Triunfar en un mundo policéntrico La globalización y el mundo cambiante de los negocios

Contenido

Resumen ejecutivo .............................................. 4 Cuatro prioridades en un mundo policéntrico ......... 8 El Índice de Globalización ................................... 22 ¿Qué sigue? ..................................................... 27

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Triunfar en un mundo policéntrico

Prólogo A medida que el mundo se recupera de la peor recesión de las últimas décadas, las relaciones entre las economías desarrolladas y emergentes, entre los sectores privados y públicos, y entre las instituciones globales y las naciones han ido cambiando.

Los diferentes ritmos de crecimiento económico, las distintas perspectivas para garantizar la recuperación a través de incentivos o consolidaciones fiscales, y los diferentes enfoques tributarios y reglamentarios alrededor del mundo traen consigo desafíos para las compañías globales. Al mismo tiempo, el auge de los mercados emergentes está dando lugar a un mundo policéntrico en el que el crecimiento, la innovación y el talento pueden provenir de cualquier lugar. En la actualidad, para que las empresas triunfen deben equilibrar su crecimiento, capacidad y estrategia a nivel global con un entendimiento profundo de sus clientes, mercados y, con mayor frecuencia, de sus entornos fiscales y reglamentarios a nivel local. Las compañías deben aprovechar al máximo los beneficios de la globalización mediante economías a escala, sin perder de vista los mercados independientes. Operar en este entorno requiere de agilidad y tener el know-how. Esto significa adoptar un enfoque más interconectado en cuanto a la innovación, a través de centros de innovación descentralizados o de nuevos socios externos. Asimismo, exige la creación y preparación de diferentes equipos de liderazgo con una experiencia sólida a nivel global. Como la organización con mayor integración a nivel mundial de nuestra profesión, hemos reconocido desde hace mucho tiempo que la globalización es uno de los temas distintivos de nuestra época. En el 2009, decidimos colaborar con la Economist Intelligence Unit para crear el Índice de Globalización. Ahora, en su segundo año, éste incluye la opinión de más de 1,000 líderes de empresas de todo el mundo y se centra en los elementos más importantes de la globalización relacionados con los negocios. Estas perspectivas muestran que iniciamos un nuevo capítulo en la materia y que las compañías que combinen el crecimiento a escala global con el conocimiento local serán las que lograrán prosperar.

James S. Turley Presidente y CEO Ernst & Young

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Resumen ejecutivo Un nuevo capítulo en la globalización Thomas Friedman expone en su libro, The World is Flat, publicado en el 2005, que la globalización estaba “aplanando” el mundo y generando una mayor competencia en igualdad de condiciones para alcanzar la competitividad mundial. En muchos sentidos estaba en lo cierto. Durante las últimas décadas hemos presenciado indudablemente una mayor integración internacional con respecto al comercio, el capital, la cultura y la fuerza laboral. Los flujos de inversiones transfronterizos son cada vez mayores y más frecuentes, y las oportunidades y la competencia permiten ahora una mayor igualdad entre los mercados desarrollados y los emergentes. Esta convergencia sobre el potencial de los mercados del Este y Oeste, junto con la recuperación gradual de la economía, y una creciente interdependencia entre los países soberanos y las compañías multinacionales, asegurarán que la globalización se intensifique en los próximos años. Nuestro segundo Índice de Globalización Anual1 muestra que, en general, después de una breve pausa durante el 2009, las calificaciones promedio aumentarán de manera constante para las 60 economías más grandes del mundo entre el 2010 y 2014 (ver Figura 1).

Figura 1: Calificación promedio general de globalización 4.45 4.40 4.35 4.30 4.25 4.20 4.15 2007

2008

2009

Calificación actual

2010

2011

2012

2013

2014

Calificación pronosticada

Fuente: Índice de Globalización 2010

Sin embargo, en otros sentidos, pareciera que en la actualidad la teoría del “mundo plano” ya no aplica, particularmente desde la perspectiva del mundo después de la crisis. Las fortunas económicas de los países desarrollados y en desarrollo son desiguales, con tasas de crecimiento en China y la India cercanas a niveles de dos dígitos, mientras que el crecimiento en los Estados Unidos continúa siendo lento y en algunas partes de Europa los países luchan para alcanzar cierta recuperación. Esto ha dado como respuesta distintos enfoques, que van desde el endurecimiento de la política monetaria en algunos mercados emergentes, hasta mayores incentivos y medidas fiscales en los Estados Unidos. Las cuentas corrientes actuales muestran dos tendencias distintas, con mercados emergentes clave que acumulan un superávit enorme y muchos países desarrollados que acrecientan su déficit. A pesar del surgimiento del G-20 como un “comité rector” más incluyente para la economía global, la creciente asertividad de las economías emergentes y la pérdida gradual de la primacía de los Estados Unidos podrían ser un presagio de mayores tensiones geopolíticas.

1. El Índice de Globalización elaborado para propósitos de este informe mide y monitorea el desempeño de las 60 economías más grandes del mundo, de acuerdo con 20 indicadores independientes que analizan aspectos clave de la integración transfronteriza de los negocios. Estos indicadores están agrupados en cinco amplias categorías: apertura comercial, movimientos de capital, intercambio de tecnología e ideas, movimiento de la fuerza laboral e integración cultural. Este Índice mide la globalización en términos “relativos” más que “absolutos”. Esto significa que la integración del comercio, las inversiones, la tecnología, la fuerza laboral y la cultura de un país con respecto a otros es medida con base en su producto interno bruto y no en términos del valor absoluto de los elementos objeto de dicho intercambio. Por lo tanto, el Índice refleja el grado de integración global que muestra o experimenta un país con respecto a él mismo. 4

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Asimismo, el entorno comercial y las necesidades del cliente varían considerablemente de un mercado a otro. El poder adquisitivo es un claro ejemplo de esto. A pesar de que la brecha se está acortando, el ingreso per cápita en las economías más grandes del mundo fluctúa entre los 3,700 dólares estadounidenses en China y los 46,000 dólares estadounidenses en Estados Unidos. Esto significa que los productos y servicios creados para un mercado no son necesariamente propicios para otro. En esencia, las compañías muestran en la actualidad cierta tensión debido al efecto de aplanamiento de la globalización y a las diferencias significativas que existen en los mercados internacionales. Mientras que la primera motiva a las empresas a lanzar modelos operativos y de negocios globales, las diferencias entre los distintos mercados exigen la adopción de un enfoque mucho más local. El desafío futuro de las compañías será equilibrar estas fuerzas opuestas y alcanzar relevancia a nivel local y a escala global de manera simultánea.

Acerca de este informe Este estudio se basa en tres fuentes originales de investigación: una encuesta en línea a 1,050 ejecutivos de negocios de todo el mundo realizada en noviembre de 2010 por la Economist Intelligence Unit; un programa basado en entrevistas detalladas con 20 altos ejecutivos y expertos de alto nivel realizado en noviembre y diciembre de 2010; y el Índice de Globalización 2010, que evalúa a los 60 países más grandes con respecto a su producto interno bruto y nivel de globalización.

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Responder a un mundo policéntrico

En nuestra economía globalizada, el crecimiento, la innovación y el talento pueden provenir de cualquier lugar. En ningún otro momento, las oportunidades y, de hecho, la competencia han estado distribuidas tan equitativamente en el mundo. El potencial de los mercados de los países desarrollados y emergentes ha convergido. Por lo tanto, el número de mercados que las compañías multinacionales deben considerar como “estratégicos” ha aumentado. Sin embargo, la naturaleza de las oportunidades en éstos puede ser radicalmente distinta. El término globalización no significa homogeneidad. En los países desarrollados, las empresas cuentan con modelos de negocio y bases de activos bien establecidos, pero enfrentan una perspectiva de débil crecimiento. En las economías emergentes a menudo se revierte esta situación. En la actualidad, las compañías deben operar en un “mundo policéntrico” en el que existen múltiples pero divergentes esferas de influencia, tanto en los mercados desarrollados como en aquellos en desarrollo. Básicamente, las empresas multinacionales deben operar a distintas velocidades para adecuar sus estrategias en los mercados de rápido y de lento crecimiento. Para lograr lo primero de manera exitosa se requiere de una toma de decisión veloz y capacidad para experimentar, aprender y escalar con rapidez. Para las grandes multinacionales esto podría implicar replantear las líneas de reporte a fin de evitar la burocracia y maximizar la agilidad. Por otro lado, los mercados desarrollados necesitarán un enfoque distinto, que dependa más de la eficacia y el crecimiento incremental.

John Ferraro Director de Operaciones – Ernst & Young “Hoy en día, las compañías pueden fabricar y vender productos y contratar empleados alrededor del mundo. Esto es el efecto de aplanamiento de la globalización. Sin embargo, es un error pensar que esto signifique uniformidad. Las empresas no deben perder de vista los mercados locales y cómo aprovechar las fortalezas humanas para construir una organización más sólida”.

El enfoque tradicional basado en tratar a los mercados locales de manera homogénea e imponerles un modelo de negocio estándar resulta inapropiado. David Weymouth, Director de Operaciones de RSA, compañía aseguradora que cotiza en la bolsa de valores del Reino Unido comenta: “El modelo basado en decir vamos a hacer esto de esta forma y a lanzarlo a todos estos países simplemente ya no funciona. Se trata de un asunto que requiere flexibilidad, adaptación y entendimiento del mercado”.

La necesidad de responder a un mundo policéntrico fomenta un enfoque nuevo entre las compañías líderes. Más allá de un estilo gerencial de arriba hacia abajo con una toma de decisiones centrada en la oficina matriz, las empresas están autorizando Kal Patel, Vicepresidente Ejecutivo de Best Buy para Asia, una a los gerentes regionales a que elaboren planes y modelos de compañía minorista global de bienes de consumo electrónicos, negocio que se adecuen a la dinámica del mercado local. Esto comenta: “En los países desarrollados, el desafío primordial es la asegura que los productos y servicios sean apropiados para los reingeniería de la base de activos existente contra un crecimiento clientes del lugar, y permite a las compañías contender con los lento. En Asia, las características son completamente distintas y el competidores locales que son más hábiles y conocedores reto principal es la capacidad para experimentar, fracasar y tomar del mercado. decisiones relacionadas con la asignación de recursos lo más rápido posible”.

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Triunfar en un mundo policéntrico

Triunfar en un mundo policéntrico exige a las compañías enfocarse en cuatro prioridades: 1. Redefinir global y local La necesidad de distinción local en un número cada vez mayor de mercados clave y estratégicos exige un mayor nivel de descentralización. Sin embargo, esto no es suficiente por sí mismo. Una autonomía ilimitada de los gerentes resultará rápidamente en ineficacias y desaprovechamiento de las ventajas a nivel mundial. Por lo tanto, las compañías líderes están adoptando un enfoque más equilibrado, en el que la autonomía local se combine con una dirección estratégica que sea congruente a nivel global, una cultura con valores corporativos comunes y la capacidad para aprovechar habilidades y recursos de cualquier parte del mundo.

2. Desarrollar un enfoque policéntrico para la innovación En lugar de innovar de manera central y después adaptar o modificar las características de los productos para ajustarse a distintos rangos de precio, las empresas están descentralizando cada vez más sus procesos y estableciendo múltiples centros de innovación en mercados estratégicos clave. Los productos, procesos o componentes son elaborados principalmente pensando en mercados locales, pero se vuelven a utilizar cuando resultan adecuados en otros mercados. Un enfoque abierto a la innovación facilita la transferencia de ideas e invenciones.

3. Replantear sus relaciones con las autoridades gubernamentales y fiscales El gobierno está desempeñando un papel más transcendente en los negocios, como en ningún otro momento del que se tenga memoria. Esta nueva dinámica exige que las compañías se replanteen cuidadosamente cómo se relacionan con el sector público. Esto significa que las empresas deben tomar en cuenta los nuevos riesgos que esto conlleva. Muchos gobiernos están aumentando sus impuestos y endureciendo sus políticas de cumplimiento fiscal, lo cual demanda que las compañías consideren y se anticipen a los posibles riesgos de manera global. Asociarse con el gobierno crea oportunidades, particularmente en los mercados emergentes en los que se podría adoptar más un enfoque de arriba hacia abajo con respecto a la administración de la economía.

4. Construir equipos de liderazgo diversos con experiencia global sólida Las habilidades y capacidades requeridas para triunfar en mercados de rápido crecimiento son distintas de aquellas necesarias en los más maduros. A pesar de que el éxito de las compañías en los mercados desarrollados esté arraigado de manera más reciente en los procesos y la eficacia, los mercados emergentes exigen experimentación, toma de riesgos y espíritu emprendedor. La necesidad de equilibrar estas diferencias exige a las empresas replantear el justo medio y la diversidad de los equipos de liderazgo. Asimismo, deben asegurarse de que cuentan con los procesos de administración de talento adecuados para desarrollar una nueva y diversa generación de líderes con esta combinación esencial de habilidades.

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Cuatro prioridades en un mundo policéntrico 1. Redefinir global y local

En un mundo policéntrico, las compañías deben orientar sus esfuerzos a mercados estratégicos clave y asegurar que sus productos o servicios estén diseñados conforme a las necesidades locales. Esto exige un enfoque descentralizado en el que la percepción del cliente puede obtenerse localmente y donde los productos y servicios satisfagan las necesidades de distintos niveles de precios y expectativas. A pesar de que la relevancia local es una prioridad clave, los beneficios a escala no deben ser ignorados. Al momento de crear productos y servicios para mercados locales, las empresas deben aprovechar recursos y conocimientos importantes de todo el mundo. Asimismo, deben tener presentes las características comunes o similitudes que hacen que los componentes, procesos o productos puedan reproducirse de un mercado a otro.

¿Qué deben hacer las compañías? Poner al cliente local en primer lugar Un mundo policéntrico exige a las compañías priorizar su importancia local por encima de crecer. Si bien pudiera resultar tentador, desde una perspectiva basada en la eficacia, llevar productos y servicios a nivel global para después adaptarlos y modificar sus características para satisfacer las necesidades de los mercados locales podría no ser un enfoque exitoso a largo plazo. Cualquier ganancia en eficacia será contrarrestada por la falta de distinción local, particularmente en un contexto de competidores locales que saben qué tipo de productos y servicios se adecuan mejor a los clientes del lugar. Nigel Knight, Socio Director de Servicios de Consultoría de Ernst & Young China comenta: “Las compañías líderes han adaptado un enfoque local en cuanto a sus productos y actividades relacionadas con investigación y desarrollo de negocios para reflejar las características del mercado específico, y han establecido nuevos enfoques de ventas y desarrollo de negocios. Éstos incluyen una amplia variedad de acuerdos y alianzas comerciales y, a menudo, una “competencia cooperativa” que implica cooperar en algunos mercados y competir en otros para hacer crecer el negocio rápidamente”. Esta orientación basada en servicios y productos locales exige a las empresas otorgar una mayor autonomía a los gerentes regionales. Anil Gupta, Profesor de Estrategia de la Universidad de Maryland y Profesor Invitado del INSEAD, afirma: “En mercados emergentes grandes uno debe hacer crecer el negocio de forma rápida. Si conserva el modelo de ’empuje’ tradicional en el que la oficina matriz establece estrategias para su mercado, entonces estará dependiendo de gente que se encuentra a 10,000 millas de distancia del lugar que representa la nueva realidad de la compañía. Por lo tanto, el CEO local es el que debe tomar decisiones locales, alejadas de las formas establecidas, y debe tener la libertad de ‘aprovechar’ recursos ubicados en cualquier lugar del mundo”. La autonomía es especialmente importante para los gerentes en mercados emergentes en los que el ritmo del negocio es mucho más rápido que en los países desarrollados. Alexander Cutler, Presidente y Director Ejecutivo de Eaton Corporation, compañía global de administración de energía diversificada, indica: “El ritmo tradicional de toma de decisiones en un país desarrollado sería inapropiado en uno en vías de desarrollo. Simplemente no se le puede pedir a la gente en países emergentes que revise sus decisiones diarias, ya que se perderían muchas oportunidades”.

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Asimismo, los factores macroeconómicos están fomentando un enfoque descentralizado para la fabricación y entrega. Cutler afirma que las preocupaciones sobre la volatilidad del mercado cambiario han contribuido a que su empresa realice la fabricación a nivel local. Él explica que junto con las distintas tasas de crecimiento económico, la compañía esperaba verse afectada por dicha volatilidad que no podría pronosticar con precisión. “Por lo tanto, decidimos no exportar a lugares que operan con distintas monedas y por ende establecimos la producción local como una estrategia básica”, señala. Obtener beneficios a escala, pero siendo más selectivo en cuanto a ellos La entrega de productos a nivel local es indispensable; sin embargo, no se puede permitir que el péndulo se incline demasiado a un extremo de la balanza. La descentralización excesiva puede dar lugar a la pérdida de cohesión, duplicación de esfuerzos y a no aprovechar las ventajas de la escala global. Al diseñar y desarrollar productos para mercados locales, los gerentes de esos lugares deben poder aprovechar y reutilizar los recursos existentes en cualquier parte del mundo. Tomemos como ejemplo a GE. Cuando los gerentes en Asia estaban desarrollando un equipo de ultrasonido portátil para su venta en China su prioridad principal era el cliente local, aunque también hicieron uso de los conocimientos de su oficina matriz, que había realizado durante muchos años investigaciones sobre equipos de ultrasonido. De esta manera, GE logró crear un producto que fuera apropiado para sus clientes locales haciendo uso eficaz de recursos globales. Lo anterior le dio a la compañía una ventaja sólida sobre la competencia local, la cual no podía utilizar las investigaciones de GE. Craig Boundy, Director Ejecutivo de Logica UK, afirma: “Es indispensable contar con un enfoque mixto. Uno debe tener gente a nivel local que esté cerca del cliente y que lo conozca al derecho y al revés, aunque esto se debe combinar con ciertas habilidades y conocimientos para manejar eficazmente la calidad, volumen y procesos eficientes”. Además, los beneficios a escala global pueden incluir la búsqueda de necesidades comunes en distintos mercados y el análisis de componentes y procesos que pueden ser aplicados de nuevo. Al operar en mercados emergentes, Cisco ha observado que un elemento común en el proceso de licitación de casi todos los sectores públicos es el requisito de que la fabricación sea local. Mohsen Moazami, Vicepresidente de Consultoría Estratégica de Cisco y del Internet Business Solutions Group del Centro Global y de Mercados Emergentes de Cisco, afirma: “En lugar de descubrir el hilo negro cada vez que nos enfrentamos a esta situación, ideamos un mecanismo para desarrollar nuestra capacidad de fabricación local a manera de réplica”.

Mark Otty Socio Director de EMEIA* de Ernst & Young “Los mercados emergentes sólidos ofrecen oportunidades para todas las compañías en todo el mundo. Sin embargo, los mercados abiertos, competitivos y con un ritmo de crecimiento rápido deben innovar para seguir adelante”. *Europa, Medio Oriente, India y África (conocida como la región EMEIA, por sus siglas en inglés).

De igual forma, las similitudes con respecto al poder adquisitivo entre dos mercados pueden ser un elemento común, aunque éstos sean distintos en otros aspectos. En diciembre de 2010, Walmart anunció que transferiría su concepto de hipermercado compacto y básico desarrollado en América del Sur para satisfacer las necesidades de los consumidores con ingresos bajos y medios en China. Kal Patel, de Best Buy, comenta: “Así es como todos estamos teniendo que operar en la actualidad. Tenemos que desplazar las ideas a distintas ubicaciones geográficas y llevar los conceptos de un mercado a otro”. Desde hace mucho tiempo, las compañías han tenido que estandarizar sus funciones y sistemas administrativos para lograr un crecimiento a escala. A pesar de que esto es sin duda importante, no siempre resulta conveniente. Asimismo, Patel afirma: “La operación a escala podría significar la implementación de un sistema administrativo central de TI y compartirlo a nivel global. Sin embargo, la gente está observando que esto genera una base de costos que en algunos países podría ser muy elevada para poder competir con las empresas locales de rápido crecimiento”.

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Mantener valores y cultura congruentes Un mundo policéntrico podría requerir una mayor autonomía y descentralización; sin embargo, la cultura y los valores son lo que mantiene unida a toda una organización. A medida que las compañías expanden sus operaciones en el extranjero y transfieren el poder de toma de decisión a los gerentes locales, deben asegurarse de que la cultura y los valores corporativos continúen siendo elementos congruentes en su operación global. Un liderazgo sólido permite asegurar que la cultura y los valores estén arraigados y sean respetados en toda la empresa. Esto es esencial cuando se opera en distintos mercados en los que las decisiones cotidianas pudieran tomarse sin la supervisión de la matriz. Matts Carter, Director Ejecutivo de Burson-Marsteller, firma de relaciones públicas en el Reino Unido, afirma: “La globalización conlleva un mayor nivel de escrutinio y cuestionamiento acerca de la ética y los valores de las compañías. Muchas empresas no han entendido por completo que tan pronto como uno se convierte en un competidor importante, se vuelve un foco de interés y escrutinio de personas que observan la manera en la que se viven los valores a diario en la organización en cada uno de sus mercados”.

Yoshitaka Kato Socio Director de Japón de Ernst & Young “Las mejores compañías globales entienden cómo crear ventajas de las economías de escala y a la vez mantener su relevancia local. Combinan la estrategia global con el acceso a los mejores recursos mundiales con la entrega local y el know-how ”.

La importancia de la cultura y los valores requiere que los ejecutivos encuentren el equilibrio adecuado entre contratar una fuerza laboral local y tener gerentes expatriados, especialmente cuando se inician operaciones en un mercado nuevo. Si bien la fuerza local es esencial para conocer las necesidades de los clientes del lugar y construir relaciones con las partes interesadas locales, los expatriados experimentados pueden fungir como mensajeros de la cultura y los valores de la compañía. Rosaleen Blair, Directora Ejecutiva de Alexander Mann Solutions, empresa global especializada en administración de talento y recursos, afirma: “Los valores son absolutamente esenciales y por eso es que siempre asignamos a gerentes que comprenden la cultura corporativa, aunado con gente con conocimientos locales, y se les apoya mediante un programa de aprendizaje acelerado elaborado para ellos. Si la imagen del empleador es sólida, entonces tiene la enorme oportunidad de aprovechar esto para convertirse en un empleador de preferencia”. En los mercados emergentes de rápido crecimiento, en donde los niveles de rotación de los empleadores podrían ser significativamente más altos que en los mercados desarrollados, una cultura corporativa sólida sirve como una herramienta de retención poderosa. Moazami, de Cisco, menciona: “Cuando analizas por qué los niveles de rotación son superiores a los esperados, te das cuenta de que el factor principal es a menudo la incapacidad para infundir una cultura sólida y congruente. Esto es muy importante, aunque con frecuencia resulta ser un aspecto desestimado del liderazgo”. 10

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Caso práctico: Best Buy En marzo de 2010, Best Buy, compañía minorista global de bienes de consumo electrónicos, se reorganizó en tres divisiones (las Américas, Europa y Asia) con un vicepresidente ejecutivo a cargo de cada región, y le reportan al CEO, Brian Dunn. Esta reestructuración confirma que las necesidades y prioridades de los negocios en distintas regiones alrededor del mundo pueden variar significativamente. En lugar de aplicar un modelo con diferentes velocidades a una sola estructura organizacional, separarla en tres divisiones permite que cada región trabaje a su propio ritmo. Al otorgar el mismo peso a las Américas, Europa y Asia en sus estructuras organizacionales, Best Buy se está alejando de la percepción tradicional acerca de los mercados emergentes vs. los mercados desarrollados. Kal Patel, Vicepresidente Ejecutivo para Asia de Best Buy, afirma: “Procuramos no referirnos a mercados emergentes. En cambio, decimos que tenemos tres mercados en los que estamos tratando de expandirnos. No queremos ser vistos como una compañía basada predominantemente en Estados Unidos con subsidiarias en otras regiones”. Las regiones individuales gozan de cierta libertad para establecer sus propios modelos de negocio y estrategias. En Asia, esto significa adoptar un enfoque experimental para que las ideas puedan ser probadas y, de resultar exitosas, se escalen rápidamente. Patel afirma: “Las características competitivas son completamente distintas en cada región y resulta necesario responder a esto. Por lo tanto, en Asia corremos riesgos y aprovechamos las oportunidades, y operamos de manera similar a una empresa nueva en Silicon Valley”. La capacidad para aprovechar recursos y conocimientos de otros segmentos del negocio permite el crecimiento a escala. Pero en lugar de transferir los modelos o funciones operativos por completo de un mercado a otro, Best Buy emplea un enfoque selectivo, en el cual los procesos de negocios son disgregados y se seleccionan los componentes más apropiados. Patel comenta: “Nuestro objetivo es identificar los elementos de una buena práctica y transferirlos de forma progresiva. Por ejemplo, nos puede gustar la base de comisiones o el sistema de entrega en Canadá y lo implementamos en distintas partes de Asia”. Esto es muy distinto del enfoque tradicional de la mayoría de las compañías multinacionales en las que el objetivo es estandarizar y centralizar lo más que se pueda. A pesar de que esto pudiera ofrecer un crecimiento a escala, Patel considera que este enfoque no es lo suficientemente flexible para satisfacer las necesidades de mercados tan distintos. Él afirma: “Entre más se depende de las capacidades del negocio central, la ortodoxia es mayor. Uno tiene que ser inteligente al momento de elaborar modelos de negocio en estas regiones y determinar cómo se va a competir. Por supuesto que se deben compartir ciertas cosas, sin embargo, entre más se comparte, se pierde relevancia”. La globalización y el mundo cambiante de los negocios

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2. Desarrollar un enfoque policéntrico para la innovación

La necesidad de adquirir relevancia local exige un enfoque nuevo para la innovación. En lugar de hacerlo de manera central y después adaptar o modificar las características de los productos para ajustarse a distintos rangos de precios, las compañías están descentralizando cada vez más sus procesos de innovación y estableciendo múltiples centros de innovación en mercados estratégicos clave, y confiando en socios independientes como fuente de ideas y propiedad intelectual.

De la misma manera en la que las multinacionales occidentales están intensificando sus esfuerzos para la innovación en países como la India, las compañías multinacionales en mercados emergentes están considerando llevar a cabo inversiones similares en Occidente. Kris Gopalakrishnan, Presidente y CEO de Infosys, comenta: “En el futuro tendremos centros de innovación en Estados Unidos y Europa. La tecnología te permite tener un acceso equitativo y la distancia no es un problema”.

Como parte de esta nueva orientación, las empresas están replanteando su enfoque para la innovación en mercados emergentes. En la actualidad, según nuestro estudio, las compañías llevan a cabo relativamente muy pocas actividades relacionadas con la investigación y el desarrollo (R&D, por sus siglas en inglés) en dichos mercados, a pesar de la importancia de estas economías con respecto a sus proyecciones de crecimiento. En general, solo 16% de los participantes afirma que más de una cuarta parte de su gasto de R&D es invertido en los mercados emergentes (ver Figura 2).

Podría resultar sorprendente que el porcentaje de inversión en R&D en los mercados emergentes no sea mayor. Sin embargo, los analistas consideran que esta anomalía tiene una explicación sencilla. Brent Hudson, Director Ejecutivo de Sagentia, empresa internacional especializada en la innovación, tecnología y desarrollo de productos, afirma: “Todavía existe mucho conservadurismo acerca del incremento de las inversiones en R&D en los mercados emergentes. Muchas compañías continúan expresando su preocupación acerca de los procesos, el cumplimiento reglamentario y la seguridad de la propiedad intelectual”.

Sin embargo, esta situación cambiará en los próximos cinco años. El porcentaje de participantes que invertirá más de una cuarta parte en actividades de R&D en mercados emergentes casi se triplicará en Europa Occidental, y crecerá más del doble en América del Norte. En general, aproximadamente 28% de las empresas gastará más de una cuarta parte de inversión total en actividades de R&D en mercados emergentes en los próximos cinco años.

Los conocimientos y la proximidad a los mercados son elementos fundamentales en la decisión de establecer instalaciones de R&D. Sin embargo, el tema de los impuestos también es un factor importante. De hecho, los participantes comentan que las tasas de impuestos corporativos y los estímulos fiscales otorgados a sus industrias son los aspectos de la política de un país que más influyen al decidir invertir en un determinado mercado (ver Figura 3).

Figura 2: ¿Qué porcentaje del gasto de R&D de su compañía se invierte actualmente en los mercados emergentes? (esta Figura muestra el porcentaje de participantes regionales que invierten más de 25% de su gasto de R&D en estos mercados). 6.9%

Europa Occidental

18.8%

10.8%

América del Norte

23.3%

16.3%

Asia-Pacífico

28.3%

22.0%

Medio Oriente y África

35.9%

32.5%

Europa Oriental

36.4%

34.6%

América Latina

45.8%

16.1%

Todos los participantes

27.6%

0

0.05

Fuente: encuesta sobre Globalización 2010

12

0.1

Ahora

0.15

0.2

0.25

0.3

0.35

0.4

0.45

0.5

En cinco años

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Figura 3: ¿Qué tan relevantes son los siguientes aspectos de la política del país al momento de decidir invertir en un mercado en particular?

Solidez general de las finanzas públicas

6%

Tamaño del déficit fiscal

20%

8%

Proyecciones sobre el crecimiento económico

2%

Tamaño del plan de incentivos fiscales actual

10%

Planes para liberar un paquete de estímulos

Magnitud del estímulo fiscal destinado a su industria en particular (por ejemplo: créditos fiscales)

6%

Magnitud del apoyo destinado al sector financiero

6%

Tasas de interés actuales Estimados de las tasas de interés a largo plazo

4%

16%

Estimados de las tasas de interés a largo plazo

3%

15%

0

33%

Sin relevancia 1

En todo el mundo, los gobiernos otorgan distintos tipos de subvenciones, préstamos y ventajas fiscales con el propósito expreso de atraer y retener las actividades de R&D. En los últimos años, la gran mayoría de los países ha aumentado y brindado más apoyo a este tipo de actividades, y ha introducido una amplia variedad de medidas innovadoras que fomentan que las compañías inviertan más en R&D en momentos en los que muchos se ven tentados a frenar sus gastos para la innovación.

15%

32%

19%

31%

25%

Fuente: encuesta sobre Globalización 2010

13%

29%

32%

20

11%

28%

30%

10

15%

28%

34%

13%

19%

40%

30

8%

32%

35%

18%

12%

26%

30%

20%

Tasas fiscales corporativas actuales

Rendimiento de los bonos gubernamentales

37%

20%

8%

29%

22%

5%

28%

37%

17%

9%

28%

37%

17%

4%

21%

34%

21%

7%

15%

42%

26%

5%

(por ejemplo: mediante recortes al gasto público o incrementos fiscales)

26%

22%

7%

Proyecciones sobre el gasto público

33%

40

50

2

60

3

18%

70

4

80

5%

90

100

Muy relevante 5

Mark Weinberger, Vicepresidente Global de Impuestos de Ernst & Young, comenta: “La política fiscal está siendo utilizada con mayor frecuencia como una herramienta económica por parte de los gobiernos. Durante la crisis financiera se presentaron varios proyectos de ley de estímulos en todo el mundo, de los cuales más de la mitad era algún tipo de incentivo fiscal. Los nuevos incentivos para invertir en R&D son un ejemplo del tipo de política fiscal que los gobiernos comenzaron a utilizar debido a que ya se ha agotado el uso de las políticas monetarias”.

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¿Qué deben hacer las compañías? Derribar las barreras en relación con la investigación y el desarrollo La investigación y el desarrollo no pueden continuar siendo actividades que se realicen en la casa matriz y después se lleven a otros mercados. Más bien, las compañías deben adoptar un enfoque más abierto que se base en redes de “concentradores” en mercados estratégicos clave. A medida que las empresas desarrollan más centros de R&D alrededor del mundo deben asegurarse de que éstos se encuentren vinculados, y de que exista fluidez de conocimiento y del capital humano en las mismas. De hecho, estudios han demostrado que la dinámica de un equipo diverso estimula la creatividad. La innovación florece con la “diversidad de pensamiento” y el debate que surge de los equipos de R&D formados por personas de culturas, ambientes y experiencias laborales distintas. Tata Consultancy Services (TCS), por ejemplo, dirige una red de coinnovación que reúne a socios internos y externos especializados en esta materia, así como instituciones académicas, compañías de nueva creación, fondos de capital de riesgo, socios y clientes. N. Chandrasekaran, Director de TCS, afirma: “Estamos en una búsqueda constante de nuestro siguiente gran logro y nuestro enfoque hacia la innovación es muy abierto. Cada vez es más importante que las compañías vean más allá de sus propias fronteras y amplíen sus procesos de innovación”. La descentralización de la investigación y el desarrollo, mediante la cual los productos son desarrollados localmente y las empresas utilizan los conocimientos y capacidades en todo el planeta, es cada vez más común. Moazami, de Cisco, afirma: “El mundo ha adoptado una modalidad de innovación policéntrica. Esto puede suceder, y de hecho pasa, en todas partes, y es responsabilidad de las compañías aprovechar la innovación y creatividad que se está dando en todo el orbe”. La innovación en un mundo policéntrico requiere que las empresas identifiquen dónde cuentan con determinados conocimientos y cómo pueden combinarse. Navi Radjou, Director Ejecutivo del Centro para la India y Negocios Globales de la Escuela de Negocios Judge de la Universidad de Cambridge en el Reino Unido, afirma: “Las multinacionales deben comenzar a identificar las distintas innovaciones, capacidades y activos que tienen a su disposición. Bajo un modelo policéntrico, uno acepta el hecho de que existen múltiples centros de excelencia en todo el mundo. La clave es identificar en qué sobresale cada centro. Posteriormente, dependiendo del contexto, uno los reúne en una red global”. Experimentar, aprender y escalar Al momento de ingresar a los mercados emergentes, las compañías deben contar con un enfoque que apoye los experimentos y que no considere el fracaso como un estigma. Esto significa actuar más como una empresa de capitales de riesgo, en la que las ideas se prueban y, de resultar exitosas, se escalan rápidamente.

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Pip McCrostie Vicepresidenta Global de Servicios de Asesoría en Transacciones de Ernst & Young “A medida que el poder económico ha aumentado, los mercados emergentes se han convertido en un verdadero foco para la innovación. Los nuevos productos y modelos de negocio que están creando están siendo adoptados con mayor frecuencia tanto en los mercados desarrollados como en aquellos en vías de desarrollo”.

Los ejecutivos que están acostumbrados al ritmo de la innovación en los países desarrollados pueden verse en apuros con este cambio de modo de pensar. Un desafío clave es que la mayoría de las compañías ha sido erigida con base en la eficiencia y no en la innovación. Dichas empresas dirigen sus esfuerzos hacia el establecimiento de procesos eficaces y repetitivos que aporten resultados predecibles para los clientes e inversionistas. Esto resulta un anatema para el enfoque más experimental que se requiere particularmente en los mercados emergentes. A menudo, la innovación en los mercados emergentes requiere de nuevos modelos y productos. Las multinacionales occidentales deben llevar a cabo la transición de un modelo de negocio basado en precios más altos y volúmenes más bajos, a uno fundado en precios más bajos y volúmenes mucho más altos. Moazami menciona: “Las compañías en los mercados emergentes podrían estar agregando a millones de clientes nuevos cada año. La capacidad para satisfacer la demanda de este gigantesco número de consumidores a gran velocidad y a bajo costo requiere de niveles sin precedentes de innovación en los modelos de negocio”. Considerar cómo las innovaciones pueden ser reagrupadas o replanteadas para su uso en otros mercados A pesar de que los productos deban ser diseñados tomando en cuenta a los clientes locales, esto no significa que las economías de escala no sean consideradas para dicho propósito. Las empresas pueden vender sus productos en otros mercados con características similares o utilizar los componentes de sus productos para formar una plataforma para otros artículos en diferentes partes del mundo.

Triunfar en un mundo policéntrico

Asimismo, crear laboratorios de investigación y desarrollo en cada uno de los mercados en los que opera la compañía resulta poco práctico. Vijay Govindarajan, Profesor de la Escuela de Negocios Tuck de la Universidad de Dartmouth en Estados Unidos, recomienda a las empresas formar equipos especializados en cinco o seis mercados estratégicos clave alrededor del mundo. De hecho, él comenta: “Uno no desea duplicar todo solo porque el crecimiento a escala es importante. Cuando uno recibe propuestas de innovación de sus seis mercados estratégicos debe analizar esto en la oficina central, así como en toda la compañía, y evaluar si existen similitudes que permitan llevar una determinada innovación de un mercado a otro. La clave es desarrollar plataformas que tengan relevancia local para los mercados estratégicos, pero que a su vez pudieran escalarse a otros”. De igual modo, los procesos innovadores utilizados para crear nuevos productos pueden duplicarse y compartirse entre los mercados. En Diageo, los esfuerzos para reducir los costos del producto final en África dieron lugar a una nueva solución tecnológica que pudiera aplicarse en otros mercados. Chris Copeland, Director de Innovación de Diageo Internacional, afirma: “La innovación en los mercados emergentes nos obliga a trascender los límites tecnológicos. Lo que observamos cada vez con mayor frecuencia es que esta tecnología puede aplicarse también en aquellos que son desarrollados”.

Steve Howe Socio Director de las Américas de Ernst & Young “Nunca se es demasiado grande para innovar. Las compañías que impulsan el ‘espíritu intraemprendedor’ en todos sus mercados aprovechan lo mejor de ambos mundos, es decir, los excelentes recursos que las sustentan y una vasta fuente de ideas emprendedoras”.

Caso práctico: Xerox En marzo de 2010, cuando Xerox, compañía de administración de documentos, abrió su centro de innovación en la India fue romper con su pasado. La empresa contaba ya con cuatro centros de innovación, sin embargo, éstos estaban ubicados en América del Norte y Europa. El abrir un quinto centro en la cuarta economía más grande del mundo fue una muestra clara de su sólido compromiso con Asia, y la aceptación de que los problemas en mercados emergentes requieren de soluciones locales. El centro de innovación de Xerox en la India, ubicado en Chennai, reunirá a científicos e ingenieros de Xerox y a una amplia variedad de socios independientes, incluyendo instituciones académicas, laboratorios de investigación y socios de la industria. Para Meera Sampath, Director del Centro de Innovación de Xerox en la India, contar con un enfoque “abierto” a la innovación será esencial para su éxito. Sampath afirma: “Uno de los elementos clave para aprovechar las oportunidades en los mercados emergentes es contar con socios. Las compañías locales que tienen cierto tiempo operando entienden realmente el mercado y pueden identificar las necesidades del cliente del lugar. Así que, aunque no logremos que la mejor y más brillante gente trabaje para nosotros, podemos conseguir al menos que trabaje con nosotros”. El objetivo del centro de innovación de la India estará enfocado primordialmente en productos y servicios diseñados a la medida de los mercados emergentes. Sin embargo, Sampath

considera que su cometido va más allá de esto. Aunque los productos pudieran diseñarse con base en las necesidades de los clientes de dichos mercados, los componentes de estas innovaciones podrían reutilizarse en otros alrededor del mundo, incluyendo los desarrollados. Sampath comenta: “Esto significa que podemos tener ideas innovadoras en cualquier parte del mundo y utilizarlas en otro lugar”. El costo relativamente bajo de la innovación en la India, y estar consciente de que Xerox, en muchos casos, estará creando un nuevo nicho en los mercados emergentes, resalta la importancia de llevar a cabo muchos experimentos de pequeña escala para probar las ideas en el mercado. Asimismo, Sampath afirma: “Si logramos descubrir cómo distribuir exitosamente nuestros productos y servicios en estos entornos altamente desafiantes y de bajo costo, entonces podremos contar con una plataforma enorme para distribuirlos a nivel global”. Los investigadores se sentirán motivados para moverse entre los distintos centros en un programa al que la empresa llama crossovers. Nuestra visión sobre el centro de innovación en la India es que será un lugar donde se pueda aprovechar y utilizar al máximo el poder de las redes de innovación globales. Será un punto central para conectar a los investigadores de la India con los de Xerox alrededor del mundo, y está diseñado específicamente para fomentar la fecundación intercultural de ideas y la transferencia de conocimientos”.

La globalización y el mundo cambiante de los negocios

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3. Replantear sus relaciones con las autoridades gubernamentales y fiscales

Los gobiernos están de vuelta en los negocios por doquier. En muchos países, desde los rescates a los sistemas financieros y a la industria automotriz hasta el regreso de las políticas industriales, los gobiernos se encuentran participando en los negocios más que en cualquier otro momento del que se tenga memoria. En los países desarrollados, la relación entre el sector privado y público podría volverse más caótica a medida que los gobiernos que enfrentan déficit de ingresos replantean sus políticas fiscales y administrativas. Para los líderes de empresas, estas tendencias significan revaluar las alianzas tradicionales con los gobiernos alrededor del mundo y analizar cómo ejecutar mejor su estrategia en este entorno cambiante. Entender el entorno político, y cómo afecta la capacidad de la compañía para realizar negocios, se ha convertido en una competencia central. Asimismo, con base en nuestro estudio, las empresas ponen relativamente poca atención a las políticas como parte de sus decisiones de inversión. Los únicos aspectos de las políticas gubernamentales que más de la mitad de los participantes considera relevantes al momento de planear una inversión son las proyecciones de crecimiento económico y las tasas fiscales actuales (ver Figura 3). Steven Weber, Profesor de Ciencias Políticas de la Universidad de California, Berkeley, comenta: “En la mayoría de los países desarrollados, las relaciones con el gobierno rara vez habían sido vistas como una pieza estratégica de los negocios. A mucha gente le resultará difícil entender el hecho de que los gobiernos de los países desarrollados sean ahora un factor determinante al decidir en dónde se asigna el capital, quién puede comprar su compañía y dónde puede invertir”. Para las empresas que operan en los mercados emergentes, la idea de que el gobierno desempeñe un papel protagónico en los negocios no es algo nuevo. El Profesor Gupta, de la Universidad de Maryland, afirma: “El papel de las partes interesadas no relacionadas con el mercado, incluyendo los gobiernos, es más relevante en los países emergentes que en los mercados maduros. Históricamente, las multinacionales occidentales no han tenido que lidiar con esto en la misma medida que las compañías en mercados emergentes”. Sin embargo, las empresas que operan en países desarrollados deberían cerrar esta brecha y prestar mayor atención a cuestiones de política, particularmente a medida que éstas se expanden a los mercados emergentes. David Weymouth, Director de Operaciones de RSA, comenta: “La cultura angloamericana basada en que el accionista obtenga rendimientos a corto plazo debe ser manejada de forma muy distinta en las economías emergentes. En muchos de estos mercados, uno depende de un gobierno que ve valor a largo plazo en la construcción de un sector financiero que no se traduce en el retorno inmediato del capital”. 16

¿Qué deben hacer las compañías? Replantear cómo se relacionan con el gobierno El hecho de que el gobierno desempeñe un papel más relevante en los negocios requiere que las compañías se replanteen la forma en la que operan en el sector público. Construir relaciones eficaces con los gobiernos y responder eficazmente al entorno reglamentario cambiante continuará siendo un elemento esencial de la estrategia competitiva. Nigel Knight, de Ernst & Young, comenta: “Enfatizaríamos la importancia de trabajar de manera cercana y cooperativa con las agencias reguladoras y gubernamentales más importantes. Esto permitirá tanto dar forma e informar acerca de las políticas normativas, como asegurar un entendimiento adecuado del contexto y propósito de las regulaciones a medida que éstas son presentadas”. En lugar de tratar de mantener a los gobiernos a cierta distancia, muchas empresas han descubierto que deben desarrollar una relación que se asemeje más a la de una sociedad. Carter, de Burson-Marsteller, afirma: “Existe un mayor grado de interactividad entre las compañías y el gobierno. Las empresas se han dado cuenta de que deben prestar más atención a la manera en la que pueden alcanzar colectivamente ciertas metas comunes que son vistas como deseables por la sociedad, y actuar de manera más inteligente al utilizar el poder del comercio para conseguir dichos objetivos”. Esto es más que evidente en los mercados emergentes. Muchos gobiernos están implementando una agenda de arriba hacia abajo para la modernización y cuentan con una visión clara de las funciones que los sectores privado y público desempeñarán para lograrla. Las compañías que lo reconocen, y que poseen el know-how y están dispuestas a alcanzar estos objetivos en colaboración con las partes interesadas gubernamentales, observarán que tienen ante ellas muchas oportunidades. Por ejemplo, Cisco está trabajando con varios gobiernos de mercados emergentes en proyectos que ha denominado de “transformación del país”, tales como el desarrollo de nuevas redes de banda ancha. Moazami, de Cisco, comenta: “Todos los gobiernos de mercados emergentes comparten el punto de vista de que la inversión en banda ancha traerá consigo beneficios para varios sectores. Al trabajar directamente con los gobiernos de estas regiones, podemos contribuir activamente al crecimiento económico y a la creación de nuevos mercados para nuestra empresa”.

Triunfar en un mundo policéntrico

En junio de 2010, Cisco recibió a Dmitry Medvedev, Presidente de Rusia, en sus instalaciones de Silicon Valley, y se comprometió a invertir mil millones de dólares estadounidenses para impulsar el espíritu emprendedor y la innovación sustentable en ese país. Una parte de esta inversión se destinaría a crear presencia en Skolkovo con un centro de investigación y desarrollo nuevo que se espera sea el “Silicon Valley ruso”. Las alianzas de esta naturaleza seguramente continuarán siendo un aspecto importante de los negocios en las economías emergentes. En los mercados desarrollados, el deterioro de las finanzas públicas implica que los gobiernos buscarán con mayor frecuencia las alianzas con el sector privado para desarrollar proyectos relacionados con infraestructura, educación y salud. Las asociaciones públicas privadas (PPP, por sus siglas en inglés) ofrecen varias ventajas para los gobiernos, incluyendo la capacidad para transferir los riesgos al sector privado, distribuir los costos a lo largo de todo el ciclo de vida de la inversión y establecer métricas de desempeño sólidas en los contratos. Esto aumenta la probabilidad de que los proyectos se terminen a tiempo, con base en el presupuesto y con los niveles de calidad acordados. A pesar de que los distintos países se encuentran en diferentes niveles de madurez con respecto a la adopción de asociaciones públicas privadas, es muy probable que las compañías consideren este modelo como una oportunidad valiosa en los próximos años. Entender los cambios de tendencia de las políticas fiscales y administrativas La crisis financiera ha tenido un profundo impacto en las políticas fiscales y administrativas. Debido a que las políticas monetarias en muchos países desarrollados ya han llegado al tope, las políticas fiscales se han convertido cada vez más en una palanca importante para los gobiernos para impulsar el crecimiento económico y las inversiones. Mark Weinberger, Vicepresidente Global de Impuestos de Ernst & Young, afirma: “La política fiscal está siendo utilizada con mayor frecuencia por los distintos gobiernos como una herramienta para la economía. Durante la crisis financiera, más de la mitad de las medidas de estímulo resultó ser algún tipo de incentivo fiscal”. Cabe destacar que los países desarrollados, incluso aquellos bajo una severa tensión fiscal, estén renuentes a aumentar las tasas fiscales corporativas y, en muchos casos, continúan disminuyéndolas. En la última década, más de 90% de los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) ha disminuido sus tasas fiscales corporativas y, para muchos, la competencia fiscal sigue siendo un punto importante de la política gubernamental. La mayoría de los participantes de este estudio afirmó que una de las medidas que a ellos les gustaría ver que sus gobiernos adoptaran sería la reducción de las tasas fiscales corporativas (ver Figura 4). Weinberger comenta: “A pesar de que los gobiernos buscan la manera de recaudar mayores ingresos, desean continuar siendo competitivos desde una perspectiva fiscal y asegurar que siguen atrayendo inversiones de empresas multinacionales”.

Mark Weinberger Vicepresidente Global de Impuestos de Ernst & Young “Las compañías están adaptándose a la idea de que los gobiernos desempeñen un papel más relevante en los negocios, así como al entorno reglamentario rápidamente cambiante que lo acompaña. Muchas deberán adoptar un enfoque de mayor colaboración durante esta fase de cambios mediante la construcción de relaciones sólidas con agencias gubernamentales y reglamentarias”.

A pesar de que la competencia fiscal continúa siendo un objetivo primordial para muchos países, algunas modalidades de incrementos fiscales son inevitables para reducir los déficits y atender la disminución en los ingresos. Y aunque los enfoques pueden variar, los impuestos indirectos y el impuesto sobre la renta son generalmente los que resultan candidatos para dichos incrementos. De manera simultánea, los gobiernos han intensificado sus políticas de cumplimiento fiscal y buscan obtener y compartir información con otras jurisdicciones. De acuerdo con Weinberger: “Los gobiernos están procurando que sus esfuerzos de cumplimiento sean más eficaces mediante un enfoque basado en actividades y transacciones consideradas de alto riesgo desde un punto de vista fiscal. Trabajan ahora más de cerca y comparten información sobre planeación fiscal para evitar cualquier tipo de arbitraje o abuso en la materia”. Este entorno cambiante trae consigo cierta incertidumbre para las empresas multinacionales. Con mayor frecuencia, el riesgo fiscal es un asunto que se discute a nivel de consejo mientras que los impuestos son un factor cada vez más importante que influye en las decisiones geográficas. Weinberger afirma: “Las compañías deben administrar sus riesgos fiscales globalmente. Deben tener presentes los cambios en las políticas en cualquiera de las jurisdicciones en las que operan y de qué manera las afectarían estos cambios. Asimismo, las empresas deben anticiparse a las políticas relacionadas con un mayor cumplimiento fiscal y a los desafíos que conlleva su posición, para que los inversionistas, miembros del consejo y comités de auditoría no sean sorprendidos por cualquier posible controversia o litigio importante”.

La globalización y el mundo cambiante de los negocios

17

Las controversias en materia fiscal van en aumento y los inversionistas extranjeros están en la línea de fuego. En noviembre de 2010, un tribunal de la India emitió una resolución mediante la cual Vodafone debe pagar el impuesto sobre ganancias de capital por la adquisición de Hutchison Essar, una subsidiaria en la India de Hutchison Whampoa en Hong Kong, a pesar de que la transacción se haya realizado entre subsidiarias en el extranjero. Este caso ha sido transferido a la Suprema Corte de Justicia. Sin embargo, si Vodafone pierde el caso, la compañía podría verse obligada a pagar hasta dos mil millones y medio de dólares estadounidenses en impuestos. El Profesor Weber, de la Universidad de California en Berkeley, considera que casos como los de Vodafone no son porque los gobiernos intentan aumentar sus ingresos a través del pago de impuestos, sino más bien porque buscan modificar el comportamiento de los inversionistas globales y de los adquirientes transfronterizos. “Esta es otra señal de que los gobiernos desean estar en ‘la jugada’ y están dispuestos a echar mano de nuevas herramientas como parte de su política industrial”, afirma.

Beth Brooke Vicepresidenta Global de Ernst & Young de Políticas Públicas, Sustentabilidad y Compromiso de las Partes Interesadas. “Como lo mencionaron los líderes del G-20, confiamos en que las IFRS se convertirán a la larga en el único conjunto de normas de presentación de información financiera y contable de alta calidad a nivel global. El lograr esto permitirá tener mayor transparencia y una competencia bajo condiciones leales para las compañías e inversionistas globales en un mundo complejo e interconectado”.

Este enfoque continuo sobre cumplimiento fiscal tiene el potencial de crear ventajas significativas para las compañías que buscan invertir en el extranjero y que reconsideran la asignación global de sus activos y prioridades estratégicas. Nuevamente, es primordial que las empresas estén al día de las tendencias actuales de las políticas fiscales para asegurar que aprovechen al máximo estas ventajas. Asimismo, esta propensión resalta la necesidad de que los directivos involucren, desde el principio, a la función fiscal en el proceso de decisión de inversión.

Figura 4: ¿Cuál de las siguientes políticas le agradaría ver que su gobierno implemente para promover la inversión y el crecimiento de las empresas?

Reducción de las tasas fiscales corporativas

56%

Mayor flexibilidad del mercado laboral

48%

Mayor liberalización del comercio

45%

Privatización de empresas estatales

34%

Incentivos adicionales

34%

Recortes severos al gasto público

33%

Selección de sectores específicos para otorgar apoyos (por ejemplo: créditos fiscales)

31%

Retiro de apoyos a sectores problemáticos

26%

Mayor flujo de efectivo destinado a fortalecer la economía (por ejemplo: apoyos cuantitativos)

22%

Endurecimiento de las reglas sobre adquisiciones por compañías en el extranjero

12%

Devaluación de la moneda para fomentar las exportaciones

Fuente: encuesta sobre Globalización 2010

18

10%

0

10

20

30

40

50

60

70

Triunfar en un mundo policéntrico

80

4. Construir equipos de liderazgo diversos con experiencia global sólida

Cada vez más, los equipos directivos homogéneos conformados por personas que han forjado toda su carrera en las oficinas matrices ya no serán los aptos para este propósito. En cambio, las compañías deben asegurarse de que sus equipos directivos estén constituidos por personas con distintas formaciones; de diferentes edades, razas y género; y que tengan experiencia en mercados de rápido y lento crecimiento. Sin embargo, a pesar de que las empresas están de acuerdo acerca de los beneficios que aporta la diversidad, continúan luchando por convertir estas creencias en acciones. 3 de 10 participantes afirman no contar con representantes en su equipo directivo que no sean de su mercado local, y menos de 10% de las compañías tiene un consejo administrativo con más de la mitad de sus ejecutivos provenientes de mercados distintos al local (ver Figura 5). Figura 5: ¿Qué porcentaje de su consejo administrativo global está conformado por miembros de países distintos a los de su mercado local? Nulo

30%

1-5%

17%

5-10%

14%

10-25%

12%

25%-50%

13%

50-75%

5%

75%+

4%

No sé

5%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Fuente: encuesta sobre Globalización 2010

Las empresas alrededor del mundo tienen sus esperanzas puestas en el crecimiento en los mercados emergentes, y los gerentes que hayan pasado la mayor parte de sus carreras en Occidente carecerán de los elementos necesarios para cubrir las demandas cambiantes de los negocios. Symon Elliot, Jefe de Operaciones en Europa de Russel Reynolds Associates, firma especializada en la evaluación y búsqueda de ejecutivos a nivel de consejo, afirma: “Los gerentes de Occidente difícilmente tienen experiencia en tasas de crecimiento sustentable de dos dígitos o en entender los desafíos que esto implica en términos de prestación de servicios, capacidad de fabricación o capital humano”.

Los conocimientos y capacidades requeridos para triunfar en los mercados emergentes son a menudo completamente distintos de aquellos que han determinado el éxito en los países desarrollados. El Profesor Gupta, de la Universidad de Maryland, afirma: “La gente que ha llegado a la cima de las empresas multinacionales de Occidente son personas que han alcanzado el éxito en mercados maduros. Son grandes maestros de la administración operativa eficaz y de la operación basada primordialmente en procesos. En cambio, las economías emergentes requieren de un enfoque empresarial y de procesos sin complicaciones, debido a que uno debe tomar decisiones cuatro veces más rápido”. A medida que las compañías establecen estrategias de expansión global ambiciosas resulta esencial contar con ejecutivos que entiendan los mercados estratégicos del futuro. Un número de empresas cada vez mayor reconoce esto. En abril de 2010, MasterCard anunció que la compañía había nombrado a Ajay Banga como su nuevo CEO. Banga, quien nació y estudió en la India, previamente estaba a cargo de dirigir los negocios de la región Asia-Pacífico de Citi. Este nombramiento mandó una señal muy clara al mercado sobre el lugar donde la empresa tendrá sus prospectos de negocios a largo plazo. De igual manera, las compañías en mercados emergentes están buscando la experiencia occidental para lograr liderar su expansión. A principios de 2010, Tata Motors anunció el nombramiento de Carl-Peter Forster, ex-Director de General Motors para Europa, como el nuevo CEO del Grupo. Su larga trayectoria de dirigir empresas en mercados desarrollados nuevamente muestra con claridad los planes de expansión hacia el Occidente de Tata. Nigel Knight, de Ernst & Young, comenta: “Las multinacionales de países en vías de desarrollo buscan cada vez más incorporar talento extranjero a sus equipos de liderazgo para impulsar sus proyectos de crecimiento regional y global”. Para algunas empresas, la necesidad de contar con experiencia internacional se está convirtiendo en un prerrequisito para ser miembro de un consejo de administración. N. Chandrasekaran, de Tata Consultancy Services, afirma: “Cualquier gerente de la lista de mis mejores 250 ejecutivos se habrá desempeñado hasta la mitad de su carrera profesional en al menos tres mercados distintos en el extranjero. Motivamos a nuestros gerentes clave de todos los mercados a moverse a distintos países para obtener una exposición global”. La diversidad debe ser vista con una mente abierta que englobe diferencias de género, etnicidad, generación, conocimientos y experiencia. Esto resalta la importancia de que las compañías logren capitalizar la amplia variedad de talento, así como derribar barreras que en el pasado han evitado que más mujeres y personas que pertenecen a ciertos grupos étnicos y con determinadas formaciones culturales crezcan profesionalmente hasta alcanzar puestos de liderazgo.

La globalización y el mundo cambiante de los negocios

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¿Qué deben hacer las compañías?

Las empresas exitosas del mañana serán aquellas que ya se encuentran preparando y otorgando poder a los distintos líderes a través de programas de desarrollo de liderazgo estratégico.

Implementar programas sobre administración de talento que fomenten la diversidad de experiencias, formaciones, géneros, edades y culturas

Los beneficios de contar con equipos directivos diversos están perfectamente claros. En las últimas dos décadas ha habido una corriente de investigaciones académicas que ha relacionado la diversidad con una mayor participación en el mercado o eficacia organizacional. Un informe de Catalyst de 2007 concluyó que las compañías de Fortune 500 con más mujeres que fungen como directoras de sus consejos de administración, lograron rendimientos sobre su capital 53% superiores que las empresas con una menor representación femenina. Rosaleen Blair, Directora Ejecutiva de Alexander Mann Solutions, afirma: “Uno requiere tanto diversidad de cultura como de conocimientos para formar los equipos de liderazgo de más alto desempeño”.

Para formar equipos de liderazgo que combinen la experiencia tanto de los mercados de rápido crecimiento como de los más maduros, las empresas tendrán que convertir mayores niveles de movilidad internacional en programas de administración de talento. Blair comenta: “La movilidad será crucial para las compañías que deseen operar mundialmente. Las organizaciones que cuentan con programas de rotación de personal, y que aprovechan la experiencia global, tienen una mayor ventaja”. Haber tenido un puesto en algún mercado emergente, que en el pasado pudo haber sido interpretado como ser dejado de lado, ahora debe ser visto como un elemento primordial del conjunto de herramientas de la alta gerencia. Asimismo, los gerentes de los mercados emergentes deberían de tener la oportunidad de pasar cierto tiempo en economías desarrolladas, como parte de un programa de administración de carrera estructurado.

En general, los participantes de este estudio comparten dicha visión. Precisamente más de la mitad concuerda en que existe una relación entre la diversidad y la reputación y el desempeño financiero superior (ver Figura 6). Solo 15% de los participantes considera que la diversidad no tiene un efecto positivo en la reputación o el desempeño.

Un número cada vez mayor de compañías está instituyendo programas formales a nivel global que permiten que los gerentes obtengan la experiencia de distintas regiones para formarlos en puestos de liderazgo de alta gerencia. HSBC opera un programa de administración internacional para recién graduados, en el que los participantes reciben una asignación nueva cada 18 meses durante un período de dos años. Muchos de los ejecutivos de la alta gerencia del banco han surgido de este tipo de programas.

Un equipo directivo diverso también podría tener un impacto positivo en el reclutamiento y la retención, particularmente en mercados emergentes de rápido movimiento en los que los niveles de rotación pueden ser muy altos. Si las personas reclutadas observan que los niveles superiores de una compañía incluyen a individuos de formación, género y raza similares a ellas, creerán que su experiencia será valorada para puestos superiores. Por el contrario, los equipos directivos homogéneos envían un mensaje de que existe una barrera invisible difícil de traspasar para otro tipo de grupos.

La diversidad de equipos y experiencia mejora la reputación

Una mayor movilidad pudiera sonar como algo lógico, pero existe resistencia a esto. La principal barrera para una mayor adopción es que los gerentes buscan retener al personal sobresaliente, en lugar de que sea transferido a otro lado del mundo. Esto ocurre específicamente en empresas que han tenido recortes y en las que los recursos son limitados. Blair afirma: “El deseo de retener cierto talento es entendible, sin embargo, esto es tener una mentalidad a corto plazo. Si uno desea sobrevivir y prosperar como organización, uno debe nutrir el talento, pero permitir su movilidad a nivel global”.

17%

La diversidad de equipos y experiencia mejora el desempeño financiero

15%

La diversidad de equipos y experiencia mejora la reputación y el desempeño financiero

53%

La diversidad de equipos y experiencia no mejora ni la reputación ni el desempeño financiero

Fuente: encuesta sobre Globalización 2010

20

15%

0

10

20

30

40

50

60

70

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80

Realizar la transición a un nuevo estilo de liderazgo El cambio a una mayor autonomía regional y una toma de decisión más descentralizada exige que los líderes de negocios modifiquen su estilo de administración. En lugar de mantener una mentalidad de mando y control, deben darles la libertad a sus gerentes regionales de que tomen decisiones locales sin necesidad de estar sujetos a una supervisión constante por parte de la oficina matriz. Asimismo, deben estar conscientes de la noción de que las diferentes regiones operan a distintos ritmos y toman rumbos divergentes para lograr sus objetivos. Navi Radjou, del Centro para la India de Negocios Global y de la Escuela de Negocios Judge de la Universidad de Cambridge, menciona una analogía con respecto a las diferencias entre una orquesta y una banda de jazz. Mientras que una orquesta sigue la dirección de su conductor, la banda de jazz se centra más en la improvisación y talentos individuales para crear su propia forma de armonía. “En una banda de jazz hay una experimentación de abajo hacia arriba, que es opuesto a la administración de arriba hacia abajo. Sucede lo mismo en los negocios. Diría que el estilo de liderazgo futuro se centrará más en la facilitación que en el establecimiento de normas sobre cómo deben actuar los empleados”.

Lou Pagnutti Socio Director de Asia-Pacífico de Ernst & Young “Acoger a personas con perspectivas y formaciones distintas es una manera segura de promover la innovación y las nuevas ideas. Los programas de administración de talento deben reconocer que los gerentes con un alto potencial no necesariamente provienen del mismo molde”.

Acostumbrarse al uso de perspectivas múltiples El líder de negocios del futuro debe acostumbrarse a perspectivas múltiples y complejas en toda la organización. Los líderes deberán asegurarse de que cada fuerza laboral, programa de administración y equipo de liderazgo sea diverso, y de cómo aprovecharlo al máximo. Radjou afirma: “Los líderes de negocios deberán descubrir cómo lograr manejar múltiples puntos de vista y perspectivas en toda la compañía. En lugar de buscar la convergencia, que es lo más sencillo, las empresas deben fomentar la divergencia, ya que ésta da como resultado diversidad, y ésta a su vez genera mayor innovación. Si se desea luchar en contra de la complejidad, la respuesta no es la simplicidad”. Las compañías deben tener presente que la diversidad tiene múltiples dimensiones. Así como deben aprovechar al máximo su diversidad cultural y de género, deben manejar cada vez más su diversidad generacional, particularmente a medida que la población envejece en muchos mercados. Radjou comenta: “En 2020, las empresas contarán con fuerzas laborales formadas básicamente por tres generaciones. Las estrategias de recursos humanos que funcionan para una generación podrían no ser las apropiadas para otra, y las compañías deben reconocer estas diferencias si desean construir y retener una fuerza laboral efectiva”.

El estudio publicado por Ernst & Young, Un liderazgo sin fronteras: pensamiento inclusivo en un mundo interconectado, dado a conocer durante el Foro Económico Mundial de Davos en enero de 2011, recomienda tres técnicas prácticas para que los líderes mejoren su capacidad de aprovechamiento de múltiples perspectivas. 1. Pensar de manera distinta: colaborar ante la incertidumbre Los líderes incluyentes colaboran creativamente para enfrentar los desafíos de un mundo cada vez más global, volátil, incierto, complejo y ambiguo. 2. Aprender de manera distinta: buscar diferentes puntos de vista y experiencias La inmersión en una amplia variedad de perspectivas y culturas es primordial para que los líderes y empleados del mañana compitan globalmente. 3. Actuar de manera diferente: apoyar a gente distinta a uno Los propios prejuicios son tan arraigados que los líderes deben esforzarse a conciencia y no solo reconocer y superar esto, sino incluso para aumentar la diversidad de su equipo de liderazgo.

La globalización y el mundo cambiante de los negocios

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Índice de Globalización Índice de 2010 Globalización 2010

22 22

Triunfar Triunfaren enun unmundo mundopolicéntrico policéntrico

Medir la globalización

Acerca del Índice de Globalización

El impacto de la crisis económica mundial provocó que muchos analistas se cuestionaran si la globalización se revertiría después de décadas de integración profunda entre los países. A pesar de que la dramática caída en los flujos de capitales internacionales y los volúmenes de intercambio comercial causó un breve revés a la globalización en 2009, este fenómeno fue temporal. El Índice de Globalización elaborado para este informe muestra que el ritmo de ésta se aceleró nuevamente en 2010, y prevé que continuará creciendo de manera estable hasta el 2014. La tecnología continúa siendo un impulsor clave detrás de la profundización de la globalización. En los mercados emergentes, la rápida adopción de Internet y las tecnologías móviles se ha convertido en un poderoso motor detrás de la mayor integración comercial, financiera, cultural y laboral, superando en algunos casos al hemisferio occidental en términos de infraestructura. Para las compañías que buscan triunfar en un mundo policéntrico, la tecnología es primordial para unificar mercados y operaciones dispares en un conjunto uniforme.

El Índice de Globalización mide y monitorea el desempeño de las 60 economías más grandes del mundo, con respecto a 20 indicadores independientes que reúnen los aspectos clave de integración comercial transfronteriza. Éstos se agrupan en cinco amplias categorías: apertura comercial, movimientos de capital, intercambio de tecnología e ideas, movimientos de la fuerza laboral e integración cultural. Estos factores han sido ponderados con base en la importancia que le han dado a cada factor 520 ejecutivos senior consultados que realizan negocios internacionales. Los indicadores de la subsidiaria también son subponderados dentro de cada categoría. Los indicadores seleccionados incluyen datos cuantitativos y calificaciones cualitativas obtenidos de una amplia gama de fuentes confiables. El desempeño de los países es medido con el paso del tiempo, para que se pueda observar mayor o menor progreso con respecto a la globalización desde 1995, con un pronóstico de desempeño probable hasta 2014. Para el informe de este año, la Economist Intelligence Unit ha actualizado el Índice de Globalización de Ernst & Young de todos los años que comprenden desde 1995 hasta 2013, extendido hasta 2014. Para actualizarlo hemos utilizado la información más reciente disponible para cada año, a fin de ofrecer la visión más vigente posible sobre el avance de la globalización. El Índice mide la globalización “relativa” y no la “absoluta”. Esto significa que el comercio, las inversiones, la tecnología, la fuerza e integración laboral de una economía son componentes medidos con respecto a otras economías con base en su producto interno bruto, en vez de medirse con base en el valor absoluto de estos elementos intercambiados. Por lo tanto, las economías de menor tamaño que dependen de la integración internacional tenderán a presentar un nivel alto de globalización, mientras que economías de mayor tamaño que pueden depender de un mercado nacional grande tenderán a presentar un nivel menor de globalización, a pesar de que los montos totales intercambiados internacionalmente pudieran ser mucho mayores. Por eso, este Índice refleja el grado al cual la integración global de una economía se observa o experimenta desde dicha economía. Para obtener mayor información sobre el Índice de Globalización por favor visite: www.ey.com/globalization.

La globalización y el mundo cambiante de los negocios

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Índice de Globalización 2010 El Índice de Globalización fue creado para medir hasta qué grado los 60 países más grandes (por su producto interno bruto) se están conectando con el resto del mundo. Esta tabla muestra un desglose por país (o territorio, de ser aplicable) de cada una de las cinco principales categorías más importantes para las empresas.

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2010 1995 2010 Compuesto Compuesto Comercio

General

País

1

Hong Kong (SAR)

2

Irlanda

3

2010 Capital

2010 Tecnología

2010 Cultura

2010 Fuerza laboral

7.48

5.45

9.78

7.91

5.87

9.25

4.57

7.34

4.93

6.66

7.11

9.49

7.20

6.10

Singapur

6.78

5.91

9.55

6.16

5.58

8.11

4.37

4

Dinamarca

5.93

4.20

5.17

6.05

8.92

4.74

4.41

5

Suiza

5.86

3.99

5.12

5.50

6.20

5.97

6.62

6

Bélgica

5.82

4.50

6.21

6.44

6.67

4.63

4.81

7

Suecia

5.80

4.04

5.32

6.10

8.18

4.70

4.38

8

Países Bajos

5.59

4.57

6.01

6.09

6.10

4.65

4.85

9

Hungría

5.35

4.39

6.06

5.22

5.87

4.92

4.48

10

Finlandia

5.29

3.85

4.93

5.60

7.35

4.31

3.98

11

Eslovaquia

5.16

3.25

6.00

4.83

3.89

6.41

4.83

12

Taiwán

5.15

3.90

5.72

5.13

6.04

4.12

4.43

13

Israel

5.11

4.71

4.84

5.22

6.38

5.18

3.83

14

Austria

5.10

4.38

5.50

5.39

5.56

5.25

3.70

15

Reino Unido

5.00

4.14

4.63

5.75

5.78

4.55

4.12

16

Alemania

4.89

3.78

5.30

5.24

5.39

4.44

3.88

17

Canadá

4.89

4.07

4.91

5.40

4.96

5.05

4.07

18

Francia

4.71

3.80

4.34

5.46

5.10

4.48

4.10

19

Noruega

4.67

3.50

4.56

5.61

4.87

3.87

4.27

20

República Checa

4.67

3.47

5.74

4.90

4.52

4.01

3.95

21

España

4.61

3.65

4.57

4.97

4.14

4.47

4.91

22

Portugal

4.49

4.15

4.04

4.96

3.82

4.56

5.17

23

Bulgaria

4.48

3.56

5.40

4.76

3.69

4.18

4.27

24

Nueva Zelandia

4.48

3.67

4.60

5.16

4.36

4.43

3.79

25

Polonia

4.48

3.01

4.68

4.97

3.86

4.39

4.44

26

Australia

4.43

3.66

4.36

5.45

4.30

4.08

3.82

27

Malasia

4.43

3.88

6.20

5.04

3.16

4.13

3.37

28

Estados Unidos

4.41

3.57

4.48

5.35

4.60

4.15

3.33

29

Chile

4.32

3.51

4.73

6.32

3.11

3.52

3.68

30

Rumania

4.32

2.65

4.49

4.72

3.59

3.97

4.79





Triunfar en un mundo policéntrico

2010 1995 2010 Compuesto Compuesto Comercio

2010 Capital

2010 Tecnología

2010 Cultura

2010 Fuerza laboral

General

País

31

Italia

4.32

3.40

4.10

4.62

4.26

4.16

4.43

32

Arabia Saudita

4.21

3.30

4.79

5.19

3.21

2.48

5.10

33

Corea del Sur

4.17

2.81

5.10

4.66

4.76

2.84

3.07

34

Vietnam

4.15

2.73

5.63

5.04

3.02

2.53

4.13

35

Grecia

4.08

3.79

3.65

4.37

3.83

4.58

4.06

36

México

3.81

3.03

4.65

4.88

2.78

3.52

3.05

37

Tailandia

3.77

2.99

5.38

4.32

2.43

3.44

3.06

38

Filipinas

3.74

2.90

4.51

4.12

1.43

3.29

5.41

39

China

3.63

2.69

4.15

4.75

3.53

2.55

2.90

40

Colombia

3.61

2.94

3.30

4.69

3.21

3.33

3.49

41

Perú

3.58

2.93

4.16

4.69

2.48

3.34

3.10

42

Japón

3.57

2.73

3.97

4.55

4.52

1.94

2.43

43

Ucrania

3.49

2.42

4.13

3.38

3.40

3.09

3.35

44

Turquía

3.43

2.98

3.91

4.27

3.33

2.82

2.61

45

Egipto

3.39

3.16

3.76

4.64

1.93

2.63

3.86

46

Brasil

3.37

2.77

3.48

4.70

2.72

3.29

2.56

47

Sri Lanka

3.36

3.27

3.29

4.33

1.46

3.31

4.53

48

Ecuador

3.28

2.69

3.83

3.07

2.55

2.61

4.30

49

Argentina

3.18

3.15

3.04

3.47

2.98

3.41

3.05

50

Pakistán

3.14

2.69

2.66

4.53

1.47

1.75

5.25

51

Rusia

3.13

2.55

3.73

3.46

3.24

2.03

2.93

52

Azerbaiyán

3.11

3.07

3.21

3.25

2.52

2.79

3.79

53

Kazajstán

3.09

2.49

3.43

3.78

2.26

2.86

3.03

54

Sudáfrica

3.04

2.69

3.86

4.23

1.47

2.72

2.83

55

Nigeria

3.03

2.57

2.40

3.66

1.90

2.50

4.81

56

Indonesia

3.00

2.70

4.18

3.76

1.78

2.53

2.54

57

India

2.96

2.60

3.06

4.13

1.51

2.51

3.55

58

Venezuela

2.85

2.62

2.85

2.72

2.68

3.36

2.74

59

Argelia

2.62

2.51

3.16

3.46

1.86

1.82

2.65

60

Irán

2.27

1.87

2.56

2.31

2.72

1.82

1.82



La globalización y el mundo cambiante de los negocios

25

Índice de Globalización – indicadores, fuentes y ponderaciones El Índice de Globalización fue creado para identificar los indicadores clave de globalización más importantes para las compañías. El cuadro inferior muestra, para cada una de las categorías, los indicadores individuales utilizados y su fuente respectiva. Las categorías fueron ponderadas posteriormente con base en la perspectiva obtenida a partir de la encuesta realizada a 520 líderes de empresas. Categoría e indicadores

Fuente

Movimiento de los bienes y servicios. Ponderación de empresa líder: 22% Comercio total (exportaciones + importaciones) como % PIB

Cuentas nacionales

Apertura comercial (5=muy alto)

Calificación en una escala del 1-5 por los analistas de la EIU

Barreras arancelarias y no arancelarias (5=muy bajo)

Calificación en una escala del 1-5 por los analistas de la EIU

Facilidad para el comercio (transfronterizo) (5=muy fácil)

Calificación en una escala del 1-5 por los analistas de la EIU

Restricciones en la cuenta corriente (5=muy bajo)

Calificación en una escala del 1-5 por los analistas de la EIU

Movimiento de capital y finanzas. Ponderación de empresa líder: 21% Flujos FDI (entrante y saliente, % PIB)

Estadísticas Financieras Internacionales IMF

Cartera de flujo de capitales (entrante y saliente, % PIB)

Estadísticas Financieras Internacionales IMF

Política gubernamental con respecto a la inversión extranjera (5=muy favorecedora)

Calificación en una escala del 1-5 por los analistas de la EIU

Riesgo de expropiación (5=inexistente)

Calificación en una escala del 1-5 por los analistas de la EIU

Planes de protección a la inversión (5=muy bueno)

Calificación en una escala del 1-5 por los analistas de la EIU

Favoritismo nacional por parte del gobierno (5=sin favoritismos; competencia leal)

Calificación en una escala del 1-5 por los analistas de la EIU

Intercambio de tecnología e ideas. Ponderación de empresa líder: 21% Investigación y desarrollo, comercio (entrante y saliente, como % PIB)

Estadísticas de Balanza de Pagos IMF; estimados EIU

Suscripciones de banda ancha (por cada 100 personas)

Unión Internacional de Telecomunicaciones

Suscriptores de Internet (por cada 100 personas)

Unión Internacional de Telecomunicaciones

Movimiento de la fuerza laboral. Ponderación de empresa líder: 19% Tasa neta de migración (por cada 1,000 habitantes)

Naciones Unidas

Transferencias actuales (entrante y saliente, como % PIB)

Estadísticas Financieras Internacionales IMF

Contratación de nacionales extranjeros (5=muy fácil)

Calificación en una escala del 1-5 por los analistas de la EIU

Integración cultural. Ponderación de empresa líder: 17%

26

Turismo (entrante y saliente, por cada 1,000 habitantes)

Organización Mundial del Turismo

Tráfico de telefonía fija saliente internacional (minutos) per cápita

Unión Internacional de Telecomunicaciones

Apertura de la cultura nacional a la influencia extranjera (5=muy abierta)

Calificación en una escala del 1-5 por los analistas de la EIU

Triunfar en un mundo policéntrico

¿Qué sigue? El rápido crecimiento económico en los mercados emergentes y el aumento de los flujos multidireccionales del comercio y las inversiones han dado como resultado un mundo policéntrico en el que las oportunidades y capacidades, así como los competidores, se han extendido a múltiples esferas de influencia. A pesar de que la globalización continúa permitiendo el libre flujo transfronterizo de ideas, tecnología, capital y fuerza laboral, el mundo todavía no se concibe como plano. Las distintas tasas de crecimiento económico muestran que el ritmo y las prioridades de las empresas varían significativamente entre los países desarrollados y los emergentes; mientras que los entornos culturales, de negocios y reglamentarios requieren que las compañías adopten estrategias múltiples de entrada al mercado y para sus productos. Para lograr responder a un mundo policéntrico las empresas tendrán que pensar de manera distinta, en ocasiones radicalmente, sobre su estructura, liderazgo y forma de hacer negocios. Las compañías líderes reconocen que deben dar mayor autonomía a la administración local, particularmente en los mercados emergentes, en los que el ritmo de las empresas requiere de una rápida toma de decisiones. Sin embargo, mientras que la ejecución local es primordial para asegurar relevancia y oportunidad, ésta debe realizarse de forma generalizada dentro de un marco de trabajo global basado en la cultura, valores y objetivos corporativos. La autonomía regional resulta importante, pero la descentralización sin principios rectores y entendimiento sobre dónde puede lograr escalar puede restar rápidamente las ventajas de la presencia global. Las habilidades y conocimientos requeridos para triunfar en mercados de rápido crecimiento son distintos de aquellos necesarios en economías más maduras. Los equipos de liderazgo de compañías multinacionales requerirán ser conformados con más frecuencia por gerentes con experiencia en economías de rápido crecimiento. Finalmente, estos países integran las regiones más importantes del mundo en cuanto a una perspectiva de crecimiento. La lección para los gerentes que buscan puestos de liderazgo en el futuro, y para las empresas en general, es desarrollar su capacidad para operar cómodamente a múltiples velocidades con diversas perspectivas. Será una tarea compleja de malabarismos, pero para quien logre dominarlos, esto representará un mundo de oportunidades.

La globalización y el mundo cambiante de los negocios

27

Ernst & Young – líder en globalización Desde hace mucho tiempo Ernst & Young ha reconocido que la globalización es un tema trascendental de nuestro tiempo. La respuesta ha sido transformar la organización para lograr adaptarnos a las necesidades cambiantes de nuestros clientes y gente. Nuestros clientes requieren de servicios integrados transfronterizos con la misma excelencia y nivel de calidad en cualquier parte del mundo donde hacen negocios. Nuestra gente desea forjar su carrera en una organización que sea global en cuanto a su visión, pero inclusiva en su enfoque. No somos una recopilación de distintas prácticas nacionales. Somos la organización de servicios profesionales más integrada mundialmente en cuanto a nuestra forma de pensar, actuar y estructurar. La parte central de nuestra organización altamente integrada está compuesta por las 141,000 personas que conforman Ernst & Young. La integración global significa que podemos responder más rápido que nuestra competencia. Contamos con las personas adecuadas y reunimos a equipos más extensos con mayor experiencia en el sitio donde se encuentra el cliente para proporcionarle servicios uniformes a nivel mundial. Podemos negociar congruentemente, así como ejecutar y movilizar nuestros recursos en cualquier parte del planeta. Así mismo, nuestro enfoque global fortalece nuestra capacidad para establecer y ejecutar políticas y prácticas internacionales que elevan el nivel de calidad de nuestros servicios. Contamos con una estructura global única en nuestra profesión que nos permite cubrir de la mejor manera las necesidades actuales y futuras de las compañías. Tenemos un sólido equipo global de liderazgo que establece una estrategia y agenda global única. Para asegurar que somos eficientes y eficaces, hemos estructurado nuestras entidades legales en unidades con un tamaño similar a una empresa en términos de gente e ingresos. Estas unidades de negocio están agrupadas en cuatro áreas geográficas: Américas; Europa, Medio Oriente, la India y África (EMEIA); Asia-Pacífico; y Japón. Cada equipo de liderazgo de estas unidades trabaja directamente con su área y sus líderes globales para asegurar una ejecución perfecta. Esta estructura es simplificada, lo cual permite tomar decisiones rápidamente y asegurar la realización de nuestra estrategia para proporcionar servicios de alta calidad en cualquier parte del mundo donde nuestros clientes hacen negocios.

28

Triunfar en un mundo policéntrico

Contactos Aseguramiento Francisco Álvarez [email protected]

Fiscal Manuel Solano [email protected]

Asesoría Fernando Garrido [email protected]

Asesoría en Transacciones Olivier Hache [email protected]

David Escalante [email protected]

Clientes y Mercados Emilio Díaz [email protected] Para obtener más información sobre cómo Ernst & Young puede ayudarle en este mundo globalizado, por favor visítenos en: www.ey.com/globalization

La globalización globalización yy el el mundo mundo cambiante cambiante de de los los negocios negocios La

29

Notas

30

Triunfar en un mundo policéntrico

La globalización y el mundo cambiante de los negocios

31

Ernst & Young Aseguramiento | Asesoría | Fiscal | Transacciones Acerca de Ernst & Young Ernst & Young es líder global en aseguramiento, asesoría, servicios fiscales y transaccionales. A nivel mundial, nuestros 141,000 profesionales están unidos por los mismos valores y un compromiso sólido con la calidad. Marcamos la diferencia al ayudar a nuestra gente, clientes y comunidades a lograr su potencial. Para mayor información, favor de ingresar a www.ey.com/mx. © 2011 Mancera S.C. Integrante de Ernst & Young Global Derechos reservados Clave: TMP001 Ernst & Young se refiere a la organización global de firmas miembro conocidas como Ernst & Young Global Limited, en la que cada una de ellas actúa como una entidad legal separada. Ernst & Young Global Limited no provee servicios a clientes.