de la docencia no especializada en el área de los programas vigentes.13 Los profesores a cargo de los cursos dedicados a la gestión cultural como campo disciplinario, no cuentan, por lo general, con una formación especializada en gestión y administración cultural.

REFERENCIAS ANTOINE, Cristian. “Formación de Gestores Culturales en Chile”, Estudios Sociales Trimestre 4, nº 98, Corporación de Promoción Universitaria CPU, Diciembre 1998, Santiago de Chile, p.163 a 187, “Donaciones con fines culturales, las nuevas reglas”. Revista Ius Publicum nº 13 / Escuela de Derecho, UNIVERSIDAD SANTO TOMAS, 2004, p. 139 a 155. (a) “La Nueva Institucionalidad Cultural de Chile”, Revista Ius Publicum nº 12/2004, Escuela de Derecho, UNIVERSIDAD SANTO TOMAS, pp 89-103. (b) BAYARDO, Rubens. “Cultura, Artes y Gestión, la profesionalización de la gestión cultural”, en III Jornadas de Investigación del Instituto de Historia del arte argentino y latinoamericano. Universidad de Buenos Aires, 5 al 7 de Noviembre de 2001. BONET, Lluis, CASTAÑER, Xavier y FONT, Josep (ed). Gestión de Proyectos Culturales, Análisis de Casos. Ariel Practicum, España, 2001, 255 p. CATALÁN, Carlos. Estado y Campo Cultural en Chile. Material de Discusión n° 115, FLACSO, Santiago de Chile, diciembre 1988. DÍAZ MELÉNDEZ, Carmen y MARTÍN CUADRADO, María. La Gestión Cultural, nuevo campo para los periodistas en Chile. Tesis para optar al grado de Licenciado en Comunicación, Facultad de Ciencias de la Comunicación e Información, Universidad Diego Portales, Santiago, octubre 2000. FERNÁNDEZ CARVAJAL, Pamela. “Políticas Culturales de Estado, panorama institucional, legislativo y financiero (1990-1998)”, Seminario para optar al título de Periodista, Escuela de Periodismo, Universidad de Concepción, noviembre de 1998. GARRETÓN, Manuel Antonio. “Cultura política y política cultural”, en su Cultura, Autoritarismo y Redemocratización en Chile, FCE, Santiago, 1993. 13

Una investigación propia demostró que de un total de 10 programas vigentes en octubre de 2003 en cinco universidades, equivalentes a unas 1.650 horas de clases anualmente, eran responsables 72 profesores, la mayoría de ellos contratado por horas. Sólo el 55% de ellos disponía de grados académicos (doctorado o magíster), predominando en la distribución de profesiones entre el profesorado los ingenieros comerciales/economistas (un 15,2%) y los abogados (11,1%). Tan sólo el 5,5% del total de los profesores podía mostrar una experiencia relevante como administradores o gestores en gestión cultural, todos se habían formado en el extranjero, preferentemente en Barcelona, España.

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GUEDEZ Víctor y MENÉNDEZ, Carmen. “Formación en Gestión Cultural”, Colombia, 1994. HALPERN, Pablo. Los Nuevos Chilenos y la Batalla por sus preferencias, Planeta, 155 p. Santiago de Chile, 2002. MARTINELL, Alfons. “La Gestión Cultural: singularidad profesional y perspectiva de futuro”, Cátedra UNESCO de Políticas Culturales y Cooperación, 56 p. MENESES, E. “La empresa privada en el arte”, en Chile 1990-2000, una década de desarrollo cultural. Edición especial Revista CULTURA, noviembre 1999. Ministerio Secretaria General de Gobierno, Chile. TIRONI, Eugenio. El Cambio Está Aquí. Editorial La Tercera-Modadori, 168 p. Santiago de Chile, 2002. “Cultura y comunicaciones en una época de transición (Chile 1990-1994), Proposiciones, SUR, Santiago, octubre de 1994, n°25.

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Miquel Oltra Albiach Universitat de València

El objetivo de esta comunicación es plantear una modesta reflexión sobre la necesidad de incorporar contenidos relacionados con el mundo de la animación y la gestión de la cultura en el plan de estudios de los futuros profesores y profesoras de los varios niveles de la enseñanza, por tal que puedan intervenir –de cara a dentro de los centros– en la formación del alumnado como nuevo público y también –de cara a fuera– para poder realizar de una manera más efectiva algunas tareas que vienen llevando a cabo tradicionalmente, sobretodo en zonas rurales alejadas y en suburbios urbanos, por tal de aligerar en la medida de lo posible las graves diferencias en cuanto a acceso a la cultura entre ciudadanos según el lugar de residencia. El acceso de toda la ciudadanía a la cultura queda garantizada en la legislación básica de nuestras administraciones; efectivamente, el sistema que resulta de la unión entre el liberalismo burgués y las demandas sociales de la izquierda, da como resultado un modelo de convivencia que –al menos teóricamente– combina la exigencia de libertad individual con la igualdad entre los ciudadanos. Uno de los pilares de esta igualdad (juntamente con el acceso a la educación y a la sanidad públicas, entre otros) es sin duda la igualdad en las posibilidades reales de consumo cultural. Es evidente que no podemos hablar de igualdad efectiva si cada ciudadano o ciudadana no tiene la capacidad de acceder a los contenedores de cultura (teatro, cine, conciertos, bibliotecas...) y a la cultura en sentido amplio, en las mismas condiciones que el resto. También es evidente que en este inicio del siglo XXI aún encontramos en Europa diferencias sustanciales en cuanto a este acceso a la cultura: diferencias entre los centros urbanos y las periferias, pero también y sobretodo entre las ciudades y los pueblos, diferencias que se agravan en nuestro caso conforme nos alejamos de las grandes urbes del País Valenciano. Por poner sólo una comparación, si generalmente todos estamos de acuerdo con la idea de que la calidad de vida de las personas se resiente, por ejemplo, cuando estas tardan más de 60 minutos cada día en ir al trabajo, ¿no deberíamos decir lo mismo cuando se trata de tiempo invertido al desplazarse para asistir a actos culturales?1. Obvia1

En este sentido se manifestaba Joan Carles Dauder cuando, con motivo de la inauguración del nuevo Teatre Musical –en el barrio del Cabanyal de Valencia–, afirmaba que éste supondría un aumento en la calidad de vida de los residentes de los barrios del Marítimo (Programa “Entre Bastidors”, Canal 9-TVV, 20/05/2004).

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mente, en este sentido trabajan hace años organismos como el SARC, y quizá se debería potenciar más la coordinación entre poblaciones próximas –en el ámbito comarcal o subcomarcal– dejando de lado el signo político de quien las gobierna en favor de la eficacia y el provecho de la ciudadanía. Aún así, es igualmente cierto que en núcleos de población alejados y/o reducidos siempre será difícil programar determinadas actividades, pero la idea –quizá utópica– de que hay que buscar el acercamiento a la igualdad en el acceso a la cultura no debe abandonar a toda persona embarazosa en el mundo de la animación y la gestión cultural. La idea de que un país no puede avanzar mientras la cultura no llegue hasta los rincones más apartados fue uno de los puntos de arranque de uno de los proyectos más interesantes de los emprendidos por el gobierno de la II República en materia cultural, y antecedente y referente de las acciones en materia cultural durante el postfranquismo y la estabilización democrática: las Misiones Pedagógicas 2. Pese a las diferencias abismales entre la situación socioeconómica y cultural del mundo rural en España en 1931 y en 2005, algunos de los planteamientos son aún válidos en gran medida. Nacidas en mayo de 1931, las Misiones se ponen como objetivo “difundir la cultura general, la moderna orientación docente y la educación ciudadana en aldeas, villas y lugares, con especial atención a los intereses espirituales de la población rural”. El Ministerio de Instrucción Pública es consciente de las graves lagunas que presenta el pueblo español en materia cultural, sobre todo en zonas rurales con pocas vías de comunicación y escaso desarrollo socioeconómico. El proyecto tuvo una buena financiación por parte del gobierno (al menos hasta que éste cambió de signo en 1933) y el apoyo de las universidades. El profesorado tuvo una importancia enorme en las Misiones, cuyas actividades consistían básicamente en desplazamientos (normalmente, en verano) donde se programaban actividades teatrales, musicales, alfabetización y lectura, recopilación de tradición etnográfica, coro, museo ambulante, conferencias, recitales de poesía, exposiciones de fotografías y carteles, cine y otros medios de difusión cultural. Una vez finalizadas las actividades, se preveía que estas tuvieran continuidad, y esta responsabilidad quedaba en manos sobre todo de los maestros de cada pueblo. Es cierto que —como decíamos más arriba— han cambiado muchas cosas y, afortunadamente, la sociedad valenciana y española actual es una sociedad desarrollada y alfabetizada. Sin embargo, el desequilibrio campo-ciudad en cuanto a servicios culturales sigue siendo una asignatura pendiente. Obviamente, no se trata de reproducir aquel proyecto, que además presentaba ya en el momento de realizarlo 2

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algunas carencias y vicios (comenzando por el mismo nombre de Misiones), sino de buscar recuperar aquel espíritu por romper el círculo, por acabar con la pescadilla que se muerde la cola: carencia de actividades culturales-poco nivel cultural de la población-poca demanda cultural-carencia de actividades culturales. La fórmula “evangelizadora” desde la ciudad (donde estaría la cultura) al campo (la barbarie), todo y que estaba lejos del espíritu inicial de las Misiones, no tardó en hacerse presente, como también lo hizo el “paternalismo” de algunos de los promotores a la hora de relacionarse con los destinatarios de las acciones. No obstante, ya en aquel momento –mucho más hoy– también había la conciencia de que el mundo rural tiene una gran capacidad de ser “creador de cultura”, y que haría falta quitarse de encima los complejos históricos del campo respecto de la ciudad, y también los prejuicios de esta en relación a aquél. A pesar de estas carencias, la iniciativa republicana puso en acción proyectos que llamaban a la participación de la ciudadanía –desde una perspectiva de madurez cultural, donde nadie es un receptor pasivo–, que incluían a los y a las maestras como una pieza insoslayable de este engranaje cultural, y que nos pueden ayudar como referentes metodológicos a la hora de programar acciones en determinados entornos. Regresando a la actualidad, y tal como avanzábamos antes, a pesar de los grandes cambios habidos en la estructura social de nuestro país en las últimas décadas, la igualdad efectiva en las posibilidades de disfrute de los bienes culturales es aún una realidad lejana: por mucho que se haya avanzado, sigue sin tener las mismas posibilidades de consumo cultural un habitante de Valencia que uno de Carrícola, o de Casas Altas, por poner un par de ejemplos. Ciertamente, nunca se logrará una nivelación absoluta, pero buscarlo debe ser uno de nuestros objetivos. Y los docentes pueden colaborar –de hecho lo han estado haciendo desde siempre– en el campo de la animación y la gestión de la cultura en entornos de población reducida, desde la escuela o el centro agrupado correspondiente. Pero para poder hacerlo con las destrezas y las herramientas necesarias debe contar previamente con la posibilidad de una preparación en la Universidad que incluya no sólo la animación y la gestión educativa, sino también la cultural. Una preparación básica que hoy por hoy no está presente en el currículo de la diplomatura de Magisterio en sus diversas especialidades. Por otro lado, también en el ámbito estrictamente escolar –y ahora en cualquiera entorno poblacional– deberemos dar al futuro/a maestro/a los contenidos necesarios para que puedan llevar a cabo esa tarea de dinamización cultural que debe contribuir a la creación de nuevos públicos para las diversas formas de consumo

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EL DOCENTE COMO DINAMIZADOR CULTURAL. REFLEXIONES SOBRE LA NECESIDAD DE INCORPORAR LA ENSEÑANZA DE LA ANIMACIÓN Y LA GESTIÓN CULTURAL AL CURRÍCULO DE MAGISTERIO

cultural de los niños de hoy y los adultos de mañana. Públicos de las artes escénicas, plásticas, de música, lectores competentes y críticos... De ninguna manera estamos favoreciendo o potenciando el intrusismo, ni de la asunción por parte del profesorado de funciones que no le corresponden: se trata de formar para poder realizar de una manera óptima una serie de tareas que los docentes realizan constantemente en sus centros educativos y en sus entornos. Se trata de habilitar y facilitar la coordinación para la programación de acciones culturales juntamente con el resto del profesorado en entornos (la escuela y las poblaciones reducidas) donde no suele haber de manera estable animadores ni gestores. Quizá este sea un punto pendiente de cara a los nuevos cambios en los planes de estudio y a la adaptación al sistema europeo de nuestras universidades. La incorporación de elementos de la animación y la gestión cultural a los nuevos planes de estudio se podría hacer –entre otras fórmulas– durante la etapa de prácticas, y también con la inclusión de materias optativas o de libre elección, con el objetivo de que el alumno o la alumna pueda incorporar o ampliar contenidos3 como: – – – – – – – – – – –

Conocimientos básicos sobre la animación y la gestión cultural. Historia de la animación y la gestión cultural en Europa y en España. Ampliación de determinados conocimientos de sociología. Ampliación de determinados conocimientos de psicología. Ampliación de determinados conocimientos de pedagogía. Conocimientos de antropología cultural. Conocimientos básicos de economía de la cultura. Conocimientos de legislación y de política cultural. Diseño, gestión y evaluación de proyectos. Organización y gestión de organizaciones culturales. Comunicación, etc.

Asimismo, los diversos departamentos universitarios implicados, tanto desde el punto de vista de la animación y la gestión cultural como desde la Escuela de Magisterio (especialmente los departamentos de Didáctica de la lengua y la literatura y Didáctica de la expresión corporal, plástica y musical), podrán organizar diversas acciones coordinadas con tal de trabajar conjuntamente en la vertiente del maestro como dinamizador cultural. 3

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TRILLA, J. (Coord.) (1997) Animación sociocultural. Barcelona: Ariel.

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Uno de los pilares de toda gestión cultural es estar abierto a las demandas de la población,4 y determinados momentos puede parecer que algunos colectivos o municipios no piden nada. Pero no debemos perder de vista el hecho de que no se puede pedir lo que no se conoce, y por eso es de vital importancia poner en contacto el público con los productos culturales, favorecer este contacto, “acercar” el producto de todas las maneras posibles. Si en esta tarea podemos contar con un colectivo como el de los y las maestras, bien preparados en materia de animación y gestión, ya desde la escuela comenzará a traslucirse un nuevo ciudadano exigente con sus demandas culturales del que hablamos tan a menudo como el ideal de una sociedad desarrollada culturalmente.

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BOIX, T; VICHE, M. (1990) Animación y gestión cultural. València: Grup Dissabte.

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Carles Monclús Garriga Profesor del Ciclo Formativo de Grado Superior de Animación Sociocultural IES Jordi de Sant Jordi. Valencia

A pesar de los esfuerzos de la administración educativa de hacer difusión, el catálogo de títulos de la nueva Formación Profesional continúa sin ser hoy en día suficientemente conocido. A eso contribuye una cierta imagen, heredera de la antigua FP, de bajo nivel de calificación. Este catálogo de títulos se encuentra agrupado por familias profesionales que corresponden a los diferentes sectores productivos y que responde a las necesidades de profesionales técnicos en estos diferentes sectores. Una de estas familias profesionales es la de Servicios Socioculturales y a la Comunidad que agrupa las titulaciones referidas a las actividades profesionales que ofrecen unos servicios que facilitan el desarrollo personal y la atención a las necesidades básicas de una comunidad. Dentro de esta familia profesional está incluida la titulación de Técnico Superior en Animación Sociocultural, que tiene en el sector de la cultura uno de los caminos de inserción profesional. Los estudios de Técnico Superior en Animación Sociocultural se implantaron en la Comunidad Valenciana el curso 1996/97, curso en el que sustituyeron al módulo experimental de Técnico en Actividades Socioculturales que se estaba impartiendo desde unos años antes. Es una titulación, pues, con una cierta trayectoria y que da respuesta a una necesidad de personal técnico calificado en las áreas de cultura, ocio, comunitario y social. Es un Ciclo Formativo de Grado Superior al que para acceder es necesario haber superado con éxito el Bachillerato o su equivalente el COU (del anterior sistema educativo). También puede acceder el alumnado que tiene una titulación de la antigua Formación Profesional de Segundo Grado. En el caso de no tener superados estos estudios se puede acceder también con un examen de acceso para mayores de 20 años. Se trata, por lo tanto, de un alumnado con un nivel de formación inicial elevado, nada que ver con la antigua FP, e incluso, aunque no es su objetivo, a veces se convierte en una formación de postgrado para titulados de Trabajo Social, de Historia del Arte, de Magisterio, de Psicología, etc

LOS ESTUDIOS DE ANIMACIÓN SOCIOCULTURAL. DURACIÓN Y CONTENIDOS El contenido de los estudios de Técnico Superior en Animación Sociocultural vienen delimitados por el “Real Decreto 2058/1995, de 22 de diciembre (BOE 21-2-96)”

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que establece el perfil profesional y las enseñanzas mínimas, así como los módulos profesionales (asignaturas) que deben cursar los estudiantes para obtener la titulación. Los estudios tienen una duración de 1.700 horas distribuidas en dos cursos académicos. En el primero se realizan los estudios de los módulos profesionales que se imparten en el centro educativo, y en segundo año el módulo profesional de Formación en Centro de Trabajo (prácticas). Para conseguir el perfil profesional y las competencias que se establecen en el decreto, el alumnado debe superar los siguientes módulos profesionales (asignaturas): Tres que corresponden a los ámbitos de intervención: Animación cultural. Desarrollo comunitario. Animación de ocio y tiempo libre. Y otros tres de carácter transversal: Metodología de la intervención social. Organización y gestión de una pequeña empresa de ocio y tiempo libre. Animación y dinámica de grupos. También se incluye el módulo de Formación y Orientación Laboral, que es común a todos los ciclos formativos de la nueva Formación Profesional y que pretende formar al alumnado en aspectos básicos de las relaciones laborales, principios de economía y en destrezas de búsqueda de empleo. Por último, en el segundo curso, se realiza el módulo de Formación en Centro de Trabajo (prácticas) que supone el contacto directo con la profesión. El alumnado realiza este módulo en empresas o instituciones que tienen firmado un convenio de colaboración con el instituto. El centro asigna a cada alumno una empresa en función del interés del alumno y las capacidades demostradas en el primer curso. El módulo de Formación en Centro de Trabajo es, a nuestro entender, una parte importantísima de la formación, ya que ubica al alumnado en una situación real profesional y supone una cierta especialización, ya que el alumnado lo realiza en aquel sector que en principio quiere desarrollar su futuro laboral. El profesorado tenemos muy claro que el contenido de los diferentes módulos hay que actualizarlo constantemente en función de las demandas de formación de las

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empresas e instituciones, y en este sentido la relación que se establece con estas a través de las visitas al alumnado que está realizando el módulo de Formación en Centro de Trabajo ayudan a que eso sea posible. Los contenidos que se trabajan en el módulo de Animación Cultural abrazan unos temas introductorios sobre el sector, que buscan dotar de un corpus teórico básico, en los que se analiza el concepto de cultura, la política cultural, las relaciones entre cultura y economía, los agentes de la acción cultural y sus ámbitos de intervención, la mercadotecnia y la planificación cultural, para después entrar a trabajar sobre el patrimonio, las artes y la comunicación. Se trabaja con normativa y ejemplos de intervenciones muy actualizados y en las doscientas horas del módulo se hace una aproximación bastante interesante al sector que permiten que si un alumno quiere trabajar posteriormente esté perfectamente ubicado. Por otro lado, en los módulos transversales, y especialmente en el módulo de Metodología de la Intervención Social y en la de Organización y Gestión de una pequeña empresa, se trabajan contenidos complementarios en los aspectos de planificación y organización, referidos también al área cultural.

METODOLOGÍA Las clases tienen un máximo de treinta alumnos y combinan la reflexión teórica con la práctica. Teniendo en cuenta que el objetivo está en lograr la capacitación profesional del alumnado, se hacen fundamentalmente actividades en equipo de elaboración de proyectos para diversos equipamientos y situaciones hipotéticas y/o reales, sin olvidar tampoco la necesaria reflexión teórica. Es, pues, una metodología activa y de participación que combina el trabajo individual (comentarios de texto, lecturas y comentario de libros y artículos, trabajo sobre supuestos, situaciones y cuestiones planteadas en clase, búsqueda bibliográfica y ejercicios prácticos) con el trabajo en grupo (puestas en común, intercambio de opiniones, debate, estudios sobre temas específicos, exposiciones orales, fondo de documentación, visitas, talleres y actividades prácticas). Todo este trabajo en clase se combina con visitas a equipamientos y centros de trabajo como centros cívicos, casas de la cultura, fundaciones, museos, ayuntamientos, asociaciones, centros de información juvenil, teatros, granjas-escuela, ludotecas, residencias, agencias de desarrollo local, etc.. para que el aprendizaje teórico vaya ya teniendo en el primer curso un contacto directo con la práctica.

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Nuestra experiencia nos dice que vamos por el camino adecuado, ya que el nivel de formación conseguido y el conocimiento que adquiere el alumnado sobre su futuro ámbito de trabajo es, en general, el adecuado.

LOS ÁMBITOS LABORALES Los ámbitos laborales posibles son muy diversos. El Real Decreto señala que este profesional podrá ejercer su actividad en los sectores de intervención social, de la cultura, del turismo y actividades recreativas, en las áreas de programación, organización y seguimiento y evaluación de proyectos y que los principales subsectores en que puede desarrollar su actividad son actividades de servicios sociales, actividades asociativas, servicios culturales, y actividades de ferias y parques de atracciones. Desde nuestro punto de vista, para los técnicos superiores en animación sociocultural las tareas profesionales en que tienen posibilidad de inserción laboral son, en cada sector, los siguientes: Sector cultural: animador cultural de la administración local, programación, dinamización y gestión de actividades en equipamientos diversos (centros cívicos, casas de cultura, ...), programación, dinamización y gestión de actividades de asociaciones culturales, empresas de gestión cultural, animación en museos, dinamización de actividades de difusión del patrimonio, animación a la lectura y la escritura... Sector comunitario: gestión y dinamización de asociaciones y ONGs, técnico de juventud de la administración local, animador de Tercera Edad, agente de desarrollo local, animador comunitario, programación, dinamización y gestión de actividades para distintos sectores con necesidades específicas (tercera edad, inmigrantes, discapacitadas, mujer, marginados...). Sector de ocio y tiempo libre: programación, dinamización y gestión de actividades de granjas-escuela, actividades en la naturaleza y turismo rural, actividades extraescolares , programación, dinamización y gestión de actividades de animación en hoteles y otras residencias de turismo, ludotecas... Como véis, el futuro laboral se encuentra, desde nuestro punto de vista, tanto en el sector público como en el privado. En el público porque, a pesar de que cuando los estudios del ciclo comenzaron hace ocho años, parecía que difícilmente absorbería más profesionales, nuestra experiencia nos dice que aún hay contrataciones y continúan convocándose plazas. De todas maneras, el sector privado parece que es el que más crecerá en dos líneas. La primera se refiere a la aparición y crecimiento de empresas que ofrecen sus servicios a la administración local y la otra el creci-

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miento del sector no lucrativo (asociaciones y fundaciones) y la necesidad en este sector de profesionales formados en la gestión, la planificación y la dinamización. Nuestra experiencia en lo concerniente a la inserción profesional es significativamente positiva. En nuestro instituto podemos decir que alrededor del 60 por ciento del alumnado encuentra algún trabajo relacionado con los estudios durante el año siguiente a acabarlos, y estamos plenamente convencidos que si la titulación fuera más conocida, las posibilidades de inserción serian aún mayores.

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Susana Fiorucci Claribel M. del C. Ghitti Daniel A. Rey Máster en Cultura Argentina (1994)

INTRODUCCIÓN El Instituto Nacional de la Administración Pública –INAP– es el organismo encargado de capacitar, actualizar, especializar y formar a los agentes del sector público, de acuerdo a la política fijada por el gobierno nacional. Entre las distintas áreas que se encargan de emprender estas actividades dentro de este Instituto, se encontraba la Escuela de Administración Cultural que dictó durante los años 1992 y 1993 el Máster en Cultura Argentina, el Máster en Gestión y Políticas Culturales y comenzó a dictar también la Carrera de Administración Cultural. Esta escuela tenía como objetivo capacitar al personal del sector público y privado, con facultades decisorias en el área de la cultura. Luego de algunos cambios en los lineamientos de la presidencia del INAP, se disolvió la Escuela de Administración Cultural en este año, suspendiéndose el dictado de los masters y de la carrera. Este hecho produjo una notable carencia en el campo de la formación de agentes culturales, que se venía desarrollando con éxito a través de estas experiencias. La carrera de Administración Cultural quedó truncada en su segundo año, y la interrupción del dictado de los dos masters dejó en el camino una cuantiosa cantidad de aspirantes que quedaron sin estas especializaciones.

LOS OBJETIVOS DEL INAP Y LOS DE LA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN CULTURAL Por la Ley 20.173, de febrero de 1973, se creó el INAP dependiente de la Secretaría General de la Presidencia de la Nación. Por modificaciones posteriores, hoy depende de la Secretaría de la Función Pública de la Presidencia de la Nación. Como ya dijimos, su finalidad es entender en la capacitación, actualización, especialización y formación de los recursos humanos requeridos por el sector público,

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en función de las prioridades y modalidades del proceso de desarrollo, modernización y cambio social y económico de la nación. Estos objetivos coincidían claramente con los que tenía fijados, específicamente para el campo de la cultura argentina, la Escuela de Administración Cultural. Mediante el dictado de la carrera y los masters, se daba respuesta a la demanda para la formación de los agentes culturales y se completaba así el nuevo perfil técnico-profesional dentro de la moderna gestión de los servicios culturales. Los parámetros fijados para esta Escuela de Administración Cultural estaban claramente definidos por su ex director, el Lic. Patricio Loizaga que decía: “sucesivas demandas, la experiencia de intentos anteriores y la profesionalización de los agentes culturales en otros países nos ha llevado a crear en el ámbito de la administración pública esta Escuela de Administración Cultural, cuyo fin es capacitar al personal del sector público y privado con responsabilidad en el diseño y ejecución de políticas culturales. Esta iniciativa se ve fortalecida por el nuevo escenario internacional con su consecuente tendencia a la regionalización económica, que determina un mundo de fronteras blandas, donde paradójicamente se reactivan, reafirman y fortalecen las identidades culturales nacionales”.

EL MÁSTER EN CULTURA ARGENTINA Este concepto de “fronteras blandas”, que comienza a manejarse a partir de la caída del Muro de Berlín (1988-1989), fue el que dio origen a la creación del Máster en Cultura Argentina, dentro de la Dirección de Asuntos Culturales de la Cancillería Argentina. Su finalidad era reafirmar y fortalecer la formación de los agentes diplomáticos del Instituto del Servicio Exterior de la Nación (ISEN) en las disciplinas que reflejan la identidad cultural nacional. Ante la creciente demanda de otros agentes de la administración pública interesados en esta formación, y la imposibilidad de cursarlo en la Cancillería, se ofreció la idea al INAP para que éstos pudieran acceder a la capacitación especializada en cultura argentina, y egresar como verdaderos gerentes culturales. No existía hasta ese momento otro programa de formación tan completo que aglutinara todas las disciplinas artísticas que se desarrollan en nuestro país. El Máster en Cultura Argentina se dictó por primera vez en el INAP en 1992, y comprendió un cuatrimestre. Su nivel de capacitación fue tan importante y rico en contenidos que hizo necesario extender su duración a un ciclo anual para 1993.

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Los módulos del máster estaban estructurados por disciplinas artísticas: literatura, teatro, cine, música, arquitectura, pintura, escultura, y fotografía, con exhaustivos programas que reflejaban la trayectoria histórica de estilos, influencias, autores y compositores. También se desarrollaba un módulo sobre legislación cultural de nuestro país, junto a un análisis comparativo con otros sistemas culturales extranjeros. Los profesores encargados de cada módulo fueron seleccionados cuidadosamente por sus antecedentes y capacidad reconocida en su materia. Así, se convocó a compositores y autores que pudieran brindar sus conocimientos y experiencias en cada área, tal como venían desarrollando en Universidades, Institutos y otros organismos formativos. Su lista merece mencionarse: Dra. María Rosa Lojo (Literatura); Lic. Beatriz Trastoy (Teatro); Prof. Oscar Barney Finn (Cine); Prof. Alicia Tercian (Música); Arq. Alberto Bellucci (Arquitectura); Lic. Fermín Fevre (Pintura); Lic. Nelly Perazzo (Escultura); Prof. Sara Facio y Juan Travnik (Fotografía), y Dr. Edwin Harvey (Legislación Cultural). Los alumnos provinieron de ámbitos muy variados de la cultura: universidades, museos, institutos de investigación artística, centros de arte, distintas fundaciones privadas, secretarías de cultura municipales y provinciales, en donde la formación y especialización adquirida pudo tener una aplicación directa y eficaz. Para egresar como Máster en Cultura Argentina se fijaron dos pautas evaluativas: un extenso cuestionario sobre los contenidos expuestos a lo largo de la maestría, y la producción individual de una tesina, que a manera de monografía incentivaba la reflexión sobre temas de cultura nacional. Esta experiencia tuvo resultados más positivos de los esperados. El nivel de asistencia, que era obligatorio en un 70 por ciento, terminó alcanzando un presentismo del 90 por ciento, con una deserción del 5 por ciento de los inscritos originalmente. Se llegó entonces a una alta tasa de egresados, que alcanzó una cifra aproximada de 200 personas especializadas en la cultura argentina, con un consecuente número igual de monografías que abordaron temas reflexivos sobre las distintas disciplinas artísticas de nuestro país. Cabría preguntarse si estos resultados, que superaron las expectativas de formación de agentes culturales, demandaron costos excesivos para los presupuestos del INAP. Una sóla puede ser la respuesta a los costos que se evalúan en educación, formación y capacitación de personas: no deben considerarse gastos, sino inversiones que terminan por redundar en beneficios cuantiosos para el espectro social.

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Más aún, entre los resultados obtenidos se alcanzó uno que no estaba en los planes originales, la reunión espontánea de los egresados del máster, en una asociación sin fines de lucro que tiene por objetivo la cultura argentina.

PROPUESTA CONCRETA El Máster en Cultura Argentina nos sirvió para ejemplificar una de las actividades de la Escuela de Administración Cultural del INAP –Instituto Nacional de la Administración Pública dependiente del Ministerio del Interior de Argentina con sede en la ciudad autónoma de Buenos Aires–, como uno de los programas más efectivos y completos para alcanzar una buena especialización de agentes culturales. La participación en estos masters y carrera de representantes de distintas extracciones de sectores culturales, estatales o privados, cubrió una demanda que –como se dijo– no tenía oferta de ningún otro ámbito. En este caso, el Estado –a través del INAP– se encargó de suplir esa falencia, lamentablemente por sólo dos años. Creemos que esta actividad debe ser reemprendida por el organismo dentro del Estado encargado de capacitar y especializar los recursos humanos del sector público de cada país que compongan a su vez una gran cultura, como en nuestro caso la IBEROAMERICANA. Los ámbitos que custodian la cultura nacional, como bibliotecas, museos, centros culturales, por nombrar sólo algunos, en su gran mayoría pertenecen a la esfera estatal. Consecuentemente, el gobierno nacional no debe eludir en la diagramación de la política cultural, los programas de formación, capacitación y especialización de agentes culturales, como estos de la Escuela de Administración Cultural. La formación de los agentes públicos que trabajan en el campo cultural, y también la de los agentes privados y sociales, debe estar asegurada por el Estado, quien debe controlar también los programas y orientar las especializaciones. El sector privado puede también ofrecer caminos alternativos, pero si sólo contamos con la oferta de las instituciones educativas privadas, encontraríamos una gran discriminación de agentes públicos que por los costos no podrían acceder a la formación y especialización deseadas. Durante el dictado del Máster en Cultura Argentina tuvimos contactos circunstanciales con agentes culturales de otros países, que se sorprendieron con la propuesta de aglutinar las disciplinas artísticas y su enmarcamiento legal y administrativo en un máster para especializar a agentes culturales. Su entusiasmo los llevó a estudiar la diagramación de programas similares para sus propios países, ya sea para formación de sus agregadurías culturales en embajadas como para sus administradores de centros de cultura.

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Esperamos que esta avanzada de Argentina, concretada con las actividades emprendidas por la Escuela de Administración Cultural –hoy disuelta– no se deje de lado y sea retomada muy próximamente. Siendo aún más ambiciosos, sería indicado también que los Ministerios de Cultura Nacionales de cada país emprendan dentro de sus ámbitos programas similares de formación y especialización, con dictados como el Máster en Cultura, el Máster en Gestión y Políticas Culturales y la carrera de Administración Cultural, no ya aplicados a la problemática de un país, sino al conocimiento de las culturas entre sí y a la suma de ellas, en nuestro caso la Región IBEROAMERICANA. Cumpliendo el primer objetivo: lograr el conocimiento de cada cultura. Paso impostergable y necesario para una verdadera integración cultural, y no ya de hecho, sino planificada, diseñada y con auténticos fines comunes, tendientes a dar su real jerarquía en el competitivo mundo actual a una región de extraordinaria riqueza y diversidad en sus contenidos artísticos y culturales. Creo que es un apasionante desafío a cumplir desde nuestra área: la cultura. El concepto de este “MÁSTER” podría aplicarse, funcionando a manera de módulo a múltiples escalas: en este caso nacionales, internacionales, regionales. Estamos en los comienzos del milenio, que nos ubica en un mundo en donde los agentes culturales deben tener un papel fundamental en la consolidación de las entidades culturales, con el estudio, defensa, preservación y difusión de la actividad cultural de cada pueblo, y a su vez de las grandes regiones que componen cada pueblo.

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LA FORMACIÓN EN GESTIÓN CULTURAL EN EL INSTITUTO ANDALUZ DEL PATRIMONIO HISTÓRICO

Isabel Luque Ceballos Myriam Olmedo Morales Julio Rodríguez Bisquert Carlos Romero Moragas Departamento de Formación y Comunicación del Instituto Andaluz del Patrimonio Histórico

LA FORMACIÓN EN EL IAPH El Instituto Andaluz del Patrimonio Histórico de la Consejería de Cultura de la Junta de Andalucía (en adelante IAPH), viene ejerciendo desde su creación en 1989 una importante labor en el perfeccionamiento de los profesionales del patrimonio cultural mediante la transferencia de conocimientos especializados, generando y gestionando una oferta formativa de calidad, variada y estable, consolidando una programación anual de formación y al propio Instituto como centro docente de referencia en materia de patrimonio cultural. Este artículo presenta nuestra labor formativa en el ámbito del patrimonio y, en concreto, las actividades relacionadas directamente con la gestión cultural, en colaboración con asociaciones profesionales y universidades.

Oferta formativa El Instituto desarrolla tres líneas preferentes de actuación en materia de formación:

Cursos de posgrado de formación inicial Se pretende promover y apoyar la realización de cursos de posgrado de larga duración, en colaboración con las universidades andaluzas, de introducción a los diferentes ámbitos profesionales del patrimonio, dando así respuesta a la carencia de oferta formativa dentro de nuestra Comunidad Autónoma. En la actualidad se colabora en la organización de los siguientes posgrados: – Máster en Arquitectura y Patrimonio MARPH (5ª Edición), con la Universidad de Sevilla; – Máster en Gestión Cultural (1ª Edición), con dos sedes, una en la universidad de Granada y otra en la de Sevilla; – Máster en Museología (3ª Edición), con la Universidad de Granada.

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Cursos de formación especializada El objetivo es ofrecer formación especializada enfocada a dotar de herramientas útiles a los profesionales del patrimonio para el desarrollo de sus tareas cotidianas dentro y fuera de la Administración; formación para el perfeccionamiento en gestión, protección, conservación, restauración, documentación, comunicación, archivos, museos, etc., mediante cursos teórico/prácticos, de corta duración, sobre técnicas o aspectos concretos, para un limitado número de alumnos y con pocos profesores especialistas. La detección de necesidades formativas y la gestión de los cursos se realiza en coordinación con asociaciones y colegios profesionales. En la programación del 2004/2005 han participado las siguientes organizaciones: Asociación Andaluza de Antropología; Asociación Andaluza de Bibliotecarios; Asociación Andaluza de Documentalistas; Asociación de Archiveros de Andalucía; Asociación de Gestores Culturales de Andalucía; Asociación Española de Gestores de Patrimonio Cultural; Asociación Española de Museólogos; Colegio Oficial de Doctores y Licenciados en Bellas Artes de Andalucía; Colegio Oficial de Doctores y Licenciados en Filosofía y Letras y Ciencias de Cádiz (Sección Arqueología); Colegio Oficial de Doctores y Licenciados en Filosofía y Letras y Ciencias de Granada, Jaén y Almería (Sección Arqueología).

Becas y estancias para la formación personalizada El IAPH desde su creación viene convocando, bienalmente, becas de formación de profesionales en técnicas muy específicas de la intervención o la documentación del patrimonio histórico. La formación personalizada incluye la participación de los becarios en servicios y proyectos que ofrece el Instituto, referidos principalmente a: análisis (físico, químico, biológico, etc.); técnicas de representación gráfica (fotografías especiales, radiografías, etc.); proyectos sobre bienes inmuebles (edificios, yacimientos arqueológicos, etc.); proyectos sobre bienes muebles, principalmente en las áreas de pintura, escultura sobre madera polícroma, tejidos, papel, arqueología y conservación preventiva; proyectos del Centro de Documentación (sistematización de la documentación e información del patrimonio histórico; inventario de fuentes de información del patrimonio y biblioteca de información del patrimonio, recursos culturales, paisaje...) y proyectos del Centro de Arqueología Subacuática con sede en Cádiz. En las últimas convocatorias se ha reducido el número de becas destinadas a la formación y orientado a la investigación en proyectos del IAPH. Paralelamente

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ISABEL LUQUE, MYRIAM OLMEDO, JULIO RODRÍGUEZ, CARLOS ROMERO

hemos venido desarrollando un programa de estancias dentro del Instituto, este sí, con un marcado carácter de formación en práctica.

El Departamento de Formación y Comunicación La formación en el IAPH se coordina a través de un Departamento de Formación y Comunicación, que tiene como objetivos la planificación, gestión y evaluación de las actividades formativas organizadas por el Instituto o en colaboración con otras instituciones, en especial con las universidades, asociaciones y colegios profesionales de Andalucía, así como la edición de publicaciones especializadas y otras labores de comunicación interna. Las principales funciones de este Departamento en materia de formación son: N Analizar la situación actual de la formación de los profesionales del patrimonio en Andalucía, sus necesidades y demandas; N Marcar las líneas preferentes de actuación del programa anual de formación y proponer actividades a realizar, que aborden desde distintos frentes las principales necesidades formativas a gestionar desde el IAPH; N Recopilar y difundir ofertas formativas en patrimonio de otros centros de formación, a nivel nacional e internacional; N Orientación profesional y al empleo en patrimonio cultural a titulados universitarios1.

FORMACIÓN EN GESTIÓN CULTURAL Desde su creación, el IAPH ha organizado numerosos cursos que en un sentido amplio podrían considerarse de gestión cultural, referidos a museología, biblioteconomía, archivística, documentación, antropología, arqueología, conservación y restauración, etc. No obstante, en este artículo vamos a centrarnos en aquellos más directamente relacionados con lo que habitualmente denominamos gestión cultural. Las actividades de formación en este sentido pueden agruparse en tres líneas principales:

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Para completar la información sobre el programa de formación del Instituto y los objetivos y funciones del Departamento de Formación y Comunicación y el resto de la institución se puede consultar su sitio web: www.juntadeandalucia.es/cultura/iaph

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• Participación en el Máster en Gestión Cultural; • Actividades relacionadas con la interpretación del patrimonio y el turismo cultural. • Cursos especializados en gestión cultural y del patrimonio en colaboración con las asociaciones de gestores culturales.

Máster en Gestión Cultural Las Universidades de Granada y de Sevilla, en colaboración con la Consejería de Cultura y la Consejería de Empleo y Desarrollo Tecnológico, pusieron en marcha, durante los cursos académicos 2003/4 – 2004/5 un Máster en Gestión Cultural (500 horas de docencia) que se imparte consecutivamente en Sevilla y Granada. El máster comparte el mismo programa académico y profesorado en las dos sedes, aunque administrativamente son dos cursos distintos con dos directores designados por las respectivas universidades. También colabora en el proyecto la Asociación de Gestores Culturales de Andalucía (GECA). El programa se estructura en ocho módulos; los cuatro primeros son de carácter introductorio y tienen el objetivo de dotar al alumno de información y conocimientos básicos sobre el sector cultural: • 1º Módulo: La gestión de las políticas culturales • 2º Módulo: El proyecto cultural • 3º Módulo: Equipamientos culturales • 4º Módulo: Cooperación cultural Los cuatro módulos de la segunda pare del máster son temáticos, referidos a los principales subsectores de la cultura: • 5º Módulo: Gestión del patrimonio cultural • 6º Módulo: Gestión de las artes escénicas y de la música • 7º Módulo: Gestión de las artes plásticas y audiovisuales • 8º Módulo: Fomento de la lectura y la edición También se ha desarrollado un Taller de tecnologías de la información aplicadas a la gestión cultural, con clases presenciales y teleformación, y dos ciclos de conferencias intercaladas con la docencia para plantear los principales retos y perspectivas de la acción cultural. El máster se completa con la realización de dos trabajos prácticos en grupo, uno sobre algún equipamiento cultural, y otro final en el que

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se elabora un proyecto o programa de gestión cultural, en el campo temático que el alumno elija2.

Iniciativas de formación relacionadas con la interpretación del patrimonio y el turismo cultural Desde mediados de los noventa, el IAPH ha promovido una línea de trabajo en torno a la consideración del patrimonio como un activo para el desarrollo local, que se ha ido plasmando en diferentes documentos que insisten en la necesidad de cualificar a los agentes que actúan en el ámbito local y comarcal como técnicos responsables de su dinamización y puesta en valor3. La gran cantidad de municipios que, desde principios de los noventa, venían desarrollando proyectos de dinamización y puesta en valor del patrimonio con fondos europeos hizo que uno de los ejes principales de actuación en materia de formación desde el IAPH fuera la puesta a punto de técnicos y profesionales de la Administración Local y de los proyectos de desarrollo local, de dinamización turística y de interpretación de elementos patrimoniales. En este sentido, hemos ofertado numerosos cursos de duración variable, que entre 1996 y 2001 dieron respuesta a esta demanda, impartidos en diversas localidades de Andalucía: Antequera, Sevilla y sobre todo en Baeza, en colaboración con la sede en esta ciudad de la Universidad Internacional de Andalucía y la participación de las consultoras STOA: propuestas culturales y turísticas y espiral: animación del patrimonio. Las actividades formativas fueron eminentemente prácticas y analizaban de forma monográfica diferentes aspectos de la interpretación, puesta en valor y gestión de los sitios patrimoniales; el diseño y la planificación de planes de interpretación a escala territorial; la transformación de los recursos patrimoniales en activo para el desarrollo, la comercialización turística, etc. Otra serie de cursos dedicados a interpretación del patrimonio y la financiación de proyectos se ofrecieron con financiación europea a través de la Consejería de Trabajo y sus programas de Formación Profesional Ocupacional. (Ver cuadro 1)

2

Más información en la web del máster: http://www.us.es/mastergc/

3

Bases para una Carta sobre Patrimonio y Desarrollo en Andalucía. Consejería de Cultura. Instituto Andaluz del Patrimonio Histórico, 1996.; Plan General de Bienes Culturales: Documento de Avance. Consejería de Cultura, 1997.

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LA FORMACIÓN EN GESTIÓN CULTURAL EN EL INSTITUTO ANDALUZ DEL PATRIMONIO HISTÓRICO

A partir del año 2000 las actividades de formación relacionadas con la interpretación del patrimonio y los proyectos de turismo cultural se redujeron y dejaron de ser consideradas como una prioridad por el IAPH, dando paso a otras temáticas relacionadas con la gestión cultural, tal como tratamos en el siguiente apartado.

TÍTULO DEL CURSO

Nº DE AÑOS DIRECTOR/ES HORAS

EN COLABORACIÓN

Patrimonio cultural y territorio: de la difusión a la interpretación de los bienes culturales

24

2002

J. Márquez Romero / M. Rodríguez Achutegui Universidad de Málaga

Turismo cultural y ecológico

250

2001

Jordi Padró Werner

Universidad Internacional de Andalucía: sede Baeza

La praxis de la Interpretación del patrimonio: diseño y gestión del territorio como producto turístico

150

1999/ 2000

Jordi Padró Werner

Universidad Internacional de Andalucía: sede Baeza

Introducción a la interpretación del patrimonio

100

1999

Jordi Padró Werner

Consejería de Trabajo (FSE)

Diseño y gestión de centros de interpretación

70

1998

Manel Miró Alaix

Consejería de Trabajo (FSE)

Nuevas vías de financiación de proyectos culturales

70

1998

Jordi Padró Werner

Fondo Social Europeo (ADAP)

Dinamización del patrimonio y del turismo cultural (dos ediciones)

1996/97 Jordi Padró Werner 120 1997/98 Manel Miró Alaix

Stoa, propuestas culturales y turísticas

Cuadro 1: Cursos relativos a la interpretación del patrimonio y el turismo cultural

Cursos especializados en gestión cultural en colaboración con las asociaciones de gestores culturales Desde 1999 hasta la actualidad, el IAPH viene organizando cursos de especialización en gestión cultural en colaboración con la Asociación Española de Gestores del Patrimonio Cultural y la Asociación de Gestores Culturales de Andalucía, en un esfuerzo por dar respuesta profesional a este colectivo cada vez más importante, sobre todo en la Administración Local.

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ISABEL LUQUE, MYRIAM OLMEDO, JULIO RODRÍGUEZ, CARLOS ROMERO

Los títulos de los cursos se deciden y organizan conjuntamente entre el IAPH y las asociaciones implicadas. La financiación es compartida entre una subvención que costea la mitad aproximada del curso y el cobro de las matrículas. El IAPH también ofrece, en su caso, las aulas y comparte las labores de secretaría de los cursos, difusión de las actividades, certificación y diplomas, diseño y edición de folletos, material pedagógico, etc. Las características generales de estas actividades formativas son la de cursos teórico/prácticos de corta duración (entre 20 y 40 horas a impartir en 3 días consecutivos), sobre técnicas y herramientas útiles a los profesionales para el desarrollo de sus tareas laborales cotidianas, para un número reducido de alumnos (entre 25 y 30) y con pocos profesores especialistas. El coste de la matrícula suele estar en torno a los 90 euros, con una reducción en el caso de que los alumnos sean miembros de la asociación implicadas en la organización del curso. Por cuestiones de equilibrio territorial los cursos se suelen impartir en distintas capitales de Andalucía (ver cuadro 2).

TÍTULO DEL CURSO

Nº DE AÑOS DIRECTOR/ES HORAS

EN COLABORACIÓN

La propiedad intelectual y su gestión

30

2005

Carmen Sánchez del Peral

Asoc. Española de Gestores de Patrimonio Cultural

Equipamientos culturales municipales

30

2005

Mª. Isabel Sagrera Pérez

Asoc. Española de Gestores Culturales de Andalucía

La propiedad intelectual y su gestión

20

2004

Ana Isabel Velasco Rebollo

Asoc. Española de Gestores de Patrimonio Cultural

Taller de financiación de proyectos patrimoniales

20

2004

David Barrera Linares/ Asoc. Española de Gestores Pilar Tassara Andrade de Patrimonio Cultural

Toma de decisiones y contabilidad en la gestión cultural (2 ediciones) 20

2004 2003

Domingo González Lavado

Asoc. Española de Gestores Culturales de Andalucía

Taller de financiación de proyectos culturales

21

2003

David Barrera Linares

Asoc. Española de Gestores de Patrimonio Cultural

Marketing de servicios culturales

24

2002

Pedro J. González Fdez. Asoc. Española de Gestores de Patrimonio Cultural

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LA FORMACIÓN EN GESTIÓN CULTURAL EN EL INSTITUTO ANDALUZ DEL PATRIMONIO HISTÓRICO

TÍTULO DEL CURSO Diseño y evaluación de proyectos culturales (cuatro ediciones)

Nº DE AÑOS DIRECTOR/ES HORAS 2002 2001 2000 1999

David Roselló Cerezuela

Asoc. Española de Gestores de Patrimonio Cultural

24

2002 2001

Ana Isabel Velasco Rebollo

Asoc. Española de Gestores de Patrimonio Cultural

Marketing de servicios para gestores culturales (dos ediciones) 20

2001 2000

Pedro J. González Fernández

Asoc. Española de Gestores Culturales de Andalucía

La tutela del patrimonio histórico en el marco de la Administración Local

2001

Francisco Giles Pacheco

Col. Oficial de Doctores y Licenciados en Filosofía y Letras y Ciencias de Cádiz

Introducción a la gestión de la calidad en las organizaciones culturales (dos ediciones)

40

28

Cuadro 2: Cursos especializados en gestión cultural

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EN COLABORACIÓN

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AGRADECIMIENTOS El SARC, como organizador y convocante del I Congreso Internacional sobre la Formación de los Gestores y Técnicos de Cultura, quiere agradecer a los patrocinadores y colaboradores su inestimable ayuda y predisposición.

Patrocinadores: Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM), Obras Sociales Fundación Ciudad de las Artes y las Ciencias, Generalitat Valenciana Institut Français de Valence Sociedad General de Autores y Editores - Fundación Autor València Terra i Mar, Diputació de València

Colaboradores: Universidad Politécnica de Valencia Centro de Formación de Postgrado, Universidad Politécnica de Valencia Fundació Universitat Empresa-ADEIT, Universitat de València San Pablo-CEU, Escuela de Negocios Conselleria de Cultura, Educació i Esport, Generalitat Valenciana Associació de Gestors i Gestores Culturals del País Valencià TOTTASOC

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