BANKING TECHNOLOGY VISION 2017
TECNOLOGÍA PARA LA GENTE
El camino que deberán recorrer los bancos para convertirse en asesores confiables en la vida diaria de sus clientes y empleadores preferidos para sus empleados.
INTRODUCCIÓN
Sin embargo, a pesar de estas fuerzas de cambio, la migración de volúmenes e ingresos fuera del sector tradicional de banca sigue siendo limitada en la mayoría de los mercados. Esto crea una ventana de oportunidad para que los bancos puedan responder, incorporando las últimas tendencias tecnológicas y reposicionando sus modelos de negocios para ser más competitivos y sustentables en la economía digital. Sin embargo, en un mundo con cadenas de valor fragmentadas y tecnología de instalación automática es probable que haya mucha más diversidad de modelos de negocios de banca exitosos en el futuro.
2
BANKING TECHNOLOGY VISION 2017 TECNOLOGÍA PARA LA GENTE
Algunos bancos, como por ejemplo RBC®, BBVA y mBank, apuntan a convertirse en Digital Relationship Managers, creando y confiando en ecosistemas integrados, centrados en el cliente y en el asesoramiento para satisfacer un amplio rango de necesidades financieras y no financieras diarias. Otros, como por ejemplo Square® y Quicken Loans®, están decidiendo competir como Digital Category Killers, especializándose para satisfacer las necesidades de un pequeño conjunto de clientes mientras mantienen una alta participación en su propia cadena de valor. Otro, como SolarisBank y Fidor Bank se posicionan como Open Platform Players, ofreciendo una entrada a través de la cual los proveedores de otros productos (probablemente Digital Category Killers) pueden interactuar con los clientes, crear y vender productos y servicios, y compartir valor.
CONTENTS
#TECHVISION2017
Otros, como el recientemente lanzado CLEAR Bank, esperan prosperar como Utility Providers, fabricando y distribuyendo productos bancarios a través de una estructura de costos eficiente, dejando la gestión de la interacción con los clientes a otros. Por supuesto, a medida que los bancos elijan lo que mejor cuadre con sus mercados y segmentos de clientes, surgirá una combinación y variaciones de estos cuatro modelos de negocios. A medida que los bancos tracen un nuevo rumbo y busquen reformular sus modelos de negocios para competir en un mundo digital, es fácil asumir que las destrezas tecnológicas se convertirán en la fuente dominante de su ventaja competitiva y que los humanos irán desapareciendo de la escena a medida que los clientes interactúen casi exclusivamente con representantes digitales. Sin embargo, creemos que los triunfadores del mañana no solamente se caracterizarán por su destreza tecnológica, sino también por su capacidad de utilizar esa tecnología para empoderar a su personal. Creemos que esa combinación de personas y tecnología es lo que creará una verdadera ventaja competitiva en el sector de banca del futuro. La paradoja de lo digital es que si bien los clientes quieren tener experiencias continuas de operaciones digitales en las plataformas que eligen (muchas de los cuales ya no serán propiedad de los bancos), el 87% de los consumidores en EE.UU. se ven utilizando sucursales en el futuro y quieren tener interacción humana 1 en las mismas . Por lo tanto el desafío es integrar la innovación digital en los canales físicos (“figital”), de manera de no sólo mejorar la experiencia de los clientes sino también lograr que el banco sea más eficiente proporcionando productos y servicios. Casi el 90% de los ejecutivos de banca que participaron en nuestra encuesta Technology Vision 2017 concordaron en que sus organizaciones deben innovar a un ritmo cada vez más rápido tan sólo para seguir siendo competitivas. Sin embargo, muchas se sienten sobrecargadas por sus
modelos de costos y sistemas legados que limitan su capacidad de avanzar a la velocidad que consideran necesaria. También reconocen que, en algún momento, los bancos pueden dejar de ser los dueños de las interacciones, dado que algunas plataformas de ecosistemas digitales delegan el control en otros y las nuevas reglamentaciones hacen públicos los datos, con permiso previo. A pesar de este posible futuro, en el cual los bancos corren el riesgo de convertirse en entidades irrelevantes, los esfuerzos de inversión del sector no están a la altura de los desafíos. Menos de la mitad (47.8%) de los ejecutivos de banca manifiestan que están invirtiendo mucho en lo digital como parte de su estrategia general. Por lo tanto, los bancos tienen un doble desafío con relación a las personas. Para los clientes, el banco debe facilitar su migración natural hacia las operaciones digitales. También debe crear oportunidades a través de los puntos de contacto de ventas y servicio al cliente, para lograr que los clientes vuelvan a tener una conversación con una persona cuando lo necesiten o así lo quieran. El personal debe contar con tecnología y datos para ofrecer el mejor asesoramiento en el momento adecuado. Para los empleados, los bancos deben utilizar la tecnología para empoderarlos a hacer lo que las personas mejor hacen: ser empáticas, solucionar problemas y proporcionar la interacción humana que la amplia mayoría de los clientes aún quieren de su banco. En este modelo, los bancos eliminan las tareas administrativas aburridas de sus empleados, utilizando tecnología para amplificar lo que es verdaderamente diferencial acerca de las interacciones personales y convertir su trabajo en algo más productivo y significativo. Este reporte destaca las cinco tendencias identificadas en la encuesta Technology Vision 2017 realizada por Accenture, subrayando la importancia de concentrarse en la “Tecnología para las Personas” para lograr éxito digital. El estudio publica las respuestas de los 589 ejecutivos de banca encuestados en 30 países. A medida que los bancos definan estrategias para asegurar su propio futuro digital, deberían abordar estas tendencias para poner a sus clientes y empleados en primer lugar y de la mejor manera.
CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN TENDENCIA 5
LO DESCONOCIDO
Establecer nuevos estándares
TENDENCIA 4
DISEÑAR PARA LOS SERES HUMANOS
Inspirar nuevos comportamientos
TENDENCIA 3
MERCADOS DE TALENTO
El talento a demanda como una verdadera innovación en el sector de banca
TENDENCIA 2
EL PODER DE LOS ECOSISTEMAS
Liberar el poder del “nosotros”
2
5 9 13
17
TENDENCIA 1
LA IA ES LA NUEVA INTERFAZ DE USUARIO
La experiencia por sobre todas las cosas
4
21
LA TECNOLOGÍA EMPODER A LOS BANCOS COMO SOCIOS DE CONFIANZA PARA LAS PERSONAS
25
REFERENCIAS
27
BANKING TECHNOLOGY VISION 2017 TECNOLOGÍA PARA LA GENTE
TENDENCIA 5
#TECHVISION2017
DESCO NOCIDO Establecer nuevos estándares
Sea pionero en establecer nuevas reglas de juego para el sector de banca o correrá el riesgo de que la normativa lo deje afuera.
TENDENCIA 5
LO DESCONOCIDO
SEA PIONERO EN ESTABLECER LAS NUEVAS REGLAS DE JUEGO PARA EL SECTOR DE BANCA
El futuro de los bancos es una hoja en blanco en varios sentidos. Muchos aspectos aún no se han delineado. Por ejemplo, si bien la Directiva Europea de Servicios de Pago (PSD2) establece que las instituciones financieras deben ofrecerles a los clientes e integradores-terceros (generalmente en base a APIs) acceso a sus datos, no especifica dónde deberían residir estos datos. Tampoco aclara cómo funcionarán los modelos de seguridad y autenticación. Como parte de su rotación hacia modelos de negocios digitales exitosos, los bancos deben asumir un papel de liderazgo para establecer lineamientos. Pueden aprovechar el hecho de que los clientes siguen teniendo mucha confianza en que el sector protege sus datos y realiza operaciones de manera 2 segura . En Norteamérica, por ejemplo, el 86% de los consumidores confía en su banco por sobre todas las demás instituciones para que gestione sus datos personales de manera segura. Así como la industria de tecnología asumió el liderazgo para forjar sus propios estándares, los bancos no pueden esperar a que los entes reguladores y los gobiernos establezcan los términos para competir. El 66% de los ejecutivos de banca a nivel global (82% en EE.UU.) dicen que las reglamentaciones gubernamentales no hanpodido sostener el ritmo del avance tecnológico; el 61% dice que el contexto regulatorio del sector está desactualizado y que constituye una barrera que impide el de investigación y desarrollo en tecnología financiera para proporcionar la innovación que necesitan crecimiento. Por ejemplo, las reglamentaciones legadas de Japón limitan la titularidad de un banco en empresas no 3 financieras al 5-15% . Los entes reguladores en Japón consideran a las fintechs como empresas tecnológicas, no financieras—con lo cual mientras el
6
BANKING TECHNOLOGY VISION 2017 TECNOLOGÍA PARA LA GENTE
megabanco Mitsubishi UFJ podría querer adoptar un enfoque de portfolio para invertir en start-ups de fintech, la normativa lo hace imposible. Como respuesta, Mitsubishi UFJ está desarrollando una división interna deinvestigación y desarrollo en tecnología financiera para proporcionar la innovación 4 que necesitan . Los ejecutivos de banca comprenden los desafíos de la industria — seguridad, fraude, confidencialidad, ética digital, tecnologías emergentes como por ejemplo blockchain, etc.— mucho mejor que los entes reguladores. Los pioneros pueden moverse más rápidamente que dichos entes (e incluso arrastrar consigo a los entes reguladores) para incursionar en terreno desconocido e influenciar el comportamiento de los clientes. Pueden ayudar a forjar los nuevos estándares,procesos, prácticas y asociaciones entre industrias que sustentarán los modelos innovadores. Aquellos que encuentren un lugaren el centro del nuevo ecosistema o cercano al mismo, tendrán la libertad para innovar (53%), la oportunidad de desarrollar estándares quel os competidores podrán adoptar (52%) y mayores oportunidades de lograr asociaciones confiables (52%). Aquellos que no lo hagan, se arriesgan a quedar fuera a causa de las reglamentaciones o mal posicionados en un contexto competitivo de cuya creación no han podido participar. Los bancos inteligentes conocen esta necesidad de forjar el contexto regulatorio. Algo más de 3/4 de los ejecutivos de banca manifestaron que su organización siente que tiene la obligación de ser proactiva en la redacción de la normativa para las industrias emergentes. De hecho, el 36% indició que su organización se ha sumado a un consorcio tecnológico que ayuda a establecer las reglas para su industria (comparado con el 41% de las aseguradoras),
#TECHVISION2017
mientras que un 51% consideran incorporarse a uno. Bancos como por ejemplo JPMorgan Chase y BNY Mellon, por ejemplo, ya están colaborando con empresas de tecnología en los consorcios Hyperledger® y Ethereum Enterprise Alliance para desarrollar estándares y mejores prácticas
que permitan el avance de la tecnología blockchain hacia implementaciones industriales5. Los líderes de banca también han citado ciertos códigos y políticas que esperan revisar o actualizar al menos trimestralmente, según se ilustra en la figura 1.
FIGURA 1. Códigos y políticas que los bancos consideran prioritarias actualizar al menos trimestralmente EJECUTIVOS DE BANCA
PROMEDIO ENTRE INDUSTRIAS
SEGURIDAD
50%
43%
CONFIDENCIALIDAD DE LOS DATOS
45%
40%
CONDUCTA DE LOS EMPLEADOS
35%
32%
ÉTICA Y ORGANIZACIÓN/VALORES DE LA EMPRESA
25%
27%
CONCLUSIO
TREND 4
8
TENDENCIA 5
LO DESCONOCIDO AHORA.
1
Redactar reglas que ayuden a los bancos a mantener la confianza de los clientes y la seguridad de los datos, a medida que una mayor cantidad de operaciones se realiza en otras plataformas y que las directivas regulatorias otorgan a proveedores-terceros acceso a las cuentas de los clientes, pagos, datos de productos y otros datos a través de APIs.
2
Crear un equipo especial para asegurar que las políticas y medidas de seguridad estén actualizadas y alineadas, y que sean lo suficientemente sólidas para protegerlos contra el fraude y otros riesgos en un contexto de Banca Abierta.
3
Sumarse y participar activamente en los foros adecuados que establezcan el rumbo de la futura normativa y los estándares del sector.
BANKING TECHNOLOGY VISION 2017 TECNOLOGÍA PARA LA GENTE
TENDENCIA 4
#TECHVISION2017
DISEÑAR SERES HUMANOS
Inspirar nuevos comportamientos
Volver a pensar las experiencias de los clientes que ahora transcurren dentro y fuera del banco
TENDENCIA 4 DISEÑAR PARA SERES HUMANOS
VOLVER A PENSAR LAS EXPERIENCIAS DE LOS CLIENTES QUE AHORA
Según Harvard Business Review, más del 85% de las operaciones de banca minorista en EE.UU. son 6 digitales . En modelos de negocios como por ejemplo el Open Platform Player y el Utility Provider, la interacción humana desparece totalmente, Si bien el contacto humano se está reduciendo en términos de volumen, la calidad e importancia de los puntos de contacto humano aumentarán. Esto es especialmente cierto para los Digital Relationship Managers y los Digital Category Killers, donde la conexión humana puede jugar un papel esencial en la construcción de la marca y la creación de la cultura de la empresa. Tomemos el start-up de asesoramiento robótico Betterment, un Digital Category Killer, que utiliza diseño inteligente para proporcionar una manera amigable e intuitiva de guiar a los clientes hacia las decisiones de inversión adecuadas. Si bien las máquinas realizan el cálculo matemático y la lógica complicada, la funcionalidad de diseño de Betterment —que incluye preguntas para determinar el curso de acción adecuado y simulaciones del impacto impositivo—ofrece las mejores opciones posibles en función del comportamiento de los clientes. Los inversores pueden luego elegir lo que los ayudará a lograr sus objetivos a largo plazo de manera simple e interesante 7. Betterment anunció recientemente nuevas ofertas de servicio que incluyen acceso a seres humanos que son planificadores financieros 8 certificados y expertos en finanzas .
para delinear la calidad de la experiencia del cliente y la efectividad de las soluciones tecnológicas. El 81% de los ejecutivos de banca concuerda en que las organizaciones pueden aprovechar verdaderamente lo que motiva el comportamiento humano y diseñar la experiencia de los clientes conforme a lo que serán los próximos líderes de la industria; el 34% está planificando utilizar ampliamente el análisis del comportamiento humano y percepciones para guiar el diseño de la experiencia del cliente. La mayoría (80%) también concuerda en que las organizaciones deberán entender no sólo donde están las personas actualmente, sino adónde quieren estar para luego desarrollar tecnología que actúe como guía.
Esa parte es más fácil decirla que hacerla. A pesar del aumento en la cantidad de datos de los clientes y las percepciones disponibles, el 67% de los ejecutivos de banca concuerda en que su organización tiene dificultades para entender completamente las necesidades y los objetivos de sus clientes. Casi el 80% de los ejecutivos del sector manifiestan que existe una brecha de moderada a importante entre lo que los clientes quieren y lo que necesitan; el 27% indica que están realizando acciones para mejorar la relación entre lo que los clientes dicen que necesitan y qué es lo que realmente necesitan y reciben, conforme a sus acciones. Un buen ejemplo son los programas de recompensas de los bancos. Si bien el estudio “Loyalty and Rewards Benchmarking La tecnología en sí misma es impresionante, pero lo Study “realizado por Accenture en 2016 revela que que es más importante es que está desarrollada en el 91% de los ejecutivos de servicios financieros función de una comprensión cabal de las creen que los miembros están satisfechos con sus interacciones humanas, tanto con las máquinas programas de fidelidad; en otro estudio reciente como con otros seres humanos. Los ejecutivos de realizado a clientes del sector, sólo el 31% manifestó banca están comenzando a reconocer la importancia que sus programas de fidelidad son “excelentes” 9. de adaptarse al comportamiento humano singular
10
BANKING TECHNOLOGY VISION 2017 TECNOLOGÍA PARA LA GENTE
#TECHVISION2017
Al perfeccionar esa correspondencia entre ambos se logrará diseñar capacidades de tecnología que cuadren exactamente con el comportamiento humano, algo que es mucho más beneficioso— particularmente de cara a los modelos digitales modernos de banca, como por ejemplo las plataformas y los canales de ecosistemas que no son propiedad de los bancos. Por ejemplo, las plataformas atraen nuevos clientes ajenos a la esfera del conocimiento del banco. Dentro de este tipo de modelos, los bancos suelen tener solamente a la operación financiera para impresionar a los consumidores con los cuales tal vez nunca se vuelvan a conectar. Y el tiempo que los bancos tienen para influenciar a los consumidores es cada vez más corto. Por lo tanto, el pensamiento centrado en el diseño (design-centered thinking) deberá tener una precisión milimétrica. Las interacciones se incorporan a la tecnología. Dado que el design thinking cambia, la tecnología del banco debe ser ágil. Imaginemos a un cliente que se dirige a un cajero automático y es recibido por una pantalla en blanco, que simplemente espera que el cliente le indique como interactuar. Esto significa que el banco debe adaptar su modelo, infraestructura y personal para asegurar que cada interacción con un cliente se convierta en una experiencia amena y sin contratiempos que cuadre con la manera en que los clientes quieren interactuar, no con la manera en que el banco quiere que ellos interactúen.
CONCLUSIO 12
TENDENCIA 4
DISEÑAR PARA LOS SERES HUMANOS AHORA
1
Condensar el toque humano en las interacciones más importantes para el banco y aprovechar la inteligencia artificial para lograrlas en el momento adecuado.
2
Desarrollar una buena manera de guiar a los clientes dentro y fuera del flujo de interacción humana, reconociendo qué está haciendo el cliente e interviniendo en el momento adecuado.
3
Proclamar “traiga su propio dispositivo,” para que los clientes y empleados utilicen las mismas interfaces (ocultando las funcionalidades que son sólo para el personal)
BANKING TECHNOLOGY VISION 2017TECNOLOGÍA PARA LA GENTE
TENDENCIA 3
#TECHVISION2017
DE TALENTO Inventa tu futuro
El talento a demanda como una verdadera innovación en el sector de banca
TENDENCIA 3 MERCADOS DE TALENTO
EL TALENTO A DEMANDA COMO UNA
El futuro del trabajo ya se está develando en el sector de baca. Los líderes están creando una fuerza laboral con flexibilidad y escalabilidad incorporada para lograr maneras más ágiles de trabajar. De hecho, los ejecutivos de banca indicaron que el 16% de su fuerza laboral ya está conformada por trabajadores independientes y el 29% espera que el uso de estos trabajadores aumente más del 51% el año próximo. Se trata de una jugada inteligente. Los trabajadores ágiles representan un amplio conjunto de talento, conocimiento y experiencia muy buscado, al que los bancos pueden acceder según necesidad para competir como una organización ágil, eficiente y a demanda. También constituye un aspecto por el cual los bancos cambian su fuerza laboral, desde una mentalidad industrial de “gestionar el banco” concentrada en ejecutar las tareas hacia una mentalidad más moderna de “cambiar el banco” focalizada en el éxito en un futuro cada vez más digital. Esto último crea una cultura innovadora y colaboradora, reaccionando rápidamente ante las fallas e innovando, algo que hace que los modelos modernos de banca funcionen. Es emprendedor y el tiempo extra se convierte en algo más automatizado, escalable y adopta una función de asesoría (interior y exterior), que afecta a los presupuestos y a las personas. Por ejemplo, el programa “Digital para Todos” de Société Générale está diseñado para ayudar a concebir al banco del futuro a través de las relaciones con los clientes, los métodos de trabajo internos y la tecnología digital. Está migrando de manera gradual y segura la oficina de última generación y las herramientas de colaboración para sus equipos, actualizando su infraestructura y la red y facilitando la comunicación, sin las barreras que imponen la ubicación geográfica o la jerarquía tradicional que pueden sofocar la agilidad de la fuerza laboral y frustrar a los trabajadores expertos en 10 tecnología . Aun así, en el mundo tan regulado del
14
BANKING TECHNOLOGY VISION 2017 TECNOLOGÍA PARA LA GENTE
sector de banca, el cambio relacionado con las personas puede ser engañoso. Muchos puestos de trabajo en la industria son regidos por estrictas normas de cumplimiento que requieren capacitación y certificaciones específicas. Los bancos deberán determinar cómo seguir cumpliéndolas mientras refuerzan la escalabilidad de su fuerza laboral. Las soluciones pueden identificar qué puestos son los mejores para los trabajadores ágiles y luego adaptarlos y controlarlos para lograr un cumplimiento más fácil. Por ejemplo, en RBC un comité de dirección conformado por líderes de los sectores de compras, recursos humanos y operaciones a nivel empresa es responsable de gestionar la fuerza laboral extendida de la empresa 11. Un grupo de banca internacional restructuró su fuerza laboral pasando a los trabajadores que desempeñaban funciones dedicadas a un pool más ágil de recursos facilitado por herramientas de colaboración y disponible a demanda. A medida que surgen pedidos de trabajo en la empresa, los líderes deben consultar este pool en busca de los trabajadores idóneos, con los conocimientos adecuados para satisfacer estos pedidos antes de buscar externamente. Los bancos podrían combinar la inteligencia artificial (IA) con las personas para cambiar fundamentalmente no sólo la forma en que los empleados bancarios trabajan sino también el tipo de trabajo que hacen—mejorando la eficiencia de la fuerza laboral, la flexibilidad, el cumplimiento y los conocimientos que atraen al cliente. También pueden aprovechar las plataformas laborales a demanda, como por ejemplo Freelancer.com® y Gigster, que emplean data analytics para optimizar a los trabajadores independientes adecuados—el 24% de los ejecutivosde banca indican que su organización ya lo está haciendo.
#TECHVISION2017
Luego, está la cantidad de burocracia que tienen los bancos. El 72% de los ejecutivos de banca creen que las burocracias corporativas están sofocando la productividad y la innovación. Aun así, es menos probable que los ejecutivos consideren un aumento en la innovación a través de la asociación dinámica (36%) como el principal motivador de una fuerza laboral ágil o líquida. De hecho, la innovación debe discutirse. Los bancos pueden aprovechar tácticas conocidas para cambiar los negocios—equipos squad, guerrilla, etc.—para comenzar a incorporar lo digital efectivamente en el modelo operativo general. Los gerentes de contratación de personal de los bancos también podrían considerar nuevos modelos y herramientas de mercado para aplicar a la selección de candidatos, como por ejemplo Kaggle, con el objetivo de atraer el talento y las ideas necesarias. Por ejemplo, en un desafío en Kaggle (una plataforma de competencia en data
science) 925 participantes dedicaron dos semanas a analizar los datos para mejorar la calificación crediticia y predecir mejor la cesación de pagos12. Los bancos pueden organizarse en torno a los problemas y aprovechar los recursos externos para ayudar a solucionarlos. Los bancos que cambien sus modelos de gestión y jerarquías desactualizadas y burocráticas por estructuras ágiles, lograrán ventajas. El 76% de los ejecutivos encuestados concuerda en que las organizaciones que pueden desarrollar una fuerza laboral líquida y sólida ganarán la guerra del talento, mientras que el 81% concuerda en que las organizaciones que logren integrar con éxito una fuerza laboral líquida en su modelo de negocios obtendrán una ventaja competitiva importante a través de la innovación.
TENDENCIA 3
MERCADOS DE TALENTO AHORA.
16
1
Entender los determinantes de la fuerza laboral actual, cómo debe ser y cómo la tecnología puede realizar tareas —liberando a las personas para que se dediquen a cambiar el negocio.
2
Desarrollar la estrategia para aumentar y empoderar a su fuerza laboral, que incluye realizar inversiones en capacitación, IA, tecnología de colaboración y remuneraciones.
3
Considerar repatriar conocimiento del exterior, ya que la ubicación de estas personas muy experimentadas puede resultar importante a medida que los bancos reestructuran la fuerza laboral y retienen talento mediante motivaciones que importan a los empleados (por ejemplo, ayudarlos a cumplir sus metas personales y las relacionadas con sus estilos de vida).
BANKING TECHNOLOGY VISION 2017 TECNOLOGÍA PARA LA GENTE
TENDENCIA 2
#TECHVISION2017
ECOSIS TEMAS Liberar el poder del “nosotros” Las plataformas son los enlaces que vinculan a las personas, los socios y la tecnología de los bancos
TENDENCIA 2 EL PODER DE LOS ECOSISTEMAS
LAS PLATAFORMAS SONLOS ENLACES QUE VINCULAN A
Tal como sucede con las empresas de otras industrias, los bancos están integrando cada vez más las funciones de su core business con las plataformas de los ecosistemas digitales, buscando gestionar las relaciones con los clientes en una cadena fragmentada de valor. De hecho, los ejecutivos de banca son más proclives que el promedio (36% de los ejecutivos de banca comparado con el 31% de todos los encuestados) a creer que es fundamental adoptar un modelo de negocios basado en plataformas y sumarse a ecosistemas con socios digitales. El Digital Relationship Manager, por ejemplo, ganará dinero a partir de los productos financieros proporcionados a través de sus propios ecosistemas personalizados y centrados en el cliente (por ejemplo, para la compra de vivienda o el plan de pensiones) así como a partir de operaciones financieras, como por ejemplo, los pagos que están incorporados en otras operaciones no bancarias. El 76% de los ejecutivos de banca concuerda en que la ventaja competitiva no estará determinada por su organización solamente, sino por la fortaleza de los socios y ecosistemas elegidos. Plataformas como por ejemplo Uber, WeChat y Alexa® de Amazon es donde se realizarán gran parte de las operaciones bancarias del futuro. Sin embargo, para ser un participante de una plataforma no es
18
BANKING TECHNOLOGY VISION 2017 TECNOLOGÍA PARA LA GENTE
necesario ser el dueño de la misma. Los consumidores esperan que los bancos estén allí, independientemente de quién sea el dueño de la plataforma. Los ejecutivos de banca entienden y están respondiendo. El 23% indican que su organización está liderando uno o más ecosistemas digitales. Por ejemplo, BBVA en España está abriendo su core platform y servicios sobre los cuales otros pueden construir sus empresas y servicios, que, a su vez, ayudarán al banco a desarrollar nuevos negocios. Ya está dando acceso a terceros autorizados a los datos de las cuentas y a los perfiles consolidados de las tarjetas para beneficio de los clientes, por ejemplo facilitando opciones inteligentes relacionadas con el estilo de vida del consumidor, como ser visitas a 13 restaurantes y recomendaciones . Su banco en Estados Unidos, el BBVA Compass, abrió sus APIs de pago al startup de pagos digitales Dwolla para permitir la transferencia de dinero en tiempo real entre cuentas bancarias en Estados Unidos—un proceso que generalmente suele demorar unos 14 días . Esto refleja los resultados de nuestra encuesta. Los ejecutivos de banca citaron los tres beneficios principales de participar en ecosistemas digitales: mayor satisfacción de los clientes (53%), mayor velocidad y agilidad para desarrollar soluciones (52%) y acceso a nuevos clientes (47%).
#TECHVISION2017
Liderar o participar efectivamente en un ecosistema digital implica nuevos desafíos. Junto con la ciberseguridad (36%) y la incertidumbre acerca de cómo se revolucionarán las industrias (21%) los bancos deberán contar con una estrategia para proteger el posicionamiento de su marca y profundizar su influencia en la vida de los clientes. El 76% de los ejecutivos de banca encuestados concuerda en que la participación en los ecosistemas implicó ceder el control en favor de un resultado mejor en términos generales (como por ejemplo: velocidad, agilidad, acceso, menores costos), mientras que el 69% indica que los ecosistemas están creando un contexto para socios poco probables. Apenas más del 70% concuerda en que la estrategia de APIs de su organización es instrumental para su marca y el 73% cree que, en cinco años, los ecosistemas habrán compartido la responsabilidad por una marca.
Por supuesto, ser un Open Platform Player no es la única manera de que los bancos participen en la economía digital. A medida que los bancos experimenten los síntomas—desde las reglamentaciones de banca abierta y la explosión de las fintech hasta bajas valuaciones de mercado y competidores digitales nativos—de que el modelo tradicional de banca está llegando al final de la curva de crecimiento, la mayoría está buscando saltar a la próxima curva para sobrevivir. Algunos bancos podrán crear plataformas que ofrezcan productos de terceros, predominantemente; otros elegirán convertirse en Digital Relationship Managers que gestionen la mayor parte de la cadena de valor, viabilizando operaciones en otras plataformas. Algunos podrán satisfacer solamente un conjunto pequeño de necesidades, como Digital Category Killers, o como Utility Providers proporcionando soluciones de productos o servicios de entidades reguladas a otros participantes. En cualquier caso, los bancos deben evolucionar para convertirse en modelos de negocios digitalmente aptos.
CONCLUSIO 20
TENDENCIA 2
EL PODER DE LOS ECOSISTEMAS AHORA.
1
Desarrollar una nueva estrategia de plataformas o actualizar una existente que optimice su valor potencial al valor potencial de los socios del ecosistema.
2
Crear los escenarios más viables de los roles de cada participante, donde las marcas del banco y las de los socios ocuparán el centro de la escena y hacerse a la idea de perder algo de control, dado que los servicios del banco terminarán en la plataforma de otro.
3
Diagramar el mapa de transición hacia la estrategia de los ecosistemas, cumpliendo la propuesta de valor y crecimiento del cliente.
BANKING TECHNOLOGY VISION 2017 TECNOLOGÍA PARA LA GENTE
TENDENCIA 1
#TECHVISION2017
IA LA
La experiencia por sobre todas las cosas
INTERFAZ DE USUARIO
Prepararse para el cambio en el sector de banca, pasando de “primero móvil” a “primero la IA”
TENDENCIA 1 LA IA ES LA NUEVA INTERFAZ DE USUARIO
PREPARARSE PARA EL CAMBIO EN EL SECTOR DE BANCA,
22
La Inteligencia Artificial (IA) en el sector de banca no es algo nuevo. Los bancos ya están utilizando IA en los procesos con fuerte carga manual, en busca de precisión, eficiencia, velocidad y beneficios relacionados con el costo. Lo que es nuevo, sin embargo, es el paso de la IA más allá de los procesos, a la interacción. Al automatizar la interacción entre las diferentes herramientas y las personas en un ambiente de tecnología, por ejemplo, un banco de inversiones con sede en Nueva York logró una reducción del 93% en el tiempo promedio de 15 resolución (de 47 minutos a 4 minutos) . El 30% de los ejecutivos de banca está utilizando actualmente a los asistentes virtuales inteligentes en proyectos a gran escala o ampliamente, en toda la organización. La próxima etapa de la IA en banca se orientará hacia interfaces más simples e inteligentes: aprendizaje automático para realizar una re-ingeniería de los procesos del back-office y las herramientas de la IA, permitiendo una mejor interacción con los clientes.
Aprovechar las herramientas facilitadas por la IA (como por ejemplo las plataformas/asistentes centralizados o los bots de mensajes) para mejorar los servicios de cara al cliente es un punto de inflexión. Por ejemplo, el banco Capital One® desarrolló una “aptitud” para Alexa, de Amazon Echo®, posibilitando que las personas controlen sus cuentas y paguen sus 17 tarjetas de crédito a través del dispositivo de Echo . Los clientes de HSBC® pueden conectarse con el asistente virtual del banco, Olivia, para obtener respuestas sobre sus tarjetas de crédito o cuentas 18 corrientes . “Collette” es una de las mejores asesoras hipotecarias virtuales que utiliza la ciencia cognitiva, la IA y el diseño centrado en el cliente para proporcionar asesoramiento a medida en las solicitudes hipotecarias complejas — articulando sus propios pensamientos, entendiendo las intenciones y las emociones del cliente, efectuando recomendaciones y, en caso de ser necesario, 19 refiriendo al cliente a un asistente humano .
Los bancos pueden utilizar aprendizaje automático avanzado— sistemas que obtienen conocimiento a partir de datos como “experiencia” y se adaptan para aplicar lo aprendido a situaciones futuras—para simplificar los procesos del back-end y las redes de soporte. Por ejemplo, los algoritmos de text-mining apuntando a datos del texto interno, voz, redes sociales y otras fuentes de datos pueden ayudar a identificar patrones inusuales y potencialmente riesgosos o comercialmente ilícitos. Las máquinas pueden aprender del análisis de datos para ayudar a los bancos a detectar mejor el fraude. Un importante banco a nivel mundial quiso aprovechar la ventaja de ser pioneros en su estrategia digital, probando exitosamente la capacidad de la plataforma de IA Ameila de IPsoft para dar soporte a su red de brokers hipotecarios, proporcionando asesoramiento en 16 los detalles de las pólizas .
La mayoría de los bancos lo entienden: el 79% concuerda en que la IA revolucionará la manera de obtener información de los clientes e interactuar con ellos; el 29% cree que es extremadamente importante ofrecer sus productos/servicios a través de plataformas/asistentes centralizados o bots de mensas; el 76% cree que en los próximos tres años, la mayoría de las organizaciones en la industria de banca implementará interfaces de IA como el punto primario de interacción con los clientes; y el 71% cree que la IA es capaz de convertirse en la cara de su organización o marca. Básicamente, la IA está creando una nueva era de computación, pasando rápidamente de “primero móvil” a “primero la IA” en la experiencia del cliente y transfiriendo el personal a roles basados en el discernimiento y con mayor valor agregado.
BANKING TECHNOLOGY VISION 2017 TECNOLOGÍA PARA LA GENTE
#TECHVISION2017
Tanto para las aplicaciones de cara al cliente back-office concentrándose en varias tecnologías relacionadas con la IA para poder avanzar. Esperan invertir en las siguientes capacidades extensivamente en los próximos tres años: • Soluciones incorporadas de IA (40%). • Visión computarizada (40%). • Aprendizaje automático (38%). • Procesamiento natural del lenguaje (37%). • Automatización robótica de procesos (34%). Los ejecutivos de banca no esperan altos rendimientos a partir de estas inversiones. Las tres razones principales para incorporar a la IA en sus interfaces de usuario son: análisis de datos y percepciones (60%), productividad (59%) y beneficios/ahorros de costos (54%). Lo que resulta interesante es que el 67% de los ejecutivos de banca de EE.UU. colocan a los beneficios/ahorros de costos como la razón principal para invertir en IA. Los ejecutivos de banca también esperan que la IA acelere la adopción de la tecnología en toda la organización (80%) y facilite el uso y la simplicidad en la interfaz del usuario como para asegurar una experiencia más similar a la que tienen con los seres humanos (78%). El 76% cree que las organizaciones competirán cada vez más respecto de su capacidad de lograr atenuar la tecnología para que parezca invisible al cliente. Para poder obtener estos beneficios, los bancos deberán abordar las cuestiones relacionadas con la privacidad al incorporar la IA en las interfaces de usuario (38%), cuestiones de integración/capacidad entre la IA y la TI actual (36%) y la calidad de los datos (36%).
CONCLUSIO 24
TENDENCIA 1
LA IA ES LA NUEVA INTERFAZ DE USUARIO AHORA.
1
Confirmar que cuenta con una estrategia clara para sus datos y el papel que las herramientas de IA pueden jugar para ayudar a acceder, utilizar y desarrollarlos con el objetivo de agregar valor para empleados y clientes.
2
Explorar la factibilidad de desarrollar un Centro de Excelencia de IA con el objetivo de generar una capacidad central que aborde la realidad de la escasez de conocimientos.
3
Crear un ambiente de prueba y aprendizaje, escalable y flexible,dedicado a explorar la IA y los procesos cognitivos, y a acelerar la innovación.
BANKING TECHNOLOGY VISION 2017 TECNOLOGÍA PARA LA GENTE
#TECHVISION2017
BANCOS IMPULSADOS POR LA TECNOLOGÍA
Para tener éxito, los bancos deben utilizar la tecnología como catalizador para empoderar y motivar a las personas, liderando el camino hacia su futuro digital. La Inteligencia Artificial, los ecosistemas digitales, las plataformas laborales a demanda, design thinking y otras tecnologías clave pueden ayudar a los bancos a responderle a las personas en función de sus deseos y necesidades, incluso a medida que el banco evolucione hacia un modelo del tipo “primero lo digital”. Al hacerlo, los bancos se convertirán en socios verdaderos y confiables— ayudando a los clientes y empleados a lograr sus metas. Cuántos más objetivos de las personas un banco ayude a lograr, mayor será la confianza que las personas depositen en la asociación, fortaleciendo esta relación con cada interacción. Cuando los clientes y los empleados de un banco triunfan, el banco también.
BANCOS IMPULSADOS POR LA TECNOLOGÍA COMO SOCIOS CONFIABLES PARA LAS PERSONAS
26
BANKING TECHNOLOGY VISION 2017 TECNOLOGÍA PARA LA GENTE
#TECHVISION2017
REFERENCIAS INTRODUCCIÓN 1
Accenture 2016 North America Consumer Digital Banking Survey
2
Accenture 2016 North America Consumer Digital Banking Survey
TENDENCIA 5 3 “Old-time Regulations Hold Japan’s Fintech Boom Back,” IDG Connect, May 10, 2016. 4 Bloomberg, “Mitsubishi UFJ Said to Start Division for Fintech Research,” January 5, 2016.
5
Fortune, “Big Business Giants From Microsoft to J.P. Morgan Are Getting Behind Ethereum,” February 28, 2017. http://fortune.com/2017/02/28/ethereum-jpmorgan-microsoft-alliance/
TENDENCIA 4 6 Harvard Business Review, “Rethinking the Bank Branch in a Digital World,” September 15, 2014. https://hbr.org/2014/09/rethinking-the-bank-branch-in-a-digital-world 7
Betterment, “Good Design Beats Investor Education,” February 10, 2015. strategy/why-good-design-beats-investor-education/
8 9 Collinson Latitude, “Taking Account: The consumer perspective on loyalty programmes in http://www.collinsonlatitude.com/media/1415/takingaccount-report-online.pdf
TENDENCIA 3 10 Econocom, “Giving Employees The Tools To Build The Bank Of The Future,” April 22, 2015. https://www.digitalforallnow.com/en/digital-for-all-societe-generale-giving-employees-the-toolsto-build-the-bank-of-the-future/ 11 Human Capital Institute, “Contract Talent Is a Business Imperative,” webcast presentation, July 8, 2010. http://www.hci.org/lib/contract-talent-business-imperative 12 NYC Data Science Academy, “Ranking #1 on Kaggle for Predicting Consumer Debt Default”, September 23, 2016. http://blog.nycdatascience.com/student-works/capstone/kaggle-predict-consumer-credit-default/
TENDENCIA 2 13 Euro Banking Association, “Understanding the business relevance of Open APIs and Open Banking for banks,”May 2016. https://www.abe-eba.eu/downloads/knowledge-and-research/EBA_May2016_eAPWG_ Understanding_the_business_relevance_of_Open_APIs_and_Open_Banking_for_banks.pdf 14 bbvas-platform/
TENDENCIA 1 15 “Transforming Tomorrow Delivering Today,” IPsoft, (n.d.). http://www.ipsoft.com/wp-content/themes/ipsoft_v2/attachments/services.pdf 16 IPSoft, “Accenture and IPsoft Launch Accenture Amelia Practice to Help Organizations Accelerate http://www.ipsoft.com/2016/05/16/accenture-and-ipsoft-launch-accenture-amelia-practice-to17 Business Insider, “Amazon Echo's next frontier is banking — yes, banking,” March 11, 2016. 18 HSBC, “Ask Olivia” function, 2016. https://www.hsbc.co.uk/1/2/internet-banking-support/whats-new#olivia 19 Banking Gateway, “Accenture: What to expect from Fintech,” 2016. der-ouderaa/
ACERCA DE LOS AUTORES ALAN MCINTYRE Senior Managing Director, Global Banking, Accenture
[email protected] STEVE WESTLAND Managing Director, Global Lead for Banking Technology Strategy, Accenture
[email protected] SCHIRA LILLIS Principle Director, Global Financial Services Research, Accenture
[email protected]
ACERCA DE TECNOLOGY VISION Cada año, el equipo de Technology Vision trabaja en conjunto con Accenture Research para identificar los desarrollos de TI emergentes que tendrán el mayor impacto en las empresas, entidades gubernamentales y otras organizaciones en los próximos tres años. Por tercer año consecutivo, realizamos un estudio global, encuestando a más de 5.400 ejecutivos de negocios y de TI en 31 países con el objetivo de entender sus perspectivas relacionadas con el impacto de la tecnología en sus organizaciones e identificar cuáles serán sus inversiones prioritarias en materia de tecnología en los próximos años. La encuesta se llevó a cabo entre noviembre de 2016 y enero de 2017.
ACERCA DE ACCENTURE Accenture es una compañía global líder en servicios profesionales que provee una amplia gama de servicios y soluciones en estrategia, consultoría, desarrollos digitales, tecnología y operaciones. Combinando su experiencia inigualable y sus habilidades especializadas en más de 40 industrias y en todas las funciones de negocios — respaldadas por la red de Delivery Centers más importante del mundo — Accenture trabaja en la intersección del negocio y la tecnología para ayudar a sus clientes a mejorar su desempeño y crear un valor sostenible para todos los involucrados. Con más de 394.000 empleados que prestan servicios a clientes en más de 120 países, Accenture impulsa la innovación para mejorar la manera en que el mundo trabaja y vive. Visítenos en www.accenture.com www.accenture.com/banking
Copyright © 2017 Accenture Todos los derechos reservados. Accenture, su logo, y High Performance Delivered son marcas registradas de Accenture
