¿Cómo hacer que los equipos virtuales trabajen exitosamente? Por Kunal Sen, PMP

n la realidad actual moderna de las corporaciones globales, la tercerización, y el énfasis vehemente en la productividad, los equipos virtuales (también llamados “equipos distribuidos geográficamente”) son algo común; aún las compañías pequeñas han adoptado los equipos virtuales como resultado de sus operaciones de tercerización a otras compañías. La innovación en la tecnología junto con el costo bajo de las comunicaciones, le han permitido a las compañías superar la distancia física como un obstáculo para hacer negocios. Hay varias facetas para hacer que un equipo virtual funcione. Este artículo se enfoca en los incidentes que se dan en la comunicación de un equipo distribuido.

que ellos no serán muy impactados por el proyecto. Algunos integrantes son ingenieros y piensan analíticamente en términos técnicos, y algunos son responsables de departamentos que están pensando cómo acomodar el proyecto sin sacrificar sus operaciones diarias. El director del proyecto está preocupado por las fechas y por los recursos que deberá conseguir para poder cumplir con esas fechas. Todo esto ocurre en un entorno en el cual la gente no se comunica con los demás cara a cara, y probablemente nunca conoció a los otros. Por lo cual, ¡es casi milagroso que el proyecto de hecho pueda comenzar!

Escenario: reunión de lanzamiento del proyecto

Demos un paso atrás por un momento y analicemos esta reunión de inicio. Aquí hay algunas barreras que deberá superar el director del proyecto para comenzar un proyecto con éxito: 1. Diferencias culturales en el equipo 2. El idioma de cada integrante. 3. Las diferencias en la zona horaria y su “estado mental” asociado. 4. Asuntos relacionados a ser multitarea y a la prioridad que tiene el proyecto para algunos integrantes. 5. Interacción limitada entre los integrantes.

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Imagine una situación donde está realizando la reunión de inicio de un proyecto (o kickoff) enorme en un entorno virtual. El equipo del proyecto está formado por personas de varios países, y otros de varios estados de USA. Esta es la primera vez que el equipo se ha reunido. Los integrantes del equipo tienen distintos antecedentes (realmente es un equipo de varias funciones); tienen diferentes acentos, y para muchos de ellos el inglés es su segundo idioma. La reunión se realiza a las 9 a.m. hora central de USA. Los integrantes de USA están bien despiertos y listos para comenzar, pero en China e India es tarde de la noche y los integrantes están cansados y prontos para regresar a casa. Algunos miembros del equipo tienen otras prioridades en mente ya

Desafíos en las reuniones de proyectos virtuales

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¿Qué podemos hacer como directores de proyecto para mitigar algunas de las cosas que se oponen al proyecto en un entorno de equipos virtuales?

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Estrategias para reuniones virtuales efectivas

Los equipos virtuales se comunican virtualmente. Las reuniones importantes generalmente tienen lugar vía teleconferencia, lo cual puede presentar sus propios desafíos. Cuando hablamos por teléfono, nunca estamos seguros de qué está haciendo la otra persona. ¿Están prestando atención o están haciendo otras cosas mientras hablan? Tal vez están perdidos en sus propias palabras. Es mucho más fácil poner poca atención en una reunión virtual que en una reunión donde se está presente físicamente en una sala con colegas. ¿Cómo podemos asegurar que los participantes de una reunión virtual están totalmente involucrados en la misma? En mi experiencia personal como director de proyecto, me han ayudado las estrategias siguientes: Una agenda detallada: Antes de la reunión envíe la agenda detallada. Esto le da al equipo lo que seguir mientras discute los asuntos del proyecto y las fechas. La agenda es una herramienta visual que sirve para ayudar a que el equipo se enfoque en lo que está pasando. El uso de software que da acceso para que comparta su pantalla le ayuda aún más en este proceso. Expectativas claras de cada persona: Tenga claro lo que se espera de cada persona durante la semana siguiente. Esta es otra forma más para que el director del proyecto obtenga resultados de la reunión de proyecto. Saber quién está presente: Asegúrese de que todos sepan quiénes están participando en la teleconferencia. Pregunte: “¿Quién acaba de ingresar?” Antes de comenzar la reunión puede ser una buena idea que el director del proyecto lea los nombres de las personas que están participando en la llamada y pregunte si se olvidó de alguien. Cree una cultura donde la gente se identifique antes de comenzar a hablar. Participación: Si Ud. siente que alguien no está participando, pregúntele a dicha persona qué es lo

que piensa sobre un asunto específico o sobre lo que se dijo. Tal vez quiera avisarle de antemano así no se siente acorralada. El significado del silencio: Las decisiones del equipo son otra área que merece atención. He estado en situaciones donde las sugerencias de integrantes del equipo se han recibido con un silencio. Hay que descifrar e interpretar este silencio porque puede tener varios significados que van desde un total acuerdo a un desacuerdo total. El director del proyecto debe dejarle claro al equipo qué significa el “silencio” en cada situación. Lenguaje y cultura: El director del proyecto y su equipo deben ser sensibles a las diversas culturas en las cuales operan y no deben usar lenguajes que solo se entienden en una región particular. Por ejemplo, en inglés “This has been tabled” significa, en USA que no está más dentro del alcance, pero puede significar lo opuesto en Inglaterra o en India. Dado que no hay una interacción no verbal en el teléfono, el lenguaje juega un rol crucial para que todo el equipo entienda lo mismo. El inglés como el idioma internacional se habla diferente en distintas partes del mundo, y el elegir palabras neutrales puede jugar un rol importante para aclarar incidentes. Creación de lazos afectivos en el equipo: ¿En un entorno virtual, cómo se crean vínculos emocionales en un equipo? ¿Cómo fomenta el director del proyecto una cultura de confianza en el equipo? Si el equipo está en un mismo lugar físico, sus integrantes se pueden encontrar y saludar, ponerse a charlar, y conocerse más a nivel personal. Estas actividades construyen el espíritu de equipo y la confianza entre sus integrantes. ¿Cómo se logra esto en un entorno virtual? Conocer a los integrantes del equipo a nivel personal por el teléfono es algo intimidante. ¿Cómo se replica en un entorno virtual una conversación informal que tiene lugar cuando uno pasa por la oficina de un colega y se detiene? Algunos ejemplos para superar este obstáculo son: tener pequeñas conversaciones en el teléfono

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mientras los demás se unen a la llamada y pedirle a los miembros del equipo que cuenten algunos hechos interesantes sobre ellos mismos durante la reunión de inicio. Multitarea: Es una práctica común poner el teléfono en “silencio” (para poder escuchar a otros pero que otros no nos escuchen) durante una conversación telefónica y continuar con otras actividades. Esto hace que sea fácil perder implicaciones importantes o sutiles que se están discutiendo. Puede ayudar el establecer las expectativas durante la reunión de lanzamiento indicando que no se permite ser multitarea mientras se está en una llamada del proyecto pero de hecho no hay forma de hacerlo cumplir, si bien el establecer la expectativa debería minimizar este fenómeno. Comunicación de las decisiones: Las decisiones del proyecto que se toman en una reunión de equipo deben documentarse claramente y diseminarse al equipo, además de guardarse en un lugar que todos los integrantes puedan acceder y consultar cuando fuere necesario.

Construir relaciones y obtener compromiso

Hay muchas cosas que puede hacer el director del proyecto, fuera de una reunión, para fomentar las buenas relaciones y para construir un entendimiento mutuo así como el sentimiento de ser dueño de las metas del proyecto. Construir relaciones importantes: Las relaciones son la clave para que el proyecto tenga éxito. El director del proyecto es responsable de establecer relaciones con los principales jugadores del proyecto. En un entorno virtual, siempre es buena idea viajar para conocer a los jugadores clave; establecer dichas relaciones iniciales es la base sobre la cual se deberá fortalecer el director del proyecto durante el proyecto. En el contexto de hoy donde se están recortando los presupuestos para viajes, el director debe usar otras herramientas

para superar este obstáculo. Tener reuniones cara a cara, y frecuentes, con los patrocinadores y con otros jugadores clave puede darle al director de proyecto indicios tempranos cruciales para el éxito del proyecto, pero depende del director de proyecto saber leer cuidadosamente a estas personas. La situación más deseable es que el director del proyecto tenga una relación abierta donde pueda tomar el teléfono en cualquier momento y llamar al patrocinador (y viceversa). Uso sensato de la tecnología: Es común usar herramientas de chat o mensajes instantáneos para comunicarse con equipos remotos o aún aquellos ubicados en el mismo lugar. Encuentro que estas herramientas son bastante impertinentes porque pueden irrumpir abruptamente cuando uno está pensando. Úselo poco y para preguntar cosas que requiera una respuesta inmediata y breve. Utilice el correo electrónico para mensajes que requieran una explicación más detallada, y de seguimiento al e-mail con una conversación telefónica. En blanco y negro: En un entorno virtual, con la traducción se pierden muchas ideas importantes, por eso es bueno escribir las cosas tanto como sea posible y que la gente lo firme. Tomando como ejemplo la industria de la informática, los documentos de requisitos se deben escribir y los interesados del proyecto los deben firmar. El acto de firmar un documento fuerza a una persona a pensar dos veces y a leer el documento con más cuidado. También puede dar el efecto contrario, algunas personas no firmarán el documento por miedo de estar perdiendo algo que lamentarán en el futuro. El director del proyecto debe identificar rápidamente esta situación y tratarla determinando el proceso de gestión de cambios. Tener una relación ya existente puede ayudar a allanar el camino y a superar algunos de esos miedos; por lo tanto, el director de proyectos debe establecer una fecha límite para la cual todos deben haber firmado.

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Conclusión

El director del proyecto es el centro sobre el cual gira todo en el proyecto. En mi mente, las tres reglas de la dirección de proyectos son: relaciones, relaciones, y relaciones; y esto no es para decir que el director del proyecto no puede le llamar la atención cuando un miembro del equipo no está poniendo su parte. Aunque el director del proyecto es la última persona responsable por los resultados del proyecto, cada miembro del equipo es responsable de contribuir con el éxito del proyecto. El director del proyecto está en una gran posición para influenciar el resultado del proyecto con sus acciones y comportamientos. La habilidad de influenciar a otros se torna más difícil si el equipo está distribuido. He comentado varias medidas tácticas que pueden mejorar el creación de relaciones y aumentar las chances de éxito del proyecto en un

entorno virtual. De última, el director del proyecto es solo tan bueno como sea su equipo, y la responsabilidad de que el proyecto sea un éxito es de todos y cada uno de los individuos en el proyecto.

Sobre el autor

Kunal Sen es un director de proyectos con 17 años de experiencia en la industria de la tecnología de información. Ha trabajado en varias compañías desde pequeñas hasta muy grandes en Twin Cities, Minnesota, USA; y se especializa en gestionar proyectos de alto riesgo y visibilidad. Artículo traducido del original en inglés titulado “How to Make Virtual Teams Work Successfully” en la Biblioteca Virtual del PMI (PMI Virtual Library) de www.PMI.org Si tiene alguna sugerencia de mejora de esta traducción al español puede enviarla a [email protected]

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