ARTÍCULO
Comprendiendo las Diferentes Etapas de Madurez de su Compañía Por Roddy Martin, Experto en la Cadena de Suministros
RESUMEN EJECUTIVO El pensamiento en silos y los proyectos enfocados a la funcionalidad de la mejora continua han hecho que los resultados sean insostenibles y no lo suficientemente holísticos para lograr avances generales en el desempeño de los negocios. Roddy Martin, experto en cadena de suministros, considera que esto se debe a que estas organizaciones no basan su estrategia operacional en el principio de la Red de Valor Impulsada por la Demanda (DDVN, por sus siglas en inglés). La DDVN es el conjunto holístico de capacidades de procesos empresariales de extremo a extremo, que comienza con el cliente y el punto de compra y culmina en el sistema de suministros. En este artículo, Roddy nos comparte sus puntos de vista sobre cómo influye la madurez en la capacidad de una empresa para su propia transformación hacia el éxito y la de su cadena de suministros.
Las compañías han participado globalmente en iniciativas de mejora continua durante muchos años, sin lograr resultados de negocios que batan récords en el sistema empresarial de extremo a extremo. Ninguna de estas iniciativas era ‘incorrecta’, pero las mejoras se dieron en determinadas zonas únicamente y no estaban siendo aplicadas al sistema general o a la cadena de suministros. El pensamiento en silos y los proyectos enfocados en funcionalidad hicieron que los resultados fueran insostenibles y no lo suficientemente holísticos para lograr mejoras generales en el desempeño de los negocios, pues no propiciaban la participación de las personas, los procesos y la tecnología (siendo estos todos los puntos clave del modelo de Jay Galbraith).
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Por ejemplo: • IInformática (IT) era eficiente en el procesamiento de transacciones y en la gestión integral de datos, más no estaba integrado al proceso de la cadena de suministros de extremo a extremo • Las iniciativas Lean ofrecían mejoras en los tiempos de ciclos y eficiencias operacionales, pero no necesariamente cumplían con el diseño organizacional ni los procesos rentables que van desde el cliente y de vuelta a suministro • Seis Sigma entregaba confiabilidad operacional, pero no necesariamente mejoraba el desempeño en el orden de pedidos de entrega al cliente • El diseño organizacional logró la estructuración del negocio en torno a prioridades estratégicas de operación, más no adaptaba continuamente esta estructura ni las habilidades a las diversas etapas de madurez de la mejora del desempeño Estos esfuerzos de mejora no se aplicaron holísticamente ni se administraron estratégicamente de arriba hacia abajo o fueron trasladados a la red de procesos de extremo a extremo. Tampoco estaban debidamente alineados con el departamento de IT ni con la gestión de cambios.
Éstas compañías alcanzaron excelentes resultados de negocio debido a que su proceso es holístico, de extremo a extremo y fundamentado en la construcción de procesos basados en la madurez.
No obstante, algunas compañías lograron tener éxito al basar su estrategia operacional de negocios en el principio de la Red de Valor Impulsada por la Demanda (DDVN). Éstas compañías alcanzaron excelentes resultados de negocio debido a que su proceso es holístico, de extremo a extremo y fundamentado en la construcción de procesos basados en la madurez. La DDVN inicia en el momento en que un cliente elige o compra un producto o servicio y culmina cuando se suministra el producto o servicio. Las mejoras inician con el comprador y se regresan por todo el sistema de gestión de demanda a la red de suministros. Éstas implican una combinación alineada de personas, procesos y tecnología.
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La visión de negocios debe estar enfocada incluso en la disponibilidad de inventario. Los sistemas y las redes son diseñadas continuamente y mejoradas en base a las prioridades de lo que se encuentra en inventario. En contraste, desafortunadamente muchos negocios han aplicado técnicas, metodologías e iniciativas en silos, lo cual ha llevado a una complejidad mayor (con resultados que también se segregan en silos), en lugar de impulsar la capacidad empresarial de extremo a extremo que entrega pedidos óptimos y rentables con menos capital de trabajo. Más aún, permite la capacidad de sostener mejoras en el desempeño aun cuando cambios repentinos en la demanda requieran que el sistema de suministros se adapte de manera rápida y confiable. La DDVN es el conjunto holístico de capacidades de procesos empresariales de extremo a extremo, que comienza con el cliente y el punto de compra y culmina en el sistema de suministros. Estas capacidades de proceso se enfocan en lograr lo siguiente: 1. Percibir y caracterizar la demanda con precisión dentro del punto de compra 2. Producir y abastecer la demanda de manera confiable 3. Realizar compensaciones equilibradas, basadas en el proceso, para cumplir con sus compromisos de forma rentable, como en el caso de la planificación de ventas y operaciones (S&OP, por sus siglas en inglés) y la planificación integrada de negocios (IBP, por sus siglas en inglés) 4. Comprender de manera suficiente los patrones de compra y demanda, de tal manera que la formación e innovación de la demanda se enfoquen en crear y crecer la misma. A las compañías líderes que se benefician de estas actividades, les ha llevado muchos años lograr el desarrollo de la madurez en sus capacidades de proceso de extremo a extremo para poder operar como una DDVN. Aquellas que han tenido éxito se han dado cuenta de la importancia de algunas capacidades básicas fundamentales para la transformación exitosa del negocio: • • • •
Medición de los parámetros correctos Orientación dirigida al proceso que se encuentra en el trasfondo del cliente Una cultura de mejora continua y gestión de cambio La alineación estructural de metas y talento
Los líderes de estas compañías exitosas admiten que el desempeño sostenible y el fomento de las capacidades implican un viaje hacia el cambio y transformación del liderazgo, y que las compañías tienen que desplazarse a través de las etapas de madurez para construir los fundamentos para las mejoras del desempeño sostenible y los procesos impulsados por la demanda.
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LAS CINCO ETAPAS DE MADUREZ EN LA MEJORA DEL DESEMPEÑO Impacto
LÍDERES
“LA PROMESA”
PROMEDIO
Excelencia Funcional Integrada
Sistema de Mejora Integral de extremo a extremo
Integración estructurada dentro de las funciones básicas
Mejora Integral Codificada
Corrección de Reactivos
Proyectos Conducidos por Expertos
No hay planes o estructura sistemática de mejora continua
Implementación de proyectos de mejora dirigido por expertos
(Funciones sistemáticas integradas limitadas)
Soluciones de Emergencia
(Proyectos ad hoc)
Etapa 3
(Situacional y sistémica)
Red de Aprendizaje Cultura de innovación e intercambio (Situacional, sistémica y estratégica) Etapa 5
Etapa 4
Etapa 2
Etapa 1
Etapas de Madurez en la Mejora del Desempeño
La Figura anterior muestra un viaje en cinco etapas hacia la madurez del desempeño: 1. En la Etapa 1, las compañías reaccionan a los problemas sin tener una capacidad sistémica o algún proceso hacia la mejora del desempeño. 2. En la Etapa 2, las compañías construyen proyectos con la ayuda de expertos para resolver problemas (por ejemplo; calidad, precisión en los pronósticos de demanda, Lean). El problema es que una colección de proyectos individuales dificulta el manejo y construcción de capacidades para formar una red de valor de extremo a extremo. 3. En la Etapa 3, se crean procesos funcionales integrados alrededor de los procesos básicos de negocios, pero no son holísticamente de extremo a extremo ni impulsados por la demanda (como la calidad o la planificación de la demanda, por ejemplo). Sin embargo, esto sí representa la primera transición hacia las operaciones basadas en los procesos y a un cambio cultural (lo cual es necesario, pero no suficiente). 4. En la Etapa 4, la compañía inconscientemente opera a manera de una red impulsada por la demanda de extremo a extremo. Todos los aspectos, es decir, personas, procesos y tecnología, se combinan de manera holística para crear una cultura de mejora del desempeño. Esta etapa representa el gran salto cultural. 5. En la Etapa 5, el negocio opera como una DDVN de extremo a extremo, enfocándose en trasladar el valor de la demanda al negocio.
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Sin que se conozca la etapa real de madurez de una compañía y su enfoque en cuanto a la mejora del desempeño, parece fácil diseñar soluciones de las Etapa 4 y 5, y adaptarlas a una organización que se encuentra en la Etapa 2 de madurez y que aún no está lista. En consecuencia, muchos de los beneficios y brechas de las capacidades vigentes, quedan ocultos en proyectos y procesos de la Etapa 2 y el progreso se dificulta. Como resultado, la Etapa 5 con un alcance avanzado, se adapta a la cómoda Etapa 2 ‘estancándose’ y volviéndose compleja. Esto es particularmente cierto en los proyectos grandes de “Enterprise Resource Planning (ERP)” que son diseñados como configuraciones para la Etapa 5 y se implementan en una organización dentro la Etapa 2 con altos niveles de adaptación para “hacer que funcionen”, lo cual sólo resulta en una barrera para la mejora. Para lograr beneficios sostenibles a partir de iniciativas de mejora integral del desempeño, una compañía tiene que asegurarse de conocer su actual etapa de madurez y que la meta en términos de capacidad sea comprendida. Lo anterior determinará el alcance del viaje hacia la mejora continua. Por lo que, si el nivel actual de madurez está claro y se tiene prevista una capacidad para el estado final, el viaje hacia la transformación puede ser mapeado, priorizado y dirigido por líderes. Por último, es importante mencionar que este viaje en etapas puede ser controlado y adaptado para que abarque cambios aún más profundos, en la medida en que las capacidades de mejora se optimicen y la organización se encuentre a un mejor nivel de preparación para su aprovechamiento. Publicado por primera vez en la edición de Lean Management Journal (LMJ).
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