Los problemas
del primer año El primer año en la vida de una empresa es un continuo salto de obstáculos para el nuevo emprendedor. Saber preverlos y solucionarlos es cuestión de pura supervivencia. Estrategia, recursos humanos, producto, financiación... Te contamos los principales problemas con los que te vas a encontrar. Elaborado por Maribel González y Silvia Nieto.
S u m a r i o 1 Un añito en el infierno Muchos de los problemas se producen por una mala planificación inicial. Las cuestiones de estrategia requieren muchas horas de trabajo. ............Pág. 76
2 El secreto en RR HH ¿Quién ha dicho que las pymes novatas no pueden fichar a buenos profesionales? Te contamos algunos secretos en selección de personal ....................Pág. 78
3 El producto...o la vida Equivocarse con el producto o servicio que ofrecemos al consumidor es un error de muy difícil solución. ................Pág. 80
4 Cuestión de dinero Falta de ingresos, gastos elevados, baja liquidez, dificultades para la financiación, desconocimiento del área contable, impuestos... Todos los secretos del área financiera ..........Pág. 84
5 El riesgo de cada día Convivir con el riesgo es inherente a la actividad de un emprendedor Pág. 86
6 Más información Webs y libros que te ayudarán a emprender. ....................Pág. 88
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1 Un añito en el A cada etapa, sus riesgos ntes de que la idea de la empresa se materialice, el emprendedor habrá pasado por varias fases: su preparación cultural y técnica, la motivación para emprender, la detección de una buena oportunidad de negocio, el diseño de su proyecto empresarial, la búsqueda de recursos... Ahora llega la hora de la verdad. Éstas son las tres fases principales por las que transcurrirán sus seis primeros años de vida y los peligros que encontrará en el camino.
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1 Primera gestión (fase de introducción): adaptación y supervivencia. El proceso de creación de una empresa viable no termina con la apertura de la misma. A partir de entonces se inicia un periodo crítico de gestión cuya primera fase tiene como prioridades la supervivencia y la adaptación al mercado. 2 Segunda gestión (fase de consolidación): fijación de los cimientos del negocio. Una vez garantizada la supervivencia inicial, el paso siguiente es la consolidación de los cimientos básicos del negocio: asegurar que el concepto empresarial definido funciona en el primer entorno comercial explorado. 3 Tercera gestión (fase de crecimiento): expansión productiva y/o geográfica. Contrastada la viabilidad de la empresa en un mercado limitado, el paso siguientes es la expansión del concepto empresarial en términos productivos (nuevas líneas comerciales) o geográficos (nuevos mercados). Muchas empresas nunca consiguen llegar a esta fase. Fuente: Informe E-2001 Centro Emprende! y elaboración propia
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Los primeros ejercicios de una pyme se caracterizan generalmente por la aparición de numerosos problemas de toda índole que a menudo son consecuencia de una mala planificación inicial.
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egún estimaciones del Consejo Superior de Cámaras, de cada 100 españoles que se proponen crear una empresa, sólo quince logran ponerla en marcha. Y de éstas, doce quiebran antes de su tercer año de vida. En términos estadísticos, esto significa que el 97% de los españoles que trata de montar su propia empresa fracasa estrepitosamente. Cada año se crean en nuestro país cerca de 335.000 nuevas empresas... y desaparecen unas 275.000, lo que supone alrededor de un 11,2% del total. Pero lo más significativo es la tierna edad de las que mueren en el intento. Según datos proporcionados por el Centro de Iniciativa Empresarial de ESADE, un 23,7% de las empresas desaparece a los dos años de su fundación, mientras que el 51,7% no alcanza los cuatro años. El porcentaje que cierra a los seis años es del 62%. En palabras de Eugenia Bieto, directora del centro, “sólo una de cada tres nuevas empresas alcanza los seis años de vida”. Pero una vez superado ese trance, la tendencia se invierte y las perspectivas de supervivencia ascienden notablemente.
Algo muy serio La falta de liquidez, una escasa demanda y baja productividad. Éstas fueron las principales causas expuestas por las empresas que quebraron o suspendieron
pagos el pasado año, según datos del INE. Pero si examinamos la cuestión con detenimiento, éstas no son las razones profundas, sino sólo sus manifestaciones más evidentes. Una mala planificación, la ausencia de un plan de negocio, la inexistencia de un estudio de mercado (todavía son muchos los emprendedores que confían ciegamente en su “instinto” en vez de dejarse guiar por datos
objetivos y sentido común), una gestión financiera infantil, la incapacidad para adaptarse al mercado... son algunas de las causas reales que pueden acabar con una empresa.
Para no equivocarse En un reciente informe de la Kellogg Graduate School of Management se analiza un conjunto de factores de cuya buena
Mitos a desterrar evisa tu armario de los prejuicios y elimina todos aquellos que coincidan con los que a continuación te proponemos.
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■ El empresario nace, no se hace.
Como explica Peter Drucker, uno de los más famosos gurús del management, en su obra Innovación y creación de empresas, hay que deshacerse del mito de que existe una personalidad emprendedora. “No es una cuestión de personalidad. En treinta años he visto crear empresas con éxito a personas con todo tipo de personalidades”, escribe Drucker. ■ Visión es igual a intuición. Dos con-
ceptos que se confunden a menudo, hasta el extremo de llevar a muchos emprendedores a la ruina guiados
por el convencimiento de que han tenido una idea genial. Pero la visión tiene como herramientas el conocimiento, el sentido común, la capacidad de análisis, la percepción de oportunidad... Nada que ver con la impetuosa y ciega intuición. ■ Seré mejor empresario si soy experto en la materia. Un clásico
error es creer que por ser un técnico experto en un área concreta se está en disposición de dirigir el destino de una empresa. Conocer una profesión al dedillo no significa en absoluto saber ser empresario. ■ Cuanto más dinero, más papeletas para el éxito.
En absoluto. No se trata de “tener más” sino de “gestionar mejor”. Partiendo de la
base de que probablemente tengas que endeudarte hasta el cuello para poner en marcha tu empresa, gestiona tus recursos económicos con la máxima sobriedad y seriedad posibles. Y piensa siempre que se trata de un dinero que no es tuyo, sino que tendrás que devolverlo (tanto si se lo debes a un banco como a tu suegro). No juegues a ser empresario. Sé empresario. ■ Los recursos humanos son secundarios. En
realidad, son lo principal. Si te rodeas de gente mediocre, acabarás, bien decepcionando a tus clientes, bien haciendo tú el trabajo por ellos. Si no tienes recursos para contratar a profesionales con experiencia, piensa que deberás invertir
infierno (o seis) o mala gestión dependerán el éxito o el fracaso de nuestra organización: Personal. Hay que saber seleccionar al personal en función de nuestras necesidades, organizarlo, gestionarlo y retenerlo. En este sentido, da lo mismo que se trate de dos personas que de cien (de hecho, según datos del INE, el tamaño medio de nuestras empresas es de tan sólo cuatro trabajadores). Oportunidad de mercado. Para lograr el éxito, una empresa requiere un modelo de negocio viable, adaptable, escalable y, por supuesto, capaz de generar ingresos.
Capital de operación. Es la posibilidad de la empresa de reunir recursos económicos para la realización de operaciones a fin de lograr rentabilidad. Producto y servicio. Hay que definir la demanda del producto, incluido el grado de satisfacción de la clientela. Pero muchas empresas se lanzan todavía a la aventura sin saber siquiera si existe una demanda real de su producto o servicio. Hay otros elementos, no tan fáciles de cuantificar, que resultan determinantes para el éxito o fracaso de una empresa. Entre ellos destacan la formación del empresario, su experiencia, su
conocimiento del entorno empresarial... Según Emprende!, entre las razones de más peso para el alto índice de fracasos empresariales en España “destaca con especial intensidad la falta de preparación de las personas que se proponen crear una empresa”. Por último, conviene recordar que un alto porcentaje de
fracasos viene dado por la actitud del emprendedor, como afirma Álvaro López Amo, autor de Guía para crear tu empresa. Si el empresario tiene visión, iniciativa, valentía y capacidad de ilusionar, habrá hecho ya gran parte del camino del éxito. Si no, más vale no intentarlo.
El emprendedor debe estar preparado para enfrentar un alto nivel de estrés
para no descalabrarse parte de tu tiempo en formar a tus inexpertos empleados. ■ Hay
que poner todos los huevos en el mismo cesto. Es corriente
pensar que algo consustancial a la actividad empresarial es jugárselo todo a una carta. Pero no debe ser necesariamente así. Empresas como Panda Software se apoyaron en un producto sencillo y rentable (un puzzle para ordenador) mientras desarrollaban y lanzaban su verdadero producto (programas antivirus). ■ Mi
producto es tan bueno que generará demanda. A veces ha sucedido, pero no es frecuente, a menos que dispongas de apabullantes recursos para desti-
nar a marketing y publicidad. En la mayoría de los casos es mucho más rentable escuchar al mercado que pretender que el mercado te escuche a ti. ■ El ambiente de la empresa debe ser el de un grupo de amigos. Muchos
emprendedores que se alían con familiares o amigos para crear una empresa salen escaldados de la experiencia. Cuando lo emocional y lo profesional se mezclan suelen saltar chispas. Si se forma una organización de este tipo es importante dejar muy claras las competencias y responsabilidades de cada cual. ■ Hay que tener objetivos modestos. Un
empresario debe “picar alto”. Conformarse con un horizonte estrecho nos pondrá en una posición de inferioridad desde el mismo punto de partida. Una cosa es que se establezcan metas parciales y accesibles, y otra, muy distinta, que nuestro objetivo como empresario deba serlo también. ■ Para arrancar, siempre hay que competir en precio. Sería muy boni-
to... si no hubiese resultado antieconómico en tantas ocasiones. Muchos emprendedores suelen olvidar que las horas de trabajo (las propias y las ajenas) cuestan demasiado dinero como para regalárselas a los clientes.
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2 El secreto está en De nada sirve una estrategia impecable si la empresa no cuenta con un equipo que ejecute con eficacia el proyecto. La selección de personal es, pues, una herramienta indispensable en el primer año.
H
ace 18 meses, cinco socios decidieron crear una empresa de consultoría, desarrollo y e-marketing. Hoy, Adesis Netlife está formada por un equipo de más veinte trabajadores entre fijos y colaboradores. Según explica Guillermo Vallejo, uno de los socios, “los comienzos fueron duros debido a la falta de medios económicos y de una imagen de marca que respaldara nuestras propuestas, pero poco a poco fuimos aumentando nuestra cartera de clientes y consiguiendo más proyectos, que nos permitieron aumentar nuestra plantilla”. Vallejo cree que el principal valor añadido de su empresa es el personal: “En las empresas de servicios la política de recursos humanos es vital porque lo que ofrecemos a nuestros clientes es el trabajo
Los empresarios de las pymes deben contemplar el desarrollo d e una política de personal a medio y largo plazo.
de las personas que formamos la empresa”. La experiencia de Vallejo, y muchas otras, avalan la idea de que la política de recursos humanos es tan importante para una multinacional como para una empresa formada por tres empleados. Es más, para Vallejo resulta incluso más importante en una pyme porque “nuestra fuerza somos nosotros mismos”. Pero no todas las pymes lo ven así. Como explica Juan
Antonio Calles, consultor de Krauthammer International, “la pequeña empresa no suele tener una política de recursos humanos. El pequeño empresario está más preocupado por el día a día que por las políticas a medio-largo plazo. Por eso, la mayoría externaliza la gestión de su personal”.
Un largo camino Rodearse de personas valiosas y formar un buen equipo de trabajo no es tarea fácil.
Por ejemplo, en la selección de personal los principales problemas vendrán derivados de dos aspectos: La escasez de recursos, que impide ofrecer condiciones que atraigan a profesionales cualificados y expertos. La falta de conocimientos en materia de recursos humanos, una constante fuente de errores a la hora de elegir y contratar a personas. Juan Antonio Calles cree que “a las empresas de nueva creación les resulta difícil formar equipos estables porque el empresario está condicionado por la gestión diaria de su dinero, lo que le lleva en muchas ocasiones a exigir
Errores en la selección de personal uan Antonio Calles sugiere cinco ideas básicas a tener en cuenta a la hora de afrontar cualquier proceso de selección:
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1 No seleccionar a las personas considerando únicamente sus capacidades profesionales para el puesto ofrecido,
sino también sus posibilidades de encajar en el modelo de negocio que desarrollas. 2 No dejarse llevar por las opiniones personales y tener un claro sentido de negocio en el momento de decantarse por un candidato u otro. 3 Tener en cuenta las posibilidades de crecimiento del personal y seleccionar aquellos que
tengan una mayor capacidad para asumir responsabilidades. 4 Tratar de hacer las selecciones de personal pensando en el medio o largo plazo y no en el más inmediato de los presentes. 5 Someter a juicio las recomendaciones de personas para un puesto y sólo contratar familiares o amigos cuando se esté seguro de que pueden cumplir con las obligaciones del trabajo que van a desempeñar. Por otro lado, en cuanto al tipo de entrevista que se debe realizar existen modelos para todos los gustos. Desde aquéllas que sólo se centran en analizar el currículo del entrevistado, a las que tratan de averiguar sus
rasgos personales y cómo pueden influir en su forma de trabajar. Actualmente, se está imponiendo el estilo de la llamada “entrevista de incidentes críticos”. Juan Salazar explica que en este modelo “no se trata de hacer preguntas psicológicas o para pillar al candidato, sino que se trata de identificar cómo la persona podría desenvolverse en el ambiente laboral. Para ello, el candidato debe describir situaciones en las que haya tenido que poner en juego las habilidades, competencias o aspectos que nos interesa indagar. El entrevistado debe ser un narrador que describe su comportamiento en una determinada situación”.
las personas mucho de sus empleados, pero ofreciendo a cambio contratos poco atractivos”. Juan Salazar, consultor del área de consultoría estratégica en capital humano de William M. Mercer, cree que en los procesos de selección de personal el emprendedor “debe detectar que los candidatos poseen las competencias críticas que exige su negocio. Pero ésta es precisamente una de las mayores dificultades que tienen los emprendedores, porque el momento creativo en que se
Carlos Estévez Zurita Socio de Salesland alesland es una joven empresa nacida de la inquietud empresarial de sus fundadores, Carlos Estévez, Miguel Artero y Alberto García. Está especializada en la creación y dirección de fuerzas de ventas externas y servicios promocionales. “Empezamos nuestra
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encuentran inmersos les impide analizar con detalle los procesos que llevan a cabo, y suelen hacerlos con urgencia y en base a criterios subjetivos”.
Seguro de supervivencia Según un informe sobre Demografía empresarial elaborado por las Cámaras de Comercio, de las empresas que se crearon en 2000, el 71% no tenía asalariados, el 24,4% tenía entre uno y cinco, y tan sólo el 2,7% contaba con más
de seis trabajadores en nómina. Además, el 66% de las compañías que no llegaron a superar el año de vida no tenía empleados. Conclusión: es más difícil sobrevivir si uno se encuentra solo ante la competencia. Pero, además, como explica Calles, “una de las claves para conservar a nuestros empleados será favorecer el ambiente agradable de trabajo y la delegación de responsabilidades. Si las personas están a gusto, el dinero que cobran puede ser secundario”.
Problemas en recursos humanos Dificultad para encontrar personal especializado en un área tecnológica novedosa. Al principio de su trayectoria, Panda Software se encontró ante un problema: era difícil conseguir profesionales informáticos familiarizados con los virus y capaces de desarrollar vacunas contra ellos. El perfil del programador que se buscaba se parecía mucho al de lo que hoy conocemos como hacker. Estrategia Mikel Urizarbarrena, creador de la empresa, comenzó a ojear revistas informáticas. Todas las que había en aquella época en el mercado solían tener una sección de ofertas y demandas de empleo y otra donde se publicaban consultas de los lectores. Gracias a la lectura minuciosa de aquellas dos secciones, Mikel pudo ir localizando a posibles candidatos. Y así reclutó a los primeros técnicos de Panda Software.
Falta de experiencia del equipo humano.
"Bajo un buen clima de trabajo el rendimiento y la implicación se multiplican"
actividad en 2000; en la actualidad contamos con más de 150 profesionales en toda España, dos oficinas (Madrid y Sevilla) y una facturación prevista para el año 2001 de 800 millones de pesetas”. Respecto al área de recur-
sos humanos, explica Carlos Estévez que la mayor dificultad consiste en “la falta de personas con ganas de iniciar o continuar su carrera profesional en la rama comercial, lo que en muchas ocasionas nos obliga a depositar
la confianza en personas sin ninguna experiencia y trabajar día a día con ellas”. A fin de fidelizar a su personal, la empresa trata de dar importancia a la propia persona, "implicándola, en la medida de lo posible, en la toma de decisiones, haciéndola sentirse parte importante del proyecto. Intentamos que haya un buen ambiente y que la comunicación sea fluida. Evidentemente, existen otros factores que contribuyen, como remuneraciones atractivas, asunción de nuevas responsabilidades, reconocimientos...”. Pero el verdadero secreto, concluye Estévez, “es el cariño”.
De izquierda a derecha, Carlos Estévez, Alberto García y Miguel Artero, socios fundadores de la compañía.
Sutabe es una empresa especializada en asesoría, análisis, diseño y producción de comunicación multimedia aplicada al ámbito del marketing, la información y la formación para empresas, organismos e instituciones. Mikel Lizarralde, uno de sus socios, ha relatado las dificultades que pasaron para vender sus servicios debido a tener sólo tres trabajadores con poca o nula experiencia. Estrategia El hecho de ser un proyecto empresarial apoyado por la incubadora Saiolan les abrió algunas puertas. Eso les permitió trabajar para Fagor o Caja Laboral, lo que les proporcionó una imagen de seriedad y una garantía ante otros clientes.
No contar con un equipo que respalde el proyecto. Nick Hall (Startupfailures.com) se estrelló en sus tres proyectos empresariales anteriores. Según él mismo relata, en su primer negocio fracasó por intentarlo hacerlo todo él solo; en el segundo, por elegir un mal momento; y, en el tercero, por no conocer la suficiente gente para construir un buen equipo. Estrategia Lo intentó de nuevo, esta vez con un equipo de 10 personas. Entre ellas, un grupo de consultores que responden a las preguntas de los usuarios (y que son afiliados al sistema, es decir, que se dan publicidad mediante su aparición en la ‘web’).
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3 El producto... Equivocarse en la elección del producto o servicio puede resultar de difícil solución. Pero también puede serlo concentrarse en un solo producto, por lo que una acertada diversificación reducirá riesgos.
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a consultora norteamericana Kuczmarski & Associates realizó hace unos años un estudio acerca de 11.000 nuevos productos lanzados por 77 empresas. Los resultados desvelaron que sólo algo más de la mitad –en concreto, el 56% de los productos– seguía en el mercado cinco años después de su lanzamiento. Para una multinacional puede no constituir un drama el hecho de dar un resbalón con un nuevo producto –como los terminales para Internet que en su día decidió lanzar Virgin y que ha abandonado a sólo dos meses
de su lanzamiento–, pero para una pyme de nueva creación una equivocación en este sentido puede ser desastrosa, por no decir letal. Silvia Chauvin, fundadora de la organización argentina Digital Dreams y CEO de MujeresdeEmpresa.com, centro de negocios y capacitación para emprendedoras iberoamericanas, cree que todavía son demasiadas las jóvenes empresas que se lanzan al mercado sin tener muy claro cuál es exactamente el producto o servicio que van a comercializar: “Sobre todo se lanzan sin tener muy claro ¡si tienen mercado! Piensan algo
Cinco razones uchas veces, un buen producto ha fracasado por la ausencia de una adecuada estrategia comercial. Las principales causas de estos fracasos son las siguientes:
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Ausencia de marketing. A ■
menudo, los emprendedores piensan que su producto es tan bueno que se venderá solo, sin que ellos tengan que hacer ninguna acción para darlo a conocer. Craso error: en un mercado inundado de productos, y
donde el consumidor está acostumbrado a recibir estímulos publicitarios de todo tipo, un producto que no esté apoyado por una estrategia de marketing será, directamente, un producto inexistente.
No responde a una necesidad. ■
En los últimos tiempos se ha vivido un auténtico aluvión de productos tecnológicos de toda índole destinados tanto al consumo de empresas como de particulares (electrónica de consumo). Muchos
de estos productos han supuesto verdaderos fracasos por dos razones. Por un lado, el consumidor no tiene todavía una auténtica necesidad del producto. Esto significa una pobre demanda y, por tanto, unos precios muy elevados de dicho producto (un ejemplo son las cámaras fotográficas digitales). Por otro lado, los avances se suceden a tal velocidad que el ciclo de vida del producto se acorta extraordinariamente.
del cual se encuentran bastante enamorados, no es lo que la gente quiere adquirir”. Suele decirse que las compañías tienen que perfilar trece ideas nuevas antes de
Para no equivocarte Antes de lanzarte, pregunta. El mercado
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tiene las soluciones, tus clientes –potenciales o reales– tienen las respuestas. Sean cuales sean los recursos de tu empresa, no realices ninguna acción sin antes haber hecho un estudio de mercado. Como explica Silvia Chauvin, este extremo es muy importante: “Por supuesto que habitualmente una pequeña empresa no tiene recursos económicos para contratar a una firma de estudios de mercado. Pero hoy día, con tiempo,
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Internet y un poco de ingenio, la cosa se simplifica mucho. Es posible hacer un estudio de mercado que sea eficaz pese a ser casero”. ■
Utiliza la calculadora.
Calcula al dedillo cuáles serán tus costes de producción y de distribución. Asimismo, plantéate metas lo más realistas posibles al menos para tu primer año de actividad. Una vez lanzado el producto, revisa constantemente tu plan financiero, confirma si tus objetivos se están cumpliendo y toma decisiones en función de las
o la vida
desviaciones que se vayan produciendo.
Aprende de los errores. Los errores suelen ser ■
buenas herramientas de trabajo. Permiten aprender lo que no hay que hacer y reorientar en consecuencia las estrategias de la empresa. ■ Contrasta tu idea. A menos que estés completamente solo, contrasta la idea del nuevo producto con el resto de tu equipo, con tus amigos, familiares, con todo aquel que pueda dar una opinión. Acepta las críticas y extrae de ellas su esencia
(ello no significa que tengas que cambiar tu opinión cada vez que alguien te diga algo). No te obsesiones en defender tu idea por el solo hecho de que sea tuya. Utiliza el sentido común. ■ Trabaja en equipo. El lanzamiento de un producto o servicio debe implicar a todos los miembros de la empresa. Los encargados del diseño, los comerciales, los responsables de marketing, área financiera, atención al cliente, etc., deben poder trabajar juntos a fin de intercambiar información,
coordinar sus acciones, detectar posibles errores y reconducir la situación en caso necesario.
Controla todos los procesos. Desde el diseño ■
hasta la fabricación hay un largo trecho donde pueden surgir muchas dificultades o cometerse errores (recuerda el caso del famoso Mercedes de la Serie A). Aunque cada miembro del equipo debe asumir sus responsabilidades, tú como empresario debes estar al tanto de cada una de las fases del proyecto que se haya emprendido.
El mercado no está maduro para aceptar determinado producto o servicio. Weblations, S.L. se creó en 1996 y es una empresa que se dedica a la traducción, adaptación y actualización de páginas web a varios idiomas. Pero en la fecha de su lanzamiento, el mercado no estaba en absoluto preparado, no existía demanda de su servicio, puesto que sus potenciales clientes –las empresas– todavía no creían que Internet fuese a tener la importancia que finalmente ha cobrado. Otra dificultad añadida que apareció en el camino fue la de lograr comerciales capaces de vender los servicios de la empresa.
para el fracaso Precio demasiado alto o demasiado bajo. Una ■
razón habitual para el fracaso de un producto es que los consumidores muchas veces no creen que una prestación extra o una mayor capacidad merezcan el sobreprecio. Por otra parte, precios demasiado baratos pueden generar desconfianza en el consumidor, que los relacionará con una calidad deficiente.
Falta de compatibilidad. En ■
muchos casos, el
producto no se puede consumir de forma aislada, sino vinculada a otros productos o sistemas. Éste es el caso de los productos de software, que siempre deben ser compatibles con los ordenadores al uso y con el resto de los programas existentes en el mercado. Otro ejemplo sería el de una empresa que se dedica a la fabricación de complementos de moda, que cada año deberá adaptar su línea a las tendencias del vestir.
Fuente: Claxion Content Services y elaboración propia.
así como: ‘esto es lo que sabemos hacer y estos tíos tienen la obligación de comprarnos’. El principal problema es que después se encuentran con que su tan preciado producto,
Problemas con el producto
conseguir una que sea realmente ganadora. De ahí que las empresas que basan su creación en el desarrollo de un solo producto o servicio corran el serio riesgo de quedar desarmadas si, por cualquier causa, dicho producto o servicio no funciona finalmente en el mercado.
Fuera obsesiones Como explica Meir Liraz, presidente de BizMove.com, uno de los errores más clásicos de los emprendedores es mantenerse obsesionados con una sola idea durante demasiado tiempo: “Generar ideas es sin duda una de las principales tareas del emprendedor. Así que hay que trabajar con varias a la vez y averiguar cuál de ellas puede proporcionarnos ingresos y éxito”, recomienda este experto.
En el producto está la clave del descalabro de numerosas jóvenes empresas.
Muchos proyectos surgen de la creencia, por parte del emprendedor, de que se ha descubierto un producto o servicio verdaderamente innovador que “romperá” el mercado. Sin embargo, la gran mayoría de los productos exitosos no nacen de la observación del propio ombligo del emprendedor (de sus fantasías, de sus deseos...), sino del examen atento de las necesidades de los consumidores. Detectar una necesidad y cubrirla debe ser un objetivo prioritario a la hora de diseñar un producto. Respecto al mencionado caso de los terminales de Internet, Rob Enderle, de Giga Information Group, ha expresado el fracaso de este producto de la siguiente manera: “Simplemente no había prue-
Estrategia Por una parte, se realizó un gran esfuerzo para hacer ver a las empresas la necesidad que tenían de traducir su ‘web’ a fin de ampliar su mercado. Por otra parte, el desarrollo de Internet creó en un breve plazo de tiempo grandes expectativas acerca de la nueva tecnología, lo que generó un ambiente más favorable para la actividad de la empresa. Finalmente, Weblations determinó que era necesario ampliar su ‘target’, por lo que se elaboró la estrategia de establecer acuerdos comerciales con proveedores de servicios de Internet (ISP), agencias de diseño y publicidad, etc.
Vencer la resistencia al cambio en el consumidor
bas de que el mercado quisiera algo así. Los fabricantes no incluyeron al cliente en la ecuación”.
¿Puedes hacerlo? Pero contar con un buen producto no es suficiente por sí mismo. Han de tenerse muy en cuenta muchos otros aspectos, como la capacidad de la empresa para producir en respuesta a diferentes niveles de demanda, los canales de distribución, la logística, el marketing, la estrategia comercial, la atención al cliente, el servicio posventa... ➤
Álvaro Martín montó en Madrid un comercio dedicado a la venta de productos de alimentación. La principal dificultad que tuvo a la hora de poner en marcha su negocio, aparte de la consecución de un crédito bancario, fue la competencia de los comercios más veteranos. La clientela de la zona se resistía a modificar sus hábitos de compra y seguía adquiriendo sus productos en otras tiendas, al margen de que la calidad de los productos de Martín fuera superior. Estrategia Básicamente, consistió en aportar valores añadidos e invertir en publicidad. Para darse a conocer entre los vecinos, Martín realiza buzoneos con carácter periódico, cada tres meses. Por otra parte, combina la venta de distintos tipos de productos –fiambres, lácteos, bollería industrial, productos envasados y chucherías para niños–. Para incrementar los 20 millones de facturación anual de los inicios de la empresa, este emprendedor optó por abrir su comercio durante el máximo tiempo posible, domingos incluidos (ya que también vende pan).
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Empresa El desarrollo del concepto de producto ste desarrollo, que debería realizarse en el contexto del plan de negocio de la empresa, permite analizar cómo un producto satisface una necesidad en el mercado. A tal fin, se debe dar respuesta a los siguientes conceptos: Público objetivo. A qué segmento del mercado va dirigido: ¿hombres?, ¿mujeres?, ¿ancianos?, ¿pymes?... Un ejemplo: Panda Software tuvo que sufrir durante años la mala fama (propiciada,
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además, por sus competidores) de que sus productos estaban dirigidos al mercado doméstico y no al de empresas. La compañía tuvo que invertir mucho tiempo y esfuerzo en modificar dicha percepción (justo en una época en que su objetivo eran las grandes cuentas y no los hogares). Beneficios. Qué aporta el producto o servicio, es decir, qué necesidad de este público satisface. Los errores cometidos en este
punto se cuentan por miles. Es el caso, por ejemplo, de los perfumes que Bic lanzó para su venta en estancos. Por muy impulsivo que fuese el comprador, éste rara vez entraba en un establecimiento de este tipo con la necesidad de adquirir un perfume. Por otra parte, los perfumes Bic no respondían a necesidades básicas detectadas para el consumo de aguas de colonia (no proporcionaban prestigio, ningún tipo de “experiencia”
relacionada con la marca, etc.). Tipo de producto. Define cómo será catalogado el producto por el cliente.¿Es un cosmético o un producto farmacéutico? ¿Es un lujo o un bien de primera necesidad? Definir este punto es el primer paso para determinar su forma y canales de distribución, sus puntos de venta final, etc. Equivocarse en este extremo puede suponer la generación de confusión por parte del con-
sumidor y la pérdida de cuantiosas ventas. Precio. Determinar si va a ser un producto de bajo coste o de precio elevado, su posición respecto a la competencia, etc. Forma de utilización. Se trata de determinar las condiciones y circunstancias en las cuales se utilizará el producto (cuándo, cómo, dónde...). Integración en la gama. Resulta importante que el producto sea coherente con la actividad de la empre-
Si la empresa introduce innovaciones sin cesar puede generar confusión en sus clientes ➤ Tras las características personales y profesionales del emprendedor, el componente innovador del producto o servicio en relación con su mercado es “el segundo factor clave del éxito de cualquier proyecto empresarial”, según Francisco Abad, director de la Fundación Empresa y Sociedad. Para Abad, el producto
“es el arma que nos va a permitir conquistar el segmento de mercado que nos hemos trazado como objetivo”. Pero innovar no quiere decir necesariamente inventar. Puede significar, sencillamente, mejorar otro producto o servicio ya desarrollado anteriormente, ampliar sus prestaciones, modificar su
aspecto para que resulte más atractivo al segmento de mercado que es nuestro objetivo, inventar para él una nueva fórmula de distribución, abaratar su producción para poder suministrarlo a un precio menor que la competencia, así como otros muchos factores.
Innovar sí, pero... Pero innovar no es un proceso estático. Muy al contrario, hay que tener en cuenta que la innovación debe ser un proceso constante... pero no llevarse a cabo de una forma
En su primer año, las pymes deben esforzarse por ajustar sus productos y servicios a las necesidades reales de sus clientes.
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sa y el resto de productos que fabricamos. De este modo, no se genera, entre otras cosas, confusión en los consumidores (lo que le ha sucedido a Lego al fabricar productos que no son juguetes). Por ejemplo, Danone abandonó recientemente la explotación de marcas de cerveza. Resulta lógico, pues es un producto incongruente con el concepto de la marca, más enfocada a productos alimenticios relacionados con la salud.
excesiva. Como explica Dorothy Riddle, del CCI (Centro de Comercio Internacional), refiriéndose en concreto a las empresas de servicios, “si la empresa introduce innovaciones sin cesar, los clientes podrían perder de vista la homogeneidad y constancia que identifican con la seguridad de los servicios” “En cambio –añade Riddle– si la empresa no innova, no se adapta a la evolución del mercado, los clientes acabarán buscando a otros proveedores, con una oferta más dinámica”. Según esta misma autora, “entre el 20% y el 55% de los intentos de innovación en los servicios no prosperan. Por tanto, habrá que prever por lo menos un 20% de fracasos de todas las nuevas experiencias que se emprendan”.
Rectificar es de sabios ¿Qué hacer si, una vez que hemos puesto en marcha nuestro proyecto empresarial, descubrimos que hemos cometido el error de lanzar
Santiago Pérez Carrera Escena Turística
“Una de las mayores dificultades ha sido realizar la venta del producto”
Un producto difícil de vender porque es ‘a medida’. sta empresa madrileña fue creada hace menos de un año por tres socios muy vinculados al mundo de la escena teatral. Su objetivo era cubrir un hueco en la oferta turística española mediante una original fórmula de explotación del patrimonio histórico-artístico que convierte en espectáculo la visita turística a monumentos españoles. Sus montajes más recientes, en las murallas de Ávila, en el castillo de Cuéllar (Segovia) y en Ágreda (Soria) han demostrado, con sus más de 5.000 asistentes, que se trata de una fórmula viable. Pero antes de crear la empresa hubo que definir muy bien cómo iba a ser el producto que iban a comercializar. Según Santiago Pérez Carrera, gerente de la empresa, la idea surgió “porque nos dimos cuenta de que, mientras el área de cultura recibía cada vez menor atención por parte de la Administración,
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La empresa eligió un ámbito que los socios conocían bien –el teatro–, para crear un producto cultural novedoso.
un producto o servicio que resultan ser un fracaso? ¿Tenemos alguna opción para rectificar? Silvia Chauvin recomienda parar y replanteárselo todo. Incluso, si se da el caso, dar marcha atrás. “Es mejor perder un poco ahora y no todo después. Si la cosa no funciona y seguimos tercos hasta el final, aparte de arruinarnos y encontrarnos sin una sola peseta, nuestra autoestima quedará por los suelos”. “Ahora bien –continúa diciendo– para poder corregir necesitamos haber definido previamente parámetros contra los cuales medir. Este es un punto de vital impor-
tancia, ya que implica planificar, investigar el mercado lo mejor posible, husmear (el sentido del olfato es aquí muy importante ya que permite descubrir tendencias) para poder cuantificar. Si las cosas no marchan según lo planeado, o directamente planeamos mal o hemos ejecutado peor... Cualquiera que sea la conclusión, siempre podremos corregir el rumbo”. Daniel Montero, por su parte, nos recuerda un axioma según el cual “sólo un 5% de las buenas ideas logran plasmarse en productos, y esto gracias a que a un 1% de inspiración se le ha agregado un 99% de transpiración”. Así
la de turismo era objeto de mayores apoyos al tratarse de una industria estratégica. Se nos ocurrió que sería una buena idea crear un producto de carácter cultural que sirviese para potenciar el turismo en cualquier localidad que contase con un entorno monumental”. Una de las ventajas que tenía el equipo era la certeza de que nadie lo había hecho con anterioridad. Y, por otra parte, explica Pérez Carrera, “lo concebimos como un producto único cada vez. El protagonista es siempre el espacio donde se desarrolla la acción”. Respecto a las dificultades, resalta el hecho de que “por muy bien que se explique el servicio que se ofrece, la fórmula más efectiva para convencer es que el cliente lo vea. Nuestra mayor dificultad es desplazar a nuestros potenciales clientes hasta el lugar donde estamos realizando un espectáculo. De hecho, para nosotros, el trabajo que estamos desarrollando en Ávila es, sobre todo, una inversión, una forma de darnos a conocer”.
que nunca te embarques en proyectos sin planificar a la perfección sus posibilidades. Para terminar, convendría no perder de vista las palabras de Tom Kuczmarski, de la consultora Kuczmarski & Associates: “El error es parte intrínseca de la innovación. Las empresas que comprenden este condicionante promueven una actitud de asunción del riesgo”. Y añade Kuczmarski: “De esta manera se configura una cultura empresarial basada en una mayor creatividad y confianza en los miembros del equipo, lo que, a la larga, generará resultados financieros más altos”.
Los productos que se realizan bajo pedido o que son a medida cuentan con una dificultad extra a la hora de promocionarse o venderse: no se pueden enseñar al potencial cliente. Éste es el caso de Martronit, una de cuyas mayores dificultades para arrancar fue el hecho de que las ventas resultaran complicadas al tratarse de productos diseñados a medida (la empresa se dedica a la automatización de la producción y fabricación de maquinaria). Estrategia Incidir en el proceso de la venta. El trato personalizado que el creador de la empresa, José Martínez, mantiene con sus clientes, su profundo conocimiento de los productos que comercializa y la fidelización de la clientela han sido puntos clave a la hora de cerrar ventas.
Fracaso en el lanzamiento de un producto Lodisoft, creada en 1995 por Antonio Peinado, tuvo un resbalón cuando lanzó Caracolamar, un CD-Rom sobre el poeta Pablo Neruda. Sólo se vendieron 400 unidades. ¿El problema? No se había realizado una prospección de mercado para determinar qué posible demanda existiría. Pero, sobre todo, se trataba de un proyecto personal guiado por los propios gustos del emprendedor, más que por las tendencias del mercado. Estrategia En primer lugar, el fracaso sirvió a Peinado para saber que no debía volver a implicarse en un proyecto similar. La empresa se centró en aquellos productos cuyo mercado conocía bien: ‘software’ para enseñanza.
Falta de control sobre los distribuidores Si no se cuenta con un control exhaustivo del trabajo que realizan las personas que distribuyen o materializan un servicio, se pueden llegar a producir situaciones críticas. Rafael Machío y Alejandro Palacios lo tuvieron en cuenta en Logocar, servicio que contrata a particulares para que conviertan el suyo en un coche-anuncio. Existía el riesgo de que los conductores quitasen el anuncio o dejasen el coche en el garaje y no cumpliesen el contrato. Estrategia Implantación de sistemas de control para evitar posibles estafas. Se dotó al anuncio que se adhiere al vehículo de una estructura que hace imposible quitarlo y volverlo a poner (se rompe). Además, se controlaron los cuentakilómetros y, por último, sólo aceptaron contratos con personas que fuesen titulares del vehículo.
Dossier
Empresa
4 Con la pasta Falta de ingresos, gastos elevados, baja liquidez, dificultades para la financiación, desconocimiento del área contable, impuestos, deudas... Las peores pesadillas de los emprendedores están casi siempre relacionadas con el dinero y su gestión.
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egún datos del INE, la causa más común del fracaso de las empresas son los problemas financieros (el 49% de las quiebras se deben a este motivo). Y es que el dinero es un bien escaso o, cómo mínimo, muy escurridizo, para las empresas durante sus prime-
ros ciclos de existencia. De ahí la necesidad de someterlo a un estricto control que evite malos tragos futuros.
Un buen plan Entre los grandes errores que puede cometer una empresa destaca la inexistencia de un plan financiero realizado con El emprendedor debe llevar un estricto control de los gastos e ingresos de la empresa.
anterioridad a la puesta en marcha del negocio. Como explican Ivonne Sánchez Tapia y Gonzalo Cantarero, “se trata de una de las secciones críticas de nuestro plan de negocio, ya que vamos a intentar demostrar la viabilidad de la empresa que tenemos intención de crear”. Es un hecho que una gran mayoría de empresas nunca habría nacido de no haber sido gracias a la financiación
externa. No obstante, existen algunos problemas asociados a este tipo de recursos: No encontrarla. Para José Luis Casero, de la Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE), “dentro de las dificultades que puedan presentar los temas financieros para el empresario, y de forma más acuciante para el joven emprendedor, la más relevante es acceder a créditos a mejores tipos de interés y conseguir avalistas”.
Control peseta a peseta stos son algunos consejos útiles para gestionar el dinero de tu empresa en sus primeros tiempos :
E
■ Lo
primero y ante todo, hay que separar el dinero propio del dinero de la empresa. ■ Llevar una contabilidad estricta. El orden
es imprescindible. Muchas empresas fracasan porque desde el primer año de vida no supieron llevar correctamente la gestión administrativa. ■ Pedir
siempre
factura de las compras de productos destinados a la empresa. ■ Apuntar todos los gastos e
ingresos. Y, además, anotarlo siempre en el mismo sitio o libro. ■ Asegurar
la
liquidez. Siempre debes tener el suficiente cash-flow como para responder a pagos imprevistos, obligaciones fiscales, etc. ■ Paga
los gastos de la empresa con dinero de la empresa. Para ello, conviene crear una caja menor o petit cash. De allí debe salir el efectivo para pagar un taxi, una comida con un cliente, etc. ■ Si careces de los conocimientos necesarios
para acometer la tarea, subcontrata la contabilidad, el
pago de impuestos, etc., con una gestoría. Asegúrate de que también te asesorarán para que el Fisco te trate lo mejor posible. ■ Llevar un estricto control sobre el dinero que nos deben
nuestros clientes, pero también del que debemos nosotros (bancos, inversores, compras a plazos, etc.). ■ En caso de que nos concedan una subvención, conviene
asegurarse de que este dinero lo invertiremos en los fines para los cuales lo habíamos solicitado. Y justificar cada peseta de ese dinero que se gaste.
Fuente: José Luis López Casero y elaboración propia.
Emprendedores
hemos topado Encontrarla y no saber gestionarla. Trabajar con dinero de otros puede provocar que el emprendedor tenga una visión poco realista de la situación real de su negocio. Según el informe Emprende 2001, el principal problema para crear empresas en España es la “cultura de la subvención”. “Lo peor de esta política es que, lejos de fomentar una cultura emprendedora, fomenta una cultura de acomodamiento”.
Buscar fuentes La tipología para financiar la nueva empresa es variada: A corto plazo. Por ejemplo,
cuando acordamos con ellos el aplazamiento de un determinado pago, o los bancos cuando nos descuentan letras de cambio. Bancos y cajas. No olvides que, para concederte un préstamo, te exigirán una garantía patrimonial que te avale. Ayudas oficiales. Según José Luis Casero, “el riesgo es que lleguen tarde, es decir, cuando la situación que motivó la petición haya pasado. La norma general es que las ayudas se proporcionen a gasto hecho, es decir, una vez comprado el bien y previa presentación de la factura”. Inversores privados. Pueden
Ana Victoria Ugidos BTSA, Biotecnologías Aplicadas
ser desde un familiar a un gran empresario que confíe ne tu prouecto. La dificultad estriba primero en localizarlos y luego en convencerlos. Sociedades de Garantía Recíproca. Entidades que, tras estudiar tu proyecto, te avalan ante las entidades financieras si consideran que es viable empresarialmente. A cambio, tendrás que convertirte en socio y pagar una cuota. Empresas de capital riesgo. Invierten en proyectos interesantes e, incluso, intervienen en su gestión. Según José Luis Casero, “un inconveniente es la pérdida de autonomía que supone”.
“Los bancos no creyeron en mi proyecto. Pero lo conseguí”
na Victoria Ugidos trabajaba en una empresa japonesa dedicada a la fabricación de vitamina E (destinada sobre todo a aditivos alimentarios). Pero un buen día pensó que quería montar su propia fábrica. Sabía que la UE planeaba prohibir muchos aditivos sintéticos, conocía a la competencia y las necesidades de la industria. Pero, prudentemente, antes de lanzarse dio otro paso: “En 1993 creé
A
La filosofía de Ana Victoria Ugidos es “asegurar antes de arriesgar”, especialmente con el dinero.
una empresa que realizaba mezclas con la vitamina E y la comercializaba”. Gracias a esta empresa, se hizo con una buena cartera de clientes. En 1995 llegó el gran salto: “Yo tenía una confianza plena en el negocio. Pero necesitaba 60 millones de pesetas. Visité muchos bancos, pero ninguno quiso apoyar el proyecto. Me decían que por qué no montaba una farmacia”. Finalmente, la emprendedora logró la financiación que precisaba aliándose con cinco socios capitalistas y poniendo ella misma
parte del capital. Gracias a la cartera de clientes lograda en la fase anterior (entre ellos Unilever, Gullón y La Bella Easo), todo salió según lo planeado. “Soy conservadora con las inversiones. Siempre tengo en cuenta que manejo un patrimonio que es de muchos, y no me gusta arriesgar. Pero no escatimo cuando se trata de innovar”. Recientemente, un fondo de capital riesgo ha entrado en la empresa, gracias a lo cual ésta duplicará su producción y emprenderá su internacionalización.
Problemas de financiación Falta de liquidez. La empresa Dako Trading, dedicada a los artículos promocionales, se encontró al principio de su actividad, en 1995, con un encargo que la superaba: el AVE necesitaba 10.000 unidades de un producto para conmemorar su cuarto aniversario, en un plazo de tiempo muy breve (una semana) y a un precio cerrado máximo. El problema surgió a la hora de financiar la operación, puesto que el proveedor pedía el pago a la entrega de la mercancía mientras que el cliente pagaba a 90 días. Estrategia Se negoció con el banco, a quien enseñaron el precontrato. Por otra parte, un socio puso el resto del dinero. Se logró reunir dos millones de pesetas y de esta forma se pudo sacar adelante la operación. Ésta supuso el primer cliente importante de la empresa, lo que permitió encontrar nuevos clientes. Los ingresos por la operación del AVE sirvieron para financiar las siguientes operaciones.
Financiación insuficiente. Santos Fernández decidió crear la empresa Embutidos Lombera de Carranza. Pero el proyecto requirió al final una gran inversión. De hecho, el mayor error inicial fue calcular erróneamente las posibilidades de acceso a financiación ajena y planificar incorrectamente la distribución y las ventas Estrategia Se rebajaron los presupuestos iniciales y la empresa se especializó en un nicho de mercado pequeño, el de las tiendas especializadas de alta calidad. El hecho de contar con varias carnicerías (“huevos en diferentes cestos”) permitió a esta empresa familiar de cuatro hermanos soportar los resultados negativos iniciales.
Resulta imposible lograr financiación. La condición de extranjeros de Pablo Vergara y Stefan Schmückle se convirtió en un escollo cuando, en 1996, decidieron crear la empresa Forocio, dedicada a organizar actividades que permitan a los extranjeros relacionarse con estudiantes de idiomas españoles. Sencillamente, no pudieron acceder a préstamos bancarios ni a subvenciones. Estrategia Rebajar drásticamente los presupuestos de arranque de la empresa. Ésta se instaló en una pequeña oficina y, en cuanto a tecnología, se limitaron a adquirir un fax. Cuando los ingresos aumentaron, invirtieron más. Toda una economía de guerra.
Dossier
Empresa Problemas de riesgo
5 El riesgo nuestro Convivir con el riesgo es una parte inherente de la actividad de un emprendedor. En un entorno de competencia feroz, sólo lograrán sobrevivir aquellos que sepan medir hasta dónde deben arriesgar. ¿En qué debo arriesgar? iguiendo las pautas marcadas por el gurú James E. Austin acerca de los puntos clave para competir y ganar en el entorno actual del mercado, hemos confeccionado una lista de los aspectos más relevantes que suponen un riesgo o una minimización de éste para las empresas actuales.
S
■ Cambio: La inercia es uno
de los peores enemigos para una empresa. Hay que asumir de forma constante la necesidad y el riesgo de cambiar, tanto nuestra oferta de productos o servicios como el propio funcionamiento de la empresa. ■ Internacionalización:
Una de las ventajas más claras de la internacionalización es, precisamente, la diversificación del riesgo, ya que puede ayudar a compensar las irregularidades del comportamiento del mercado interior.
E
l riesgo es inherente a la actividad empresarial. Y saber convivir con él, un reto que todo emprendedor debe asumir. Entre los mayores desafíos a los que habrá de enfrentarse, destacan éstos: Previsiones. Como dice Meir Liraz, “los emprendedores son optimistas por naturaleza”. Sin embargo, a la hora de realizar previsiones –por ejemplo, al realizar el plan financiero–, conviene ser un poco pesimista. Es recomendable, en este sentido, que a los beneficios previstos se les reste un 25%, y que a los costes estimados se sume un 20%. Con ello, nos acercaremos mucho más a la realidad. Otra cosa son los objetivos que se fije el emprendedor. Éste debería tener siempre metas difíciles, porque, como
explica el gurú Gary Hamel, “los objetivos absurdos (por ambiciosos), obligan a pensar de forma diferente sobre las oportunidades”. Subsistencia. Numerosos emprendedores se lanzan a la arena de los negocios movidos por el impulso de pagar su propio sueldo. Sin embargo, los resultados de los primeros años no suelen dar para mucho. Sacar fondos de la empresa para pagar el capricho con el que siempre se ha soñado es sembrar la semilla del desastre. Crecimiento. El primer síntoma de que algo va mal llegará cuando la empresa empiece a retrasarse en las entregas o a rechazar encargos, cuando los sueldos se estanquen o no se renueve la maquinaria. Salir de esa espiral es condición básica para
Mauro Vigiano Planet Lingua
Planet Lingua ha diversificado su oferta, pero siempre con la vista puesta en las nuevas tecnologías.
principios de 2000 nacía en A Coruña la empresa Planet Lingua, dedicada a la traducción y la interpretación, tanto convencionales como en el entorno
A
evitar el riesgo de desaparición. Una empresa que se niega a crecer o gestiona mal su crecimiento tiene un pie en la tumba. Innovación. Según un estudio del MIT (Massachussetts Institute of Technology), la
■ Interacción: El entorno
actual no se define por el “uno contra todos”, sino que las empresas, sean del tamaño que sean, necesitan crear alianzas con otras organizaciones a fin de ser más fuertes. ■ Inversión: Las empresas crecen y se desarrollan si se invierte en ellas. ■ Innovación: Su objetivo es la diferenciación de productos, servicios, procesos y, por supuesto, la organización. Una empresa que no innova está clínicamente muerta. El espíritu de innovación debe extenderse a todos sus miembros.
Emprendedores
Analiza la salud de tu idea l análisis DAFO, que la empresa debe realizar de forma periódica, cobra especial relevancia en el contexto del plan de negocio. Se trata de una herramienta básica para detectar, asumir y minimizar riesgos. Veamos un ejemplo esquemático de DAFO para una empresa de nueva creación.
E
1 Debilidades. Escasos, parciales o deficien-
tes conocimientos del entorno empresarial. Escasos o deficientes recursos humanos. Poca liquidez y gran dependencia de la financiación externa. Poca reinversión. Reducido ámbito de acción. 2 Amenazas. Posibilidad de enfrentarse a una fuerte competencia. Clientes muy exigentes o clientes desconocedo-
de cada día
res del nuevo producto o servicio. Proximidad de un ciclo económico recesivo. 3 Fortalezas. Un producto o servicio innovador que cubre una necesidad detectada y puede suministrarse a precio competitivo. Know-how específico. Equipo de trabajo muy enfocado hacia el éxito. Alto conocimiento del mercado y del entorno
geográfico objetivo. 4 Oportunidades. Signos de aumento de la demanda de productos de nuestro segmento. Incremento del poder adquisitivo de los destinatarios del producto. Buen momento para acceder a la financiación externa de una empresa de capital riesgo. Internet como medio de difusión y distribución de nuestro producto.
de Internet. Según uno de sus socios fundadores, Mauro Vigiano, antes de lanzar la empresa “se trabajó durante seis meses para dar forma al proyecto,
Necesidad de crecimiento a fin de asegurar la supervivencia de la empresa. El despacho de abogados Echarri necesitaba crecer para poder competir en el entorno de los grandes bufetes.
“El principal riesgo que corríamos era la competencia” se realizó el plan de negocio, se desarrolló la imagen corporativa, se definió la estrategia de alianzas...”. Uno de los aspectos que se tuvo en cuenta fue qué tipo de riesgos afectaban al proyecto. Según Vigiano, “una de nuestras mayores preocupaciones era la competencia. El mundo de las traducciones es un mercado muy atomizado y la explosión de Internet ha diversificado mucho la oferta. Afortunadamente, la calidad de nuestro trabajo pron-
innovación es una herramienta fundamental para lograr la supervivencia en los negocios. Por eso, las empresas que conseguirán tener éxito en el futuro serán aquellas que logren: ● Examinar el entorno para descubrir qué nuevas tecnologías pueden ayudar a desarrollar de forma eficaz los productos o servicios que respondan a las necesidades de los clientes. ● Usar la tecnología para facilitar una cultura de intercambio de información dentro de la empresa. ● Proyectar emociones hacia los clientes a través de aquellas tecnologías que dinamicen las distintas acciones de marketing y faciliten el establecimiento de un feedback fluido con el mercado.
to nos demostró que podíamos hacernos un hueco en el mercado”. Si algo tuvieron claro al principio los socios de Planet Lingua es que debían situarse enseguida en cabeza, y para ello tenían que apostar con firmeza por las nuevas tecnologías. Y, además, no restringirse al mercado nacional, sino crear una buena agenda de clientes internacionales: “Nuestra plantilla proviene de países distintos y cada uno ha aportado su propio conocimiento de los
distintos mercados (en especial, europeos); esto nos ha permitido conocer los canales de comunicación, la forma de llegar a los clientes”. Además, la estrategia de la empresa se orienta hacia la diversificación de los servicios que ofrece: “Actualmente estamos cerrando un acuerdo con una empresa alemana para distribuir un excelente software llamado TRADOS, una herramienta de traducción dirigida, entre otras, a las empresas de esta actividad”. Por otra
Estrategia La fórmula elegida fue la integración. Tras alcanzar un acuerdo con el Bufete Mullerat, la compañía resultante –Mullerat, Echarri & Brindle– pasó a contar con nueve socios y más de 50 abogados. La previsión de facturación para este año es de 6,1 millones de euros (1.000 millones de pesetas).
Necesidad de expansión internacional, pero sin experiencia en exportación. Defcar Ingenieros deseaba salir al exterior para comercializar en un mercado más amplio su software naval. Los problemas con que se encontraba eran la adaptación de los productos a las necesidades de otros mercados y su desconocimiento de los mecanismos del comercio internacional. Estrategia Defcar se integró en el programa PIPE del ICEX, lo cual le permitió profundizar en el conocimiento de una serie de mercados estratégicos y definir su política de exportación. También aprovecharon subvenciones y se acogieron al programa EA-BIP de la UE para traer a un licenciado japonés a trabajar a su empresa y así familiarizarse con la cultura del país asiático.
Lanzamiento de una nueva tecnología en un entorno poco desarrollado. En un país tan deprimido e inestable como Albania, una pequeña empresa llamada Albania OnLine decidió convertirse en proveedor de servicios de Internet. Aunque les benefició en un primer momento el desconocimiento que la burocracia tenía acerca de esta actividad (sufrieron menos trabas administrativas), se encontraron con un grave problema tecnológico, la escasez de teléfonos en el país: numerosas zonas de Albania, incluso de la capital, no cuentan con cableado.
La evaluación del riesgo permite implantar estrategias de previsión que mantengan a salvo la empresa.
Estrategia Introducirse en el negocio de las tecnologías sin cable. Gracias a las comunicaciones por satélite, Albania OnLine logró con vertirse en el principal ISP de este país y en el más importante distribuidor de telefonía sin cable de la zona. Al facilitar a los potenciales clientes el acceso a Internet de esta forma, se convirtió en pionero y tomó ventaja en el mercado.
Dossier
Empresa
6 Recursos para el emprendedor Si para algo no falta literatura es para emprender. Numerosas ‘webs’ y libros pueden ayudarte a no desesperar en el intento y te aportarán sanos consejos para el éxito.
Información de primera mano Además de orientar, muchos recursos de Internet dirigidos a emprendedores contienen buenas dosis
de moral y de apoyo, indispensables para los momentos más duros de la primera andadura.
http://www.bizmove.com/
Ponte a prueba ara saber si el tuyo es un carácter emprendedor y cuáles son tus probabilidades de éxito si te lanzas a la creación de una empresa (o si te has lanzado ya pero no lo tienes del todo claro), aquí tienes algunas direcciones donde encontrarás distintos tests que te ayudarán a descubrir mucho acerca de ti mismo. Evidentemente, no son herramientas científicas, pero te servirán para tomar el pulso a tu carácter emprendedor.
P
Excelente recurso si te mueves a tus anchas entre textos en lengua inglesa. Portal dedicado al emprendedor y su problemática. Management, ventas, marketing, etc.
http://www.winred.com http://www2.fundes.org/ perfil/login.html
http://www.ua.es/gipe/w3 ace/test/test.htm
Test de Autodiagnóstico de Potencial Emprendedor. Entretenido.
Test del Emprendedor. Pone a prueba tus aptitudes.
http://www.soyentrepreneur.com/ Publicación on line donde encontrarás artículos relacionados con todos los tópicos que constituyen prioridades para las nuevas empresas.
http://www.centro-emprende.com/
http://www.geocities.com/ Eureka/Enterprises/3932/Es _usted.html
http://www.competir.com/ es/pymes/simulador/ emprendedor.asp
¿Es usted un emprendedor? Por si todavía te queda alguna duda.
Simulador del Emprendedor. Versiones CD-Rom, descarga y on line.
consejos para un emprendedor. Javier Fernández. Editorial Dossat.
■ Iniciativa
emprendedora. Ediciones Deusto, 1999.
■ Guía
práctica del
empresario y de las pymes. Landwell Abogados. Derecho Rústica, Planeta, 2001. ■ Reglas
para revolucionarios. Guy Kawasaki. Martínez Roca, 2001.
■ Dónde
y cómo encontrar ideas para mejorar su
Emprendedores
Magnífico recurso informativo para empresas jóvenes. Cuenta además con un magazine on line (hazlo.com). En sus páginas se publican los resultados de la última encuesta Emprende 2001 (algunos de ellos resultan deprimentes, pero nunca está de más conocer la realidad).
http://www.dineronet.com/em.asp Información financiera para emprendedores. Cuenta además con un consultorio on line. Plan de negocio, tests, sistema de evaluación, etc.
http://www.secot.org/
Bibliografía ■ 1000
Tanto si tu empresa es convencional como si va a sumergirse en las procelosas aguas de la nueva economía, te conviene conservar esta dirección en tu archivo de Favoritos. Artículos de gran interés y herramientas al servicio del emprendedor (entre ellas, un magnífico modelo de plan de negocio).
empresa. Díaz de Santos, 1994. ■ Creación
y gestión de la propia empresa. José María Alonso Julián. Santillana, 1999.
■ La
Creación de Empresas en España. Edita: Fundación Incyde/Cámaras de Comercio, 2001.
La web de SECOT (Seniors Españoles para la Cooperación Técnica) es un buen punto de contacto con esta organización que pretende dar asesoramiento a jóvenes empresarios.
