¿Quién controla al control?1 Miguel Blázquez Máster en Administración Investigador y Docente - Fac. de Ciencias Económicas -Instituto de Administración Universidad Nacional de Córdoba, Universidad Blas Pascal. Resumen ¿Quién controla al control? Y a su vez se podría agregar al título del trabajo: ¿quién es él que controla a este último? Pareciera ser una pregunta sin respuesta de tipo filosófico, al mejor estilo de Hamlet ¿ser o no ser?. No obstante, lo que se pretende es poner de manifiesto la necesidad de conceptualizar al control desde una perspectiva de análisis diferente que tiene que ver justamente con la pregunta desarrollada. La intención es reflexionar sobre el concepto y las clasificaciones vigentes sobre el control. El objetivo del presente trabajo es analizar, en una primera etapa, el proceso administrativo desde una perspectiva metodológica y evolutiva, tratando de demostrar que si bien se trata de un modelo simplificado hoy debiera ser revisado atento a la complejidad que han adquirido las actuales organizaciones. Por eso cabe preguntarse ¿cuál de los procesos, según los distintos autores, es el más adecuado? y ¿cuáles son los fundamentos teóricos que los sustentan?. En igual sentido también debiera preguntarse ¿cuáles fueron los criterios que asumieron los diferentes autores para proceder a modificarlos? En una segunda etapa se analiza en detalle la fase del control y la necesidad de establecer una nueva clasificación en función de las características que el mismo asume dentro del mencionado proceso administrativo. Es así como sin pretender agotar el debate se desarrolla una propuesta diferente, dejando de lado los enfoques normativos-prescriptivos que caracterizan la actual biblioteca de la administración sobre el mencionado tema. Palabras Clave:

control, tipos de control, control de gestión, proceso administrativo, clasificación del control, control operativo, auditoría contable.

Who controls to the control? Abstract Who controls to the control? As well, it would be possible to add: Who controls to this last one? It seemed to be a philosophical question without answer, very similar to the Hamlet´s “to be or not to be”. However, we try to show the necessity of understanding the control from a different perspective of analysis, which is exactly connecting to the developed question. The intention is to make a reflection about the concept of control and its current classifications. The aim of this work is to analyze, in one first stage, the administrative process from a methodologic and evolutionary perspective, trying to demonstrate that, though it is a 1

http://www.cyta.com.ar/ta0501/v5n1a3.htm

simplified model, at the moment it had to be revisited regarding the complexity of the present organizations. Thus, we can also ask which of the processes, according to different authors, is more adapted? Which are the theoretical foundations that sustain them? And which were the criteria that assumed different authors to modify them? In a second stage, it is analyzed in detail the phase of control and the necessity to establish a new classification based on the characteristics that it assumes within the mentioned administrative process. Without trying to extinguish the debate, that is how a different proposal is developed, not considering the normative-prescriptive approaches that characterize the present bibliography of the administration on the mentioned issue. Key-words:

control, types of control, management control, administrative process, classification of the control, operational control, accounting audit.

1. PROCESO ADMINISTRATIVO 1.1. SITUACIÓN ACTUAL Fayol, considerado por muchos como uno de los pioneros de la administración, comienza por definir la administración como: prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Si bien existen en la actualidad un sinnúmero de interpretaciones sobre la administración, muchos textos de administración general asocian estos conceptos al proceso administrativo. De esta manera el proceso administrativo se puede presentar de la siguiente manera: • Prever, organizar, coordinar y controlar ( Dalmaso1) • Planeación, organización, dirección y control ( Robbins 2, Hampton 3, Alvarez 4, Chiavenato 5 ) • Planear, organizar, liderar y controlar (Stonner y Freeman 6) • Planeación, organización, recursos humanos, dirección y control (Koont y Weirhrich 7 ) Se debe tener en cuenta que todo modelo es una simplificación de la realidad. Al respecto Stoner menciona que "Un proceso es una forma sistemática de hacer cosas. La administración se define como un proceso porque todos los administradores, sin importar sus aptitudes particulares o su capacidad, intervienen en actividades relacionadas para lograr los objetivos deseados" "Es más fácil entender algo tan complejo como la administración si se describe como una serie de partes por separado" Las descripciones de este tipo, denominadas modelos, han sido utilizadas durante décadas por estudiantes y profesionales de la administración. "El modelo es una simplificación del mundo real, usado para presentar relaciones complejas en términos fáciles de entender"8 De cualquier manera este modelo no es indiferente en el proceso de aprendizaje porque termina condicionando los posteriores análisis teniendo en cuenta que se construye sobre el conocimiento adquirido. Por eso cabe preguntarse ¿cuál de los procesos antes mencionados, según los distintos autores, es el más adecuado? y ¿cuáles son los fundamentos teóricos que los sustentan?. En igual sentido también debiera preguntarse ¿cuáles fueron los criterios que asumieron los diferentes autores para proceder a modificarlos? Seguramente si el conocimiento se mostrase como un proceso de cambio y adecuación a nuevas circunstancias y nuevas realidades el aprendizaje sería mucho más sólido y

suficiente para comprender realidades más complejas. Desafortunadamente, el estudio de la administración es más prescriptivo que descriptivo, al respecto Isao Nakauchi9 menciona que "...el sistema educativo actual (referido al Japón) se centra en el rutinario aprendizaje de hechos, como memorizar los resultados de las reacciones químicas, sin ninguna reflexión sobre el proceso o experimento subyacentes. Evidentemente, un sistema educativo de esta naturaleza es incapaz de desarrollar los recursos humanos, plenos de creatividad y autorresponsabilidad requeridos por una sociedad basada en el conocimiento" El concepto del proceso administrativo, además de no existir coincidencia entre los distintos autores, tiene un bajo desarrollo teórico y metodológico y, sin pretender agotar el debate, deseo presentar un conjunto de reflexiones que contribuyan al desarrollo del estado del arte. Si se compara el proceso administrativo desarrollado por Fayol con los desarrollados por otros autores se podrán observar las siguientes diferencias: 1. Los conceptos de planificación y control están vigentes en todos los autores. 2. Ningún autor retoma el concepto de Coordinación desarrollado por Fayol. La explicación debe ser encontrada, no en la necesidad actual de esta cualidad, sino en que el mencionado concepto no ha desarrollado un cuerpo teórico, conceptual y metodológico específico que pueda validar su vigencia. Por el contrario, la coordinación es una característica general intrínseca en cada una de las distintas etapas mencionadas. 3. El concepto de Dirigir no está vigente en todos los procesos enunciados, porque está siendo sustituido en las organizaciones actuales por el concepto de liderar, ya que sintetiza mejor las funciones principales de los directivos. 4. Situación similar ocurre con el concepto de organización, que se encuentra comprendido por los sistemas de planificación. 1.2. NUEVA PROPUESTA Desde nuestro enfoque consideramos conveniente desarrollar un proceso administrativo distinto, analizando sus diferencias dentro del actual contexto en el que deben desarrollarse las organizaciones. Pensamos que el proceso administrativo no está dado en los contenidos principales sino en los momentos en que se presentan cada uno de ellos, es así como lo definimos en tres etapas:

La relación de cada uno de estos momentos, se la puede asimilar en términos administrativos con los siguientes conceptos:

En la actividad diaria estas etapas se dan en forma simultánea e interrelacionada. Si se hace un corte en el tiempo a un momento determinado se podrá observar cómo sus directivos de encuentran abocados en forma diferente a cada uno de estos procesos generales. Este proceso administrativo, si bien puede servir para "ordenar la mente", de ninguna manera se puede extrapolar en proyectar una "realidad ordenada" de la administración, ya

que este modelo mecanicista e hiper simplificado en situaciones particulares puede ser inadecuado asumirlo como una base de lógica en la construcción del conocimiento. Desde esta perspectiva altamente simplificada, cabe destacar que cada uno de estos momentos puede ser desagregado a través de los distintos conceptos con que desarrollan el proceso administrativo los diferentes autores. Es así como dentro del momento "antes" sintetizado en el concepto amplio de planeamiento que incluye no sólo el qué hacer sino también el cómo hacerlo, podemos incluir el organizar los procedimientos, las estructuras, el sistema de información y decisión, la capacitación y el manejo de los recursos tangibles (humanos, materiales y financieros) e intangibles (moral, imagen, calidad, cultura, etc.). En un sentido amplio, planear sería proyectar el futuro a través de los diversos mecanismos e instrumentos que hoy brinda la administración con sus distintos grados de formalización. Es así como dentro de este rango de planificación podemos encontrar una organización con un alto grado de planificación; que comienza con un grado de precisión en la definición de la misión, objetivos, estrategias, programas, actividades y tareas junto con el desarrollo de presupuestos, programas de producción, sistema de calificación e incentivo, programa de capacitación, definición de factores críticos de éxito, indicadores, tableros de mando, además de las técnicas de resolución cuantitativas como puede ser la investigación operativa entre otras. En el límite inferior de este rango de planificación se encuentra una planificación informal asociado a una simple expresión de deseo como puede ser el esperar que la empresa obtenga una determinada utilidad, para lo cual se van llevando a cabo las actividades con un cierto grado de orden en la búsqueda de una asignación óptima de recursos. Con relación al "durante", asociado a la implementación, se puede objetar que el mencionado concepto no tiene una identidad conceptual ni metodológica como lo son la planificación y el control, no obstante el estado del arte de la propia administración y la complejidad de las actuales organizaciones impide a nuestro criterio simplificar esta etapa con alguno de los conceptos que se han venido utilizando. De esta manera el "durante" comprende la dirección, el liderazgo y la negociación, por eso recurrimos al concepto de ejecución como una síntesis de todo ello. De esta manera en esta etapa se debe incluir, en primer lugar la administración propia de la contingencia porque la organización está muy lejos de ser un proceso programable, lineal y equilibrado. Es así como el proceso de ejecución tiene una alta cuota de imprevisibilidad, por eso en esta etapa, la ejecución propia de las actividades lleva implícito una serie de funciones administrativas específicas tales como dirección, liderazgo, motivación, aprendizaje y autogestión y otras comunes como la información y decisión para lograr una plataforma teórica para una adecuada gestión. La etapa de ejecución es la realización de distintas funciones, actividades y tareas llevadas a cabo por los miembros de la organización. Para ello podrán contar con un plan predeterminado que responda en principio a las preguntas básicas (qué, cómo, quién, cuándo y cuánto) que se van ejecutando en un proceso de ajuste y actualización que requiere y exige habilidades relacionadas con las funciones administrativas antes mencionadas. La planificación previa también debe ser medida en forma gradual atento a las características y tipo de organización. Es así como una empresa que entrega pedidos a domicilio puede realizarlo de acuerdo a un programa de computación de cierta complejidad que integra variables de frecuencia, de tránsito, corte diario de calles, embotellamientos y

otra empresa de iguales o distintas características no cuenta con una hoja de ruta previa, sino que el propio chofer la va generando durante el itinerario. Desde otra perspectiva, como se analizará más adelante, la etapa de ejecución se caracteriza por la acción de un conjunto de funciones (producción, comercialización, logística, financiera, etc.) que se pueden desagregar en actividades y tareas. Si bien la acción también está presente en los restantes momentos, es justamente en el proceso de ejecución donde adquiere toda su plenitud porque es la que permite mantener el funcionamiento la organización. La acción también debe ser analizada no sólo por sus contenidos (funciones) sino también por sus formas, ya que pueden estar abocadas a una actividad interna de transformación o externa de intercambio y registración. De esta manera todas las funciones exigen el desarrollo de tareas relacionadas con el proceso (qué se hace) por un lado y con los flujos (de dónde proviene y hacia dónde va) por el otro. Los flujos de entrada y salida son los que dan origen al proceso de registración y junto con ello a la confección del dato que se transforma luego en el sistema de información. El proceso de registración va describiendo una realidad tan subjetiva como el cristal con que se la mira y, como se analizará más adelante, no siempre se comprende la calidad que la misma aporta como sistema de información. Los sistemas de información y decisión se transforman en el nexo entre las distintas etapas del proceso administrativo y, si bien seguramente no ha escapado al análisis de los modelos desarrollados por los restantes autores, su presencia actual tiene que ver justamente con la complejidad y la importancia que ha adquirido. Es por ello que los mismos son una constante en todo el proceso administrativo como se aprecia en la gráfica siguiente. La tercera etapa, sintetizada en el después y asociada al control se caracteriza por ser la más compleja del proceso administrativo, porque es la única que exige la presencia de las anteriores desde una perspectiva analítica que permita integrar la contingencia, los intereses personales y de grupos, los procedimientos, la cultura organizacional, etc. En esta etapa se explica la ausencia o presencia de las diferencias y desvíos cuali-cuantitativos entre lo que se proyectó y lo que se ejecutó a los fines de realizar ajustes en las etapas anteriores. Es por eso que al lector le puede resultar extraño asumir que el control sea la etapa más compleja del proceso administrativo, pero si por complejidad se tiene en cuenta la cantidad de variables a considerar, está fuera de toda discusión que es la única que se caracteriza por integrar a las dos restantes. Seguramente si antes de comenzar la lectura se le hubiere preguntado cuál de las etapas es la más fácil de aplicar la respuesta hubiese sido la de control, porque como se mencionó anteriormente existe un concepto simplificado del mismo. La variedad de perspectivas disciplinarias y profesionales desde la que se aborda el concepto de control ha terminado por reducir el mismo a una simple verificación numérica entre el "debe ser" y el "es" y según coincida falta o sobre se establecen los juicios de valor "correcto" e "incorrecto", "bueno" o "malo". Desde la el enfoque del proceso administrativo, el control no sólo se trata de buscar las diferencias numéricas y sus causas entre las etapas anteriores sino de comprender a través de la observación, medición y análisis si los fenómenos programados se cumplieron en mayor, menor o igual escala, amplitud, contenido y frecuencia junto con las diferencias ocurridas desde el momento en que se planificó al momento de ejecución. Además también se debe replantear en esta etapa si las variables utilizadas en la programación fueron las más adecuadas y si los datos registrados se corresponden a las mismas.

Es por eso que el control del proceso administrativo asume una dificultad por lo menos similar a las etapas anteriores con una complejidad analítica decididamente superior. De esta manera el control del proceso administrativo no es un control más, sino que tiene identidad propia y no debiera estar asociado al concepto de uso profesional-institucional de la palabra control. El control no es la última etapa, sino que simplemente cierra un ciclo de un fenómeno o conjunto de fenómenos para permitir el desarrollo de otros nuevos, iguales o diferentes. Este proceso de retroalimentación que se motoriza a través de la información y decisión se lo podría graficar como un continuo en el espacio (gráfica 1), pero que si le agregamos el factor tiempo se transforma en un continuo como se puede observar en la gráfica 2:

Gráfica 1

Tiempo Gráfica 2

1.3. CARACTERíSTICAS GENERALES 1.3.1. Contenidos principales del proceso administrativo

Este proceso es un continuo que se va construyendo en cada instante, es así como Mintzberg 10 plantea que: "Las estrategias se pueden formar así como formular. Una estrategia puede surgir inesperadamente en respuesta a una situación cambiante o se puede provocar deliberadamente, por medio de un proceso de formulación seguido por su puesta en práctica".

Se debe destacar que este prestigioso autor, orientado más al análisis de la estrategia que al control, hace omisión del proceso administrativo y en nuestro criterio es justamente la de terminar concibiendo al mismo en forma rígida y mecanicista. Es por eso que nos advierte: "Mientras que es cierto que muchas estrategias proyectadas están mal concebidas, creo que el problema reside, a menudo, un paso más atrás, en la distinción que hacemos, en primer lugar, entre formulación y ejecución, en la suposición común de que el pensamiento tiene que ser independiente de (y preceder a) la acción. Seguro que las personas podrían ser más inteligentes - pero no sólo concibiendo estrategias más inteligentes. A veces podrían ser más inteligentes dejando que sus estrategias se desarrollaran gradualmente, a través de las acciones y experiencias de la empresa. Los estrategas inteligentes se dan cuenta de que no siempre pueden ser lo bastante inteligentes para pensarlo todo por adelantado"11 Esta forma de pensamiento de "ir construyendo la realidad" entre lo que se hace y se desea hacer, pone al desnudo la verdadera dimensión que adquiere el proceso de control, donde la simple verificación cuantitativa de los datos es una visión reduccionista que todavía prevalece en mucha literatura de la administración. 1.3.2. La velocidad del proceso administrativo Tiene para el lector algún significado y valor los siguientes interrogantes: ¿Cuánto es el tiempo promedio que transcurre entre el antes, el durante y el después? ¿Las organizaciones han aumentado su velocidad de circulación del proceso administrativo a través del tiempo? ¿Cuáles son los factores que condicionan la velocidad de circulación? Las respuestas a dichas preguntas están dando el alcance e importancia que tiene hoy la velocidad del proceso administrativo, sólo basta retroceder 100 años para comprender cómo la planificación se proyectaba en un mayor período, cómo la ejecución se hacía sin mayor prisa y una vez avanzada gran parte de la misma se iban estableciendo los controles para que luego de transcurrido un tiempo suficiente se pensara recién en retomar el proceso de planificación. Con anterioridad se mencionó que estas tres etapas se entremezclaban permanentemente entre las distintas funciones, actividades y tareas, sin embargo cada una de ellas en forma individual debiera corresponder a distintos momentos, comenzando con la planificación, continuando con la ejecución y finalizando con el control. Los tiempos transcurridos entre cada una de estas fases se reducen, en muchos casos, a días, horas o minutos mientras que antes transcurrían semanas y meses. De esta manera la velocidad de circulación de las distintas fases sobre una misma actividad ha ido en aumento Uno de los tantos ejemplos que se puede tomar es la venta de una determinada prenda (tipo, talle, color) que junto con la factura genera una orden de pedido de producción en la fábrica que a su vez está instalada en otro país y que de acuerdo a la diferencia horaria se puede dar el caso que al día siguiente se esté reponiendo directamente de fábrica dicho faltante. Toda una verdadera revolución en los procesos de información, decisión y logística. De esta manera, existen una serie de ventajas y necesidades que estimulan la celeridad entre el antes, durante y después. Pero esta necesidad funcional del mundo moderno, debe estar siempre justificada en términos económicos para que el incremento de velocidad sea más redituable que el gasto que se origina. Retomando el ejemplo anterior sería antieconómico generar una orden de pedido por cada compra de un producto si la misma se genera en forma manual, o si detrás de este proceso existe una tecnología de producción que admita una producción en serie en vez de operar por pedido.

La velocidad del proceso administrativo en principio es importante, pero no puede ser generalizada ni uniformada al conjunto de las organizaciones. Por lo tanto, cuando existen asimetrías importantes puede estar condicionando la calidad de las decisiones, de cada uno de estos procesos administrativos debe ser analizado en forma individual y de conjunto. 1.3.3. Las identidades en el proceso administrativo ¿La división del trabajo se debe aplicar a las funciones que origina el proceso administrativo en el “antes”, el “durante” y el “después”? ¿Deben existir personas dedicadas únicamente al planeamiento, otras a la ejecución y de igual manera para el control? ¿Cuál ha sido la perspectiva histórica de estas funciones?, ¿cómo es en la actualidad?, ¿cómo será en el futuro? ¿Cuál es el grado de vigencia que tiene el principio de Fayol, al decir que se delega todo menos el control? En su origen la ciencia de la administración concibió al pensar y al hacer a través de distintas personas y su respuesta era la correcta para dicha época permitiendo dar un gran desarrollo a la actividad industrial. No se trataba de que el nivel de conocimiento general en el sector fabril fuera inferior al actual, sino que estábamos en presencia de un método de producción totalmente diferente, se dejaba de lado la producción artesanal, y era necesario hacer un salto cualitativo en términos de una nueva producción en serie a través de un conjunto de disposiciones centrales que exigían, por un lado una dedicación específica al pensar y por el otro una férrea disciplina laboral (en el hacer) para su adecuado cumplimiento. La adaptación al nuevo sistema de producción, junto con las mejoras en la calidad de vida permitió empezar a romper el divorcio entre el pensar y el hacer pero, como todo cambio de paradigma, el mismo se dio en forma lenta y es por eso que en muchas organizaciones aún persisten vestigios de una situación tecnológicamente obsoleta. Es así como Mintzberg escribe que "...las grandes organizaciones tratan de separar el trabajo mental del manual. De este modo, cortan a menudo el bucle de retroalimentación vital entre las dos"12 Se podría decir que hoy existe casi una aceptación generalizada en no separar el pensar del hacer, sin embargo esta lógica de análisis no se extiende de igual manera al concepto de control. Es interesante observar como en cursos avanzados de administración cuando se analiza el tema en distintos talleres aparece un conjunto de justificaciones entre las que se pueden encontrar: "Se delega todo menos el control (principio de Fayol)", "Si no se realiza un control centralizado ¿cómo se entera uno de cuales son las metas que se han propuesto?" "Toda persona necesita saber que está siendo controlada, y por lo tanto el control debe ser realizado por un tercero" Todas parecen ser respuestas muy convincentes, pero si con igual lógica también se acepta que el control y el plan son dos caras de una misma moneda no tiene por qué haber diferencia en sustituir la palabra control por la de plan en las respuestas anteriores y así tendríamos también que admitir que: "Se delega todo menos el plan" "Si no se realiza un plan centralizado, ¿cómo se entera uno de las metas que se han propuesto?" "Toda persona necesita saber que está siendo parte de un plan, y por lo tanto el plan debe ser realizado por un tercero"

¿Cuál es la diferencia entre ambos grupos de respuestas, independientemente de tratarse del control o del plan? En el caso del control se parte siempre de un supuesto implícito de que si el mismo es realizado por el propio agente, no tendría sentido extenderlo a otras personas, sin embargo cuando se analiza el plan de ninguna manera se supone que la elaboración del plan es ajena a los terceros, sino que el mismo es un todo integrado, coordinado y centralizado. Cada agente de la organización debe ser parte involucrada tanto al momento de la confección del plan como del control. De esta manera debe quedar claro que en la actualidad el pensar, el hacer y el controlar son tres funciones que deben acompañar siempre a las distintas actividades y que debieran ser indivisibles. Esta afirmación es válida para el conjunto de la organización en todos sus niveles de responsabilidad, y son justamente estos niveles de jerarquía los que derivan en un plan consistente y único junto con un control con iguales características. Este es el gran desafío que hoy tiene por delante la mayoría de las organizaciones, no se trata de crear departamentos autónomos, independientes y autogestionados, se trata de fomentar una práctica integral entre planear, hacer y controlar como parte de un todo interrelacionado. No se llega al mismo resultado dividiendo centralizadamente el todo en distintas partes que sumando las partes en un todo. En el primer caso el pensar, el hacer y el controlar se encuentran divorciados, en el segundo son indisolubles y, tomando el ejemplo de Mintzberg, conforman un bucle vital entre los tres. Concebir el control en forma diferente es simplemente hacer reduccionismo de una de las etapas más complejas del proceso administrativo y por lo tanto, condicionar el caudal de información para la continuidad de un nuevo bucle tal como se puede observar en la siguiente grafica:

De esta manera en el T(0) tiempo se inicia un proceso de planificación que cuando llega al control se ve limitado en su ejercicio por un grupo reducido de personas, que termina condicionando la planificación integral para el tiempo T(1). Teniendo en cuenta que tanto la formalidad del plan como la información del control solo expresan la manifestación escrita de una realidad que siempre es mayor. 1.3.4. El hacer intercambiar y registrar en la etapa de la ejecución

Dentro de la ejecución, tal como se mencionó anteriormente, están las actividades de intercambiar y registrar y, si bien las mismas no son ajenas a las otras fases, adquieren en esta etapa una particularidad especial. El conjunto de actividades y tareas que lleva a cabo cada uno de los miembros de la organización como proceso exige, en algún momento, un intercambio con otros miembros de bienes tangibles (materiales y/o financieros) o intangibles (servicios y/o compromisos) acompañados generalmente de un proceso de registración. De esta manera, existen procesos que en función del grado de intercambio entre agentes internos y externos de la organización van generando un conjunto de registros a través de distintos procedimientos administrativos. En una empresa unipersonal, al no existir intercambio entre agentes, en los procesos internos sólo se registran aquellos movimientos de bienes al momento de su ingreso (compra y pago de insumos y/o servicios) y su egreso (venta y cobro de productos y/o servicios). Por el contrario, si existe una empresa de fabricación por pocos operarios que tenga es muy probable que se aplique los principios de división del trabajo y exista un sinnúmero de intercambios internos que originan una serie de registraciones. Si bien no corresponde al análisis central del presente trabajo, se podría preguntar el grado de correspondencia existente entre la necesidad de los sistemas de información para la decisión y los sistemas transaccionales actuales, teniendo en cuenta que la información se hace necesaria y es independiente del grado de complejidad de la organización. Quienes deseen indagar sobre el tema pueden acceder en forma gratuita al libro electrónico: Metodología de Reportes Gerenciales.13 Muchos de estos intercambios y registraciones pueden operar automáticamente atento a la actual tecnología, es así como un cajero automático operará de igual manera en representación de una institución financiera. Situación similar también empieza a desarrollarse en la integración de los inventarios comunes de compañías diferentes. Es así como desde el proceso administrativo la etapa de ejecución se podría expresar de la siguiente manera:

De este modo, tal como se analizará más adelante, aparece un nuevo tipo de control, que ya no es entre la planificación y la ejecución, entre el antes y el durante, sino también el referido específicamente al proceso de intercambio y registro. 2. EL PROCESO ESPECIFICO DEL CONTROL De acuerdo a la bibliografía de los autores más reconocidos dentro de la Administración General se entiende por control los siguientes conceptos: Según Chiavenato "Una buena definición de control administrativo dice que se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas" 14 "Controlar: consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios

establecidos. Su objetivo es localizar los puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su repetición." 15 Según Stoner "...el control es el proceso que usan los administradores para asegurarse de que las actividades reales corresponden a los planes, el control también se puede usar para evaluar la eficacia de la planeación, organización y liderazgo" 16 Según Poch "La función administrativa del control es la medida y la corrección del desempeño de las actividades de las subordinadas para asegurar que los objetivos y planes de la empresa diseñados para conseguirlos estén llevándose a cabo"17. El control consiste en una función de comprobación, que cuando se aplica a la esfera administrativa de la empresa supone la presencia de humanos y materiales que actúen en ordenar a calibrar el cuando de la eficiencia conseguidos en el desenvolvimiento del sistema jerárquico de los actos de dirección y gestión en relación con objetivos y de los circuitos de información18. Según Robins "El control es el proceso de verificar las actividades a fin de asegurarse de que se estén llevando a cabo como se planeó y de corregir cualquier desviación significativa" El proceso de control consiste en tres pasos distintos e independientes: 1. medir el desempeño real; 2. comparar el desempeño real con un estándar; 3. tomar la acción administrativa para corregir desviaciones o estándares inadecuados. El control es un sistema programado de decisión y revisión. El control funciona como un servomecanismo en que: 1) la carga está dada por las transacciones; 2) el comando se expresa como módulos y programas operativos; 3) la realimentación es la diferencia entre resultados y objetivos; 4) la ganancia se calcula como un curso de acción.19 Según Johnson, Kast y Rosenzweig Desde una perspectiva sistémica se puede definir el control "como aquella función del sistema que proporciona en conformidad al plan, o en otras palabras, el sostenimiento de las variaciones de los objetivos dentro de límites permitidos. El control se mantiene por medio de una red de información que sirve como medio de control. Existen cuatro elementos básicos en todo control de sistema. Ellos ocurren siempre en la misma secuencia y tienen la misma relación entre sí. Ellos son: 1) Una característica o condición controlada 2) Una artefacto o método sensor para medir las características o condición. 3) Un grupo, unidad o equipo de control que compara los datos medidos con el rendimiento planeado y dirigen un mecanismo correctivo en respuesta a la necesidad. 4) Un grupo o mecanismo activador que es capaz de producir un cambio en el sistema operante" 20 Según Etkin y Schvarstein Desde una perspectiva psicológica "Se entiende el control como un sistema interno, que al igual que los restantes opera frente a perturbaciones. Es el observador quien califica a esas perturbaciones como errores, desvíos o metas incumplidas. En los hechos, las perturbaciones activan las acciones que llamamos de control y su efecto los compensan directamente la perturbación o bien provocar cambios compensadores en otros sistemas afectados por la fluctuación."21

Como se puede apreciar existe una similitud de conceptos entre los distintos autores en el que todos incluyen la presencia del plan como elemento de comparación con la acción realizada. Otra característica común en algunos de los autores citados es la presencia de la información con elemento vinculante entre el plan y la ejecución. Como concepto diferenciador tenemos el de Stoner al mencionar que "el control también se puede usar para evaluar la eficacia de la planeación, organización y liderazgo" en clara referencia a la interpretación que el autor hace sobre el proceso administrativo. Pero como se analizará más adelante establece claramente un concepto complementario en relación a los diferentes conceptos que significa también una función mucho más abarcativa que el resto de las interpretaciones. Por otro lado también corresponde mencionar que en la interpretación que realiza Etkin aparece el sujeto como observador y calificador en la función de control. Es importante tener en cuenta este elemento porque el Control desde la perspectiva de la administración o de sistema aparece como un juicio indiscutible y objetivo, sin tener en cuenta que es siempre el sujeto el que realiza la función. 2.1. PLANEAR Y CONTROLAR: DOS CARAS DE UNA MISMA MONEDA El control está indisolublemente ligado a los momentos del proceso administrativo en que existe un antes a través del planeamiento, un durante a través de la ejecución y un después a través del control. Como se mencionaba en la metodología de reportes gerenciales22 con frecuencia son consideradas en forma aislada, de esta manera se pretende realizar una mejora en el control sin comprender que la base del mismo está íntimamente relacionada con la propia existencia de los planes. De acuerdo a esto se podría realizar el siguiente gráfico:

(1) No se concibe ejecutar sin que previamente exista una planificación tratando que las acciones estén orientadas al cumplimiento de determinados objetivos. (2) Tampoco se concibe el Control sin una adecuada planificación, ya que este debe estar guiado por el cumplimiento de determinadas metas. De igual manera y con igual razonamiento se debe analizar los restantes números del cuadro anterior. Observar y comprender este sencillo cuadro es el primer paso para un adecuado funcionamiento del Control. Muchos de los instrumentos de gestión, como por ejemplo la Administración por Objetivos o el Presupuesto Base Cero desarrollan fundamentalmente la primera etapa de planificación, relativizando el control. La experiencia también demostró la inadecuada aplicación de los instrumentos antes mencionados debido a la asimetría entre planificación y control. Prueba de esta situación es

el "descubrimiento" que realizan Norton y Kaplan23, que nació originalmente como un tablero de comando pero se fue desarrollando en su propio funcionamiento hasta comprender un sistema de planificación integral con un alto perfil de evaluación en contraposición con los sistemas de planificación que ponen el acento fundamentalmente en el desarrollo de las actividades donde los indicadores de medición aparecen como una última etapa, no siempre debidamente analizada. La calidad del control estará en estrecha relación a la calidad de la planificación porque mal se puede controlar lo que ha sido deficientemente planificado. De esta manera, planear y controlar son dos caras de una misma moneda a pesar de que la teoría de la administración las analiza a través de sus instrumentos en forma diferencial. Es así como antes de comenzar a desarrollar un concepto diferente e integrador sobre el control, se hace necesario tener en cuenta los diferentes tipos de control. 2.2. DIFERENTES TIPOS DE CONTROL Según los libros de texto existen distintos tipos de control. Es así como podemos originar el siguiente listado: Según Robins24 Control operativo: es la acción que tiende a la conducción del circuito operativo (actividades o tareas), en función de planes establecidos y mediante la evaluación del desempeño. Control de gestión: es el análisis y evaluación del rendimiento de la organización para la consecución del planeamiento estratégico y/o táctico y el reajuste del circuito operativo vigente. Control de fomento: de avance o preventivo, es el que evita por anticipado los problemas y que se lleva a cabo antes de la actividad real. Según Poch25 Clasificación del control interno Control interno financiero y administrativo: es el relacionado con los estados financieros de la empresa persiguiendo dos objetivos: la veracidad de la información contable y la protección de los activos. Busca verificar los registros y las operaciones financieras. Control interno contable y extracontable: los contables se fundamentan en el equilibrio de la contabilidad de la partida doble, las conciliaciones de las cuentas, repaso de los asientos, la verificación de documentación respaldatoria, etc. Los extracontables, son aquellos que no constituyen operaciones estrictamente contables. Control interno automático y discrecional: el control automático se basa en el procedimiento administrativo y está plasmado en los manuales de procedimiento y los organigramas. El control discrecional es precisamente una comprobación de los controles automáticos para su correcto funcionamiento. Control interno permanente y esporádico: Los permanentes tienen lugar de forma regular y continuada, cada vez que se presentan los hechos o circunstancias que las normas prevén como motivadores de los mismos, mientras que el control interno es esporádico cuando no adquiere tal regularidad. Control interno preventivo: Este control busca evitar o impedir una cosa que esté mal anticipadamente. Busca preparar, anticipar a los hechos. Según Frischknecht 26

Control de gestión: es la revisión de nuestra visión del negocio contra una misión, discriminando entre alterar la manera en que gira, manteniéndola o retroceder a la política". Control estratégico: es la revisión de nuestra actual representación del conflicto contra nuestros valores discriminando el próximo paso para alterar o mantener el del conflicto. Control de conflicto: puede juzgar el conflicto o pedir más información. Según Terry27 Existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación. Control preliminar: este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Control concurrente: este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran. En otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas. Control de retroalimentación: este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. Según Stoner28 Para Stoner los tipo de control son: Controles anteriores a la acción: son los denominados precontroles, garantizan que antes de emprender una acción se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarán. Controles directivos: o controles de avance o cibernéticos, tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen correcciones antes de terminar determinada serie de acciones. Controles si/no o de selección: representan un proceso de reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un procedimiento o para satisfacer condiciones específicas, antes de seguir con las operaciones. Controles posteriores a la acción: son los que miden los resultados de una acción que ha concluido. Son los que sirven como base para alentar o recompensar a los empleados por los resultados logrados. 2.3. ANÁLISIS DE LAS CLASIFICACIONES VIGENTES Las clasificaciones de control son bastante dispares entre los distintos autores, a su vez no siempre están presentadas bajo una misma clase de principio clasificador, por ejemplo cuando Poch menciona el control concurrente, de retroalimentación e interno se observa que los primeros dos conceptos están asociados a la oportunidad al tiempo y el último (control interno) al espacio. A su vez, al no tenerse en cuenta el proceso administrativo se termina cometiendo algunos errores que se analizan a continuación: 2.3.1. ¿Existe el control preventivo?

Es así como autores como Terry y Poch, en la necesidad de acelerar el proceso de retroalimentación entre el planear, ejecutar y controlar, pretenden colocar el "después" antes que el "antes" o en el mismo tiempo que el "durante" denominando control preventivo o concurrente para ciertos hechos no deseados. Desde nuestra perspectiva de análisis del proceso administrativo, el control preventivo o concurrente no existe, y su utilización es una inadecuada extrapolación de la ciencia médica al campo de la administración. A nuestro criterio debería hablarse, no de un control preventivo como una simple manifestación de "antes que sucedan las cosas", sino de un control eficiente que es la resultante fundamentalmente de las variables de oportunidad y costo. Para analizar el mencionado concepto desarrollamos el ejemplo del cliente que compra dentro de un cupo limitado de crédito: El primer caso se trata de una empresa de registros manuales donde el cliente compra la mercadería a crédito y luego se verifica si ha superado el límite total asignado, si así fuere, se le limitarán sucesivas adquisiciones y se le informará oportunamente al cliente. El segundo caso se trata de una empresa que trabaja con bases de datos en tiempo real. Al momento de hacer la facturación se verifica si el importe de compra se encuentra dentro del cupo de crédito asignado, solo en caso afirmativo se procede a convalidar la operación. ¿Se podría decir que en este segundo caso estamos en presencia de un control preventivo? Si realizamos una mirada superficial de los hechos se podría admitir una respuesta positiva, pero si tenemos en cuenta el proceso administrativo del antes, el durante y el después debemos admitir lo contrario. Para poder darnos cuenta entonces que lo que ha ocurrido realmente es que se ha modificado el objeto de control. En el primer caso el control se realizó sobre una compra real, en el segundo lo que se controla no es la compra sino la intención de compra, y es justamente sobre la intención manifiesta, formal y específica de compra que se realiza el control. De esta manera el control siempre ha sido posterior, no existe un control preventivo ni recurrente, sólo existe un control que puede ser anticipado cuando es posible adelantarse en la cadena de procesos como se analizó en el caso anterior, donde se retrocedió de la compra efectiva a la intención de compra. Esta misma lógica de análisis nos lleva a preguntarnos ¿cuán oportuno debe ser el control? 2.3.2. ¿El control debe ser oportuno? De igual manera que la bibliografía desarrolla un control preventivo que es una falacia, también se desarrolla la importancia del control oportuno, sin comprender que el control eficiente es la resultante entre la variables de oportunidad y costo. Esta realidad se ha dado con el acelerado proceso de desarrollo tecnológico que al ser asimétrico al cambio de las lógicas de pensamiento ha encontrado en la reingeniería todo un profundo desarrollo bibliográfico. En términos de control ha significado que lo que antes se hacía con un alto costo de la mano de obra y un alto grado de error, hoy se produce con mayor precisión y menor costo, por lo tanto los procesos de control se han traslado al producto final más que al control individual y específico de los procesos. En términos médicos se podría decir que es mejor sepultar que prevenir porque no se trata de una persona sino de un bien, es así como se hace más conveniente desechar un vehículo ya armado porque no pasa los controles finales que ir controlando cada uno de los procesos de fabricación.

El Control eficiente trata de reflejar una ecuación entre el costo - beneficio y los momentos de actuación, que en principio deben ser lo más oportunos posible (siempre que se justifique económicamente) para que el proceso de planificación y/o ejecución se realice de la mejor manera. De esta forma, se desarrollaron dos ejemplos: uno que empuja a realizar el control lo más tardíamente posible para hacerlo redituable al encerrar más procesos y valor agregado, y otro que, también por razones económicas, tiende a realizarlo lo más oportuno posible. Así, surge la necesidad de un control oportuno económicamente redituable. 2.3.3. ¿Se controla todo?: las personas, las cosas y los procedimientos Fayol menciona que el control "se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos"29y agrega "Para que el control sea eficaz, es preciso que se haga en tiempo oportuno y vaya seguido de sanciones"30 Uno podría preguntarse ¿cómo hacer para suspender una máquina, o dejar cesante un procedimiento? Pero más allá de la ironía, lo que estaba reflejando el autor era su visión limitada del concepto de control donde las personas, desde su enfoque mecanicista, eran las únicas responsables de que las cosas no sucedieran como se las preveía. En igual criterio también podemos encontrar otros autores modernos que mencionan bajo el título de "la Necesidad del control y el papel de la Contabilidad de Gestión" que "Si una empresa fuera unipersonal el control no hace falta realizarlo" "Si no existiera diferencia entre los objetivos de las personas que forman parte de una empresa y los objetivos de la dirección, el problema del control no plantearía demasiadas dificultades. Dada esta diferencia, es imprescindible tener instrumentos que permitan, por un lado, que se logre la convergencia entre el comportamiento individual y los objetivos deseados por la dirección y, por el otro, que la dirección pueda disponer de aquella información que permita la realización del control" 31 De esta manera podemos observar cómo el paradigma de Fayol sobre el concepto de control aún mantiene su vigencia, se "controla todo" pero se piensa fundamentalmente en las personas como únicas destinatarias de los errores, negligencias o delitos y, por sobre todas las cosas, se omite tener en cuenta el principal objeto de control que son los resultados. Estos últimos son la consecuencia de una adecuada interacción entre los factores antes mencionados como son las personas, las cosas y los procedimientos. Se necesita de ellos en tiempo y forma pero su sola presencia no garantiza los resultados esperados. De esta manera se transforman en necesarios pero no suficientes. ¿El control debe ser tan oportuno como para garantizar los insumos necesarios, o tan económico para ver los resultados finales o parciales o específicos de cada uno de los procesos? La respuesta será encontrada entre la relación costo – beneficio, pero la visión del control deberá ser diferente, el control total de Fayol deberá ser reemplazado por un control global que no solo incluya la evaluación de los resultados sino que también ponga bajo un manto de duda la obtención de los mismos. 3. NUEVA TAXONOMÍA SOBRE LOS TIPOS DE CONTROL 3.1. EL ¿QUÉ? Y EL ¿POR QUÉ? DE LOS AGRUPAMIENTOS

La palabra taxonomía deviene del griego de los términos "tassis" y "nomos" que es la conjunción entre el orden y la ley o norma. Es así como puede definirse como la teoría de la delimitación y ordenación de clases de datos sobre entidades. De esta manera surge la antítesis entre similitud y diferencia. "En otras palabras, la clasificación sólo es viable si los objetos son al mismo tiempo lo suficientemente diferentes como para permitir segregación en grupos separados, pero lo suficientemente similares para permitir su pertenencia a un grupo particular.32 Algunas de las pautas más importantes que se deberán seguir en el diseño de un grupo de categorías de acuerdo a la clasificación de Pick y López33 son: • El grupo de categoría debe derivarse de un solo principio clasificador • Debe ser exhaustivo, es decir, debe ser posible colocar cada respuesta en alguna de las categorías del grupo • Las categorías del grupo deben ser mutuamente excluyentes, es decir, no debe ser posible colocar una respuesta en más de una categoría dentro del grupo • Cuando no sepamos exactamente cómo categorizar alguna respuesta, porque ésta puede incluirse en más de una categoría, entonces podemos proceder a utilizar subcategorías 1. Con relación al punto anterior, se hace necesario tener en cuenta que el autor se ubica dentro de un enfoque convencional de tipo aristotélico donde las clasificaciones son "monotéticas", es decir, la clasificación basada en una sola propiedad. De igual manera existen taxonomías numéricas de tipo "politéticas", basadas en un conjunto de propiedades relacionadas a la rama de las matemáticas que permiten desarrollar el análisis de los conjuntos borrosos entre clases ambiguas. La clasificación ha sido, desde el hombre primitivo, el medio ordenador utilizado para evitar la confusión, posibilitar la comunicación y fundamentalmente el desarrollo del conocimiento científico. De esta manera se simplifica la complejidad de un conjunto de objetos al ser denominados en forma genérica sin tener que identificar cada uno de ellos por su nombre propio. Este grado de abstracción es el que permite luego lograr una mejor comprensión sobre el estudio de los fenómenos físicos, naturales o sociales. Contradictoriamente, cada vez que aplicamos una taxonomía también estamos originando un sesgo por los atributos y tipo de agrupamiento utilizado. De ahí la importancia que reviste el concebir nuevas clasificaciones sobre un mismo objeto de estudio para lograr ampliar la visión del mismo y al mismo tiempo redescubrir nuevas características comunes en objetos que ayer se presentaban en forma diferente y viceversa. Es así como el hombre puede ser analizado entre otras clasificaciones por el peso, altura o género y del conjunto de las distintas taxonomías lograremos, por ejemplo, un mejor conocimiento para encontrar las causas de enfermedades comunes. Es dentro de esta perspectiva que nos animamos a crear una nueva clasificación sobre los tipos de control. "Es tarea de la ciencia descubrir la verdadera naturaleza de los objetos, es decir, su realidad oculta o esencial" 34 y comprender que todas ellas son circunstanciales dentro del contexto histórico del universo, del mundo de las especies y el de la humanidad. La teoría de la Evolución ha dado ejemplo de nuevas clasificaciones en correspondencia a su historia de cambios y transformaciones. Es también dentro de esta perspectiva que nos atrevimos a redefinir el proceso administrativo antes desarrollado teniendo en cuenta la complejidad en la que se ve inmerso. Es así como definiendo un atributo temporal se ha asociado la planificación, ejecución y el control con el antes, el durante y el después. De esta manera

surge una nueva subclasificación referida a las funciones especificas en cada una de ellos. Esta forma de ver el proceso administrativo es la que también da origen a la nueva taxonomía de control que se va a desarrollar. Distintas clasificaciones de un mismo grupo de objetos pueden ser válidas atento la existencia de objetivos diferente. Al respecto dice Hospers 35 "Nuestras clasificaciones dependen de nuestros intereses y de nuestra necesidad de reconocer similitudes y diferencias que hay entre las cosas. Muchas clasificaciones que se solapan pueden ser igualmente válidas" El presente desarrollo conceptual sobre las clasificaciones no solo tiene por objetivo dar un marco teórico sobre la propuesta elaborada, sino también poner de manifiesto que muchos de los textos clásicos de administración realizan distintos tipos de agrupamientos sin fundamentar la finalidad por la que fueron creados. De esta manera la disciplina se va asemejando a un conjunto de recetarios y prescripciones que exige del alumno un esfuerzo por la memorización de los términos en vez de priorizar la comprensión de los contenidos desarrollados. 3.2. NUEVOS TIPOS DE CONTROL Si tenemos en cuenta lo desarrollado en el proceso administrativo, podemos clasificar el control de la siguiente manera: • CPA: Control del Proceso Administrativo • CEUPA: Control como Etapa Última del Proceso Administrativo • CEIPA: Control en la Etapa Intermedia del Proceso Administrativo 3.2.1. CPA: Control del Proceso Administrativo

Cuando se controla el proceso administrativo el observador se posiciona fuera del mismo y analiza de conjunto el comportamiento del mencionado proceso administrativo. Su objeto de control está casi siempre referido a las formas y no a los contenidos que también deben ser controlados. La visión del controlador del proceso administrativo, si bien puede ser meramente técnica, está relacionada con la política y el gobierno de la organización, o sea una función que deben llevar a cabo fundamentalmente los accionistas como los niveles de conducción. Desde el punto de vista metodológico se pueden analizar, comparar y evaluar las distintas funciones: ¿Cómo se llevan a cabo las funciones generales del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar? ¿Cómo se llevan a cabo las funciones específicas del proceso administrativo como la organización, el liderazgo o cualquiera de las funciones desarrolladas anteriormente? ¿Cómo se llevan a cabo las funciones que sirven de nexo del proceso administrativo como son la información, la comunicación y la decisión?

¿La oportunidad de retroalimentación del proceso administrativo es aceptable en términos generales? ¿Se pueden anticipar algunos de los procesos específicos sobre los que se ejerce el control a los fines de evitar males mayores? ¿Se pueden postergar algunos de los procesos específicos sobre los que se controla, a los fines de economizar el costo total de la función de control? (reingeniería) ¿Existen áreas y/o procedimientos cuyo funcionamiento es inadecuado? ¿El proceso de retroalimentación se encuentra en correspondencia con la nueva tecnología? ¿Cómo opera el proceso administrativo en empresas o industrias similares? Si retomamos la definición de Control asumida por Stoner y Freeman podremos ver que si bien los autores no analizan el tema, terminan también por admitir que "el control también se puede usar para evaluar la eficacia de la planeación, organización y liderazgo" 36 coincidiendo con la primera y segunda pregunta antes desarrollada. Desde el punto de vista del contenido se pueden comparar y evaluar las distintas funciones: ¿Cuál ha sido el resultado final del proceso administrativo en la sociedad, clientes, y otros sectores de interés? ¿Cuáles son los conceptos que no se controlan porque no se han planificado acciones y tampoco fueron ejecutadas? ¿Cuáles son los conceptos y qué magnitud alcanzaron aquellas acciones que no fueron previstas? ¿Cuántos conflictos y/o tensiones se originaron por deficiencias en el proceso administrativo? De esta manera, el control del proceso es un control externo que lo compara y evalúa, con otras organizaciones, con los valores y cultura de una determinada sociedad, con los gustos y preferencias del mercado consumidor y también, por último, con el grado de satisfacción de los clientes y/o consumidores y de los accionistas. Es así como este agrupamiento está referido a un control del control, lo que nos permitió poner como titulo el siguiente interrogante: ¿Quién controla al control? 3.2.2. CEUPA: Control como Etapa Última del Proceso Administrativo

Constituye el grupo más numeroso de los distintos tipos de control que se conoce en la literatura corriente y de esta manera también es parte de la definición tradicional del concepto de control. El control desde esta perspectiva se limita a comparar la realidad con lo planeado, determinando la existencia o no de desvíos. Este tipo de control asume una primera función de tipo cuantitativo y en función del grado de asimetría entre lo que se previó y ejecutó se origina un análisis de tipo cualitativo. El concepto genérico de control se encuentra identificado con este tipo de agrupamiento y su origen, como se analizó anteriormente, se encuentra en la necesidad de "ordenar y sistematizar" la consecuencias de la revolución industrial con sus nuevas formas de procesos productivos. El sentido común del artesano en su producción por pedido ya no

daba respuesta satisfactoria a una producción continua con una alta división del trabajo, bajo este paradigma se institucionaliza el concepto de control. 3.2.3. CEIPA: Control en la Etapa Intermedia del Proceso Administrativo

Como se analizó anteriormente esta clasificación de control se caracteriza por hacer una comprobación y/o verificación entre dos procesos diferentes pero que se encuentran relacionados entre sí. La relación más frecuente es la que se origina entre cualquier acción de transacción junto con su respectiva registración. De esta manera el control queda limitado a verificar si ambos procesos son coincidentes entre sí. El sistema contable, con sus conceptos de partida doble también forma parte de este agrupamiento de control, en la que toda "entrada" debe tener su correspondiente "salida" traducido todo en una misma unidad de medida como es la moneda de uso corriente en cada uno de sus lugares. La auditoría contable sería una función especifica que se encuentra comprendida dentro de este agrupamiento y forma parte del concepto genérico del control. Dentro de este tipo de control también se debe incluir las acciones de registración y verificación de todo lo relacionado con la planificación y el control. Hay que tener en cuenta que el proceso administrativo de planear, ejecutar y controlar está relacionado con los momentos que corresponden a cada uno de ellos referidos al antes, el durante y el después. Es así como existe una etapa de desarrollo y elaboración del plan que es parte en ese proceso de la etapa de ejecución, lo mismo ocurre cuando se formalizan los instrumentos de control. Este tipo de control se caracteriza por ser fundamentalmente de tipo cuantitativo, las diferencias no son frecuentes y cuando ellas ocurren se debe indagar, buscar las causas que le dieron origen. Las mismas generalmente están asociadas a errores de imputación o a una mala entrega de bienes físicos. En otras situaciones las diferencias se encuentran asociadas a figuras delictivas tales como un robo o estafa. 3.3. DIFERENTES TIPOS DE CONTROL DENTRO DE LAS CLASIFICACIONES DESARROLLADAS Cuando uno desarrolla una clasificación de cualquier tipo, su consistencia está dada en que permite comprender y ordenar las distintas denominaciones que existen sobre una determinado concepto. De esta manera queremos poner a prueba la clasificación desarrollada en el presente trabajo a los fines de demostrar su grado de correspondencia a partir del siguiente listado de tipos de control.

3.3.1. Tipos de Control según Konntz y O´Donnel 1. Control estratégico

2. Control presupuestario 3. Control no presupuestario 4. Control de personal 5. Control de la política 6. Control de los procedimientos 7. Control de las relaciones exteriores 8. Control del producto 9. Control de investigación y desarrollo 10. Control de productos fabricados 11. Control de almacenes 12. Control de calidad 13. Control de costes e instalación de equipos 14. Control financiero 15. Control de las necesidades de fondos 16. Control global 17. Control de beneficios y pérdidas 18. Control por medio de los beneficios sobre inversiones 19. Control por medio de fiscalización exterior 20. Control total mediante fiscalización interna 21. Control de calidad de dirección 22. Control indirecto Se aclara los conceptos listados no son arbitrarios sino que corresponden a los desarrollados por un libro clásico de la administración como es el de Koontz y O´Donnell37 en los capítulos 26 al 31 y que, a nuestro criterio, no es casual que los autores no desarrollen una clasificación general de los tipos de control que permita comprender y ubicar tantos contenidos diferentes. Nos parece que este vacío existente ya a mediados del siglo pasado todavía no ha sido debidamente cubierto ya que los intentos realizados por los autores antes enunciados desde nuestra perspectiva carecen de un adecuado sustento conceptual. Retomando el tema principal del listado de diferentes tipos de control, veremos que los mismos se pueden agrupar teniendo en cuenta la clasificación desarrollada de la siguiente manera: Ubicar los conceptos anteriores y mantener la numeración anterior CPA: Control del Proceso Administrativo 6: Control de los Procedimientos, 7: Control de las Relaciones Exteriores, 16: Control Global, CEUPA: Control como Ultima del Proceso Administrativo 1. Control estratégico, 2. Control presupuestario 3. Control no presupuestario, 8. Control del producto, 9. Control de investigación y desarrollo, 12. Control de calidad, 21. Control de calidad de dirección, 22. Control indirecto.

CEIPA: Control en la Etapa Intermedia del Proceso Administrativo 4. Control de personal. 5. Control de la política, 10. Control de productos fabricados, 11. Control de almacenes, 13. Control de costes e instalación de equipos, 14. Control financiero, 15. Control de las necesidades de fondos, 17. Control de Beneficios y Pérdidas, 18. Control por medio de los beneficios sobre inversiones, 19. Control por medio de fiscalización exterior, 20. Control total mediante fiscalización interna. Existen algunos contenidos de control que pueden dar lugar a varias interpretaciones y que de acuerdo al criterio asumido puede cambiar el agrupamiento al que pertenecen, es así como el N° 4: Control de Personal, puede estar referido a un control de ausentismo a un control de los resultados esperados, en este caso se ha interpretado el primer concepto y por lo tanto corresponde ubicarlo en el tercer agrupamiento. Situación similar ocurre con los Números: 19 y 20:Control por medio de fiscalización exterior / interna: se la estableció en el tercer agrupamiento, porque si bien lo que se denota es el origen de la clasificación interna o externa, el concepto de fiscalización generalmente se encuentra asociado a un control de registros. No obstante, teniendo en cuenta que el primer agrupamiento como se analizó anteriormente es el menos frecuente de todos, se hace necesario especificar los conceptos que han sido incluidos en tal agrupamiento; 6: Control de los Procedimientos: Se lo ha interpretado como un control del control, que analiza de conjunto el total de los procedimientos y determina la calidad de los mismos y/o la necesidad de establecer nuevos procedimientos atento a que se encuentran zonas o funciones fuera de control. 7: Control de las Relaciones Exteriores: Si existiera un plan de acción con toda una política de extensión sobre las relaciones exteriores este tipo de control pertenecería al segundo agrupamiento, en cambio si se trata de realizar una evaluación sobre el mencionado tema corresponde ubicarlo en el primer grupo. 16: Control Global, Se lo ha interpretado en sentido amplio y por lo tanto se lo colocó en el primer agrupamiento. No obstante si nos remitimos al concepto que le dieron los autores mencionados correspondería colocarlo en el segundo agrupamiento. 3.3.2. Otros tipos de Control A los fines de completar el agrupamiento de las distintas denominaciones de Control se establece otros tipos de control que son de utilización frecuente y que no han sido considerados en el listado anterior: Arqueo de caja Control de stock Control de existencias mínimas y/o faltantes Control de gestión Arqueo de Caja

Cuando uno realiza un arqueo de caja en un sentido amplio también esta haciendo un control, pero la diferencia se encuentra en que no necesita la elaboración de un plan previo sino que simplemente se controla los registros de movimientos diario con el valor de las existencias para determinar si existe alguna diferencia a la que se denominará faltante o excedente de caja. Por lo tanto este tipo de control se debe agrupar en un control dentro de una etapa del proceso administrativo. Si los registros coinciden con el dinero en efectivo se podrá decir que no han existido errores de imputación, mal otorgamiento de un vuelto o un retiro no registrado. Este tipo de control se caracteriza por ser de tipo cuantitativo. Control de stock Este tipo de control es similar al anterior y se agrupa dentro de un proceso administrativo, la única diferencia radica en que mientras el primero se realiza sobre bienes físicos financieros este último se hace sobre bienes físicos materiales. En ambos casos la diferencia entre la acción y la registración debe ser siempre nula, a no ser que exista un hecho doloso o un inadecuado movimiento (se entregó dinero o mercadería de más o de menos) o una inadecuada registración (se imputó mal el importe o se utilizó un código que no era el correspondiente al producto entregado o recibido). En principio las diferencias no ocurren con mucha frecuencia y las causas de las mismas están perfectamente delimitadas. Control de existencias mínimas y/o faltantes En un sistema de stock es frecuente contar con lotes de existencia mínima de productos para generar nuevas órdenes de pedido. Cuando se informa dicha novedad se está haciendo un control sobre la existencia de un plan predeterminado, que en este caso se limita a establecer cantidades mínimas de existencia, por lo tanto el control es de segundo orden. De igual manera por sentido común si no existieran cantidades mínimas cualquier faltante de mercadería estaría también indicando la necesidad de su reposición como medida correctiva de ajuste. Control de Gestión Hemos dejado al Control de Gestión para el final porque a nuestro entender asume una visión amplia que si bien será tratada en extenso en una segunda parte de este trabajo queremos anticipar que desde la clasificación del control desarrollada comprende los dos tipos de agrupamientos desarrollados. Desde un enfoque tradicional el Control de Gestión se ubica en el segundo agrupamiento de control, no obstante la gran diferencia conceptual está dada en considerar al Control de Gestión como una visión externa al proceso administrativo para evaluar su adecuado cumplimiento. En el caso del Control de Gestión la diferencia ocurre con mayor frecuencia y sus causas son de múltiples orígenes tanto en lo interno como en lo externo. Su análisis no sólo es cuantitativo sino también cualitativo, ya que la información no radica solamente en lo que se hizo sino también en lo que se dejó de hacer independientemente de si estaba o no previsto. Las características y contenidos específicos de este tema serán tratados en forma particular en un segundo apartado que dará continuidad al tema del presente artículo. 4. HACIA UN NUEVO CONCEPTO DE CONTROL De esta manera se podría definir el control en un sentido amplio como una función compleja de análisis, medición y/o verificación, del proceso administrativo como un todo, de la confrontación entre el plan y su ejecución como así también de las propias acciones y sus correspondientes registros. La objetividad de sus resultados estará condicionada por la

subjetividad de las variables seleccionadas, los parámetros de medición y el tipo de análisis cuali-cuantitativo realizado. El sujeto y el objeto siempre están presentes aunque en un control automático operen en diferentes momentos. El Control asume, de este modo, una visión amplia a través de los tres tipos de agrupamiento: CPA: Control del Proceso Administrativo Es el control menos frecuente y el más necesario en el contexto actual de las organizaciones, es el control superestructural. Es el control que controla a los demás controles, es el control del control, porque determina qué controlar, cómo hacerlo y con qué frecuencia. Es el control de la gestión y de la no gestión, ya sea por lo que no se hizo o no se previó hacer. Es el control político de la organización. Es el control global, sobre lo visible y lo no visible de la organización, sobre el patrimonio material e inmaterial. Es un control fundamentalmente de tipo cualitativo. CEUPA: Control como Última del Proceso Administrativo Es el control clásico y limitado referido al concepto tradicional del control, en que se basa siempre sobre la existencia de un plan en la verificación del mismo y la determinación de los desvíos. Es el típico control de gestión, sobre la creencia de que no existe nada nuevo ni mejor que comprobar si todo se ha realizado de acuerdo al plan. Es un control de tipo mecánico, donde los conceptos de contingencia, crisis y tensiones no son parte de su análisis, salvo para explicar los desvíos y por lo tanto están asociados a los problemas y no a la existencia de nuevas oportunidades. Es un control del gobierno de las organizaciones, es el que permite demostrar fundamentalmente los resultados logrados. Es un control de tipo cuantitativo y cualitativo en ese orden, porque el análisis de las calidades casi siempre está referido a datos complementarios sobre las cantidades realizadas. CEIPA: Control en la Etapa Intermedia del Proceso Administrativo Es el control operativo que se origina en la propia ejecución de las actividades y su necesidad de registración. Es un control que no admite diferencias y, si existieran, se debe determinar las causas de las mismas casi siempre relacionadas a la responsabilidad de las personas. Es un control que puede automatizarse y de tipo fundamentalmente cuantitativo. Este control se encuentra relacionado al control físico de los bienes materiales y financieros con su correspondiente respaldo en el control de las registraciones. El objeto de estudio del control en las organizaciones comprende: • los recursos materiales e inmateriales, • las acciones ejecutadas y no ejecutadas, y • los resultados e impactos logrados y no logrados. Integrados todos ellos en forma simultánea con las disposiciones explícitas e implícitas. La complejidad con que se ha caracterizado la función del control surge justamente de la multidimensionalidad de las variables que se deben tener en cuenta ya que:

Por un lado existe el control específico del "antes" referido a valores, cultura, procedimientos, usos, costumbres y todo el soporte de búsqueda de logros definidos como planificación estratégica, táctica y operativa. • Por otro lado existe un control especifico del "durante" referido no solo a los que se "tiene", "hace" y "logra" sino también a lo que "no se tiene", "no se hizo" o "no se logró" con total prescindencia del lo programado o esperado. • Por último existe un control especifico del "después" que integra, analiza, evalúa y compara los procesos anteriores. El concepto de Control, se redefine a través de la propia taxonomía utilizada, es como si fuera una redefinición del hombre a partir de descubrir por ejemplo su género. En este sentido tan parcial y limitado como cualquier concepto que quiera ser definido por un solo tipo de clasificación. Es el reconocimiento de esta propia restricción lo que nos lleva a preguntarnos si en realidad estamos dando una paso positivo en la limitación de nuestra propia ignorancia, ya que la ciencia como dijo Lammennais no es otra cosa que poder ampliar el campo del conocimiento. Y no dudamos en responder afirmativamente, porque creemos que la misma se sustenta en una lógica de comprensión mucho más acabada que la existente. Se podría preguntar ¿por qué no incluir en el nuevo concepto de control las clasificaciones realizadas por otros autores de forma tal de enriquecer la multidimensionalidad que debiera tener cada uno de los conceptos utilizados en la administración? La pregunta asume mayor validez, porque a pesar del esfuerzo realizado no se ha logrado ningún resultado. Más allá del juicio de valor que se asume estamos convencidos de que las clasificaciones utilizadas, además de ser ambiguas y difusas entre los distintos autores, no responden un modelo taxonómico sustentable. Quienes quieran demostrar lo contrario, debieran justificar los distintos conceptos de control antes enunciados para ver el grado de soporte que tienen las mismas. Pero de la misma forma que asumimos las limitaciones de este nuevo concepto de control, no deja de ser un paso positivo con relación al concepto existente que a nuestro criterio no se ajusta a los desafíos que hoy deben asumir las organizaciones. De la misma manera que la administración por objetivos de los años 60 hoy ha sido superada por los nuevos enfoques del desarrollo estratégico, ocurre también con el tradicional y formal concepto del control. Este nuevo concepto de control, replantea la mirada clásica sobre las organizaciones que están acostumbradas a informar de todo lo que hizo, en vez de acentuar el análisis en todo lo que se dejó de hacer independientemente de su coincidencia o no con lo proyectado. El control se realiza no solo sobre las cosas, las personas, los procedimientos y los resultados, o sea todo lo tangible en sus diferentes formas, sino también sobre lo todo lo intangible ya sea porque no son materiales sino también porque siendo materiales no están presentes. De esta manera se abre un conjunto de nuevos interrogantes tales como ¿cuál es el equilibrio entre los distintos agrupamientos de control?, ¿cómo debieran ser los nuevos tipos, qué características deberían tener? ¿cómo controlar lo no controlado? ¿por qué hay que controlar al control y cómo hacerlo? ¿cuáles son los nuevos sistemas de información? en fin... son demasiados preguntas para poder responderlas en este primer artículo que justamente se ha denominado: ¿Quién controla al control? como una necesidad de reflexionar sobre el mencionado concepto. •

Subir Chowdhury38 menciona que "Borrar las fronteras y desafiar las categorías permite que emerjan nuevas posibilidades, como cuando hacemos girar un caleidoscopio para ver las formas sin fin que se pueden crear a partir del mismo conjunto de fragmentos. Yo lo llamo pensamiento caleidoscópico. Es la última arma que tenemos para ayudar a los líderes a superar los retos del siglo XXI" y en este sentido nos parece que el "caleidoscopio del control" se encuentra en el baúl de los recuerdos y hoy hace falta volver a utilizarlo. De esta manera también comprenderemos por qué otros autores también están mencionando que " Se identificaba al control con requerimientos externos a la gestión propiamente dicha establecidos para satisfacer necesidades formales de terceros no comprometidos con la misma. En una palabra el control era un mal necesario que debía soportarse." "En este sentido los propios especialistas en control muchas veces no contribuyeron a revertir esa posición ya que, en lugar de implementar metodologías proactivas que involucren a los responsables operativos, normalmente desplegaron una actividad individual, un evaluador clásico, independiente y frío, que lo único que consiguió fue acrecentar la creencia instalada." "Según nuestra opinión es esencial quebrar el paradigma del concepto a fin que las organizaciones utilicen esa herramienta hasta ahora desechada que considero fundamental para aumentar las posibilidades de alcanzar los objetivos establecidos."39 Mientras el debate actual desde la perspectiva del control se limita a proclamar las virtudes de los nuevos tableros de mando sin ni siquiera asumir un concepto sobre el Control de Gestión, nosotros seguimos proclamando la necesidad no solo de formalizar las contraindicaciones del vademécum de la administración40, sino también de comprender que la solidez de todo instrumento se basa en el marco teórico que lo sustenta. Pareciera que a no a todos les interesa, y esto es muy grave cuando se lo analiza desde el ámbito académico. Bibliografía ALVAREZ, Héctor. Administración. 1ra ed. Córdoba: Sepa, 1954. ALVAREZ LOPEZ, J. Contabilidad de Gestión Avanzada; Planificación, control y experiencias practicas. ed. Madrid: Ma Graw Hill, 1996. BLÁZQUEZ, MIGUEL. Metodología de Reportes Gerenciales.Córdoba, Argentina, 2005. Disponible en Internet: CHIAVENATO, Idalberto. Teoría General de la Administración. 3ra ed. Santa Fe de Bogotá: Mc Graw- Hill, 1982. Dalmaso, Eduardo. Planeamiento, Organización y control de Gestión: Un análisis conceptual sistémico. Revista de Administración de Empresas. Año 1988 ETKIN, Jorge. Identidad de las organizaciones, Invariancia y cambio. 1ra ed. Buenos Aires: Paidós, 1989. FAYOL, Henry. Administración Industrial y General. México: Herreo Hermanos .S.A, 1961. FRISCHKNECHT, Federico. Dirección Recursiva. 1ra ed. Buenos Aires: Ateneo, 1993. GIGCH, John. Teoría General de Sistemas Aplicada. México: Trilla, 1981. HAMPTON, David. Administración. 3ra ed. México: Mc Graw- Hill, 1997. HOSPERS, John. Introducción al análisis Filosófico. ed. Madrid: Alianza Universal, 1982. JOHNSON, Richard A. Teoría, Integración y Administración de Sistemas. 1ra ed. México: Limusa, 1966. KOONT, Harold. Administración - una perspectiva global. México: McGraw Hill, 1994.

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]

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[volver 3 ] 6 [volver 3 ] 7 [volver 3 ] 8 [volver 3 ] 9 [volver 4 ] 0

STONER, James. Administración. 5ta ed. México: Hispanoamericana, 1998. pag 662 KOONTZ, Harold. Principos de Dirección de Empresas. 2da ed. México: Mc Graw Hill, 1961. pag 607 a 738 SUBIR, Chowdhury. Managment siglo XXI. Madrid: Prentice Hall, 2000. pag. 272 MILESSI, Juan José. El control Interno Autoevaluación de riesgos y controles. 1ra ed.Buenos Aires: Aplicación Tributaria S.A, 2000. INSTITUTO DE ADMINISTRACIÓN 2005. Administrando o generando nuevos instrumentos. Disponible en Internet:

Técnica Administrativa, Buenos Aires ISSN 1666-1680 http://www.cyta.com.ar Volumen: 05 Número: 25 enero/marzo 2005