RESOlUCtÓN DE PRESIDENCIA EJECUTIVA Lima,
NQ) O(,:J -2015-SERVI R-PE
Vistos, el Memorándum NQ 060-2015-SERVIR/GDCRSC e Informe Técnico W 002-2015-SERVIR/GDCRSC, de la Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Rendimiento del Servicio Civil de la Autoridad Nacional del Servicio Civil- SERVIR; CONSIDERANDO: Que, mediante Decreto Legislativo W 1023, se creó la Autoridad Nacional del Servicio Civil - SERVIR, como Organismo Técnico Especializado, rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, entre cuyas funciones se encuentra dictar normas técnicas para el desarrollo e implementación del Sistema; Que, los artículos 21 y 22 de la Ley del Servicio Civil, aprobada por Ley NQ 30057, establecen que el proceso de evaluación de la Gestión del Rendimiento, subsistema del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, se realiza en la oportunidad, forma y condiciones que señale el ente rector; Que, los artículos 27 y 35 del Reglamento de la Ley NQ 30057, Ley del Servicio Civil, aprobado por Decreto Supremo NQ 040-2014-PCM señalan que corresponde a SERVIR, determinar los factores mínimos a considerar por las entidades en la gestión del rendimiento, así como las metodologías, instrumentos y procedimientos; Que, el numeral 1 del artículo 14 del Reglamento que establece disposiciones relativas a la publicidad, publicación de proyectos normativos y difusión de normas
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.. D!FICULTAO O MEJORA eoNCONlliADA
Mooii'ICACIÓN REALIZADA
PLAN OS ACCIÓN O MEJORA
Se deberá trabajar en la
Se están realizando las capacitaciones acordadas en el tiempo establecido pero e! nivel de asistencia en bajo.
comunicación previa y durante
las sesiones No es necesario actuar el
Se han realizado y emitido los informes a tiempo
respecto Se asignará un recurso más para
El material empleado es de baja calidad y no está
apoyar en el proceso.
completo.
-
I'I.RI.fA DEL.SERVIDOR EVALUADO .
'
9.4.3
fiRMA DEL EVALUAO'OR :
i
........... ·•·'
Identificación de dificultades y mejoras
En el caso de encontrarse dificultades durante la fase de seguimiento tanto por el evaluado como el evaluador, se deberá actuar para resolverlas. Se considerarán dificultades aquellos problemas encontrados durante la fase de seguimiento tanto por el evaluador como por evaluado que impida el completo cumplimiento de las metas o compromisos establecidos. Así, ante la aparición de dificultades, se pueden dar dos situaciones: •
Proponer acciones de mejora para el rendimiento del servidor, en el caso de que las dificultades detectadas sean leves, subsanables y derivadas de los recursos o capacidades del servidor. Dichas acciones de mejora podrá incluir capacitaciones, asignación de nuevos recursos u otras acciones que impulsen el desempeño del servidor.
•
Modificar las metas definidas, en el caso de que las dificultades sean ajenas al propio comportamiento del servidor, sino que son derivadas de su entorno. Para poder realizar la modificación de las metas, debe haberse dado alguno de los casos mencionados en el Art. 41 del Reglamento de la LSC: o
Cambios en el Plan Operativo Institucional que afecten indiscutible y directamente a las metas establecidas.
o
Cambios de puesto por razones de movilidad temporal o definitiva.
o
Reasignación significativa de recursos
Para llevar a cabo el proceso de modificación de metas, será necesario realizar los siguientes pasos:
1.
Numerar la/s dificultad/es encontradas por el evaluador o evaluado.
66
2.
Presentar dichas dificultades durante una reunión de seguimiento y discutirlas entre evaluador y evaluado.
3.
Identificar que el motivo por el cual se deriva dicha dificultad en uno de los tres casos recogidos en el Art. 41 mencionado anteriormente.
4.
Acordar entre ambos la modificación de la meta y fijarla de acuerdo al formato de Fijación de metas y compromisos de conducta.
9.5
5.
Remitir las nuevas metas a la ORH.
6.
Continuar con el seguimiento de acuerdo a las metas modificadas.
Evaluación del Desempeño La fase de Evaluación del Desempeño corresponde a la fase de evaluación y valoración del desempeño llevado a cabo por el evaluador durante la fase de seguimiento. Será el evaluador quien le dé comienzo a dicha fase, que deberá comenzar como máximo dos meses antes del cierre del ciclo y deberá finalizar como máximo un mes antes del cierre del ciclo con la entrega de la calificación a los servidores evaluados.
En el caso de que el servidor evaluado no reciba la notificación de la calificación en el periodo establecido en el calendario institucional, deberá solicitar a su evaluador que lleve a cabo la evaluación y la remita a la ORH para poder recibir la calificación correspondiente al ciclo vigente en los plazos establecidos. La fase comprende cinco hitos que se describen a continuación:
9.5.1
Recojo y análisis de evidencias
Para dar comienzo a la fase de evaluación, el evaluador deberá de sistematizar todos los reportes y documentos de evidencias registrados durante la fase de seguimiento. Será responsabilidad del evaluador el guardar debidamente dichas evidencias en los formatos facilitados, con el fin de contar con evidencias formales y escritas durante la fase de evaluación.
9.5.2 Deberá
Evaluación realizarse
de acuerdo
a los
instrumentos
institucionales y
los formatos
proporcionados. El responsable de la evaluación del servidor es el evaluador, y será quien valore la consecución de las metas y los compromisos de conducta establecidos. Para ello, deberá de recurrir al formato de fijación de metas y compromisos de conducta, así como el de registro de evidencias. Los resultados de la evaluación deberán quedar registrados en el formato de metas y compromisos de conducta, donde se consideren las ponderaciones establecidas y las
67
valorizaciones otorgadas a cada factor, de acuerdo a la metodología del apartado "5. Metodología de Gestión del Rendimiento" del presente documento.
9.5.3
Remisión del informe de evaluación a la ORH
El evaluador, luego de haber evaluado y valorado cada uno de los factores establecidos al servidor, deberá de remitir el informe a la Oficina de Recursos Humanos de la entidad o quien haga sus veces. Dicho informe debe remitirse a la ORH 15 días antes de finalizar la fase de evaluación de acuerdo al calendario institucional.
9.5.4
Calificación
La ORH de la entidad, o quien haga sus veces, recibirá los informes en el formato proporcionado y se encargará de asignar la calificación que corresponda de acuerdo a la metodología definida. De acuerdo a la calificación numérica obtenida, el resultado podrá ser:
9.5.5
•
Buen rendimiento
•
Rendimiento sujeto a observación
Otorgamiento de calificación de Personal de Rendimiento Distinguido
Determinadas las calificaciones finales por la ORH, se deberá definir quiénes de aquellos servidores de calificación "Buen Rendimiento" deben ser calificados como Personal de Rendimiento Distinguido. Para ello, la ORH deberá convocar a los directivos que decidirán quienes serán los servidores públicos que formen parte del lO% de personal de rendimiento distinguido. Para convocar a los directivos, la ORH deberá de seguir los parámetros establecidos en el apartado 6.3 de Calificación de los Servidores, estableciendo la lista de candidatos. Convocados los directivos, se realizará la reunión en la cual éstos decidirán por medio de los criterios establecidos qué servidores podrán contar con dicha calificación.
9.5.6
Notificación de la calificación
Determinadas las calificaciones por la ORH, se enviarán las calificaciones a los respectivos evaluadores quienes a su vez, tendrán la responsabilidad de comunicar la calificación obtenida al evaluador, y éste a su vez será el responsable de notificar la calificación final al servidor civil. Esta calificación deberá de notificarse en la fecha acordada en la etapa de planificación o bien antes de comenzar el siguiente ciclo. Como muestra de la notificación de la calificación, el servidor civil deberá de firmar el informe, manifestando su recepción, pero en ningún momento dicha firma manifestará el acuerdo por parte del servidor civil con la calificación obtenida.
68
9.6
Retroalimentación
9.6.1
Reunión de Retroalimentación El evaluador convocará la reunión de retroalimentación después de notificar la calificación al servidor civil o bien puede aprovechar
la
notificación
para
realizar
la
reunión
de
retroalimentación. Durante
dicha
reunión,
evaluador
y
evaluado
deberán
intercambiar las opiniones sobre el ciclo concluido y las expectativas para el próximo ciclo. Se fijarán las acciones, capacitaciones o actividades que se deberán ejecutar en el próximo ciclo para mejorar el desempeño del servidor civil. El evaluador, deberá, con las conclusiones extraídas de la reunión de retroalimentación, elaborar el plan de mejora del servidor, de acuerdo al formato definido en el (Ver AnexoFormatos). Será necesario entregar una copia del plan de mejora durante la reunión al servidor evaluado quien deberá tener en cuenta cada uno de los puntos propuestos para su mejora profesional. El cumplimiento del plan de mejora influirá en la consecución de las metas del próximo año, por lo cual deberá ser tenido en cuenta para la fijación de metas y compromisos de conducta.
9.6.2
Confirmación al Comité Institucional de Evaluación
Una vez recibida la calificación final, en caso de desacuerdo con el resultado obtenido, el servidor civil podrá pedir confirmación de dicha calificación, dentro del plazo de cinco días desde la notificación formal de acuerdo al formato de confirmación de la calificación (Ver Anexo- Formatos). A continuación se citan los motivos por los cuales el servidor evaluado podrá pedir confirmación de la calificación obtenida: •
Únicamente podrán solicitar confirmación aquellos que cuenten como personal sujeto a observación o personal desaprobado.
•
Cuando exista un fallo numérico por parte de la ORH en la otorgación de la calificación.
•
Cuando el evaluador no haya respondido a las reuniones de retroalimentación solicitadas por el servidor evaluado.
•
Cuando el evaluador no cuente con las evidencias necesarias para la evaluación.
En esta fase, el Comité deberá recoger toda la información obtenida durante la etapa de seguimiento para poder tener los mayores insumas posibles. Como resultado de la evaluación del comité pueden darse dos situaciones: 1.
El Comité confirma la calificación del servidor, con lo que se cerrará el ciclo de dicho año, salvo en el caso que el servidor obtenga la calidad de Personal Desaprobado, donde podrá recurrir en apelación al Tribunal del Servicio Civil.
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2.
El Comité no confirma la calificación del servidor por lo cual se deberá informar a la ORH para que derive la evaluación al superior jerárquico del evaluador, quien realizará una nueva evaluación y ORH otorgará la calificación final, sin posibilidad de una nueva verificación por parte del Comité, salvo en el caso que el servidor obtenga la calidad de Personal Desaprobado, donde podrá recurrir en apelación al Tribunal del Servicio Civil.
9.6.3
Apelación al Tribunal
En el caso que un servidor calificado como "Personal Desaprobado" solicite confirmación de su evaluación, esta no será responsabilidad del Comité Institucional de Evaluación, si no que se realizará vía apelación y el responsable de resolverlo será el Tribunal del Servicio Civil.
9. 7
Evaluaciones extraordinarias
Tal y como se ha descrito anteriormente, el ciclo tiene carácter anual, por lo cual la evaluación se realizará en la fase correspondiente de dicho ciclo. Independientemente de este carácter anual, pueden darse situaciones en las cuales sea necesario realizar evaluaciones extraordinarias fuera de la fecha establecida, dichas situaciones serán: •
Cambio de puesto definitivo del servidor evaluado.
•
Cambio de evaluador.
•
Ausencia temporal del servidor evaluado.
En estos casos, se podrá considerar una evaluación extraordinaria fuera de la fecha institucional establecida. Dichas evaluaciones valorarán el desempeño del servidor en el periodo comprendido entre la última evaluación oficial realizada y el momento actual de la evaluación extraordinaria.
9.7.1
Escenario 1: Cambio de puesto definitivo del servidor evaluado
En el caso de que el servidor evaluado acceda a un nuevo puesto dentro de la entidad o bien en otra entidad de la administración pública peruana, se deberá realizar una evaluación extraordinaria considerando el tiempo transcurrido
desde la fijación de metas y
compromisos hasta el momento del cambio de puesto. Durante esa evaluación se tendrá en cuenta el cumplimiento de los hitos intermedios alcanzados y la proporción de las metas alcanzadas por el servidor. En el caso de que se evalúen compromisos, se deberá ver su grado de cumplimiento y dejar registro del mismo. Los resultados de dicha evaluación irán allega jo del servidor y se realizará un plan de mejora enfocado especialmente al cambio de puesto, sirviendo como base para la fijación de metas y compromisos en el nuevo puesto.
70
9.7.2
Escenario 2: Cambio de evaluador
En el caso de que el evaluador responsable de supervisar la Gestión del Rendimiento del servidor no pueda culminar el ciclo de evaluación por motivo de cambio, se deberá realizar una evaluación extraordinaria. Para realizar dicha evaluación se considerará el tiempo transcurrido desde la reunión de fijación de metas y compromisos hasta el momento del cambio de evaluador. El evaluador que deja de supervisar a dicho servidor deberá dejar reflejado el rendimiento del servidor en el tiempo mencionado, para ello deberá tener en cuenta los hitos intermedios alcanzados y la proporción de las metas alcanzadas por el servidor. Así mismo, si el servidor es evaluado por compromisos, se deberá ver su grado de cumplimiento y dejar registro del mismo. Los resultados de dicha evaluación servirán como base y punto de partida para el próximo evaluador. Así mismo, dichos resultados también irán al legajo del servidor evaluado. 9.7.3
Escenario 3: Ausencia temporal del servidor evaluado
Dicha ausencia puede ser por descanso médico, permiso, estudio, encargo temporal u otros motivos que den lugar a una ausencia superior a 3 meses. En el caso de que el servidor evaluado esté ausente, se pueden dar dos situaciones:
1- Se ausenta con permiso y anticipación. En este caso, se realizará la evaluación extraordinaria antes de la ausencia, del mismo modo que en el Escenario l.
2- La ausencia sea imprevista y no se pueda realizar la evaluación extraordinaria con anterioridad. En ese caso, se realizará a la reincorporación de actividades del servidor, con el fin de analizar las metas y compromisos de conducta alcanzados y poder utilizarlos para la modificación oportuna en los factores o bien para la fijación de unas nuevas metas o compromisos de conducta.
9.8
Flujogramas
A continuación se muestran gráficamente los Flujogramas asociados al ciclo que describe el Modelo de Gestión del Rendimiento: Ciclo General de la Gestión del Rendimiento Fase O'""" Acciones de implementación Fase 1- Planificación Fase 2- Fijación de metas y compromisos de conducta Fase 3- Seguimiento Fase 4- Evaluación del Desempeño Fase S -Retroalimentación );>
Ciclo General de la Gestión del Rendimiento:
71
En el ciclo general de la Gestión del Rendimiento se representan las diferentes actividades de las que está compuesto el ciclo de Gestión del Rendimiento. Además se incluyen tres actividades previas que tendrán lugar únicamente durante el año de implementación del modelo (actividades de la O a la 2) o bien en los años que se haga modificaciones en el modelo. En el ciclo se presenta la representación del flujo en dos colores (rojo y verde). •
En el caso del camino rojo es el camino idóneo en el que no existen altercados en el camino.
•
El camino verde es aquel en el cual se debe salir del camino estándar por una decisión tomada.
72
Evaluador
Evaluado
Oficina de RRHH
SERVIR
En
Comité Institucional de evaluación
Supervisor de evaluador
Personal desaprobado
SÍ
73
Tribunal del Servicio Civil
Manual de Gestión del Rendimiento
Fase 0: Acciones de implementación
73
Manual de Gestión del Rendimiento
Fase 1: Planificación
74
Manual de Gestión del Rendimiento
Fase 1: Planificación (etapas paralelas)
75
Manual de Gestión del Rendimiento
Fase 2: Fijación de metas y compromisos de conducta
76
Manual de Gestión del Rendimiento
Fase 3: Seguimiento
77
Manual de Gestión del Rendimiento
Fase 3: Seguimiento (Procedimiento en caso de que se identifiquen dificultades para el cumplimiento de metas)
78
Manual de Gestión del Rendimiento
Fase 4: Evaluación del desempeño
79
Manual de Gestión del Rendimiento
Fase 4: Evaluación del desempeño (Procedimiento en caso de desacuerdo con la calificación)
80
Manual de Gestión del Rendimiento
Fase 5: Retroalimentación
81
Guía para la Fijación de Metas
1. Introducción El proceso de evaluación del desempeño por metas consiste en el establecimiento de retos observables y medibles por anticipado, por medio de un acuerdo entre evaluador y evaluado, que se esperan alcanzar durante el periodo de evaluación de dicho año. La fijación de metas debe ir en todo momento alineada con los objetivos de la entidad y del área a la que pertenece el servidor evaluado. El fin principal de la evaluación del desempeño por metas es la medición de los logros alcanzados por el servidor en el periodo previsto para esta etapa, de manera que se permita verificar el desempeño, avance o resultado obtenido por el evaluado. Del mismo modo también se utilizará para detectar las debilidades del servidor, las cuales serán insumo para el diseño del plan de mejora que será ejecutado el siguiente año. Para llevar a cabo el procedimiento de definición de metas, el evaluador y evaluado se deben apoyar en el formulario de Fijación de Factores de evaluación, asignado al servidor. Este formulario variará en función del tipo de entidad (Entidades con más de 20 Servidores Civiles/ Entidades de hasta 20 Servidores Civiles) y en función del nivel de carrera del servidor. De este modo, se consideran los siguientes formularios para fijación de factores: •
F1 - Formulario para Directivos y para Mandos Medios a cargo de áreas (Tanto para Entidades de hasta 20 Servidores Civiles como para Entidades con más de 20 Servidores Civiles)
•
F2- Formulario para servidores de entidades de Entidades con más de 20 Servidores Civiles
•
F3- Formulario para servidores de entidades de Entidades de hasta 20 Servidores Civiles
En cualquiera de los casos, el Formato correspondiente a la fijación de metas contará con los mismos apartados y variables, de acuerdo al presentado a continuación:
-INDICADOR
OBJETIVO
..: _ ·" · ..
IND~~
gró
-C:allo:bd .Aica!Wido
O%
2. Conceptos clave Con el fin de realizar una evaluación coherente y objetiva con las funciones propias de los servidores, la estructura de dicho formulario contiene una serie de factores que apoyarán al servidor y su evaluador a lo largo del proceso, tanto en el establecimiento de las metas como en el momento del seguimiento y evaluación de las mismas. Dichos factores, se recogen y definen a continuación:
e
Origen
e
Objetivo
• • • •
Indicador Meta Evidencia Hitos intermedios
.
Consideración de Calidad
•
Nivel de logro
•
Plan de Consecución
.r
es el Origen?
Documento de origen de donde procede la meta que se va a establecer. Es decir, si proviene del POI, especificando el número de la meta o bien si proviene de una de las funciones del MOF, indicando artículo o literal del que se trata.
r
es un
Objetivo se refiere al reto fijado a un servidor o a un área, que establece un fin deseable de alcanzar en un periodo de tiempo. Dicho objetivo sirve como base para la orientación del desempeño de un servidor o de un área. Cabe destacar que los objetivos establecidos a nivel grupal o individual, deben ser coherentes y estar alineados con la estrategia de la entidad y la cultura institucional, con el fin de obtener los mejores resultados y cumplir con el plan estratégico institucional. Para la definición del objetivo, es necesario tener en cuenta que este debe comenzar con un verbo en infinitivo seguido de la acción o reto a alcanzar. Por ejemplo: De acuerdo a los objetivos del POI, uno de los objetivos del área puede ser: "Capacitar a los servidores de la entidad en riesgos operativos y seguridad de la información".
r
es un indicador?
Los objetivos establecidos, bien para un servidor o un área, deben contar con un indicador para medir el logro de los mismos. e este modo, entendemos por indicador al instrumento medible y observable, definido para determinar de forma sencilla y fiable, el grado de cumplimiento de los objetivos, grupales o individuales.
Los indicadores permiten, por medio de información cuantitativa, observar el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos, así como monitorear el seguimiento de dichos objetivos, por medio de factores como: •
Resultados:
Como
ciudadanos
atendidos,
oficios
respondidos,
ejecución
del
cronograma, niños vacunados, talleres impartidos, informes redactados, etc. •
Productividad: Como casos atendidos por profesionales, solicitudes procesadas por
persona, llamadas de emergencia atendidas, etc. •
Calidad del producto o servicio: Como tiempos de respuesta al usuario, capacidad para
acceder a una instancia, racionalización de trámites, etc. •
Satisfacción deJ Usuario: Como el número de quejas recibidas, resultados de las
encuestas, utilización de procesos participativos, visitas a los clientes, etc. De acuerdo al ejemplo anterior, si el objetivo establecido para el área es "Capacitar a los servidores de la entidad en riesgos operativos y seguridad de la información", el indicador a establecer podrá ser:
>
•
Nº de sesiones de capacitaciones impartidas.
•
Nº de servidores capacitados
¿Qué tipo de indicadores hay?
Los indicadores pueden ser de cinco tipologías diferentes en función de su naturaleza y del tipo de objetivo al que están vinculados. En este sentido, si las metas son derivadas del POI o de las funciones del puesto, se diferencian los siguientes indicadores de acuerdo a una serie de atributos asociados:
Indicadores para metas derivadas del POI: •
Indicadores de Eficacia: Son aquellos que buscan medir el cumplimiento de planes o
programas institucionales midiendo no sólo cantidad si no también la calidad. Miden el cumplimiento de los planes o programas y sus efectos en el usuario final, al mismo tiempo que recogen información sobre la eficacia de dichos planes o programas. Estos, por ejemplo pueden ser:
•
o
Número de desempleados capacitados de acuerdo a los estándares
o
Porcentaje de egresado del programa de reinserción.
o
Conflictos colectivos solucionados en el tiempo establecido.
Indicadores de Rentabilidad: Son aquellos que buscan medir la capacidad para
gestionar los fondos y recursos de acuerdo a los objetivos establecidos. Por ejemplo estos pueden ser:
o
Disminución de los costes de envío de documentos.
o
Incremento de fondos recibidos a través de cooperaciones nacionales o internacionales.
•
Indicadores de Resultados: Son aquellos que buscan medir la capacidad para conseguir un resultado o producto final de acuerdo a los objetivos establecidos. Por ejemplo estos pueden ser:
•
o
Cantidad de pistas reparadas en el tramo indicado.
o
Número de programas Vaso de Leche implementados en la región.
Indicador de Calidad: Son aquellos que buscan medir la satisfacción del usuario (interno o externo} ante la entrega o prestación de un bien o servicio. Sirve como punto de partida para la mejora del servicio. Por ejemplo estos puede ser:
o
Porcentaje de satisfacción del usuario respecto al total.
Número de autorizaciones entregadas en menos tiempo.
Indicadores para metas derivadas de las funciones del puesto: •
Indicadores de Eficiencia: Son aquellos que buscan medir el uso y control de los recursos empleados, así como el aprovechamiento de los mismos de acuerdo a los resultados obtenidos. Por ejemplo, pueden ser:
o
Costo de un programa de capacitación interno en relación al número de alumnos asistentes.
o
Costo de un servicio en relación al número de beneficiarios del mismo.
o
Costo de la infraestructura construida en relación al número de usuarios de la misma.
•
Indicador de Calidad: Son aquellos que buscan medir la satisfacción del usuario (interno o externo} ante la entrega o prestación de un bien o servicio. Sirve como punto de partida para la mejora del servicio. Por ejemplo estos puede ser:
o
Porcentaje de quejas o reclamos de los usuarios en un periodo determinado de tiempo, respecto al total de usuarios.
o
r
Tiempo de respuesta a las solicitudes demandadas por los usuarios.
es una meta?
Cada indicador definido debe tener establecida una meta, especificando la cantidad o magnitud que se espera alcanzar.
De este modo, entendemos por meta como la expresión cuantificable y concreta de un objetivo que el servidor pretende alcanzar en su área, órgano o unidad orgánica, en un periodo de tiempo determinado y de acuerdo a las funciones asignadas a su puesto. De acuerdo al ejemplo anterior, considerando los indicadores establecidos, las metas podrían ser: •
Impartir al menos 50 capacitaciones al año
•
Haber capacitado al menos a 800 servidores en el año
'?·
¿Qué tipo de metas existen?
El presente manual considera dos tipos de metas por las cuales el servidor va a ser evaluado. •
Metas grupales: Son aquellas asignadas al área, órgano o unidad orgánica de acuerdo a las metas institucionales y que aparecen recogidas en el POI. La consecución de dichas metas será logro y éxito de toda el área.
En el caso de los directivos, las metas grupales serán las metas institucionales, o bien las metas de un área de nivel superior de la cual él es responsable. Vendrán definidas por la OPP y el responsable del área. •
Metas individuales: Son aquellas metas asignadas a un servidor en concreto y que deben estar alineadas de igual modo con las metas institucionales y las metas del área a la que pertenece. La consecución de las mismas serán logros individuales del servidor.
En el caso de los directivos, sus metas individuales deberán ser las metas grupales del área que gestiona, además de aquellas atribuidas individualmente. En primer lugar se deberán establecer las metas grupales, para así poder distribuir estas entre los servidores que componen el área, por medio de metas individuales. Ambas metas no afectarán por igual a todas las entidades ni a los servidores que las conforman. De manera que el peso de una u otra podrá variar en función de la tipología de la entidad y del nivel de carrera del servidor. A su vez, las metas individuales se podrán dividir en dos tipos, en función del origen del objetivo. Esta meta individual podrá ser: •
Metas individuales derivadas del POI: Estas metas afectarán a los Directivos y Mandos Medios responsables de un área o jefatura. El objetivo de la meta se extraerá directamente de los objetivos asignados al área del que es responsable. Estás metas individuales serán las metas grupales de los servidores del área.
Metas individuales derivadas de las Funciones: Aplicarán a aquellos Mandos Medios que no están
a cargo de un área o jefatura, a los Personal Ejecutor y a los Operadores. En estos casos las metas recogen los objetivos de forma alineada con la misión y las funciones del puesto, es decir, los indicadores puestos no se extraerán del POI como en el caso anterior, si no que el instrumento de gestión a utilizar será el MPP o el MOF (para aquellos servidores en contrato CAS se utilizará las funciones descritas en el TDR asociado).
De acuerdo al ejemplo mencionado anteriormente y considerando las metas grupales establecidas, podrán contemplarse las siguientes metas individuales para cada uno de los servidores implicados, de acuerdo a la tipología de las metas y el nivel organizacional del servidor.
Meta individual Meta grupal
Impartir al menos 50 sesiones de capacitación al año.
;;-
Directivo
Profesional
Impartir al menos 50 sesiones de capacitación al año.
Preparar los planes de capacitación asignados
¿Qué son evidencias?
Las evidencias son los medios de verificación del cumplimiento de las metas, es decir, la fuente de retroalimentación que se utilizará para obtener los datos necesarios para medir las metas. Toda meta definida debe estar acompañada por una evidencia, una herramienta de medición del logro y resultados de la meta. Cabe destacar que toda evidencia debe ser física y medible y estar referida a la acción o producto resultante de la consecución de la meta. Para el correcto uso de las evidencias, éstas deben considerar:
Y
Estar física o electrónicamente en los archivos institucionales.
Y
Estar dispuestas y ser válidas y factibles durante el proceso de evaluación.
Y
Ser suficientes y necesarias para emitir un juicio en la evaluación.
De acuerdo al ejemplo anterior, si consideramos las metas establecidas, en el caso de las metas grupales: e
Impartir al menos 50 sesiones de capacitación al año.
e
Haber capacitado al menos a 800 servidores en el año.
tonces, las evidencias para verificar el cumplimiento de las mismas podrían ser:
Meta Grupal
Evidencia
Impartir al menos 50 sesiones de capacitación al año.
Acta resumen de la capacitación, firmada por los asistentes a las capacitaciones.
Haber capacitado al menos a 800 servidores en el año
Listado de asistencia con firmas de los asistentes a las capacitaciones.
!"
¿Qué tipos de evidencias existen?
Existen diferentes tipos de evidencias, en relación a su naturaleza, estas pueden ser: •
Evidencias manuscritas o impresas: informes, encuestas, formularios, documentos de
trabajo, actas, etc. •
Evidencias digitales: registros, bases de datos, software, audios, simulaciones, etc.
•
Evidencias físicas: objetos físicos, prototipos, acciones o actos específicos.
¿Qué es un hito intermedio? Para asegurar el logro de las metas individuales establecidas, estas deberán desglosarse en diferentes hitos intermedios para el ciclo dado (anual). Es decir, se deberán definir los hitos intermedios que el servidor deberá de cumplir para alcanzar la meta individual establecida. De este modo, se fijan hitos con fechas asociadas, así como el alcance del hito, es decir, lo que se espera alcanzar para dicha fecha. De acuerdo al ejemplo anterior, si consideramos las metas individuales establecidas para el servidor de nivel Personal Ejecutor, se podrán considerar los siguientes hitos intermedios:
Hitos Intermedios
Meta Individual
Impartir al menos 15 sesiones de capacitación al año
•
Mes 1: Establecer el plan de capacitaciones para los servidores.
•
Mes 2: Fijar fechas y convocar a los servidores que
recibirán las capacitaciones
•
Mes 3 a/10: Realizar las capacitaciones oportunas
en la entidad.
•
Mes 11 y 12: Analizar los resultados de las
capacitaciones realizadas.
>
¿Qué es una consideración de calidad?
La consideración de calidad, define los criterios de calidad mínimos exigidos para que se considere alcanzada la meta. De este modo, se detalla la calidad esperada de las metas, con el fin de obtener no sólo cantidad, si no también calidad en los trabajos desempeñados. Las consideraciones de calidad pueden ser cuantitativas y cualitativas, por ejemplo pueden estar ligadas al porcentaje óptimo de consecución de una meta, a la validación de la meta por un superior, a la opinión favorable en encuestas de satisfacción, etc. De acuerdo al ejemplo anterior, si consideramos la meta individual asignada al profesional de
"Impartir al menos 15 sesiones de capacitación al año", las consideraciones de calidad acordadas con el supervisor podrán ser:
•
Al menos un 75% de los asistentes deberá dar una calificación favorable a las capacitaciones.
•
Recoger al menos 30 confirmaciones por parte de supervisores de incremento en los conocimientos de sus trabajadores.
es el nivei de logro? El nivel de logro de una meta son los diferentes niveles de consecución de la meta predefinidos en función de los cuales se deberá evaluar el logro alcanzado de la misma. El evaluador, en consenso con el evaluado, deberá establecer cuáles son los niveles de logro para cada una de las metas. Se deberán definir S niveles de logro para cada meta, que corresponderán a las siguientes calificaciones: A= Avanzado B= Óptimo C= Medio DD= Medio- Bajo E= Bajo
En este sentido, de acuerdo al ejemplo anterior, si consideramos que la meta es "Impartir al menos 15 sesiones de capacitación al año", los niveles de logro preestablecidos podrían ser:
A= Realizar más de 15 sesiones al año B= Realizar 15 sesiones C= Realizar entre 10 y 14 sesiones al año D= Realizar entre 8 y 10 sesiones E= Realizar menos de 8 sesiones
metas se definirán por
de servidor?
Teniendo en cuenta la segmentación por tipo de servidor y de entidad definida y considerando la tipología de indicadores en función de los atributos asociados vistos en el apartado anterior, se establecerán el siguiente número de metas:
individuales
Grupales
6 metas
Directivo Mando Medío
individuales
Grupales
6 metas
Mínimo 21 Máximo 3
Un fijo de 3
Mínimo 1 1 Máximo 2
1
Personal Ejecutor
Un fijo de 3
Mínimo 1 1 Máximo 2
Operadores Ilustración 1 Tabla de número de metas a fijar
En el caso de los Directivos, deberán fijarse como mínimo 6 meses de las cuales dos de ellas deberán ser:
~
•
Una meta sobre el desarrollo del equipo (Ej. capacitación).
•
Una meta relacionada a innovación (Ej. La mejora de un proceso)
¿Qué es el peso de la meta?
Cada meta definida debe tener un peso asignado, es decir el valor porcentual de dicha meta sobre el total de las metas definidas. El evaluador, a la hora de asignar las
metas, tanto grupales como individuales, deberá
de asignarles
un peso de ponderación de acuerdo al impacto que estás tienen sobre las funciones del puesto y el grado de importancia en el área.
En este sentido, se deberá repartir los pesos entre las metas individuales y grupales hasta llegar a un 100% en cada grupo.
1
Meta Grupall
25%
Meta Grupal 2
25%
En el caso de Mando Medios a cargo de áreas o jefaturas se aplicarán el número de metas correspondientes a los Directivos en el Régimen al que pertenezca.
--
r--
'
Meta Grupal 3
40%
Meta Grupa14
10%
Total Metas Grupales
100%
Meta Individual 1
40%
Meta Individual 2
60%
Total Metas Individuales
100%
Tabla 1 Ejemplo de ponderaciones de metas
Los pesos asignados a cada una de las meta debe hacerse en número exactos, es decir, sin decimales. Así mismo, el peso de las metas grupales versus las metas individuales también deberá tener unos pesos asignados. Estos pesos vienen definidos a continuación en función del nivel de la organización y tipología de la entidad, de acuerdo a la siguiente distribución:
Pesos de Metas
vs fl/ietas Individuales para el Entidades con más de 20 Serv¡dores Cl\1íles
1 1 1 1
0%
DIRECTIVOS
90%
:
Peso Compromisos
10%
___________ 1L __________ _ 1
MM
40%
PE
60%
100%
60%
i ____________ L
0%
____________ L ____________ L __________ _
1
1
1
1 1
1 1
1 1
40%
1 1
100%
0%
100%
O%
1
0/A
10
30%
Ilustración 2 Pesos metas para Entidades con más de 20 Servidores Civiles
En el caso de los directivos, el peso total de las metas nunca será 100%, dado que estos consideran en todo momento los Compromisos de Conducta, que tendrán un peso del lO%. Así, el peso total de las metas para los directivos deberá ser 90%.
•
Pesos de Metas Grupales vs Metas Individuales para el Entidades de hasta 2.0 Servidores Civiles
Peso Metas
Peso Meta
lndivíduale
Grupales
Peso Total Metas
¡ ¡ ¡ ¡
DiRECTIVOS
100%
1
¡
1
100%
0%
¡
l
------------~------------~------------· 1 ¡ ¡
RESTO DE SERVIDORES
¡
75%
¡ ¡ 1 ¡
25%
100%
Ilustración 3 Pesos de metas para Entidades de hasta 20 Servidores Civiles
r
¿Qué es un plan de consecución?
El plan de consecución es la secuencia de acciones preventivas, correctivas o de perfeccionamiento que deberán ser llevadas a cabo por el servidor para la consecución de las metas establecidas. El propio servidor deberá definir el plan de consecución que llevará a cabo para alcanzar las metas establecidas para su periodo anual. Dicho plan de consecución puede incluir desde acciones propias del servidor, como participación en taller, realizar capacitaciones en un ámbito específico, etc. Por ejemplo, alineado con los ejemplos anteriores, el plan de consecución del servidor evaluado podría incluir acciones tales como:
•
Realizar capacitaciones específicas en expresión oral.
•
Poner foco especial a la dicción y facilidad de palabra.
•
Incorporar al menos un asistente más en el área.
3. Metodología SMART La fijación de objetivos, indicadores y metas conlleva un trabajo conjunto entre el evaluado y evaluador, con el fin de otorgar la mayor objetividad y coherencia al proceso de evaluación del desempeño. A fin de facilitar tanto al evaluador como al evaluado en el proceso de fijación de metas, la presente guía propone la metodología S.M.A.R.T, la cual de forma sencilla ayuda a conseguir la objetividad, coherencia y alineamiento deseable.
La metodología propuesta a continuaci.ón se debe tener en cuenta en el momento de definir tanto los objetivos, los indicadores y las metas grupales e individuales, afectando por igual al Régimen General o especial, de los servidores de cualquier nivel de carrera. S.M.A.R.T es un acrónimo derivado de las siglas en inglés de: o
Specific (Específico)- ¿Está siendo definido de forma específica?
Los objetivos, indicadores y metas deben ser definidos de forma precisa, evitando palabras vagas, indicando el contexto y alcance del mismo. Es importante que tanto el objetivo como sus indicadores y metas sean definidos de la forma más detallada posible y facilitando la información necesaria. Por ejemplo si el objetivo del área es reducir el tiempo de espera en las ventanillas de atención al ciudadano, el responsable del área deberá de tener un plan específico para la consecución de dicho objetivo.
o
Measurable (Medible)- ¿Puedo medir el resultado?
Los objetivos, así como sus indicadores y metas deben ser susceptibles de ser medidas. Debe poder medirse en términos de coste, de calidad, de tiempo, etc. de este modo, si son susceptibles de ser medibles, pueden ser verificados o confirmados en el momento de la evaluación, midiendo así el logro. Por ejemplo si el objetivo del área es incrementar el número de atenciones por hora en la ventanilla de atención al ciudadano, es importante especificar el número de atenciones mínimo por hora o una media mínima diaria de atenciones por hora. Por ejemplo:
o
•
Al menos se deberán atender 15 personas por hora
•
El promedio diario de atenciones por hora deberá ser de 18 personas.
Achievable (Alcanzable) -¿Es alcanzable por el área o servidor?
Los objetivos, indicadores y metas deben ser exigentes y retadores tanto para el servidor como para el área, pero realistas al mismo tiempo. Es importante que estos sean realizables y alcanzables, es decir, que esté al alcance de los recursos previstos y que permita al servidor llegar a las proyecciones acordadas. Por ejemplo no se deberán establecer metas que se sabe de antemano que es muy difícil que sean alcanzadas por el servidor. Evitar metas como: incrementar en un 300% el número de personas atendidas. Si no que es mejor establecer las metas de forma paulatina en el tiempo y acorde a los recursos actuales, por ejemplo: incrementar un 20% anual el número de personas atendidas.
o
Realistic (Realista)- ¿Son realistas de acuerdo a la realidad actual?
Los objetivos, indicadores y metas deben ser realistas, de acuerdo a la situación del área y a las habilidades y conocimientos actuales del servidor. Es importante identificar si es necesario reformar algún factor (por ejemplo capacitaciones) para la consecución de las proyecciones definidas o bien se cuenta con las habilidades y conocimientos necesarios.
Por ejemplo, evitar metas que están fuera del alcance del servidor de acuerdo a sus conocimientos, como puede ser: Impartir capacitaciones de costos a los demás servidores del área {Cuando el servidor evaluado no tiene conocimientos sobre la materia). o
Time-bound (Temporal)- ¿Está acotada en el tiempo la meta definida?
Los objetivos, indicadores y metas deben ser acotados en el tiempo, tener un principio y un fin temporal. Se debe contar con un periodo de tiempo específico para medir y alcanzar las proyecciones definidas
Por ejemplo, Emitir al menos 7 informes de auditoría a la semana, o Archivar y registrar 45 documentos diarios.
4. Otras consideraciones Durante el proceso de fijación de metas, es importante tener en cuenta otras consideraciones además de la metodología S.M.A.R.T. anteriormente citada. Estas consideraciones, entre otras, son: •
Tener en cuenta el factor innovación
•
Considerar el Plan de mejora del año anterior y las acciones establecidas.
•
Analizar las metas establecidas en el año anterior y el logro alcanzado de estas.
•
Poner principal foco de atención en aquellas metas de años pasados con grandes brechas negativas.
•
Deben apoyar el proceso de planificación del área.
•
Motivar al evaluado con nuevo retos (considerando siempre los recursos y capacidades).
•
Reflejar transparencia respecto al resto de la entidad.
5. Fijación de metas para Entidades con más de 20 Servidores Civiles El proceso de fijación de metas se divide en dos grande bloques, en primer lugar el responsable del área, órgano o unidad orgánica, con la supervisión y validación del titular de la entidad o quien haga sus veces, será el responsable de establecer las metas grupales para el área, así como los pesos asignados a cada una de dichas metas. continuación, se deberán fijar las metas individuales para cada uno de los servidores que componen las diferentes áreas de la entidad. En la fijación de las metas individuales intervendrán el evaluado y el evaluador. Además, dichas metas deberán estar validadas y aprobadas por el responsable del área, que en ocasiones podrá ser el mismo evaluador. Para facilitar la labor del evaluador al momento de establecer las metas, tanto grupales como individuales, se ha estructurado el siguiente proceso. A continuación se detallan las diferentes fases establecidas que deberán cubrirse por parte de evaluador y evaluado:
•
Análisis del POI: Para el establecimiento de las metas individuales (para aquellos puestos responsables de áreas, órganos o unidades orgánicas) deberá revisarse el POI, con el fin de identificar y analizar los objetivos operativos para el área, órgano o unidad orgánica. Dependiendo de la entidad, la estructura del POI o instrumento que haga sus veces puede variar, pero siempre debe contener la siguiente información: Acción estratégica institucional, Unidad de medida, meta física y unidades responsables. De este
modo, se
deberá considerar esa información para la definición de las metas de las áreas correspondientes a dicha unidad. Ejemplo: Área de capacitación deberá revisar las acciones estratégicas institucionales de la unidad de RRHH en el POI, con el fin de identificar aquellas acciones relativas al área correspondiente para la fijación de metas grupales. En el caso de las metas individuales, el supervisor deberá de alinear las acciones del POI a las metas del servidor, de acuerdo a sus funciones definidas en el MPP. En el caso de que el POI de la entidad no proporcione los insumas necesarios, se deberán considerar los siguientes documentos: "
Plan de Trabajo del órgano, unidad orgánica o área funcional.
"
PPR- Presupuesto por resultados.
"
PEI- Plan Estratégico Institucional.
"
Elaborar un POI con los requisitos básicos que se solicita por la directiva de CEPLAN N926-2014-CEPLAN/PCD. Considerando la siguiente estructura:
. Acción Estratégica Institucional 1 Actividad 1 Actividad 2 Actividad n
Acción Estratégica Institucional 2 Actividad 1 Actividad 2 Actividad n Tabla 2 Estructura de POI - CEPLAN
•
Análisis del MPP: Para el establecimiento de metas individuales, el evaluador deberá revisar y conocer las funciones asociadas al puesto del servidor previamente a establecer sus metas individuales. Para acceder a las funciones del puesto, el supervisor deberá revisar el Manual de Perfiles y Puestos (MPP) o bien el Manual de Organización y Funciones (MOF} o el TDR en el caso de CAS. Con independencia del documento de gestión a utilizar, el evaluador deberá identificar el puesto del servidor para así poder establecer las metas alineadas con las funciones asociadas al puesto de dicho servidor. En el caso de servidores que ejerzan funciones de dos puestos diferentes, se deberán considerar ambos puestos para la fijación de las metas. Identificado el o los puestos en el documento de gestión a utilizar, se deberán priorizar aquellas funciones más relevantes para el puesto y que otorgan un mayor aporte a los objetivos del área.
Definición de Metas Grupales El responsable del área en coordinación con la Oficina de Planeamiento y Presupuesto serán los responsables principales de establecer las metas grupales y derivarlas a todos los evaluadores del área. Para este fin se deberá seguir el siguiente proceso:
1.
Identificar los objetivos grupales del área: Para identificar los objetivos grupales, el responsable del área junto con el supervisor inmediato, y con la aprobación y validación del titular de la entidad, deberá: •
Examinar la documentación relativa al órgano o unidad orgánica en el POI, identificando los objetivos y actividades asignadas al área, órgano o unidad orgánica para dicho periodo.
•
En el caso de áreas funcionales no identificadas en el POI, se considerarán aquellas acciones del órgano o unidad orgánica a la que pertenecen y que son asignadas de forma directa al área.
• •
Establecer un orden de importancia entre las acciones identificadas. Priorizar por orden de importancia aquellas acciones que tienen un mayor impacto en el área o que son más cotidianas.
•
Escoger las acciones más relevantes (máximo de 3}
•
Establecer como objetivos grupales aquellas acciones en función de la priorización de acciones.
2.
Definir los indicadores grupales: Para poder observar los resultados obtenidos y el cumplimiento de las metas, se deberá establecer un indicador para cada objetivo identificado. Para ello el responsable debe: a)
Listar los objetivos identificados.
b) Considerar el o los instrumentos adecuados de medición para cada uno de los objetivos.
3.
e)
Establecer un o dos indicadores para cada uno de los objetivos establecidos.
d)
El número total de indicadores establecidos no puede ser superior a 3.
Fijar las metas grupales: A continuación se deberá establecer la meta grupal asociada al objetivo, es decir, la meta cuantificable y medible del objetivo. Para fijar la meta, el responsable del área deberá: •
Listar los objetivos e indicadores establecidos.
•
Revisar el cumplimiento de las metas de acuerdo al año anterior y detectar las brechas negativas. Por ejemplo, sí se estableció que la ORH alcanzaría a capacitar a 389 servidores pero tan sólo se alcanzaron 350, en ese caso existiría una brecha negativa de 39.
•
Priorizar las metas en las que se ha presentado una brecha negativa, con el fin de lograrlas en el próximo periodo. Esto se deberá tener en cuenta a la hora de fijar los pesos.
•
Establecer una meta grupal cuantificable a cada uno de los indicadores establecidos anteriormente.
4.
Asignar las evidencias a las metas grupales: Una vez que se ha definido el objetivo, el responsable deberá de asignarle la evidencia o medio de verificación de la meta. Es decir, el instrumento mediante el cual se va a verificar el cumplimiento de la meta establecida, para esto, tanto servidor como evaluador deben considerar los recursos actuales de la entidad y las capacidades y conocimientos del servidor. Dicha evidencia debe ser medible, cuantificable y real. Asignar pesos a las metas grupales: Una vez definidas las metas y sus medios de verificación, el responsable del área deberá asignar pesos a las diferentes metas y objetivos de acuerdo a su nivel de importancia. Para ello, deberá: •
Listar las metas establecidas
•
Ordenarlas por nivel de importancia y prioridad.
•
Asignar un peso porcentual a cada una de las metas, alcanzando un 100%. Es decir, la suma de todos los pesos de las metas debe ser igual a 100%.
6.
Validación de las metas grupales: Por último, las metas grupales definidas deberán ser
revisadas y validadas por el titular de la entidad, y hacer las modificaciones que se consideren necesarias en el caso de que el titular de la entidad lo considere oportuno. 7.
Asignación a los servidores: Establecidas las metas grupales, cada evaluador deberá
vincular las metas grupales al formato de fijación de metas y Compromisos de Conducta de cada servidor del área evaluada. Así como establecerle el peso a las metas grupales versus las metas individuales según corresponda en función del tipo de servidor. ~
Ejemplos de Metas Grupales
Capacitación a los servidores de la entidad en riesgos laborales
NQ de sesiones de capacitaciones impartidas
Implementar Sistema de medición de clima laboral
NQ de días para la implementación
50
Acta resumen de la capacitación, firmada por los asistentes a las capacitaciones
050%
0%
0%
250
Informe de aprobación del sistema por el titular
050%
0%
0%
TOTAL EN METAS GRUPALES
100%
0%
0%
Tabla 3 Ejemplos.de metas grupales para el área de RRHH
En el ejemplo presentado, se les ha dado el mismo peso a cada una de las metas, distribuyendo (SO% y 50%). Será decisión del evaluador junto con el evaluado el asignar dicho peso a cada una de las metas. Las casillas de porcentaje alcanzado y calificación deberán completarse una vez cumplido el plazo de seguimiento y se hayan evaluado las metas y su consecución.
>
Definición de Metas Individuales
Durante la reunión de fijación de metas y Compromisos de Conducta, y previa revisión de la documentación mencionada, evaluado y evaluador deberán debatir de forma conjunta las metas individuales que se fijarán para el próximo ciclo anual de evaluación. Dichas metas se fijarán de acuerdo a los siguientes pasos:
1.
Identificar los objetivos individuales: Será el supervisor inmediato, junto con el servidor
quien deberá de establecer los objetivos individuales del evaluado durante la reunión de fijación de metas.
Para ello, de acuerdo al nivel organizacional, evaluador y evaluado deberán establecer: a.
Metas derivadas del POI: i.
Revisar las acciones del área en el POI y las funciones específicas del servidor de acuerdo a la descripción de su puesto en el MPP (MOFo TDR)
ii.
Revisar los objetivos grupales asignados al área.
iii.
De acuerdo a las funciones del MPP, se deberán seleccionar aquellos objetivos grupales definidos y que pasarán a ser de carácter individual para los Directivos.
iv.
Definir otros objetivos individuales para el servidor de acuerdo a los objetivos del POI del área, los cuales deberán ser alcanzados en el periodo de evaluación de dicho año por el servidor.
b.
Metas derivadas de funciones:
i.
Revisar las funciones específicas del servidor de acuerdo a la descripción de su puesto en el MPP, MOF o TDR, identificando el propósito de las actividades del servidor evaluado.
ii.
Establecer el vínculo existente entre los objetivos del área, con el propósito del trabajo y las funciones del servidor.
iii.
Definir tres objetivos individuales para el servidor, los cuales deberán ser alcanzados en el periodo de evaluación de dicho año.
2.
Definir los indicadores individuales: Para poder observar los resultados obtenidos y el cumplimiento de las metas individuales, el evaluador en acuerdo con el evaluado deberá establecer un o varios indicadores para cada objetivo identificado. Para ello debe: a.
Listar los objetivos individuales identificados.
b.
Considerar el instrumento adecuado de medición para cada uno de los objetivos.
c.
Establecer uno o varios indicadores para cada uno de los objetivos. El total de los indicadores definidos deberán ser 3.
Fijar las metas individuales: a continuación, evaluado y evaluador deberán acordar una meta individual a alcanzar para cada indicador. Para establecer la meta individual, deberán: a.
Listar los objetivos e indicadores establecidos.
b.
Revisar el plan de mejora propuesto al servidor del el año anterior. Revisar el cumplimiento de las metas de acuerdo al año anterior y detectar aquellas brechas negativas existentes. Por ejemplo, si se estableció que el servidor alcanzaría a resolver un total de 45 informes pero al momento de la evaluación tan sólo se habían alcanzado 32. En ese caso existirá una brecha negativa.
c.
Priorizaresas metas en las que existió una brecha negativa, con el fin de alcanzarlas en el próximo periodo.
d.
Establecer una meta individual cuantificable a cada uno de los objetivos e indicadores establecidos anteriormente. El número de metas debe ser igual al número de indicadores establecidos.
e.
Considerar que la meta debe ser numérica, mostrando la cantidad o porcentaje de la evidencia a lograr como meta.
Así mismo, debe considerar la metodología SMART propuesta en el punto 3 del presente anexo, de manera que exista coherencia con las funciones y responsabilidades del servidor y ta meta individual establecida. 4.
Asignar las evidencias a las metas individuales: definida la meta, se deberá establecer la evidencia o medio de verificación mediante el cual se podrá verificar el cumplimiento y éxito de la meta individual asignada al servidor. Dichas evidencias deben ser acordadas entre evaluado y evaluador, para que, a posteriori, no existan problemas en relación a la fuente de información a utilizar para calcular los indicadores.
5.
Establecer los hitos intermedios: Para asegurar y fortalecer el cumplimiento de las metas establecidas, el evaluado, con el apoyo y validación del supervisor, deberá establecer hitos intermedios, con el fin de ver la progresión, éxitos y cumplimiento de las metas a lo largo del ciclo establecido. Para ello se deberán efectuar las siguientes acciones: a.
Listar las metas establecidas para el ciclo anual.
b.
Desagregar las metas en actividades.
c.
Distribuir las diferentes actividades a lo largo de ciclo establecido. Determinar los hitos intermedios (al menos se deberá fijar un hito intermedio) con sus metas y fechas correspondientes. Por ejemplo, de acuerdo al supuesto anterior, uno de los hitos podría ser "durante los 6 primeros meses se deberá al menos alcanzar un promedio de 18 informes semanales".
6.
Definir las consideraciones de calidad: a continuación, el supervisor deberá definir el medio de verificación de la calidad, por medio de consideraciones de calidad. Es decir, que la evidencia confirme que la meta alcanzada cumpla con los requisitos de calidad mínimos establecidos. Es necesario que éstas se definan con anterioridad para poder evaluar la calidad a posteriori.
7.
Definir los niveles de logro: De acuerdo a la meta establecida se deberá definir los diferentes niveles de logro, fijando 5 niveles: A, B, C, D, E.
8.
Definir el plan de consecución: Por último, el evaluado deberá definir su plan de consecución para las metas establecidas. Este plan deberá describir brevemente las acciones a llevar a cabo para la consecución de las metas, para ello se deberá: a.
Llistar los objetivos y metas establecidas.
-~-
r
b.
Priorizar aquellas metas que el servidor considera de mayor dificultad para alcanzar.
c.
Reflexionar sobre los medios necesarios, considerando los recursos a emplear, para la consecución de dichas metas.
9.
d.
Llistar aquellas acciones, capacitaciones o cambios necesarios para la consecución.
e.
Supervisión y validación por parte del evaluador.
Asignar pesos a las metas: Una vez definidas las metas individuales, el evaluador deberá asignar pesos a las diferentes metas y objetivos de acuerdo a su nivel de importancia. Para ello, deberá: a.
Listar las metas establecidas.
b.
Ordenarlas por nivel de importancia y prioridad.
c.
Asignar un peso porcentual a cada una de las metas, alcanzando un 100%. Es decir, la suma de todos los pesos de las metas debe ser igual a 100%.
d.
Las metas grupales nunca podrán pesar más del 40%, siendo un mínimo del 60% para las metas individuales.
10. Validación de las metas por parte del responsable del área: El responsable del área, órgano o unidad orgánica, deberá revisar y validar las metas establecidas, así como los hitos intermedios, las consideraciones de calidad y el plan de consecución de dichas metas. Una vez que el responsable del área las valide, se podrá pasar a la firma de fijación de las metas individuales. 11. Firma de acuerdo de las metas: Una vez definidas las metas con los diferentes campos en la hoja formato correspondiente, ambos, evaluador y servidor evaluado deberán firmar la hoja confirmando el acuerdo. 12. Observaciones del evaluado: En caso de disconformidad ante la imposibilidad de cumplir las metas establecidas o bien falta de consenso por parte del evaluador y evaluado, este último podrá realizar las observaciones que considere oportunas en la hoja del formato facilitada en el momento de la firma de acuerdo. Estas observaciones se reflejarán en el apartado "Observaciones del Servidor Evaluado", mostrando su disconformidad y detallando los motivos de esta. En cualquier caso, el servidor deberá firmar el acuerdo de la fijación de las metas para pasarlo a la oficina de Recursos Humanos. 13. Envío del informe a la ORH: El evaluador, una vez firmado el informe tanto por él como por el servidor evaluado, deberá emitir el informe de fijación de metas y Compromisos de Conducta a la Oficina de Recursos Humanos de la entidad o quien haga sus veces, quien archivará y documentará todos los informes para monitorear el proceso de Gestión del Rendimiento.
La ORH cuando establece el calendario institucional deberá establecer las fechas límite para que los evaluadores envíen el informe.
Y
Capacitación a los servidores de la entidad en riesgos laborales
Mejorar la atención al ciudadano
Digitalizar la información de trámite documentario
Ejemplos de Metas Individuales
N°de sesiones de capacitaciones impartidas
N" de encuesta de satisfacción ciudadana con resultado favorable
50
70%
W de carpetas digitalizadas en el sistema institucional
180
Primer semestre: Establecer el plan de capacitaciones para los servidores. Fijar fechas y Los asistentes Acta resumen de convocar a los servidores que deben haber la capacitación, recibirán las capacitaciones asistido al firmada por los Segundo semestre: Realizar menos al90% asistentes a las las capacitaciones oportunas en de las sesiones. capacitaciones la entidad. Analizar los resultados de las capacitaciones realizadas.
Registro de la encuesta en control documentarlo
Registro de la carpeta en el sistema institucional
A= más de 50 B= más de40, menos de 50 C= más de 35, menos de40 O= más de 25, menos de 35 E= menos de 25
20%
A= más de 70% B= más de 60%, Primer semestre: Contar con Las encuestas menos de 70% C= más de 50%, deben contar un 60% de las encuestas con con nombre y menos de60% resultado favorable. Segundo semestre: Contar con datos personales D= más de 40%, del usuario. menos de 50% el70%. E= menos de 40%
40%
Primer semestre: Implementar el sistema de digitalización y digitalizar al menos 40 carpetas. Segundo semestre: Digitalizar las 140 carpetas sobrantes.
A= más de 180 B= más de 160, menos de 180 Las carpetas C=más de 140, deben estar menos de 160 completas y aprobadas por el D= más de 120, menos de 145 titular.
40%
100%
Tabla 4 Tabla de fijación de metas individuales
6. Fijación de metas para entidades del Entidades de hasta 20 Servidores Civiles La presente guía propone una serie de metas grupales para aplicación en las entidades de Entidades de hasta 20 Servidores Civiles, que podrán incluir como sus metas grupales o bien podrán definir las suyas propias. Las metas propuestas para el Entidades de hasta 20 Servidores Civiles están alineadas a los siguientes objetivos: 1.
Mejorar el acceso a la información pública por parte de la ciudadanía, considerando la transparencia y accesibilidad a los ciudadanos.
,-'
2.
Incrementar la calidad de los procesos de atención a la ciudadanía, la eficiencia y la oportunidad de estos.
3.
Incrementar la participación de los servidores civiles de la entidad en comités y reuniones de carácter regional y nacional.
4.
Mejorar y reforzar los conocimientos específicos de los servidores que componen la administración
De acuerdo a los objetivos propuestos como metas grupales base para las entidades del Entidades de hasta 20 Servidores Civiles, se propone la siguiente tabla de objetivos y metas:
-"':
- --/-
Interés general: existe una "necesidad de los recursos humanos para una adecuada
prestación de servicios públicos". Este sentido, la evaluación del desempeño debe ser la herramienta que permita definir la adecuada prestación del servicio por parte de los servidores públicos. );>
Eficacia y eficiencia: para conseguir el"logro de los objetivos del Estado", la evaluación
del desempeño debe analizar y estimular la contribución de los servidores a estos objetivos. );>
Igualdad de oportunidades: garantizando que la evaluación del desempeño mantiene
unos criterios homogéneos para todos los servidores. );>
Mérito: para conseguir el "acceso, permanencia, progres1on y mejora de las
compensaciones y movilidad" basado en "la aptitud, actitud, desempeño, capacidad y evaluación permanente", es necesario un sistema que incluya la evaluación del desempeño, que tenga un carácter permanente y que se vincule a cuestiones como la permanencia, progresión y movilidad. );>
Transparencia: principio que impone la necesidad de que la información asociada a la
evaluación del desempeño sea "confiable, accesible y oportuna". Ello se traduce en el requisito del establecimiento de mecanismos de seguimiento y control que aseguren su transparencia. );>
Flexibilidad: vinculado a la necesidad de que la evaluación del desempeño procure
"adaptarse a las necesidades del Estado y de los administrados". );>
Protección contra el término arbitrario del Servicio Civil: relacionado con la necesidad
de objetividad en lo relacionado con la evaluación del desempeño protegiendo al servidor de comportamientos o normas arbitrarias.
3.2
Definición del Subsistema de Gestión dei Rendimiento
Tomando como pilares los principios mencionados, la Ley del Servicio Civil define la finalidad de la Gestión del Rendimiento en términos de "estimular el buen rendimiento y el compromiso del
servidor civil".
6
------ r-'
Por su parte, el Reglamento de la Ley del Servido Civil en el artículo 4 define la Gestión del Rendimiento como un subsistema dentro del sistema administrativo de recursos humanos, que
"identifica y reconoce el aporte de los servidores civiles a los objetivos y metas institucionales. Asimismo, por medio de este subsistema, se evidencian las necesidades de los servidores civiles para mejorar el desempeño en sus puestos y, como consecuencia de ello, de la entidad". Asimismo se describe en dicho Reglamento (Art. 25) que la Gestión del Rendimiento "se soporta
en instrumentos técnicos, confiables y consistentes, así como en metodologías verificables de valoración del cumplimiento de las funciones, Compromisos de Conducta y metas de los servidores, de acuerdo con los fines y objetivos institucionales y con el perfil del puesto que ocupan". Dentro del subsistema de Gestión del Rendimiento se encuentra el proceso de Evaluación del Desempeño, definido (Art. 21 de LSC) como "el proceso obligatorio integral, sistemático y
continuo de apreciación objetiva y demostrable del rendimiento del servidor público en cumplimiento de los objetivos y funciones de su puesto".
~
La Gestión del Rendimiento
Sus ínstrumentos
Ilustración 2 Gestión del rendimiento y sus instrumentos
4 lineamientos generales
La Gestión del Rendimiento se puede definir como un proceso sistemático y periódico por medio del cual se valora el nivel de desempeño profesional de los miembros de una organización. En el modelo de Gestión de Rendimiento definido por la Autoridad Nacional del Servicio CivilSERVIR, la evaluación del desempeño tiene como objetivo analizar y valorar la actuación y la
7
progresión de las personas que conforman cada una de las entidades, en su puesto de trabajo y durante un periodo determinado, así como, concertar las acciones para mejorar su actuación en el futuro.
lA quién se evalúa?
4.2
La evaluación del desempeño incluye a todos los servidores públicos activos de la administración pública peruana, que sean directivos públicos (confianza o no), servidores civiles de carrera y servidores de actividades complementarias, incluyendo regímenes 276 y 728. Para segmentar a los servidores de las entidades, se han clasificado estos en 4 grupos: );>
Directivos: Directivos Públicos y Gerentes Públicos que desarrollan funciones relativas a la organización, dirección o toma de decisiones de un órgano, unidad orgánica, programa o proyecto especial. Ejemplo: Director de Oficina de Asesoría Jurídica
o
Gerente de Tesorería. );>
Mandos Medios: servidores (no incluidos en el grupo de Directivos) con funciones de responsabilidad sobre personal o coordinación de equipos. Se incluye a todos aquellos profesionales que pese a no estar dentro del grupo de Directivos llevan a gente a su cargo, supervisan equipos o personas. Incluye a los asesores a la alta dirección. Ejemplo: Coordinador de proyectos de cooperación, Supervisor de IT o Jefe de logística.
>-
Personal Ejecutor: servidores de carrera con perfiles de especialización sin coordinación de equipos o personas. Ejemplo: profesional de inversión pública, técnico de contabilidad, analista de procesos o asistente legal.
);>
Operadores: personal con funciones administrativas y operativas. Serán los Servidores de Actividades Complementarias, con excepción de las familias de Asesores y de Implementación y Administración interna de programas y proyectos. Ejemplo: conserje, operativo de almacén, secretaria, operativo de limpieza.
4.3
¿con qué criterios y factores se va a evaluar?
La evaluación del desempeño se realizará en base a diferentes factores de evaluación que son
"aspectos observables y verificables sobre los cuales el evaluador deberá sustentar la valoración de la actuación del servidor civir. );>
Los factores son las variables que permiten medir el grado en el que un servidor cumple con sus objetivos de desempeño dentro de una determinada entidad. Dentro de los factores de evaluación se definen dos grandes grupos:
);>
"
Las METAS
"
Los COMPROMISOS DE CONDUCTA
Ambos grupos cuentan son subfactores de evaluación que se aplican en función del tipo de servidor al que se dirige la evaluación.
8
[]
FACTORES
11 ,
·•·•······ .. ........ ~
!
Ilustración 3 Descripción de factores de evaluación
4.3.1
Metas
Las metas están destinadas a "evaluar el cumplimiento de los logros asignados bien sean a cada
uno de los servidores civiles o al área o unidad orgánica", es importante resaltar que éstos pueden ser de carácter individual, aquellos que miden la consecución de los objetivos asociados a la misión y funciones de los puestos, o de carácter grupal, los cuales miden la consecución de los objetivos globales asociados a un área estructurada. Las metas individuales a su vez pueden ser de dos tipos: ~
Metas derivadas del POI: que pueden ser individuales o grupales y evalúan el logro alcanzado de los objetivos establecidos de acuerdo a los objetivos institucionales. "
Éstos deben estar alineados al POI de la entidad y ser congruentes con la misión y funciones del puesto.
"
Las individuales aplicarán a los Directivos y aquellos Mando Medios que están a cargo de un área, órgano o unidad orgánica.
"
Las grupales afectarán a todos los servidores del área establecida
Ejemplol: Meta para un Jefe de Abastecimiento, se puede proponer como objetivos: Ejecutar el Plan Anual de Contrataciones Ejemplo2: Meta para un Director de Salud Integral, se puede proponer como objetivos: Aseguramiento universal de Salud Integral en su área.
9
~
Metas derivadas de las funciones: son sólo individuales y miden el grado en el que se desempeñan las tareas asociadas a las funciones de un determinado puesto. •
Éstas deberán estar alineadas con el MPP (o MOFen caso de no contar con MPP o TDR para aquellos servidores qUe no están en planilla)
•
Afectarán a todos los servidores a excepción de Directivos o bien aquellos Mando medios que tienen áreas, órganos o unidades orgánicas a su cargo.
Ejemplo3: Meta para un Profesional de formulación de políticas, se puede proponer como objetivos extraído de sus funciones: Elaborar S estudios de mercado. Ejemplo4: Meta para un Profesional de formulación de políticas, se puede proponer como objetivos extraído de sus funciones: Formular los MAPROS de la Gerencia.
4.3.2
Compromisos de Conducta
Los Compromisos de Conducta son los factores que evalúan el comportamiento de los servidores en referencia a los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para desarrollar correcta y eficientemente un puesto. El objetivo principal de la evaluación por conducta es obtener diagnósticos y juicios de valor del comportamiento de los servidores por medio de los indicadores, a través de los cuales, se podrá valorar las habilidades, conocimientos y las actitudes en relación al requerimiento del puesto. Este tipo de evaluación busca evidenciar de forma objetiva y observable el desempeño del servidor, los cual permite: ~
Detectar las brechas laborales donde requiere formación laboral o mayor atención profesional.
~
Identificar los puntos fuertes del servidor para poder potenciarlos en el puesto actual o futuros.
~
Identificar posibilidades de cambios de puesto de acuerdo a los Compromisos de Conducta adquiridos.
La valoración de conducta permite observar las fortalezas y debilidades de los servidores, midiendo de este modo el comportamiento del servidor, por medio de aspectos conductuales civil en relación tanto a la ejecución de la misión y a las funciones de su puesto, como al cumplimiento de las metas establecidas.
La evaluación basada en el factor Compromisos de Conducta, comportamientos o conductas sólo será aplicable a aquellas entidades cuyas ORH hayan acreditado contar con la capacidad técnica para hacerlo {Art. 44 Reglamento de la LSC)
10
4.3.3
Distribución de factores por tipo de evaluación
En función de la tipología de servidor descrita en el apartado 3.2, se consideraran unos factores u otros para la evaluación. A continuación se definen los factores que afectarán a cada tipo de servidor:
DIRECTIVOS • Metas individuales derivadas del POI (Serán las metas grupales del resto del área) • Compromisos
MANDOS MEDIOS • Metas grupales • Metas individuales derivadas del POI (en aquellos casos en los cuales el mando medio está a cargo de un área) y metas individuales derivadas de las funciones. • Compromisos (Sólo en las entidades acreditadas para evaluar compíOmisos)
PERSONAL EJECUTOR • Metas grupales • Metas individuales derivadas de las funciones. • Compromisos (Sólo en las entidades acreditadas para evaluar compromisos)
OPERADORES • Metas grupales • Metas individuales derivadas de las funciones. • Compromisos (Sólo en las entidades acreditadas para evaluar compromisos)
Ilustración 4 Factores por tipo de servidor
4.4
el
de
Este ciclo comienza inmediatamente tras finalizar el proceso de planeamiento y presentación oficial del POI o el instrumento de estrategia y operaciones que hagas sus veces, por lo que su fecha de inicio dependerá del calendario institucional de cada entidad.
11
El ciclo de Gestión del Rendimiento consta de cinco fases consecutivas y cíclicas que se repetirán de forma anual en cada entidad.
fmpiememacíón de la GDR
Ilustración 5 Ciclo de la Gestión del Rendimiento
El año de implementación, la entidad contará con una fase cero extra, en la cual se adaptará el modelo a la entidad, se realizarán las capacitaciones necesarias y las comunicaciones y sensibilizaciones a los servidores de la entidad.
El proceso se denomina b~"""'!!iúo
~lie~
FECW. tE 1\EXlGD\
ld-
Si sigue habiendo desacuerdo tras la confirmación, será el responsable inmediato del evaluador quien hará la segunda y definitiva revisión y confirmación de la evaluación.
>-
En caso de que un servidor con calificación desaprobado solicite confirmación, será si no que será el Tribunal Constitucional vía apelación quien la realice.
40
Formato de reunión de retroalimentación
El evaluador deberá completar el formato de retroalimentación con la ayuda del servidor evaluado. El formato deberá contener las conclusiones recogidas por ambas partes, destacando los logros y recomendaciones que servirán como base o punto de partida para la elaboración del plan de mejora. ~------------------
: Completar la Información sobre el - periodo y la reunión de retroalimentación, así como los datos del evaluador y servidor evaluado 1
1
1 1 1
1
Tanto evaluador como evaluado : podrá anotar comentarlos 1 relativos a la reunión en sus 1 respectivos apartados.
¡ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ""\
1------------,
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1
.. .. .. . PfiC>E GESTIÓN
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FORMATO DE REUNIÓN DE RETROALIMENTAQÓN
1
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C[)dj¡¡odolUPTIPlJod~
"""'~'O ~,r, de acuerdo al 1 desempeño del servidor evaluado y lo : conversado en la reunión de re1Toalimentación establecerá un serie de acciones de mejora.
------------~---J Ilustración 17 Formato del Plan de mejora
42
Formato de reporte final de Gestión del Rendimiento
El responsable de la ORH con la validación del titular de la entidad deberá enviar el reporte final de los resultados de la Gestión del Rendimiento a SERVIR. Deberá recoger de forma esquemática y sintetizada toda la información relativa a los resultados obtenidos en la entidad .
.
~
---------------------~
~ ~
-·-- -·--
-·-- -· - ·-- -· ·- -·-- -· -·-
-~
: El responsable ele la ORH deberá anotar las 1 1 conclusiones generales extraídas del : 1 periodo o comentarios que desee resaltar ' 1 : respecto al reporte y los resultados.
Completar la información sobre el 1 periodo ele gestión y la fecha de entrega, asi como los datos titular de la : entidad y el responsable de la ORH.
-~--------·--~--~
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1 ¡r . ., ,
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11
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REPORTE FINAl GESTIÓN DEL RENDIMIENTO\
'
PERÍODO DE GE OH RENOII\IlENTO
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1
COMIENZO
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TITULAR DE LA EtlTIDAD
FECHA 001!.1\MIM
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RESPOHSA!llE DE LAOI!H
..
• •
úmero ce Servidonis
CAUFICACIÓN
% SObre e!Tota!
Personal con Buen Rendimiento Personal Sujeto a Observación Personal de Rendimiento Distinguido Persona! Desaprobado
TOTAL Nombre
fiRMA
OE~
Puesto Tipo
1
\
>01! EVALUADO \
1
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El responsable de la ORH deberá dejar constancia ele !os resultados obtenidos por tipo de calíficación.
Evaluador
0% Calilíaici6n Aiio 1
Calíficaci6n Año 2
FIRMA DEL RESPOH SABLE O
'F,===l:=R=EP=R=E=SE=NT=A=TE=·=D=E=CO=MIT=É=b======¡ '· '=====.!.!
"'----·------l
En caso de contar con personal desaprobado se deberá dejar constancia de estos con el detalle requerido.
1
J
_________
_.
l
Por último ei titular ele la : entidad y el responsable de : 1 la ORH deberá firmar.
Ilustración 18 Formato del Reporte final
43
7
Consideraciones a tener en cuenta
7.1
Preguntas frecuentas 1. ¿De dónde se extrae la información para fijar metas individuales por funciones si el servidor está a cargo de más de un puesto?
En esos casos se deberán las misiones y funciones de todos los puestos a los cuales el servidor está a cargo. Por ejemplo si el servidor es Jefe de planea miento y Jefe de presupuesto, se deberá revisar el MOF /MPP donde se definen las misiones y funciones de ambos puestos.
2.
El servidor es promocionado a otro puesto o movido a otra entidad del estado peruano.
Se deberá realizar una evaluación extraordinaria considerando el tiempo transcurrido desde la fijación de metas y Compromisos de Conducta hasta el momento del cambio de puesto. Los resultados de dicha evaluación irán al legajo del servidor y se realizará un plan de mejora con foco especial al cambio de puesto, sirviendo como base para la fijación de metas y Compromisos de Conducta en el nuevo puesto.
3.
El evaluador a cargo de la gestión del desempeño del servidor evaluado deja el puesto o bien es trasladado a otra entidad por un periodo superior a 3 meses.
Se realizará una reunión extraordinaria por el tiempo transcurrido desde la reunión de fijación de metas y Compromisos de Conducta hasta el momento del cambio de evaluador. El evaluador que deja de supervisar a dicho servidor deberá dejar reflejado el rendimiento del servidor en el tiempo mencionado. Los resultados de dicha evaluación servirán como base y punto de partida para el próximo evaluador. Así mismo, dichos resultados también irán al legajo del servidor evaluado
4.
El servidor se ausenta del puesto temporalmente por un tiempo superior a 3 meses.
Dicha ausencia puede ser por descanso médico, permiso, estudio, encargo temporal u otros motivos- En el caso de que el servidor evaluado esté ausente, se pueden dar dos situaciones: ./ Se ausente con permiso y anticipación. En ese caso, se realizará la evaluación extraordinaria antes de la ausencia, del mismo modo que en el punto 2 . ./
La ausencia sea imprevista y no se pueda realizar la evaluación extraordinaria con anterioridad. En ese caso, se realizará a la vuelta, con el fin de analizar las metas y Compromisos de Conducta alcanzados y poder utilizarlo para la modificación oportuna en los factores o bien para la fijación de unas nuevas metas o Compromisos de Conducta.
S.
En el caso de que el servidor evaluado se niegue a participar en el proceso y firmar los formatos correspondientes.
44
El proceso de evaluación se llevará a cabo sin la participación del servidor evaluado, llevándose a cabo por el evaluador y su supervisor inmediato. 6.
El evaluador no realiza reuniones de retroalimentación y seguimiento durante el periodo establecido.
El servidor evaluado será responsable en la misma medida de solicitar dichas reuniones. Si tras solicitarlas no se realizan las reuniones, se deberá notificar a la ORH quien tendrá la opción de poner en preaviso al evaluador o bien asignar un nuevo evaluador para el servidor a evaluar
7.2
Cuestiones a recordar
En relación al sistema de Gestión del Rendimiento y a la evaluación: )>
El evaluador debe involucrarse y concienciarse de la importancia de la evaluación como herramienta para la mejora y el desarrollo de sus colaboradores
)>
Debe cumplir con la formación propia de su papel como evaluador, para garantizar el buen desarrollo de las evaluaciones dentro del modelo
)>
las reuniones de fijación de factores, seguimiento y retroalimentación son obligatorias, suponiendo un perjuicio para el evaluador no llevarlas a cabo, en detrimento de su propio desempeño.
)>
las acciones de mejora, Plan de Mejora, deberían apuntar a aquellos aspectos que son importantes para el puesto actual o para un desarrollo coherente del evaluado.
)>
La evaluación es un reflejo de lo que sucede día a día.
)>
La entrevista debe facilitar a la persona evaluada un mejor conocimiento de cómo se le percibe, motivando al evaluado hacia su propio desarrollo.
En relación con la valoración de sus colaboradores: )>
Debe conocer muy bien los perfiles de los puestos a los que va a evaluar.
)>
Deber conocer y manejar correctamente las herramientas que va a utilizar en la evaluación, tanto el cuestionario, como la preparación de la entrevista.
)>
El seguimiento de la actividad profesional de sus colaboradores deber hacerlo el evaluador a largo de todo el ciclo. La evaluación no es una acción aislada en el tiempo, sino una observación continua.
)>
El evaluador debe basarse en las evidencias objetivas para valorar el desempeño de sus colaboradores.
lo que NO es la Gestión del Rendimiento: )>
La Gestión del Rendimiento NO se debe utilizar para juzgar y fiscalizar las actuaciones de las personas
45
)'-
Tampoco tiene dentro de sus objetivos ser una herramienta para reprender y ser utilizada en contra de las personas
Errores que debemos evitar al fijar metas y evaluar: )'-
Fijar metas inalcanzables con los medios disponibles para el evaluado o metas no acordes con la misión y funciones de su puesto.
)'-
Fijar metas que sea imposible constatar, por carecer de medios de verificación razonables
)'-
Al evaluar, tener en cuenta los resultados de la última semana, por encima del desempeño de todo el año.
)'-
No basarnos en las evidencias recolectadas sino en nuestras apreciaciones personales
)'-
Evaluar positivamente o ser más proactivos en el seguimiento y consecución de evidencias con a aquellas personas con las que nos sentimos identificadas o con las que tenemos intereses en común.
)'-
Evaluar a todo el equipo igual: recordemos que cada miembro del equipo tiene sus propios objetivos, metas y Compromisos de Conducta pactados.
Errores que debemos evitar al dar retroalimentación y hacer el Plan de Mejora: )'-
Identificar acciones de capacitación o iniciativas que no se ajusten a las necesidades del puesto o no puedan ser implementadas de acuerdo a las capacidades de la entidad
)'-
Identificar acciones sólo para aquellos aspectos donde la persona tenga ámbitos de mejora. Es clave también planificar acciones para que el colaborador desarrolle su potencial.
)'-
Pensar que la ORH debe ser el único que identifique y trabaje en el desarrollo de nuestros colaboradores
)'-
No consultar con RRHH, ante cualquier duda,
)'-
Introducir demasiadas acciones en el plan hay que tener en cuenta que es un "extra" sobre las funciones a desarrollar.
46
8
Definiciones, siglas y abreviaturas
Centro Nacional de Planeamiento Estratégico Evaluación del Desempeño
Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Rendimiento del Servicio Civil
_Ley del Servicio Civil
Manual de Organizaciones y Funciones Manual de Perfiles y Puestos Manual de Puestos Tipo
Oficina.de Planea miento y Presup-uesto Oficina de Recursos Humanos Personal Ejecutor Plan Estratégico Institucional Plan Estratégico Sectorial Multianual Plan Operativo Institucional Reglamento de Organizaciones y Funciones Recursos Humanos
47
Specific, Measurable, Achievable, Result-oriented y Time-limited.
Tabla 2 Definiciones, siglas y abreviaturas
48
Contenido 1
Objetivos generales de la guía ...................................................................................... 4
2
Contexto y Beneficios de la Gestión del Rendimiento .................................................... 5
3
Marco normativo ......................................................................................................... 6 3.1
¿A quiénes va dirigida la Guía Metodológica para Hasta 20 Servidores Civiles? .............. 6
3.2
Los principios de la reforma del Servicio Civil que deben regir la evaluación del
desempeño ..................................................................................................................................... 6 3.3
4
S
Definición del Subsistema de Gestión del Rendimiento .................................................... 7
lineamientos generales ................................................................................................S 4.1
¿Qué es la Gestión del Rendimiento? ................................................................................ 8
4.2
¿A quién se evalúa? ........................................................................................................... 8
4.3
¿Con qué criterios y factores se va a evaluar? ................................................................... 9
4.4
¿cómo será el ciclo de Gestión del Rendimiento? ........................................................... l l
4.5
¿Quiénes participarán en el proceso de Gestión del Rendimiento? ................................ 14
4.6
¿Cuál será el proceso general y actividades básicas de la GDR? ...................................... 15
Papel del Gerente Municipal (o quien haga sus veces) ................................................. 16 5.1
Principales responsabilidades del Gerente Municipal ..................................................... 16
5.2
¿Cómo se fijan las metas? ................................................................................................ 16
5.3
¿cómo llevar a cabo el seguimiento? .............................................................................. 29
5.4
¿cómo llevar a cabo la evaluación del desempeño? ....................................................... 31
5.5
¿cómo llevar a cabo la retroalimentación? ..................................................................... 33
6
Instrumentos de evaluación ....................................................................................... 34
7
Consideraciones a tener en cuenta ............................................................................. 44
8
7.1
Preguntas frecuentas ....................................................................................................... 44
7.2
Cuestiones a recordar ...................................................................................................... 45
Definiciones, siglas y abreviaturas .............................................................................. 47
2
Índice de ilustraciones Ilustración 1 Beneficios modelo de Gestión del Rendimiento ..................................................................... 5 Ilustración 2 Gestión del rendimiento y sus instrumentos .......................................................................... 7 Ilustración 3 Descripción de factores de evaluación .................................................................................... 9 Ilustración 4 Factores por tipo de servidor ................................................................................................ 11 Ilustración 5 Ciclo de la Gestión del Rendimiento ...................................................................................... 12 Ilustración 6 Proceso general y actividades básicas de la GDR .................................................................. 15 Ilustración 8 Estructura del POI- CEPLAN .................................................................................................. 17 Ilustración 9 Ejemplo fijación de metas y Compromisos de Conducta ...................................................... 27 Ilustración 10 documentos de apoyo a la evaluación ................................................................................ 34 Ilustración 11 Formato de fijación de factores .......................................................................................... 36 Ilustración 12 Formato de Registro de Evidencias ..................................................................................... 37 Ilustración 13 Formato de Reunión de Seguimiento .................................................................................. 38 Ilustración 14 Formato de notificación de la calificación ........................................................................... 39 Ilustración 15 Formato de Confirmación de la calificación ........................................................................ 40 Ilustración 16 Formato de Reunión de retroalimentación ......................................................................... 41 Ilustración 17 Formato del Plan de mejora ................................................................................................ 42 Ilustración 18 Formato del Reporte final ................................................................................................... 43
Índice de tablas Tabla 1 Roles en el proceso de Gestión del Rendimiento .......................................................................... 14 Tabla 2 Definiciones, siglas y abreviaturas ................................................................................................. 48
3
1
Objetivos generales de la guía
La Autoridad Nacional del Servicio Civil- SERVIR es el organismo técnico especializado y rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos del Estado, encargado de establecer, desarrollar y ejecutar la política pública respecto del Servicio Civil. A raíz de la publicación de la Ley del Servicio Civil y de Reglamento General y Reglamento Especial para Gobiernos Locales, se ha definido un Modelo de Gestión del Rendimiento que permita a las entidades del Estado Peruano implementar este mecanismo estratégico de gestión y mejoramiento del desempeño de sus servidores públicos. La Gestión del Rendimiento constituye un proceso clave para la implementación de la reforma del Servicio Civil, considerando que tiene la finalidad de fortalecer el rendimiento de las personas en el puesto de trabajo y facilitar el cumplimiento de las metas y objetivos institucionales. Dentro de este contexto, la presente guía tiene por objetivo explicar en detalle la aplicación de los instrumentos y metodologías desarrollados para realizar la evaluación del desempeño en las entidades de Hasta 20 Servidores Civiles. Para ello, se ha estructurado en los siguientes
apartados: ~
El marco normativo de la Gestión del Rendimiento en la realidad actual del Estado Peruano, definido a través de la Ley del Servicio Civil y su Reglamento.
~
Los lineamientos generales del proceso de evaluación en el contexto del modelo de Gestión del Rendimiento, detallando la finalidad, el alcance, el papel del evaluador {Gerente Municipal) y los factores de evaluación para las Entidades De
Hasta 20
Servidores Civiles. ~
La explicación detallada de los diferentes roles y responsabilidades, empezando por la definición de metas, la asignación de pesos a los factores de evaluación y la aplicación de la escala de calificación.
~
La descripción de los instrumentos de evaluación, tanto aquellos que son escritos, como los formatos para fijar las metas o los planes de mejora, como las reuniones que deben llevarse a cabo en las distintas fases del proceso.
~
Las principales cuestiones a tener en cuenta a la hora de evaluar y hacer parte activa de la Gestión del Rendimiento en las entidades públicas
La presente Guía pretende ser un documento práctico que le ofrezca a las entidades De Hasta 20 Servidores Civiles una explicación clara de los principales conceptos y herramientas que requerirá para desarrollar con éxito su rol en el marco del proceso de Gestión del Rendimiento en la entidad.
4
2
Contexto y Beneficios de la Gestión del Rendimiento
La Gestión del Rendimiento constituye uno de los principales procesos de gestión, que destaca por su relevancia como elemento estratégico en la política de recursos humanos en las organizaciones, debido al alto impacto que tiene sus resultados en el resto de áreas y procesos de recursos humanos. Visto desde la perspectiva de las entidades públicas, la Gestión del Rendimiento está llamada a ser un factor fundamental de mejora de la motivación y el rendimiento del empleado público, mediante la aplicación de criterios y técnicas que garanticen la objetividad e imparcialidad del proceso. ¿Qué beneficios aporta implementar un modelo de Gestión del Rendimiento?
Analizar su planíñcacíón estratégica, hallando
fortalecer otras
indicadores rnás precisos que i& perrnítan identlfícar
a sv objetivación
forta1szas y puhtos de rtejcra en la consecución de
mayor eficacia.
Detectar a les mejores en el
de su
trabajo, baJo ía defink:ión ds un sisterna alienado con
Tomar decisiones respecto a ia
operativz,
la cultura
analizando sus servicios y pn::ducíos desde La perspectiva de ios servídcres q-ue Jos ejecutan
Ofrece.r un estimulo a !os miembros
de la
organización\ incrsrnentandc su rt;otivatión y el
interna
en :a y sus
colaboradores, Conocer mejor el rendimiento de de su equipe de, lrabajo, forma rnás objetl\la
el proceso de selección de personaí
"''''"''""""''''il",
"sentlrniento de
2ntre el
ia rnisJón de 1a orgzriz..ación_
los miembros
a! apre.ciarlcs de. una
en base a,; anBHsis de los ped.iles que logran un ,rnejor en sus !abore·s.
Ayudaó a potenciar a los co!aboradores de la
Mejorar !os procesos de capacitación ajustá'ldose mejor a !as necesidades reales de los servidores y a
Conocer las expectativas que la entidad y sus responsabies tiene-n sobre sv desen)peño.
co0stante_ Conocer, bajo
de! área, de los cuaíEcs deberán se;· Comunicar a Jos servídores a su cargo las expectativas respecto a su deserr;pefio
FacHitar la labor d& asignar al equlpo, les tereas reaL~·1i&nte s:-~
obj&tivcs, Ctiá}es. son sus
de su
acL~Jidad
diaria,
Onentat roejor sus resultados
esperados
para obtener los B~1
e-l puesto de-
y ce
cara al desarrollo de su can era prof&sio:;al
irnporta:-1tes para el desernpeño adecuadn
!os pues-tos de- trabajo.
E>./a~ua r
criter~os
puntos fuertBs y áreas de rne-]cra Ef! el desernpeño
y trasiadar a los se-n!idcres el gra-:::k:, en el
que han alcanzado a ~os objetivos
.rea\izen por parte de sus re.spons:abtes.
Acceder
a
une
capacltadón adaptada a sus
\-'erdaderas necesidade-s.
Ilustración 1 Beneficios modelo de Gestión del Rendimiento
5
3
Marco normativo
3.1
¿A quiénes va dirigida la Guía Metodológica para De Hasta 20 Servidores Civiles?
De acuerdo a la undécima disposición complementaria final de la LSC, se establece que las entidades pertenecientes al De Hasta 20 Servidores Civiles son aquellas municipalidades que cuentan hasta con 20 personas. Por ellos, se aplicarán condiciones, requisitos, procedimientos y metodologías especiales procurando la simplificación de los procedimientos del Servicio Civil.
3.2
Los principios de la reforma del Servicio Civil que deben regir la evaluación del desempeño
La Ley del Servicio Civil, LEY Nº 30057, en su Artículo 111 describe los 11 principios que orientan la reforma del Servicio Civil. Dentro los mismos, de cara a la Gestión del Rendimiento y la evaluación del desempeño destacan los siguientes principios: );>
Interés general: existe una "necesidad de los recursos humanos para una adecuada
prestación de servicios públicos". Este sentido, la evaluación del desempeño debe ser la herramienta que permita definir la adecuada prestación del servicio por parte de los servidores públicos. );>
Eficacia y eficiencia: para conseguir el "logro de los objetivos del Estado", la evaluación
del desempeño debe analizar y estimular la contribución de los servidores a estos objetivos. );>
Igualdad de oportunidades: garantizando que la evaluación del desempeño mantiene
unos criterios homogéneos para todos los servidores. );>
Mérito: para conseguir el "acceso, permanencia, progresión y mejora de las
compensaciones y movilidad" basado en "la aptitud, actitud, desempeño, capacidad y evaluación permanente", es necesario un sistema que incluya la evaluación del desempeño, que tenga un carácter permanente y que se vincule a cuestiones como la permanencia, progresión y movilidad. );>
Transparencia: principio que impone la necesidad de que la información asociada a la
evaluación del desempeño sea "confiable, accesible y oportuna". Ello se traduce en el requisito del establecimiento de mecanismos de seguimiento y control que aseguren su transparencia. );>
Flexibilidad: vinculado a la necesidad de que la evaluación del desempeño procure
"adaptarse a las necesidades del Estado y de los administrados".
6
>
Protección contra el término arbitrario del Servicio Civil: relacionado con la necesidad de objetividad en lo relacionado con la evaluación del desempeño protegiendo al servidor de comportamientos o normas arbitrarias.
3.3
Definición del Subsistema
Gestión de! Rendimiento
Tomando como pilares los principios mencionados, la Ley del Servicio Civil define la finalidad de la Gestión del Rendimiento en términos de "estimular el buen rendimiento y el compromiso del
servidor civil". Por su parte, el Reglamento de la Ley del Servicio Civil en el artículo 4 define la Gestión del Rendimiento como un subsistema dentro del sistema administrativo de recursos humanos, que
"identifica y reconoce el aporte de los servidores civiles a los objetivos y metas institucionales. Asimismo, por medio de este subsistema, se evidencian las necesidades de los servidores civiles para mejorar el desempeño en sus puestos y, como consecuencia de ello, de la entidad". Asimismo se describe en dicho Reglamento (Art. 25) que la Gestión del Rendimiento "se soporta
en instrumentos técnicos, confiables y consistentes, así como en metodologías verificables de valoración del cumplimiento de las funciones, Compromisos de Conducta y metas de los servidores, de acuerdo con los fines y objetivos institucionales y con el perfil del puesto que ocupan". Dentro del subsistema de Gestión del Rendimiento se encuentra el proceso de Evaluación del Desempeño, definido (Art. 21 de LSC} como "el proceso obligatorio integral, sistemático y
continuo de apreciación objetiva y demostrable del rendimiento del servidor público en cumplimiento de los objetivos y funciones de su puesto".
~
La Gestión del Rendimiento
Sus instrumentos
Ilustración 2 Gestión del rendimiento y sus instrumentos
7
Lineamientos generales
3.4
¿Qué es la Gestión del Rendimiento?
La Gestión del Rendimiento se puede definir como un proceso sistemático y periódico por medio del cual se valora el nivel de desempeño profesional de los miembros de una organización. En el modelo de Gestión de Rendimiento definido por la Autoridad Nacional del Servicio CivilSERVIR, la evaluación del desempeño tiene como objetivo analizar y valorar la actuación y la progresión de las personas que conforman cada una de las entidades, en su puesto de trabajo
y durante un periodo determinado, así como, concertar las acciones para mejorar su actuación en el futuro.
3.5
¿A quién se evalúa?
La evaluación del desempeño incluye a todos los servidores públicos activos de la administración pública peruana, que sean directivos públicos (confianza o no), servidores civiles de carrera y servidores de actividades complementarias, incluyendo regímenes 276 y 728. Para segmentar a los servidores de las entidades, se han clasificado estos en 4 grupos: );>
Directivos: Directivos Públicos y Gerentes Públicos que desarrollan funciones relativas
a la organización, dirección o toma de decisiones de un órgano, unidad orgánica, programa o proyecto especial. Ejemplo: Director de Oficina de Asesoría Jurídica
o
Gerente de Tesorería. );>
Mandos Medios: servidores (no incluidos en el grupo de Directivos) con funciones de
responsabilidad sobre personal o coordinación de equipos. Se incluye a todos aquellos profesionales que pese a no estar dentro del grupo de Directivos llevan a gente a su cargo, supervisan equipos o personas. Incluye a los asesores a la alta dirección. Ejemplo: Coordinador de proyectos de cooperación, Supervisor de IT o Jefe de logística. );>
Personal Ejecutor: servidores de carrera con perfiles de especialización sin coordinación
de equipos o personas. Ejemplo: profesional de inversión pública, técnico de contabilidad, analista de procesos o asistente legal. );>
Operadores: personal con funciones administrativas y operativas. Serán los Servidores
de Actividades Complementarias, con excepción de las familias de Asesores y de Implementación y Administración interna de programas y proyectos. Ejemplo: conserje, operativo de almacén, secretaria, operativo de limpieza.
8
3.6
¿Con qué criterios y factores se va a evaluar?
La evaluación del desempeño se realizará en base a diferentes factores de evaluación que son
"aspectos observables y verificables sobre los cuales el Gerente Municipal deberá sustentar la valoración de la actuación del servidor civil".
>-
Los factores son las variables que permiten medir el grado en el que un servidor cumple con sus objetivos de desempeño dentro de una determinada entidad.
>-
Para las entidades de Hasta 20 Servidores Civiles, los factores de evaluación a considerar serán las metas, que en función de a quien vayan dirigidas, podrán ser de dos tipo:
>-
"
Metas derivadas del POI
"
Metas derivadas de las funciones
Las metas derivadas del POI, estás pueden ser de carácter grupal (para todo un área o para toda la institución) o bien de carácter individual.
>-
Las metas derivadas de las funciones, serán únicamente de carácter individual.
Metas derivadas
Metas derivadas
del POI
de !as funciones
~---o Ilustración 3 Descripción de factores de evaluación
3.6.1
Metas
Las metas están destinadas a "evaluar el cumplimiento de los logros asignados bien sean a cada uno de los servidores civiles o al área o unidad orgánica", es importante resaltar que éstos pueden ser de carácter individual, aquellos que miden la consecución de los objetivos asociados a la misión y funciones de los puestos, o de carácter grupal, los cuales miden la consecución de los objetivos globales asociados a un área o al entidad en su totalidad. Las metas individuales a su vez pueden ser de dos tipos:
9
~
Metas derivadas del POI: que pueden ser individuales o grupales y evalúan el logro alcanzado de los objetivos establecidos de acuerdo a los objetivos institucionales. •
Éstos deben estar alineados al POI de la entidad y ser congruentes con la misión y funciones del puesto.
•
Las individuales aplicarán a los Directivos y aquellos Mando Medios que están a cargo de un área, órgano o unidad orgánica.
•
Las grupales afectarán a todos los servidores del área establecida
Ejemplol: Meta para un Jefe de Abastecimiento, se puede proponer como objetivos: Ejecutar el Plan Anual de Contrataciones Ejemplo2: Meta para un Director de Salud Integral, se puede proponer como objetivos: Aseguramiento universal de Salud Integral en su área.
~
Metas derivadas de las funciones: son sólo individuales y miden el grado en el que se desempeñan las tareas asociadas a las funciones de un determinado puesto. •
Éstas deberán estar alineadas con el MPP (o MOFen caso de no contar con MPP o TDR para aquellos servidores que no están en planilla}
•
Afectarán a todos los servidores a excepción de Directivos o bien aquellos Mando medios que tienen áreas, órganos o unidades orgánicas a su cargo.
Ejemplo3: Meta para un Profesional de formulación de políticas, se puede proponer como objetivos extraído de sus funciones: Elaborar S estudios de mercado. Ejemplo4: Meta para un Profesional de formulación de políticas, se puede proponer como objetivos extraído de sus funciones: Formular los MAPROS de la Gerencia.
10
3.6.2
Distribución de factores por tipo de evaluación
En función de la tipología de servidor descrita en el apartado 3.2, se consideraran unos factores u otros para la evaluación en las entidades De Hasta 20 Servidores Civiles. A continuación se definen los factores que afectarán a cada tipo de servidor:
DIRECTIVOS
• Metas indivíduales derivadas del POI (Serán las metas grupales del resto del área)
MANDOS MEDIOS • Metas grupales • Metas individuales derivadas del POI (en aquellos casos en los cuales el mando medio está a cargo de un área) y metas individuales derivadas de las funciones.
PERSONAL EJECUTIVO • Metas grupales • Metas individuales derivadas de las funciones.
OPERADORES • Metas grupales • Metas individuales derivadas de las funciones.
!lustración 4 Factores por tipo de servidor
Gestión Este ciclo comienza inmediatamente tras finalizar el proceso de planeamiento y presentación oficial del POI o el instrumento de estrategia y operaciones que hagas sus veces, por lo que su fecha de inicio dependerá del calendario institucional de cada entidad.
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El ciclo de Gestión del Rendimiento consta de cinco fases consecutivas y cíclicas que se repetirán de forma anual en cada entidad.
lmplememación de lo GDR
Ilustración 5 Ciclo de la Gestión del Rendimiento
El año de implementación, la entidad contará con una fase cero extra, en la cual se adaptará el modelo a la entidad, se realizarán las capacitaciones necesarias y las comunicaciones y sensibilizaciones a los servidores de la entidad.
El proceso se denomina ((Gestión del Rendimiento», siendo la ((Evaluación del desempeño» una de sus fases, integradas dentro del ciclo anual.
3.7.1 l.
Fases del ciclo de Gestión del Rendimiento Planificación.
En esta fase el responsable de RRHH o quien haga sus veces define el cronograma del proceso entero y el programa de acciones de comunicación y capacitación que facilitarán la comprensión de las actividades a desarrollar en el resto de las fases. 2.
Establecimiento de metas.
En esta fase, el Gerente Municipal o quien haga sus veces tiene la responsabilidad de preparar y realizar una reunión con cada uno de los servidores de la entidad para establecer y concretar las metas individuales de las cuales serán evaluados. Así mismo, deberá de concretar con el Responsable de Planeamiento o quien haga sus veces las metas grupales que le corresponde a
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la entidad y cada una de sus áreas si las hubiese. Todos los factores fijados durante esta fase serán el objeto de la evaluación del desempeño. 3.
Seguimiento.
Esta fase empieza a partir de la fijación de metas y en ella se busca que el Gerente Municipal o quien haga sus veces oriente y apoye al evaluado de forma continua, con el fin de avanzar y cumplir con las metas establecidas. Es importante que en esta fase se registren y documenten evidencias y se realicen reuniones de seguimiento para poder identificar posibles dificultades y oportunidades de mejora. Se deberá durante esta fase realizar al menos una reunión de retroalimentación, pudiendo realizar todas aquellas que considere oportuno y necesario. 4.
Evaluación del desempeño.
Esta es la fase central para el Gerente Municipal, ya que en ella se analizan todas las evidencias recogidas durante todo el periodo y en base a ellas se realiza la evaluación utilizando los instrumentos y formatos proporcionados. El informe de la evaluación debe enviarse entonces al responsable de RRHH para que éste genere la calificación y la remita al Gerente Municipal quien notificará la calificación final al servidor evaluado. S.
Retroalimentación.
En esta fase, una vez notificada la calificación, el Gerente Municipal debe reunirse nuevamente con los servidores de la entidad para intercambiar las opiniones sobre el ciclo concluido y las expectativas para el próximo ciclo. En esta reunión se fijarán las acciones, capacitaciones o actividades que se deberán ejecutar en el próximo ciclo para el adecuado desempeño del servidor civil.
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3.8
¿Quiénes participarán en el proceso de Gestión del Rendimiento?
Equipo responsable de la Géitión ·• del Rendimiento por parte de SERVIR
Gestióndel Rendimiento en las entidades
El titular de la entidad
Máximo responsable del funcionamiento de la Gestión del Rendimiento y de confirmar la calificación.
El responsable del ár~a de RRHH ·o quien haga sus yeces
Conductor del proceso de Gestión del Rendimiento en la entidad,
Gerente Municipal o quien haga sus veces
Gestionarla planificación, estabtecimíento de metas, seguimiento del desempeño y la evaluación del desempeño y retroalimentación
Incluye a los¡pirectivos pú!:>lícos (confianza o no), los servidores civ.Hes de carrera y servidores de actividacjes.complementarías.
Participar activa, permanente y constructiVamente en las diferentes etapas de la Gestión del RendimlentQ.
Responsable de planeamiento o quien haga sus veces
Mantener el POI actualizado y con el detalle suficiente para tener la calidad necesaria para extraer las metas.
Tabla 1 Roles en el proceso de Gestión del Rendimiento
14
3.9
¿Cuál será el proceso general y actividades básicas Gerente Municipal
Evaluado
Responsable RRHH
!a G
SERVIR
Alcalde
Fíndel cíelo
Ilustración 6 Proceso general y actividades básicas de !a GDR
15
4
Papel del Gerente Municipal (o quien haga sus veces)
4.1
Principales responsabilidades del Gerente Municipal
El Gerente Municipal, a través del papel de evaluador, desempeña un papel fundamental en el desarrollo y buena ejecución del proceso de Gestión del Rendimiento, y por su puesto, dentro de la evaluación. Sus acciones impactan directamente en el desarrollo y progreso de sus evaluados y en la consecución de los objetivos del proceso de evaluación. En el caso de que la entidad no cuente con Gerente Municipal, será el Administrador de la entidad el responsable de llevar a cabo sus funciones. Tan sólo en las entidades menores de 10 servidores podrá ser el alcalde el responsable de ejercer sus funciones. Las principales responsabilidades del Gerente Municipal en el proceso son: Establecer las metas con los servidores a su cargo y remitir oportunamente el informe
);>
a la Oficina de Recursos Humanos de la entidad. Realizar el seguimiento a los servidores evaluados y recoger las evidencias asociadas a
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su evaluación, así como realizar las recomendaciones y acciones correctivas necesarias para la consecución de los factores del evaluado. Evaluar el rendimiento de los servidores a su cargo y remitir los resultados al
);>
responsable de RRHH de la entidad en el plazo y forma establecidos en los procedimientos de la Gestión del Rendimiento, así como comunicar el resultado de la evaluación y notificarle las calificaciones obtenidas al servidor. Brindar retroalimentación a los servidores a su cargo sobre la calificación obtenida.
);>
4.2
¿cómo se fijan las metas?
Una de las responsabilidades más importantes del evaluador es la fijación de metas individuales con el evaluado. A continuación se detallan los pasos a seguir para cumplir con este objetivo.
4.2.1
Preparación de documentación previa a la reunión con e! evaluado
Para el establecimiento de metas individuales, el evaluador necesita analizar previamente dos documentos: el POI y el MPP.
42.1.1
Análisis del POI
Este documento se utiliza para fijar las metas de los perfiles de más alto posicionamiento jerárquico (directivos y mandos medios) y se utiliza para identificar los objetivos del área, unidad o entidad a la que pertenece el evaluado.
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Dependiendo de la entidad, la estructura del POI puede variar, pero siempre debe contener la siguiente información: acción estratégica institucional, unidad de medida, meta física y unidades responsables. En el caso de que el POI de la entidad no proporcione los insumas necesarios, se deberán considerar como alternativas los siguientes documentos: ../
Plan de Trabajo del órgano, unidad orgánica o área funcional.
../
PPR- Presupuesto por resultados .
../
PEI- Plan Estratégico Institucional.
../
Elaborar un POI con los requisitos básicos que se solicita por la directiva de CEPLAN Nº26-2014-CEPLAN/PCD. Considerando la siguiente estructura:
Ilustración 7 Estructura del POI - CEPLAN
4.2.1.2
Análisis del MPP- MOF
Este documento se utiliza para fijar las metas de los perfiles de mandos medios, PE y OA, y se utiliza para revisar y conocer las funciones asociadas al puesto del evaluado. En caso de que no exista el MPP, debe revisarse el MOFo el TDR en el caso de los perfiles CAS. Con independencia del documento de gestión a utilizar, el evaluador deberá identificar el puesto del servidor para así poder establecer las metas derivadas de las funciones asociadas al puesto de dicho servidor, siempre de forma alineada con los objetivos institucionales. En el caso de servidores que ejerzan funciones de dos puestos diferentes, se deberán considerar ambos puestos para la fijación de las metas. Se deberán priorizar aquellas funciones más relevantes para el puesto y que otorgan un mayor aporte a los objetivos del área.
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4.2.2
Preparación de documentación previa a la reunión con el evaluado
Una vez reunida la documentación deberá realizarse la reunión de fijación de metas en la que el evaluador y el evaluado deberán debatir de forma conjunta las metas individuales que se fijarán para el próximo ciclo anual de evaluación. Para el caso de aquellas entidades que complementariamente evaluaran compromisos de conducta, éstos se establecerán en cada entidad de acuerdo al perfil del evaluado, bajo las directrices que establezca SERVIR al efecto. En esta reunión se deben definir seis variables clave: ../ Objetivos ../
Indicadores
../
Metas
../
Evidencias
../
Hitos intermedios,
../ Consideraciones de calidad ../
Pesos
../
Plan de consecución.
A continuación se definirá la metodología para definir las variables mencionadas
42.2.1
Identificar los objetivos ¿Qué es un objetivo?
Es el reto fijado a un servidor público a alcanzar en un periodo de tiempo establecido. Para la definición del objetivo, es necesario tener en cuenta que éste debe comenzar con un verbo en infinitivo seguido de la acción o reto a alcanzar, por ejemplo: capacitar a los servidores de la entidad en riesgos operativos y seguridad de la información.
Si el evaluado es un directivo o mando medio, los objetivos a identificar deben formularse de acuerdo con los objetivos asociados al área o unidad que el evaluado lidera, dentro del POI o el documento que se utilice en su lugar. Un líder debe tener como objetivos, lo·s mismos objetivos del área que lidera.
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De lo contrario, los objetivos a identificar deben estar basados en sus funciones específicas, tal y como se definen en el MPP, MOFo TDR. En la medida de lo posible, estos objetivos basados
en funciones deben vincularse con los objetivos del área en la que trabaja .
../ Ejemplos de objetivo por tipo de servidor:
);>
Ejemplos para evaluación por metas derivadas del POI
Ejemplol: Meta para un Jefe de Abastecimiento, se puede proponer como objetivos: Ejecutar el Plan Anual de Contrataciones. Ejemplo2: Meta para un Director de Salud Integral, se puede proponer como objetivos: Aseguramiento universal de Salud Integral en su área.
);>
Ejemplos para evaluación por metas derivadas de las funciones
Ejemplo3: Meta para un Profesional de formulación de políticas, se puede proponer como objetivos extraído de sus funciones: Elaborar estudios de mercado. Ejemplo4: Meta para un Profesional de Planeamiento, se puede proponer como objetivos extraído de sus funciones: Formular los MAPROS de la Gerencia.
4.2.2.2 Definir los indicadores ¿Qué es un indicador? El indicador es el instrumento medible y observable que permite valorar por medio de información cuantificable el grado de cumplimiento de los objetivos.
Una vez identificados los objetivos, el evaluador deberá establecer junto con el evaluado uno o varios indicadores para cada objetivo. En el caso de las metas asociadas al POI, los indicadores, en función de los atributos asociados, pueden ser de alguno de estos tipos: ../
Indicadores de Eficiencia
../
Indicadores de Rentabilidad
../
Indicadores de Resultados
../
Indicadores de Calidad
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De acuerdo a los ejemplos proporcionados para objetivos, se proponen los siguientes indicadores:
>-
Ejemplos para evaluación por metas derivadas del POI
Ejemplol: Para la meta «Ejecutar el Plan Anual de Contrataciones», se propone el indicador: Número de procesos de selección convocados
Ejemplo2: Para la meta «Aseguramiento universal de Salud Integral en su área», se propone el indicador: Porcentaje de población asegurado en el SIS {Sistema Integral de Salud).
>-
Ejemplos para evaluación por metas derivadas de las funciones
Ejemplo3: Para la meta «Elaborar estudios de mercado», se propone el indicador: Número de estudios de mercados realizados.
Ejemplo4: Para la meta «Formular los MAPROS del área», se propone el indicador: Número de MAPROS formulados y elaborados. En función del tipo de atributo asociado al indicador, tal y como se ha mencionado, éstos pueden ser de cuatro tipos. El evaluador deberá de basarse en al menos uno de los cuatro atributos (podrá usarlos todos si lo considera) a la hora de fijar los indicadores para las metas establecidas para los servidores evaluados.
Para las metas derivadas del POI: a continuación se definen ejemplos por cada tipo de indicador:
•
Indicadores de Eficacia: Son aquellos que buscan medir el cumplimiento de planes o programas institucionales midiendo no sólo cantidad si no también la calidad. Miden el cumplimiento de los planes o programas y sus efectos en el usuario final, al mismo tiempo que recogen información sobre la eficacia de dichos planes o programas. Estos, por ejemplo pueden ser:
>>>•
Número de desempleados capacitados Porcentaje de egresado del programa de reinserción. Conflictos colectivos solucionados
Indicadores de Rentabilidad: Son aquellos que buscan medir la capacidad para gestionar los fondos y recursos de acuerdo a los objetivos establecidos. Por ejemplo estos pueden ser:
>>-
Disminución de los costes de envío de documentos. Incremento de fondos
recibidos
a través de cooperaciones
nacionales o
internacionales.
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•
Indicadores de Resultados: Son aquellos que buscan medir la capacidad para conseguir un resultado o producto final de acuerdo a los objetivos establecidos. Por ejemplo estos pueden ser:
Y Y •
Reparar las pistas principales en el tramo indicado. Implementar el programa Vaso de Leche en la región.
Indicador de Calidad: Son aquellos que buscan medir la satisfacción del usuario (interno o externo) ante la entrega o prestación de un bien o servicio. Sirve como punto de partida para la mejora del servicio. Por ejemplo estos pueden ser:
Y
Porcentaje de satisfacción del usuario respecto al total.
Y
Autorizaciones entregadas en menos tiempo al límite establecido.
En el caso de las metas derivadas de las funciones del puesto, los indicadores pueden ser alguno de estos tipos: •
Indicadores de Eficiencia: Son aquellos que buscan medir el uso y control del tiempo empleado, así como el aprovechamiento de los mismos de acuerdo a los resultados obtenidos. Por ejemplo, pueden ser:
Y Tiempo empleado en remitir un documento desde que llega a la entidad. Y Tiempo en atender a un usuario en la ventanilla •
Indicador de Calidad: Son aquellos que buscan medir la satisfacción del usuario (interno o externo) ante la entrega o prestación de un bien o servicio. Sirve como punto de partida para la mejora del servicio. Por ejemplo estos puede ser:
Y
Porcentaje de quejas o reclamos en un periodo determinado respecto al total de usuarios.
Y Tiempo de respuesta a las solicitudes demandadas por los usuarios
4.2.2.3 Fijar metas
¿Qué es una meta? Es el número concreto que el evaluado pretende alcanzar en el periodo de evaluación para cada indicador de cada objetivo.
Para fijar las metas para cada indicador se deben tomar en cuenta dos cosas: Priorizar metas no cumplidas el año anterior: debe revisarse el cumplimiento de metas de la evaluación del año anterior y detectar las brechas negativas (por ejemplo, si la meta era resolver 45 informes y en el año solo se resolvieron 32), para que sean éstas en las que se ponga énfasis en el nuevo periodo de evaluación.
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Cumplir con la metodología SMART: para asegurar la coherencia de las metas con sus indicadores y objetivos, es recomendable revisarlas de acuerdo a los cinco criterios de esta metodología.
¿Qué es la metodología SMART?
Es simplemente asegurarse que los objetivos, indicadores y metas cumplan con cinco criterios para garantizar su coherencia: ~
Specific (Específico)- ¿Está siendo definido de forma específica?
Los objetivos, indicadores y metas deben ser definidos de forma precisa, evitando palabras vagas, indicando el contexto y alcance del mismo. Es importante que tanto el objetivo como sus indicadores y metas sean definidos de la forma más detallada posible y facilitando la información necesaria. Por ejemplo si el objetivo del área es reducir el tiempo de espera en las ventanillas de atención al ciudadano, el responsable del área deberá de tener un plan específico para la consecución de dicho objetivo. ~
Measurable (Medible)- ¿Puedo medir el resultado?
Los objetivos, así como sus indicadores y metas deben ser susceptibles de ser medidas. Debe poder medirse en términos de coste, de calidad, de tiempo, etc. de este modo, si son susceptibles de ser medibles, pueden ser verificados o confirmados en el momento de la evaluación, midiendo así el logro. Por ejemplo si el objetivo del área es incrementar el número de atenciones por hora en la ventanilla de atención al ciudadano, es importante especificar el número de atenciones mínimo por hora o una media mínima diaria de atenciones por hora. Por ejemplo: al menos se deberán atender 15 personas por hora. ~
Achievable (Alcanzable)- ¿Es alcanzable por el área o servidor?
Los objetivos, indicadores y metas deben ser exigentes y retadores tanto para el servidor como para el área, pero realistas al mismo tiempo. Es importante que estos sean realizables y alcanzables, es decir, que esté al alcance de los recursos previstos y que permita al servidor llegar a las proyecciones acordadas. Por ejemplo no se deberán establecer metas que se sabe de antemano que es muy difícil que sean alcanzadas por el servidor. Evitar metas como: incrementar en un 300% la satisfacción ciudadana. Si no que es mejor establecer las metas de forma paulatina en el tiempo y acorde a los recursos actuales, por ejemplo: incrementar un 20% anual la satisfacción ciudadana. 22
>-
Realistic (Realista)- ¿Son realistas de acuerdo a la realidad actual?
Los objetivos, indicadores y metas deben estar sea realistas de acuerdo a las habilidades y conocimientos actuales del área o servidor. Es importante identificar si es necesario reformar algún factor (por ejemplo capacitaciones) para la consecución de las proyecciones definidas o bien se cuenta con las habilidades y conocimientos necesarios. Por ejemplo, evitar metas que están fuera del alcance del servidor de acuerdo a sus conocimientos, como puede ser: Impartir capacitaciones de costos a los demás servidores del área (Cuando el servidor evaluado no tiene conocimientos sobre la materia).
>-
Time-bound (Temporal)- ¿Está acotada en el tiempo la meta definida?
Los objetivos, indicadores y metas deben ser acotados en el tiempo, tener un principio y un fin temporal. Se debe contar con un periodo de tiempo específico para medir y alcanzar las proyecciones definidas. Por ejemplo, Emitir al menos 7 informes de auditoría a la semana, o Archivar y registrar 45 documentos diarios.
4.2.2.4
Asignar evidencias a las metas
¿Qué es una evidencia? Las evidencias son los medios de verificación del cumplimiento de las metas, es decir, la fuente de retroalimentación (documento o en formato digital), que se utilizará para obtener los datos necesarios para medir las metas.
Una vez definida la meta, se deberá establecer la evidencia mediante la cual se podrá verificar su cumplimiento. Dichas evidencias deben ser acordadas entre evaluado y evaluador, para que más adelante no existan problemas en relación a la fuente de información a utilizar para calcular los indicadores. Para la correcta usabilidad de las evidencias, éstas deben considerar: ../
Estar física o electrónicamente en el ambiente actual institucional.
../
Estar disponibles, y ser válida y factibles para el proceso de evaluación .
../ Ser suficientes y necesarias para emitir un juicio en la evaluación. De acuerdo a los ejemplos para objetivos e indicadores, se proponen los siguientes ejemplos de evidencias:
Ejemplol: Para el indicador «Número de procesos de selección convocados», se propone la evidencia: Registro de la convocatoria del proceso de selección en la SEACE.
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Ejemplo2: Para el indicador «Porcentaje de población asegurado en el SIS», se propone la evidencia: Población registrada en la base de datos del SIS. ~
Ejemplos para evaluación por metas derivadas de las funciones
Ejemplo3: Para el indicador «Número de estudios de mercados realizados», se propone la evidencia: Registro del resumen ejecutivo en el SEACE. Ejemplo4: Para el indicador «Número de MAPROS formulados y elaborados» , se propone la evidencia: Resolución ejecutiva regional aprobada en el sistema.
4.2.2.5
Establecer los hitos intermedios ¿Qué es un hito intermedio?
Las metas se desglosan en hitos intermedios a lo largo del ciclo anual de evaluación con fechas determinadas. Estos servirán para hacer mediciones del cumplimiento de la meta a lo largo del camino y poder tomar medidas si es necesario.
Para asegurar el cumplimiento de las metas establecidas, se deberán establecer hitos intermedios, para así ver el cumplimiento de las metas a lo largo del ciclo establecido.
De acuerdo a los ejemplos establecidas, se proponen los siguientes ejemplos de hitos intermedios: ~
Ejemplos para evaluación por metas derivadas del POI
Ejemplol: Para la meta «Ejecutar el Plan Anual de Contrataciones», se propone el hito intermedio: realizar un informe trimestral de los procesos convocados. Ejemplo2: Para la meta «Aseguramiento universal de Salud Integral en su área», se propone el hito intermedio: En el mes 3 realizar programación e identificar población objetivo. ~
Ejemplos para evaluación por metas derivadas de las funciones
Ejemplo3: Para la meta «Elaborar estudios de mercado», se propone el hito intermedio: haber avanzado en el primer semestre al menos el40% de los estudios. Ejemplo4: Para la meta «Formular los MAPROS del área», se propone el hito intermedio: contar en el primer semestre con el 50%de las propuestas formuladas.
4.2.2.6
Definir las condiciones de calidad
¿Qué es una consideración de calidad? Define los criterios de calidad mínimos exigidos para que la meta se considere alcanzada, con et objetivo de garantizar que la meta no nada más se cumpla en términos de cantidad.
24
El evaluador y el evaluado deberán definir cómo se puede verificar que la meta se ha cumplido con calidad, es decir, que la evidencia presentada y la meta alcanzada cumplan con los requisitos de calidad mínimos establecidos. De acuerdo a los ejemplos establecidos, se proponen los siguientes ejemplos de consideraciones de calidad: );>
Ejemplos para evaluación por metas derivadas del POI
Ejemplol: Para la meta «Ejecutar el Plan Anual de Contrataciones», se propone como consideración de calidad que los procesos convocados estén registrados en SEACE y se ejecuten en el tiempo establecido. Ejemplo2: Para la meta «Aseguramiento universal de Salud Integral en su área», se propone como consideración de calidad que la población registrada esté asegurada en el SIS en su totalidad. );>
Ejemplos para evaluación por metas derivadas de las funciones
Ejemplo3: Para la meta «Elaborar estudios de mercado», se propone como consecución de calidad que los estudios de mercado realizados sean aprobados por el supervisor inmediato y no se devuelva para modificaciones más de 2 veces. Ejemplo4: Para la meta «Formular los MAPROS del área», se propone como consideración de calidad que todas las unidades orgánicas hayan sido convocadas y hayan participado en la formulación y revisión de sus propuestas para el MAPRO.
4.2.2. 7 Definir los niveles de logro ¿Qué es un nivel de logro? El nivel de logro de una meta son los diferentes niveles de consecución de la meta predefinidos en función de los cuales se deberá evaluar el logro alcanzado de la misma.
El evaluador, en consenso con el evaluado deberá establecer cuales son los niveles de logro que se establecer para cada una de las metas. Se deberán definir S niveles de logro para cada meta, que corresponderán a las siguientes calificaciones:
> >
A= Avanzado
);>
C= Medio
> >
D= Bajo
B= Óptimo
E= Muy Bajo
25
En este sentido, de acuerdo al ejemplo anterior, si consideraos que la meta es "Impartir al menos 15 sesiones de capacitación al año", los niveles de logro preestablecidos podrían ser: ~
A= Realizar más de 15 sesiones al año
~
B= Realizar 15 sesiones
~
C= Realizar entre 10 y 14 sesiones al año
~
D= Realizar entre 8 y 10 sesiones al año
~
E= Realizar menos de 8 sesiones al año
Del mismo modo que la fijación de las metas, los niveles de logro establecidos deberán ser realistas y alcanzables, pues serán la base para la evaluación y la puntuación de las metas.
4.2.2.8 Asignar pesos a las metas ¿Qué es el peso de meta? Cada meta definida debe tener un peso asignado, es decir, el valor porcentual de dicha meta sobre el total de las metas definidas. El Gerente Municipal, a la hora de asignar las metas, deberá de asignarles un peso de ponderación de acuerdo al impacto que éstas tienen sobre las funciones del puesto y el grado de importancia en el área.
Una vez definidas las metas individuales, el Gerente Municipal deberá asignar pesos a las diferentes metas y objetivos de acuerdo a su nivel de importancia. Para ello, deberá ordenarlas por nivel de importancia y prioridad y asignar un peso porcentual a cada una de las metas, alcanzando un 100% al total. Es decir, la suma de todos los pesos de las metas debe ser igual a 100%. Los pesos asignados a cada una de las meta debe hacerse en número exactos, es decir, sin decimales.
26
Capacitación N" de a los servidores de sesiones de la entidad en capacítacione riesgos s impartidas laborales
50
Primer semestre: Establecer e! plan de capacitaciones para los Fijar fechas y servidores. Acta resumen de convocar a los servidores que la capacitación, recibirán las capacitaciones fínnada por los asistentes a las Segundo semestre: Realizar capacitaciones las capacitaciones oportunas en la entidad. Analízar los resultados de las capacitaciones realizadas.
A= más de 50 Los asistentes deben haber asistido al menos al90% de las sesiones.
B=más de 40. menos de 50 20% C=más de 35, menos de 40 D= menos de 35
A= más de 70%
Mejorarla atención al ciudadano
Digitalizar la información
de trámite documentarlo
N" de encuesta de satisfacción ciudadana con resultado favorable
N• de carpetas digitalizadas en el sistema institucional
70%
180
Registro de la encuesta en control documentario
Registro de la carpeta en el sistema institucional
Primer semestre: Contar con un 60% de las encuestas con resultado favorable. Segundo semestre: Contar con el70%.
Primer semestre: Implementar el sistema de digitalización y digitalizar al menos 40 carpetas.
Las encuestas deben contar con nombre y datos personales del usuario.
Las carpetas deben estar completas y Segundo semestre: Digitalízar aprobadas por el titular. las 140 carpetas sobrantes.
8= más de 60%, menos de 70% C= más de 50%, menos de 60%
40%
O= menos de 50% A= más de 180
8= más de 160, menos de 180 C= más de 140,
40%
menos de 160 O= menos de 145 1OO'?Ió
Ilustración 8 Ejemplo fijación de metas
4.2.2. 9 Definir el
de consecución
¿Qué es el plan de consecución? Es la secuencia de acciones preventivas, correctivas o de perfeccionamiento que deberán ser llevadas a cabo por el servidor para la consecución de las metas establecidas. Dicho plan de consecución puede incluir desde acciones propias del servidor, como participación en taller o realizar capacitaciones en un ámbito específico.
27
Por último, el evaluado deberá definir su plan de consecución para las metas establecidas. Este plan deberá describir brevemente las acciones a nevar a cabo para la consecución de las metas, para ello se priorizarán aquellas metas que el servidor considera de mayor dificultad para alcanzar y se reflexionará sobre los medios necesarios, considerando los recursos a emplear, para la consecución de dichas metas. Deben listarse también aquellas acciones, capacitaciones o cambios necesarios para la consecución. Por ejemplo, de una meta relacionada con realizar un número determinado de capacitaciones podría incluir acciones tales como:
}>
Realizar capacitaciones específicas en expresión oral.
}>
Poner foco especial a la dicción y facilidad de palabra.
}>
Incorporar al menos un asistente más en el área.
Los resultados de la fijación de metas que se realiza en la respectiva reunión y debe responder a los lineamientos anteriormente descritos, deben quedar plasmados formalmente en el correspondiente Formato de fijación de factores que será detallado en el apartado 6 de la presente Guía
4.2.3
Validación y envío de metas
Para validar la ffjación de metas por parte del Gerente Municipal y evaluado, se deberán llevar a cabo las siguientes acciones para cierre de la reunión: 1.
Firmar el acuerdo de las metas: Una vez definidas las metas con los diferentes campos en la hoja formato correspondiente, ambos, Gerente Municipal en su papel de evaluador y el servidor evaluado deberán firmar la hoja confirmando el acuerdo.
2.
Recibir observaciones del evaluado: En caso de disconformidad ante la imposibilidad de cumplir las metas establecidas o bien falta de consenso por parte del Gerente Municipal y el evaluado, este último podrá realizar las observaciones que considere oportunas en la hoja del formato facilitada en el momento de la firma de acuerdo. Estas observaciones se reflejarán en el apartado "Observaciones del Servidor Evaluado", mostrando su disconformidad y detallando los motivos de esta. En cualquier caso, el servidor deberá firmar el acuerdo de la fijación de las metas para pasarlo al responsable de Recursos Humanos.
Una vez finalizada la reunión, para concluir la validación, se procederá a: 3.
Validar las metas con el responsable del área: El responsable del área, órgano o unidad orgánica a la que pertenece el evaluado, deberá revisar y validar las metas establecidas, 28
-¡
así como los hitos intermedios, las consideraciones de calidad y el plan de consecución de dichas metas. Una vez que el responsable del área las valide, se podrá enviar el informe al responsable de RRHH para que este sea archivado y documentado. Enviar el informe al responsable de RRHH: El Gerente Municipal, una vez firmado el
4.
informe, deberá remitirlo al responsable de Recursos Humanos de la entidad o quien haga sus veces, quien archivará y documentará todos los informes para monitorear el proceso de Gestión del Rendimiento. Será el responsable de RRHH quien definirá las fechas límite para que el Gerente Municipal envíe los informes de los servidores.
4.3
¿cómo llevar a cabo el seguimiento?
La fase de seguimiento comienza inmediatamente después de la reunión de fijación de metas, cuando Gerente Municipal y evaluado ya conoce los objetivos a cumplir en el año y el plan para cumplirlos. Cada servidor tiene su ciclo propio de seguimiento, que comienza inmediatamente después de la reunión de fijación de metas y finaliza con la fase de evaluación comenzada por el Gerente Municipal. El Gerente Municipal debe ofrecer orientación, retroalimentación y apoyo al evaluado, con el fin de avanzar y cumplir con las metas establecidas, y para ello están previstas tres acciones: registrar y documentar evidencias, realizar reuniones de seguimiento e identificar dificultades y mejoras.
4.3.1
Registro y documentación
evidencias
A lo largo de toda la fase del proceso de seguimiento, tanto el Gerente Municipal como el propio servidor deberán registrar el desempeño del servidor, así como documentar las evidencias levantadas. Para ello, SERVIR proporciona el formato de "Registro de Evidencias" para el uso del Gerente Municipal o quien haga sus veces. Se entiende por evidencia como la acción o hecho que ha llevado a cabo el servidor evaluado que servirá como insumo para la evaluación del desempeño. Dicha evidencia puede aportar factores tanto positivos como negativos a la evaluación y es imprescindible que el Gerente Municipal y evaluado puedan demostrar la veracidad de dicha evidencia, bien con pruebas escritas u orales. Para que una evidencia se considerada como válida, deberá contener: ../
Definición del factor (metas individuales y grupales) al que hace referencia .
../
Descripción de la evidencia (siendo imprescindible la verificación de la evidencia recogida). 29
./ Fecha de recogida ./ Comentarios asociados a la evidencia como tal. El registro y documentación de dichas evidencias ayudará a la identificación de dificultades, así como al establecimiento de acciones de mejora y refuerzos al servidor evaluado. Todas las evidencias recogidas durante la fase de seguimiento deberán ser guardadas en un portfolio personal (formato físico o electrónico) destinado al servidor evaluado.
4.3.2
Reuniones de seguimiento
Durante toda la fase de seguimiento se deberán realizar reuniones de seguimiento y retroalimentación, en las cuales se discutirá sobre el avance del evaluado y se identificarán las dificultades que se están encontrando para el cumplimiento de las metas. Las reuniones de seguimiento y retroalimentación pueden ser o bien solicitadas por el evaluado o propuestas por el Gerente Municipal, realizando al menos una durante el segundo trimestre del calendario de la entidad. Para documentar dicha reunión y las conclusiones o modificaciones generadas, se deberá utilizar el formato de "Reunión de Seguimiento". Será obligatorio tanto para el Gerente Municipal como para el evaluado el realizar al menos una reunión de seguimiento, pero podrán realizarse tantas como se considere necesario.
Identificación de dificultades y mejoras
4.3.3
En el caso de encontrarse dificultades durante la fase de seguimiento tanto por el evaluado como el Gerente Municipal, se deberá actuar para solventarlas. Se considerarán dificultades aquellos problemas encontrados durante la fase de seguimiento tanto que impida el completo cumplimiento de las metas establecidas. Así, ante la aparición de dificultades, se pueden dar dos situaciones: ./
Proponer acciones de mejora para el rendimiento del servidor, en el caso de que las dificultades detectadas sean leves, subsanables y derivadas de los recursos o capacidades del servidor. Dichas acciones de mejora podrá incluir capacitaciones, asignación de nuevo recursos u otras acciones que impulsen el desempeño del servidor .
./
Modificar las metas definidas, en el caso de que las dificultades sean ajenas al propio comportamiento del servidor, sino que son derivadas de su entorno. Para poder realizar la modificación de las metas, debe haberse dado alguno de los casos mencionados en el Art. 41 del Reglamento de la LSC: o
Cambios en el Plan Operativo Institucional que afecten indiscutible y directamente a las metas establecidas.
o
Cambios de puesto por razones de movilidad temporal o definitiva.
o
Reasignación significativa de recursos
30
Para llevar a cabo el proceso de modificación de metas, será necesario realizar los siguientes pasos: l.
Identificar la/s dificultad/es por parte del Gerente Municipal o el evaluado.
2.
Presentar dichas dificultades durante una reunión de seguimiento y discutirlas entre el Gerente Municipal y el evaluado.
3.
Identificar que el motivo por el cual se deriva dicha dificultad en uno de los tres casos recogidos en el Art. 41 mencionado anteriormente.
4.
Acordar entre ambos la modificación de la meta y fijarla de acuerdo al formato de Fijación de metas.
S.
Remitir las nuevas metas al responsable de RRHH.
6.
Continuar con el seguimiento de acuerdo a las metas modificadas.
llevar a ca
la
dese m
El Gerente Municipal debe dar comienzo a esta fase en la que se realiza formalmente la evaluación. Deberá comenzar como muy tarde dos meses antes del cierre del ciclo y deberá finalizar como muy tarde un mes antes del cierre del ciclo con la entrega de la calificación a los servidores evaluados. El Gerente Municipal debe realizar tres acciones en esta fase: analizar las evidencias, realizar la evaluación y enviar el informe de evaluación al responsable de RRHH.
4.4.1
análisis de evidencias
Para dar comienzo a la fase de evaluación, el Gerente Municipal deberá recolectar, del portfolio . personal del evaluado, todos los reportes y documentos de evidencias recogidas durante la fase de seguimiento. Será responsabilidad del Gerente Municipal y de los servidores el guardar debidamente dichas evidencias en los formatos facilitados, con el fin de poder contar con evidencias formales y escritas durante la fase de evaluación.
4.4.2
Valorización
De acuerdo a las evidencias recogidas, el Gerente Municipal deberá medir el nivel de logro del servidor evaluado de acuerdo a los niveles de logro preestablecidos. Para ello, deberá:
?
Considerando el objetivo fijado, deberá contrastar el grado de cumplimiento alcanzado por el servidor de acuerdo con los acuerdos preestablecidos.
31
~
En la tabla de consecución de metas deberá otorgar un nivel de logro, anotando la letra correspondiente al nivel alcanzado en la casilla "Nivel de Logro Alcanzado".
~
A continuación, tras determinar el nivel de logro, deberá determinar el cumplimiento de la consideración de calidad, teniendo que indicar, de acuerdo a la consideración preestablecida, uno de los siguientes valores: •
Supera las expectativas de Calidad
•
Cumple el estándar esperado de calidad
•
Está por debajo del estándar mínimo esperado
Los resultados de la evaluación deberán quedar registrados en el formato de fijación de metas, donde se consideren las ponderaciones establecidas y las valorizaciones otorgadas a cada factor. Para las metas grupales será el Gerente Municipal junto con el responsable de Planeamiento y presupuesto quienes otorguen la evaluación para todos los miembros del área. Así, el Gerente Municipal deberá en los formatos correspondientes junto con los factores individuales.
Recomendaciones para el Gerente Municipal Coherencia: el evaluador debe asegurarse de que la evaluación realizada a cada
evaluado está alineada con sus resultados individuales y con los resultados de su grupo de trabajo y su entidad; sin que existan contradicciones con las evaluaciones a otros dentro de sus mismas circunstancias. Comunicación continua: es importante que la evaluación se fundamente en hechos o
comportamientos que hayan sido comunicados al evaluado a lo largo del seguimiento para que no resulte sorpresivo al final del periodo de evaluación. Foco en lo mejorable: es común que las evaluaciones se basen en la personalidad de
la persona, como por ejemplo: usted es tímido o usted es desorganizado. Es recomendable evitar este tipo de valoraciones y favorecer observaciones sobre conductas mejorables, como por ejemplo, cómo podría mejorar su atención al ciudadano u ordenar sus actividades para ser más ordenado y eficiente.
4.4.3
Envío del informe al responsable de RRHH
El Gerente Municipal, una vez evaluado y valorado cada uno de los factores establecidos al servidor, deberá de remitir el informe al responsable de Recursos Humanos de la entidad o quien haga sus veces, para que pueda procesarse su calificación. Dicho informe debe remitirse 15 días antes de finalizar la fase de evaluación de acuerdo al calendario institucional.
32
4.4.4
Calificación y notificación
Será el responsable de RRHH quien otorgue una calificación a la evaluación realizada por el Gerente Municipal. Realizada la calificación, se deberá enviar al Gerente Municipal el formato de Notificación de la Calificación con la calificación final otorgada para que este puede notificar la calificación final al servidor evaluado y fijar una fecha para la reunión de retroalimentación.
¿cómo llevar a cabo la retroalimentación? En esta fase, el Gerente Municipal únicamente debe realizar una reunión de retroalimentación con el evaluado como muy tarde 10 días después de la notificación de la calificación. Durante dicha reunión, el Gerente Municipal y el evaluado deberán intercambiar las opiniones sobre el ciclo concluido y las expectativas para el próximo ciclo. Se fijarán las acciones, capacitaciones o actividades que se deberán ejecutar en el próximo ciclo para el correcto desempeño del servidor civil. El Gerente Municipal, deberá con las conclusiones extraídas de la reunión de retroalimentación, elaborar el plan de mejora del servidor, de acuerdo al formato definido. Será necesario entregar una copia del plan de mejora al servidor evaluado quien deberá tener en cuenta cada uno de los puntos propuestos para su mejora profesional. El cumplimiento del plan de mejora implicará en la consecución de las metas del próximo año, por lo cual deberá ser tenido en cuenta para la fijación de metas. Claves. para el Plan de Mejora:
>>>-
Identificar las formas de utilizar mejor las capacidades de cara al futuro. Visualizar el futuro desarrollo del evaluado en el propio puesto de trabajo o en otros. Concretar la manera de alcanzar las mejoras que se precisan y determinar las acciones de desarrollo a emprender: apuntarlas en el formato
>>-
Establecer próximos pasos para el seguimiento de acciones y resultados. Resumir los puntos fundamentales tratados en la entrevista y reforzar los puntos fuertes del evaluado.
>-
Concluir positivamente la entrevista. Firmar el documento.
33
5
Instrumentos de evaluación
Los diferentes roles que participan en el proceso de Gestión del Rendimiento cuentan con diferentes instrumentos que le servirán de ayuda y soporte a lo largo del ciclo. Estos se dividen en documentos de apoyo y formatos, los cuales serán destinados a cada uno de los roles definidos.
-
--
.•. '.~~Eormatode notlfic~ctón_dela -
----
--
-
-
.
-----------
• Manual de Gestión del Rendimiento • Guía de evaluación
-
--
--
---------------
- --=-_- ~~--~----~-~~• Form~tpc{le [eporte finala): --=-~--dafifiGa~jón_
-
SERVJR':.c::C:.c\C
• Formato de fijación de factores • Formato de registro de evidencias • Formato de reunión de seguimiento • Formato de reunión de retroalimentación • Formato del plan de mejora -
·• Formajqde confirmacliJn:Cdeta
~.. Manual de - -
___ -_--:_-_:: : __:_----------------
----------------.
Ilustración 9 documentos de apoyo a la evaluación
Manual de Gestión del Rendimiento
El Manual de Gestión del Rendimiento es el documento de orientación y apoyo facilitado por SERVIR a las entidades públicas para llevar a cabo su proceso de implementación de la Gestión del Rendimiento y la ejecución del mismo a lo largo del ciclo. El Manual será para uso principal de la ORH pero
también
se
podrá
utilizar
como
documento de. consulta para los diferentes roles que participan en el proceso de la Gestión del Rendimiento.
34
- ---,
¡--
Guía Metodológica para la Evaluación del Desempeñ Documento de apoyo para el evaluador donde se presenta
un
metodológica
mayor del
detalle
y
explicación
uso y aplicación
de
los
instrumentos y metodologías propuestas para desarrollar la evaluación del desempeño. En este sentido se desarrollarán dos Guías Metodológicas, una para las entidades de Hasta 20 Servidores Civiles y otra para las entidades del con más de 20 Servidores Civiles.
Guía de Homologación
La Guía de Homologación es el documento de soporte para SERVIR y las entidades que actualmente ya cuenten con un modelo de Evaluación del Desempeño o bien deseen desarrollar el suyo propio y tengan que recibir la homologación de SERVIR para su uso y aplicación en la entidad pública. Dicho documento muestra los requisitos mínimo que la entidad deberá mantener en el modelo institucional y aquellos que podrá modificar y adaptar.
35
Formato de fijación de factores
El formato de Fijación de factores es para uso principal del Gerente Municipal. Sirve para recoger el detalle del acuerdo de fijación de factores de evaluación asignados al servidor, además, en este mismo formato el servidor evaluado podrá dejar constancia de la disconformidad de los mismos
~----------------
----~
: Completar la información sobl1! el : ¡ periodo de evoluciones y los datos del i
1
: evaluador y servidor evaluado
-----------------------El evaluador deberá incluir la misión y :
Í '
funciones del pues1D del servidor a ser evaluado (de acuerdo a MOF, MPP o TDR)
.,..------------serutr
r---------------~
,------1 Esre apal1i>do ocasiones:
Fijar metas gr..¡pales: lncorpomr la informadóo relativa a las mel¡>s grupales del área a la que per1ene\ DE Rf:OOGl!J¡O, (GIDI\ OEEVll:ENClAS
1
servrr
REGiSTRO DE EVIDENCIAS
..
---
¡ ¡ 1 ¡
1
1 ¡ 1 1
1_---------------
1
OBSERIIAOÓH DEL SSM:JOREIIAWllllO j&\DO ~
·'
~
oa EVALU.OOR
1
1
·'
Por último, evaluador y evaluado deberán firmar el formato y en caso de disconformidad con las evidencias recogidas el evaluado deberá dejar constancia en «observación».
1
Ilustración 11 Formato de Registro de Evidencias
37
Formato de reunión de seguimiento
Se utilizará durante las reuniones de seguimiento y retroalimentación que se realicen durante la etapa de Seguimiento. En dicho formato deberán recogerse las dificultades encontradas y las modificaciones o acciones asociadas a dicha dificultades.
---------------------¡ Completar la información sobre el 1 1
---------------------l El evaluador deberá anotar los 1
1
periodo y reunión de seguimiento, asi como los datos del evaluador y servidor evaluado
1
1
comentarios que considere ; oportunos relativos a la reunión y las 1 conclusiones tomadas
l-----
jtserv.fr
REUNIÓN DE SEGUIMIENTO
... META
1 '
'\
1 !
\
,,~~==================k====9 '----1
r--·-------
El evaluador deberá registrar las dificultades o
1
mejoras que se han encontrado para el cumplimiento de las metas y compromisos, así como las modificaciones y plan de acción para alcanzarlas.
,,
~==============~ \---1
1
Por último evaluador y 1 evaluador deberán firmar el 1
------------------------------
1 1
formato para su validez. 1
----------------1
Hustración 12 Formato de Reunión de Seguimiento
38
Formato de notificación de la calificación Para uso exclusivo del responsable de RRHH, quien deberá completarlo y entregarlo al Gerente Municipal para que se lo notifique al servidor evaluado, quien deberá firmarlo para su aceptación.
1
Completar la información sobre el periodo y 1 fecha de notificación, así como los daros ' 1 del evaluador y servidor evaluado
' La ORH, de acuerdo a la evaluación recibida del
¡
'
¡ evaluador, deberá completar el presenlli! formulario y
;
, otorgar una calificación a cada uno de los facrores.
·
'
// 1
'
1
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1 ~~~~~r-~~~~
; ¡
1
¡ ¡
J_---
Marcar con X uno de los resultados de : calificación según la calificación 1 obtenida en el apartado anterior
SS...lOOél.AORH
---- ----------- - - -" Tanto la ORH como el evaluador podrán aportar , comentarios a ia calificación final, y deberá ser firmado , por el Evaluado en el momento de su recepción.
~--------------------Ilustración 13 Formato de notificación de la caHfícación
La firma del formato por parte del servidor evaluado es obligatoria, aunque el evaluado no esté de acuerdo con la calificación obtenida, pues de ser así deberá solicitar el formato de Confirmación de Evaluación y dejarlo debidamente detallado por escrito. 39
Formato de confirmación de la calificación
El evaluado deberá completar el formato en caso de disconformidad con la calificación obtenida
y enviarlo al responsable de RRHH para que lo derive al Alcalde para que revisen y confirme la evaluación y calificación. -----------------------~
Completar la Información sobr" el p«riodo :
' El evaluador debera completar la infonnación ' relativa a la solicitud de la confirmación y sera la : : ORH quien asigne un rasponsable de la ¡___ _ _ _, confirmación {a marcar con X)
y reuniones, así como los datos del 1 evaluador y servidor evaluado
toNFIRMAcióÑ oÚA ÉvÁtÜAi:ióÑ--- -,
¡
- - -·~
' ; : ---..,.----,
~-------r----------~~~~--~~------------------------~ \ 1 flrQb. 0!-l. RUPOttiJO$tf()< . "'-----
El responsable de realizar ta confirmación. de acuerdo a ;
' lu evidencias y la información del legajo del servidor ' : deb&ra rall«nar la información relativa a los factores y : ' otorgar una nueva calificación a cada uno de los factores '
•------------------------------'
..... ftfPM-"1-Vfr~'lttlf~- :......~....
Por último, evaluador y evaluado deberan , firmar el formato y en caso de disconformidad el evaluado debera dejar constancia en el ~ apartado «observación».
Ilustración 14 Formato de Confirmación de la calificación
~
En caso de que un servidor con calificación desaprobado solicite confirmación, será si no que será el Tribunal Constitucional vía apelación quien la realice.
40
- --- -r
Formato de reunión de retroalimentación
El Gerente Municipal deberá completar el formato de retroalimentación con la ayuda del servidor evaluado. El formato deberá contener las conclusiones recogidas por ambas partes, destacando los logros y recomendaciones que servirán como base o punto de partida para la elaboración del plan de mejora.
---------------------1 1
¡------------------~
1
Completar la información sobre e! periodo y la reunión de retroalimentación, así como los datos de! evaluador y servidor evaluado
¡ ____________ \
\
1
1. \
.. .
1
. ...
FORMATO DE REUNIÓN DE RETROALIMENTACIÓN
1
PEf!ioooOE GESTlÓII DE!. REUOJMlEUTO .
__________
¡
\
,,,.,:¡ " '
Tanto evaluador como evaluado : poclra anotar comentarios relativos a la reunión en sus 1 respectivos apartados. ..,
~~ _
COMIEIIZD DD~lM!AA
¡
'
1 RaiUIÓH OEREr~
flll D[MJIMAA
serv4T
i
¡
mrACIÓN
OATOS!!Et. SERVIOO!'I EVALUAOO
fE OlA
_l
!l[),1.1!JIAA
S DE!. EVALUADOR
-CIW:> Oocu~rento
¡
T fECHA DE E,
FIN DO/MM/AA
1 ,:
servrr
' ¡'
1 1
1
1
~-
REPORTE FINAl GESTIÓN DEl RENDIMIENTO\ COMIENZO DDIMM/AA
-~
______________
f
1.
- -- - --- -- - - - -
- ---- -- - - -
: El responsable de la ORH deberá anotar las ' conclusiones generales extraídas del periodo o comentarios que desee resaltar : respecto al reporte y los resultados.
1 1
\
delde
Personal con Buen Rendimiento Personal Sujeto a Observación Personal de Rendimiento Distinguido Personal Desaprobado
1 1¡
TOTAL
'
~., ~
Puesto Tipo
Nombre
\
Ca!í!icadón Aiío 1
Caülícacíón Aiio 2
\
1
f--,
i 1
"..
\
,
\'
\ \
\
1
fiRMA DE~
'
1
\
t
-
' •, ,_
\
IOR EVALUADO \
1
Evaluaoor
0%
.... ··- ...
El responsable de la ORH 1 deberá dejar constancia me los resultados obtenidos , por tipo de calificación.
-=·
=··
\ \
'
FIRMA DEl RESPONSABLE O
1 REPRESENTA-·TÉ OE COMITÉ
-,
En caso de contar con personal ' desaprobado se deberá dejar constancia de estos con e! , detalle requerido.
-·
--
1' ""··~··-··-
''
--
Por último el titular de !a ' entidad y el responsable de : la ORH deberá firmar.
Ilustración 17 Formato del Reporte final
43
6
Consideraciones a tener en cuenta
6.1
Preguntas frecuentas 1.
¿oe dónde se extrae la información para fijar metas individuales por funciones si el servidor está a cargo de más de un puesto?
En esos casos se deberán las misiones y funciones de todos los puestos a los cuales el servidor está a cargo. Por ejemplo si el servidor es Jefe de planea miento y Jefe de presupuesto, se deberá revisar el MOF /MPP donde se definen las misiones y funciones de ambos puestos. 2.
El servidor es promocionado a otro puesto o movido a otra entidad del estado peruano.
Se deberá realizar una evaluación extraordinaria considerando el tiempo transcurrido desde la fijación de metas hasta el momento del cambio de puesto. Los resultados de dicha evaluación irán allega jo del servidor y se realizará un plan de mejora con foco especial al cambio de puesto, sirviendo como base para la fijación de metas en el nuevo puesto. 3.
El Gerente Municipal deja el puesto o bien es trasladado a otra entidad por un periodo superior a 3 meses.
Se realizará una reunión extraordinaria por el tiempo transcurrido desde la reunión de fijación de metas hasta el momento del cambio de Gerente Municipal. El Gerente Municipal deberá dejar reflejado el rendimiento de los servidores en el tiempo mencionado. Los resultados de dicha evaluación servirán como base y punto de partida para el próximo Gerente Municipal. Así mismo, dichos resultados también irán al legajo del servidor evaluado 4.
El servidor se ausenta del puesto temporalmente por un tiempo superior a 3 meses.
Dicha ausencia puede ser por descanso médico, permiso, estudio, encargo temporal u otros motivos- En el caso de que el servidor evaluado esté ausente, se pueden dar dos situaciones: ../ Se ausente con permiso y anticipación. En ese caso, se realizará la evaluación extraordinaria antes de la ausencia, del mismo modo que en el punto 2. ../
La ausencia sea imprevista y no se pueda realizar la evaluación extraordinaria con anterioridad. En ese caso, se realizará a la vuelta, con el fin de analizar las metas alcanzados y poder utilizarlo para la modificación oportuna en los factores o bien para la fijación de unas nuevas metas.
S.
En el caso de que el servidor evaluado se niegue a participar en el proceso y firmar los formatos correspondientes.
El proceso de evaluación se llevará a cabo sin la participación del servidor evaluado, llevándose a cabo por el Gerente Municipal y su supervisor inmediato. 44
6.
El Gerente Municipal no realiza reuniones de retroalimentación y seguimiento durante el periodo establecido.
El servidor evaluado será responsable en la misma medida de solicitar dichas reuniones. Si tras solicitarlas no se realizan las reuniones, se deberá notificar al responsable de RRHH quien tendrá la opción de poner en preaviso al Gerente Municipal o bien asignar un nuevo evaluador para el servidor a evaluar.
El servidor evaluado será responsable en la misma medida de solicitar dichas reuniones. Si tras solicitarlas no se realizan las reuniones, se deberá notificar a la ORH quien tendrá la opción de poner en preaviso al evaluador o bien asignar un nuevo evaluador para el servidor a evaluar
6.2
Cuestiones a recordar
En relación al sistema de Gestión del Rendimiento y a la evaluación:
>-
El Gerente Municipal debe involucrarse y concienciarse de la importancia de la evaluación como herramienta para la mejora y el desarrollo de sus colaboradores
>-
Debe cumplir con la formación propia de su papel como evaluador, para garantizar el buen desarrollo de las evaluaciones dentro del modelo
>-
las reuniones de fijación de factores, seguimiento y retroalimentación son obligatorias, suponiendo un perjuicio para el Gerente Municipal no llevarlas a cabo, en detrimento de su propio desempeño.
>-
las acciones de mejora, Plan de Mejora, deberían apuntar a aquellos aspectos que son importantes para el puesto actual o para un desarrollo coherente del evaluado.
>·>-
La evaluación es un reflejo de lo que sucede día a día. La entrevista debe facilitar a la persona evaluada un mejor conocimiento de cómo se le percibe, motivando al evaluado hacia su propio desarrollo.
En relación con la valoración de sus colaboradores:
Y
Debe conocer muy bien los perfiles de los puestos a los que va a evaluar.
>-
Deber conocer y manejar correctamente las herramientas que va a utilizar en la evaluación, tanto el cuestionario, como la preparación de la entrevista.
Y
El seguimiento de la actividad profesional de sus colaboradores deber hacerlo el Gerente Municipal a largo de todo el ciclo. La evaluación no es una acción aislada en el tiempo, sino una observación continua.
45
);;-
El Gerente Municipal debe basarse en las evidencias objetivas para valorar el desempeño de sus colaboradores.
lo que NO es la Gestión del Rendimiento: );;-
La Gestión del Rendimiento NO se debe utilizar para juzgar y fiscalizar las actuaciones de las personas
);;-
Tampoco tiene dentro de sus objetivos ser una herramienta para reprender y ser utilizada en contra de las personas
Errores que debemos evitar al fijar metas y evaluar: );;-
Fijar metas inalcanzables con los medios disponibles para el evaluado o metas no acordes con la misión y funciones de su puesto.
Y
Fijar metas que sea imposible constatar, por carecer de medios de verificación razonables
Y
Al evaluar, tener en cuenta los resultados de la última semana, por encima del desempeño de todo el año.
Y
No basarnos en las evidencias recolectadas sino en nuestras apreciaciones personales
Y
Evaluar positivamente o ser más proactivos en el seguimiento y consecución de evidencias con a aquellas personas con las que nos sentimos identificadas o con las que tenemos intereses en común.
Y
Evaluar a todo el equipo igual: recordemos que cada miembro del equipo tiene sus propios objetivos, metas pactadas.
Errores que debemos evitar al dar retroalimentación y hacer el Plan de Mejora:
Y
Identificar acciones de capacitación o iniciativas que no se ajusten a las necesidades del puesto o no puedan ser implementadas de acuerdo a las capacidades de la entidad.
Y
Identificar acciones sólo para aquellos aspectos donde la persona tenga ámbitos de mejora. Es clave también planificar acciones para que el colaborador desarrolle su potencial.
Y
Pensar que el responsable de RRHH debe ser el único que identifique y trabaje en el desarrollo de nuestros colaboradores
Y No consultar con RRHH, ante cualquier duda, Y
Introducir demasiadas acciones en el plan hay que tener en cuenta que es un "extra" sobre las funciones a desarrollar.
46
7
Definiciones! siglas y abreviaturas
Centro Nacional de Planeamiento Estratégico Evaluación del Desempeño
Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Rendimiento del Servicio Civil
Ley del Servicio Civil
Manual de Organizaciones y Funciones Manual de Perfiles y Puestos Manual de PuestosTipo
Oficina de Planea miento y Presupuesto Oficina de Recursos Humanos Personal Ejecutor Plan Estratégico fnstitucional Plan Estratégico Sectorial Multianual Plan Operativo Institucional Reglamento de Organizaciones y Funciones Recursos Humanos
47
----
-----
·Autor.Jd~dNacionaldel~rvicio C.ivR~Jé ----_:~=:_-:::--:_-,-:
.T
-
Speci#t, M'easurable, Achievable,
Result~oriented
y Time-limited.
Tabia 2 Definiciones, sig)as y abreviaturas
48
CQntenido 1
ObJetivos generales de la guía ...................................................................................... 4
2
Marco Normativo .........................................................................................................4 2.1
Los principios de la reforma del Servicio Civil que deben regir la evaluación del
desempeño ..................................................................................................................................... 4 2.2
3
4
Definición del Subsistema de Gestión del Rendimiento .................................................... S
Elementos a Homologar ............................................................................................... 7 3.1
Perfiles a evaluar ................................................................................................................ 7
3.2
Factores de evaluación ...................................................................................................... 8
3.3
Ciclo de Gestión del Rendimiento ...................................................................................... 8
3.4
Roles partidpantes ........................................................................................................... 10
3.5
Instrumentos de evaluación ............................................................................................. 11
3.6
Calificación de evaluación ................................................................................................ 12
Definiciones, siglas y abreviaturas .............................................................................. 13
2
Índice de ilustraciones Ilustración 1 La gestión del rendimiento ...................................................................................................... 6 Ilustración 2 Ciclo de Gestión del Rendimiento ........................................................................................... 9
Índice de tablas Tabla 1 Roles de participantes ................................................................................................................... 11 Tabla 2 Puntuación desempeño ................................................................................................................. 13 Tabla 3 Definiciones siglas y abreviaturas .................................................................................................. 14
3
1
Objetivos generales de la guía
La Autoridad Nacional del Servicio Civil- SERVIR es el organismo técnico especializado y rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos del Estado, encargado de establecer, desarrollar y ejecutar la política pública respecto del Servicio Civil. A raíz de la publicación de la Ley del Servicio Civil y de Reglamento General y Reglamento del Régimen Especial para Gobiernos Locales, se ha definido un Modelo de Gestión del Rendimiento que permita a las entidades del Estado Peruano implementar este mecanismo estratégico de gestión y mejoramiento del desempeño de sus servidores públicos. La Gestión del Rendimiento constituye un proceso clave para la implementación de la reforma del Servicio Civil, considerando que tiene la finalidad de fortalecer el rendimiento de las personas en el puesto de trabajo y facilitar el cumplimiento de las metas y objetivos institucionales. Dentro de este contexto, la presente guía tiene por objetivo definir en detalle aquellos elementos de los instrumentos y metodologías para realizar la evaluación del desempeño que deben homologar las entidades Con más de 20 Servidores Civiles que ya cuentan con su propio modelo de Gestión del Rendimiento y/o de Evaluación del Desempeño o bien quieren crear uno propio.
Para ello, se ha estructurado en los siguientes apartados: ~
El marco normativo de la Gestión del Rendimiento en la realidad actual del Estado Peruano, definido a través de la Ley del Servicio Civil y su Reglamento.
~
Los elementos a homologar, en donde se detallan las características mínimas con las que debe contar el modelo de Gestión del Rendimiento y/o Evaluación de Desempeño propuesto por la Entidad.
2
Marco Normativo
2.1
los principios de la reforma del Servicio Civil que deben regir la evaluación del desempeño
La Ley del Servicio Civil, LEY NQ 30057, en su Artículo 111 describe los 11 principios que orientan la reforma del Servicio Civil. Dentro los mismos, de cara a la Gestión del Rendimiento y la evaluación del desempeño destacan los siguientes principios: •
Interés general: existe una "necesidad de los recursos humanos para una adecuada
prestación de servicios públicos". Este sentido, la evaluación del desempeño debe ser la
4
.
1
herramienta que permita definir la adecuada prestación del servicio por parte de los s~ld.o.res
públicos.
Eficacia y eficiencia: para conseguir el "logro de los objetivos del Estado", la evaluación del desempeño debe analizar y estimular la contribución de los servidores a estos objetivos. Igualdad de oportunidades: garantizando que la evaluación del desempeño mantiene unos criterios homogéneos para todos los servidores. Mérito: para conseguir el "acceso, permanencia, progres1on y mejora de las compensaciones y movilidad" basado en "la aptitud, actitud, desempeño, capacidad y evaluación permanente", es necesario un sistema que incluya la evaluación del desempeño, que tenga un carácter permanente y que se vincule a cuestiones como la permanencia, progresión y movilidad. Transparencia: principio que impone la necesidad de que la información asociada a la evaluación del desempeño sea "confiable, accesible y oportuna". Ello se traduce en el requisito del establecimiento de mecanismos de seguimiento y control que aseguren su tra nspa renda. Flexibilidad: vinculado a la necesidad de que la evaluación del desempeño procure "adaptarse a las necesidades del Estado y de los administrados". Protección contra el término arbitrario del Servicio Civil: relacionado con la necesidad de objetividad en lo relacionado con la evaluación del desempeño protegiendo al servidor de comportamientos o normas arbitrarias.
2.2
Definición del Subsistema de Gestión del Rendimiento
Tomando como pilares los principios mencionados, la Ley del Servicio Civil define la finalidad de la Gestión del Rendimiento en términos de "estimular el buen rendimiento y el compromiso del
servidor civil". Por su parte, el Reglamento de la Ley del Servicio Civil en el artículo 4 define la Gestión del Rendimiento como un subsistema dentro del sistema administrativo de recursos humanos, que
"identifica y reconoce el aporte de los servidores civiles a los objetivos y metas institucionales. Asimismo, por medio de este subsistema, se evidencian las necesidades de los servidores civiles para mejorar el desempeño en sus puestos y, como consecuencia de ello, de la entidad". Asimismo se describe en dicho Reglamento (Art. 25) que la Gestión del Rendimiento "se soporta
en instrumentos técnicos, confiables y consistentes, as{ como en metodologías verificables de valoración del cumplimiento de las funciones, compromisos y metas de los servidores, de acuerdo con los fines y objetivos institucionales y con el perfil del puesto que ocupan".
5
Dentro del subsistema de Gestión del Rendimiento se encuentra el proceso de Evaluación del Desempeño, definido (Art. 21 de LSC) como "el proceso obligatorio integral, sistemático y
continuo de apreciación objetiva y demostrable del rendimiento del servidor público en cumplimiento de los objetivos y funciones de su puesto".
~
La Gestión del Rendimiento
Sus instrumentos
Ilustración 1 La gestión del rendimiento
Las entidades que actualmente ya cuenten con un modelo de Gestión del Rendimiento y/o Evaluación del Desempeño o bien deseen desarrollar el suyo propio y tengan que recibir la homologación de SERVIR para su uso y aplicación en la entidad pública, deben cumplir con algunos requisitos mínimos. Estos requisitos se pueden resumir en seis ámbitos: ~
Perfiles a evaluar: ¿Qué servidores públicos deben ser considerados para la evaluación del desempeño?
~
Factores de evaluación: ¿En base a qué criterios mínimos debe realizarse la evaluación del desempeño?
~
Ciclo de gestión del rendimiento: ¿Qué etapas y actividades debe incluir el proceso de gestión del rendimiento como mínimo?
~
Roles participantes: ¿Qué roles deben ser considerados en el proceso de gestión del rendimiento y evaluación del desempeño como mínimo?
~
Instrumentos
de evaluación: ¿Qué
características
mínimas deben
tener
los
instrumentos utilizados para realizar la evaluación del desempeño?
6
);>
Calificación de evaluación: ¿Qué calificaciones o resultados de evaluación tendrá cada servidor en función de su desempeño?
Los puntos mencionado son aquellos requisitos mínimo que todas las entidades deben mantener en sus modelos institucionales, pero estos pueden considerar mejoras al modelo propuesto por SERVIR. Algunas mejoras propuestas pueden ser:
3
../
Evaluación por Compromisos a todos los servidores de la entidad .
../
Evaluación 180º
../
Evaluación 360º
../
Más de una reunión de seguimiento obligatoria
../
Realizar evaluación parciales para perseguir el cumplimiento de las metas
../
Etc.
Elementos a Homologar
3.1
Perfiles a evaluar
La evaluación del desempeño debe incluir a todos los servidores públicos activos de la administración pública peruana, que sean directivos públicos (confianza o noL servidores civiles de carrera y servidores de actividades complementarias. Para segmentar a los servidores de las entidades, se han clasificado estos en 4 grandes grupos: );>
Directivos: Servidores que desarrollan funciones relativas a la organización, dirección o toma de decisiones de un órgano, unidad orgánica, programa o proyecto especial. Ejemplo: Gerente de Tesorería o Gerente de Asesoría Legal.
);>
Mandos Medios: servidores (no incluidos en el grupo de Directivos) con funciones de responsabilidad sobre personal o coordinación de equipos. Se incluye a todos aquellos profesionales que pese a no estar dentro del grupo de Directivos llevan a gente a su cargo, supervisan equipos o personas. Ejemplo: Coordinador de proyectos de cooperación, Supervisor de IT o Jefe de logística.
);>
Profesionales Técnicos o Universitarios: servidores de carrera con perfiles de especialización sin coordinación de equipos o personas. Ejemplo: Profesional de Inversión Pública, Técnico de Contabilidad, Analista de Procesos o Asistente legal.
);>
Operadores: personal con funciones administrativas y operativas. Serán los Servidores de Actividades Complementarias, con excepción de las familias de Asesores y de
7
Implementación y Administración interna de programas y proyectos. Ejemplo: Conserje, operativo de almacén, auxiliar administrativo, secretaria, operativo de limpieza, operativo de laboratorio, etc.
3.2
Factores de evaluación
Las entidades que ya cuenten con un modelo de Gestión del Rendimiento tendrán libertad de definir criterios y factores de evaluación que se adapten mejor a su actividad, siempre y cuando se cumplan dos requisitos mínimos:
1.
Los factores de evaluación deben ser "aspectos observables y verificables sobre los cuales el evaluador sustente la valoración de la actuación del servidor civil".
2.
Dentro de los factores de evaluación deben incluirse como mínimo, las METAS definidas en el modelo de Gestión de Rendimiento de SERVIR.
Las metas son factores destinados a "evaluar el cumplimiento de los logros asignados bien sean a cada uno de los servidores civiles o al área o unidad orgánica", y pueden ser de carácter individual, cuando miden la consecución de los objetivos asociados a la misión y funciones de los puestos, o de carácter grupal, cuando miden la consecución de los objetivos globales asociados a un área estructurada. Las metas a definir pueden ser de dos tipos:
);>
Metas derivadas de objetivos: que evalúan el logro alcanzado de los objetivos individuales o colectivos establecidos de acuerdo a los objetivos institucionales.
);>
Metas derivadas de funciones: que miden el grado en el que se desempeñan las tareas asociadas a las funciones de un determinado perfil.
Se recomienda que el tipo de metas asignado por tipo de perfil sea similar a lo siguiente:
3.3
);>
Directivos y mandos medios: metas grupales y metas derivadas de objetivos
);>
Resto del personal: metas grupales y metas derivadas de funciones
Ciclo de Gestión del Rendimiento
Todas las entidades, sin excepción, deben cumplir el mismo ciclo de Gestión del Rendimiento. Este ciclo comienza inmediatamente tras finalizar el proceso de planeamiento y presentación oficial del POI o el instrumento de estrategia y operaciones que hagas sus veces, por lo que su fecha de inicio dependerá del calendario institucional de cada entidad. 8
El ciclo de Gestión del Rendimiento consta de cinco fases consecutivas y cíclicas que se repetirán de forma anual en cada entidad. de la GDR
Ilustración 2 Ciclo de Gestión del Rendimiento
El año de implementación, la entidad contará con una fase cero extra, en la cual se homologará el modelo a la entidad, se realizarán las capacitaciones necesarias y las comunicaciones y sensibilizaciones a los servidores de la entidad.
El proceso se denomina «Gestión del Rendimiento», siendo la (!doales: pam ello se rellenarán las columnas
¡:.;:. :~~:~~t~· · :! -- ~ -· -....:;;_-::~-.====='===:===,_=··="'=·L..,·tv.="=~=:·~=:·.·=;td .:::::.!$ Por último, evaluador y evaluado deberán firmar el formato y en caso de disconformidad el evaluado deberá , dejar constancia en «observación». '
----------------------'
En el caso de qoe se evalúen compranisos, : apartado se usará en dos ocasiones:
este-:
Fijar .compromisos: incorporar la información dG
los compfotniSO$ asignados. Evaluar e! cumplimiento de los cumpromlsos: pera ello se reiJeoorán lns columnas rosados.
Ilustración 1- Formato de fijación de metas y compromisos
1.1.2
Formato de Registro de Evidencia
servrr
REGISTRO DE EVIDENCIAS t•l
PERÍODO DE RECOGIDA DE EVIOfNOAS
.·
COMIENlO DWMWAA
.,
FlN DDff~MIAA
DATOS DEl SERVIDOR EVALUAOO
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OATOSOHEVAWAOOR
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e_.,......,,,..;,.,,..,· Pue:sk! .Espe:íko Óq¡emooUmt.dO~
FACTOR fMir
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1
~===·=··=··,···=··'·==···=·~·,.·,~·····.=·,~·','·.··~==~~~ '~====~'~'===·=·=·===···=··=·==~==============~
p---------------Por último, evaluadO!' y evaluado c»berán firmar el
1 1
formato y en caso de disconformidad con las : evidencias recogidas el evaluado deberá dejar 1 constancia en «observación». 1
~--------------------------J
Ilustración 3 Formato de Registro de Evidencia
1.1.3
Formato de Reunión de Seguimiento --
REUNIÓN DE SEGUIMIENTO
--
---··
COI.IIENZO DD,1\AM(AA
PE:Rboo ot -GE5:Tl6R DEun.unuiwro
·-
fiN
OOIMMIM
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senek DATOS D'ELEVAtUADOR
Doo.inmtoae~
•
CÓ!:fui MWT-tPues:WTfoo PooáoE~
ó.,...,.anbod.......,.
-META
··C:OIIIPRJWO
..
DlftCULTAD.O t,IE".JORA ENCOiiiTRADA
MODJFtcAOÓti A:f"A.UZADA
:PL..AK Dt ACOÓH 0 MEJORA
DlflCUlTAQO'MEJORAUICONTRADA
Uo~ICAOÓN RfAuv.DA
PLAN DE ACCJÓJI O MEJORA
,, fJR:MA l>Et (; VALUAOOR
f*RMA GEl SERVIDOR fVAlUAOO
'
FECHA DO!f\.1M/M
REUNlÓU j)f SEGUlUIE.N.'fO
DATOS DflSERVJDOR EVALUADO
1
--·
·-
1
Ilustración 4 Formato de Reunión de Seguimiento
1.1.4
Formato de Notificación de Calificación Obtenida
Ilustración S Formato de Notificación de Calificación Obtenida
r
r----------------------------
r-------------------' Completar la información scb~ el periodo y fecha de notificación, así como los datos 1 del evaluador y servidor evaluado
--------------
1
' La ORH, de acuerdo a la evaluación recibida del evaluador, deberá completar el presente formulario y ¡
otorgar una calificación a cada uno de los factores.
.....
-----lllllllr
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satOOEt.AORH
1
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Marcar con X uno de los resultados de calificación según la calificación obtenida en el apartado anterior
~---------------------
-----------------
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...,,
----
-~
Tanto la ORH como el evaluador podrán aportar 1 1 comentarios a la ealifieación final, y deberá ser firmado : 1 : por el Evaluado en el momento de su recepción. 1
1
~------------------------------~
1.1.5
Formato de Confirmación de Evaluación
Ilustración 6 Formato de Confirmación de Evaluación
r:
~--.,..,------.,.....------------ .,..._ 1"
: Completar la información sobre el periodo : 1 y reuniones. así como los datos del : evaluador y servidor evaluado
:-Er -;,;,,;a;:;.;-d;.k:e;:á- ~~¡,,;,t;; la- ¡;.~~ó~- : ' relativa a la solicitud de la confirmación y será la : OR!-1 quien asigne un responsable de la ' confirmación {a marcar con X)
1
.___c_o_N_F_I_R~MAcÍÓÑ DE-LÁ EV~LÜAcÍóÑ--- -,
l f 11
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~~----~~~~~' ~,-,-_--_-_--_---¡,---=~~~=~~~=~~~=M~,~~&%~~~o"'.~~~-,_~=---------.-_-_--_-_--_--_-_--_-_--_-_--_--_-_--_~l
--- i
El responsable de realizar la confirmación. de acuerdo a las evidencias y la información dr.l legajo del servidor , debr.rá rellenar la información relativa a los factores y 1 otorgar una nueva calificación a cada uno de los factores
1 1
1 l
L------------------------------1
Por último, evaluador y evaluado debr.rán , firmar el formato y en caso de disconformidad 1 el evaluado debr.rá dejar constancia en el 1 _ _ _ _ _«observación», _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ !1 :_ apartado
1.1.6
Acta de Retroalimentación Rp~M_tÓ_~ ~~-Af~~~U~Af~}AOÓ_~ ·.. · '.- .OATtlS DEL EVALUADOR.
Ilustración 7 Acta de Retroalimentación
~·,....-
...,
-- ---
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- -·-----,
~ Completar la información sobre el
¡·-,....--------------
1
' periodo y la reunión de r•Hroalimentacíón, así como los datos , , del evaluador y servidor evaluado t ____________ \
.. :J.:::! f
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FORMATO DE REUNIÓN DE RETROALIMENTACIÓN
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.P.Sdooooe~~ oe. REÑDN~·.}-\
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~UlÓN DEREfii
DD-tMMiAA DDn!MfAA OATOSDElSmv'IOOREYAlUAOO
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SDEL EVAUJADOR
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1
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CócliPnes generales extraídas del ; 1 periodo o comentarios que desee resaltar ' : respecto al reporte y los resultados. :
: Completlr la información sobre el r ' periodo de gestión y la fecha de : ¡ entrega, así como lO!> datos titular de la 1 : entidad y el responsable de la ORH. :
REPORTE FINAL GESTIÓN DEL RENDIMIENTO',
1 f.:"
~~~~~~~~~~~~~~~--~~~~~~~~~~~RE~.~SPON~~S~A~Bl~Es•·~DsE~~~A~.OR~H~~~~~
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Per$onal Sujeto a Observación Personal de Rendimiento Distinguido Personal Desaprobado
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1 El responsable de la ORH ' deberá dejar constancia de 1 los resultados obt&nidos ' por tipo de calificación.
1_---------------
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~,====:d~~~~~~~~~~~==============!'~========~ . . __________ { ~
En caso de contar f:On personal desaprobado se deberá dej
1
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Por último el títul_o_.;_•·~·--.•_,·•i'
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1 Tanto 1
evaluador como evaluado podrá anotar comentarios relativos al plan de mejora •n sus respectivos apartildos.
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1 El evaluador, d• acuerdo al 1 d•sempei\o del servidor evaluado y lo : conversado en la reunión de retroalimentación establecerá un serie d• acciones de mejora.
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