Guía de la Asociación de tenis de los Estados Unidos (United States Tennis Association, USTA) para Asociaciones de tenis de la comunidad

Guía de la Asociación de tenis de los Estados Unidos (United States Tennis Association, USTA) para Asociaciones de tenis de la comunidad

© 2006 United States Tennis Association Incorporated. Todos los derechos reservados. Impreso en los Estados Unidos.

Índice Prefacio .............................................................................................................................................................v 1 ¿Qué es una Asociación de tenis de la comunidad (Community Tennis Association, CTA)? ...............1 2 Vinculando tu comunidad a la red de la USTA .........................................................................................3 3 Comenzando desde el principio ................................................................................................................6 4 Organizando tu CTA .................................................................................................................................15 5 Desarrollando relaciones y compañeros ..................................................................................................22 6 Cultivando líderes voluntarios .................................................................................................................24 7 Recaudando fondos ...................................................................................................................................28 8 Brindando programas de tenis a tu comunidad .....................................................................................33 9 Generando publicidad para tu producto ................................................................................................35

Anexos A Recursos para organizaciones sin fines de lucro .....................................................................................42 B Modelo de artículos de incorporación ....................................................................................................52 C Muestras de reglamentos...........................................................................................................................54 D Oficinas de sección de la USTA ...............................................................................................................71

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Prefacio Como parte de su misión de “promover y desarrollar el crecimiento del tenis,” la Asociación de tenis de los Estados Unidos (United States Tennis Association, USTA) trabaja durante todo el año para atraer más jugadores al deporte y motivarlos a que sigan jugando. El prop ó s i to de la Guía USTA de Asociac i ones de tenis de la comu n i d ad es apoyar nu e s tra misión com p a rti en do con ti go la sabi duría y los con oc i m i en tos colectivos de otras pers onas que fueron l í deres en la organización de las comu n i d ades locales para of recer programas de ten i s . Si sigues los consejos en esta guía, tu comu n i d ad podrá moverse más eficientem en te para or ganizar y expandir sus servicios y oportu n i d ades para la comu n i d ad. Cada comunidad en los Estados Unidos es única. La geografía, el clima, la densidad de la población, el nivel de ingresos, la distribución de edades y la etnicidad varían considerablemente de pueblo en pueblo y de comunidad en comunidad. Al formar una Asociación de tenis de la comunidad, n ecesitas ob s ervar deten i d a m en te a tu pueblo o comunidad para identificar sus características principales. Por ejemplo, si vives en una ciudad en la región “Sunbelt” con una población creciente de jubilados, probablemente tenga sentido ofrecer programas de tenis para adultos mayores que dan prioridad al tenis por razones sociales y para la salud. Si tu comunidad presenta un clima de temperaturas frías, es más probable que el tenis sea más popular durante los meses del verano y hará falta comprimir las actividades de tu Asociación de tenis de la comunidad a unos pocos meses de tiempo favorable. Probablemente existen otras comunidades en los Estados Unidos parecidas a la tuya que ya hayan sufrido cambios de crecimiento semejantes. Las 17 oficinas de sección de la Asociación de tenis de los Estados Unidos (United States Tennis Association, USTA) en todo el país te pueden ofrecer consejos para formar una Asociación de tenis de la comunidad y pueden a yudarte a localizar comunidades parecidas a la tuya para que puedas aprender de sus experiencias. (Consulte el Anexo D para obtener información de contacto de la oficina de sección USTA.) Gracias por tu apoyo al tenis. Esperamos poder trabajar contigo para traer servicios y programas de tenis a tu comunidad.

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¿ Qué es una As ociación de tenis de la comunidad (Community Tennis Association, CTA)?

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“Cualquier organización de tenis inco rporada definida geográficamente, sin fines de lucro, a ba se de voluntarios, que apoya o provee pro gramas con los cuales pro m over y desarrollar el crecimiento del tenis.” —Def i n i ción de una Aso ci a ción USTA de tenis de la co munidad

Una Asociación de tenis de la comunidad (Commu n i ty Tennis Association, CTA) es un gru po or ga n i z ado de voluntarios y profesionales dedicados que se re ú n en para bri n d a r su apoyo a los programas de tenis para la comu n i d ad. Com o asociación, el gru po trabaja para coordinar y manten er programas y servicios, y ga ra n tiza que estén abiertos y sean accesibles para todos. Estos aficion ados del tenis pueden ser representantes, ad m i n i s tradores de programas, promotores o rec a u d adores de fondos. Esta asoc i ación sin fines de lucro, que es impulsada por voluntarios locales, existe para promover y de s a rro llar el juego del tenis en la comunidad.

TI POS DE ASOCIACIONES USTA DE TENIS DE LA COMUNIDAD La USTA recon oce cuatro ti pos de CTA que pueden existir en las comu n i d ades locales en todo el país. Cada ti po ju ega un rol import a n te en el de s a rro llo y acceso de programas de tenis al nivel loc a l . A con ti nuación se presenta una breve descripción de los cuatro tipos de CTA.

Tipo 1: CTA de propósito sencillo Un CTA de propósito sen c i llo está organizada con un solo propósito concreto que re s ponde a una necesid ad específica en la comunidad. Brinda sólo un programa o servicio y no re s ponde a las necesidades de la comunidad entera . Por ej emplo, puede que no haya un complejo de tenis cubi erto en una comu n i d ad local. Un gru po preocupado de ciudadanos puede formar un CTA con el único propósito de recaudar fon dos para construir este complejo. Otro ejemplo podría ser un grupo de ciudadanos de mayor edad interesados en lanzar una división de mayor ed ad de tenis de liga de USTA, que forman un CTA para el único propósito de organizar y mantener este programa para esta población específica. Una tercera clase de CTA de propósito senc i llo es un gru po miembro de la Liga nac i onal de tenis para jóvenes de USTA (Na ti onal Ju n i or Tennis League, NJTL).

Tipo 2: CTA de múltiples propósitos Un CTA de múltiples propósitos es semejante a un CTA de propósito sencillo excepto que la asociación de múltiples propósitos ofrece más de un programa o servicio sin ser una organización de servicio completo. Un ej emplo de este tipo podría existir en una comu n i d ad ded i c ada a ofrecer una va ri ed ad de programas de tenis, pero sólo para la juventud. La pobl ación adulta completa no obti ene ben eficios de los programas o servicios de este CTA.

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Tipo 3: CTA abarcador Un CTA abarcadora representa lo que consideramos la clase más com p l eta de CTA. Decimos esto porque esta clase de CTA provee un menú completo de programas y servicios a la comu n i d ad entera , independientemente de la ed ad, el sexo, el tra s fondo cultu ral o soc i oeconómico, la habi l i d ad física o el nivel de de s treza. Cualquier persona en cualquier mom ento tiene la oportu n i d ad de empezar a jugar, aprender las de s trezas, jugar con amigos o competir en torn eos.

Tipo 4: CTA de coalición El CTA de coalición representa la alianza de organizaciones diversas de la comunidad cuyo propósito es facilitar la accesibilidad de programas y servicios de tenis a través de estas organizaciones y aseg u ra la ex i stencia de programas para que cualquier pers ona en cualqu i er mom ento pueda empezar a jugar, a pren der las de s trezas, ju gar con amigos o participar en com petencias. Es po s i ble que esta clase de CTA como tal no brinde todos los progra m a s , pero aseg u ra que otras or ganizac i ones den tro de la comu n i d ad ten gan las herra m i entas y los rec u rsos nece s a rios para ofrecer estos progra m a s . El CTA de coalición fort a l ece las relac i ones locales y crea en l aces con escuelas, organizac i ones de ayuda, departamentos de parques y recreos, otros CTA, com p l ejos de tenis com erciales y otras organizac i ones que ofrecen programas de tenis en la comu n i d ad loc a l .

PROGRESANDO DE UN TIPO DE CTA A OTRA La mayoría de los CTA com i enzan como un CTA Tipo 1, de propósito sencillo, con un propósito específico en men te. Podría ser iniciando el tenis en las escuelas con el Programa de tenis escolar USTA o implementando un Programa de tenis en equipo para jóvenes. Una vez que el proyecto inicial se ha lanzado exitosamente, lo cual podría tomar un período de ti empo en tre uno a tres años, la asoc i ación estará en posición de evaluar las nece s i d ades de tenis ad i c i onales de la comunidad. En muchos casos, la meta a largo plazo de una asoc i ación es la de abarcar gradualmente todas las facetas de la progra m ación de tenis. El prop ó s i to o la misión de una asoc i ación es la clave principal del liderazgo de la asoc i ación para gen erar ideas ad i c i onales de programas y servi c i o s . A medida que un CTA progresa de un formato Tipo 1 a un formato Ti po 2, 3 ó 4, la misma com i enza a agregar una gama más amplia de activi d ades de tenis. Cuando esto sucede, la asoc i ación debe de s a rro llar un plan de acción, el cual claramente define: 1. Qué programas se iniciarán y dónde se ubicarán. 2. Cuándo se iniciarán—se deben establ ecer pri ori d ades y fechas porque puede ser difícil y prob a blemente ineficaz pon er todo en movi m i en to al mismo ti empo. 3. Quién será re s pon s a ble de tomar las decisiones necesarias para iniciar cada uno de los programas y servicios. 4. Cuánto a poyo financiero hace falta para diri gir estos programas y servicios.

Vinculando tu comunidad a la red USTA

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La Asociación de Tenis de los Estados Unidos (United States Tennis Associati on , USTA) es el organismo nac i onal líder del deporte del tenis en los Estados Unidos. Es dueña del US Open y diri ge el mismo. Este es el evento anual con mayor público del mundo y, en el 2004, lanzó la Serie US Open, la cual vincula 10 torn eos de verano al US Open . Asimismo, es dueña de los 94 even tos del circuito profesional a través de los Estados Unidos y selecciona los equipos para el Davis Cup, Fed Cup y los ju egos Olímpicos y Paralímpicos. Esta organización sin fines de lucro con más de 675,000 miembros, invierte el 100 por ciento de sus ganancias en la prom oción y el de s a rro llo del crecimiento del tenis, de s de los niveles principiantes hasta los profesionales. La USTA está comprometida con aumentar la populari d ad del tenis para un públ i co multicultural que incluye personas en ciu d ades gra n de s , subu rbios y los p u eblos ru rales más pequeños. Este com promiso es esencial para el crecimiento del juego a largo plazo y p u ede servir como modelo para otras organizaciones que aspiran a un ambiente más inclusivo. La USTA es una or ga n i z ación modelo sin fines de lucro gracias a los lazos fuertes que ha form ado con la comunidad. Estas relaciones basadas en la comu n i d ad son fom en t adas por los CTA, los cuales of recen a los miembros locales de la USTA un foro a través del cual pueden recaudar fondos, realizar torn eos sancion ados, y de s a rro llar talleres y seminarios educativos. (Pa ra compren der más claramente cómo opera la USTA a nivel local, vi s i te USTA.com.) Los CTA of recen programas de tenis a los residentes locales. Ofrecen programas de tenis en ciudades gra n des, subu rbios de tamaño mediano, pueblos pequeños y comu n i d ades como la tuya. Cada CTA es vi t a l para la salud y el crecimiento del tenis en su pueblo porque ésa es su misión. Pa ra vincular tu pueblo a la USTA: ■ ■ ■ ■ ■

Forma una Asociación de tenis de la comu n i d ad Incorp ó rate en tu localización Hazte miembro organizador de la USTA Regi s tra tu CTA con la USTA Con é ct a te a los servicios, ben eficios y fon dos de la USTA

Puedes regi s trar tu CTA en línea fácilmente al visitar http://cta.usta.com.

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VENTAJAS AL REGISTRAR TU CTA CON LA USTA Los CTA regi s trados gozan de los siguientes ben eficios como miembros de la USTA: ■ Seguro con tra re s ponsabilidad legal ofrecido por la USTA — La USTA ti ene dispon i ble un plan de seg u ro con tra responsabi l i d ad legal y accidentes que provee cobertu ra con tra reclamos de negl igencia provoc ados por daño físico o daño a la prop i ed ad . ■ Torn eos sancionados por la USTA — Las or ganizaciones miembro pueden ll evar a cabo torn eos que sanciona oficialmente la USTA y utilizar el nombre y logo de la USTA para promover los eventos (sujeto a requisitos de sanción). ■ Sistema de manejo de datos de torn eo (Tournament Data Ma n a gement System, TDM) — Un programa de software para manejo de torn eos diseñado para asistir al director y al árbitro del torn eo brindando inform ación sobre los jugadores, inscripción para el torn eo, selecciones de torn eo, itinera rios y reportajes. ■ Anu a rio USTA — Una guía anual abarcadora para el or ganismo nac i onal líder del tenis que también incluye el año en relación con el tenis y los archivos históri cos. ■ USTA Magazine — La revista de membresía de USTA, que provee información y entretenimiento sobre actividades, programas, eventos y personas de la USTA y el deporte del tenis. ■ Tennis Ma gazine — La revista principal del mundo del tenis profesional, con artículos sobre los mayores profesionales, con s ejos acerca del equipo e instru cción. ■ Hi gh Performance Coaching Newsletter — Una revista de noticias tri m e s tra l , que provee la inform ación más rec i ente del mundo de la ciencia deportiva y del en trenamiento en tenis. ■ Certificado de membresía— E s te certi f i c ado iden tifica a tu asoc i ación como un miembro or ga n izador oficial de la USTA y patroc i n ador del tenis. Los CTA regi s trados también gozan de los siguientes servicios: ■ Acceso preferencial a los fondos USTA — Los CTA regi s trados rec i ben pri ori d ad para los fon dos USTA a nivel de distri to, de sección y nacional. ■ Seminarios y talleres educativos y de entrenamiento — Los CTA regi s trados reciben información y precios especiales con descuento para los eventos, talleres y seminarios patrocinados por la USTA. ■ Desarrollo de sitio Web — Los CTA regi s trados pueden rec i bir asistencia para el de s a rro llo de su sitio Web. ■ Material de apoyo y promoción del programa de tenis de la USTA — Los CTA registrados tienen acceso a material de apoyo y promoción de bajo costo a través del Catálogo USTA de materiales de tenis. ■ Intercambio de “mejores prácticas” — Los CTA regi s trados ti enen acceso a ideas únicas y exitosas implementadas por los CTA de todo el país. ■ Comunicación en red — Los CTA regi s trados reciben comunicaciones regulares directamente de la USTA sobre eventos futuros, talleres, seminarios, subvenciones y programas. ■ Premios USTA — Los CTA registrados son elegibles para premios nacionales, por sección y por distri to de la USTA.

VINCULANDO TU COMUNIDAD A LA RED USTA

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LA RED USTA La USTA promu eve el tenis en una pobl ación nacional de aproximadamente 260 mill ones de personas y suple las nece s i d ades de 24 millones de ju gadores de tenis. Pa ra satisfacer al público, la USTA opera a través de 17 oficinas de sección geográfica. (Consulte el An exo D para obten er un mapa de secc i ones USTA). Doce de esas secciones se divi den a su vez en 73 distri tos más. Todas estas secciones y distri tos ti enen CTA que forman p a rte vital del sistema de entrega a nivel principiante de la USTA. En efecto, estas secciones, distri tos y CTA son extensiones de la USTA y le ofrecen a todos los Estados Unidos un vínculo más directo a los recursos y programación de tenis de la USTA. Las secc i ones y distri tos de la USTA son ac red i t adas por la USTA y cumplen con las normas y procedimientos de la or ga n i z ación, pero las secciones, los distri tos y los CTA considera bl em ente independientes, cuentan con sus propias juntas de directores, pers onal y presupuestos. En todos los niveles de la USTA, es import a n te la rel ación en tre la oficina central de la USTA y las secc i ones y distri tos de la USTA. Com prender esta rel ación es esencial para com pren der cómo la USTA promu eve y de s a rro lla el tenis a nivel nac i onal. A través de todo el país los CTA se esfuerzan por promoc i onar los ben eficios del juego a jugadores nu evos. Los jugadores nuevos se pueden ben eficiar aprendiendo el ju ego, jugando y aumentando sus niveles generales de salud como resu l t ado del juego. Los CTA son el motor que hace funcionar a la USTA a nivel loc a l . Una mayor membresía en los CTA y la parti c i p ación en cada comu n i d ad aseg u rarán el crecimiento saludable para la USTA en los próximos años.

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Comenzando desde el principio

Podrá parecer un gran desafío iniciar un CTA desde el principio, pero es probable que tu comunidad ya tenga algunos de los elementos. De los cientos de CTA que ya operan en todo los Estados Unidos, hemos visto algunos componentes en común que jugaron un papel vital en el éxito inicial de estos CTA. En base a estos elementos, existen seis pasos para poner en funcionamiento tu CTA en la dirección correcta.

PASOS BÁSICOS PARA INICIAR UNA CTA Primer paso: Identifica y recluta líderes locales e individuos clave La primera clave para el éxito, es reclutar a posibles líderes locales para tu CTA. Una persona no puede hacerlo por sí sola. Piensa en un CTA como una orquesta sinfónica con secciones de cuerda, instrumentos de viento, címbalos y percusión. Aunque el director de la orquesta es esencial para manejar al grupo, es imposible que una persona sola toque una sinfonía. Si dependes demasiado de una o dos personas para dirigir tu grupo y se cansan de su rol o se mudan, tu CTA puede fallar. Un grupo de ciudadanos entusiastas locales en unión a profesionales de la uncreación probablemente represente la combinación de líderes locales más eficaz para fundar y dirigir una CTA. Estar dispuestos a compartir el conocimiento, los contactos locales y el acceso a complejos de tenis son características de un grupo eficaz de líderes. ¿Dónde deberías buscar líderes? Una idea es invitar a personas de todas las áreas de la comunidad (incluyendo jugadores de liga y miembros actuales) a una Convocatoria de interés para el CTA que dure alrededor de una hora y describa los beneficios de un CTA, el lugar que ocupa en la familia USTA y que les dé ideas de qué pueden hacer. En esa convocatoria, invita las personas pueden registrarse eindicar su nivel de interés. Las alternativas pueden incluir hacerse miembro de la junta, servir en uno de los comités de tu CTA y/o ser voluntario en eventos únicos. Asegúrate de invitar a individuos que representen a todos los segmentos de tu comunidad a estar presentes en la convocatoria y finalmente a hacerse miembros del CTA. Un grupo diverso de individuos que trabajen juntos a la larga aumentarán el poder y la influencia de tu CTA. ■ Empieza con jugadores de tenis de todas las clases y edades. Los padres de jugadores jóvenes a menudo toman la iniciativa, así como los jugadores mayores que tal vez tengan más tiempo voluntario que ofrecer. ■ Es importante incluir a los profesionales de tus escuelas, así como los del departamento de parques y recreos. Ellos tienen acceso a los niños en las escuelas y a complejos públicos de tenis dirigidos por las escuelas o el mismo departamento de parques y recreo. ■ Los expertos de tenis de tu pueblo, tales como entrenadores profesionales y directores de equipos escolares o universitarios representan otro enlace vital.

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■ Finalmente, busca a otros que complementen tu equipo de liderazgo que puedan aportar destrezas específicas (por ejemplo, un abogado jugador de tenis que pueda ayudar con consejos legales, un contable que pueda asistir con asuntos financieros o un miembro de los medios locales que pueda ayudar con la publicidad).

Segundo paso: Selecciona a tu junta de directores La junta de directores es el grupo de liderazgo compuesto por individuos que representan los intereses de tu CTA. Los directores son legalmente, financieramente y moralmente responsables del manejo y operación de tu CTA sin fines de lucro. Seleccionar a tu junta de directores será una de las decisiones más importantes que tomarás al desarrollar tu asociación. La junta debe estar formada por un grupo diverso de personas interesadas y comprometidas con la misión de tu asociación y que tengan destrezas que contribuyan a su administración. Por ejemplo, podrás buscar individuos con conocimientos legales, financieros y de mercadeo , personas con experiencia en organismos sin fines de lucro o con influencia en la comunidad local que cuenten con una red establecida de apoyo. Dentro de la comunidad de tenis, los jugadores de tenis activos, padres de jugadores jóvenes, educadores profesionales, representantes de fabricantes de productos de tenis y dueños de complejos de tenis son buenos candidatos potenciales para participar en la junta de directores porque están involucrados con el tenis regularmente. Los líderes políticos o gubernamentales y los representantes de los medios a menudo tienen conexiones muy valiosas. Los líderes de escuelas, el pers onal de parques y rec reos y otros repre s entantes de organizaciones basadas en la comunidad (por ejemplo, YMCA y YWCA, Boy Scouts y Niñas Exploradoras, Boys’ Club y Girls’ Club, la Liga atlética policíaca y centros comunitarios judíos) pueden ser clave para obtener apoyo para programas de tenis para la juventud. Tener un grupo diverso de individuos con una variedad de conocimientos te ayudará a tomar decisiones informadas en cuanto a las actividades de tu asociación. Para obtener más información al seleccionar y organizar tu junta de directores, consulta el capítulo 4.

Tercer paso: Evalua las necesidades, activos y organizaciones clave de tenis en tu comunidad Antes de proceder, observa las necesidades básicas de tenis de tu comunidad. Determina las características de los residentes en tu comunidad y la forma en que éstas se relacionan con las metas potenciales de tu CTA. Antes de llevar a cabo un análisis independiente, tal vez quieras contactar a tus oficinas de sección o distrito de la USTA para ver qué información/datos puedan ellos tener sobre el área. ¿Cuáles son las necesidades de tenis básicas de tu comunidad? Por ejemplo, ¿hacen falta más instalaciones públicas o hace falta realizar reparaciones a las instalaciones existentes? ¿Tienes programación u oportunidades adecuadas para juegos de competencia? Determina las características de los residentes en tu comunidad y la forma en que se relacionan con las metas potenciales de tu CTA. Debes tomar en cuenta la información demográfica (por ejemplo, edad, ingreso, sexo, educación y etnicidad) y las tendencias actuales (por emplo, el crecimiento y la distribución de la población, y proyecciones para el futuro)

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Por ejemplo, si la mayoría de los residentes tienen edad para jubilarse o se encuentran próximos a jubilarse y la tendencia parece indicar un aumento en este segmento de la población, una meta principal de tu CTA probablemente no sea la de realizar torneos extremadamente competitivos. Al contrario, valdría más la pena poner énfasis en actividades sociales y para la salud. Un análisis de las necesidades y los deseos de la comunidad en relación con el tenis podría conllevar un triple enfoque: ■ Identificar los porcentajes de participación de los residentes de la comunidad en los programas de tenis existentes ■ Realizar encuestas, a través de cuestionarios o llamadas telefónicas, a un número de ciudadanos al azar para obtener su opinión sobre una variedad de programas de tenis y las direcciones que podrían tener los mismos ■ Convocar varias reuniones públicas para permitir que los ciudadanos interesados expresen sus deseos También es una buena idea identificar qué organizaciones potencialmente beneficiosas ya existen en la comunidad. ¿Quién en tu comunidad puede ayudarte a ofrecer el tenis a tu comunidad? ¿Qué grupos en tu comunidad se podrían beneficiar al incluir el tenis en sus programas actuales? Piensa en tu CTA como el núcleo que ofrecerá el tenis a tu comunidad. Un CTA exitosoo tendrá muchos asociados y mucho apoyo en toda la comunidad. Crea una lista potencial de grupos e individuos clave en la comunidad para ganar apoyo para tu asociación. Incluye las escuelas, el departamento de parques y recreos, YWCA/YMCA, profesionales y aficionados en entrenamiento de tenis, contactos en los medios, organizaciones de servicio (por ejemplo, Rotario, Kiwanis, Liga juvenil, Cámara de comercio), dueños/gerentes de clubes y entrenadores universitarios/de escuela su peri or. Piensa en otras pers onas de tu comu n i d ad ya que ésta no preten de ser una lista completa. Pre s enta las ideas y los planes de tu asociación y pregúntales cómo se podrían i nvo lu c rar. A con ti nuación se pre s entan preguntas ad i c i onales que tal vez qu i eras con s i derar al iden tificar or ga n iz ac i ones clave en tu comunidad que puedan servir como com p a ñ eros al of recer el ten i s . ■ ¿Existe un grupo de patrocinadores, una fundación de tenis o una asociación cívica? De ser así, presenta tus ideas a sus líderes. No dupliques los esfuerzos, sino coordina y coopera. ■ ¿Tiene el sistema escolar local al tenis en su plan de estudios y/o equipos escolares? Podrías considerar trabajar para añadir programas a la escuela elemental y para después de clase. Además, ¿han participado en el Programa USTA de tenis escolar? (Tu oficina de sección o distrito tendría esos datos.) ¿Les hace falta un grupo de apoyo, dinero y equipo para iniciar o expandir sus programas? ■ ¿Qué facilidades, servicios o programas ofrece el departamento de parques y recreación? ¿Ofrecen actualmente programas de tenis? ¿Qué programas ofrecen? ¿Les gustaría crear uno? Si ya tienen programas, ¿les gustaría recibir algunas ideas para programas nuevos, apoyo financiero o equipo? ■ ¿Hay otras organizaciones de recreación en el área que puedan tener algún interés, tal como la YMCA, YWCA, Boys’ y Girls’ Club y la Liga atlética policíaca? ■ ¿Se animarían las organizaciones para la juventud como los Boy Scouts y Niñas Exploradoras a obtener una manera de mejorar sus programas deportivos? ■ Los complejos de tenis comerciales o privados a menudo son una fuente de conocimiento. Si las instalaciones de estos últimos no están siendo utilizadas en su capacidad total, podrían convertirse en una fuente potencial de tiempo de juego en la cancha.

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■ ¿Algunos de estos grupos ha solicitado subvenciones para obtener ayuda con sus programas de tenis? Todas estas organizaciones pueden resultar muy valiosas en el lanzamiento o el mejoramiento de un CTA. Hasta los grupos sin interés inmediato en involucrarse pueden suministrar apoyo, el cual puede ser importante para el reconocimiento y cooperación futura a medida que se multiplican las actividades de tenis de la comunidad. Averigua qué servicios de tenis están disponibles actualmente para el público. Trata de no duplicar las actividades; al contrario, suplementa o mejora lo que ya existe. ¿Por ej emplo; hay clinicas de verano? ¿Ex i s ten ligas de tenis? ¿Existe algún gru po que patrocine torn eos? Si estas activi d ades sólo están dispon i bles en clubes privados, por lo menos hay personas en la comu n i d ad con con ocimiento de tales activi d ades. Inclúyelos en las etapas de planificación. Busca sus con s ejos y conocimientos. Ellos son un gru po de apoyo importante para cualquier CTA exitoso.

Cuarto paso: Desarrolla una declaración de misión para tu CTA Una declaración de misión indica el nivel más alto de planificación. Una CTA expresa su propósito o razón de existir en la declaración de misión. Es esta declaración la que le comunica al mundo de qué se trata el CTA. La declaración contesta la pregunta, “¿Por qué hacemos lo que hacemos?” Expresa la visión más profunda, más sincera, más inspirada para la existencia como asociación. En enero del año 1995, la USTA adoptó una nueva declaración de misión que simplemente expresa su razón de existir: “Para promover y desarrollar el crecimiento del tenis”. Para crear una declaración de misión, contesta las siguientes preguntas: ■ ¿Quiénes somos? ■ Qué hacemos? ■ ¿Por qué hacemos lo que hacemos? Para evaluar y definir una declaración de misión, contesta estas preguntas en forma positiva. ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

¿Expresa la declaración la pasión e inspiración de los miembros? ¿El cumplimien to de esta misión podría ll evar a los miem bros a com pren der su po tencial total? ¿Se orienta la declaración hacia el crecimiento o se limita a sí misma? ¿Es realista la declaración o tan extrema que jamás se podrá alcanzar? ¿Cuál es el rendimiento explícito o implícito de la inversión? ¿Responde la declaración al propósito de los miembros? ¿Es la declaración comprensible, breve y concisa? ¿Captura la declaración las cualidades, habilidades y potencial único de los miembros?

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A continuación hay varios ejemplos de declaraciones de misión de CTA existentes que podrían ayudar a tu asociación a desarrollar su declaración de misión. “Promover el tenis juvenil en el Condado de Alamance”. —Alamance Junior Tennis Foundation, Burlington, NC “Promover el tenis recreativo en la región four corners”. —Four Corners Community Tennis Association, Farmington, NM “Fomentar y promover el tenis para todos los individuos sin distinción de edad, sexo, raza o estatus socio-económico”. —East Bay Community Tennis Association, Seekonk, MA “Of recer ju egos sociales y competitivos para los ju gadores de tenis de todos los niveles en la comunidad de Bo u l der”. —Boulder Community Tennis Association, Boulder, CO “Proveer apoyo educativo, intervención y programas de tenis para niños de minorías étnicas, de bajo ingreso y que corren riesgo entre las edades de 7 a 18”. —Tennis in the ’Hood, Fayetteville, GA “Proveer eventos de tenis de un día para que las mujeres disfruten el deporte y conozcan a nuevos jugadores en todo el estado”. —Oregon Senior Women’s Tennis Association, Oregon City, OR “Promover la participación y el desarrollo juvenil y adulto en el tenis. Patrocinar el desarrollo juvenil y promover torneos para jóvenes y adultos. Beneficiar al público en general mediante el deporte del tenis”. —Brownsville Tennis Association, Brownsville, TX

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Quinto paso: Desarrollar una estructura organizativa, incorporarse como corporación sin fines de lucro y establecer estatus exento de impuestos Necesitas comenzar con una estructura que permita el crecimiento futuro. Proteger a tus voluntarios y al personal contra la responsabilidad legal personal es un primer paso importante. Recaudar fondos para apoyar tus actividades de tenis requiere que eventualmente tu CTA se convierta en una corporación exenta de impuestos. La incorporación como asociación sin fines de lucro es regulada individualmente por cada estado y el contenido y el formato de ciertos documentos de incorporación varían de estado en estado. A raíz de esto, es importante que te comuniques con la oficina de tu secretario de estado para obtener información y documentos oficiales sobre la incorporación. Puedes buscar la información de contacto de la oficina de tu se-cretario de estado al visitar www.nass.org/sos/sos.html. Una corporación o asociación sin fines de lucro es una entidad legal que permite que un grupo de personas reúnan su tiempo, energía y dinero para actividades sin fines de lucro. La asociación adquiere estado legal al cumplir con los procedimientos y las leyes de incorporación del estado. A esta corporación se la trata como una “entidad” separada, distinta de las personas que la administran u operan. La incorporación como asociación sin fines de lucro no confiere por sí sola la ex ención a los impuestos. Para lograr estado de exención de impuestos, la corporación debe convencer al Ser vicio de rentas internas (Internal Revenue Service, IRS) que está organizada para operar exclusivamente para uno o más de los propósitos exentos a los impuestos que se definen en el Código de rentas internas (Internal Revenue Code, IRC). La exención a los impuestos para una asociación o fundación de tenis sin fines de lucro es posible conforme a la Sección 501(c)(3) del Código de rentas internas (Internal Revenue Code, IRC). Para llegar a esta determinación, el IRS depende extensamente de los propósitos específicos sin fines de lucro declarados en los Artículos de incorporación y reglamentos de la corporación. Ambos documentos deben ser presentados al IRS cuando tu asociación solicita su estado federal 501(c)(3) exento de impuestos. Aunque es posible manejar la mayoría del trabajo asociado con incorporar y solicitar el estatus exento a los impuestos, creemos que tiene sentido que un abogado experimentado en leyes sin fines de lucro verifique tus materiales de incorporación y tu solicitud de exención a impuestos federales. A medida que tu asociación crece y se expande podrás consultar con estos profesionales sobre asuntos continuos legales y de impuestos. Formar una corporación sin fines de lucro colocará a tu asociación a un paso más cercano para alcanzar tus metas. Tu CTA estará más preparado para enfrentarse al reto futuro del apoyo financiero. Para obtener información más detallada, consulta el Anexo B, un modelo para los Artículos de incorporación.

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Sexto paso: Diseñar un plan estratégico que incluya un presupuesto, metas y un plan de implementación con itinerarios La planificación estra t é gica es un paso esencial para el éxito futu ro de tu CTA. La planificación es una p a rte esencial de la ad m i n i s tración y el liderazgo. No es una actividad o un ej ercicio para completar y lu ego abandon a r. Debe guiar la dirección diaria de tu asoc i ación hacia el logro de su visión final. La planificación e s tra t é gica requiere tiempo, trabajo en equipo y una bu ena comu n i c ación con los líderes de la asoc i ación. Se utilizan muchos modelos o métodos en el proceso de planificación estratégica. Uno de esos modelos es el modelo S.W.O.T de planificación estratégica, por sus siglas en inglés. En este proceso los participantes identifican influencias internas (“Strengths,” fortalezas que la asociación puede aprovechar para su beneficio; “Weaknesses,” debilidades que requieren acción) e influencias externas (“Opportunities,” oportunidades para cambio; “Threats,” amenazas al bienestar de la asociación). A continuación se muestra una hoja de trabajo que utiliza un análisis SWOT para una CTA que está comenzando su proceso de planificación. Después de completar el modelo SWOT, pregúntate a tí mismo cómo tu CTA puede usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades y sobreponerse a las amenazas. De manera semejante, pregunta qué le hace falta a tu CTA para minimizar sus debilidades para aprovechar las oportunidades y sobreponerse a las amenazas. Hoja de trabajo muestra Trasfondo Una asociación de tenis de la comunidad acaba de comenzar a planificar sus actividades y servicios. Ha decidido examinar sus fortalezas y debilidades internas, y las oportunidades y amenazas externas para ayudarla a tomar decisiones y a formular planes para el futuro. Fortalezas internas ■ Grupo entusiasmado y diverso de voluntarios ■ Buenas relaciones con el sistema escolar y el departamento de parques y recreos ■ Experiencia en llevar a cabo un torneo de tenis Debilidades internas ■ Falta de fondos iniciales ■ Ninguna declaración de misión definida ■ La asociación no está incorporada ni exenta de impuestos Posibles oportunidades externas ■ El alcalde juega tenis regularmente con uno de nuestros voluntarios activos ■ Hay varias organizaciones de servicio a la comunidad en el pueblo que buscan asistencia para lanzar programas de tenis ■ El único club de tenis en el pueblo ha expresado interés en colaborar con el CTA Posibles amenazas externas ■ El programa de soccer de la comunidad es el programa juvenil de deportes más grande del pueblo ■ Las canchas de tenis del pueblo necesitan reparación ■ La escuela superior está pensando eliminar los equipos escolares de tenis

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PREPARANDO UN PRESUPUESTO La creación del presupuesto es un proceso mediante el cual se asignan los rec u rsos para lograr las metas y obj etivos de la asoc i ación y cumplir con su misión. Un buen presupuesto es clave para el éxito de tu asociación. Tu asoc i ación necesita una manera de vincular el plan estra t é gi co con tus activi d ades actuales, y el presupuesto es la herra m i enta que utilizarás para realizar este vínculo. Pri m ero, revisa la misión de tu organización. A base de esa decl a ración de misión, de s a rro lla un plan e s tratégico para cumplir la misión. Luego sel ecc i ona programas y activi d ades para lograr tus metas. Una vez que hayas sel eccion ado tus programas y activi d ades, p u edes com enzar a crear un presupuesto. Tu junta de directores ti ene la responsabilidad final por la situación financiera de la asoc i ación y una vez que la junta haya determinado los progra m a s , itinera rios y costos básicos, los re s pon s a bles de implementar los programas de s a rro llarán los presupuestos nece s a rios para ll evar a cabo el tra b a j o. La mayoría de los presupuestos cubrenán un período de un año. Encon trarás que algunas asoc i aciones realizan presupuestos para períodos de dos años. No s o tros alentamos a tu asoc i ación a dedicarle tiempo al proceso del presupuesto. Recopila una po l í tica de presupuesto escrita para que todos los miembros de la junta y el personal comprendan el proceso. Asegúrate de incluir un itinera rio de presupuesto para tu período presupuestario. Pa ra preparar un presupuesto, recomendamos que tu asoc i ación se comu n i que con or ga n i z aciones semeja n tes para conocer cómo han de s a rro ll ado sus presupuestos. A con tinuación se presenta un presupuesto de ej emplo que demuestra las clases de ingresos y ga s tos en los que un CTA puede incurrir anualmente.

Ejemplo de presupuesto de CTA Ingres o s Fuente

Gastos Cantidad

Apoyo USTA Di s trito Sección Nacional

$1,500

Membresía Hon ora rios de usuario

$500 $3,000

Pa trocinios locales Apoyo por intercamdio

$1,000 $1,500

Eventos para recaudor fondos Otras subvenciones Subvenciones gubernamentales Subvenciones de fundaciones Subvenciones corpora tivas Otro

$1,500 $1,000

In greso total

$10,000

Artículo

Cantidad

Sa l a rio & sueldos Hon ora rios profesionales Seg u ro Millaje Becas

$3,000

Publicidad/Prom ociones Prem i o s / Ob s equios

$3,500

Gastos de oficina Equipo

$1,500 $1,000

Gastos por intercambio Gastos de en trenamiento

$1,000

Otro

Gastos totales

$10,000

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10 CARACTERÍSTICAS DE CTA EXITOSOS A varios líderes de CTA en todo el país se les pidió su opinión sobre las características más importantes para el éxito. Ésta es su lista de las diez características principales: 1. Recluta líderes eficaces. A un CTA no le hace falta un sólo líder, sino va rios y diversos líderes en la Junta de directores que brinden distintos talentos y de s trezas al gru po. Esto ayudará a aseg u rar que tu con ti nu i d ad operac i onal no dependa de una sola persona. Programa límites de término rotativos para los oficiales para que no todas las personas roten fuera de la junta a la vez. 2. Desarrolla una declaración de misión clara. Ésta debe explicar sencillamente lo que planificas lograr. Añade algunas metas específicas a tu planificación que estén basadas en las necesidades locales de tu comunidad. 3. Establ ece una estructura organizacional. In corpóra te para pro teger a tu pers onal, busca el estado sin fines de lucro para recaudar fondos y organiza a tu grupo para que opere efectiva y eficientemente. 4. Recluta y entrena a un grupo diverso de líderes y voluntarios. Busca a individuos con diferentes destrezas, motivos, opiniones y contactos distintos. Provee entrenamiento y educación para su rol y premia a los que hagan bien su trabajo. 5. Desarrolla y adopta un plan estratégico. Necesitas delinear el camino para las prioridades inmediatas y predecir la dirección futura para el crecimiento. El enfoque de tu CTA se hará más efectivo si existe un plan claro. Utiliza a todos en el CTA al desarrollar tu plan para que haya insumo de toda la organización y no sea el sueño de sólo uno o dos individuos. 6. Crea relaciones o colaboraciones con otras organizaciones comunitarias. Explora las posibilidad de unirte a otros grupos con misiones semejantes que apoyen tu misión. Los grupos para la juventud basados en la comunidad están entrelazados en la estructura que compone a cada pueblo y pueden brindarte acceso a sus miembros. 7. Maximiza tus capacidades para recaudar fondos. El crecimiento y la expansión requerirán mayor recaudación de dólares a través de subvenciones, eventos, donaciones u honorarios de usuarios. Establ ece tu CTA de s de el com i en zo con la estructu ra y la ex pectativa de recaudar fondos para apoyar su misión. 8. Diseña un plan para mercadeo, relaciones públicas y comunicación de la misión, las metas, y los programas de tu CTA. Ayuda a las personas de tu comunidad a comprender lo que esperas alcanzar y cómo ellos pueden ayudar. 9. Agrega puestos para personal profesional a lo largo del tiempo. La mayoría de los CTA eventualmente recurren a personal pago—por lo menos a tiempo parcial. Los maestros de tenis, organizadores de programas, el personal administrativo y el personal financiero son empleados típicos de un CTA maduro. Incluye descripciones de empleo para cada puesto en la junta del CTA. 10. Comienza con un CTA de propósito sencillo. Al comienzo, mantén tu enfoque claro y preciso al com i en zo, pero crea una organización que pueda evo lu c i onar a ser un CTA de prop ó s i to s múltiples o abarcadora.

Organizando tu CTA

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Ah ora que hemos cubi erto los seis pasos básicos necesarios p a ra iniciar tu CTA, ll egó el mom en to de discutir tres de ell o s — tu junta de directores, la incorporación como un or ganismo sin fines de lu c ro y la obtención del estado exen to de impuesto s — en mayor det a ll e . Este capítulo con ti ene con s ejos espec í f i cos sobre cómo formar tu junta de directores y direcc i ones con c retas sobre cómo con s ti tu i rse como un or ganismo sin fines de lu c ro y obtener el estado exento de impuestos. El capítulo también cubre estándares de con du cta y manejo de riesgo s , y planes de seg u ro USTA d i s pon i bles para CTA registradas con la USTA, a m bos temas de i m portancia para tu or ga n i z ac i ó n .

LA JUNTA DE DIRECTORES La mayoría de los estados requ i eren un número mínimo de directores para incorpora r, y estos directores iniciales se deben nom brar en los Artículos de incorporac i ó n . Estos requisitos se encuen tran en tus materi a l e s de incorporac i ó n , que debes solicitar a tu sec ret a rio de estado. No ex i s ten dos asoc i ac i ones idénticas. Por lo tanto, no es sorpren den te que las re s pon s a bi l i d ades de una junta sean distintas en tre una asoc i ación y otra. Cada asoc i ación qu errá definir las re s pon s a bi l i d ades de su junta por sí misma. No ob s t a n te , ex i s ten algunas re s pon s a bi l i d ades básicas que toda junta ti ene en com ú n . El Cen tro nac i onal para juntas sin fines de lu c ro (The Na ti onal Cen ter for Non profit Boa rds, NCNB) se dedica a aumentar la ef i c acia de las or ga n i z ac i ones sin fines de lu c ro fort a l ec i en do sus juntas de directore s . Éste ti ene una lista de respon s a bi l i d ades o funciones de las juntas, la cual se en c u en tra en la publ i c ación Di e z responsabilidades básicas de las juntas sin fines de lucro (Ten Basic Respon s i bi l i ties of Non profit Boa rds). Utiliza esta lista para ayudar a acl a rar las re s pon s a bi l i d ades de tu junta. 1. D eterminar la misión y el propósito de la orga n i z a c i ó n . Es la re s pon s a bi l i d ad de la junta crear y revisar una decl a ración de misión y prop ó s i to que articule las met a s , los medios y el públ i co pri ncipal al que sirve la or ga n i z ac i ó n . 2. Elegir al presidente. Las juntas deben llegar a un consenso sobre las responsabilidades del presidente y llevar a cabo una búsqueda cuidadosa para hallar al individuo más hábil para el puesto. 3. Proveer su pervisión financiera apropiada. La junta debe asistir en el de s a rro llo del presupuesto anual y aseg u rar que existan con troles financieros aprop i ado s . 4. As eg u rar los rec u rsos adecuados. Una de las re s pon s a bi l i d ades principales de la junta es proveer rec u rsos adec u ados para que la or ga n i z ación pueda realizar su misión.

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5. Asegurar la integridad legal y ética y mantener la responsabilidad. La junta es re s pon s a ble de asegurar el cumplimien to de los estándares legales y las normas de éti c a . 6. Asegurar la planificación orga n i z a c i onal efectiva . Las juntas deben participar activa m en te en un proceso gen eral de planificación y asistir en la implem entación y supervisión de las metas del plan. 7. Reclutar y ori entar a nuevos miem bros de la junta y eva luar el rendimiento de la junta. Tod a junta ti ene la re s pon s a bi l i d ad de especificar los requ i s i tos para los candidatos, ori entar a los nu evos miembros, y eva luar regularm en te y com pren s iva m ente su propio rendimiento. 8. Increm entar la rep utación pública de la organización. La junta debe especificar cl a ra m en te al público la misión, los logros, y las metas de la or ga n i z ación y ganar el apoyo de la comu n i d ad . 9. Determinar, su pervisar, y fortalecer los programas y servicios de la organización. La re s pon sa bi l i d ad de la junta es determinar cuáles programas son con s i s ten tes con la misión de la or ga n i z ación y su pervisar la ef i c acia de los mismos. 10. Apoyar al pre s i dente y eva luar su rendimien to. La junta debe aseg u rarse de que el pre s i dente ten ga el apoyo moral y profe s i onal que necesita para prom over las metas de la or ga n i z ac i ó n . Al revisar esta sección, tal vez qu i eras obten er det a lles adicionales sobre el de s a rro llo de una junta. El Cen tro nac i onal para juntas sin fines de lucro (The Na ti onal Cen ter for Non profits Boa rds, NCNB) es un rec u rso maravi lloso para este prop ó s i to. Pa ra apren der más sobre esta or ga n i z ac i ó n , llama al 877-892-6273 o visita su sitio Web en www.ncnb. or g.

Comp oniendo la ju nta A medida que tu asoc i ación crezca, verás que puede cambiar la com posición de tu junta. La junta inicial, que era re s pon s a ble por lanzar en un principio tu asoc i ac i ó n , podrá ser muy diferente a la junta que ti ene pers onal pago administra n do las operac i ones diarias. Esta junta se verá principalmente más ocupada con asu n tos administra tivos que con los pequeños det a lles operac i on a l e s . Al com pon er la junta de directores de tu asociación, deberás hacer lo siguien te: ■ Definir las re s pon s a bi l i d ades de cada miem bro de la junta y los com promisos de ti em po que e s peras de parte suya ■ De s a rro llar calificaciones para servir Todo miem bro de la junta deberá querer servir y estar com prom eti do a la misión y al prop ó s i to de la asociación. Deberá además ten er ex peri encia en los programas o servicios de tu asoc i ac i ó n . Y, por supuesto, los miem bros de la junta deben poder asistir a las reuniones. Si em pre debes estar en la búsqu eda de miem bros po tenciales para la junta. Es un proceso con ti nu o. Tal vez qu i eras com enzar con una lista de pers onas que ti en en las caracter í s ticas que has de s a rro ll ado e invo luc ra rlos en algunos proyectos men ores. Si existe interés, podrán ser bu enos candidatos para formar parte de la junta. As egúrate de proveerle inform ación adec u ada sobre tu organización a los po s i bles miem bros de la

ORGANIZANDO TU CTA

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junta. Hasta puedes invitarlos a observar un programa que la asoc i ación opere. Toda ex pectativa y responsabilidad debe expresarse claramente y por escrito antes de que acepten el puesto. No te conformes sólo con llenar un puesto en la junta con una persona; busca a alguien que ten ga un verd adero inter é s verd adero en tu asociación, que cumpla con tus requisitos y crea en la misión.

Orientando a la junta Todos los nuevos miembros de la junta deben recibir una orientación completa. Es importante que comprendan la historia, la misión y las metas de la asociación—y su rol en ella. Los temas a discutir incluyen: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Historia y misión de la asociación El rol de la junta Reglamentos y presupuestos Estructura de membresía Plan estratégico Programas y servicios Personal (si tu asociación tiene personal) Estructura y deberes del comité Calendario de eventos Reportes de auditorías recientes Seguro y contratos

La junta de directores debe evaluarse a sí misma continuamente y comprometerse a realizar prácticas de junta eficaces. Para asegurar la eficacia de tu organización, tu junta debe estar informada, involucrada y motivada a continuar el buen trabajo de la asociación.

INCORPORACIÓN SIN FINES DE LUCRO Una corporación o asociación sin fines de lucro es una entidad legal que habilita a un grupo de personas para unir su tiempo, energía y dinero para actividades sin fines de lucro, mientras les provee protección contra responsabilidad legal personal. Las ventajas de constituirse como una organización sin fines de lucro incluyen: ■ Responsabilidad limitada: Los directores, funcionarios, empleados y miembros de la asociación no son personalmente responsables por deudas o responsabilidades legales corporativas. ■ Ex i s tencia legal sep a rada y perpetu a : Ya que la corporación es una en ti d ad lega l , s ep a rada de qu i enes la diri gen, la asoc i ación puede con ti nuar existiendo a pesar de los cambios en la gerencia. ■ Formalidad y estructura: Los formularios y documentos tales como los Artículos de incorporación, reglamentos y solicitudes para exención a los impuestos delinean los procedimientos de organización y operación de una asociación. Proveen estructura y reglas para la toma de decisiones y resolución de conflictos. Una asociación establece la credibilidad a través de una estructura formal.

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Para incorporar tu CTA como una asociación sin fines de lucro, debes seguir los siguientes pasos:

Primer paso: Solicitar los materiales de incorporación La incorporación como asoc i ación sin fines de lucro la regulan los estados indivi duale men te, y el conten i do y el form a to de ciertos documentos de incorporación varían de estado en estado. Pon te en con t acto con la oficina de tu sec ret a rio de estado o proc u rador gen eral para obten er tus materiales para la incorporación sin fines de lucro. El paqu ete que rec i birás podría incluir la siguien te inform ac i ó n : un formu l a rio de Artículos de incorporación sin fines de lu c ro, e s t a tutos corpora tivos que especifican requ i s i tos operac i on a l e s sin fines de lucro, una lista de hon ora rios de archivo e incorporación, e instru cc i ones para registrar tu nombre corpora tivo. La mayoría de los sitios Web gubernamentales of recen inform ación en línea sobre el proceso de incorporac i ó n , con doc u m en tos de incorporación dispon i bles tambi é n .

Segundo paso: Redacta reglamentos Ahora llega el momento de preparar los reglamentos de tu asociación. Este documento define la estructura formal y los procedimientos de operación de tu asociación. Los reglamentos contienen información central para la operación de la asociación y deben incluir las políticas para límites de término, estructura del comité, procedimientos en caso de conflictos de intereses, renuncia y remoción de funcionarios y directores, y los procedimientos de la junta para llevar a cabo los negocios. El Anexo C contiene models de reglamentos aptos para una CTA sin fines de lucro. Asimismo, tal vez quieras consultar a un abogado con conocimientos sobre organizaciones sin fines de lucro mientras finalizas tus reglamentos.

Tercer paso: Prepara y presenta los Artículos de incorporación Los Artículos de incorporación será el documen to principal para incorporación primaria de tu asociación. Describe las metas, los propósitos y los poderes generales de la corporación. Tu asociación entra en existencia en la fecha en que presentas este documento a tu secretario de estado. Muchos secretarios de estado proveen una modelo o un formulario listo para usar con los Artículos de incorporación que cumplen con los requisitos del estado. Antes de comenzar, debes revisar todos los materiales y las instrucciones. Generalmente, los Artículos de incorporación incluyen: ■ El nombre de la corporación: Recuerda que tu nombre no puede ser igual que, o confusamente semejante a, un nombre ya presentado al secretario de estado. ■ Agente registrado y oficina: El agente registrado es la persona autorizada para recibir documentos legales en representación de la corporación. ■ Declaración de propósito: Realiza tu declaración de propósito breve—una o dos oraciones. Provees una descripción más completa en tus reglamentos y en tu solicitud para estado exento de impuestos federales. La declaración de propósito debe incluir un vocabulario que declare que tu asociación está organizada para propósitos 501(c)(3) exentos de impuestos. ■ Nombres y direcciones de la junta inicial de directores: En muchos estados, los Artículos deben contener los nombres y las direcciones de las personas que brindan servicio en la junta inicial de directores. A cada miembro fundador de la junta de directores también se le asigna un número. ■ Nombres y direcciones de los miembros de la corporación: El (los) miembro(s) de la corporación es (son) la(s) persona(s) que forma(n) la corporación, firma(n) y presenta(n) los Artículos de incorporación. En muchos casos, éstos componen la junta inicial de directores.

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■ Duración de la corporación: Especifica la duración de la corporación. En la mayoría de los casos, las corporaciones sin fines de lucro desean continuar hasta un futuro indeterminado e insertan la palabra “perpetua” en esta sección. ■ Provisiones de membresía: Algunos estados incluyen una cláusula de membresía en los Artículos. Si tu asociación no desea establecer una estructura formal de membresía, debes indicar “sin membresía”. Si vas a establecer una estructura formal, puedes indicar que la “estructura de membresía de la corporación se declarará en los reglamentos de la corporación”. ■ Provisiones adicionales: En muchos estados, se incluye un artículo en blanco para provisiones adicionales junto con el formulario regular. Debes prestar mucha atención a los requisitos de presentación de tu estado. Al completar tus Artículos, debes presentarlos junto con el pago estatal apropiados de archivo y procesamiento a tu secretario de estado. Si existe un problema con tus Artículos, el secretario de estado devolverá tus Artículos, e indicará las secciones a corregir. Si tus Artículos cumplen con la ley estatal, el secretario de estado te enviará un certificado de incorporación.

ESTADO EXENTO DE IMPUESTOS Como se mencionó anteriormente, el hecho de incorporarse como asociación sin fines de lucro por sí solo no confiere exención a los impuestos. Para lograr el estado exento de impuestos, la corporación debe convencer al Servicio de rentas internas (In ternal Revenue Service, IRS) de que está or ga n i z ada para opera r exclu s ivamente para uno o más de los prop ó s i tos exen tos a impuestos que se def i n en en el Código de rentas internas (Internal Revenue Code, IRC). La exención a los impuestos para una or ga n i z ación sin fines de lu c ro es po s i ble con forme a la Sección 501(c)(3) del Código de rentas internas (In ternal Revenue Code , IRC). Se requiere cierto trabajo legal para obtener el estado 501(c)(3) exento de impuestos, pero por los beneficios que recibirá tu asociación, vale la pena el esfuerzo. Estas ventajas incluyen: ■ Recibir fondos públicos y privados: La razón primaria para convertirse en una 501(c)(3) es que tu asociación sea elegible para recibir subvenciones públicas y privadas. Adicionalmente, los donantes indivi duales pueden reclamar dedu cc i ones pers onales en los impuestos federales, lo cual para mu chas pers onas provee un incen tivo ad i c i onal para donar a una causa u or ga n i z ac i ó n . Si piensas ped i rle a las pers onas que te den dinero, n ecesitas dem o s trar que ti enes estado 501(c)(3). ■ Exenciones a los impuestos: Tu asociación 501(c)(3) es elegible para recibir exenciones estatales y federales del pago de impuestos por ingreso corporativo, de ventas y propiedad. ■ Costos postales reducidos: En envíos de tercera clase al por mayor. ■ Costos reducidos de publicidad en las publicaciones. ■ Espacio descontado de proveedores de servicio de Internet. ■ Anuncios gratuitos de radio y de servicio al público (public service announcements, PSA) que proveen los medios locales. Para obtener estado exento de impuestos para tu CTA, necesitas seguir los siguientes pasos:

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Primer paso: Solicita una determinación de estatus exento de impuestos federales del Servicio de rentas internas Las asociaciones sin fines de lucro con propósitos caritativos, de educación o culturales pueden recibir estatus exento de impuestos conforme a la sección 501(c)(3) del Código de rentas internas. Para solicitar el reconocimiento de estado de caridad pública exenta de impuestos, necesitas obtener el Formulario 1023, la solicitud, la Pu bl i c ación 557 y las instru cc i ones de tu oficina del IRS local. Ta m bién puedes bajar esto s formularios y obten er más información del IRS en www.irs . gov/eo. Tal vez qu i eras consultar con un abogado que tenga experiencia en este área para que te asesore o te ayude con esta solicitud. Para tomar esta determinación, el IRS depende extensamente de los propósitos específicos sin fines de lucro declarados en los Artículos de incorporación y reglamentos de la corporación. Se someten ambos documentos al IRS cuando tu asociación solicita su estado federal 501(c)(3) exento de impuestos.

Segundo paso: Solicita el Número de identificación federal patronal Toda asociación sin fines de lucro debe obtener un númer o de identificación federal patronal (Employer Identification Number, EIN), tenga empleados o no. Tu asociación utilizará este número en todos sus formularios de impuestos e informes federales. Utiliza el Formulario SS-4, que también se puede bajar del sitio Web del IRS, para obtener tu EIN.

Tercer paso: Solicita la exención de impuestos estatales y federales Muchos estados y gobiernos locales imponen impuestos sobre ingresos corporativos, de ventas y de propiedad. Consulta con tu departamento de Hacienda para obtener más información. En la mayoría de los casos, estas exenciones son una formalidad basada principalmente en la presentación de los Artículos de incorporación sin fines de lucro en tu estado y la obtención de tu exención a impuestos federales.

Cuarto paso: Solicita un permiso para correspondencia sin fines de lucro La mayoría de las corporac i ones 501(c)(3) sin fines de lucro califican para la redu cción de costos de franqu eo en envíos en gra n des canti d ades. Para obten er un permiso para correspon dencia de tercera clase sin fines de lucro, comu n í c a te con tu oficina postal local en línea o en persona.

ESTÁNDARES DE CONDUCTA Y CONTROL DE RIESGOS Los miem bros de la junta deben cumplir con ciertos estándares de con du cta al ll evar a cabo las re s ponsabi l i d ades de una asoc i ac i ó n . Estos son principios claramen te establecidos y explícitamente descritos en la ley de corporac i ones sin fines de lucro, la cual puede va riar de estado en estado. Estos estándares se pueden utilizar en la corte para demostrar que un miem bro actuó de manera aprop i ada o inapropiada. Los estándares de con ducta se de s c ri ben como el deber de diligencia, el deber de lealtad y el deber de obed i encia. El deber de diligencia: Describe el nivel de competencia que se espera de los miembros de la junta. Éste requiere a los miembros de la junta utilizar el mismo nivel de diligencia que “una persona normal prudente ejercería en una posición semejante y bajo circunstancias similares”. Deber de lealtad: Éste es un estándar de lealtad a la asociación. Quiere decir que los miembros de la junta deben prestar com p l eta atención y obed i encia a la asoc i ación al tomar dec i s i ones que afecten a la misma. Deber de obediencia: El miembro de la junta tiene el deber de asegurar que la asociación sea obediente a su misión y propósito.

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Cuando los miembros de la junta siguen estos estándares de conducta, asisten a todas las reuniones, se mantienen informados y participan en todas las decisiones mayores de la junta, no deberían tener responsabilidad personal hacia la asociación por sus acciones mientras brindan servicios en la junta.

SEGURO USTA ■ Seguro contra responsabilidad legal y accidentes—La USTA adquiere un Programa de seguro maestro contra responsabilidad legal y accidentes para CTA calificado y capítulos y programas NJTL. La póliza cubre reclamos de responsabilidad causados por lesiones o muerte de un jugador o participante; herida accidental a un transeúnte o espectador; daño a la propiedad del complejo de tenis o localización; reclamos de libelo, calumnia, abuso o asedio; y la operación de un vehículo alquilado. El costo para los CTA y NJTL que califican con presupuestos de organización menores de $25,000 es una contribución nominal de $165 al año; en el caso de CTA y NJTL con presupuestos de $25,000 ó mayores, una contribución nominal de $465 al año. Para obtener más información, llama al centro de servicios del seguro al 1-888-654-USTA (8782).

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Creando relaciones personales y profesionales

¿Cuáles son los activos principales de tu asoc i ación? Pa ra la mayoría de los CTA, sus relaciones pers onales y profe s i onales con otras or ganizaciones de la comu n i d ad son sus activos más import a n tes. Estos lazos pueden proveer la influencia que tu asoc i ación necesita para cumplir con su misión, ll evar a cabo sus programas y expandir la va ri ed ad del públ i co a qu i en sirve. En la actualidad, pocas asoc i ac i ones cuentan con los rec u rsos para de s a rrollar sus programas por sí solas. Crear relaciones profe s i onales puede ser una situ ac i ó n en la que ambos com p a ñ eros ganan. ¿Cómo com i enzas a crear rel ac i ones profe s i onales? El pri m er paso es recon ocer que las rel ac i ones profesionales pueden ayudar a tu asoc i ación a cumplir con su misión y avanzar con sus activi d ade s . Debes también recon ocer que las relaciones profe s i onales pueden representar una amenaza. Otras or ga n i z aciones pueden sentir que tu asoc i ación está comenzando a tomar con trol de sus progra m a s . O tu propia junta de directores podría sen tir que la asoc i ación está dando dem a s i ado de sí misma.

CREANDO RELACIONES PERSONALES Y PROFESIONALES

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Antes de emprender la tarea de desarro llar relaciones profesionales, tu asoc i ación debe hacer dos preguntas clave. ¿Qué activos tienes actualmente? ¿Qué otras organizaciones existen en tu comunidad que querrían asociarse contigo? Investiga qué están haciendo otras or ganizaciones como la tuya. Considera la misión, la cultura y el estilo de liderazgo de la or ganización, y a qué población brinda servi c i o s . Luego formula estas preguntas para eva luar la relación potencial: ■ ¿Ayudará la rel ación a la misión de nuestra asoc i ación?—es decir, ¿qué of rece el socio a la rel ac i ó n ? ■ ¿Tenemos nosotros y nu e s tro(s) socio(s) po tencial(es) los rec u rsos adec u ados (tanto en pers onal como en respaldo financiero)? ■ ¿Cumple la rel ación con los requ i s i tos legales y del IRS? ■ ¿Logrará esta rel ación alcanzar los resultados de s e ados? ■ ¿Vale la pena invertir el ti em po y el esfuer zo para de s a rro llar esta rel ac i ó n ? Las relaciones profesionales no son siempre extensas o com p l ejas. Tu relación profesional podría ser tan sen c i lla como tener la información de programas de tu CTA listada en un panfleto de temporada del departamento de parques y recreación, com p a rtir una sala de con ferencias para las reuniones o com p a rtir el costo del equipo necesario. O la relación podría ser un poco más compleja . Por ej emplo, el departamento de parques y rec reación podría realizar un acuerdo contigo mediante el cual tú diri ges las instalaciones y programas de tenis del pueblo. No importa qué forma adquiera la relación, tu asoc i ación debe establecer algunas pautas para desarro llar una relación beneficiosa para ambas partes. ■ Establ ece las ex pect a tivas para ambas or ganizaciones por adel a n t ado. Define las funciones y las re s pon s a bi l i d ades cl a ra m en te. ■ Establ ece metas realistas y acuerda el método de eva luación. ■ Comuníqu ense regularm en te. ■ Com p a rte el crédito con tus socios. ■ Establece un período piloto; dale a ambas organizaciones un tiempo para ver si esta relación es eficaz. ■ Debes estar dispuesto a incluir más com p a ñ eros a medida que tu situ ación cambie. ■ A las fundac i ones les gusta ver la co l a boración, así que tra b a ja íntimamente con tu socio y tendrán más éxito para obten er su bvenciones. E s t a bl ecer rel ac i ones pers onales y profe s i onales dentro de la comu n i d ad es un bu en negoc i o. Las corporac i ones en todas partes están con ti nu a m en te uniéndose, vendiendo, con tratando servicios externos y subcontratando servicios para mej orar las ganancias finales. Tu asoc i ación también puede hacer esto de s a rrollando rel ac i ones profesionales para proveerle mej ores servicios a sus participantes y miem bros. Las relaciones profe s i onales demu e s tran que tu asoc i ación es parte de un esfuerzo comu n i t a rio mayor que aumentará la cred i bi l i d ad y el respeto.

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Desarrollando líderes voluntarios

Los volu n t a rios son el el em en to pri ncipal de tus actividades de CTA. La mayor í a del trabajo que hace tu asoc i ación lo harán los voluntarios. A raíz de esto, el reclutamien to de volu n t a rios será esencial para tener un CTA fuerte y duradero. El reclutamien to de voluntarios se puede lograr a través de la planificación c u i d adosa y el merc adeo. El reto para hacer esto implica educar al público acerca de tu causa mien tras gen eras ánimo en cuanto a la organización. Cuando se presentan ef icazmen te , las oportu n i d ades para volu nt a rios deben gen erar interés y curiosidad. Los voluntarios po tenciales están en todas partes. Sólo hace falta diri gi rlos a una causa. ¿Cómo puede tu CTA local buscar a pers onas dispuestas a ayudar? Lo único que necesitan los volu n t a rios es la motivación para dedicarse a la causa. A con ti nu ación presentamos algunos factores que motivan a los individuos para hacers e voluntarios: ■ La necesidad del logro: Sa ber que estoy logra n do algo, que el trabajo ti ene un prop ó s i toy que p u edo ver resultados tangi bl e s . ■ La necesidad de afiliación: Perten ecer a un gru po, sen ti rse qu eri do y acept ado, tener un sen ti do de con exión con una comunidad. ■ La necesidad de poder: Crear un impacto, tomar una posición de lidera z go en la que puedo influir y persuadir, lograr un nivel de estado en el gru po, la or ga n i z ación o la comu n i d ad . ■ La necesidad del crecimiento y equ i l i brio: Sa ber que estoy de s a rroll a n do de s trezas, con oc i m i en to de mí mismo o experi en c i a . Que de algún modo, al cumplir con esta necesidad, me hago una pers ona más equilibrada y fel i z . ■ La necesidad de diverti rs e : Reti ra rme de las tensiones de la vida diaria y cambiar el paso, por p l acer y gozo, p a ra divertirme. ■ La necesidad de servir: Dar de mí mismo a los demás, esa parte altruista de mí que qu i ere of recerle un servicio a los demás, devolver algo de mí mismo o satisfacer mi sen ti do de respon s a bilidad para con la comu n i d adu organización.

CREANDO RELACIONES PERSONALES Y PROFESIONALES

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Los motivos que ti enen los individuos al hacerse volu n t a rios no siem pre son las mismas ra zones por las que permanecen . Los volu n t a rios con ti nuarán tra b a ja n do siem pre y cuando sientan que sus esfuerzos logran algo, que se aprecian sus talen tos y que están marc a n do una diferencia. Y si les caen bi en sus com p a ñ eros de tra b a j o, ¡ m ej or aún! Hay mu chos lu ga res don de puedes encon trar voluntarios con las de s trezas que buscas para tomar tus puestos vac a n tes. ■ Escuelas primarias, escuelas secundarias, insti t utos de enseñanza su perior y escuelas de educación especial: Comunícate con el director de la escuela o con la asoc i ación de padres y mae s tros. ■ Facultades, univers i d a des y co l egios comunitarios: Comunícate con el decano del pers onal estudiantil. ■ Iglesias y templos: Comu n í c a te con el pastor o ra bino a cargo. ■ Sindicatos laborales: Comu n í c a te con el presiden te del sindicato. ■ Orga n i z a c i ones profesionales: Comu n í c a te con el presiden te de la organización. ■ Organizaciones de negoc i o : Comu n í c a te con el Di rector de pers onal o de Rec u rsos humanos. ■ Asociaciones profesionales: Comu n í c a te con el presiden te de la As oc i ación nac i onal de edu c ación, As oc i ación médica americana, As oc i ac i ones de abogados y otras. ■ Cámara de com ercio: Comunícate con el presidente. ■ Gru pos de autoayuda: Comunícate con el presiden te de Al cohólicos anónimos y otros. Estos gru pos fom entan el uso produ ctivo del ti em po de ocio en sus miem bros. ■ Organizaciones de veteranos: Comu n í c a te con el comandante de puesto de los Veteranos de guerras en el ex tra n j ero (Veterans of Forei gn Wars, VFW); Legión americana (Am erican Legi on); AMVETS, la Orden militar del corazón púrpura (Military Order of the Purple Heart); Vetera n o s americanos impedidos (Di s a bl ed Am erican Veterans); Vi et Now, Gold Star Wives; Veteranos para líticos de Am é rica (Pa ra ly zed Veterans of Ameri c a ) ; Gru pos de veteranos de Vi etnam; Veteranos de guerra judíos (Jewish War Veterans); Veteranos de guerra católicos (Catholic War Veterans) y los or ganismos auxiliares de estos gru po s . ■ Con s ejos estudiantiles (escuelas su periores) y fra tern i d a des y clubes universitarios: Comunícate con el presidente del gru po, el director de la escuela su peri or o el decano de servicios estudiantiles, o con el personal. ■ Organizaciones sociales y de negocios: Comu n í c a te con el ej ec utivo a cargo de los clu bes locales Elks, Moo s e , Leones, Rotario, 4-H, Federación de clu bes para mujeres (Federa ti on of Wom en’s Clubs), Kn i ghts of Columbus, Orden masónica (Masonic Order ) , y otras organizac i ones sociales. ■ Gru pos de intereses especializados: Fotogra f í a , ja rdinería, deportes, l i tera tu ra , música, sellos y mu chos otros ti pos de clu bes de intereses y pasati em pos. ■ Las páginas amari llas en tu guía telefónica loc a l : Busca bajo los encabezados: Clubes, Servicios sociales, Soc i ed ades y asoc i ac i on e s , y As oc i ac i ones profesionales. ■ Intern et : Busca or ga n i z aciones de volu n t a rios locales que puedan ten er sitios Web.

Di la verdad desde un principio Hacer que un deber de vo luntario su ene fácil no nece s a ri a m en te lo hace parecer más intere s a n te. Un gran número de pers onas se interesan en el reto de hacer algo que pueda tomar ti em po y ser recom pens ador a la vez. Adem á s , esta táctica ti en de a atraer gen te que puede cumplir con el reto. Está bi en asu s t a r a algunas pers onas que prob a bl em en te no hu bi e s en cumplido con tus ex pect a tivas diciéndoles de s de un principio cuánto trabajo realmen te hace falta.

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Ca mbia las percepciones del público acerca de hacerse voluntario Mu chas pers onas comparten la creencia de que el trabajo volu n t a rio es para los ineptos. Algunos creen que sólo implica ll enar sobres. Una de tus metas debería ser la de crear con c i encia de lo que realmen te implica ser voluntario. Tiene que ver con gen te joven y mayor que utiliza una va ri ed ad de destrezas y trabaja para lograr una meta espec í f i c a . En la mayoría de los casos, ser volu n t a rio requ i ere las mismas de s trezas que uno utiliza en su trabajo a ti em po completo.

Descripción del trabajo voluntar io Una descripción del trabajo voluntario debe definir con precisión el trabajo que se anticipa para cada puesto. Para obtener el rendimiento máximo de tus miembros, y para que sean felices, deben saber exactamente qué se espera de ellos. A continuación presentamos algunos elementos clave en una descripción de trabajo voluntario: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

T í tulo del puesto De s c ri pción breve del puesto Resu l t ados esperados Nom bre, dirección y tel é fono de la agencia Nom bre del su pervi s or Pa r á m etros de ti em po del puesto Requisitos para el puesto Respon s a bi l i d ades Ben eficios Requisitos de entrenamien to Si tio de tra b a j o Requisitos de eva luación

Entrenando a los líderes voluntar ios Un com ponente crítico del desarrollo de el CTA es la creación de un plan abarcador para en trenar y educar a los líderes comunitarios. Las personas son el activo más valioso de tu asoc i ación. Para que sean fel i ces y eficaces, deben existir oportu n i d ades de edu c ación y crecimiento. Cualquiera que le preste asistencia a tu asoc i ación debe participar en tu programa de capacitación, incluyendo los miembros de la junta, o tros voluntarios, el personal y los en trenadores en la cancha. La USTA ofrece oportunidades de capacitación nacionales, regionales y locales que le proveen a los líderes comunitarios conocimiento en una variedad de áreas. Llama a tu oficina de sección USTA para obtener más detalles sobre estas oportunidades de capacitación (con sulta el Anexo D).

¿ Qué tipos de capacitación necesitan? Tus voluntarios prob a blem en te se beneficiarán con una va ri ed ad de oportu n i d ades de capacitación. Nosotros hemos vi s to que las más importantes incluyen: ■ Ad m i n i s tración de voluntarios, incluyendo reclutamien to, retención y recon oc i m i en to de los e s f u er zos y el bu en trabajo de los voluntarios. ■ Rec a u d ación de fondos, desde las tácticas básicas hasta las más avanzadas ■ Administración de negocios y or ga n i z acional, incluyendo presupuestos y planificación estratégica ■ Ca p ac i t ación en tecnología, incluyen do en trenamiento en administración de sitios Web, sof t w a re y computadoras ■ Ad m i n i s tración de rec u rsos humanos ■ Su pervisión de las organizac i ones y los servicios de la USTA

CREANDO RELACIONES PERSONALES Y PROFESIONALES

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¿Dónde pueden obtener la capacitación? Según se ha men c i on ado anteriorm en te, la USTA of rece oportu n i d ades de capac i t ación nac i onales, regi onales y locales. Llama a tu oficina de sección USTA para obtener inform ación sobre estas oportu n i d ades. Adicionalmente, las herramientas y los métodos comunes para implem entar los planes de capac i t ación y educ ación incluyen, en tre otros, manuales, gra b ac i ones y vídeos de capacitación, diarios de ex pertos, a poyo indivi dual del pers onal y capac i t ación por Intern et. La USTA, mediante su red de oficinas de sección y distrito, está al alcance para ayudar a tu comu n i d ad a crear un camino de s pejado para los programas de tenis. El pers onal nacional, de sección y por distri to, junto con volu n t a rios ded i c ados, están dispon i bles para ay u d a rte a construir un CTA fuerte y eficaz.

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Recaudando fondos Un CTA debe ten er fuentes de ingreso para apoyar sus programas planificados y otras activi d ade s . No hace falta recaudar muchos fon dos sólo para iniciar tu CTA, pero si tus programas van a crecer, debe establ ecerse un plan para recaudar fon dos durante tu primer año de operac i ones. Es una bu ena idea reclutar pers onas para tu junta de directores que ten gan interés en recaudar fondos, con oc i m i en to en ese área y con exiones en tu comu n i d ad local que pued a n abrir puert a s . En el análisis final, recaudar fon dos requ i ere bu enas destrezas pers onales y la creación de relaciones locales. Además, con s i dera que muchas or ganizaciones solo le proveerán subven c i ones a corporac i ones elegi bles, exentas de impuestos y sin fines de lucro. Si tu asoc i ación no está incorporada como una or ga n i z ación exenta de impuestos, tal vez qu i eras converti rla en una.

De dónde proviene el dinero Al principio, un CTA ti ene que tener algunas fuen tes de ingreso para apoyar las actividades en el presupuesto. A con ti nu ación presentamos algunas sugerencias sobre cómo com enzar. ■ Hon ora rios de usu a ri o, don a c i ones por intercambio y membresías. Se pueden generar hon ora rios de usu a rio a través de una va ri ed ad ex tensa de programas de tenis que tu CTA puede of recer. Los programas en liga y en equ i po, los torn eos, las exhibiciones y los programas instru ctivos p u eden apoyar la misión de el CTA al ti em po que proveen ganancias. Por ej emplo, si qu i eres of recer sesiones básicas de instru cción para jóvenes y adu l tos para lanzar los programas de tu CTA, p u edes obtener el uso de canchas de tenis en tu comu n i d ad a través del departamento de parques y rec reon o del sistema escolar loc a l . El va l or de ese ti em po de cancha debe ser incluido en tu decl a ración de ingresos y costos como una don ación por intercambio. A los participantes se les debe cobrar un hon ora rio de programa o de usuario que sea moderado pero que cubra el costo del en tren ador, las bolas de tenis, el material para distri buir y los ga s tos correspon d i entes. Los fon dos que gen eran los hon ora rios de usu a rios también deben ser incluidos en tu decl a ración de presu p u e s tocomo ingreso. Tal vez qu i eras generar dinero para los costos del lanzamien to invi t a n do a otros a inscribi rse en tu CTA como miem bros. Se utilizan dos ti pos de tácticas y cada una ti ene sus ven t a ja s . Pri m ero, las pers onas que crean en la misión de tu CTA, empezando por los miem bros de tu junta de directores, tal vez estén dispuestos a donar dinero para iniciar la or ganización. Si puedes conven cer a 20 individuos a donar $100 cada uno, estarás comenzando bi en . Otra táctica es requ eri rle a cada participante en tus programas que se integre a el CTA por un hon ora rio modesto. Por ej emplo, se a ñ ade un hon ora rio de mem bresía de $10 al hon ora rio del curso del programa de $40, con un h on ora rio total de $50.

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■ Apoyo de tu oficina de sección USTA y la oficina nacional de la USTA. Este apoyo financiero puede tomar la forma de su bven c i ones o alguna otra iniciativa de la USTA. El primer lu gar con el que debes comu n i c a rte es tu oficina de sección USTA para solicitar apoyo financiero para tu CTA loc a l . Aunque el apoyo varía de sección en sección, todas las secc i ones de la USTA están ansiosas por ayudarte a crear tu or ga n i z ación comunitaria. Una vez que sepan sobre tus planes, programas y rec u rsos, el pers onal de la sección y los voluntarios te guiarán en el proceso de solicitar va rias subvenciones, te proveerán instru cción para ad qu i rir materiales de apoyo gra tis o de bajo costo, y te informarán sobre oportu n i d ades de capac i t ación dispon i bles para tus líderes o en tren adores. ■ Eventos especiales. Estos even tos pueden ser tan sencillos como lavar carros o tan ambi c i o s o s como una cena formal. Depen d i endo de tu comunidad, la cultura y la com petencia por fon dos locales, debes considerar los ti pos de eventos que tendrán éxito. A medida que tu CTA crece, estos even tos para recaudar fon dos a menu do desarro llan vida propia y puedes encon trar voluntarios que se especializan y gozan al trabajar en ellos. No olvides considerar también los eventos de tenis p a ra recaudar fondos, tales como mara tones, com petencias por diversión, con c u rsos de intercambios en la cancha, visitas a canchas privadas u otros form a tos cre a tivos. ■ Pa trocinadores loc a l e s . Primero determina qué va l or le puedes of recer a un patroc i n ador po tencial, tal como el nom bre del patroc i n ador en cada camiseta que se distribuya en un progra m a USTA de liga de tenis, o una mención en las hojas de papel , los anuncios, los panfletos y las pancartas en los even tos para recaudar fondos de el CTA. Con c é n tra te en tu banco loc a l , restaurante de pizza, ti enda de hel ados, su perm erc ado, etc., que va l oran el apoyo comu n i t a ri o. Los primeros en tu lista de patroc i n adores potenciales deben ser los establ ec i m i en tos que ti en en a aficion ados del ten i s en puestos con capac i d ad para tomar decisiones, como presiden tes o geren tes. No te olvi des de los dentistas, las oficinas médicas y otros profe s i onales que va l oran la publ i c i d adpara su pr á ctica o negoc i o. ■ Don a c i ones provenientes de corpora c i ones. Mu chas corporac i ones están interesadas en devolver y bri n d a rle una mano a sus comu n i d ade s . Y la mayoría ti enen algún proceso formal para brindar su bven c i ones para propósitos caritativos. Debes buscar intereses en común que las corporaciones tal vez compartan con tu organización. Pri m ero tendrás que investi gar para con ocer las po l í ticas y los procedimientos de la corporación para la don ac i ó n . Varían enorm em en te de corporación en corporación. ■ Subven c i ones del gob i erno y comunitarias. Ex i s ten mu chas subvenciones dispon i bles de los go bi ernos comunitarios locales y de las agencias estatales. Busca la ayuda de escri tores de su bvenciones ex peri m en t ados. Ex i s ten muchos programas de su bvenciones dispon i bles para apoyar a los programas de cuidados de niños después de clase y programas académicos y de rec reación para la juventud. Com b a tir el cri m en , las droga s , la violencia, la obe s i d ad y la inactivi d ad son todas causas comunes para los programas de su bvenciones. Si puedes agregar un com pon ente edu c a tivo a tu programa de tenis para niños, las opc i ones de su bven c i ones dispon i bles se multiplicarán.

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Características de la recaudación de fondos exito sa ¿Qué caracter í s ticas contri buyen a recaudar fon dos exitosamen te? La siguien te lista provi ene del manual de la Fu n d ación de la comu n i d ad de Ca l i forn i a , Rec u rsos para tu or ga n i z ación sin fines de lucro: Un manual sobre cómo hacerlo (Resources for Your Non profit Organization: A How-To - Do- It Handboo k ) . Esta lista representa algunas cualidades nece s a rias para el de s a rrollo exitoso de los rec u rsos. ■ Mantén el entusiasmo por tu investigación y el desarrollo de oportu n i d ades para obtener fondos. Si ll evas a cabo la rec a u d ación de fondos con una sen s ación de desánimo, prob a bl em ente no vayas a ten er éxito. ■ Sé apasion a do en el apoyo de tu or ganización. Si no lo eres, no ex i s te un don a n te de su bvenciones en el mu n do en tero que no vaya a ver lo transparente que eres. Si no hay pasión, no hay dinero. ■ Sé persistente. Si com prendes que hay más peticionantes que donantes, com prenderás por qué es esto una vi rtud. Vas a oír que “no” mu cho más a menudo que “sí.” La persistencia ra zon a ble puede convertir el “no” en un “sí.” ■ Trata de no personalizar tus resultados. Rec u erda, lo peor que te puede suceder al recaudar fondos es que te digan “no”. No te ti ene que gustar, pero lo puedes su pera r. Rec u erda también que el trabajo verd adero al ll evar a cabo un proyecto com i enza después de que te digan “sí.” ■ Trata de to l erar la ambigüedad. Poco más que el cambio es seg u ro en el campo de la recaudación de subvenciones. Las pautas cambian; al igual que las pri ori d ades. La gen te puede ir y venir. Por lo t a n to, si vas a tener éxito bu s c a n do apoyo, debes ser flex i ble. ■ As eg ú ra te de que tu asoc i ación sea el egible para recibir apoyo en forma de su bven c i on e s. Debe s obten er estado exento a impuestos, sin fines de lucro. ■ Asegúrate de que tu organización tenga un p ropósito o una misión claramente definida. Los objetivos específicos y los planes de programas directamente relacionados a ellos deben ser evi dentes. ■ Un regi s tro de seguimiento o algún ti po de historial de activi d a des y logros ti ende a tranquilizar a mu chas fuen tes po tenciales de financiamien to. Las nu evas or ganizaciones pueden en f rentarse a dificultades por esta ra z ó n . Un modelo ex i toso para qu i en busca subven c i ones por pri m era vez parece ser uno en el que los volu n t a rios se han reunido para iniciar el desarro llo de los programas de la or ga n i z ación por un per í odo de ti empo antes de intentar recaudar fondos. ■ Rec u erda la i m portancia de los voluntarios. La evi dencia del apoyo de volu n t a rios indica respaldo comunitario y comunica cred i bi l i d ad or ganizacional a los proveedores po tenciales de fon dos. ■ Ya que el estado sin fines de lu c ro requ i ere la ex i s tencia de una junta de directores, asegúrate de qu e tu junta opere con un con junto claramente definido de re s ponsabilidades. La junta debe tom a r un rol activo en tus activi d ades para recaudar fon dos. Ex i s te el po tencial para crear un impacto significativo en los proveedores de fon dos si los voluntarios de la junta, sin com pensación, tra b a jan du ro para prom over la misión de la organización. Y en cuanto a la importancia de sus propias contribu c i ones a la or ganización, rec u erda que las fuen tes externas pueden vacilar en apoyar tus e s f u er zos si tu propia junta no está dispuesta a hacer lo mismo.

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Ejemplo de fuentes equilibradas de apoyo financiero Pocos proveedores de apoyo financiero qu errán ser la única fuen te de apoyo de tu or ganización, por lo que debes de s a rrollar una base amplia de rec u rsos o apoyo financiero. A con ti nu ación presentamos algunas fuen tes potenciales de financiamien to. No pretende ser una lista completa, sólo un punto de partida para po nerte en el camino a generar rec u rsos financieros. ■ Subven c i ones de USTA. La USTA a nivel nac i onal, de sección y de distri to ti ene dinero disponible p a ra apoyar los programas y los CTA. Puedes comu n i c a rte con tu oficina de sección USTA para obten er más detalles. Con sulta el An exo D para obten er más inform ación de con t acto. ■ Subven c i ones gubernamentales. Tu asoc i ación tal vez qu i era investigar el campo de las su bvenciones gubernamentales. Encon trarás su bvenciones dispon i bles a nivel federa l , estatal y loc a l . Con sulta el Anexo A para obtener más inform ación sobre rec u rsos ad i c i onales para com enzar tu búsqueda. ■ Fundaciones. Las fundac i ones se crean para distri buir dinero a or ga n i z ac i ones cari t a tiva s . Ex i s ten más de 44,000 fundaciones a nivel nac i onal que en tregan dinero a las organizaciones. El Cen tro de fundaciones (The Foundation Cen ter) es un rec u rso excel en te para com enzar tu investi gación sobre las fundaciones. Con sulta el Anexo A. ■ Even tos especiales. Los even tos especiales pueden ser tan sen c i llos como lavar carros o tan ambiciosos como una cena form a l . Lo importante es que los eventos especiales generen dinero para tu organización. La clave para un evento especial es minimizar los costos reales del evento para que puedas recaudar más dinero. Ex i s ten cientos de libros sobre cómo auspiciar eventos especiales. Deberás mirar unos cuantos para gen erar algunas buenas ide a s . Se pre s enta una lista de libros en el Anexo A para em pezar. ■ Corporaciones. Mu chas corporac i ones están interesadas en devolver y exten derle una mano a sus comu n i d ades. Y la mayoría ti enen algún proceso formal para brindar subven c i ones para propósitos caritativos. Debes buscar intereses en común que las corporaciones tal vez com p a rtan con tu or ganización. Repetimos, tendrás que investi gar para con ocer las po l í ticas y los procedimientos de la corporación para otor gar la don ac i ó n . Varían enorm em ente de corporación en corporación. ■ Hon ora rios de participante. Operar sin fines de lu c ro no implica que los programas y servicios que ofreces ti en en que ser gra tis o que tu or ga n i z ación no puede ganar dinero. Un ben eficio que se obti ene al cobrar hon ora rios por el uso de programas y servicios es que la gen te a qu i en se le cobra toma los programas más en seri o. No todos ti en en que pagar el mismo hon ora ri o. Tu asoc i ación debe tomar en cuenta los parti c i p a n tes de bajos ingresos. ■ Mem bresía. La mem bresía en tu asoc i ación te perm i te of recer mayores beneficios a tus miem bros al ti em po que gen era fon dos ad i c i onales. Debes considerar mem bresías para jóvenes, adultos y familias. Comunícate con otras organizaciones como la tuya para con ocer su estru ctura de membresía. ■ Donaciones individuales. En el mundo de la recaudación de fon dos, verás que aproximadamente el 80 por ciento del apoyo financiero vi ene de los individuos—personas dispuestas a apoyar las actividades de tu asoc i ación pers onalmente. Lograr que las personas don en dinero a tu asoc i ación requiere que alguien en tu organización solicite el dinero, lo cual no siem pre es fácil de realizar. Esto tiene mu cho más éxito cuando se hace de una pers ona a otra . ¿Quién debería realizar la solicitud? Prob a blemente debería ser alguien de tu junta de directores, o alguienvi n c u l ado a la asoc i ación y con con ocimiento de la misma. ¿A quién se le debería solicitar don ac i ones? Debes empezar con los amigos, familia y participantes de los progra m a s , las pers onas interesadas en que tu asoc i ación ten ga éxito. ■ Apoyo por intercambio. El dinero en efectivo no es la única fuen te de apoyo para las activi d ades de

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tu asoc i ac i ó n . Los produ ctos y/o servicios son igualmente ben eficiosos para tu asoc i ación. No será dinero en efectivo, pero ahorras dinero al no tener que com prar estos artículos. Casi cualqu i er servicio o bi en que no sea dinero en efectivo se puede considerar apoyo por intercambio. Algunos ej emplos de apoyo por intercambio son los volu n t a rios de una corporac i ó n , equ i po o materiales excedentes, a s i s tencia con la publ i c i d ad , de s a rro llo de materiales promocionales, servicios de informática, con s ejos legales y financieros, servicios de imprenta y el uso de instalaciones. ■ Pa trocinios. Generar el patrocinio de programas y/o servicios no solamen te aportará mayores ganancias sino que también creará más con c i encia y participación en tus progra m a s . El pers onal de merc adeo de tu USTA local puede brindar asistencia a tu asoc i ación y facilitar los esfuer zos de patrocinio loc a l .

Prioridades de apoyo financiero Hemos enfati z ado la importancia de diversificar tus fuen tes de apoyo financiero. Tu asoc i ación tal vez se en f ren te con retos si dependes de una sola fuen te de apoyo financiero para mantener tus operac i ones en funcionamiento. Los proveedores de apoyo financiero estarán más dispuestos a apoyar a tu asoc i ación cuando les puedas demostrar que no son ni serán la única fuen te de apoyo financiero. A con ti nu ación se presenta lo que con s i deramos una fuen te equilibrada de apoyo financiero. Es una guía para pon erte en camino. A medida que tu asoc i ación crezca, tus porcentajes y fuen tes tal vez cambi en, pero lo import a n te es recordar la diversificación. Algunos CTA han alcanzado autofinanciarse, con poca dependencia en organizaciones externas para el apoyo financiero. Estos CTA tal vez se financien mediante dotaciones, donaciones regulares, honora rios de membresía u honora rios de usuario. Un CTA financiado como resultado directo de sus propias activi d ades tendrá una fuente de ingreso más predecible. Esto facilitará la planificación para el futuro y podría lograr una or ganización más estable.

Porcentajes propuestos de financiamiento Hon ora rios de usu a rio Apoyo por intercambio Even tos especiales Su bvenciones: de USTA y sección de USTA Su bvenciones: del gobi erno y fundac i ones Pa trocinio Mem bresías TOTAL

30% 15% 15% 15% 10% 10% 5% 100%

Brindando programas de tenis a tu comunidad

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Q u eda cl a ro que para re a l m en te hacer crecer el deporte del tenis, la indu s tria entera del tenis debe tra b a jar en con junto para promover el juego en cada segm ento de la población. Al TENIS—no un programa de tenis en específico—lo deben vender todas las organizaciones. Entre la asociación de organizaciones que promu even el TENIS están: ■ La As oc i ación de tenis de los Estados Unidos (United States Tennis As s oc i a tion, USTA) ■ La As oc i ación de la indu s tria del tenis (Tennis Indu s try As s oc i a tion, TIA) ■ La Asociación nacional de parques y recreación (National Recreation and Park Association, NRPA) ■ La As oc i ación intern ac i onal de la salud, ra queta y club deportivo (In tern a ti onal Health, Racqu et and Sport s club Association, IHRSA) ■ La As oc i ación de tenis profesional de los Estados Unidos (United States Profe s s i onal Tennis Association, USPTA) ■ El Regi s tro profesional de tenis (Professional Tennis Regi s try, PTR) ■ La As oc i ación americana de tenis (Am erican Tennis Association, ATA) ■ La As oc i ación de profe s i onales de ten i s (Association of Tennis Professionals, ATP) ■ Tour WTA Sony Eri c s s on (WTA) ■ Tenis en equ i po mundial (World TeamTennis, WTT) ■ Circuito mundial de tenis para mayores (Worl dwide Senior Tennis Circuit) ■ As oc i ación interco l egial de tenis (In tercoll egiate Tennis As s oc i a tion, ITA) ■ As oc i ación de deportes nac i onales intra mu rales rec re a tivos (Na ti onal In tra mu ral Recreation Sports Association, NIRSA) Tu con oc i m i en to de los programas dispon i bles loc a l m ente com binado con el esfuer zo nac i onal de la indu s tria del tenis por hacer crecer el ju ego fort a l ecerán tu capac i d ad para atraer y retener ju gadores. A conti nu ación presentamos algunas ideas para programas:

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■ Celebra un evento introdu c tori o. Hay una va ri ed ad de maneras para atraer a la gen te a ju ga r ten i s . Las cl ave es hacer que la ex peri encia sea divertida y of recer un modo de que puedan seguir ju ga n do—y para que eso suceda, qu i eres que su pri m era ex peri encia al ju gar al tenis sea una po s i tiva . Por eso es una bu ena idea que una pers ona que ju ega tenis por pri m era vez lo haga bajo la dirección de un en tren ador. Para encon trar a un entren ador, pon te en con t acto con el Regi s tro profesional de tenis (Professional Tennis Registry, PTR) (con sultar la página 50) ó la As oc i ación de tenis profe s i onal de los Estados (con sultar la página 51), un par de organizaciones que certifican a profesionales de la enseñanza del tenis. Estos profe s i onales ayudarán a aseg u rar que se empleen las de s trezas fundamentales aprop i adas. Una de las mej ores maneras de presentar el tenis a las pers onas es of recer una Fiesta pública de tenis. Habla con tu oficina de sección USTA para obten er ideas sobre cómo implem entar ese ti po de even to. Pu ede realizarse de muchas form a s , tales como un carn aval de ten i s , un programa escolar o después de clases, o un evento que se com bina con otras activi d ades locales. ■ Ofrece una Liga de tenis en equ i po para adultos y para jóvenes. Una vez una pers ona haya com enzado a ju gar ten i s , hay mu chas maneras en las que puede con ti nuar. Encon trar a alguien con quién ju gar se hace más fácil cuando ex i s te un CTA para or ganizar la com petencia. Otra manera popular para con ti nuar jugando tenis es perten ecer a una liga , tal como la Liga USTA patroc i n ada por Chrys l er, la liga rec re a tiva de tenis más gra n de del mu n do, o la USTA Jr. de tenis en equ i po para jóvenes, el programa más gra n de de tenis para la juven tud de los Estados Unidos. Para obtener más inform ación sobre cómo lanzar una Liga USTA o un programa USTA Jr. de tenis en equ i po para jóvenes, comu n í c a te con tu oficina de sección USTA. ■ L l eva a cabo un torn eo. El de s a rrollo continuo de las destrezas y las ansias por alcanzar los niveles más altos del ju ego motivarán a los jugadores a regi s tra rse en torn eos de distri to, de sección, nacionales y hasta intern acionales. Ponte en con t acto con tu sección USTA para aprender más sobre cómo ingresar a tu CTA para un torn eo. La USTA su pervisa miles de torn eos cada año. ■ Forma una alianza con otra organización. Pa ra brindar programas de tenis a tu comunidad, combina tus esfuer zos con los de otra organización. Por ejemplo, un esfuerzo con junto en tre la USTA y la As oc i ación nac i onal de parques y rec reación (Na ti onal Rec reation and Park Association, NRPA) apoya el crecimien to y de s a rro llo del tenis en la comu n i d ad en las áreas de instru cción, de s a rrollo de progra m a s , a s i s tencia técnica y mej oras en las instalac i ones.

Comenzando No importa qué programas pienses of recer, a con ti nuación se encuentran los componentes básicos para poner todo en movimiento: ■ Asesoramiento sobre opciones de programas—Con oce lo que está disponible y qué quieres hacer. ■ Co l a boración con contactos—Verifica con or ga n i z aciones que actualmen te ofrezcan progra m a s s em eja n tes. Comunícate con ellos para obten er inform ación. ■ Obtén fondos—Dec i de si tus programas requ i eren fon dos propios o si necesitan ayuda extern a . ■ Planifica—Es import a n te ten er un itinerario y pasos de acción. Tu sección USTA te asistirá de mu chas manera s . Comunícate con ellos desde el principio. (Con sulta el An exo D para obtener un l i s t ado de inform ación de con t acto de las oficinas de sección USTA.)

Dándole publicidad a tu producto

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La publicidad, la prom oción, el patrocinio y las relaciones públicas son herramientas que un CTA puede utilizar para crear conciencia y gen era r p a rticipación en sus eventos y progra m a s . Un CTA debe dar pri ori d ad a la manera en que va a invertir los limitados fon dos para publ i c id ad y prom oción de su presupuesto para producir los resu l t ados de mayor ben eficio y men or costo. A continuación presentamos algunas def i n i c i ones de lo que se qu i ere decir por publicidad, prom oc i ó n , p a trocinio y rel ac i ones públicas. ■ La publicidad es un medio pago para crear con c i encia sobre un programa, produ cto o even to en un públ i co de s e ado. Consta de dos com pon entes: la pieza cre a tiva (anuncio de peri ó d i co, com ercial en radio o tel evisión, etc., que comunica el mensaje de s e ado sobre los even tos y programas) y la coloc ación en los medios (peri ó d i co, e s t ación de radio o tel evisión, In tern et, etc., que prop a ga el mensaje de s e ado sobre los even tos y progra m a s ) . La pieza cre a tiva se debe realizar profesionalmente y debe proyectar la imagen que el CTA desea comunicar. La coloc ación en los medios es igualmen te importante p a ra alcanzar el merc ado aprop i ado. La mayor parte de la publ i c i d ad la paga el cliente, qu i en ti ene con trol tanto sobre la pieza cre a tiva como de la coloc ación en los med i o s . ■ La prom oción es un medio para aumentar las ventas (la parti c i p ación) en even tos y programas al proveer un incen tivo (por ej emplo, premios, privilegi o s , mu e s tras gra ti s , con c u rsos). La publ i c i d ad es el vehículo que le comunica la prom oción al área de servi c i o. ■ El patrocinio es un medio de recepción de ingresos o produ ctos por interc a m bio por promover un negocio y/o produ cto específicos. Los patrocinios generalmente se va l orizan con rel ación a la dimensión del even to y/o programa y la ex posición que éste le provee al patroc i n ador. Los dólares provenien tes del patrocinio se pueden utilizar para publicitar el even to y/o el programa. ■ Las relaciones públicas s on la comu n i c ación de inform ación po s i tiva sobre el CTA y sus eventos y progra m a s , ya sea a través de los medios, In tern et o por comu n i c ación ora l , y deben incluir artículos y cobertura peri odística. Las rel ac i ones públicas se distinguen de la publ i c i d ad porque no hay costo alguno por el ti em po o el espacio que se utiliza para comunicar el mensaje, pero usualmente hay poco control sobre cómo se comunica el mensaje. Las rel ac i ones públicas pueden ser el método de mayor ef i c acia y menor costo al promover el CTA y el ten i s . Dependiendo del even to o progra m a , las secciones y los distritos USTA pueden of recer ayuda, y mu chos pueden proveer materiales ad i c i onales de merc adeo, a s i s tencia y con ocimiento en base local e indivi du a l .

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Publicidad Un CTA debería de s a rrollar un logo el cual se utilizará en todas las publ i c i d ades y otros materi a l e s impresos. Un logo atractivo y recon oc i ble le permite a un con su m i dor po tencial iden tificar la fuen te de la publ i c i d ad fácilmen te. Toda publ i c i d ad debe incluir inform ación perti n ente, tal com o : descripción del programa o even to, fechas y hora ri o s , localizaciones, costo (¡o si es gra ti s ! ) , prom oc i ones (ob s equios de va l or ad icional, con c u rsos y sorteos), información de con t acto (tel é fono, fax, correo el ectr ó n i co, dirección física y direcciónpo s t a l ) , cómo y dónde inscribirse. Un CTA puede comunicar efectivamente su mensaje publicitario de muchas maneras, algunas más efectivas y a men or costo que otra s . La mayoría de los CTA ti enen presupuestos limitados para publ i c i d ada su disposición. Los métodos más ren t a bles de publicidad son : ■ Panfletos, folletos, pancartas y carteles. Estos artículos se pueden producir a bajo costo y distri buir en escuel a s , YMCA, programas después de cl a s e , n egocios, etc., sin costo alguno. Emplea a voluntarios u otros gru pos de servicio a la comu n i d ad (por ej emplo, Boy Scouts, Club de Leon e s ) para distribuir panfletos siempre que sea posible. Enviar panfletos por correo podría ser más efectivo, pero también es más costoso. Considera las tarjetas postales como una alternativa menos costosa. ■ Publicidad en periódicos. Será más costoso, pero puede ser más efectivo al co l ocar anuncios m ej or diseñados en la sección más aprop i ada del periódico. Esto se debe ll evar a cabo a través de una serie de peri ó d i cos, no solamen te uno. ■ Intern et . Esto of rece una excel en te manera de comunicar el mensaje de la CTA a través de un siti o Web de el CTA, envíos masivos de correo el ectrónico, bo l etines el ectrónicos u otros métodos de publ i c i d aden sitios Web. (Esto puede ser espec i a l m en te efectivo en sitios Web de distri to). Un sitio Web adecuadamen te diseñado pagará dividen dos si se manti ene actu a l i z ado e incluye la inform ación correcta. La USTA of rece a los CTA la oportu n i d ad de participar en la red USTA.com . El p a trocinio y diseño del sitio Web es sin cargo. A los usu a rios se les provee capac i t ación gra tuita, y el diseño y la funcionalidad son tecnologías actuales. Pon te en con t acto con tu oficina de sección USTA para obten er una solicitud y unirte a la red USTA.com. El diseño y patrocinio de un siti o Web también se puede con tratar loc a l m ente a un costo nominal. ■ Tel evisión por cable. Este medio puede ser muy económico y efectivo, y se puede colocar en canales (tales como ESPN) para alcanzar a los aficion ados de deportes y en compañías de cabl e p a ra alcanzar merc ados (áreas) espec í f i cos. Un anuncio bi en diseñado y producido es esencial. La produ cción de un com ercial de televisión de calidad puede ser costosa. ■ D i a po s i tivas de cine. Esta puede ser otra manera económica y eficaz de ll egar a los consumidores del área. Algunos te a tros tal vez of rezcan este servicio sin cargo como un anuncio de servicio al público.

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La rad i o, televisión loc a l , revistas y cartel eras son otras herra m i entas efectivas de publicidad. No obstante, en muchos casos, s on dem a s i ado de costosas para los presu p u e s tos de una CTA. Los siguien tes cons ejos tal vez puedan ayudar a un CTA a distri buir su presupuesto destinado a los medios y maximizar las ganancias de la inversión: ■ Si un volu n t a rio ti ene ex periencia o con ocimiento en publicidad, solicita su ayuda. ■ Utiliza siempre el logo USTA y sigue las pautas de uso del logo de la USTA. ■ En la mayoría de los casos, el públ i co prestará más atención a un anuncio coloc ado en una publ ic ación de circulación paga que a una sin cargo. ■ Un medio de comu n i c ación que ti ene una com posición alta de con su m i dores (participantes) de s e ados en gen eral es una mej or com pra entre los med i o s . ■ Un vehículo de los medios que ll ega a más consumidores por dólar es mej or que uno que ll ega a menos consumidores. Cada proveedor de los medios debe poder suministrar inform ación sobre la introdu cción en el merc ado. ■ Pídele al proveedor de los medios que te suministre artículos de valor adicional (por ej emplo, anuncios de servicio al públ i co, premios, promociones, cobertura). ■ Comunícate con los medios lo antes po s i ble y empieza a co l ocar los anuncios de 7 a 10 días antes de un even to o del lanzamiento de un programa. ■ Aumenta la frecuencia de los anuncios según lo permita el presu p u e s topara alcanzar el máximo i m p acto. ■ Alcanza a los deportistas aficion ados activos anunciándote en medios que promu evan y transmitan deportes. ■ Ofrécele a los medios la oportu n i d ad de patrocinar even tos o programas intercambiando espacio o ti em po en vez de pagar en efectivo. ■ Pu blica los even tos y programas en calen d a rios de la comu n i d ad o carteles de anuncios en sitios Web, peri ó d i cos y televisión de acceso públ i co locales. ■ Di s tribuye fo ll etos en localizaciones de alto tr á f i co (por ej emplo, clu bes de salud, ti endas de art í c ulos deportivos, cen tros comunitarios, cen tros estudiantiles universitarias, e s c u elas) que tu público de s e ado frec u enta. ■ Comunícate con las estac i ones de radio y tel evisión del área y pide que se incluya el even to o programa en los anuncios de servicio al público. ■ Al com prar ti em po en radio o tel evisión, co l a bora con los medios para apoyar al even to o programa su gi riéndoles qu e : Promu evan al even to o programa con cinco a siete días de anticipación. Comuniquen a los oyen tes y tel eviden tes los sitios, fechas e inform ación de inscri pción del evento o programa. Provean talen to del aire para el evento o progra m a . Re a l i cen una transmisión remota en vivo. Provean inform ación sobre el even to en su sitio Web. ■

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Promoción Es import a n te que se comuniquen los incen tivos ad i c i onales al consumidor a través de la publicidad. Hay muchas maneras de ofrecer incen tivos a los con su m i dores para agregar valor ad i c i onal y motivar su asistencia y participación. Éstas incluyen: ■ Artículos de ropa (camisetas, gorra s , etc.) ■ Accesorios (por ej emplo, bo tellas para el agua, bandas de muñeca, pulsera s ) ■ Otros premios, aún los que tal vez no estén rel acionados con el tenis (por ej em p l o, entradas de cine, a rtículos de comida) ■ Premios mayores (por ej em p l o, equipo, a rtículos autogra f i ados, viajes) usualmente con un solo ga n ador determinado por un con c u rso o una competencia. Se recom i enda que consultes con un abogado antes de lanzar cualquier ti po de concurso. ■ Comida y/o bebida gra tis ■ Clases y/o pr á ctica gra tis Cuando se of rece un evento o programa para atraer a nu evos participantes, es difícil supera rlo si es gratuito. Noob s t a n te, en algún mom ento se le debe cobrar al participante un cargo apropiado. Muchos artículos pueden obtenerse con poco o ningún gasto, especialmente si se ofrece a cambio el patrocinio del evento o programa. Comunícate con los negocios locales y con los miembros de la industria del tenis. Un profesional local del tenis a menudo puede ayudar con algunos incentivos y contactos de proveedores de equipo de tenis.

Patrocinio Solicitar patrocinadores puede ser una manera importante de aumentar el ingreso y/o las promociones para un evento o progra m a . Algunos patroc i n adores tal vez estén más intere s ados en suministrar un producto en lu gar de dinero. El CTA debe va l orar el patrocinio y aseg u ra rse de que producen la ex posición prometida. Mien tras más pers onas se involu c ran en un evento y/o programa y mien tras más ex posición rec i be en los medios, mayor es el valor. Los patrocinios se pueden of recer en distintos niveles. Mien tras mayor sea el costo del patrocinio, mayor exposición se proveerá para el patrocinador. Los patrocinios de título, en los cuales el nom bre del patrocinador forma parte del nombre del evento o progra m a , representan el mayor nivel y proveen la mayor exposición al p a troc i n ador. Se pueden ven der otros patrocinios para el mismo evento o progra m a . No solicites patrocinios para el mismo evento o programa de parte de negocios que compiten directamente el uno con tra el otro, tales como proveedores de bolas o equipo de tenis. No le pidas a dos restaurantes de comida rápida de hamburguesas que patrocinen el mismo evento o programa. Sin embargo, tal vez sea aceptable solicitarlo a un restaurante de hamburguesas y a un restaurante de bocadillos, especialmente si el patrocinio se realiza mediante productos en vez de dinero. Se puede ofrecer ex posición a los patrocinadores por medio de: ■ Pa n c a rtas (las cuales deberá suministrar el patrocinador siempre que sea po s i ble) ■ Logo o nom bre en materiales impresos, camisas para el personal, camisetas, gorra s , regalos, etc. ■ Anuncios o listado en el panfleto ■ Logo o nom bre en el cartel del patrocinador en la localización principal ■ Invi t ación a todo evento y/o programa ■ Comentarios por parte de un patroc i n ador de título (u otro importante) al comienzo del evento, funciones sociales, ceremonia de premios, etc.

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Asegúrate de proveer lo que se haya prometido, y agradécele a los patrocinadores su apoyo antes, durante y después del evento o programa.

Relaciones públicas Obten er publicidad para los eventos y programas es una parte import a n te y rentable del esfuerzo de mercadeo. Una campaña exitosa de rel ac i ones públicas requiere planificación e incluye va rios elementos indicados a con ti nuación. ■ De s a rro lla un paquete para los medios que conten ga inform ación sobre los even tos, programas y activi d ades planificadas, incluyendo comu n i c ados de prensa, hojas de datos y otras piezas informativas. ■ De s a rro lla una lista de obj etivos en los medios que incluya el nom bre, dirección, correo el ectrónico, tel é fono y fax de los medios de comu n i c ación que puedan estar intere s ados en el even to y programa. Esto puede incluir periódicos diarios y semanales, revistas locales, revistas o bo l etines noticiosos de distri to, estaciones de tel evisión y radio, sitios Web y servicios de noticias. ■ Iden tifica a un port avoz, cel ebridad o dign a t a rio local que pueda actuar como “la cara” a n te los medios que promu even los eventos y programas CTA. Este port avoz debe compren der los el em entos clave de estos eventos y programas para que la inform ación pueda comunicarse en forma consistente y cl a ra a los medios. De s a rro lla puntos de mensaje para tu port avoz. ■ Notifica a los medios con un comu n i c ado de prensa, brindando el quién, qué, c u á n do y dónde del progra m a . Envía esta inform ación a los medios de comu n i c ación por fax o correo el ectrónico por lo menos 3 ó 4 días antes del even to o lanzamiento del programa. Una llamada tel efónica pers onal de parte del port avoz invi t a n do a los medios al evento o programa ayudará a en f a tizar su importancia y a motivar la cobertu ra en los medios. No importa qué estra tegia de mercadeo utilices, es import a n te obten er publicidad con tinua para los eventos y programas de el CTA, y para el tenis en genera l . A con ti nu ación presentamos algunos con s ejos sobre cómo puede logra rse esto. ■ Provéele a los editores de calendarios en periódicos locales el iti n erario, las localizaciones, los números de tel é fon o, la dirección de correo electrónico y el sitio Web de los programas y eventos de el CTA con 4 a 6 semanas de anticipación. ■ Comunícate con los sitios Web de peri ó d i cos locales, or ga n i z aciones rel acionadas con los deportes, organizac i ones asoc i adas y sitios locales de información, y pídeles que publiquen toda la inform ación y las localizaciones de los eventos y programas en su calendario comunitario. ■ Contesta todas las llamadas telefónicas y correos el ectrónicos rápidamente. ■ Provee inform ación consistente a los medios y al consumidor. ■ Notifica a los medios mediante comu n i c ados sobre los logros de el CTA e indivi duales con ti nuamente. ■ Consigue y desarro lla historias intere s a n tes y su m i n í s tralas a los medios con ti nuamente. ■ Incluye a todos los medios en los bo l etines el ectrónicos, comunicados el ectrónicos masivos y otra s comunicaciones ■ Localiza todas las historias en las que los medios estén extremadamente interesados.

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Una buena rel ación de co l a boración profesional con los medios maximizará la posibi l i d ad de gen era r publicidad de pri m era clase. Es importante con ocer el protocolo de los medios y los requisitos y fechas límites de los con t actos en los medios. Los peri odistas estarán más dispuestos a trabajar con alguien que respete sus n ece s i d ades e iti n erarios. Algunas reglas sencillas a seguir son : ■ No con t actes a un reportero de un peri ó d i co diario después de las 5:00 p.m. a menos que guarde rel ación con las noticias de último minuto. ■ Rec u erda que los produ ctores de noticias deportivas locales tel evisadas ra ramente ll egan al tra b a j o antes del med i od í a . ■ Averigua qué ti po de ilu s tración u otra inform ación hace falta antes de envi a rl a . ■ Com prende la diferencia en tre los medios a largo plazo (revistas men suales) y medios a corto plazo (peri ó d i cos diarios y estac i ones de tel evisión y rad i o ) . ■ El correo el ectrónico es una bu ena opción para comu n i c a rse con los medios, pero un acercamien to pers onal siem pre es el mej or método. ■ Comunica sólo inform ación import a n te y pertinen te a los med i o s . ■ Realiza un seguimiento de los medios de manera oportuna en cuanto a los resu l t ados de los eventos y progra m a s . ■ La mayoría de los medios buscan un ángulo nu evo de s de el cual cubrir el even to o programa para distinguirse de otros com peti dores en los med i o s . Las historias de interés humano ti en en va l or siempre que estén dispon i bles. ■ Agrad é cele a los medios su cobertu ra del even to y progra m a . La comu n i c ación oral es parte de las rel ac i ones públicas. Tra b a ja para of recer even tos y programas de calidad junto con inform ación rápida, correcta y consisten te para generar com en t a rios po s i tivos de los participantes. La imagen también es import a n te . Realiza el mantenimiento a todas las instalac i ones pertenecien te a el CTA y mantén las canchas y los terrenos limpios. Debes contar con una señalización atractiva. Pa rticipa en los festivales locales y otros even tos especiales, y convi é rtete en parte integral de lel CTA comu n i d ad a la cual el CTA brinda servicios. Los CTA están den tro del negocio del tenis. No obstante, como la mayoría de los negoc i o s , también están en el negocio de servicio al cliente. A con ti nu ación se presentan cinco artículos que ayudan a manten er en alto las rel ac i ones públicas: ■ ■ ■ ■ ■

Mantén al pers onal o a los volu n t a rios clave fáciles de con t act a r. Con testa las ll a m adas tel efónicas y los correos el ectrónicos rápidamen te . Mantén el sitio Web actu a l i z ado. Esfuérzate por proveer inform ación consisten te . De s a rro lla un plan de merc adeo y actualiza el plan reg u l a rm ente.

Anexos Anexo A Recursos para organizaciones sin fines de lucro Anexo B Modelo de artículos de incorporación Anexo C Reglamentos de muestra Anexo D Oficinas de sección de la USTA

A

Recursos para organizaciones sin fines de lucro

FILANTROPÍA NACIONAL Y RECURSOS BENÉFICOS America’s Promise (La promesa americana) www.americaspromise.org Información y actualizaciones de America’s Promise—Alliance for Youth (Alianza para la juventud), la organización presentada en la Cumbre presidencial sobre el futuro de los Estados Unidos.

American Association of Fund-Raising Counsel (Asociación americana de recaudación de fondos) www.aafrc.org En este sitio encontrarás los puntos destacados del informe anual “Giving USA” de AAFRC, que proporciona un panorama general de las donaciones estadounidenses provenientes de todo tipo de fuentes.

American Philanthropy Review (Crítica de filantropía americana) www.charitychannel.com Un sitio que pre s enta críticas de periódicos, l i bros y software sobre rec a u d ación de fon dos, e s c ri tos por voluntarios en el área de la rec a u d ación de fon dos. Ta m bién puedes registra rte para foros de discusión por correo el ectr ó n i co sobre las or ga n i z ac i ones sin fines de lu c ro y la filantropía.

Community Wealth (Riqueza comunitaria) www.communitywealth.org Este sitio intenta ser un recurso centralizado en línea y un diálogo acerca de la “riqueza comunitaria”, de s t ac a n do en foques innovadores en la form ación de comu n i d ades de maneras que disipan los límite s tradicionales entre los esfuerzos sin fines de lucro y los lucrativos.

Council on Foundations (Consejo de fundaciones) www.cof.org Asociación de fundaciones y corporaciones que presta servicio al bien público mediante la promoción y el enriquecimiento de la filantropía efectiva y responsable.

Forum of Regional Associations of Grantmakers (Foro de asociaciones regionales de donantes) www.givingforum.org Este es un sitio web extremadamente útil q ue proporciona información sobre esfuerzos para fortalecer la filantropía en el ámbito regional y nacional.

The Foundation Center (El centro de fundaciones) www.fdncenter.org La misión de Foundation Center es fomentar la compr ensión pública de las campañas de las fundaciones, mediante la recaudación, la organización, el análisis y la diseminación de información sobre fundaciones, donaciones corporativas y temas relacionados para quienes buscan subvenciones,

ANEXO A

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quienes realizan subvenciones, investigadores, creadores de políticas, los medios de comunicación y el público en general.

The Grantsmanship Center (El centro de subvenciones) www.tgci.com Este sitio enumera nuevos anuncios de subvenciones a diario en base al Registro federal en línea del gobierno federal.

GuideStar (EstrellaGuía) www.guidestar.org Este sitio ofrece la publicación en línea más extensa hasta el momento sobre declaraciones de rentas con fines informativos de las organizaciones sin fines de lucro, en una base de datos accesible fácil de usar. Presen t ada por Philanthropic Research, Inc., la misión de Gu i deStar es ayudar a mej orar la efectivi d ad del sector benéfico a través de la recaudación y la pre s en t ación de i n formación comprensiva sobre las organizaciones sin fines de lucro.

Helping.Org www.networkforgood.org Presentado por la Fundación AOL con la Fundación Benton, este sitio se anuncia como un recurso de una sola parada fácil de usar para realizar donaciones y ofrecerse como voluntario. El sitio te permite realizar búsquedas en la base de datos sin fines de lucro de GuideStar, buscar oportunidades para ofrecerte como voluntario a través del código postal, acceder a un conjunto de herramientas de tecnología sin fines de lucro y mucho más.

The Internet Nonprofit Center (Centro sin fines de lucro de Internet) www.nonprofit-info.org Este sitio ofrece información sobre y para organizaciones sin fines de lucro en los Estados Unidos. El Localizador ayuda a aclarar el nombre legal y la localización exacta de cualquier organización sin fines de lucro registrada en el Servicio de rentas internas. La sección de preguntas frecuentes sobre las organizaciones sin fines de lucro presenta información sobre una gama amplia de temas de interés a líderes y directores de organizaciones sin fines de lucro. La biblioteca ofrece ensayos más extensos y análisis del sector benéfico desde una variedad de enfoques. El Proyecto del formulario 990 ofrece demostraciones de los pasos prácticos para el día en que sea razonable esperar que las organizaciones sin fines de lucro utilicen el Internet para presentar la información exigida por el Servicio de rentas internas y también poner la misma información a disposición del público a través del Internet.

Internet Prospector (Buscador de Internet) www.internet-prospector.org Un servicio sin fines de lucro para la comunidad para la recaudación de fondos de investigación.

The Learning Institute for Nonprofit Organizations (Instituto de enseñanza para organizaciones sin fines de lucro) www.uwex.edu/li/learner/index.htm El Learning Institute ayuda a transformar a las organizaciones sin fines de lucro y a las comunidades a las que prestan servicio a través de educación orientada al aprendiz y basada en la tecnología.

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National Center for Nonprofit Boards (Centro nacional de comisiones sin fines de lucro) www.ncnb.org El National Center for Nonprofit Boards se dedica a aumentar la eficacia de las organizaciones sin fines de lucro fortaleciendo sus juntas de directores.

National Society of Fund Raising Executives (Sociedad nacional de ejecutivos recaudadores de fondos) www.nsfre.org Este sitio incluye el directorio de con sultores de NSFRE, un listado anual pago de miembros y afiliado s de NSFRE cuyos servicios de recaudación de fondos están disponibles con fines de asesoría.

Nonprofit Nuts & Bolts (Aspectos básicos de las organizaciones sin fines de lucro) www.nutsbolts.com Nonprofit Nuts & Bolts apunta a proveer con s ejos pr á cti cos de ge s tión para con s truir una mejor organización.

The Nonprofit Resource Center (Centro de recursos sin fines de lucro) www.not-for-profit.org Un directorio de una sola parada con recursos de Internet de interés y valor para las organizaciones sin fines de lucro. Este sitio está diseñado para directores, m i em bros de juntas y vo lu n t a rios de or ga n i z ac i ones sin fines de lucro y exentas a impuestos y también para las pers onas que están con s i dera n do la po s i bi l i d ad de formar una or ga n i z ación sin fines de lu c ro.

Nonprofit Sector Research Fund (Fondo de investigación del sector sin fines de lucro) www.nonprofitresearch.org En este sitio del Fondo de apoyo a la investigación sobre el sector sin fines de lucro (Nonprofit Sector Research Fund, NSRF) de Aspen Institute, podrá acceder al texto completo de los informes del fondo sobre organizaciones sin fines de lucro y filantropía.

Online Mentoring Resources (Recursos de tutoría en línea) www.mentoring.org E s te sitio web de One to One (The Na ti onal Men toring Partn ership [Sociedad Nac i onal de Mentores]) of rece inform ación útil e investigación sobre mentoría.

The Philanthropic Initiative, Inc. www.tpi.org P h i l a n t h ropic Initiative , Inc. es una organización sin fines de lu c ro con sede en Bo s ton que ofrece servicios de gestión y diseño filantrópico a corporaciones, fundaciones, individuos y familias.

Autoayuda www.nolo.com Este sitio es el principal proveedor del país de libros legales de autoayuda, software y herramientas e información basada en la web.

ANEXO A

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ASISTENCIA PARA LA BÚSQUEDA E IDENTIFICACIÓN DE ORGANIZACIONES Y FUNDACIONES QUE OFRECEN SUBVENCIONES Council on Foundations : Sitios web miembros www.cof.org Vínculos a muchas de las principales fundaciones, además de recursos para donantes de subvenciones y organizaciones sin fines de lucro.

Foundation Center en línea www.fdncenter.org El Foundation Center es un centro de información independiente sin fines de lucro que recauda, organiza, analiza y disemina información sobre fundaciones, donaciones corporativas y temas afines.

Servicios en línea de FundsNet www.fundsnetservices.com Las secc i ones y los vínculos incluyen rec u rsos para or ga n i z ac i ones sin fines de lu c ro, latinos, edu c ac i ó n , em p l eo, vínculos locales, bec a s , motores de búsqueda y gubernamentales.

Vínculos de redacción de subvenciones www.grantwriters.com Más listados y vínculos.

Consejos prácticos para quienes buscan donaciones www.lib.ci.tucson.az.us/granseek/ Un sitio para solicitantes de subvenciones novatos. Seis consejos prácticos importantes, comenzando por “¿Deberíamos solicitar una donación?”.

RECURSOS GUBERNAMENTALES Advocacy Center (Centro de defensa) http://congress.nw.dc.us/asae/ Este sitio de la American Society of Association Executives (Sociedad americana de ejecutivos de asociaciones) ofrece una guía completa de referencia a miembros legislativos y comités a nivel tanto estatal como federal, con una lista extensa de vínculos de correo el ectr ó n i co y un sistema de corre s pon dencia de código postal para ayudar a las pers onas a iden tificar a sus representantes.

Federal Legislative Information (Información legislativa federal) http://thomas.loc.gov En este sitio podrás encontrar información actualizada y verificar el estado de los proyectos de ley de la Cámara de representantes y del Senado, vínculos a directorios del congreso y mucho más. El sitio te permite buscar proyectos de ley según el número de estos o mediante palabras clave y buscar sus cop a troc i n adores, acciones del con greso hasta la fecha y otra información.

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GUÍA USTA PARA ASOCIACIONES DE TENIS DE LA COMUNIDAD

FirstGov.gov www.firstgov.gov El portal oficial de los EE. UU. a toda información gubernamental le otorga a las organizaciones sin fines de lucro un lugar central en el Internet para obten er información y servicios de agencias federales (más de 300,000 páginas web en total).

The Forum of Regional Grantmakers (Foro de donantes de subvenciones regionales) www.givingforum.org Este es un sitio extremadamente informativo. Para encontrar información específica de cada estado, ve al localizador de asociaciones regionales, el cual contiene vínculos e información de contacto de cada donante de subvenciones del estado.

ANEXO A

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PERIÓDICOS SIN FINES DE LUCRO EN LÍNEA Chronicle of Philanthropy en línea http://philanthropy.com La versión web de The Ch ronicle of Philanthropy, un periódico nacional bisemanal de filantropía y asuntos benéficos.

NonProfit Times en línea www.nptimes.com Versión web de The NonProfit Times, una publicación comercial mensual para la administración de organizaciones sin fines de lucro.

Nonprofitxpress www.npxpress.com Un periódico diario gratuito, producido por la Fundación A. J. Fletcher.

ORGANIZACIONES DE SERVICIO NACIONALES E INTERNACIONALES Amateur Athletic Union (AAU) (Unión atlética amateur) www.aausports.org The Walt Disney Resort P. O. Box 10000 Lake Buena Vista, FL 32830-1000 Teléfono: (407) 934-7200

American Alliance for Health, Recreation, Physical Education and Dance (AAHPERD) (Alianza americana para la salud, recreación, educación física y danza) www.aahperd.org 1900 Association Drive Reston, VA 22091 Teléfono: (703) 476-3400; (800) 213-7193

Boys and Girls Clubs of America (Clubes de niños y niñas de los Estados Unidos) www.bgca.org 1230 West Peachtree St., NW Atlanta, GA 30309 Teléfono: (404) 487-5700

Boy Scouts of America (Niños exploradores de los Estados Unidos) www.scouting.org 1325 Walnut Hill Lane Irving, TX 75015 Teléfono: (972) 580-2204

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Girl Scouts of the USA (Niñas exploradoras de los EE. UU.) www.girlscouts.org 420 Fifth Avenue New York, NY 10018-2798 Teléfono: (212) 852-8000; (800) 478-7248

Jewish Commu nity Centers Association (As ociación de centros comunitarios judíos) www.jcca.org 15 East 26th Street, Ste. 1417 New York, NY 10010-1579 Teléfono: (212) 532-4949

National Association of Police Athletic Leagues, Inc. www.nationalpal.org 618 North Hwy. 1, Ste. 201 North Palm Beach, FL 33408-4609 Teléfono: (561) 844-1823

National Congress of State Games (Congreso nacional de juegos estatales) www.stategames.org 1631 Mesa Ave., Suite E Colorado Springs, CO 80906 Teléfono: (719) 634-1033 Fax: (719) 634-5198

National Federation of State High School Associations (NFSHSA) (Federación nacional de asociaciones de escuelas secundarias estatales)

Native American Sports Council (Consejo de deportes para nativos estadounidenses) www.nascsports.org 1235 Lake Plaza Drive, Suite 221 Colorado Springs, CO 80906 Teléfono: (719) 632-5282

Rotary International www.rotary.org One Rotary Center Evanston, IL 60201 Teléfono: (847) 866-3000 Fax: (847) 328-8281

Sports and Social Clubs of the U.S. (Clubes sociales y deportivos de los EE. UU.) www.sportandsocialclubs.com 1516 N. Fremont Chicago, IL 60622 Teléfono: (312) 335-9596 Fax: (773) 883-9978

United States Junior Chamber of Commerce (Cámara de comercio menor de los Estados Unidos) www.usjaycees.org 7447 S. Lewis Ave. Tulsa, OK 74136 Teléfono: (918) 584-2481 Fax: (918) 584-4422

YMCA de los EE. UU.

www.nfhs.org

www.ymca.com

P. O. Box 690 Indianapolis, IN 46206 Teléfono: (317) 972-6900 Fax: (317) 822-5700

101 North Wacker Drive Chicago, IL 60606 Teléfono: (312) 977-0031 Fax: (312) 977-9063

National Senior Games Association (Asociación nacional de juegos senior) www.nationalseniorgames.net P.O. Box 82059 Baton Rouge, LA 70884-2059 Teléfono: (225) 766-6800 Fax: (225) 766-9115

YWCA de los EE. UU. www.ywca.org 1015 18th St. NW, Suite 1100 Washington, D.C. 20036 Teléfono: (202) 467-0801 Fax: (202) 467-0802

ANEXO A

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RECURSOS PARA LA DIRECCIÓN DE EVENTOS ESPECIALES International Special Events Society (Sociedad internacional de eventos especiales) www.ises.com 401 North Michigan Avenue Chicago, Il 60611-4267 Teléfono: (312) 321-6853; (800) 688-4737 Fax: (312) 673-6953

Revista de eventos especiales www.specialevents.com Un recurso internacional para profesionales de eventos que provee ideas útiles, productos y servicios para el arte y la ciencia de la producción de eventos.

Sitio de eventos especiales www.specialeventsite.com Un directorio en Internet para profesionales de eventos.

Libros para la organización de eventos especiales: ■ Judy Allen, Event Planning: The Ultimate Guide to Successful Meetings, Corporate Events,

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Fundraising Galas, Conferences, Conventions, and Other Special Events (John Wiley & Sons, 2000). Patti Coons y Lois M. Baron, Gala: The Special Events Planner for Professionals and Volunteers (Capital Books, 1999). Harry A. Freedman y Karen Feldman Smith, Black Tie Optional: The Ultimate Guide to Planning and Producing Successful Special Events (Fund Raising Institute, 1994). Joe Jeff Goldblatt, Special Events: The Art and Science of Modern Event Management (John Wiley & Sons, 1997). Joe Jeff Goldblatt y Frank Supovitz, Dollars and Events: How to Succeed in the Special Events Business (Pineapple Press, 1998). Cindy R. Kaitcer, Raising Big Bucks: The Complete Guide to Producing Pledge-Based Special Events (Bonus Books, 1996). Barbara R. Levy y Barbara H. Marion, Successful Special Events: Planning, Hosting, and Evaluating (Aspen Publishers, 1997). Ian McDonnell, Johnny Allen y William O’Toole, Festival and Special Event Management (John Wiley & Sons, 1999). Steven Wood Schmader y Robert Jackson, Special Events: Inside and Out (Sagamore Publishing, 1997). William F. Stier, Jr., Fundraising for Sport and Recreation (Human Kinetics, 1994) Alan L. Wendroff, Special Events: Proven Strategies for Nonprofit Fundraising (John Wiley & Sons, 1999).

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50

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GUÍA USTA PARA ASOCIACIONES DE TENIS DE LA COMUNIDAD

ORGANIZACIONES ASOCIADAS American Sports Builders Association (Asociación americana de constructores para deportes) (antiguamente U.S. Tennis Court and Track Builders Association)

www.sportsbuilders.org 7010 W. Highway 71, Ste. 340 PMB # 312 Austin, TX 78735-8331 Teléfono: (866) 501-ASBA (2722); (512) 858-9890 Fax: (512) 858-9892

American Tennis Association (ATA) (Asociación americana de tenis) www.atanational.com 1100 Mercantile Lane, Suite 115A Largo, MD 20774 Teléfono: (301) 583-4631

ATP

National Intramural Recreational Sports Association (NIRSA) (Asociación nacional intramural de deportes recreativos) www.nirsa.org 4185 SW Research Way Corvallis, OR 97333-1067 Teléfono: (541) 766-8211 Fax: (541) 766-8284

National Recreation and Park Association (NRPA) (Asociación nacional de parques y recreación) www.nrpa.org 22377 Belmont Ridge Rd. Ashburn, VA 20148 Teléfono: (703) 858-0784 Fax: (703) 858-0794

President’s Council on Physical Fitness & Sports (Consejo presidencial sobre salud física y deportes) www.fitness.gov

www.atptennis.com 201 ATP Tour Blvd. Ponte Vedra Beach, FL 32082 Teléfono: (904) 285-8000 Fax: (904) 285-5966

Intercollegiate Tennis Ass ociation (ITA) (Asociación intercolegial de tenis)

200 Independence Ave., SW Humphrey Building, Rm 738-H Washington, DC 20201-0004 Teléfono: (202) 690-9000 Fax: (202) 690-5211

Professional Tennis Registry (PTR) (Registro profesional de tenis)

www.itatennis.com

www.ptrtennis.org

174 Tamarack Circle Skillman, NJ 08558-2021 Teléfono: (609) 497-6920 Fax: (609) 497-9766

P.O. Box 4739 Hilton Head, SC 29938 Teléfono: (800) 421-6289 Teléfono: (843) 785-7244 Fax: (843) 686-2033

International Health, Racquet, and Sportsclub Association (IHRSA) (Asociación internacional de salud, raqueta y clubes deportivos) www.ihrsa.org 263 Summer St. Boston, MA 02210 Teléfono: (617) 951-0055; (800) 228-4772 Fax: (617) 951-0056

Sony Ericsson WTA Tour www.wtatour.com One Progress Plaza, Ste. 1500 St. Petersburg, FL 33701 Teléfono: (727) 895-5000 Fax: (727) 894-1982

ANEXO A

Special Olympics International (Olimpiadas especiales internacional) www.specialolympics.org Sede internacional 1133 19th St., N.W. Washington, DC 20036 Teléfono: (202) 628-3630 Fax: (202) 824-0200

Tennis Industry Association (TIA) (Asociación de la industria del tenis)

www.uspta.org One USPTA Centre, 3535 Briarpark Dr. Suite One Houston, TX 77042-5235 Tel é fon o : (713) 978-7782; (800) USPTA-44 Fax: (713) 978-7780

World TeamTennis (WTT) www.worldteamtennis.com

19 Pope Ave. Hilton Head, SC 29928 Teléfono: (843) 686-3036 Fax: (843) 686-3078

1776 Broadway, Ste. 600 New York, NY 10019 Teléfono: (212) 586-3444 Fax: (212) 586-6277

www.usoc.org One Olympic Plaza Colorado Springs, CO 80909 Teléfono: (719) 632-5551

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United States Professional Tennis Association (USPTA) (Asociación de tenis profesional de los Estados Unidos)

www.tennisindustry.org

United States Olympic Committee (USOC) (Comité olímpico de los Estados Unidos)

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B

Modelo de artículos de incorporación ARTÍCULOS DE INCORPORACIÓN DE _____________________

UNA CORPORACIÓN SIN FINES DE LUCRO Los constituyentes que suscriben el presente, con el objeto de conformar una corporación sin fines de lucro bajo las leyes del estado de __________, adoptan los siguientes Artículos de incorporación: UNO: El nombre de esta corporación es __________.

DOS: El nombre y la dirección del agente registrado de esta corporación son: ____________________. ____________________. ____________________. TRES: Los fines específicos para los que se organiza esta corporación son __________. Esta corporación se organiza exclusivamente para uno o más de los fines especificados en el Art í c u l o 501(c)(3) del Código de rentas internas (In ternal Revenue Code, IRC), en tre ellos, y para tales fines, la re a l i z ación de distri bu c i ones a organizaciones que califican como organizaciones exentas conforme con el artículo 501(c)(3) del Código de rentas internas o el artículo correspondiente de cualquier código tributario federal futuro.

CUATRO: El número de directores iniciales de esta corporación es __________. Sus nombres y direcciones son los siguientes: ____________________. ____________________. ____________________. ____________________. ____________________. ____________________.

CINCO: Los nombres y direcciones de los constituyentes de esta corporación son: ____________________. ____________________. ____________________. ____________________. ____________________. ____________________.

SEIS: El período de duración de esta corporación es perpetuo.

ANEXO B

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SIETE: Las clases, los derechos, los privilegios, las aptitudes y las cuotas de los miembros de esta corporación son los siguientes: Esta corporación tendrá una clase de membresía. Cualquier persona estará calificada para hacerse miembro luego del pago de las cuotas iniciales, de haberlas, establecidas por la Junta de directores y su membresía con tinuará ante el pago de las cuotas anuales, de haberlas, establecidas por la Junta de directores. El método y fecha de pago de las cuotas los determinarán la Junta de directores, quien también podrá modificarlos en forma periódica. Los Reglamentos de esta corporación incluirán cláusulas adicionales que especificarán los derechos y las obligaciones de los miembros según lo dispuesto por las leyes de este estado y de conformidad con estas.

OCHO: Cualquier cláusula adicional sobre el funcionamiento de la cor poración será en los siguientes términos: Ante la disolución de esta corporación, los fondos remanentes después del pago, o la disposición de pago, de todas las deudas y obligacio nes de esta corporación serán distribuidos para uno o más fines exen tos en el con tex to del Artículo 501(c)(3) del Código de rentas internas o serán distri bu i dos al gobierno federal o al gobierno estatal o local, para un fin público. Ningún aspecto sustancial de las actividades de esta corporación consistirá en la conducción de propaganda o por otra parte el intento de influir en la legislación (con excepción de lo establecido de algún modo por el Artículo 501(h) del Código de rentas internas), y esta corporación no par ticipará ni intervendrá en ninguna campaña política (incluso la publicación o distribución de manifestaciones) en nombre de ningún candidato a cargos públicos, ni en oposición a ninguno de ellos. Ninguna porción de las ganancias netas de esta corporación cobrará efecto para beneficio de sus miembros, directores, ejecutivos u otras personas privadas ni será distribuibles a estos, salvo que esta corporación esté autorizada y facultada para pagar una compensación razonable por los servicios prestados y para realizar pagos y distribuciones en virtud de los propósitos establecidos en estos Artículos. Sin perjuicio de ninguna otra cláusula de estos Artículos, esta corporación no llevará a cabo ninguna otra actividad cuya consecución no esté permitida (1) para una corporación exenta del impuesto federal sobre la renta según el Artículo 501(c)(3) del Código de rentas internas o (2) para las contribuciones de una corporación de las cuales son deducibles según el Artículo 170(c)(2) del Código de rentas internas. En cualquier año imponible en el que esta corporación sea una fundación privada según se describe en el Artículo 509(a) del Código de rentas internas, la corporación 1) distribuirá sus ingresos correspondientes a dicho per í odo oportunamente y de modo tal que no sean objeto imponible conforme al Artículo 4942 del Código de rentas internas; 2) no se involucrará en ningún acto de negociación individual según se define en el Artículo 4941(d) del Código de rentas internas; 3) no retendrá ninguna posesión comercial excedente según se define en el Artículo 4943(c) del C ó d i go de rentas intern a s ; 4) no realizará invers i ones de modo tal que som eta a la corporación a impuestos según el Artículo 4944 del Código de rentas internas; y 5) no efectuará desembolsos imponibles según se define en el Artículo 4945(d) del Código de rentas internas. Por la presente, los constituyentes abajo firmantes declaran bajo penalidad por falso testimonio que las declaraciones establecidas en los Artículos de incorporación precedentes son verdaderas. Fecha: __________ ________________________________ , Constituyente ________________________________ , Constituyente

C

Reglamentos de muestra

@s Ejemplo 1

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REGLAMENTOS DE _________________________

Artículo 1 OFICINAS SECCIÓN 1. OFICINA PRINCIPAL La oficina principal de la corporación se encuentra ubicada en el Condado de __________, Estado de __________.

SECCIÓN 2. CAMBIO DE DOMICILIO La designación del condado o estado de la oficina principal de la corporación podrá modificarse mediante la enmienda de estos Reglamentos. La Junta de directores puede cambiar la oficina principal de una localización a otra dentro del condado mencionado indicando la dirección del cambio y la fecha de vigencia a continuación, y dichos cambios de domicilio no se considerarán ni exigirán una enmienda de estos Reglamentos: ____________________ Fecha: ________, 20__ ____________________ Fecha: ________, 20__ ____________________ Fecha: ________, 20__

SECCIÓN 3. OTRAS OFICINAS La corporación podrá además tener oficinas en otros lugares, en el estado de incorporación o fuera de este, en donde reúna las condiciones para operar, según lo requieran sus actividades y negocios y según lo designe la Junta de directores de vez en cuando.

Artículo 2 FINES BENÉFICOS SECCIÓN 1. FINES DEL ARTÍCULO 501(c)(3) DEL IRC Esta corporación se organiza exclusivamente para uno o más de los fines especificados en el Art í c u l o 501(c)(3) del Código de rentas internas, en tre ell o s , y para tales fines, la re a l i z ación de distri bu c i ones a organizaciones que califican como organizaciones exentas conforme con el artículo 501(c)(3) del Código de rentas internas.

Sección 2. OBJETIVOS Y FINES ESPECÍFICOS Los objetivos y fines específicos de esta corporación serán: __________.

ANEXO C

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Artículo 3 DIRECTORES SECCIÓN 1. NÚMERO La corporación tendrá __________ directores y en for ma conjunta recibirán la denominación de Junta de directores.

SECCIÓN 2. REQUISITOS Los directores tendrán la mayoría de edad establecida en este estado. Otros requisitos para los directores de esta corporación serán los siguientes: __________.

SECCIÓN 3. PODERES Sujeto a las disposiciones de las leyes de este estado y cualquier limitación a los Artículos de incorporación y a estos Reglamentos en relación con acciones requeridas o permitidas o aprobadas por los miembros de esta corporación, de haberlas, las actividades y asuntos de esta corporación serán conducidas por la Junta de directores o bajo su dirección y todos los poderes corporativos serán ejercidos por esta.

SECCIÓN 4. OBLIGACIONES Será obligación de los directores: (a) Ejecutar todas y cada una de las obligaciones impuestas sobre ellos en forma colectiva o individual por la ley, por los Artículos de incorporación o por estos Reglamentos; (b) Designar y destituir, emplear y despedir y, con excepción de lo establecido por estos Reglamentos, prescribir las obligaciones y fijar la com pensación, si corresponde, de todos los ejecutivos, agentes y empleados de la corporación; (c) Supervisar a todos los ejecutivos, agentes y empleados de la corporación a fin de asegurar que sus obligaciones se llevan a cabo de manera adecuada; (d) Reunirse en las fechas y lugares requeridos por estos Reglamentos; (e) Registrar sus direcciones ante el Secretario de la corporación, y las notificaciones de reuniones enviadas por carta o telegrama a esas direcciones se considerarán notificaciones válidas de las mismas.

SECCIÓN 5. MANDATO Cada director cumplirá su mandato por un período de __________ y hasta tanto se elija su sucesor o este reúna las condiciones.

SECCIÓN 6. COMPENSACIÓN Los directores prestarán servicio sin recibir compen s ación, pero podrá paga rse un hon orario ra zon a ble a los directores por su asistencia a reu n i ones regulares y especiales de la junta. Además, se les con cederá un adelanto o reembolso razonable de los gastos incurridos en ejercicio de sus funciones.

SECCIÓN 7. LUGAR DE ASAMBLEA Las asambleas se celebrarán en la oficina principal de la corporación excepto cuando la junta disponga lo contrario, o en el lugar que designe oportunamente la Junta de directores mediante resolución.

SECCIÓN 8. ASAMBLEAS REGULARES Las asambleas regulares de los Directores se celebrarán los días __________ en __________ _.m., a menos que dichos días sean feriados legales, en cuyo caso la asamblea se celebrará a la misma hora y en el mismo lugar el siguiente día hábil.

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GUÍA USTA PARA ASOCIACIONES DE TENIS DE LA COMUNIDAD

Si la corporación no contempla disposiciones para miembros, entonces, en la asamblea regular de directores celebrada el __________, los directores serán elegidos por la Junta de directores. La votación en la elección de directores se hará por escrito. Cada director emitirá un voto por candidato y podrá votar por tantos candidatos como lo permita el número de candidatos a elegir para la junta. Los candidatos que obtengan la mayor cantidad de votos hasta el número de directores a elegir serán electos para servir en la junta.

SECCIÓN 9. ASAMBLEAS EXTRAORDINARIAS El Presidente de la junta, el Presidente, el Vicepresidente, el Secretario, dos directores cualquiera o, si fuera diferente, las personas autor izadas e s pecíficamente según las leyes del estado, podrán convocar a asambleas ex traordinarias de la junta. Di chas asambleas se celebrarán en la oficina pr incipal de la corporación o, si fuera diferente, en el lugar designado por la o las personas que convoquen a la asamblea extraordinaria.

SECCIÓN 10. NOTIFICACIÓN DE ASAMBLEAS A menos que los Artículos de incorporac i ó n , estos Reglamentos o dispo s i c i ones legales dispon gan lo con tra ri o, las siguien tes dispo s i c i ones regirán el curs ado de noti f i c ac i ones para las asambleas de la Junta de directores: (a) Asambleas ordinarias. No se necesita cursar noti f i c ación alguna para las asambleas regulares de la Junta de directores. (b) Asambleas extra ordinarias. Pa ra cada asamblea ex traordinaria de la junta, el Secret a rio de la corporación deberá cursar notificación de dicha asamblea a cada director con al menos una semana de anticipación. Dicha notificación podrá ser oral o escrita, entregarse en forma personal, por correspondencia de primera clase, por teléfono o por fax, y deberá especificar el lugar, la fecha y la hora de la asamblea y los asuntos propuestos para tratar en la misma. En caso de notificación por fax, el director notificado deberá confirmar el recibo personal de la notificación por fax mediante una llamada telefónica o mensaje de respuesta dentro de las veinticuatro horas de la primera transmisión de fax. (c) Renuncia al derecho de noti f i c ac i ó n . Cu a n do se requ i era cursar noti f i c ación a un director de esta corporación conforme a lo establecido por los Artículos de incorporación, estos Reglamentos o las leyes del estado, una renuncia al derecho de notificación por escrito firmada por el director, ya sea con fecha anterior o posterior a la asamblea, será equivalente al cursado de dicha notificación.

SECCIÓN 11. QUÓRUM EN ASAMBLEAS El quórum consistirá de __________ de los miembros de la Junta de directores. Excepto que los Artículos de incorporación, estos Reglamentos o disposiciones legales establezcan lo contrario, la junta no tratará ningún asunto en asambleas donde no esté presente el quórum requerido, y la única moción que el Presidente podrá contemplar es una moción para levantar la sesión.

SECCIÓN 12. ACCIÓN DE LA MAYORÍA COMO ACCIÓN DE LA JUNTA Toda acción o decisión realizada o tomada por una mayoría de los directores presentes en una asamblea debidamente celebrada y en presencia de quórum es un acto de la Junta de directores, a menos que los Artículos de incorporación, estos Reglamentos o disposiciones legales exijan un porcentaje mayor o normas de votación diferentes para la aprobación de un asunto por la junta.

SECCIÓN 13. CONDUCCIÓN DE LAS ASAMBLEAS Las asambleas de la Junta de directores serán presididas por el Presidente de la junta, o si dicha pers ona no ha sido designada como tal, o en su ausencia, por el Presiden te de la corporación o, en ausencia de este, por el Vicepresidente de la corporación o, en ausencia de todas estas personas, por un Presidente elegido por la mayoría de los directores presentes en la asamblea. El Secretario de la corporación actuará como secretario

ANEXO C

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de todas las asambleas de la junta, siempre y cuando, en su ausencia, el ejecutivo que presida designe a otra persona para actuar como Secretario de la asamblea. Las asambleas estarán regidas por __________, en la medida en que dichas normas no contradigan o entren en conflicto con los Artículos de incorporación, estos Reglamentos o disposiciones legales.

SECCIÓN 14. VACANTES Las vacantes en la Junta de directores se producirán (1) ante la muerte, renuncia o destitución de un director y (2) toda vez que se aumente el número de directores autorizados. Cualquier director podrá presentar su renuncia, la que se hará efectiva luego de cursar notificación al Presidente de la junta, al Presidente, al Secretario o a la Junta de directores, a menos que la notificación especifique una fecha posterior para que dicha renuncia se haga efectiva. Ningún director podrá renunciar si, como resultado, la corporación se quedara sin un director o directores debidamente elegidos a cargo de sus asu n to s , excepto luego de notificar a la Oficina del procurador gen eral u otro organismo correspondiente del estado. Los directores podrán ser destituidos de sus cargos, con o sin motivo, según lo perm i ti do y con forme a las leyes del estado. A menos que los Artículos de incorporación, estos Reglamentos o disposiciones legales establezcan lo contrario, las vacantes de la junta se podrán cubrir mediante la aprobación de la Junta de directores. Si el número de directores en el cargo es menor al quórum, se podrá cubrir una vacante de la junta mediante la aprobación de la mayoría de los directores en el cargo o por un único director restante. La persona elegida para cubrir una vacante en la junta deberá permanecer en su cargo hasta la siguiente elección de la Junta de directores o hasta su muerte, renuncia o destitución del cargo.

SECCIÓN 15. EXENCIÓN A RESPONSABILIDAD LEGAL DE LOS DIRECTORES Los directores no serán pers on a l m en te responsables por deudas, obligaciones u otras responsabilidades de la corporación.

SECCIÓN 16. INDEMNIZACIÓN DE DIRECTORES Y EJECUTIVOS POR LA CORPORACIÓN Los directores y ejecutivos de la corporación serán indemnizados por la corporación hasta el máximo grado permisible por las leyes del estado.

SECCIÓN 17. SEGURO PARA AGENTES CORPORATIVOS Excepto que la ley disponga lo contrario, la Junta de directores podrá adoptar una resolución para autorizar la compra y mantenimiento de seguro a favor de cualquier agente de la corporación (incluido un director, ejecutivo, empleado u otro agente de la corporación) por obligaciones impuestas o incurridas por el agente en calidad de tal o que surjan de su condición de agente, independientemente de que la corporación tenga o no la facultad de indemnizar al agente por dicha obligación conforme a los Artículos de incorporación, estos Reglamentos o disposiciones legales.

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GUÍA USTA PARA ASOCIACIONES DE TENIS DE LA COMUNIDAD

Artículo 4 EJECUTIVOS SECCIÓN 1. DESIGNACIÓN DE EJECUTIVOS Los ejecutivos de la corporación serán el Presidente, el Vicepresidente, un Secretario y un Tesorero. La corporación también podrá tener un Presidente de la junta, uno o más Vicepresidentes, Secretarios auxiliares, Tesoreros auxiliares y otros ejecutivos en los cargos que determine oportunamente la Junta de directores.

SECCIÓN 2. REQUISITOS Cualquier persona puede actuar como ejecutivo de la corporación.

SECCIÓN 3. ELECCIÓN Y DURACIÓN DEL CARGO Los ejecutivos serán elegidos por la Junta de directores, en cualquier momento, y cada ejecutivo permanecerá en su cargo hasta que renuncie o sea destituido o descalificado de algún modo para ocupar dicho cargo, o hasta que su sucesor sea elegido y esté calificado, lo que ocurra antes.

SECCIÓN 4. DESTITUCIÓN Y RENUNCIA Cualquier ejecutivo podrá ser destituido, con o sin motivo y en cualquier momento, por la Junta de directores. Cualquier ejecutivo podrá renunciar en cualquier momento mediante notificación por escrito a la Junta de directores o al Presidente o Secretario de la corporación. Dicha renuncia entrará en vigencia en la fecha en que se reciba la noti f i c ación o en cualqu i er fecha po s terior que se espec i f i que en ella , y, a menos que se establezca lo contra rio, no será necesaria la aceptación de la renuncia para que la misma se haga efectiva. Las disposiciones anteriores en la presente Sección serán reemplazadas por todos los términos contradictorios de contratos que hayan sido aprobados o ratificados por la Junta de directores relacionados con el empleo de un ejecutivo de la corporación.

SECCIÓN 5. VACANTES Toda vacante causada por la muerte, renuncia, destitución, descalificación o causa de otro tipo de cualquier ejecutivo será cubierta por la Junta de directores. En caso de una vacante en un cargo diferente al de Presidente, dicha vacante se po drá cubrir temporalmente mediante designación por parte del Presidente hasta el momento en que la Junta de directores cubra la vacante. Las vacantes producidas en cargos de ejecutivos designados a criterio de la junta podrán ser cubiertas o no según lo determine la junta.

SECCIÓN 6. FUNCIONES DEL PRESIDENTE El Presidente será el director ejecutivo de la corporación y deberá, sujeto al control de la Junta de directores, supervisar y controlar los asuntos de la corporación y las a ctividades de los ejecutivos. El Presidente deberá desempeñar todas las funciones inherentes a su cargo y todas las demás funciones que exija la ley, los Artículos de incorporación o estos Reglamentos, o las que sean establecidas oportunamente por la Junta de directores. A menos que se designe otra persona específicamente como Presidente de la junta, el Presidente de la cor poración presidirá todas las asambleas de la Junta de directores y, si la corporación posee miembros, todas las asambleas de los miembros. Excepto que la ley, los Artículos de incorporación o estos Reglamentos establezcan expresamente lo contrario, el Presidente deberá, en nombre de la corporación, firmar las escrituras, hipotecas, bonos, contratos, cheques u otros instrumentos que autorice de vez en cuando la Junta de directores.

ANEXO C

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SECCIÓN 7. FUNCIONES DEL VICEPRESIDENTE En ausencia del Presidente, o en caso de incapacidad o negación de este para actuar como tal, el Vicepre s i dente deberá de s em peñar todas las funciones del Pre s i dente, y en su carácter de tal gozará de todos los poderes y estará su j eto a todas las re s tricc i ones del Presidente. El Vicepresiden te gozará de otros poderes y desempeñará otras funciones según lo determine la ley, los Artículos de incorporación, estos Reglamentos o la Junta de directores.

SECCIÓN 8. FUNCIONES DEL SECRETARIO El Secretario deberá: Certificar y guardar en la oficina principal de la corporación el original o una copia de estos Reglamentos con sus enmiendas u otras modificaciones hasta la fecha. L l evar un libro de act a s , en la oficina principal de la corporación o en cualqu i er otro lugar que la junta determ i n e , de todas las asambleas de directores y, si corre s pon de, de las asambleas de comités de directore s y de miembro s , para regi s trar la fecha y el lu gar de cel ebración, si es regular o ex tra ordinaria, la manera en que se convocó, la manera en que se cursó noti f i c ac i ó n , los nom bres de los presentes o repre s en t ados en la a s a m blea y los temas tra t ados en esta. Verificar que se cursen debidamente todas las notificaciones de acuerdo con las disposiciones de estos Reglamentos o lo exigido por ley. Ser custodio de los regi s tros y del sello de la corporación y co l ocar el sell o, s egún lo autorice la ley o las d i s po s i c i ones de estos Regl a m en tos, en documentos debi d a m ente firmados de la corporación. Llevar un libro de miembros en la oficina principal de la corporación, que contenga el nombre y la dirección de todos los miembros, y en caso del cese de una membresía, registrar el hecho en el libro de miembros junto con la fecha en que cesó la membresía. Exhibir en todo momento razonable ante la solicitud de cualquier director de la corporación o de su agente o a bogado, los Regl a m entos, el libro de miem bros y el libro de actas de las asambleas de los directores de la corporación. En general, desempeñar todas las funciones inherentes al cargo de Secretario y demás funciones que pueda exigir la ley, los Artículos de incorporación o estos Reglamentos, o que le asigne de vez en cuando la Junta de directores.

SECCIÓN 9. FUNCIONES DEL TESORERO El Tesorero deberá: Ten er a su cargo la custodia y ser re s pon s a ble de todos los fon dos y va l ores de la corporac i ó n , y depositar dichos fondos e n nombre de la corporación en los bancos, compañías fiduciarias u otras instituciones depositarias que sean seleccionadas por la Junta de directores. Recibir y dar recibo por dinero adeudado y pagadero a la corporación de cualquier tipo de fuente. Desembolsar o producir el desembolso de los fondos de la corporación según lo instruya la Junta de directores, y obtener los comprobantes correspondientes a dichos desembolsos. L l evar y manten er cuentas correctas y adec u adas de las prop i ed ades y transacc i ones com erciales de la corporación, i n cluyen do cuentas de activos, p a s ivos, rec i bos, de s embolsos, pérdidas y ga n a n c i a s . Exhibir en todo momento razonable los libros de cuentas y reg istros financieros a solicitud de cualquier director de la corporación, o de su agente o abogado.

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GUÍA USTA PARA ASOCIACIONES DE TENIS DE LA COMUNIDAD

Presentar ante el Presidente y los directores, toda vez que se requiera, una cuenta de todas y cada una de sus transacciones como Tesorero y de la situación financiera de la corporación. Preparar, o hacer que se preparen, y certificar, o hacer que se certifiquen, los estados contables a incluir en todos los informes requeridos. En general, desempeñar todas las funciones inherentes al cargo de Tesorero y demás funciones que pueda exigir la ley, los Artículos de incorporación o estos Reglamentos, o que le asigne de vez en cuando la Junta de directores.

SECCIÓN 10. COMPENSACIÓN El salario de los ejecutivos, de haberlo, será fijado de vez en cuando mediante resolución de la Junta de directores. En todos los casos, el salario recibido por los ejecutivos de esta corporación será razonable y se dará en retribución por los servicios prestados a o para la corporación.

Artículo 5 COMITÉS SECCIÓN 1. COMITÉ EJECUTIVO La Junta de directores podrá, con mayoría de voto de sus miembros, designar un Comité ejecutivo conformado por __________ miembros de la junta y podrá delegar a dic ho comité los pod eres y la autori d ad de la junta para la administración de los negocios y asuntos de la corporac i ó n , en la medida que lo permita la ley, y a excepción de disposiciones legales en contrario. Por mayoría de voto de sus miembros, la junta podrá en cualquier momento revocar o modificar toda o cualquier autoridad delegada al Comité ejecutivo, aumentar o reducir en no menos de dos (2) el número de los miembros del Comité ejecutivo y cubrir vacantes en dicho comité con miembros de la junta. El Comité ejecutivo deberá dar constancia regular de sus reuniones en actas, hacer que dichas actas consten en los registros corporativos y dar infor me de estas a la junta oportunamente y en la medida que se requiera.

SECCIÓN 2. OTROS COMITÉS La corporación tendrá otros comités según lo designe de vez en cuando la Junta de director es mediante resolución. Dichos comités podrán conformarse de personas que no sean miembros de la junta y actuarán en calidad de asesores de la junta.

SECCIÓN 3. ASAMBLEAS Y ACCIONES DE LOS COMITÉS Las asambleas y acciones de los comités serán regidas, notificadas, cel ebradas y realizadas de conform i d ad con las disposiciones de estos Reglamentos relacionadas con las asambleas de la Junta de directores, con los cambios en el contexto de tales disposiciones que sean necesarios para reemplazar a la Junta de directores y sus miem bros con el comité y sus miem bros, excepto que la fecha de las asambl e a s regulares y ex traord i n a rias pueda ser fijada med i a n te re s o lución de la Junta de directores o del comité. La Junta de directores también podrá adoptar normas y regl a m en t ac i ones rel ac i on adas con la con du cción de las asambleas de los comités, en la medida que dichas normas y regl a m en t ac i ones no con traven gan las d i s po s i c i ones de estos Regl a m en tos.

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Artículo 6 FIRMA DE INSTRUMENTOS, DEPÓSITOS Y FONDOS SECCIÓN 1. FIRMA DE INSTRUMENTOS La Junta de directores, excepto que estos Reglamentos dispongan lo contrario, podrá autorizar mediante resolución a cualquier ejecutivo o agente de la corporación a celebrar un contrato o firmar y entregar un instru m ento en nom bre o en represen t ación de la corporación, y dicha autori d ad podrá ser de carácter general o limitada a instancias específicas. A menos que se autorice, ningún ejecutivo, agente o empleado tendrá autoridad o po der alguno para obligar a la corporación mediante un contrato o compromiso o prendar su crédito o hacerla monetariamente responsable por cualquier motivo o cantidad.

SECCIÓN 2. CHEQUES Y PAGARÉS Excepto que la Junta de directores dispon ga específicamente lo con trario med i a n te resolución, o según lo determine de otro modo la ley, los chequ e s , libranzas, pagarés, órdenes para el pago de dinero y demás pru ebas de en deudamien to de la corporación serán firm ados por el Tesorero y ref ren d ados por el Presiden te de la corporación.

SECCIÓN 3. DEPÓSITOS Todos los fondos de la corporación serán depositados de vez en cuando a crédito de la corporación en los bancos, compañías fiduciarias u otras instituciones depositarias que la Junta de directores seleccione.

SECCIÓN 4. REGALOS La Junta de directores podrá aceptar en nombre de la corporación cualquier contribución, regalo o legado sin fines de lucro para la corporación.

Artículo 7 SELLO, INFORMES Y REGISTROS CORPORATIVOS SECCIÓN 1. MANTENIMIENTO DE REGISTROS CORPORATIVOS La corporación deberá conservar en su oficina principal: (a) Actas de todas las asambleas de directores, comités de la junta y, si la corporación tiene miembros, de todas las asambleas de miembros, donde conste la fecha y el lugar de la celebración de dichas asambleas, si son regulares o extraordinarias, la manera en que fueron convocadas, la notificación cursada y los nombres de los presentes y los asuntos tratados; (b) Libros y registros de cuenta correctos y adecuados, incluyendo cuentas de sus propiedades y transacciones comerciales y cuentas de sus activos, pasivos, recibos, desembolsos, pérdidas y ganancias; (c) Un registro de sus miembros, de haberlo, que indique sus nombres y direcciones y, si corresponde, el tipo de membresía de cada miembro y la fecha de finalización de la membresía; (d) Una copia de los Artículos de incorporación y de los Reglamentos con sus enmiendas hasta la fecha, los que estarán abiertos para la inspección de los miembros de la corporación, si hubiere, en todo momento razonable y en horario de oficina.

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SECCIÓN 2. SELLO CORPORATIVO La Junta de directores podrá adoptar, utilizar y alterar a voluntad un sello corporativo. Dicho sello se guardará en la oficina principal de la corporación. No obstante, la falta del sello en los instrumentos corporativos no afectará la validez de dichos instrumentos.

SECCIÓN 3. DERECHOS DE INSPECCIÓN DE LOS DIRECTORES Cada director tendrá el derecho absoluto en cualquier momento razonable de inspeccionar y obtener copia de todos los libros, regi s tros y documentos de cualquier tipo y de inspeccionar las propiedades físicas de la corporación, y tendrá cualquier otro derecho de inspeccionar los libros, registros y propiedades de la corporación que puedan exigir los Artículos de incorporación, otras disposiciones de estos Reglamentos y disposiciones legales.

SECCIÓN 4. DERECHOS DE INSPECCIÓN DE LOS MIEMBROS Si la corporación tiene miem bro s , entonces cada uno de los miem bros tendrá los siguien te s derechos de inspecc i ó n , para un prop ó s i to ra zon a bl emente relac i on ado con el interés de cada pers on a como miem bro : (a) Inspeccionar y copiar el reg istro de los nombres, direcciones y derechos a voto de todos los miembros, en momentos razonables, ante solicitud por escrito del Secretario de la corporación, la cual establecerá el propósito por el cual se requieren los derechos de inspección. (b) Obtener del Secretario de la corporación, ante solicitud por escrito y el pago de un cargo ra zon a bl e al Sec ret a rio de la corporación, una lista con los nom bres, direcciones y derechos a voto de los miembros que tienen derecho a voto para la elección de los directores desde la fecha de registro más reciente para la cual la lista ha sido recopilada, o desde la fecha especificada por el miembro con posterioridad a la fecha de la solicitud. La solicitud debe establecer el propósito por el cual se requiere la lista. La lista de membresía se realizará dentro de un plazo razonable después de que el Secretario de la corporación reciba la solicitud o después de la fecha especificada allí desde la cual se compilará la lista. (c) Inspeccionar en cualquier momento ra zonable, los libros, registros o actas de las reuniones de los miembros o de la junta o comités de la junta, a n te una solicitud por escri to del miembro al Secretario de la corporación para un propósito ra zonablemente relacionado con los intereses de tal persona como miembro. Los miembros tendrán otros derechos para inspeccionar los libros, registros y propiedades de esta corporación, como se requie re según los Artículos de incorporación, otras disposiciones de estos Reglamentos y disposiciones legales.

SECCIÓN 5. DERECHO A COPIAR Y EXTRAER Cualquier inspección realizada según las disposiciones de este Artículo puede ser realizada en persona o por un agente o abogado y el derecho a inspección incluirá el derecho a copiar y extraer.

SECCIÓN 6. INFORME PERIÓDICO La junta hará que todo informe periódico o anual requerido según la ley se prepare y entregue a una oficina de este estado o a los miembros, de haber alguno, de esta corporación, dentro de los límites de los plazos establecidos por ley.

ANEXO C

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Artículo 8 IRC 501(c)(3) DISPOSICIONES DE EXENCIÓN IMPOSITIVA SECCIÓN 1. LIMITACIONES EN LAS ACTIVIDADES Ninguna parte fundamental de las actividades de esta corporación será la con ti nu ación de propaganda, o de otro modo, intentará influir la legislación [excepto que se establezca de otra manera en la Sección 501(h) del Código de rentas internas], y esta cor poración no participará o intervendrá (incluso la publicación o distribución de declaraciones) en ninguna campaña política a nombre de o en oposición a ningún candidato para un cargo público. Sin perjuicio de otras disposiciones de estos Reglamentos, esta corporación no realizará actividades que no estén permitidas (a) por una exención de la corporación del impuesto federal a las ganancias según la Sección 501(c)(3) del Código de rentas internas, o (b) por una corporación, contribuciones que son deducibles según la Sección 170(c)(2) del Código de rentas internas.

SECCIÓN 2. PROHIBICIÓN CONTRA EL USO PARTICULAR Ninguna parte de las ganancias netas de esta corporación será utilizada para el beneficio de o se distribuirá a los miem bros, directores o síndicos, ej ec utivos u otras pers onas privadas, excepto que se a utorice a la corporación y se le de la autoridad para pagar una compensación razonable por los servicios prestados y para realizar pagos y distribuciones con el fin de fomentar los propósitos de esta corporación.

SECCIÓN 3. DISTRIBUCIÓN DE LOS ACTIVOS En el caso de disolución de esta corporación, los activos que queden después del pago o condición para el pago, de todas las deudas y responsabilidades de esta corporación serán distribuidos para uno o más propósitos de exención dentro del significado de la Sección 510(c)(3) del Código de rentas internas o serán distribuidos al gobierno federal o al gobierno estatal o local para un propósito público. Tal distribución será realizada de acuerdo con todas las disposiciones aplicables de las leyes de este estado.

SECCIÓN 4. REQUISITOS DE FUNDACIÓN PARTICULAR Y RESTRICCIONES En cualquier año gravable en el que esta corporación sea una fundación particular como se describe en la Sección 509(a) del Código de rentas internas, la corporación 1) distribuirá sus ingresos du ra n te el peri odo men c i on ado en tal momento y de tal forma para no estar sujeta a impuestos según la Sección 4942 del Código de rentas internas; 2) no será parte de ningún acto de beneficio propio como se define en la Sección 4941(d) del Código de rentas internas; 3) no retendrá ninguna existencia comercial en exceso como se define en la Sección 4943(c) del Código de rentas internas; 4) no hará ninguna inversión de un modo tal que someta a la corporación a impuestos según la Sección 4944 del Código de rentas internas; y 5) no realizará ningún gasto gravable como se define en la Sección 4945(d) del Código de rentas internas.

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Artículo 9 ENMIENDA DE REGLAMENTOS SECCIÓN 1. ENMIENDA Según la autoridad de los miembros, de haber alguno, de esta corporación para aceptar, enmendar o anular los Reglamentos de esta cor poración y ex cepto que se dispo nga de otro modo según las disposiciones legales, estos Reglamentos, o alguno de ellos, pueden ser alterados, enmendados o anulados y se pueden aceptar nuevos Reglamentos a través de la aprobación de la Junta de directores.

Artículo 10 CONSTRUCCIÓN Y TÉRMINOS Si hay un conflicto entre las disposiciones de estos Reglamentos y los Artículos de incorporación de esta corporación, regirán las disposiciones de los Artículos de incorporación. Si alguna de las disposiciones o partes de estos Reglamentos no se pueden hacer cumplir o no son válidos por alguna razón, las disposiciones y porciones restantes de estos Reglamentos no serán afectados por tal participación. Todas las referencias en estos Reglamentos a los Artículos de incorporación estarán en los Artículos de incorporación, Artículos de organización, Certificado de incorporación, Estatuto organizacional, Estatuto empresarial u otro documento fundador de esta corporación presentado ante una oficina de este estado y utilizado para establecer la existencia legal de esta corporación. Todas las referencias en estos Reglamentos a una sección o secciones del Código de rentas internas serán con respecto a las secciones del Código de rentas internas de 1986 en m en d ado de vez en cuando o a las disposiciones correspondientes de algún futuro código fiscal federal.

ACEPTACIÓN DE LOS REGLAMENTOS Nosotros, los abajo firmantes, somos todos los pr imeros directores o so cios fundadores de esta corporación, aprobamos y, por este documento, aceptamos los Reglamentos anteriores que consisten en __________ páginas precedentes como los Reglamentos de esta corporación.

Fecha: ________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________

ANEXO C

@suEjemplo 2

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REGLAMENTOS Artículo I. NOMBRE El nombre de esta corporación será “The Community Tennis Association of __________, Inc., una organización miembro de la United States Tennis Association, Inc”.

Artículo II. SEDE PRINCIPAL DE OPERACIÓN La oficina principal de esta corporación estará ubicada en _______________.

Artículo III. PROPÓSITO El propósito es promover el desarrollo del tenis como un medio de recreación y aptitud física saludable para todos los residentes de (ciudad)_________ y para cooperar con la United States Tennis Association y otras asociaciones en la búsqueda de estos objetivos.

Artículo IV. MEMBRESÍA La membresía estará abierta a todos los residentes de (ciudad)___________ con el pago de tales cuotas que pueden ser fijadas por la Junta de directores ocasionalmente.

Artículo V. JUNTA DE DIRECTORES Sección 1. Poderes generales. La propiedad, asuntos y negocios de la Corporación serán manejados y c ontrolados, y todos los poderes corporativos serán ejercidos por y bajo la autoridad de la Junta de directores.

Sección 2. Composición. La Junta de directores de la Corporación estará form ada inicialmen te por cinco directores. La junta p u ede aumentar o disminuir la canti d ad de directores de vez en cuando, pero no serán menos de tres ni más de veintiuno. Los directores serán el egi dos anualmen te en la reunión anual de la Junta de directores. Cada director debe cumplir con su función hasta la próxima reunión anual de la Junta de directores y hasta que se elija y califique el sucesor, excepto que antes de esto, muera, renuncie o sea removido de su función.

Sección 3. Reuniones. La Junta de directores puede reunirse dentro o fuera del Estado de ________. La reunión anual de la Junta de directores se realizará en tal momento y lugar dentro de los diez días de la primera semana de febrero de cada año, o en otra fecha designada por la Junta de directores, para propósitos establ ecidos en estos Regl a m entos y para la tra n s acción de otro negocio que puede presentarse antes de la reunión y que será designada en el anuncio de la reunión, al cual se le dará por lo menos siete días, pero no más de veintiún días anteriores a la reunión.

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Las reuniones especiales de la Junta de directores serán realizadas en tal momento y lugar como se designe en el aviso de la reunión cuando el Presidente o una mayoría de los directores que estén en sus funciones las convoquen. Tal aviso será comunicado por el Secretario o, si está ausente, por otro ej ec utivo de la Corporación, por lo menos siete días, pero no más de catorce días, antes de la reunión. Excepto que se establezca de otro modo en tal aviso, se puede realizar cualquier negocio en cualquier reunión sin especificación de tal negocio o el propósito o propósitos de la reunión.

Sección 4. Quórum. Excepto que la ley, los Artículos de incorporación o los Reglamentos de la Corporación lo establezcan de otro modo, un tercio de la canti d ad de los miem bros de la Junta de directores en el mom en to que esté a cargo con s ti tuirá el qu ó rum para la transacción de un negocio. Si hay menos pre s en tes que el qu ó rum en cualqu i er reunión de la Junta de directore s , una mayoría de los que estén pre s entes podrán su s pen der la reunión de vez en cuando a través de un anuncio en el lu gar y la reunión puede ser su s pendida hasta nu evo aviso.

Sección 5. Votos. Excepto que la ley, la Junta de directores o los Reglamentos de la Corporación lo establezcan de otro modo, el voto afirmativo de una mayoría de los directores en cualquier reunión en la que el quórum esté presente decidirá cualquier tema presentado en esa reunión.

Sección 6. Vacantes. Las vacantes entre los directores y los cargos de director recientemente creados serán cubiertos a través del voto de la Junta de directores. Un director elegido para ese cargo permanecerá en su función hasta la próxima reunión anual de la Junta de directores y hasta que su sucesor sea debidamente elegido y calificado.

Sección 7. Medida informal. Cualquier medida que exija ser tomada en una reunión de la Junta de directores, o cualquier medida que pueda tomarse en una reunión de la Junta de directores, puede ser tomada sin necesidad de una reunión si todos los directores firman un consentimiento por escrito, estableciendo la medida tomada.

Sección 8. Remoción. Cualquier director puede ser removido en cualquier momento por causa por la Junta de directores en cualquier reunión.

Artículo VI. Sección I. Comités especiales. La Junta de directores puede designar y nombrar ocasionalmente uno o más comités especiales con los poderes y obligaciones que determine la Junta de directores. Por lo menos en uno de cada comité estará un miembro de la Junta de directores. Tales comités pueden tener como asesores a personas que no son directores, ejecutivos o empleados de la Corporación.

ANEXO C

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Artículo VII. EJECUTIVOS Sección 1. Ejecutivos. Los ejecutivos de la Corporación serán un Presidente, uno o más Vicepresidentes, un Tesorero, un Secret a rio y otros ej ec utivos según se designen o nom bren con forme a las disposiciones de este Artículo. La Junta de directores podrá designar o nombrar a otros ejecutivos, según lo considere deseable. Todos los ejecutivos de la Corporación deberán tener la autoridad, cumplir las obligaciones y permanecer en sus funciones durante los plazos que sean estipulados por estos Reglamentos o por la Junta de directores. Toda persona podrá ocupar dos o más cargos a la vez, salvo el cargo de Presidente y Secretario, siem pre y cuando las tareas corre s pondientes a cada cargo puedan ser de s em pe ñ adas con s i s ten tem en te por la misma pers ona. La pers ona el egida como Presidente será un miembro de la Junta de directores.

Sección 2. Nombramiento y vigencia del cargo. Los ejecutivos de la Corporación serán elegidos anualmente en la asamblea anual de la Junta de directores. Se po drán crear y ocupar nuevos cargos ejecutivos en cualquier asamblea de la Junta de directores. Cada ejecutivo deberá permanecer en sus funciones hasta la próxima asamblea anual de la Junta de directores y hasta que se elija y capacite a su sucesor.

Sección 3. Presidente. El Presidente será el director gen eral de la Corporación y, con forme a las disposiciones de los Regl a m entos y al con trol de la Junta de directores, deberá ten er la ad m i n i s tración gen eral y el control de los asuntos de la Corporación, presidir en todas las asambleas de la Junta de directores, desempeñar todas las tareas y gozar de todas las facultades inherentes a su cargo o lo que estipule la Junta de directores, o lo que sea o pueda ser en algún momento autorizado o requerido por la ley.

Sección 4. Vicepresidente. Cada Vi cepre s i den te deberá realizar aqu ellas tareas que de vez en cuando le asigne la Junta de directore s . En ausencia del Pre s i den te o en caso de su incapacidad para actuar, el Vi cepre s i den te qu e designe la Junta de directores deberá realizar las tareas del Pre s i den te y, en el ej ercicio de estas funciones, gozará de todas las facultades y estará su j eto a todas las restricc i ones correspondien tes al cargo de Pre s i den te .

Sección 5. Tesorero. Su j eto al con trol de la Junta de directore s , el Te s orero tendrá a su cargo la custod i a , recepción y emisión de los fondos de la Corporación. Cuando resulte necesario o apropiado, endosará cheques de cobro, notas y otras obligaciones en representación de la Corporación y depositará todos los fondos de la Corporación en bancos u otras instituciones depositarias que sean designadas por la Junta de directores. Sujeto al control de la Junta de directores, deberá desempeñar todas las tareas y gozar de todas las facultades inherentes a su cargo o lo que eventualmente le asigne la Junta de directores.

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En ausencia del Tesorero o en caso de su incapacidad para actuar, el Presidente podrá nombrar a un Tesorero auxiliar para que se desempeñe temporalmente en lugar del Tesorero. La Junta de directores podrá requerir que el Tesorero o un Tesorero auxiliar esté asegurado por el cumplimiento leal de sus funciones en las sumas y con la garantía o las garantías que determine la Junta de directores.

Sección 6. Secretario. El Secretario deberá llevar las actas de las asambleas de la Junta de directores y será responsable de la custodia de dichas actas. Sujeto al control de la Junta de directores, el Secretario tendrá la custodia de los documentos de la Corporación. Informará sobre las asambleas y, sujeto al control de la Junta de directores, desempeñará todas las tareas y gozará de todas las facultades inherentes a su cargo o lo que de vez en cuando le asigne la Junta de directores. En ausencia del Secretario o en caso de su incapacidad para actuar, el Presidente podrá nombrar a un Secretario auxiliar para que se desempeñe temporalmente en lugar del Secretario.

Artículo VIII. RENUNCIAS, DESTITUCIONES Y VACANTES Sección 1. Renuncias. Todo director, ejec utivo, em p l e ado o agente de la Corporación o miem bro de comité, podrá renunciar en cualquier momento mediante notificación escrita a la Junta de directores o al Presidente o Secretario de la Corporación. Dicha renuncia entrará en vigencia en la fecha de r ecepción de la notificación o en cualquier fecha posterior que se especifique en ella y, a menos que se establezca lo contrario, no será necesaria la aceptación de la renuncia para que esta se haga efectiva.

Sección 2. Remoción. Todo ejecutivo, empleado o agente de la Corporación podrá ser destituido por la Junta de directores cuando esta determine que la destitución servirá a los intereses de la Corporación.

Sección 3. Vacantes. Toda vacante en un cargo ejecutivo por motivo de fallecimiento, renuncia, destitución u otra causa s erá cubi erta por la Junta de directores en cualqu i er mom en to y en cualqu i er asambl e a , y el ej ec utivo de s i gn ado deberá permanecer en sus funciones hasta la próxima asamblea anual de la Junta de directores y hasta que se nombre y capacite a su sucesor. Toda vacante en la Junta de directores y t oda afiliación adicional a dicha junta que resulte de un aumento en el número de directores, podrá ser cubierta en cualquier momento y en cualquier asamblea a través del voto positivo de la mayoría o de los directores existentes en ese momento, aunque sean menos que el quórum de la junta, y la persona designada de tal manera deberá permanecer en sus funciones hasta la próxima asamblea anual de los miembros.

ANEXO C

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Artículo IX. GENERALIDADES. Sección 1. Contratos, etc. Salvo disposición contraria en la ley o en estos Reglamentos, el ejecutivo o los ejecutivos, el empleado o los empleados, el agente o los agentes de la Corporación que determine la Junta de directores, deberá firmar en nombre y representación de la Corporación, todas los escrituras públicas, bonos, contratos, licencias y otros instrumentos o documentos, cuya ejecución deberá autorizar la Junta de directores; esta autoridad podrá ser general o restringida a circunstancias específicas.

Sección 2. Cheques, libranzas, etc. Todos los c heques, libranzas, notas, bonos, letras d e cambio y otras órde nes, obligaciones o instrumentos de pago, serán firmadas por el ejecutivo o los ejecutivos, el empleado o los empleados, el agente o los agentes de la Corporación que determine la Junta de directores.

Sección 3. Sello corporativo. El sello corporativo de la Corporación deberá ser de forma circular y ten er inscri to el año de la organización de la Corporac i ó n , y las palabras “Sello corporativo” y “Estado de ________________________”.

Sección 4. Año fiscal. El año fiscal de la Corporación finalizará el último día de diciembre.

Sección 5. Notificaciones y renuncias al derecho de notificación. Cuando los Reglamentos, los Artículos de incorporación o la ley requiera que se dé curso a una notificación a algún director o ejecutivo, dicha notificación, salvo disposición contraria por ley, deberá entregarse personalmente o por telegrama, cablegrama, radiograma o fax, deberá estar dirigida a tal director o ejecutivo a su lugar de trabajo, de haberlo, o a la dirección que aparece en los registros de la Corporación como la dirección personal del director o eje cutivo. La notificación escrita también puede entregarse por correo, en un sobre sellad o, con franqueo prepago, dirigido a tal director o e jecutivo, a cualquiera de las direcciones mencionadas arriba. Toda notificación cursada por telegrama, cablegrama, radiograma o fax, se considerará como entregada cuando haya sido otorgada para su transmisión. Toda notificación cursada por correo se considerará como entregada cuando haya sido depositada en la oficina de correo, en un buzón con mantención periódica o en un tra n s porte postal. Una renuncia al derecho de noti f i c ación escrita, f i rm ada por el de s tinatario de tal notificación, ya sea con fecha anterior o posterior a la solicitud de tal notificación, se con s i derará equivalente al curs ado de notificación; la ausencia sin obj eción en cualqu i er asamblea por parte del de s tinatario de la noti f i c ac i ó n , se considerará una renuncia al derecho de notificación.

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Sección 6. Directores con ciertos intereses. En ausencia de fraude, ningún contrato o transacción entre la Corporación y su director u otr a corporación o entidad en la cual tal director es director o ejecutivo, o posee un interés desde el punto de vista financiero, se deberá anular o será anu l a ble por esta única razón o porque el director estuvo presente en una asamblea de la junta, o de un comité, que aprobó el con tra to o tra n s acción, siempre y cuando ese cargo común de director o ejecutivo o los intereses financieros u otros, se conozcan o revelen ante la junta o comité y que esa junta o comité apruebe dicha transacción o contrato con voto suficiente para tal propósito, sin incluir el voto del director interesado. Sin embargo, dicho director podrá ser tenido en cuenta para determinar si existe quórum en esa asamblea. Ninguna transacción o contrato de esta naturaleza se deberá anular o será anulable si el cargo común de director o ejecutivo, o los interesen financieros se conocen o re velan ante los directores con derecho a v oto y si el contrato o la transacción se aprueba mediante la votación de la Junta de directores.

Sección 7. Limitación de responsabilidad legal e indemnidad. A. Responsabilidad. Ninguna persona será responsable ante la Corporación por alguna pérdida o daño causados por haber re a l i z ado acciones o por no haberlas re a l i z ado como ej ec utivo, director o empleado de la corporación si dicha pers ona (a) actuó con el mismo grado de cuidado y habilidad con el que hubiera procedido una pers ona prudente bajo esas circunstancias y en el ejercicio de sus propias f u n c i ones, o (b) realizó u om i tió realizar tal acción por sugerencia del asesor de la corporación o por las decl a raciones efectu adas o la con f i rm ación proporcion ada por los ej ecutivos o empleados de la corporación, en los cuales dicha persona tiene fundamentos razonables para creer. Lo mencionado anteriormente no será excluyente de otros derechos y defensas que le corresponden a la persona por ley. B. Indemnidad. Cada ejecutivo y director, ya sea que en ese momento estén o no en el ejercicio de sus funciones, deberá ser indemnizado y librado de toda responsabilidad ante reclamos, obligaciones y gastos que se incurran o se le impon gan en rel ación con una demanda, acción judicial o procedimiento, civi l o penal, o un convenio o com promiso en los que haya participado u omitido participar en el buen ejercicio de sus funciones como director de la corporación, si dicha pers ona, según el tri bunal o la Junta de directores, (a) actuó con el mismo grado de cuidado y habi l i d ad con el que hu bi era proced i do una pers ona pruden te bajo esas circunstancias y en el ejercicio de sus propias funciones, o (b) realizó u omitió realizar tal acción por suge rencia del aseso r de la corporación o por las d eclaraciones efectuadas o la infor mación proporcionada por los ejecutivos o empleados de la corporación, en los cuales dicha persona tiene fundamentos razonables para creer.

Sección 8. Libros y registros. La corporación deberá llevar libros y registros de cuentas correctos y completos, así como actas de los procedimientos de la junta, y en la oficina principal deberá conservar un registro con los nombres y las direcciones de los directores con derecho a voto.

Artículo X. ENMIENDAS La Junta de directores tendrá la facultad de realizar, modificar, enmendar o anular los Reglamentos en una asamblea debidamente convenida, a través de los votos afirmativos de la mayoría de los directores en una asamblea con quórum.

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