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ECONOMIA & NEGOCIOS

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Domingo 4 de septiembre de 2011

Empleos UN DIA DE TRABAJO CON LA DIRECTORA GENERAL DE GOOGLE PARA HISPANOAMERICA

DESARROLLO DE COMPETENCIAS

El coaching crece en América latina El entrenamiento a ejecutivos triunfa en grandes firmas

Trabajo con la computadora, almuerzo con su hija y deporte son condimentos del día de la ejecutiva de Google DIEGO SPIVACOW/AFV

Desde las 3.30 de la madrugada a puro trote, reuniones y mails Adriana Noreña tiene una agenda hiperactiva y deja tiempo para su hija; es vegetariana y deportista ANA FALBO PARA LA NACION “Acá es importante ver lo prioritario, si no trabajas las 24 horas”, dice Adriana Noreña, directora general de Google para Hispanoamérica, con quien LA NACION compartió una jornada de trabajo. Amante de las maratones, la colombiana nacida en Cali prefiere la salsa, que tiene ritmo, al ballenato colombiano que le resulta lento y aburrido. Eso se refleja durante su semana: madrugar, correr, trabajar y aprovechar pequeños momentos con su hija, Alex. “Alexia significa la defensora de la humanidad. Le quitamos la terminación exia porque suena a enfermedad”, explica. Su agenda está completa, pero ella mantiene la humildad hacia su gente. “Cualquier cosa pregúntame. Estoy ocupada, pero no más que cualquiera de acá”, le dice a un canadiense que trabaja en Google hace cinco años, pero que hace uno lo asignaron a la Argentina. El día arranca sin despertador. Noreña se despierta a las 3.30. Duerme poco, aunque en su vitalidad no se nota. Fue al médico preocupada para ver si tenía algún problema, pero la respuesta que recibió fue que hay gente que no necesita dormir tanto. De esta forma, la ejecutiva aprovecha el tiempo. Estudió Administración de Empresas en Colombia y luego realizó un MBA en Estados Unidos. Tras ser gerente de Planeación Financiera y Estratégica en Frito Lay en San Pablo, volvió a Estados Unidos a hacer otro máster en gerencia de Tecnología en el Massachusetts Institute of Technology (MIT), para más tarde regresar a Brasil como directora de Marketing y Desarrollo de Nuevos Negocios para Avaya. Luego de emprender una empresa de productos cosméticos, Elementum, decidió ingresar a Google y en 2006, cuando la empresa se instalaba en Brasil, ocupó el puesto de directora de Ventas y Operaciones Online de Google para Brasil y luego para América

latina. Llegó al país en 2009 para ser Country Manager y hace tres meses la ascendieron a directora general de Hispanoamérica.

AGENDA 7.30. Es la segunda vuelta de Noreña por Puerto Madero. Salió a las 7, como casi todos los días, excepto los lunes y algún otro día de la semana. Cuenta que se levantó a las 3.30 y estuvo hasta las 6 respondiendo mails. Viene con un short porque le molesta correr con las piernas cubiertas y no siente el frío de esa mañana ventosa llena de nubes negras amenazando llover como lo hizo durante la noche. Tiene remera manga larga de Google y su celular para escuchar música y controlar, a través de una aplicación especial, cuántos kilómetros corrió y en cuántos minutos. Esa información le llega a su personal trainer que le envía la rutina. “Siempre corro de más”, dice esta corredora que ama las maratones y que esa mañana corrió 12 km, cuando la rutina decía 10. A las 8 pide frenar en su casa (ahí, en Puerto Madero, frente a las oficinas de Google) para ir a saludar a su hija antes de que vaya al jardín. Vuelve y a correr un poco más. 9. Se baña en su casa, pero a esta hora ya está en Google desayunando. Aparece con un traje de pantalón y saco muy elegante, y admite que tuvo que cruzar el dique con las zapatillas deportivas porque el adoquín de Puerto Madero no es cómodo con tacos. Con vista al río, se prepara un café de la máquina y toma uno de los bordes del pan lactal “porque tiene menos carbohidratos”. 9.30. Ya está en su oficina con su asistente, Soledad. Juntas revisan la agenda del día. Casi no se ven espacios libres. Tiene muchas reuniones en las que acostumbra a conversar mucho con los empleados. “Esta se-

12.15. Ya está en su oficina. Comenta que tiene hambre, pero su ritmo no la deja pensar más en eso porque vuelve a entrar en reunión hasta las 13.30.

ADRIANA NOREÑA Estudios: Administración de Empresas y dos másteres Hijos: Alex, de 5 años Origen: Colombia

13.10. Se distrae un segundo de su reunión con un googler porque ve a través de la puerta de vidrio de su oficina que Alex llegó del colegio. Su hija de cinco años a veces va a almorzar con ella a la empresa.

Hizo su carrera universitaria en Colombia y después un MBA en Estados Unidos. Luego de trabajar en San Pablo, en Frito Lay, hizo un segundo máster en Gerencia de Tecnología en el MIT. Entró a Google en 2006 y hoy es su directora general para Hispanoamérica.

mana está imposible”, le dice la asistente en respuesta a incluir una reunión más a su agenda. Aunque no esté programado, entra un googler (así se llaman los empleados de Google) para pedirle una devolución de una presentación para el día siguiente. Mientras, le pide a la googler que tenía cita que la espere cinco minutos para reunirse con ella. Termina con los dos y avisa que va al baño, mientras Soledad le dice que corra para seguir con la siguiente reunión. 10. Revisa con la gente de Comunicación los puntos por decir en la entrevista, que tiene a las 11 con HSM, para un especial de ManagementTV. Allí debe hablar sobre innovación. Tiene otras reuniones. 11.30. Sale de su oficina y va al Salón de Relajación, donde hay colchonetas para las clases de yoga para los empleados y un sillón masajeador con vista a Puerto Madero. Las luces y la filmadora están listas para grabar. Noreña se sienta en la silla que le indican. Tiene apenas un poco de rímel y se pintó los labios para la grabación. Antes de empezar pide tips para no parpadear, algo que había hecho en una sesión anterior.

13.20. Sale de la reunión y va directo a recibir a su hija. Hamburguesa con ensalada fue la elección. Quedaron afuera las papas fritas. La madre come ensalada calentada en el microondas. En 1984, la directora de Google cambió su dieta y se volvió vegetariana. 14.15. Comienza la sesión de fotos de LA NACION en la oficina. Una vez terminadas las fotos, pide ver algunas para asegurarse de que le gusten. Confirma que sí, que está todo bien. Se vuelve a vestir con ropa de gimnasia y accede a que le saquen fotos en la cinta, aunque, dice, prefiere correr al aire libre. Vestida con ropa deportiva continúa su día de ejecutiva moderna. 16. Trabaja en su escritorio, hasta que una googler le pide tener una charla un día de la semana para profundizar sobre un tema laboral. 17. Desde el Salón Recoleta –en Google los salones del segundo piso tienen nombres de barrios porteños, los del tercero de personajes de historietas y las impresoras tienen nombres de vinos– comienza una teleconferencia con colegas de México, Colombia y Chile para empezar a armar el proyecto. Noreña dirige la reunión para sacar conclusiones y dividir tareas. A las 18, la agenda del día está cumplida, pero la ejecutiva vuelve a su oficina y se reúne con más googlers para trabajar una hora y media más.

Los ejecutivos reconocen que para funcionar en organizaciones más horizontales y ágiles necesitan desarrollar competencias blandas como la comunicación, la adaptación al cambio y el manejo de la diversidad. Por eso, el coaching [entrenamiento] ejecutivo comenzó a posicionarse en las empresas de América latina como una respuesta. Según un estudio del IAE Business School sobre coaching ejecutivo, en poco tiempo esta herramienta tuvo un alto grado de difusión al ser utilizada por el 84,6% de las 182 organizaciones de primera línea relevadas en México, Chile, la Argentina, Brasil y otros países vecinos. De la misma manera, las expectativas a futuro indican que la mayoría de las empresas, tanto las que utilizan el coaching como las que no, proyecta incrementar esta actividad en sus estructuras tras considerar que un uso regular tendría un fuerte impacto positivo en dimensiones como calidad de liderazgo, retención de talento, satisfacción laboral y adaptación al cambio. “Los que no utilizan el coaching como práctica de desarrollo habitual lo tienen en cuenta como opción, pero no lo usaron en los últimos dos años porque no tienen personas que puedan beneficiarse de la herramienta”, explica Michel Hermans, profesor del área de comportamiento del IAE. “La empresa tiene el foco en otras dimensiones y no tanto en el desarrollo, o porque ya hizo coaching ejecutivo y está dejando madurar a la gente.” El contexto organizacional es fundamental para que la intervención sea exitosa. Las compañías que más provecho sacan del coaching ejecutivo son las que logran difundirlo e integrarlo con el trabajo del área de Recursos Humanos. “La clave está en la unión entre entender el problema por resolver, elegir el tipo de coach que cubra la necesidad y el poder generar una buena relación con el coacheado y su entorno. Es difícil, pero si no, se generan falsas expectativas y se pierde plata y tiempo”, indica Hermans. Además se desprende del estudio que las intervenciones de coaching ejecutivo se incrementan cuanto más grande es la compañía y se concentran principalmente en la alta dirección y los empleados de alto potencial. “Trabajar con las cabezas permite un efecto cascada a mucha gente que hace que los resultados sobre cómo va a cambiar a esa persona y cómo eso ayudará a toda la gente que está debajo de él sean más visibles”, expresa Betina Rama, consultora. Apuntar a los directores no sólo

hace a la herramienta menos costosa en relación con los resultados, sino que además, según Alberto Franichevich, profesor del área de comportamiento del IAE, “cuanto más se avanza en la carrera ejecutiva, más se requieren de habilidades intangibles y menos de las técnicas”. A pesar de que cada vez son más los ejecutivos que solicitan apoyo de especialistas para lidiar con su carrera, el balance entre vida y trabajo, o dificultades en la interacción con colegas, el coaching ejecutivo se utiliza con mayor frecuencia para corregir desvíos del desempeño y para acelerar el desarrollo de capacidades específicas. Franichevich enumera etapas en el desarrollo del coaching ejecutivo

DONDE Y QUIENES CONTEXTO

→ El ambiente de la organización es clave para que se desarrolle.

TAMAÑO

→ Las intervenciones del coaching ejecutivo se incrementan cuanto más grande es la compañía.

MANDOS ALTOS

→ Fundamentalmente, se trabaja con la dirección y los empleados de alto potencial en la empresa.

y establece que las primeras intervenciones se hacían para “arreglar” al personal con problemas de desempeño, como, por ejemplo, incumplimiento de la meta de ventas. Del coaching de reparación se pasó al de desarrollo. Este sirve para que un potencial gerente trabaje, practique y se exponga a situaciones que le permitan incorporar experiencias nuevas y desarrollar capacidades. En una etapa más evolucionada están las compañías que logran que sus directivos internos sean coaches de su gente. “¿Dónde estamos nosotros en América latina en ese proceso evolutivo? Estamos entre la primera y la segunda etapa. Muchas organizaciones toman al coaching para arreglar problemas de performance y varias para desarrollo”, detalla Franichevich.

Ana Falbo

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VARINIA TELLERIA

H

abrá alguna vez alguien que se despertará, apretará un botón y descansará hasta la semana siguiente. Este trabajador solitario será el amo de todas las cosas. Todo el planeta estará a su disposición y él, sacrificadamente, deberá ejercitar las yemas de los dedos para pulsar el botón que regula los bienes y servicios necesarios para su supervivencia.” El párrafo anterior corresponde a una

columna publicada en estas mismas páginas en abril de 1998. Se refería al crecimiento de la tecnología, la robótica en especial, que va reemplazando el trabajo humano. “Habrá una vez alguien que recordará que allá por 1998 un grupo de señores importantes festejó, en Santiago de Chile, la creación de un mercado de 600.00 consumidores.” Fue una reunión cumbre donde intervinieron 34 jefes de Estado y gobierno para tratar los temas de educación, pobreza y, muy especialmente, la promoción del libre comercio en el continente. En realidad, éste era el tema central, la posibilidad de acceder a un mercado compuesto por miles de personas. “Estas eran épocas de gran confusión porque, para consumir, se necesitaban unos papeles de colores que sólo se obtenían legalmente por medio de un trabajo. El problema fue que la tecnología siguió creciendo y los trabajadores desaparecieron, llevándose consigo a los consumidores.” El párrafo no tiene nada de profético, simplemente obedece al sentido común, planteado en términos de ciencia ficción. Aquella columna finalizaba con algún atisbo de esperanza, aunque con reparos. “Pero algo se quebrará. Las hambrunas son previsibles, como las inundaciones. A menos que sí, que finalmente quede solo en la tierra ese único trabajadorconsumidor que aprieta un botón para que todo funcione perfectamente.”

Hoy estamos más cerca de aquel único trabajador-consumidor. Tal vez no se trate sólo de uno, sino de unos pocos que tengan la habilidad de apretar botones. La noticia publicada en diversos medios es la que sigue: la empresa taiwanesa Foxconn, productora del iPhone de Apple, anunció que sumará 290.000 robots el próximo año y llegará a un total de 300.000, a partir de los 10.000 que cuenta en la actualidad. Tienen previsto que en 2014 llegarán al millón de robots, suplantando una cantidad equivalente de empleados. Justo es agregar que la versión oficial de la empresa señala que la acción pretende reducir gastos, mejorar la eficiencia y eliminar los trabajos simples y de rutina. Un portal ha titulado así la noticia: “Foxconn no quiere más problemas”. Y, sí, parece que la gente les ha traído problemas últimamente, porque también fue muy difundida una ola de suicidios de sus empleados en los últimos meses. Cualquiera diría que la gente, en general, es un problema cuando de trabajo se trata. Sólo debería existir para consumir, pero la ecuación, así planteada, no cierra. A veces la economía, para los legos, resulta una ciencia que bordea lo esotérico, cuya comprensión escapa tanto del pensamiento concreto como del abstracto. Tal vez la clave esté en algún lugar intermedio, no aclarado aún, entre los beneficios de la robótica y los beneficiados.

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“Vine a hacerme el color con Marta”, dijo Flavia apenas entró en la peluquería. Hacía varios años que cada 40 días repetía esa frase en ese lugar. La recepcionista la miró y le contestó dubitativamente: “Hoy no está Marta, pero te puede atender Verónica”. Flavia dudó, pero tenía una importante cena con empresarios estadounidenses con los que su marido planeaba hacer negocios. Con algo de desidia, aceptó. Mientras era atendida, le llegó el chisme: Marta había renunciado a su puesto porque su jefe se negó a pagarle una mejor medicina prepaga. Pero sus años de experiencia y la gran cantidad de clientela que la seguía le habían llevado a encontrar rápidamente un trabajo en una peluquería lindera, donde sí le abonaron lo que ella pensaba que le correspondía. La simple historia, una ficción, fue el ejemplo que el consultor Bernardo Hidalgo usó para introducir la difícil temática de su primer libro, Compensaciones inteligentes (Editorial Granica). “El talento es escaso y hay que cuidarlo”, esgrimió el especialista en recursos humanos en un repleto auditorio de la Universidad de Belgrano (UB) a principios de agosto. “¿Por qué inteligentes?”, se preguntó Hidalgo. “Es preciso pensar las compensaciones como un todo, incluso como el temor a un posible despido, como una compensación negativa”, explicó. “Además porque es necesario identificar al talento que

tenemos que retribuir: el salario es finito y el talento es escaso, por lo que hay que analizar el presupuesto y distribuirlo de la mejor manera.” Hidalgo señaló que es preciso, “como líderes, identificar qué es lo que quiere la gente [como compensación] y la relación costo beneficio para la empresa pensando no sólo en el salario”. Lo escuchaba un panel con Raúl Lacaze, director de capital humano de Telefónica y presidente de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (Adrha); Susana Olleta, analista senior de compensaciones de la región sur de América latina de Phillip Morris, y Verónica Piasco, gerenta de recursos humanos de áreas comerciales de Arcor. “Son temas que cuesta abordar desde una mirada racional”, afirmó Lacaze. “Hay mucha gente que opina. Lo que termina pasando es que la conversación se suele convertir en algo muy emocional”, contó para enmarcar el dilema de cómo deben distribuirse los beneficios en una empresa de acuerdo con los grados de responsabilidad de sus empleados. “El libro hace mención a la importancia que tiene la comunicación en el tema de las compensaciones”, afirmó Olleta. “Dependiendo de la comunicación, un programa puede o no fracasar”, aclaró. “Las organizaciones viven en un mundo competitivo y de recursos finitos”, sentenció Piasco, y agregó: “La gente tiene una expectativa que, muchas veces, supera lo salarial, y uno muchas veces quiere ser justo, ecuánime y muy pocas veces lo logra.”