Quiero ser Jefe pero no como el mío EduardoMartí www.EduardoMartiOnLine.com www.FAEInternational.com www.FORJA.com www.LideryLiderazgo.com
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Extracto del libro
No Más Jefes ¡por favor! (2008) www.NoMasJefesPorFavor.com www.LiderazgoyExito.com
Algunos jefes son como las nubes. Cuando desaparecen, el día se vuelve maravilloso. —Un empleado cuyo Jefe debe leer este libro—
La esclavitud no se abolió, se cambió a 8 horas diarias. —Otro empleado que tiene el tipo de Jefe que inspiró este libro—
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Prólogo Antonio Colarusso Presidente de Ultralub Motor Oil Venezuela
Durante mucho tiempo, día tras día, nos preguntamos por qué nuestra empresa no era un ejemplo de éxito en nuestro país, de esos que son referencias de excelencia en la región. Decidimos entonces realizar una serie de cambios importantes, pero seguíamos siendo la misma empresa, la misma gente, y aunque continuábamos creciendo, los números todavía nos reportaban una profunda inconformidad. Comprendimos, por fortuna a tiempo, que hasta ese momento habíamos sido un equipo gerencial estrictamente alineado con los números y resultados, que no atendía de manera seria la inversión en el capital humano. Inmediatamente después de algunos cambios, y de la mano de nuestros mentores, comenzamos a diseñar un nuevo camino. Inseguros todavía de su eficacia, pero conscientes de que nuestro mundo se mueve ahora a ritmos diferentes y las personas ya han alcanzado otro nivel de madurez, decidimos confiar en el nuevo plan. Si está dentro de nuestro panorama de acción y nuestro entorno, entonces, ¿por qué no probar? ¿por qué no cambiar? ¿por qué no innovar? ¿por qué no atrevernos? ¿estamos obligados a hacer las cosas como siempre las hemos hecho? ¿es que, acaso, existe una forma completamente diferente de hacer las cosas? ¿es, quizá la integración de lo tradicional con lo innovador, la clave para lograr la excelencia? Y, finalmente, ¿podremos lograr el éxito sin el estrés del día a día y disfrutarlo mientras lo alcanzamos? Interrogantes como éstas quizá permanezcan siempre latentes, siempre por responder, pero estaba entonces frente a nosotros el reto de comenzar, por iniciativa propia, una nueva manera de hacer lo que mejor sabemos hacer, así que decidimos participar en el Programa de Liderazgo Internacional de Forja, con la ventaja adicional de hacerlo fuera de nuestras fronteras para conocer y explorar lo que hacen nuestros países vecinos. Fue aquí, verdaderamente, cuando comenzaron a disiparse todas nuestras dudas. Hoy, después de no pocos cambios y reveses, estamos convencidos de que sí se puede. Esta nueva visión que nos entrega Eduardo Martí contiene herramientas para lograr metas inimaginables, además de permitir disfrutar enormemente el camino hacia ellas. Las personas de nuestro nuevo equipo de trabajo se sienten ahora a gusto, confían plenamente en sus líderes, disfrutan de una comunicación efectiva y sincera, están alineados y se entregan por completo a las orientaciones del liderazgo de turno para facilitar al máximo los procesos. Las mejoras de la calidad de vida de todos, tanto dentro como fuera de la empresa, es simplemente impresionante: vivirlo para creerlo.
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En mi modesta opinión, Eduardo Martí supo diagnosticar un problema fundamental: la esencia del resultado positivo de una empresa comienza por trabajar con los que la dirigen, o más aún, a quienes la lideran. Aunque evidentemente son importantes las variables técnicas del negocio (tener un producto innovador, cuidar las 4 p’s del mercadeo —precio, plaza, producto y promoción, etc.), más importante, sin ninguna duda, es la consolidación de un grupo de verdaderos líderes. Para ello, la práctica de las sabias técnicas y consideraciones descritas en este libro. Aunque aborda temas de suma complejidad, Eduardo ha sabido plantearlos de manera sencilla y, mejor aún, muy práctica. Sin temor a exagerar, la apropiación de estas herramientas y su consolidación en nuestras vidas, como métodos para alcanzar la excelencia personal y profesional, conducirá infaliblemente a la conformación de equipos de elevado rendimiento basado en los más altos valores humanos. Asumo que no es un camino fácil, pero todo lo que hay que hacer para recorrerlo es muy sencillo. Además, cada día disponemos de más y mejores herramientas para ejecutar nuestras tareas, y junto a la sabiduría contenida en estas páginas, ese camino será cada vez menos arduo de transitar. Es sumamente gratificante poder construir una visión de futuro de la mano de este gran experto que ahora nos entrega, en su segunda publicación, un poco más de sus valiosos conocimientos. No me queda más que invitarte, estimado lector, a que te atrevas a probar una manera diferente de conseguir los resultados que has soñado siempre, y mejor todavía, disfrutando, sonriendo, y generando cambios muy positivos en ti mismo y en torno a ti. Si te interesa ponerte en camino a tus más altos objetivos con el máximo nivel de disfrute y satisfacción, no pierdas un segundo más: este libro es para ti.
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EduardoMartí Consultor Gerencial. Conferencista Internacional. Director General de FORJA Consultores desde 1985, del Centro de Formación Corporativa Lares de mi Chamarra desde 2000, y de F&A Empowerment International desde 2006 25 años de experiencia formando Gerentes y líderes. Más de 3000 días de cursos, talleres y conferencias en diez países de Latinoamérica y Europa. Es autor de los Libros “Todos Somos Líderes” (2005) y No más JEFES, por favor! (2008). Doctor en Economía, Francia. Especialista en el manejo de las múltiples inteligencias y el modelo del Cerebro Triuno adaptado a los procesos de cambio y aprendizaje. Es Coach Empresarial certificado. Creador del Programa Internacional de Liderazgo. Por quince años, fue facilitador certificado de los programa de alta gerencia y mandos medios de Petróleos de Venezuela. En 1998, FORJA Consultores recibió el Reconocimiento a la Excelencia como empresa de adiestramiento al servicio de Petróleos de Venezuela.
Si estás interesado en contar con Eduardo Martí en Conferencias y/o Talleres para un próximo evento o deseas conocer más sobre las conferencias, productos y servicios del autor, comunícate con nosotros www.EduardoMartiOnLine.com
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Introducción La clásica relación jefe-subordinado está experimentando una importante modificación en el mundo empresarial de nuestros días, que se manifiesta en una redefinición de los esquemas de poder, de las relaciones de «dominación» y de dependencia —quién necesita a quién. Más o menos hasta mediados del siglo XX existió una auténtica dictadura en las empresas donde reinaba la cultura del sometimiento de obreros y empleados, herencia natural del antiguo modelo del trabajo manual y artesanal que tuvo su origen en los albores de la era industrial. Para entonces, quienes dirigían a las empresas eran percibidos y tratados como reyes, literalmente, y eran acompañados a diario por obreros, empleados y profesionales que hacían más bien las veces de súbditos, siempre dispuestos y obligados a obedecer, sin opinar ni cuestionar, cualquier orden. La verdad es —y aunque suene terrible—que tenían que hacerlo: necesitaban el trabajo. De lo contrario, engrosarían con plena seguridad las filas de millones de desempleados que esperaban con avidez el despido de cualquier «rebelde» o «ineficiente» trabajador. En estos tiempos, por fortuna, la situación es bien diferente. Aunque sigue existiendo el desempleo y la necesidad de un trabajo estable, los trabajadores de hoy día son dueños de una conciencia de dignidad mucho mayor, que les impide aceptar el maltrato de «capataces» amparados en su fama, su chequera, su traje y su corbata. Más que una actividad manual, el trabajo en nuestros días es más bien un proceso intelectual. Los trabajadores de hoy son exigentes, sofisticados, mejor instruidos, manejan procesos y tecnologías de avanzada y se mantienen actualizados. Al contrario de los temerosos obreros del capataz, no están dispuestos a cumplir órdenes a ciegas; necesitan tener la libertad de cuestionarlas cuando lo consideren necesario. Esperan y merecen ser respetados, valorados y reconocidos, y prefieren ser inspirados antes que mandados. Procuran liderazgo, no jefatura. Quieren autonomía y confianza, ofrecer su talento y dar lo mejor de sí, a pesar de sus superiores. Esto tiene altamente preocupados a los Jefes. Los «subordinados» de hoy ya no son como los de antes, han evolucionado con los tiempos. Los Jefes, para su desventura, no se han preocupado por hacerlo al mismo ritmo, e insisten en anacrónicas actitudes como la de dar órdenes y, con un descaro y una ceguera totales, pretenden que sus colaboradores se sientan igualmente «motivados». Claro que esta situación no es fortuita: en las empresas sigue privando el modelo jefe-subordinado porque eso aprendieron los jefes de hoy de sus antiguos superiores, éstos de los suyos y así hasta remontarnos al origen de la cadena: los primeros días del capatazgo. Por más que se insista en horizontalizar las estructuras organizacionales —y vaya si se ha insistido en los últimos años—, la pirámide que expresa el control que ejercen los de arriba sobre los de abajo aún goza de muy buena salud. La razón —para despecho de la reingeniería de procesos, la gerencia de operaciones y otros recursos— no es externa: si bien hacer pasar una organización de la
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estructura piramidal a la matricial puede resultar de gran ayuda, no es suficiente. La pirámide seguirá existiendo en la mente del gerente y en la vanidad de ser jefe. Y es que eso de ser Jefe ofrece una serie de privilegios con los que se hace muy fácil controlar y mandar a otros. Los Jefes, en principio, tienen poder, la posibilidad de contar con temerosos «subordinados» sin más opción que obedecer órdenes con pleitesía. Para muchos, dominar y controlar a otros reporta una importante cuota de placer y hasta de autorrealización. Es un sentimiento de superioridad que sobrevive en nuestra memoria colectiva desde los remotos tiempos de la esclavitud. Naturalmente, las consecuencias en el «sometido» son nefastas. A nadie le gusta ser controlado, ser tratado como inferior. A menos que sufra de algún tipo de patología, a nadie le gusta que le griten, le que sometan, que le humillen. Y sin embargo, cuánta gente soporta todo eso en nombre de la «necesidad». Un posible monólogo interior de alguien en estos aprietos: «Vamos, jefecito, aprovecha, que no te voy a durar para siempre… Mientras tanto, te obligaré a estar pendiente de mí y de mi mediocre entusiasmo y mi falsa lealtad, porque no pienso darte más que lo mínimo necesario… Que no se te olvide que sigo aquí por el dinero, no esperes absolutamente nada de mí… ¡Te espero en la bajadita, jefecito, con todos los cartuchos de mi resentimiento! Hay, sin embargo, grandiosos ejemplos de jefes que han trascendido la miseria de su herencia y se han comprometido con el desarrollo de su liderazgo. Ellos saben que a nadie le gusta que le hagan sentir inferior ni controlado; por eso usan la influencia para motivar a sus seguidores: la habilidad de lograr sus objetivos a base de entusiasmo. Los líderes valoran y reconocen los méritos y virtudes de sus seguidores porque se sienten internamente valiosos y seguros de sí mismos. Por lo tanto no es una amenaza para ellos hacer sentir valiosos a otros. Para una clásica mente de capataz, es inaudito que los líderes hagan sentir poderosos a quienes no poseen la jerarquía ni el poder. Los líderes saben que si su gente se siente fuerte lograrán resultados extraordinarios, y si se sienten débiles caerán bajo el peso de los desafíos. Por eso los líderes son superiores, por ello se ganan el respeto y la admiración de su gente. Este libro busca: …mostrar a los jefes qué le está pasando a su gente (y refrescarle lo que se les olvidó cuando se hicieron jefes) …insistir en la necesidad imperiosa de cambiar de modelo. Para alcanzar metas y resultados extraordinarios, se necesita gente extraordinaria. …acciones concretas que nos permita abandonar el paradigma «Jefe-Capataz» y movernos al nuevo paradigma «Jefe-Líder»: la persona que, aún provista de autoridad y poder, elige usar la influencia.
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Jefe es Jefe Un vendedor, un empleado administrativo y el jefe de ambos van a almorzar. En el camino encuentran una antigua lámpara de aceite tirada en el suelo. La frotan y aparece un genio envuelto en una nube de humo, que les dice: —Como generalmente otorgo tres deseos, voy a concederle uno a cada uno, dice el genio. —¡A mí primero, yo primero! — insiste el empleado administrativo—. ¡Quiero estar de vacaciones en el Caribe! A un gesto del genio, ¡puff!, desapareció. Sin salir de su asombro, el vendedor grita: —¡Ahora a mí! ¡Quiero estar en Hawai, descansando en la playa con mi masajista personal, con una inagotable provisión de cerveza y con una top model! Y como su amigo, se esfumó en un segundo. El genio dice al jefe: —Bueno, ahora le toca a usted. ¿Cuál es su deseo? El jefe, con gran determinación, respondió: —Quiero a esos dos de vuelta al trabajo después del almuerzo.
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capítulo 1
Quiero ser JEFE (pero no como el mío) El mundo laboral se ha convertido en un espacio insufrible, casi inhumano: es un profundo contrasentido. ¿No se supone que el trabajo, en lugar de humillar, dignifica? Aparte de la minoría propietaria de empresas y de ese pujante pero todavía reducido sector freelance, ¿cuántos pueden jactarse de trabajar en lo que realmente quieren y en condiciones favorables a su desarrollo estrictamente personal? En realidad, lo que debería ser, en efecto, un espacio para la multiplicación de riqueza, progreso y bienestar no es otra cosa, en la rotunda mayoría de los casos, que una eficaz y permanente fuente de estrés y enfermedades, adonde media humanidad, paradójicamente, está obligada a acudir, día tras día, a cambiar una jugosa parte de su tiempo —léase: de su vida— para poder sobrevivir, cansada y amargada, los despojos de existencia que le quedan. Claro está, cuando le quedan. Es comprensible atribuir este sombrío panorama a los adversos factores ambientales comúnmente compartidos por la mayoría de los trabajadores: pocas horas de sueño, necesidad de trabajar en cualquier cosa menos en lo que se desea, exceso de trabajo, tráfico y contaminación, sensación de vivir para trabajar en lugar de trabajar para vivir… La lista, casi interminable, es harto conocida por todos; no es preciso extenderse en menesteres tan poco gratos. Sin embargo, aunque lo arriba enumerado es de indudable relevancia, el entusiasmo del trabajador comienza a deteriorarse justamente ante la instancia donde debería renovarse: el Jefe.
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————— ————— El jefe enferma lo que debería alimentar y fortalecer: el entusiasmo de su colaborador. ——————————— Sabemos bien que el trabajo engrandece, pero un ambiente de trabajo viciado y adverso no favorece nuestra conexión con esa grandiosidad. Los jefes, por desgracia, son altamente responsables de ello. Aún abundan los jefes déspotas y autoritarios, que por lo común se hacen con el mando por exhibir un notable dominio técnico e intelectual de su oficio, por conocer sobradamente el negocio o poseer una vasta experiencia en el manejo de la
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empresa y sus productos. Nadie, lamentablemente, les advirtió que tales competencias no bastan para sentarse en la punta de la pirámide: más aún, son las menos importantes. Muchos reciben el título de jefes como premio a su destacado desempeño profesional. Ahora bien —pocos lo saben—, su nuevo rol consiste, nada más y nada menos, que en alcanzar objetivos a través de otras personas, dirigiendo y coordinando su labor, para lo cual es indispensable transferirles el conocimiento necesario tanto para el logro del propósito previsto como para que se conviertan en profesionales tan capaces y productivos como sus directores. El problema está en que los ascendidos a jefes lo hacen a causa de su desempeño como excelentes operadores, y tienden, por lo común, a actuar luego como deplorables jefes, pues para ese cargo no suele impartirse una adecuada formación. Una vez allí, por carecer de patrones claros de acción, acuden sin más alternativa a sus registros personales donde, por lo general, prevalece el paradigma habitual de jefe que, por razones detalladas más adelante, es obsoleto y nocivo en el mundo laboral de hoy día.
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————— ————— ¿Es la habilidad de dirigir a otros la razón por la que ahora eres jefe? ——————————— La principal razón —la «sin razón» sería más exacto— de los conflictos actuales entre jefes y colaboradores, productores de ambientes de tensión e insatisfacción, deriva de un sencillo —pero no obvio, como muchos creen— problema de compatibilidad, una verdadera contradictio in adjecto: mientras los jefes continúan anclados en viejos modelos de dirección —como el «capataz», aún tan frecuente—, los profesionales de hoy están en permanente y acelerada evolución gracias a la marcada competitividad en que viven, por cuanto tienen sobrada propiedad para reclamar los maltratos, la subestimación o la descalificación y, aún más importante, para exigir respeto a su dignidad humana y profesional.
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————— ————— Jefes retrógrados + Profesionales en evolución = Empresa en vías de extinción. ——————————— Los profesionales conscientes de su valor y su significación dentro del la empresa exigen, con toda razón, ser dirigidos por un Jefe Líder, y encuentran demasiado áspero e improductivo el trabajo bajo la fusta de un Jefe Capataz. La natural trayectoria ascendente
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de estos profesionales con aspiraciones los conduce inevitablemente a ocupar posiciones de jefatura, es decir, a asumir la responsabilidad de dirigir a otros. Esto les impone el dilema de cómo ser jefe sin repetir los desatinos de sus jefes previos y los actuales. «Queremos ser jefes», insisten, «pero no como los que hemos tenido». En esto hay razón para mostrar gratitud hacia ellos: al menos les enseñaron cómo no hacer las cosas. La gravedad de esta situación ha obligado a miles de empresas a invertir en programas especializados para el desarrollo de supervisores y gerentes, con el objeto de formar una nueva generación de directores capaces de ajustarse a las cambiantes necesidades del mundo laboral de nuestros días. En largos y pródigos años de experiencia con decenas de empresas a lo largo del continente, he recabado múltiples opiniones sobre este tema, y más recientemente, nuestro equipo ha acumulado decorosas estadísticas sobre las objeciones que, mayor y urgentemente, los colaboradores hacen a sus jefes. En una jerarquización sugerida por las cifras recabadas, mostramos a continuación los reclamos más frecuentes. No es imposible, querido lector, que te identifiques con alguna de ellas.
LAS QUEJAS DE SIEMPRE Se cree el único1 capaz de hacer bien las cosas. «No es falso que posea gran conocimiento, a menudo mayor al mío. Lo que me molesta es que cree saber más que todos nosotros juntos. No tiene paciencia, y espera, sin la menor intención de enseñarme, que yo sepa por arte de magia lo que él aprendió durante años de trabajo y estudio.» Teme a las iniciativas ajenas. «Ascendió a jefe por saber lo suficiente y por tener experiencia de cómo son y deben ser las cosas en el negocio. Eso le impide tomar en cuenta ideas diferentes —a veces ni siquiera se atreve a escucharlas— a las que conoce. Las iniciativas que le propongo suele dejarlas de lado porque a menudo no coinciden con sus patrones de acción y pensamiento.» Grita cuando se molesta. «Una de las cosas que más me molesta es que alguien me grite aunque tenga motivos para reclamar. Puede que tenga muchísima razón y que mi error sea importante, pero eso no le da derecho a perder el control y maltratarme.» Se defiende diciendo «Aquí el jefe soy yo». «Me irrita cada vez que me recuerda que es el jefe, pues así anula cualquier posibilidad distinta a la que tiene en mente y, sobre todo, me prohíbe toda oportunidad de participar en los proyectos comunes. Es su mejor manera de decirme que soy inferior para él y de subestimar mis capacidades.» 1
El uso exclusivo del género masculino es intencional, de ninguna manera excluye al femenino: sólo pretende mayor comodidad en la lectura y una redacción más limpia.
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Aunque tenga las puertas abiertas, su mente está cerrada. «Es lamentable como los jefes y los caudillos tienen tantas cosas en común: se proclaman —peor aún, se muestran— como personas cercanas, atentas y accesibles cuando en realidad su mente permanece cerrada y distante. Escuchan sólo cuanto les interesa, y a su oficina entran únicamente los que tienen por “simpáticos”, es decir, los aduladores.» Cuando dice «para esto te pago» y no reconoce mis logros. «Sé que debo hacer bien mi trabajo, y además quiero hacerlo bien. También sé que por eso devengo un salario. Pero también me gusta recibir reconocimiento, sentir esas palmaditas en la espalda que me animan a seguir haciendo bien las cosas. De mi jefe, con mucha suerte, recibo a veces un seco “gracias”, y se le nota demasiado que lo hace sólo por cortesía, con lo que logra justamente el efecto contrario.» Cuando le interesa, somos un equipo; si no, él está primero. «Esto es especialmente molesto. Sabemos bien que juntos y en equipo producimos más y mejores cosas, y por eso nos invita a trabajar alineados. Cuando las cosas salen mal, a menudo toma distancia y nos deja solos. Cuando las cosas salen bien, siempre hace notar que es él quien dirige a ese equipo de ganadores, y así lo asume frente a todos aunque no haya hecho nada o poca cosa.» Nunca tiene tiempo para mí; siempre está «muy ocupado». «Tiene tanto trabajo y está tan concentrado en los resultados del negocio que se relaciona conmigo estrictamente lo necesario y sólo en lo vinculado al trabajo. A veces, al pasar, saluda y pregunta por la familia, naturalmente por falsa cortesía. Para lo demás, no existo: sospecho que soy menos que una máquina para él.» Sólo le importan los números y los resultados. «Es un indudable experto en la producción de resultados, y en maltratar a sus colaboradores. Me inspiran su inagotable energía y su constancia, pero me decepciona que el bienestar de la gente no esté en sus prioridades. Su actitud robotizadora genera elevados niveles de tensión y estrés en el equipo.» Tiene sus favoritos. «Sé que es una característica humana mostrar simpatía por unas personas o cosas y rechazo o indiferencia por otras. El problema está en manifestar esas preferencias quitando méritos y posibilidades a otros o, peor aún, creando circunstancias adversas de manera fortuita y premeditada. Los “consentidos” se benefician de trabajos interesantes y jugosos —y con frecuencia no cuentan con el perfil adecuado para ejecutarlos—, mientras que el resto se tiene que conformar con el trabajo intrascendente, pesado, monótono o rutinario. Desde cualquier punto de vista, eso es sencillamente deplorable.»
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Pretende que sea telépata y adivine lo que quiere. «Tiene una profunda incapacidad para dar instrucciones claras y precisas. A causa de su invariable prisa, carece de tiempo para solicitar apropiadamente las tareas que requiere de nosotros y muchísimo menos para preguntar si nos quedó claro, porque una respuesta negativa le obligaría a detallar lo que apenas tiene tiempo de explicar a medias una sola vez. Más aún, pedir una aclaratoria o una repetición revelaría —en sus propias palabras— que no estamos lo suficientemente alineados con él como para entenderlo a la primera y en otras oportunidades pareciera que pone en duda nuestra capacidad para llevar adelante las tareas.»
CAPATACES O LÍDERES El capataz que habita en innumerables jefes hoy día tiene una justificada razón de ser. Es una forma de interactuar que ha sido aprendida y heredada de generación en generación desde siempre. En los albores de la era industrial, el trabajador manual utilizaba su destreza física, sus movimientos y gran parte de su tiempo para ejecutar las tareas productivas. El obrero conocía —y esto era casi el onceavo mandamiento— lo indispensable para su trabajo, un fragmento apenas del proceso, pues bastaba que el «Súper-Visor» tuviera la visión general de toda la cadena de producción. El capataz usaba su poder de mando y control para exigir al obrero órdenes a menudo crueles, quien para evitar perder su trabajo en una sociedad eminentemente desempleada, obedecía desde el miedo. En ese juego de control y terror subyace la humillación del trabajador. El capataz simplemente ordena al «inculto» obrero, y éste, siempre aterrorizado, obedece sin replicar porque «el jefe es el que sabe».
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————— ————— El Jefe Capataz usa el miedo y la amenaza para dirigir. ——————————— En la era del conocimiento las máquinas sustituyeron gran parte del trabajo físico y dieron paso al trabajador no manual, un profesional con una visión integral del negocio y capaz de generar productividad basada en el trabajo intelectual y el talento. Más exigente, sofisticado, ingenioso y con una mayor conciencia de su papel en la generación de valor, el trabajador no manual, también llamado de conocimiento, requiere estar «motivado» para entregar su capacidad y explotar su creatividad, pues sabe que el talento y la motivación engranadas son la clave de la productividad. Evidentemente, este trabajador ha recibido una mejor educación, por cuanto posee mayor consciencia de su dignidad. Se resiste, contrariamente al trabajador manual, a recibir tratos
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despóticos y humillantes, y no tolera capataces que sólo saben dar órdenes y esperar ciega obediencia de su personal.
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————— ————— El Jefe Líder dirige desde el respeto y la confianza. ——————————— El trabajador del conocimiento espera ser valorado como profesional y como persona. Espera ser liderado, no mandado; quiere ser inspirado, no encargado. El trabajador profesional espera de su jefe un liderazgo capaz de entusiasmar y motivar para obtener lo mejor de su gente, no un capataz que para dirigir sólo emplea —verbo nada inocente— las inhábiles herramientas del miedo y el control. La dirección basada en el miedo sólo genera resultados y vínculos limitados y mediocres, mientras que la supervisión fundamentada en la confianza garantiza la máxima respuesta y la posibilidad de establecer relaciones saludables y productivas. ——————————— El fenómeno del aumento de la conciencia que tiene la gente de su dignidad no atañe únicamente a los trabajadores del conocimiento. Hace poco, en un restaurante que visito con alguna frecuencia, le pregunté a la chica que usualmente me atiende cómo estaban sus cosas, y me dijo que había introducido la renuncia y trabajaría sólo hasta final de mes. Me alegré inocentemente porque pensé que había recibido una mejor oferta de trabajo; para mi sorpresa, renunciaba sin haber conseguido otro empleo. Le pregunté, por tanto, el porqué de su arriesgada decisión, si en efecto necesitaba el trabajo. Su repuesta fue todavía más sorpresiva: «Ya estoy bastante grande para que me griten». ———————————
Los tres grandes deberes En la Nueva Empresa opera principalmente el trabajo no manual. En ese contexto, el gerente entrenado en el paradigma del capatazgo hallará desafiante la evolucionada responsabilidad de la gerencia actual: la administración de equipos múltiples, inteligentes y expertos, integrados por personas sofisticadas, ambiciosas y talentosas que exigen oportunidades de desarrollo y no están nada dispuestas a tolerar maltrato. En este sentido, tres nuevos deberes, usualmente poco familiares y hasta desconocidos para muchos, debe asumir todo recién nombrado jefe: Conversar y dialogar con colaboradores talentosos. Esta es la responsabilidad capital de todo gerente: no puede dirigirse el talento desde la imposición y la intransigencia. Una empresa
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es, por definición, una unidad de relaciones donde todos trabajan por el bienestar común, no para el jefe o para el dueño. Aunque esto puede parecer así a primera vista, la realidad es bien distinta: Al llegar a tu lugar de trabajo, ¿piensas en las cosas que podrá hacer o tener el jefe gracias a tu esfuerzo? ¿O en aquello que alcanzarás gracias al fruto final en que la empresa transforma tu tiempo y tu dedicación? Así pues, como toda comunidad democrática, la empresa debe procurar el consenso y la participación de todos, lo cual es posible sólo a través del diálogo. No basta con sentar al personal en pleno durante horas para escuchar la exposición magistral del jefe sobre lo que hay que hacer: es necesario garantizar su participación vinculante en la toma de decisiones. A menos que decidas ser parte de una empresa dictatorial, donde todo el beneficio es para el Gran Jefe, como gerente tienes la responsabilidad de hacer cumplir y defender el derecho al diálogo, el derecho a participar. Como gerente, debes desarrollar competencias para indagar y escuchar las inquietudes de la gente, propiciar su participación, generar acuerdos y compromisos mutuos promoviendo la cultura de la impecabilidad. Generar posibilidades de desarrollo a su gente. El talento no puede ser encasillado ni limitado. Requiere oportunidades de desarrollo y expansión para lograr su máximo potencial. Por tanto, el gerente debe facilitar y promover esas oportunidades con la permanente creación de desafíos y objetivos capaces de estimular al máximo las aptitudes de sus colaboradores. Naturalmente, esto se traducirá en múltiples posibilidades para lucir su creatividad, su capacidad de respuesta y, dicho sea de paso, para exhibir su potencial para enfrentar nuevos retos en cargos de mayor responsabilidad. No debe olvidarse que la empresa es una estructura relacional y dinámica: si lo que debe hacerse está en manos de alguien muy bueno, vale la pena dejar que él lo haga: podría ser todavía mejor. Inspirar y Entusiasmar. Ignorado, como ya sabemos, en el antiguo modelo del trabajo manual, el talento ahora exige y merece ser bien valorado, respetado y reconocido. El nuevo gerente se distancia del jefe capataz precisamente porque está al tanto de ese cambio. Pero no basta con ofrecer posibilidades de acción y creación: es fundamental integrar a la gente en torno a un propósito claro y a un sentido de trascendencia con el que puedan identificarse y comprometerse, por el que puedan entusiasmarse y sentir «motivacción», es decir, tener un motivo para la acción.
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————— ————— ¿Un jefe puede cumplir con estos tres deberes si está lleno de inseguridad personal, si es desconfiado e impaciente? ———————————
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Relación o Desempeño: El Dilema Diversas corrientes gerenciales, desde lo inicios de la era industrial, han buscado a lo largo de su desarrollo la manera de optimizar la producción y obtener el máximo resultado del trabajo. Sin ánimos de hacer academia, el siguiente es un breve inventario de los postulados gerenciales más significativos del siglo pasado que servirá para ilustrar los notables esfuerzos que se han sumado al propósito de incrementar el desempeño. La evolución del trabajo manual hacia el trabajo no manual recorrió, naturalmente, distintas corrientes que de manera gradual —pero nada lenta— modificaron el mundo empresarial y gerencial. Hacia 1930, con la aparición de las Industrias, cobra fuerza el Movimiento de Dirección Científica, con Frederic Taylor como máximo representante, cuyos postulados serían enriquecidos más tarde con la teoría de Organización y Estructura aportada por Henry Fayol. Gracias al favorable impacto de estas contribuciones en los sistemas de producción en serie, los procesos de generación de riqueza fueron optimizados de manera muy sustancial. Entrados los años 50 aparece la Gerencia por Objetivos y la Gerencia por Resultados. El Desarrollo Organizacional, se impone durante la década de los 60 para desembocar, hacia los años 70, en los principios de la Planificación Estratégica. Una misma y gran preocupación, nada inocente pero no por ello criticable, motivó toda esta evolución del pensamiento empresarial: Cómo incrementar los resultados concentrados en las tareas. En esta búsqueda, aparecen en la década de los 80 los conocidos postulados de la Calidad Total, el Mejoramiento Continuo, el Empowerment y todo lo vinculado con «dar poder» al talento humano. En los 90 surgen la Reingeniería, el Benchmarking, el Outsourcing y la Gerencia por Procesos, entre otras tendencias. A finales de esa década, cobran notable fuerza el Pensamiento Sistémico y el Aprendizaje en el Ambiente Organizacional. Los entornos de alta incertidumbre derivados de los rápidos y violentos cambios de la dinámica empresarial y gerencial justificaron el surgimiento de la Planificación Visionaria. Ahora bien: el mérito de estos movimientos, aparte del obvio aporte de la maximización de la inversión, los resultados y las ganancias, reside en que finalmente comenzaron a tomar en cuenta el papel de la gente en la gestión de los procesos. Por desgracia, la rápida evolución —revolución, mejor dicho— del mundo del trabajo impidió la profundización y el enraizamiento de estas metodologías y estrategias gerenciales. Degeneraron en «modas» que reportaron grandes ganancias a sus creadores pero dejaron una gran confusión en la mente de quienes acudieron a ellas. Sin embargo, después de tantos modelos y perspectivas, al menos una reflexión se ha convertido en un punto de convergencia entre cada vez más gerentes: hay que obtener resultados con la gente, no a pesar de la gente. Y —he aquí lo fundamental— cuidando a la gente. Sí: ambas cosas.
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————— ————— ¿Gente o Resultados? No. Gente y Resultados ——————————— He aquí el gran dilema de la mayoría de los jefes: «Es imposible. O se cuidan los resultados o se cuida a la gente». Gente o Resultados. Una cosa o la otra. Para sorpresa de muchos, esto no esconde un dilema, sino pura y simple ineptitud. Y sobre todo, un problema de perspectiva: basta con sustituir la «o» por la «y» para cambiar radicalmente el panorama. Ambas son conjunciones, pero la primera, adversativa y excluyente, es el recurso de los jefes que se han instalado en el capatazgo, mientras que la segunda, copulativa e integradora, es la opción de quienes se atreven a dejar de restar donde es urgente la suma. Nadie ha dicho que dirigir talento sea cosa fácil. Lo que sí ha sido siempre fácil es llegar a jefe gracias al modelo de Jefe-Capataz. La fórmula es sencilla: educar la voz para el severo arte del bel grido 2, usar los mejores tapones de oídos todo el día y contraer los músculos de la cara hasta lograr el prodigio de sentarse indistintamente con las posaderas o el rostro. ¿Quién recuerda algún personaje cómo este? Las variables que componen este «dilema» generan, claro está, cuatro posibles combinaciones, según predomine una u otra tendencia. Así, por ejemplo, hay jefes que manifiestan —los «clásicos», por ejemplo— baja dedicación a la gente y una marcada orientación a los resultados. Por tanto, de acuerdo con esto, hay cuatro principales tipos de jefes:
a) El Sobreviviente = baja dedicación a la gente + baja dedicación a los resultados. Siempre es un misterio por qué no ha sido despedido: nadie sabe realmente por qué está donde está. Como no se encarga ni de la gente ni del negocio —es decir, de nada— su puesto no debería existir, o en todo caso debería ser ocupado por otro. Existe 2
«Bello grito», en italiano, juego de palabras con bel canto, el «canto bello».
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pero no está; es una presencia simbólica. Lo curioso es que a pesar de las adversas condiciones que le rodean no termina de desaparecer: por eso no es más que un sobreviviente. b) El Complaciente = alta dedicación a la gente + baja dedicación a los resultados. A este le importa demasiado quedar bien con todos; necesita mucho más ser aceptado y querido, que seguido y respetado. ¿Por qué será que me recuerda a Zelig? Esto no sería mayor problema si no se tratase de su única preocupación; mejor dicho, si no fuese su única ocupación: casi siempre termina invirtiendo todo su tiempo productivo en complacer a sus colaboradores. Naturalmente, una persona con estas propensiones no es confiable como gerente, aunque sea muy querido por todos, porque antepone al éxito de sus cometidos al éxito de sus relaciones y no está en capacidad de administrar el talento a su cargo para los rigores productivos de la empresa. c) El Jefe Capataz = baja dedicación a la gente y alta dedicación a los resultados. Para este jefe las personas representan insumos casi de la misma naturaleza de los que ingresan al sistema de producción para ser procesados y explotados hasta obtener de ellos el máximo provecho. Son los padres del nefasto concepto de «recursos humanos». Y al igual que cualquier insumo, cuando no satisfacen el máximo estándar de «calidad» —léase, de explotabilidad—, dichos «recursos humanos» son desechados sin ninguna consideración, como si se tratase de material defectuoso que no puede ser aprovechado. d) El Jefe Líder = alta dedicación a la gente + alta dedicación a los resultados. A ese personaje, que es al mismo tiempo un pionero, está dedicado por completo este libro. ——————————— Aritmética de oficina Jefe inteligente + Empleado inteligente = BENEFICIO Jefe inteligente + Empleado tonto = PRODUCCIÓN Jefe tonto + Empleado inteligente = ASCENSO Jefe tonto + Empleado tonto = HORAS EXTRA ———————————
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Consejos para ser un Jefe con mucho Poder Jefe es Jefe porque tiene el poder; lo sabemos bien. Un jefe recuerda con frecuencia sistemática y metódica que el poder se tiene para ejercerlo. Y de eso no cabe la menor duda. El problema está en como usarlo. He aquí 10 útiles consejos para recordarle a los subordinados quién es el Jefe, quien tiene el Poder: el poder que se escribe con jota. 1. Nunca asigne trabajo por la mañana; hágalo siempre después de las seis de la tarde. Esto mantendrá bien entrenados a sus colaboradores en el trabajo bajo presión. 2. Si el trabajo es urgente interrumpa cada diez minutos para saber cómo va. Eso les demuestra que está muy pendiente de su trabajo. Con cierta frecuencia, espíelos mientras trabajan y aparezca de súbito sobre sus hombros para señalarle los errores cometidos o que podrían cometer. 3. Abandone siempre su oficina sin decir a dónde va; así estimulará la creatividad de su personal cuando alguien pregunte por usted. Hágalo cada vez más seguido hasta que se acostumbren a su productiva y estimuladora ausencia. 4. Grite con regularidad el nombre de alguno de sus trabajadores en los pasillos; apenas el convocado entre a su despacho, cierre la puerta con la mayor violencia posible. Recuérdele con gran estruendo que sabe usted enojarse admirablemente, que no tolerará la más accidental y exigua mediocridad, que no están en un campo de fútbol sino en una empresa y que el trabajo es una cosa sumamente seria y exige absoluta e incondicional dedicación. A continuación exíjale volver lo más rápido a su trabajo, y no olvide aplicar el mismo método, eventualmente, a todos los miembros del personal. 5. Otorgue siempre más de una misión simultáneamente, sin aclarar cuál es la prioritaria. Es una excelente práctica para desarrollar el potencial telepático de sus trabajadores. 6. Haga cuanto esté a su alcance para mantener a sus trabajadores en la oficina el mayor tiempo posible, todo el tiempo. Así fomentará su sentido de pertenencia y mejorará su dedicación al negocio. Además evitará que cultiven otros intereses capaces de desviar su concentración o de rivalizar con el trabajo. Recuérdeles que ser competitivos implica estar siempre delante de la competencia, y que la competencia no descansa. 7. Si está satisfecho con el desempeño de algún miembro de su equipo, manténgalo en secreto: hacerlo público podría ser motivo de ascenso o de extemporáneas solicitudes de aumentos de sueldo. Además, todo aquel que recibe un reconocimiento se vuelve arrogante y engreído, actitudes poco convenientes cuando el control se administra unilateralmente. Por otra parte, si no saben que están haciendo bien su trabajo seguirán esforzándose para hacerlo lo mejor que puedan. Califique todo desempeño como mediocre y otorgue aumentos de salario solamente basado en los índices de inflación. Para reforzar, recuérdeles que el dinero no es lo más importante en la vida.
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8.-
Si no le satisface el trabajo de alguien en particular, hágaselo saber a todo el mundo. Recurra a ironías e insultos velados que sirvan de escarmiento y advertencia a los demás. De cualquier modo, no deje de darle una palmada en el hombro: la sentirá como señal de que usted aún confía en que lo hará mejor la próxima vez. 9.-
Nunca entregue por escrito las instrucciones especiales para la realización de algún trabajo. Más aún, ni siquiera las mencione hasta que dicho trabajo esté casi terminado. Esta medida estimula el aprendizaje por ensayo y error, y enseña que siempre hay tiempo en las noches y los fines de semana para hacerlo bien. 10.- Impida toda conversación extralaboral, y desmantele todo tipo de encuentros de «integración». Si se hacen amigos dejarán de trabajar dedicadamente y tomarán mucho café. Por otro lado, jamás hable de sus asuntos privados: la empresa no es una asociación de caridad, es un negocio. Si usted está de acuerdo con uno o varios de estos 10 consejos, le damos una recomendación adicional: no vale la pena que continúe leyendo este libro. Usted ya está encaminado. Seguramente tiene negocios y ocupaciones más importantes y colaboradores esperando por usted y sus instrucciones. Permítame darle sólo un consejo: cuídese. Seguramente habrá más de uno que no entiende su abnegada dedicación a los resultados y que, en sus adentros pueda estar albergando algún tipo de resentimiento y rabia que no ha sabido canalizar. Cuídese de no ser el blanco injusto de la cólera de sus empleados. Además, mantenga un banco importante de candidatos para un posible reemplazo. Lo más usual es que esos subordinados no estén a la altura de los retos y la mayoría se quede en el camino o no soporten el ritmo. Remplazarlos de inmediato y sin vacilar constituye un poderoso mensaje de gerencia y autoridad. Si piensa de esta manera, le quedan a usted dos opciones: 1. Actuar según las instrucciones arriba descritas y cerrar el libro. 2. Abrirse al aprendizaje y asumir el desafío de edificarse como un Jefe-Líder. Para ello, este volumen podría no resultarle de poca ayuda.
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De jefes y empleados Cuando tardas mucho en acabar una tarea, eres LENTO. Cuando tu jefe tarda mucho, es METICULOSO. Cuando no haces tu trabajo, eres PEREZOSO. Cuando tu jefe no hace el suyo, está DEMASIADO OCUPADO. Cuando cometes un error, eres un IDIOTA. Cuando tu jefe comete un error, es porque es HUMANO. Cuando haces algo que no te han pedido, EXTRALIMITAS tu AUTORIDAD. Cuando tu jefe lo hace, es prueba de INICIATIVA. Cuando mantienes tu posición, eres un CABEZOTA. Cuando tu jefe lo hace, es FIRME. Cuando no respetas el protocolo, eres GROSERO. Cuando tu jefe lo hace, es ORIGINAL. Cuando contentas a tu jefe, eres un ADULANTE. Cuando tu jefe contenta a su jefe, es COOPERATIVO. Cuando no estás en tu despacho, ESCAQUEAS. Cuando tu jefe no esta en su despacho, está en ASUNTOS. Cuando estás de baja por enfermedad, siempre estás ENFERMO. Cuando tu jefe esta de baja por enfermedad, debe estar GRAVEMENTE ENFERMO. Cuando envías bromas, es correo INÚTIL. Cuando tu jefe lo hace, es HUMOR.
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Este extracto del libro No Más Jefes ¡por favor! corresponde al capítulo 1. Sólo para su información, le mostramos el resto de los capítulos. Si quiere conocer más y adquirir la versión digital, visite:
w w w. N o M a s J e f e s P o r F a v o r. c o m
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
No quiero ser JEFE, o al menos no como el mío ¿Qué esperamos de ellos? Gente motivada es dinero en el banco Orientación a Resultados Amarrar acuerdos y coordinar el trabajo El Feedback desde el Liderazgo Reconocimiento para premiar e incrementar el desempeño Coaching y Liderazgo La Delegación es una herramienta de Liderazgo Integrando equipos y Liderando la sinergia Reuniones, sentidas y con sentido A quien quiera liderar
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