LAS NUEVAS REALIDADES GENERAN NUEVOS TIPOS DE ORGANIZACIONES. ESTUDIO DE CASO: RED COLOMBIANA FRENTE A LA GRAN MINERÍA TRANSNACIONAL, RECLAME
Autora PATRICIA CIFUENTES OSORIO
Director AURELIO SUÁREZ MONTOYA
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE ECONOMÍA MAESTRÍA EN GESTIÓN DE ORGANIZACIONES BOGOTÁ, COLOMBIA 2014
Nota de aceptación __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ __________________________ __________________________
__________________________ Firma del jurado
__________________________ Firma del jurado
Bogotá, 22 de septiembre de 2014
DEDICATORIA A mi madre y a mi hermano, que me han apoyado de manera incondicional. A Gustavo, que representa todo aquello en lo que creo y defiendo. Y a Andrés, por su compañía irrestricta durante este último año.
AGRADECIMIENTOS A Aurelio Suárez por su apoyo y disponibilidad para resolver todas mis inquietudes. Y a los miembros
de
RECLAME,
que
dispusieron
de
su
tiempo
para
ayudarme.
CONTENIDO Resumen ........................................................................................................................... 1 Palabras claves: Commodity, especulación, gran minería, modelo de gestión, plan de acción, planeación estratégica, regalía ............................................................................................. 1 1. Introducción .................................................................................................................. 2 2. Marco referencial ......................................................................................................... 10 2.1. Histórico ........................................................................................................... 10 2.2. Conceptual ........................................................................................................ 11 2.3. Teórico ............................................................................................................. 14 2.4. Jurídico ............................................................................................................. 16 2.5. Social o cultural ................................................................................................. 16 3. Diseño metodología de investigación ............................................................................. 17 3.1. Hipótesis de investigación ................................................................................... 17 3.2. Tipo de investigación ......................................................................................... 17 3.3. Análisis de la población involucrada .................................................................... 18 3.4. Herramientas utilizadas....................................................................................... 19 3.4.1. Matriz DOFA .................................................................................................. 19 3.4.2. Herramienta 5C .............................................................................................. 21 3.5. Análisis de variables de medición, con base en los objetivos específicos propuestos.. 22 4. Nuevas realidades: gran minería en Colombia, antecedentes y consecuencias ..................... 27 4.1. Situación internacional ....................................................................................... 27 4.2. Historia de la minería en Colombia ...................................................................... 44 4.2.1. Explotación colonial .................................................................................... 45 4.2.2. Independencia............................................................................................. 50 4.2.3. Siglo XX ..................................................................................................... 56 4.2.4. Gran minería .............................................................................................. 61 5. Red Colombiana frente a la Gran Minería Transnacional, RECLAME ............................... 79
5.1. Qué es RECLAME .................................................................................................... 79 5.2. Historia ............................................................................................................. 79 5.3. Objetivos .......................................................................................................... 86 5.3.1. El aumento de la renta y la compensación de los daños causados ................... 86 5.3.2. La protección y el acceso de los pueblos a los bienes naturales ....................... 87 5.3.3. La defensa de los mineros artesanales, pequeños y medianos ......................... 88 5.3.4. La defensa de los derechos laborales y sindicales de los trabajadores .............. 88 5.3.5. La defensa del territorio, la cultura y la organización social de las comunidades ................................................................................................................................ 89 5.4. Integrantes ........................................................................................................ 90 5.4.1. Asociación Minga ....................................................................................... 92 5.4.2. Asociación Nacional por la Salvación Agropecuaria ...................................... 93 5.4.3. CENSAT Agua Viva .................................................................................... 94 5.4.4. Centro de Estudios del Trabajo, CEDETRABAJO ......................................... 94 5.4.5. Grupo de Recursos Naturales Universidad Javeriana .................................... 95 5.4.6. Colectivo Soberanía y Naturaleza ................................................................. 95 5.4.7. Corporación para el Fortalecimiento de la Función Social Aury Sará Marrugo ................................................................................................................................ 96 5.4.8. Corporación para la Educación, el Desarrollo y la Educación Popular-Instituto Nacional Sindical, CEDINS ...................................................................................... 96 5.4.9. Asamblea Sur.............................................................................................. 96 5.4.10. Organización Colombiana de Estudiantes, OCE .......................................... 97 5.4.11. Comité Cívico de La Guajira en Defensa del Río Ranchería y el Manantial de Cañaverales ............................................................................................................. 98
5.4.12. Grupo Manifiéstate Universidad del Rosario ............................................... 98 5.5. Percepción de cada organización sobre RECLAME ............................................... 99 5.5.1. Metodología de Matriz DOFA ...................................................................... 99 5.6. Metodología de la Herramienta 5C .............................................................. 110 6. Modelo de gestión para organizaciones sociales ............................................................ 118 6.1. Constitución de una organización sin ánimo de lucro en Colombia ........................ 120 6.1.1. Asamblea de constitución ........................................................................... 120 6.1.2. Estatutos ................................................................................................... 121 6.1.3. Registro en Cámaras de Comercio .............................................................. 122 6.2. Modelo de gestión para organizaciones sin ánimo de lucro ................................... 124 6.3. Planificación estratégica ................................................................................... 132 6.3.1. Necesidad de un diagnóstico ...................................................................... 134 6.4. Funciones de una ONG ..................................................................................... 136 6.4.1. Función técnica o de proyectos ................................................................... 136 6.4.2. Función de comunicación .......................................................................... 140 6.4.3. Administración y finanzas de las ONG ........................................................ 145 6.4.4. Función de Recursos Humanos .................................................................. 148 6.4.5. Función de organización y dirección .......................................................... 152 6.5. Indicadores de gestión para Organizaciones No Gubernamentales ......................... 158 6.5.1. Indicadores de eficacia .............................................................................. 162 6.5.2. Indicadores de eficiencia ........................................................................... 164 6.5.3. Indicadores de economía ........................................................................... 165 6.6. Cuadro de Mando Integral................................................................................. 165 6.7. Rendición de cuentas ........................................................................................ 168
6.8. Cómo disolver una entidad sin ánimo de lucro .................................................... 171 6.9. Cómo liquidar una organización sin ánimo de lucro ............................................. 172 7. Propuesta para aplicar en RECLAME: El modelo de gestión para organizaciones sociales ........................................................................................... 173 7.1. Plan estratégico ................................................................................................ 173 7.1.1. Resultados de la Matriz DOFA y diagnóstico ............................................... 173 7.1.2. Resultados de la Herramienta 5C.............................................................. 176 7.2. Visión ............................................................................................................. 178 7.3. Misión ............................................................................................................ 179 7.4. Objetivos ........................................................................................................ 179 7.4.1. Objetivo general ........................................................................................ 179 7.4.2. Objetivos específicos .................................................................................. 179 7.5. Plan de acción.................................................................................................. 180 7.5.1. Propuestas ................................................................................................ 180 7.6. Puesta en marcha ............................................................................................. 183 7.6.1. Medidas de recuperación ........................................................................... 183 7.6.2. Medidas estructurales ................................................................................ 185 7.7. Estructura ........................................................................................................ 191 7.8. Áreas de actuación ........................................................................................... 191 7.9. Organigrama de RECLAME ............................................................................. 194 8. Conclusiones ............................................................................................................. 196 8.1. Sobre minería .................................................................................................. 196 8.2. Sobre RECLAME ............................................................................................ 198 8.3. Sobre el planteamiento del problema y la metodología ......................................... 202 Referencias ................................................................................................................... 205
ÍNDICE DE TABLAS.................................................................................................... 217 ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................. 220 GLOSARIO .................................................................................................................. 222
Resumen
Colombia tiene una nueva realidad, la explotación a gran escala de recursos naturales no renovables, que impone reestructuraciones sociales y políticas profundas. Por esto, se han creado organizaciones que hacen frente a esta nueva realidad, como la Red Colombiana frente a la Gran Minería Transnacional, RECLAME, a quién se le realizó un análisis organizacional. La metodología de las ciencias sociales permitió a través de un conjunto de procedimientos racionales obtener explicaciones sobre el tema. Se contextualizó la minería incluyendo el periodo actual. Se hizo un análisis de la organización utilizando la matriz DOFA y la herramienta 5C, partiendo de sus resultados, se le planteó un modelo de gestión. Principales conclusiones: 1. La gran minería a cielo abierto, de la mano de las grandes multinacionales apalancadas en el sector financiero se convirtió en uno de los principales commodities destinados a la especulación. 2. Es fundamental que RECLAME defina formas reales de trabajo para lograr sus metas. 3. Los objetivos de la investigación se desarrollaron en cada uno de los capítulos propuestos desde el anteproyecto. Palabras claves: Commodity, especulación, gran minería, modelo de gestión, plan de acción, planeación estratégica, regalía
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1. Introducción
1.1. Antecedentes del problema
Por causa de la política minero-energética de los últimos gobiernos, la economía colombiana se ha vuelto cada vez más dependiente de las empresas multinacionales que explotan el carbón, el oro, los hidrocarburos, el níquel (ferroníquel), la plata, el platino y las esmeraldas. En 2007 el sector de los recursos no renovables representaba el 10,36% del PIB. Dos años después pasó al 11,14% y, aun cuando en 2012 bajó al 7,7%, aporta el 1,2% del total de los ocupados. La Guajira, uno de los departamentos mineros explotados desde hace más de treinta años, alberga en el subsuelo el 43,4% de las reservas probadas de gas, en manos de Chevron Texaco, el 56,5% de las de carbón y la mayor mina a cielo abierto en el mundo, El Cerrejón, propiedad exclusiva desde el año 2000 de las multinacionales BHP Billiton, Anglo American y la suiza Glencore-Xstrata. Los proyectos del consorcio foráneo han traído consigo consecuencias políticas, económicas, ambientales, culturales y sociales que han obligado a la comunidad a organizarse para hacerles frente. No hace mucho intentó desviar en 26,2 kilómetros el río Ranchería buscando explotar otros 530 millones de toneladas de carbón, para pasar de 32 millones de anuales a 60 millones. El Ranchería es la principal fuente de agua dulce de los guajiros y el mayor ícono de vida para los wayúu. ¿Qué tanto han contribuido las multinacionales al progreso de la región? Cincuenta y siete de cada cien guajiros viven en la pobreza y veintiocho en pobreza extrema. La cobertura en acueducto llega al 52% y en alcantarillado al 39%. Según el PNUD, entre 2010 y 2011 el Índice
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de Necesidades Básicas insatisfechas (NBI) era de un 65,23%, el Índice de Desarrollo Humano (IDH), de 0,691, y el índice de Gini, de 0,615. La Guajira registra una de las tasa más altas del país en desnutrición crónica: 27,9%.
1.2. Problema de investigación
¿Cómo un modelo de gestión para Organizaciones sociales no gubernamentales desarrollado a través del análisis de la Red Colombiana Frente a la Gran Minería Transnacional –RECLAME, como ejemplo de nuevo tipo de organización que se crea para hacer frente a nuevas realidades, aporta al avance de capacidades administrativas de las ONG?
Las Organizaciones No Gubernamentales, ONG, conocidas desde la literatura organizacional como el tercer sector, se han creado en su mayoría para complementar el trabajo que tradicionalmente correspondía al Estado y que este ha ido desatendiendo. Han aumentado en el mundo, sobre todo en países en vía de desarrollo, incluyendo América Latina y Colombia. Están muy próximas a poblaciones vulnerables y conocen de primera mano las necesidades de las comunidades que surgen por problemáticas demográficas o socioeconómicas. Bajo este manto hay una heterogeneidad de organizaciones con dinámicas e interés muy diferentes entre sí. En el mundo de las organizaciones no gubernamentales, particularmente, las que se dedican a hacer frente a las políticas gubernamentales por considerarlas lesivas para los intereses de la nación, es usual encontrar ausencia de estructuras organizacionales definidas. Priorizan las acciones concretas frente a determinada problemática sin detenerse a revisar si el cómo están haciendo las cosas es una manera eficiente de hacerlo o si con los recursos invertidos en una sola
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tarea pueden desarrollar más y mejores. Se parte del hecho de que las estructuras organizativas de las que carecen, les permiten crear planes de acción coherentes con sus objetivos y contundentes en sus acciones. Para desarrollar el objetivo general de la investigación se tomó como objeto de estudio a RECLAME, partiendo de que es una nueva organización que se creó para hacer frente a la nueva realidad de adecuación del aparato productivo nacional a la explotación de recursos naturales no renovables por parte de empresas multinacionales. Este nuevo tipo de organización requiere de análisis estructurales que le permita ver sus errores, corregirlos y dar así mayor alcance a sus objetivos, para lo cual se desarrolló una propuesta de modelo de gestión y plan de acción que los catapulte hacia la consecución de estos. Se estudió la conformación de la Red Colombiana Frente a la Gran Minería Transnacional, RECLAME (2010), que busca satisfacer necesidades de tipo social, político, ambiental y cultural.
RECLAME es una iniciativa amplia, democrática, plural y popular, conformada por organizaciones y procesos sociales colombianos en lucha contra la gran minería trasnacional, que está produciendo impactos nefastos para sus ciudadanos y el medio ambiente. En Reclame se congregan movimientos ambientalistas, cívicos y comunitarios, sindicatos de trabajadores, pequeños y medianos mineros nacionales, estudiantes, académicos, artistas y otros colombianos, con el propósito de articular tareas para detener los proyectos de minería a cielo abierto que impulsa el gobierno a través de su política de la "locomotora minero-energética".
Para poder entender la existencia de RECLAME, el porqué de su creación, se hizo necesario hacer una contextualización de la minería en Colombia y sus consecuencias, pues las organizaciones son sistemas sociales que se crean para satisfacer necesidades de las poblaciones. 4
Necesidades que pueden ser económicas, políticas, culturales, sociales o ambientales y si no se conoce el contexto no se puede entender la razón de ser de esta organización. Es necesario tener en la cabeza esta nueva realidad para poder analizar a la Red y estar en capacidad de proponer un modelo de gestión que sea funcional para el desarrollo de sus acciones.
1.3. Objetivos
El objetivo general de la investigación es desarrollar un modelo de gestión para Organizaciones sociales no gubernamentales, a través del análisis de la Red Colombiana Frente a la Gran Minería Transnacional –RECLAME, como ejemplo de nuevo tipo de organización que se crea para hacer frente a nuevas realidades. Para lograr lo anterior se definieron los siguientes objetivos específicos: 1) Examinar las generalidades de la gran minería en Colombia y sus consecuencias. 2) Descomponer, analizar y recomponer a la Red Colombiana Frente a la Gran Minería Transnacional -RECLAME. 3) Elaborar una propuesta de modelo de gestión para RECLAME.
1.4. Justificación
Colombia se ha visto inmersa en la nueva realidad marcada por la explotación a gran escala de recursos naturales no renovables, que impone reestructuraciones económicas, políticas, sociales, culturales y ambientales. Con el nuevo escenario se han creado organizaciones de distinto tipo que, o bien se orientan a sacar provecho de los acontecimientos, o bien tienden a
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hacer frente a la adecuación del aparato productivo para una explotación minero-energética que no necesariamente le sirve al desarrollo de la nación. La tesis está orientada hacia el segundo tipo de organización. Como estudio de caso se tomó a la Red Colombiana frente a la Gran Minería Transnacional, RECLAME. Se investigó cómo funciona, cuáles son sus objetivos, quiénes la integran, cómo fue su proceso de constitución y cuáles son sus propuestas. También se estudiaron sus falencias y se elaboró una propuesta de gestión para que sus acciones cobren mayor relevancia en la vida nacional. La propuesta de modelo de gestión resultado de este análisis es aplicable al conjunto de organizaciones no gubernamentales, que en muchas ocasiones adolecen de estructuras organizativas y planes estratégicos que les permitan desarrollar mejor sus actividades. También se revisó el entorno en el cual se desarrolla RECLAME, pues éste determina su conformación, contextualizando la minería, a través de un análisis internacional sobre el comportamiento de los últimos años y las proyecciones para el año 2014 de los principales sectores mineros, incluyendo a las 10 principales empresas. Se estudió además en manos de quien está y cuál es el tipo de minería para la época actual. Se examina la historia de Colombia desde la Colonia y la Independencia, hasta el siglo XX, los inicios de la industrialización y el actual periodo de la gran minería. Se hizo especial hincapié en el papel que le toca al país en esta etapa. El análisis organizacional de la Red Colombiana Frente a la Gran Minería Transnacional, RECLAME, partiendo de su historia, quiénes la integran y qué han hecho permitió una identificación general de la organización. Posteriormente, para llegar a mayor profundidad en el conocimiento de esta y más importante aún de las perspectivas de sus miembros, se utilizaron dos herramientas de análisis. El primero es una matriz DOFA y el segundo la herramienta 5C, nunca antes aplicada con una ONG y muy poco conocida.
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La recopilación de información sobre cómo implementar un modelo de gestión para una ONG. Es de gran ayuda pues se recogieron ideas de diferentes investigaciones y documentos, se abordaron cuestiones tan importantes como los requisitos para crearlas y liquidarlas en Colombia. Se explican los pasos a seguir para construir una misión, una visión, unos objetivos, unas políticas y unas estrategias. Se enuncia cómo hacer planeación estratégica, cómo estructurar una organización y cómo hacerle seguimiento. Se incluyen ejemplos de indicadores de gestión adecuados para ONG, como también alternativas para rendición de cuentas y propuestas de organigramas. Cualquiera con intenciones de crear una ONG en el país puede trabajar con este documento y seguir el paso a paso que plantea. El plan estratégico propuesto para RECLAME que sale de los resultados del diagnóstico, propone una visión a mediano plazo, una misión, unos objetivos y un plan de acción que se distribuye en medidas de recuperación y en medidas estructurales, diseñando programas, llevando a la práctica proyectos para alcanzar dichos programas e interpolando indicadores que permitan hacer una medición general de los resultados. En el corto y mediano plazo dicho plan de estratégico puede ayudar a la organización a ser más dinámica, efectiva y eficiente. Si RECLAME se lo propone, puede cumplir con la visión, muy ambiciosa pero asequible, con las capacidades que ha demostrado poseer. La implementación del modelo de gestión propuesto permitirá en el mediano plazo a la organización potencializar la gran diversidad de actores con que cuenta, en cambio de desgastarse en discusiones que no llevan a ninguna parte. Los resultados obtenidos permiten hacer una planificación a medio y largo plazo de la organización. Si la red decide estructurarse, refuerza sus objetivos sin perder de vista el horizonte y adquiere capacidad suficiente tanto administrativa
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cómo técnicamente, puede ser un referente nacional y brindar a los colombianos alternativas al modelo extractivista que se le ha impuesto al país desde los órganos multilaterales de poder.
1.5. Variables a desarrollar
El espectro de las Organizaciones no Gubernaamentales es muy amplio y más teniendo en cuenta que éstas se enmarcan dentro de las Organizaciones sin Ánimo de Lucro, que pueden ser: Gremiales: son las conformadas por un grupo de personas de una misma profesión u oficio. De beneficencia: Son las que se crean para ayudar a personas de bajos recursos. De profesionales: son las que se crean para dar beneficios a una línea específica de profesionales. Juveniles: para desarrollar actividades con los jóvenes e incentivar su relacionamiento con la sociedad. Sociales: con el fin de fomentar diversión y esparcimiento en la sociedad o un sector específico. Por ejemplo, los clubes sociales. De bienestar social: para promover una mejor manera de vivir en comunidad. Democráticas y participativas: para promover mecanismos de democracia en la vida pública. Cívicas y comunitarias: para promover el desarrollo integral de la persona en la sociedad. De ayuda a indigentes, drogadictos e incapacitados: para ayudar a rehabilitar personas en condiciones de vulnerabilidad y que por sus condiciones son apartados de la sociedad.
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Agropecuarias y de campesinos: para contribuir en el desarrollo del agro en cualquiera de sus sectores. En el presente documento se trabajó con una tipo de ONG específico, es la Red Colombiana Frente a la Gran Minería Transnacional –RECLAME, que se opone como su nombre lo indica a la gran minería transnacional, por considerar que no trae beneficios para el país. Es entonces un tipo de organización de oposición y que tiene un target específico, las comunidades que se ven afectadas por la explotación de minería a cielo abierto y organizaciones que no están de acuerdo con este tipo de explotación. En el listado anterior pueden hacer parte de las que se conocen como cívicas y comunitarias, incluso en las de bienestar social.
1.6. Delimitación en tiempo y espacio
Con relación al tiempo desarrollado en la tesis se puede hablar de pasado y de presente. El pasado está relacionado con los hechos históricos sobre minería que aparecen en el capítulo III, así como el segmento sobre la historia de RECLAME del capítulo IV. El Presente que es el tiempo durante el que transcurre la mayoría de la tesis, se puede ver claramente en el capítulo III donde se expone la situación internacional de la minería en la actualidad y se presenta la gran minería. En el Capítulo IV, toda la información recopilada, excepto la historia de RECLAME, es actual, comenzando con sus integrantes y por supuesto la realización de la matriz DOFA y la Herramienta 5C. La información recopilada sobre el modelo de gestión del capítulo V también es en tiempo presente, salvo algunos aspectos históricos. Finalmente el modelo de gestión para RECLAME se crea en tiempo presente tomando como con los resultados arrojados en el diagnóstico.
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Se pueden ver tres espacios en diferentes momentos de la tesis. Un primer espacio es el contexto internacional donde se toma información relevante sobre minería a nivel mundial para presentar análisis de esta situación. Un segundo espacio es lo nacional cuando se hace la contextualización e historia de la minería en Colombia. Y un tercer espacio, tiene como centro Bogotá, pues es el lugar donde está la coordinación de RECLAME y donde se encuentra la mayoría de los miembros que participaron en la elaboración de las herramientas de análisis organizacional. Sin embargo el trabajo y la historia de acciones de oposición de la Red ha sido nacional, específicamente en las regiones afectadas por la gran minería transnacional que incluye los departamentos de Antioquia, Arauca, Bogotá, Boyacá, Bolívar, Caldas, Casanare, Cauca, Cesar, Chocó, Córdoba, Cundinamarca, Guainía, Guajira, Huila, Magdalena, Meta, Nariño, Norte de Santander, Santander, Putumayo, Quindío, Risaralda, Valle del Cauca y Tolima.
2. Marco referencial
2.1. Histórico
La minería en Colombia desde hace más de 10 años ha sido el tema central en del debate del futuro del país. Con posiciones a favor y en contra de acuerdo a los intereses nacionales o extranjeros se han planteado un sin número de eventos y documentos. Según fuentes gubernamentales, a finales del año 2009 el gobierno había entregado casi 5 millones de hectáreas en concesión a las empresas mineras multinacionales, y se había solicitado otra cantidad mucho mayor que la destinada para la agricultura. Entre 2002 y 2009 la inversión extranjera en minería aumentó en más de un 500%, mientras que el aporte al empleo se redujo.
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Existen grupos y organizaciones que se oponen a cualquier tipo de minería, cómo medida para evitar el daño definitivo del ecosistema e intentar detener el “cambio climático” cada vez más notorio. Hay sin embargo y en una proporción más alta, posiciones que no se oponen ni a la explotación minera y ni a la inversión extranjera por principio, pero qué, tienen una posición crítica frente a las políticas y la legislación minera colombiana. Del 12 al 13 de febrero de 2010 y luego de varios procesos de resistencia a la gran minería transnacional, diversas organizaciones de carácter nacional, regional y local, de afro descendientes, campesinos, estudiantes, ambientalistas, pequeños y medianos mineros, agro mineros, comunidades urbanas e indígenas, centros de estudio, intelectuales, y sindicatos, con el propósito de conjugar visiones y experiencias hacia la realización de sueños de soberanía, crearon la Red Colombiana Frente a la Gran Minería Transnacional -RECLAME. El marco histórico sobre la organización que se trabaja en el presente documento se encuentra de manera más amplia en el capítulo IV “Red Colombiana Frente a la Gran Minería Transnacional, RECLAME”, en el título 4.2. Historia. En el capítulo III “Nuevas realidades: gran minería en Colombia, antecedentes y consecuencias” en el título 3.2. “Historia de la minería en Colombia” se examina a profundidad los aspectos históricos más relevantes de la minería en el país que van desde la Colonia y la Independencia hasta el siglo XX, incluyendoo los inicios de la industrialización y el actual periodo de la gran minería.
2.2. Conceptual
En el marco de la grave crisis económica, política y social que vive Colombia, los grandes capitales han continuado fortaleciendo sus métodos de acumulación en toda la geografía nacional,
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especialmente a partir de la política del gobierno nacional en la “Visión 2019: Colombia un país minero”, de entrega de nuestras riquezas naturales y minerales a las transnacionales. Este proceso de concentración de la riqueza, que implica fundamentalmente la apropiación de los territorios que garantizan la sostenibilidad de las diferentes poblaciones de Colombia, ha generado un sinnúmero de conflictos, que derivan en una fuerte militarización, la exacerbación de las confrontaciones armadas, la violación de los derechos humanos, la sobre explotación y pauperización de las comunidades y trabajadores, la degradación del entorno ambiental y en fenómenos de corrupción generalizada, que deterioran los procesos de participación y decisión construidos en las regiones. (RECLAME, 2010)
La defensa del medio ambiente ha tomado fuerza gracias a la creciente generación de conciencia sobre la importancia de la preservación de la naturaleza. Colombia que ha enfocado su economía en la extracción de recursos naturales debe tener sus ojos bien abiertos para garantizar que dicha explotación no acabe con el diverso ecosistema que tiene. La situación de acomodar el aparato productivo nacional a la gran minería transnacional hace que se generen organizaciones que no están de acuerdo con este hecho y se constituyen en muchas ocasiones como Organizaciones No Gubernamentales, ONG, conocidas desde la literatura organizacional como el tercer sector, se han creado en su mayoría para complementar el trabajo que tradicionalmente correspondía al Estado y que este ha ido desatendiendo. Han aumentado en el mundo, sobre todo en países en vía de desarrollo, incluyendo América Latina y Colombia. Están muy próximas a poblaciones vulnerables y conocen de primera mano las necesidades de las comunidades que surgen por problemáticas demográficas o socioeconómicas. Jurídicamente, no existe un concepto sobre las ONG ni una terminología unificada. Originalmente, este tipo de entidades se denominaban “asociaciones internacionales”, tal como
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se refleja en la creación de la Unión de Asociaciones Internacionales, en 1910. A partir de la aprobación de la Carta de Naciones Unidas, el artículo 71 utilizó el término ONG para poner énfasis en la distinción respecto de las organizaciones internacionales (Cuello & Delgado García, 2008).
Artículo 71. El Consejo Económico y Social podrá hacer arreglos adecuados para celebrar consultas con organizaciones no gubernamentales que se ocupen en asuntos de la competencia
del
consejo.
Podrán hacerse
dichos
arreglos
con
organizaciones
internacionales y, si a ello hubiere lugar, con organizaciones nacionales, previa consulta con el respectivo Miembro de las Naciones Unidas.
Cuando se habla de ONG, se dan por supuesto lo que son. Sin embargo, bajo este manto hay una heterogeneidad de organizaciones con dinámicas e interés muy diferentes entre sí. Se pueden encontrar aspectos comunes entre ellas, como ser de carácter privado, independientes de la influencia de los Estados, estar destinadas a la consecución de finalidades no lucrativas, desarrollar sus actividades a nivel local, regional, nacional o internacional, contar con estructura organizacional y orientarse hacia el cumplimiento del derecho (Cuello & Delgado García, 2008), como también poseer un alto grado de participación voluntaria en sus actividades, disponer de capacidad de autocontrol institucional de sus acciones, basar su gestión en principios y valores, ser democrática y transparente e insertar su actuación en la comunidad. La ONU define a las ONG como “Cualquier organización cívica voluntaria sin fines de lucro”. Según Gaitán Sánchez (2005):
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La organización no gubernamental, conocida popularmente como ONG, es una entidad creada por los particulares para el desarrollo de actividades altruistas y de beneficio común. Estas organizaciones, que pueden constituirse según cualquiera de las figuras de entidades sin ánimo de lucro, reciben su nombre de no gubernamentales precisamente, porque no forman parte de la estructura político-administrativa de un Estado, sino que surgen de la iniciativa de los particulares. (p. 26)
Lo anterior explica que las ONG puedan incluirse dentro de aquellas denominadas sin ánimo de lucro. En el Capítulo V se propone implementar un modelo de gestión para ONG. Se recogieron ideas de diferentes investigaciones y documentos y se abordaron cuestiones tan importantes como los requisitos para crearlas y liquidarlas en Colombia. Se explican los pasos a seguir para construir una misión, una visión, unos objetivos, unas políticas y unas estrategias. Se enuncia cómo hacer planeación estratégica, cómo estructurar una organización y cómo hacerle seguimiento. Se incluyen ejemplos de indicadores de gestión adecuados para ONG, como también alternativas para rendición de cuentas y propuestas de organigramas.
2.3. Teórico
RECLAME tiene tres objetivos, el primero, es la oposición frente a la gran minería transnacional. El segundo, es la discusión frente a las leyes del despojo. Y el tercero es la defensa de la vida, la permanencia en el territorio y la soberanía nacional. Todo enmarcado en ser una iniciativa amplia, democrática, plural y popular.
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Para poder comprender mejor el porqué de la Red Colombiana Frente a la Gran Minería Transnacional -RECLAME, se investigó lo que es la minería hoy en el mundo y en Colombia, fue de mucha ayuda el texto “la minería colonial del siglo XXI: no todo lo que brilla es oro” del miembro de la academia colombiana de las ciencias económicas y del Centro de Estudios del Trabajo, Aurelio Suárez Montoya. También se trabajó con documentos del Banco Mundial y Fondo Monetario Internacional sobre energía y minería recuperados de su sitio web. Para hacer un recuento de los principales inversionistas de las 10 más grandes empresas mineras del mundo se investigó en sitios web, comenzando por los oficiales de cada accionista institucional, pasando por los de expertos en inversiones, bolsas de valores y periódicos económicos, entre otros. Para el análisis de RECLAME se trabajó principalmente con el documento “Trade Union Programme Partners 5-C Capacity Assessment Guide (2013)” desarrollado por la Central Sindical Holandesa FNV MONDIAAL, como parte fundamental de la herramienta 5C. Igualmente se investigó en los sitios web de los miembros de la red para identificarlos y conocerlos. En la propuesta de modelo de gestión se revisaron varios documentos entre los que se destacan Fiscalidad de las ONG. 2008 escrito por Rafael Oliver Cuello y Ana María Delgado García. La carta de la Naciones Unidas y Estatuto de la Corte Internacional de Justicia escrito por Organización de las Naciones Unidas. Manual de ayuda para la gestión de entidades no lucrativas de Agustín de Asis, Alfonso Caro, Dominique Gross & Esther Lillo. Guía práctica de las entidades sin ánimo de lucro y del sector solidario preparado por Óscar Manuel Gaitán Sánchez. El artículo los indicadores de gestión y el cuadro de mando en las entidades no lucrativas escrito por Encarnación Cañadas Molina y María José González. La revisión de estos autores permitió tomar sus aspectos más relevantes y plasmarlos en un modelo que le permite a
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quien desee constituir una ONG ser llevado de la mano por el documento con cada uno de los pasos a seguir, desde el registro ante Cámara de Comercio, hasta su disolución, pasando por una manera útil de estructurarla y evaluarla. Se realizaron entrevistas a representantes de organizaciones que pertenecen a la Red para tener información de primera mano y cada uno de ellos respondió una serie de preguntas realizadas a través de dos herramientas de análisis, una matriz DOFA y una herramienta 5C de las que se hablará más adelante.
2.4. Jurídico
Se trabajó con la Constitución Política de Colombia; con el Estatuto de la Corte Internacional de Justicia; con Carta de la Naciones Unidas; documentos del Departamento Nacional de Planeación y del Consejo Nacional de Competitividad. Para tener mayor profundidad sobre los aspectos jurídicos se recomienda revisar el capítulo V “modelo de gestión para organizaciones sociales” el cual muestra la reglamentación vigente en los aspectos trabajados durante la investigación para Organizaciones sin Ánimo de Lucro como base para las Organizaciones no Gubernamentales.
2.5. Social o cultural
Desde la teoría de sistemas, las organizaciones se comportan como organismos vivos que requieren del entorno para funcionar, reciben insumos y devuelven productos y servicios. La Red Colombiana Frente a la Gran Minería Transnacional, RECLAME, se creó para satisfacer una 16
necesidad de una población específica se revisó todo lo concerniente a su creación y su aporte a la sociedad sobre la gran minería transnacional. 3. Diseño metodología de investigación
3.1. Hipótesis de investigación
Las nuevas realidades, generan nuevos tipos de organizaciones. Se tomó como objeto de estudio a RECLAME, partiendo de que es una nueva organización, que se creó para hacer frente a la nueva realidad de adecuación del aparato productivo nacional a la explotación de recursos naturales no renovables por parte de empresas multinacionales. Este nuevo tipo de organización requiere como cualquier otra de análisis estructurales que le permita ver sus errores, corregirlos y dar así mayor alcance a sus objetivos, para lo cual se desarrolló una propuesta de modelo de gestión y plan de acción que los catapulte hacia la consecución de estos.
3.2. Tipo de investigación
La metodología empleada para la tesis es descriptiva, especifica las características y propiedades de un modelo de gestión para ONG, partiendo de revisar de manera muy amplia la minería en Colombia que incluye aspectos políticos, económicos y sociales. Ver las consecuencias que ha traído al país la gran minería transnacional. Y aterrizar en la Red Colombiana Frente a la Gran Minería Transnacional, RECLAME, su estructura, su funcionamiento, el desarrollo de sus objetivos y la propuesta alternativa que plantea al país. Luego de esto se revisaron las falencias organizativas de la red y se le planteó un propuesta que pueda mitigarlas y potencializarla para alcanzar sus objetivos con menos esfuerzo. 17
El método de investigación utilizado fue cualitativo permitiendo hacer descripciones de diferentes elementos, por un lado se hizo un contexto internacional de minería que incluyó a las 10 principales empresas mineras del mundo con un listado detallado de sus accionistas permitiendo identificar que el 99% de estos son fondos de inversión cuya finalidad es la especulación. Posteriormente se investigó la historia de la minería en Colombia desde la época prehispánica hasta hoy periodo de la gran minería a cielo abierto. El siguiente paso fue a través de la elaboración de una matriz DOFA y una herramienta 5C por miembros de RECLAME, determinando la posición que cada uno de ellos tiene sobre la Red y se evidenciaron las falencias que estos consideran deben cambiarse para mejorar y tener mayor grado de influencia en la población. De igual forma la metodología aplicada es la de las ciencias sociales que busca a través de diferentes herramientas y métodos de análisis conseguir explicaciones ciertas, lo que se muestra en los resultados arrojados por el diagnóstico y recopilados en el plan estratégico.
3.3. Análisis de la población involucrada
La Red Colombiana Frente a la Gran Minería Transnacional, Reclame es una iniciativa amplia, democrática, plural y popular, conformada por organizaciones y procesos sociales colombianos en lucha contra la gran minería trasnacional, que está produciendo impactos nefastos para sus ciudadanos y el medio ambiente. En Reclame se congregan movimientos ambientalistas, cívicos y comunitarios, sindicatos de trabajadores, pequeños y medianos mineros nacionales, estudiantes, académicos, artistas y otros
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colombianos, con el propósito de articular tareas para detener los proyectos de minería a cielo abierto que impulsa el gobierno a través de su política de la ‘locomotora minero-energética’. Propiciamos la creación de capítulos locales y regionales de Reclame, con una naturaleza amplia y unitaria. Reclame, como proceso de articulación, pone a disposición de colombianos y extranjeros una red de divulgación de información, a través de la página de internet, correo electrónico y redes sociales. (RECLAME, 2010)
Al momento de ser creada la Red, hacían parte de ella 51 organizaciones. En el Segundo Encuentro se unieron varias llegando a un total de 93. Para el análisis de RECLAME, en principio se escogió a 24 que incluían a las que hacen parte del Comité Operativo, en Bogotá, y a las más representativas de las regiones. El contacto con las de fuera de Bogotá no fue posible y finalmente se trabajó con un total de 18. Estas son organizaciones sociales, que defienden los derechos económicos, sociales y culturales de los colombianos en diferentes temas, como construcción de democracia y paz; derechos de los trabajadores del agro; fortalecimiento de la capacidad de acciones ambientales; el trabajo, la producción y la soberanía nacional, el derecho a una educación nacional, científica y democrática, entre otros.
3.4. Herramientas utilizadas
3.4.1. Matriz DOFA
La matriz DOFA es una herramienta de evaluación organizacional, compuesta por los escenarios que forman la sigla DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas). En cada escenario se añaden los aspectos que pueden influir en el análisis y se ordenan según las
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consecuencias que traigan para la entidad, bien sean negativas o positivas, y según su procedencia, sea interna o externa. Las debilidades y las fortalezas son internas, mientras que las amenazas y las oportunidades son externas. Una vez reunidos todos los elementos, se eliminan los que estén repetidos, se agrupan en un número que sea de fácil análisis y se hace un análisis cruzado, enfrentándolos así: Amenazas vs Fortalezas: busca que con las fortalezas obtenidas se encuentren alternativas que hagan frente a las amenazas. Amenazas vs Debilidades: busca proponer alternativas que hagan frente tanto a las amenazas como a las debilidades. Oportunidades vs Fortalezas: hace propuestas para aprovechar tanto las oportunidades como las fortalezas. Oportunidades vs Debilidades: busca que con las oportunidades se encuentren alternativas que hagan frente a las debilidades. Se enfrentan las dimensiones internas con las externas para buscar soluciones. Cabe recalcar que en muchas ocasiones una sola propuesta sirve para disipar varias amenazas y debilidades. Para hacer el análisis sobre RECLAME se indagó acerca de la percepción que tienen de ella sus organizaciones. Se utilizó una Matriz DOFA que permitió analizar las debilidades, las oportunidades, las fortalezas y las amenazas de la Red. En principio se escogió a 24 organizaciones que incluían a las del Comité Operativo, en Bogotá, y a las más representativas de las regiones. El contacto con todas las organizaciones de fuera de Bogotá no fue posible y se trabajó con un total de 18. La Matriz DOFA fue diligenciada por 17 organizaciones. Se definió para cada una un máximo de tres debilidades, tres oportunidades, tres fortalezas y tres amenazas.
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3.4.2. Herramienta 5C
También se utilizó la herramienta 5C, que evalúa cinco capacidades al hacer el análisis de una organización. A cada uno de los participantes se le entregó un formato de evaluación junto con una guía de respuestas. La calificación variaba de 1 a 4, donde 1 es básico, 2 es en desarrollo, 3 es en maduración y 4 es una organización líder. Esta herramienta, de nombre “5-C de capacidades”, diseñada por FNV MONDIAAL en el 2013, permite medir estos 5 tipos de capacidades organizacionales: Capacidad de compromiso y acción Capacidad de logro Capacidad de relacionarse Capacidad de adaptarse y renovarse Capacidad de obtener coherencia Para el caso particular de RECLAME, se modificó la metodología establecida por la herramienta, originalmente utilizada solo en eventos donde participan todos los miembros de la Junta Directiva de una organización sindical. Aquí se hicieron reuniones individuales con cada uno de los dirigentes de las organizaciones escogidas para el análisis. En cada una se evaluó lo siguiente: La capacidad de compromiso y acción: Capacidad de gestión fortalecida de la Red para orientar y movilizar a las comunidades y para producir programas y propuestas estratégicas que lleven a una mayor sostenibilidad financiera y organizacional en todos los niveles. 21
Capacidad de logro: Capacidad incrementada de prestación de servicios pertinentes y de calidad por parte de la Red en todos los niveles. Capacidad para relacionarse: Capacidad incrementada de la Red en todos los niveles para llevar a cabo un cabildeo y una negociación efectivos con gobiernos y compañías y para hacer un mejor uso de mecanismos de resolución de disputas, incluyendo la opción de campañas internacionales. Capacidad para adaptarse y renovarse: Se diseñaron modelos flexibles e innovadores para dar cabida a diferentes tipos de organizaciones y para permitir el cambio cuando se presenten modificaciones en el contexto externo de la Red. Capacidad de obtener coherencia: Unidad fortalecida a todos los niveles, con capacidad de obtener mejores resultados, dedicando especial atención a la diversidad de sus miembros.
3.5. Análisis de variables de medición, con base en los objetivos específicos propuestos
Para el análisis de RECLAME fue desafortunado no contar con todas las organizaciones escogidas. Se indagó acerca de la percepción que tienen sus miembros, a través de una matriz DOFA que permitió analizar las debilidades, las oportunidades, las fortalezas y las amenazas. En principio se escogió a 24 organizaciones, incluidas las del Comité Operativo en Bogotá y las más representativas de las regiones. Sin embargo, el contacto con todas las organizaciones de fuera de Bogotá no fue posible, por lo que se trabajó con un total de dieciocho. Luego de haber identificado cada una de las cuatro categorías de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, se procedió a hacer un análisis cruzado comparando lo externo con lo interno, para dar alternativas de solución, aprovechando las fortalezas para combatir las amenazas; buscando la mejor forma de resolver una debilidad teniendo en cuenta 22
una amenaza; mirando cómo optimizar resultados partiendo de una oportunidad y una fortaleza y analizando cómo a través de una oportunidad se puede solventar una amenaza. En el resultado obtenido se repiten algunas de las estrategias encaminadas a mejorar el funcionamiento de la red, pues cobijan varias de las problemáticas, por lo cual se hizo una selección de las que se consideró que abarcan más y a las que la Red debería apostarle: Ampliar la participación de organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles y políticos y difundir la información recopilada por sectores e intelectuales independientes con criterio democrático sobre los ejes de unidad de acción, la política y el programa, a fin de vincular a más sectores y fortalecer la posición de las comunidades para que el tema no pierda interés ni se diluya. Con base en las capacidades de sectores académicos, políticos y sociales, en las convocatorias territoriales y apoyados en la experiencia, impulsar una propuesta concreta con respecto a la política minera, para avanzar en acuerdos alrededor de una alternativa integral. Crear una estrategia de comunicaciones que permita interactuar con las regiones, con las diferentes organizaciones de la Red y con las demás organizaciones que enfrentan la minería, una estrategia que facilite elevar la voz en la lucha, para así lograr contarle a la gente cuál es la problemática y cuál ha sido el trabajo realizado para hacer frente a las multinacionales y a las políticas oficiales que las protegen. Concretar una estrategia interna de comunicaciones con las regiones y con las diferentes organizaciones de la Red, creando una cohesión que impida la incursión dañina de actores externos.
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Consolidar la Red, ya que su diversidad y amplitud permite encarar la política minera e impulsar un frente amplio con una propuesta concreta para oponerse a las multinacionales, cuidando siempre la no injerencia de agentes externos que pretendan sembrar la división. Utilizar el reconocimiento de sectores académicos, políticos y sociales y la capacidad de convocatoria en espacios territoriales, regionales y nacionales, como herramienta de denuncia de la política minera impuesta por el gobierno nacional. Exigir garantías al gobierno que le permitan a la Red desarrollar una propuesta clara en materia de política minero-energética, así como fortalecer las instituciones capacitadas para poner en marcha dicha política. Construir más confianza entre los dirigentes locales y nacionales y afinar los acuerdos internos frente a temas estructurales en torno a los objetivos centrales de la articulación. Definir una estructura que permita llevar adelante las actividades e integrar la organización, para que haya identidad con los planes de trabajo. Vincular a otros actores sociales, como periodistas, academias y partidos, y a la dirigencia política local que alcance ciertos niveles de conciencia. Fomentar un liderazgo regional que pueda hacer de RECLAME una organización fuerte y con personas preparadas capaces de enfrentar a quienes quieran afectar a la RED y de motivar a las comunidades para que estudien el tema y defiendan sus intereses. Acompañar de manera periódica los nuevos procesos de organización convocando a sus integrantes para saber cómo está la situación en las regiones e impedir la cooptación por parte de elementos externos.
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Fortalecer los ejes de unidad de acción, la política y el programa dentro de las comunidades y las demás organizaciones para hacer frente al enorme poder de las multinacionales. La Red debe adelantar un análisis profundo sobre las diferentes formas de analizar la minería y el modelo minero y sobre los elementos organizativos aún sin discutir y generar propuestas que deben ser difundidas entre las comunidades, no solo para impedir que se pierda el interés por el tema, sino también para hacer frente a las multinacionales. Coordinar acciones citando encuentros nacionales minero-energéticos que aporten a construir una nueva política opuesta a la propuesta del gobierno nacional e impulsada por un frente amplio que incluya a las comunidades. Consecución de recursos económicos para llevar a cabo campañas sobre el tema minero encaminadas a informar a las comunidades sobre la política del gobierno ajena a los intereses del país. Con respecto a la herramienta 5C Según los participantes, la organización está apenas en desarrollo. Preocupa el resultado el 1.2 de recursos propios, el de más bajo resultado, coherente sin embargo con el análisis de la matriz DOFA, que ubica este punto como una de las debilidades de RECLAME. De igual forma, el segundo sub ítem con menor puntaje es el 1.3, personas responsables de tareas específicas, es también recurrente en el análisis DOFA, donde se muestra la necesidad de una organización más consolidada. El tercero más bajo, 4.2, orientación hacia efectos directos y la medición de los efectos, con una puntuación de 1,81, también muestra la necesidad de estructurar la Red, pues con este puntaje evidencia que, como está expresado en FNV Moondial (2013):
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La Red no tiene un sistema de PME y sólo planifica y monitorea actividades y outputs directos de su labor y se planifican actividades, pero no secuencia las mismas en una cadena de resultados para que outputs directos puedan contribuir a resultados al mediano y largo plazo. (p. 7)
Lo anterior muestra la necesidad de actuar en estos aspectos mediante las estrategias propuestas como resultado de la matriz DOFA. En el capítulo seis se toman los resultados del diagnóstico y se propone una visión, una misión, se modifican los objetivos dejando uno general y tres específicos recogiendo los que ya tenían. También se les propone un plan de acción con medidas de recuperación y estructurales, se formula cómo pueden poner en marcha dichas medidas; cuál podría ser la estructura que por sus particularidades más se acomode, las lugares donde mejor se podrían desarrollar y un organigrama para una organización en red.
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4. Nuevas realidades: gran minería en Colombia, antecedentes y consecuencias
4.1. Situación internacional
La economía mundial está cada día más necesitada de energía. Sin embargo, su exigencia es menos sostenible y los recursos no renovables más escasos. En 2012 se registró un pico de inversión para la exploración minera. Según el Metal Economic Group, mientras que en 2011 la inversión fue de US$18.200 millones, en 2012 se destinaron US$19.700, un incremento del 8%. Canadá, con inversiones por US$3.276 millones, y Australia, con 3.365, lideraron el mercado mundial, seguidos por EU, México y Chile, éste último con una inversión de US$1.035 millones. Dicho crecimiento se da a pesar de la preocupación latente por la disminución de la demanda de China y la fluctuación del precio de los metales. Según el Fondo Monetario Internacional, el crecimiento de China ha venido desacelerándose, lo que afectará a muchas economías, en particular a las de países emergentes exportadores de materias primas. Las proyecciones para 2013 y 2014 en los precios de las materias primas combustibles y no combustibles, en especial de los metales, sufren un leve descenso, causado por mejoras en la oferta, por el menor crecimiento de la demanda por parte de las economías emergentes y por la ostensible desaceleración del crecimiento en los mercados. Como lo muestra el Figura No. 1, desde finales del 2008 los precios de los metales han estado por encima de los del petróleo crudo, y es 2011 el año en el que se evidencia el mayor margen de
27
crecimiento. Fue en este año, paradójicamente, cuando el precio de los metales comenzó a disminuir hasta llegar a estar en 2012 por debajo del precio del petróleo crudo. 1. Precio de las materias primas (Índice 2005=100)
Mientras que los precios de los metales y de los alimentos se redujeron, los de la energía aumentaron un poco, como se ve en el Figura No. 2. Según el Índice de Precios de las Materias Primas del FMI, que tiene como base 100 el año 2005, para agosto de 2013 los metales estaban en 180, es decir 80 más que en el año 2005, pero los de la energía se encontraban casi 20 puntos por encima, llegando a los 200. 2. Índice de precios de las materias primas del FMI (2005=100)
28
La disminución en los precios de los metales obedece principalmente al aumento continuo de la producción de las minas en los últimos años y a una desaceleración del mercado inmobiliario en China. Sobre el tema, Fondo Monetario Internacional (2013), indica:
El crecimiento de la demanda de petróleo se desaceleró, en especial en China, India y Oriente Medio. Mientras que los precios del carbón y el gas natural bajaron, los precios del petróleo de entrega inmediata se mantuvieron por encima del nivel de US$105 el barril, a causa de las diversas interrupciones de la oferta y el resurgimiento de tensiones geopolíticas en Oriente Medio y Norte de África. Además, la nueva infraestructura de oleoductos de Estados Unidos permitió que el excedente de crudo en la región central llegara a las refinerías de la costa y que aumentaran los precios del crudo de Estados Unidos. Los altos precios del petróleo crudo contribuyeron a mantener los precios de los alimentos en niveles relativamente altos, dado que la energía es un componente importante del costo (Baffes y Dennis, 2013). A pesar de la desaceleración del crecimiento, la demanda de alimentos se mantuvo en niveles elevados en China, y el país depende especialmente de los mercados mundiales de semillas oleaginosas: las importaciones representaron casi el 60% del consumo total de semillas oleaginosas en 2013. 1
Las disminuciones en los precios de las materias primas afectan directa o indirectamente las economías y las balanzas comerciales de diferentes países. El mismo documento hace unas estimaciones de las variaciones de las balanzas comerciales para el año 2013 y 2014, sobre dos escenarios, el primero, tomando como base los precios presentados en el informe Perspectivas de la economía mundial, de abril de 2013, y el segundo, presumiendo unas disminuciones del 10%
1
El precio WTI del barril de petróleo para septiembre de 2014 estaba en US$92,83. http://dolar.wilkinsonpc.com.co/petroleo-wti.html
29
en el precio de la energía y del 30% en el precio de los metales. Ambos cálculos muestran que las balanzas de Oriente Medio, de la Comunidad de Estados Independientes (Moldavia, Georgia, Armenia, Azerbaiyán, Kirquizistán, Tayikistán, Uzbekistán y Ucrania), de América Latina y África se verían afectadas negativamente, ocurriendo lo contrario con las de Asia y Europa. Colombia vería negativamente afectada su balanza comercial en 0,05%, mientras que Chile aparece como el más perjudicado con -5% y Antigua y Barbuda la más beneficiada, con un crecimiento del 1,1%, cómo lo muestra el Figura No. 3.
3. Impacto de la caída de los precios de la energía y los metales en la balanza comercial ( Porcentaje del PIB de 2009)
30
El FMI proyecta una baja en los precios de los metales de cerca del 4% para lo que queda del 2013 y 5% para el 2014. Se espera que aumente el precio del gas natural de Estados Unidos, pues viene con niveles muy bajos, y que los precios de los metales se mantengan estables. La Tabla No. 1 muestra cómo han variado los precios de las materias primas, para el caso particular, los metales, la energía y el carbón, desde el primer trimestre del 2011 hasta el segundo trimestre del año 2013, como también las proyecciones hechas por el FMI con respecto a los mismos productos para el tercer y cuarto trimestres del 2013 y los cuatro trimestres del año 2014. Para el segundo trimestre del 2013 se observa en los metales una disminución frente al primero del 2011, siendo la más significativa la del níquel, que pasó de costar US$26.915 a US$14.953, es decir, experimentó una reducción de US$11.962, casi el 45% en dos años. Fue seguido por el uranio, con una caída del 37%, siendo el plomo el que menos bajó, con un 21%, pasando de US$2.601 a US$2.052. En el caso de la energía, la caída de los precios fue sustancialmente menor e incluso nula. Así, entre el primer trimestre del año 2011 y el segundo del año 2013, el petróleo sufrió una disminución de apenas el 0,4%, pasando de US$99,7 el barril a US$99,3. El gas natural tuvo un aumento hasta de 5,6 unidades, pasando de US$11,6 a US$17,2, un 48%. El precio del carbón tuvo un comportamiento similar al de los metales. El australiano descendió un 33% y pasó de US$138 a US$92. El porcentaje de disminución del sudafricano fue el mismo, pasando de US$120,5 a US$80,4. Las proyecciones para lo que queda del 2013 y todo el 2014 varían, dependiendo de la materia prima. En el caso de los metales, el que no solo no se recupera, sino que continúa en picada es el mineral de hierro que, para el cuarto trimestre del 2014, caerá US$17 en comparación con el segundo trimestre de 2013, equivalente a un 13%. Lo mismo ocurre con el
31
uranio. El metal que más subirá es el zinc, con un 11% de aumento para los mismos periodos, aunque sin alcanzar los niveles que tuvo en el 2011. El comportamiento de los precios del petróleo y el gas natural es negativo, con disminuciones del 0,5% y 0,3%, respectivamente. Similar situación sucede con el carbón, que experimentará una caída del 15%, pasando de USD$92 a mediados de 2013 a USD$77,4 a finales del 2014.
32
Tabla 1. Precio Base a corto plazo de las materias primas Tabla 1. Precio Base a corto plazo de las materias primas (En Dólares de EE.UU) 1/ Actual Materia Prima
Proyecciones
2011 2011 2011 2011 2012 2012 2012 2012 2013 2013 2013 2013 2014 2014 2014 2014 Unidades Primer Segundo Tercer Cuarto Primer Segundo Tercer Cuarto Primer Segundo Tercer Cuarto Primer Segundo Tercer Cuarto Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
Metales Cobre
$/MT
9639,2
9160,4
8982,9
7511,4
8324,7
7870,2
7727,5
7913,2
7922,3
7156,7
7345,8
7360,3
7378,3
7396,0
7411,5
7425,8
Aluminio
$/MT
2503,5
2604,1
2400,0
2095,0
2181,1
1978,8
1927,9
2003,3
2000,8
1836,0
1858,3
1890,9
1929,3
1959,9
1984,3
2007,8
Mineral de Hierro
$/MT
178,7
175,7
175,9
140,8
141,8
139,5
111,7
121,1
148,3
125,4
127,2
125,1
115,0
111,6
109,4
108,3
Estaño
$/MT
29883,3
28812,9
24660,5
20849,1
22942,1
20555,1
19331,0
21609,2
24037,5
20879,6
21765,0
21753,3
21751,3
21763,0
21776,3
21793,5
Níquel
$/MT
26914,6
24305,9
22030,1
18386,0
19654,4
17154,9
16373,5
16984,2
17305,3
14952,6
14471,0
14522,0
14593,7
14657,7
14720,0
14785,7
Zinc
$/MT
2396,9
2255,2
2224,1
1906,0
2027,6
1928,9
1891,3
1952,3
2029,7
1841,9
1960,3
1985,7
2012,7
2031,5
2047,7
2062,9
Plomo
$/MT
2601,2
2554,7
2453,9
1993,1
2092,7
1974,6
1985,6
2201,2
2291,2
2052,0
2200,8
2211,8
2227,1
2238,5
2245,9
2252,3
Uranio
$/lb
64,1
56,4
51,8
52,6
51,9
51,3
49,1
43,3
42,8
40,7
38,0
37,5
38,2
37,2
36,3
35,4
$/bbl
99,7
110,1
103,1
103,2
112,5
102,9
102,8
101,9
105,1
99,3
106,6
107,0
104,2
102,1
100,3
98,8
Energía Petroleo Crudo 2/ Gas Natural Rusia en Alemania
$/MMBTU
9,2
10,0
11,1
12,1
12,4
12,6
11,4
11,6
11,4
11,5
11,0
11,0
11,0
11,0
11,0
11,0
Indonesia en Japón (LNG)
$/MMBTU
11,6
15,5
17,3
17,8
17,5
19,1
18,8
17,2
17,9
17,2
16,9
16,9
16,9
16,9
16,9
16,9
EE.UU., mercado doméstico
$/MMBTU
4,2
4,4
4,1
3,3
2,5
2,3
2,9
3,4
3,5
4,0
3,5
3,7
3,9
3,8
3,9
4,0
$/MT
138,2
129,2
130,0
123,1
121,8
102,4
95,8
93,1
99,5
92,2
82,8
79,7
86,8
83,7
80,5
77,4
$/MT
120,5
121,2
116,7
106,8
105,0
93,5
87,4
85,8
84,7
80,4
72,6
66,9
79,3
75,1
70,9
66,3
Carbón Australiano, mercado de exportaciones Sud Africano, mercado de exportaciones
1/ El precio del dólar es con fecha 5 de septiembre de 2013 a las 06:54:26 p.m. 2/ El precio del Petróleo es el promedio de los precios de U.K. Brent, Dubai y Oeste de Texas. Tabla original en inglés, tomado de http://www.imf.org/external/np/res/commod/index.aspx. Traducción hecha por la autora.
33
Colombia adolece de un muy bajo nivel de diversificación en sus exportaciones, concentradas en bienes primarios basados en recursos naturales. El documento Informe Nacional de Competitividad 2013-2014, elaborado por el Consejo Nacional de Competitividad, informa que en 2001 el 74% de las exportaciones fueron recursos naturales. Para el 2012, impulsadas por el boom minero-energético, estas subieron al 87%, un incremento del 13% en 11 años. El mismo documento recalca que el aparato productivo nacional es poco diversificado y sofisticado. Se han estado incrementando las exportaciones en los mismos bienes de hace 30 años, fenómeno hoy profundizado por el aumento de la minería. En el 2013 la minería registró menor dinamismo que en años anteriores. Sin embargo, para el 2014, se espera que el crecimiento esté liderado por la minería y algunos otros sectores. La Tabla No. 2 muestra la participación en el PIB de los sectores de producción, incluyendo la minería, que representa el 6%. La Tabla indica su variación desde el año 1990 y la proyección para el 2014.
Tabla 2. Crecimiento del PIB desde el lado de la oferta (var. % anual) Base: 1994 1994
1995
2000
2005
2011
2012
2013
2014
Sector (participación % en el (Miles de millones PIB) de pesos) Agricultura (6%)
$10.016.162
3,73%
3,85%
1,86%
2,40%
2,60%
2,70%
3,60%
Minería (8%)
$2.332.644
14,57%
-10,28%
2,09%
14,40%
5,90%
4,70%
5,30%
Industria (13%)
$10.050.467
5,54%
11,80%
3,94%
5,00%
-0,50%
-0,70%
1,20%
Electricidad, Gas y Agua (4%)
$2.171.728
2,58%
0,89%
5,04%
2,90%
3,50%
3,70%
4,20%
Construcción (6%)
$5.029.719
1,90%
-3,89%
11,76%
10,00%
3,30%
9,50%
7,60%
Comercio (12%)
$8.413.979
3,83%
7,34%
7,22%
6,00%
4,10%
3,40%
4,20%
34
Transporte,
almac.
y $ 4.920.053
6,51%
1,53%
4,68%
6,20%
4,10%
3,30%
4,00%
$11.560.737
8,63%
-0,98%
3,59%
7,00%
5,40%
4,50%
4,60%
$10.857.578
8,96%
0,59%
3,95%
2,90%
4,90%
4,70%
5,10%
$3.047.640
26,00%
-15,13%
8,35%
10,90%
4,90%
4,20%
4,60%
8,23%
-0,43%
5,25%
6,60%
4,00%
3,80%
4,40%
comunicaciones (7%) Sector financiero (19%) Servicios sociales, comunales y pers. (15%) Impuesto (10%)
PIB (100%)
Fuentes: https://www.dane.gov.co/index.php/pib-cuentas-nacionales/cuentas-trimestrales. Base 1994. Grupo Bancolombia. 2014: El año en que se llenará el vaso de la economía colombiana. Informe anual de proyecciones económicas. http://investigaciones.bancolombia.com/inveconomicas/sid/30255/20130102908421584.pdf. Compilación hecha por la autora.
En 1995 el sector de minería tuvo una variación del 14,57% con respecto del año 1994, siendo la más alto registrada en las dos últimas décadas. Sin embargo, cinco años después, en el 2000, la variación fue negativa, registrando un -10,28%, la única negativa durante el periodo estudiado. Mientras que en 2011 el sector que nos ocupa tuvo una variación del 14,4%, para el 2012 bajó al 5,9% y para el 2013 cayó al 4,7%. Se espera que para el 2014 suba al 5,3%, aun cuando se prevé que no superará las variaciones de los años 2011 y 2012. Dicha recuperación será impulsada por la mayor producción de carbón y de petróleo. Según proyecciones internacionales, los próximos periodos muestran caídas en los precios de las materias primas y bienes minero-energéticos, que contribuirán a que se desacelere la Inversión Extranjera Directa, IED, lo que afectará a Colombia generando disminuciones en su balanza comercial, entre otras secuelas negativas. Hoy en el mundo la minería predominante, a cielo abierto, es la forma que toma la gran explotación y va de la mano de las grandes multinacionales apalancadas en el sector financiero, lo que la convierte en uno de los principales commodities destinados a la especulación. La minería a cielo abierto se ha asentado en muchos países, entre ellos, Suráfrica, con la mina de diamantes Kimberly-Big Hole; Australia, con la mina de oro Kalgoolie; Canadá, con la mina de 35
diamantes Diavik; Rusia con las minas de diamantes Udachnaya y Mimy; Chile, con las minas de cobre Chuquicamata y Escondida; y Colombia, con El Cerrejón, la mayor mina de carbón a cielo abierto del planeta, de propiedad de Glencore-Xtrata. El siguiente cuadro muestra los principales accionistas de las 10 empresas mineras más grandes del mundo. Se dividen en institucionales, grandes firmas como bancos, cajas de ahorro, fondos de pensiones, instituciones de inversión colectiva y compañías de seguros, que invierten frecuentemente en la bolsa grandes cantidades de recursos. Están además los accionistas de fondos mutuos, empresas muy diversificadas que adquieren acciones y las venden al público y que pueden participar en muchas otras empresas.
Tabla 3. Diez principales empresas mineras del mundo (Diciembre de 2013) y sus accionistas Valor de
Accionistas
mercado Nombre
País
Sector
(miles de millones de
Institucionales
de fondos mutuos
Legal and General
Oppenheimer Developing Markets A
USD)
BlackRock Investment Management Harbor International Institutional (UK) Ltd.
Glencore Xtrata
Suiza
Cobre, níquel, zinc, aleaciones, aluminio, 200 mineral de hierro y carbón
OFI Global Asset Management
Vanguard Total Intl Stock Index Inv
Vanguard Group, Inc.
Van Eck Global Hard Assets A
Harbor Capital Advisors Inc
Vanguard Admiral
BlackRock Advisors (UK) Limited
Vanguard European Stock Index Inv
Artemis Investment Management LLP
FlexShares Mstar Glbl Upstrm Nat Res ETF
Scottish Widows Inv Partnership Ltd
iShares MSCI United Kingdom
Hansard Europe
William Blair International Growth N
Aviva Life International Limited
T. Rowe Price Real Assets
36
Developed
Markets
Idx
Van Eck Associates Corporation
Metropolitan Ser Van Eck Gbl Nat Res E
Scottish Widows Partnership Ltd.
Fidelity Spartan® International Idx Inv
Investment
Blair William & Co
Fidelity® Contrafund®
AXA Life Europe
William Blair Intl Gr
J P Morgan Asset Management (UK) Capital Emerging Markets Growth Ltd BlackRock Fund Advisors Legal & Management
General
William Blair Instl International Gr Investment
BlackRock Fund Managers Limited
Morgan Stanley Inst International Eq I Pacific Select Emerging Markets I
J O Hambro Capital Management DFA International Value I Limited Royal London Asset Management Ltd. GMO International Equity III WHV Investment Management
MainStay Marketfield I
Fidelity Management and Research Fidelity® Diversified International Company
BHP Billiton
Australia
Alumino, carbón, cobre, mineral de hierro, 67,83 manganeso, níquel, oro y uranio
Marketfield Asset Management LLC
Permanent Portfolio
Fisher Asset Management, LLC
Scout International
EARNEST Partners LLC.
Principal Equity Income A
Goldman, Sachs & Co.
Prudential Jennison Natural Resources B
Pacific Heights Asset Mgmt, LLC
Neuberger Berman Equity Income Inst
Northern Trust Investments, N.A.
BlackRock Resources & Commodity Common
Wells Fargo Bank NA
DFA International Core Equity I
Wells Fargo Advisors, LLC
PowerShares Intl Div Achiev ETF
Macquarie Investment Management SEI World Equity Ex-US A (SIIT) Limited Columbia Management Company
ClearBridge All Cap Value A
Managed Account Advisors LLC
BlackRock Common
Scout Investment Advisors Inc
Franklin Balanced A
BlackRock Advisors LLC
Fidelity Advisor® Diversified Intl A
37
Enhanced
Equity
Div
Scout Investments, Inc.
EARNEST Intl Collective Investment Trust
Jarislowsky Fraser Ltd
WHV International Equity I
Neuberger Berman LLC
GAMCO Glb Gold Natural Res&Inc Common
Citigroup Inc
Sentinel Common Stock A
UBS Financial Services Inc.
Ultra Series Large Cap Value I
Franklin Advisers, Inc.
Franklin Income A
State Farm Mutual Automobile Ins CO Permanent Portfolio
Rio Tinto
InglaterraAustralia
Mineral de hierro, aluminio, 54,6 cobre, carbón y diamantes
WHV Investment Management
Franklin Income VIP 2
Goldman, Sachs & Co.
AllianzGI NFJ International Value Instl
EARNEST Partners LLC.
Prudential Jennison Natural Resources B
Morgan Stanley & Co Inc
SEI World Equity Ex-US A (SIIT)
Deutsche Bank AG
State Farm Growth
Managed Account Advisors LLC
DFA International Core Equity I
NFJ Investment Group LLC
JNL/Franklin Templeton Income B
Snow Capital Management L.P.
GAMCO Glb Gold Natural Res&Inc Common
Jennison Associates LLC
BlackRock Resources & Commdty Common
Pacific Heights Asset Mgmt, LLC
WHV International Equity I
Wells Fargo Advisors, LLC
EARNEST Intl Collective Investment Trust
State Farm Insurance 401(k) Savings Plan
Companies
AST Franklin Templeton FdngFds Allc
Wellington Management Company, USAA Income Stock LLP Nikko Asset Management Americas, Lord Abbett Intl Dividend Inc A Inc. Merrill Lynch & Co Inc
State Farm Balanced
Northern Trust Investments, N.A.
Franklin Balanced A
Columbia Management Company
Market Vectors® Steel ETF
38
Vale
Brasil
Mineral de hierro, níquel, cobre, oro y platino, 48,9 potasio, fosfato y nitrógeno
Dimensional Fund Advisors, Inc.
VY Franklin Income I
Aberdeen Asset Management PLC
Aberdeen Emerging Markets Instl
Lazard Asset Management LLC
MainStay Marketfield I
Dimensional Fund Advisors, Inc.
Vanguard Emerging Mkts Stock Idx Inv
Vanguard Group, Inc.
Lazard Emerging Markets Equity Instl
Marketfield Asset Management LLC
DFA Emerging Markets Value I
Standard Life Investments
AllianzGI NFJ International Value Instl
WHV Investment Management
Oppenheimer Global A
Schroder Investment Management Ltd. DFA Emerging Markets Core Equity I BNP Paribas Arbitrage, SA
Henderson Global Equity Income A
Capital Research & Mgmt Co Vanguard Total Intl Stock Index Inv Division 3 Northern Cross, LLC
Harbor International Institutional
Fidelity Management & Research Fidelity® OTC Portfolio Company
Anglo American
Inglaterra
Mineral de hierro, cobre, carbón, níquel, 33,06 platino, diamantes,
Keppler Asset Management Inc.
Russell Emerging Markets S
Parametric Portfolio Associates LLC
Fidelity VIP Overseas Inv R
Wells Fargo Balance Plan
Delaware VIP Emerging Markets Svc
&
Company
Cash
J.C. Penney Pension Plan
SEI Emerging Markets Equity A (SIT)
Delaware Management Company
BNY Mellon Intl Appreciation M
Prudential Portfolio Managers
Shelton European Growth & Income Direct
Russell Investment Management Co
Midas Perpetual Portfolio
State Farm Insurance Retirement Plan Delaware Foundation Moderate Allc A For U.S. Employees SEI Investments Management Corp.
LVIP Delaware Foundation Agg Allc Svc
Trees Investment Counsel LLC
Delaware Pooled Em Markets II
GSLP International S.a.r.l
LVIP Delaware Foundation® Cnsrv Allc Svc
39
Russell Investments Limited
CM Advisors I
Alaska Electrical Pension Fund
First Trust Counter Infl Portfolio, R3
Implemented Limited
Delaware Foundation® Growth Allc A
Investment
Solutions
Wisconsin Energy Corporation Master CCA Aggressive Return Instl Retirement Tru BNY Mellon Fund Advisers
Aristotle International Equity I
Columbia Mangmt Advisers, LLC
Delaware Foundation Cnsrv Allc A
Investment
Russell Investments Canada Limited
LVIP Delaware Foundation Mod Allc Svc
BlackRock Fund Advisors
Vanguard Emerging Mkts Stock Idx Inv
Vanguard Investments Australia Ltd
Templeton Growth A
Hang Seng Investment Management Matthews Asia Dividend Investor Ltd Franklin Mutual Advisers, LLC
Franklin Mutual Global Discovery Z
Templeton Global Advisors Limited
Lazard Emerging Markets Equity Instl
Matthews International Cap Mgmt Vanguard International Value Inv LLc
China Shenhua Energy
China
Carbón
32,1
Franklin Templeton Investment Funds
Templeton Foreign Fund A
Lazard Asset Management Ltd.
Vanguard Total Intl Stock Index Inv
J P Morgan Asset Management (UK) Dreyfus International Stock A Ltd BlackRock Advisors (UK) Limited
JPMorgan Emerging Mkts Eq Instl
Newton Investment Management Ltd.
CREF Stock
ARGA Investment Management, LP
Templeton Foreign VIP 2
State Street Global Advisors Asia Ltd
Met Invt Ser MFS Emerging Mkts Eq B
Vanguard Group, Inc.
DFA Emerging Markets Core Equity I
Government Pension Fund of Norway JHFunds2 International Value 1 - Global BlackRock Investment Management GMO Emerging Markets III (UK) Ltd. Dreyfus Corporation
40
Templeton Dragon Fund Common
Eastspring Investments (Singapore) Franklin Mutual Quest Z Ltd J.P. Morgan Investment Management Dreyfus Global Stock A Inc.
Freeport McMoRan Estados Copper & Unidos Gold
Cobre, oro, molibdeno y 18,3 cobalto
Dimensional Fund Advisors LP
Market Vectors® Coal ETF
Vanguard Group, Inc. (The)
Harbor International Fund
State Street Corporation
Vanguard Total Stock Market Index Fund
Franklin Resources, Inc
Franklin Custodian Funds-Income Fund
BlackRock Group Limited
BlackRock Global Allocation Fund
BlackRock Institutional Company, N.A.
Trust Vanguard Institutional Index FundInstitutional Index Fund
FMR, LLC
Vanguard 500 Index Fund
JP Morgan Chase & Company
Select Sector SPDR Fund-Materials
Northern Trust Corporation
SPDR S&P 500 ETF Trust
Bank of Corporation
New
York
Mellon
Mainstay Marketfield Fund
BlackRock Advisors, LLC
Franklin Mutual Series Fund-Mutual Shares Fund
Van Eck Associates Corporation
Market Vectors® Gold Miners ETF
BMO Asset Management Inc.
Franklin Income A
Franklin Advisers, Inc.
First Eagle Global A
Royal Bank Of Canada
Harbor International Institutional
Arnhold & S. Bleichroeder Advisers, AllianzGI NFJ Dividend Value Instl LLC Ontario Teachers' Pension Plan Barrick Gold
Canadá
Oro y cobre
Vanguard Total Intl Stock Index Inv
12,5 British Columbia Inv Management VA CollegeAmerica Amcap 529F Corp Toronto-Dominion Bank
Fidelity® Select Gold Portfolio
CIBC World Markets Inc.
Morgan Stanley Inst International Eq I
NFJ Investment Group LLC
First Eagle Gold A
Newton Management Ltd
iShares MSCI Canada
TD Asset Management Inc
VA CollegeAmerica Grth Fund of Amer 529F
41
Orbis Investment Limited
Management
Hartford Capital Appreciation A
Fidelity Management and Research American Century Global Gold Inv Company Harbour Advisors
VP NFJ Dividend Value 2
BlackRock Investment Management JNL/Mellon Cptl Value Line 30 A (UK) Ltd. Northern Cross, LLC
Franklin Gold and Precious Metals Fund A
Wellington Management Company, FlexShares Mstar Glbl Upstrm Nat Res LLP ETF Oldfield Partners LLP
AllianzGI NFJ Div Interest & Prem Common
Capital Research Global Investors
Franklin Income VIP 2
Templeton Asset Management Ltd.
Vanguard Emerging Mkts Stock Idx Inv
Goldman Sachs Asset Mgmt (IND) Artisan International Investor Pvt. Ltd.
Coal India India Limited
Carbón
Vanguard Investments Australia Ltd
WisdomTree India Earnings ETF
Artisan Partners Limited Partnership
VA CollegeAmerica Intl Gr and Inc 529F
BlackRock Fund Advisors
Vanguard Total Intl Stock Index Inv
11 Capital Research and Management SPDR S&P Company Dividend
Emerging
Pictet Asset Management S.A.
iShares MSCI India
WisdomTree Asset Management, Inc.
GMO Emerging Opportunities V
Vanguard Group, Inc.
CREF Stock
Markets
Domestic
Grantham, Mayo, Van Otterloo & Co., Fidelity® Series Emerging Markets LLC BlackRock Investment Management Vanguard International Growth Inv (UK) Ltd.
Fortescue Metals Group
Australia
Mineral hierro
de
Schroder Investment Mngt N.A. Ltd.
CREF Stock
Vanguard Investments Australia Ltd
BlackRock Global Allocation Inv B
Vanguard Group, Inc.
Vanguard Total Intl Stock Index Inv
10,69
Fidelity Management & Research Fidelity® Growth Company Company Janus Capital Management LLC
42
T. Rowe Price New Era
BlackRock Advisors LLC
Janus Overseas D
TIAA-CREF Investment Management Henderson Intl Opportunities A LLC Ausbil Limited
Investment
Management
JHancock Natural Resources 1
T. Rowe Price Associates, Inc.
Vanguard Admiral
Developed
Markets
Legal and General
T. Rowe Price Real Assets
John Hancock Advisers, LLC
Janus Global Select D
BT Investment Management Ltd.
Vanguard VIF International
BlackRock Advisors (UK) Limited
Vanguard Capital Value Inv
Idx
Eastspring Investments (Singapore) iShares MSCI Pacific ex Japan Ltd J P Morgan Asset Management (UK) iShares MSCI Australia Ltd JHancock2 International Growth Opps R6
BlackRock Fund Advisors
State Farm Mutual Automobile Ins CO Janus Aspen Overseas Instl DFA Australia Limited Colonial Limited
First
State
Hartford Capital Appreciation HLS IA Investments
Hartford Capital Appreciation A
Información tomada de: http://www.mining-technology.com/features/featuremining-giants---the-top-ten-richest-mining-companies-4203262/ https://es.finance.yahoo.com/q/mh?s=BHP http://www.ft.com/cms/s/0/3415ea88-1f36-11e2-b2ad-00144feabdc0.html#axzz3An5VmOEc https://es.finance.yahoo.com/q/mh?s=RIO https://es.finance.yahoo.com/q/mh?s=VALE https://es-us.finanzas.yahoo.com/q?s=AAL.L https://es-us.finanzas.yahoo.com/q/mh?s=1088.HK+Principales+accionistas https://es-us.finanzas.yahoo.com/q/mh?s=FCX+Principales+accionistas https://es-us.finanzas.yahoo.com/q?s=ABX https://es-us.finanzas.yahoo.com/echarts?s=COALINDIA.NS https://ar.finanzas.yahoo.com/q/mh?s=FMG.AX http://www.fmgl.com.au/Investors_and_Media/Top_20_Shareholders http://www.angloamerican.com/investors/shareinfo/analysis.aspx http://investors.morningstar.com/ownership/shareholders-major.html?t=01088®ion=HKG&culture=en-US http://investors.morningstar.com/ownership/shareholders-major.html?t=GLCNF http://investors.morningstar.com/ownership/shareholders-major.html?t=AAUKY http://investors.morningstar.com/ownership/shareholders-major.html?t=BHP http://investors.morningstar.com/ownership/shareholders-major.html?t=ABX http://investors.morningstar.com/ownership/shareholders-overview.html?t=COALINDIA®ion=IND&culture=en-us
43
http://investors.morningstar.com/ownership/shareholders-major.html?t=FMG®ion=AUS&culture=en-us http://investors.morningstar.com/ownership/shareholders-major.html?t=RIO http://investors.morningstar.com/ownership/shareholders-overview.html?t=VALE
El análisis de los accionistas clasificados como institucionales dio un total de 125 firmas, el 84% entidades de gestión de inversiones enfocadas en diferentes tipos de clientes. Algunos lo son de empleados, otros de directivos, otros de gobiernos o de otras firmas o de todos en conjunto. Al ingresar a sus páginas web o a sitios relacionados, la información que aparece sobre ellos los hace ver en su mayoría como gestores de inversiones de propiedad privada. Ofrecen sus servicios a particulares, a fondos de pensiones, a fondos de inversión, a fondos soberanos y a instituciones financieras. Gestionan carteras de cliente. Administran fondos de inversión e invierten en patrimonio público, en renta fija y en mercados alternativos alrededor del mundo, y sus portafolios son diversificados. Entre ellos se encuentra la minería. El 8% son fondos de pensiones y el 6%, instituciones financieras. El 1% se encarga de fideicomisos y el 1% de seguros para auto. Con esta información queda claro que la minería como está concebida hoy guarda estrecha vinculación con la especulación financiera. Precisamente, éste es el papel que le corresponde a la minería a cielo abierto.
4.2. Historia de la minería en Colombia
La minería ha existido en el país desde siempre, con todos sus matices y objetivos. Sirvió para desarrollos agrícolas y de ramas de la industria, a través de la producción de insumos y
44
materias primas. Se empleó para financiar la Independencia y para enriquecer las arcas nacionales.
4.2.1. Explotación colonial
Los indígenas de los territorios americanos ya extraían los recursos mineros que les servían para sobrevivir y fabricar elementos destinados al uso de tradiciones culturales. El oro utilizado por los muiscas del altiplano cundi-boyacense para elaborar objetos ceremoniales y para sus rituales era traído desde las zonas auríferas del valle del río Magdalena o de las montañas de Santander a cambio de la sal extraída de las minas de Zipaquirá y Nemocón, de mantas de lana y de panes de sal, cocinados con el carbón extraído de yacimientos cercanos a las salinas. También poseían los muiscas la mina de Somondoco, de donde obtenían esmeraldas. Atraídos por las noticias sobre grandes yacimientos de oro en el valle del río Cauca, entre los actuales departamentos de Antioquia y Valle, llegaron en el siglo XVI los españoles Sebastián de Belalcázar, desde Quito, y Pedro Vadillo, desde Cartagena, en busca del fantástico El Dorado. Irrumpió incluso el capitán Jorge Robledo, enviado desde Perú por Francisco Pizarro. Los españoles se apoderaron de todos los objetos de oro que poseían los indígenas, ocuparon después las minas y constituyeron los distritos mineros de Anserma, Almaguer, Buriticá y Zaragoza, que se integraron con las casas de fundición de Cartago, Cali, Popayán y Santafé de Antioquia. A mediados del siglo y con la misma idea de encontrar El Dorado, don Pedro de Ursúa emprendió una expedición hacia el norte de Tunja, impulsado por los relatos que años atrás hizo el conquistador alemán Ambrosio de Alfinger, quien afirmaba haber encontrado minas de oro y
45
plata. Ursúa llegó a un valle que llamó Nueva Pamplona y comisionó a Ortún Velásquez de Velasco para explorar las zonas auríferas del nudo montañoso de Santurbán, donde luego estableció el Real Minero de Vetas, que sirvió para hacer florecer a Nueva Pamplona. La economía del Virreinato de Nueva Granada dependió de la minería del oro y la plata desde mediados del siglo XVI hasta finales del XVIII. Según narraciones de los cronistas e informes gubernamentales, representó el ciento por ciento de las exportaciones. Tan intensa extracción acabó con las vetas superficiales. Sacar el mineral se tornó entonces más difícil e hizo casi imposible el trabajo que realizaban los indígenas. En 1729 el rey de España prohibió obligarlos a trabajar en faenas mineras y sólo permitió operar aquellas minas donde los señores poseían esclavos. El difícil acceso a los socavones y la precaria tecnología deprimió la producción y llevó a que el monarca dejara de percibir el quinto real, equivalente a una quinta parte de la extracción que hacían los poseedores. Aunque en muchos casos algunos tan solo debían aportar una octava o incluso una décima parte, el quinto se cobró hasta la primera mitad del siglo XVI. Después de 1777 se pasó a cobrar el 3%. En las casas fundidoras establecidas cerca de los centros mineros, el erario cobraba los derechos de fundición y en las Casas de la Moneda ubicadas en Popayán y Santafé obtenían los derechos de amonedación o acuñación, obligatorios para poder comerciar con oro o plata. Los cálculos con respecto al valor del oro extraído varían, debido al contrabando que no se sometía ni al pago del quinto real ni al acuñamiento y por lo tanto no estaba en los registros de las Casas de la Moneda. Según estudios de Vicente Restrepo, entre 1537 y 1800 se extrajeron 328 mil onzas refinadas de oro, equivalentes a 431 millones de pesos-plata. En vista de la necesidad de nuevas técnicas, el virrey Antonio Caballero y Góngora solicitó ayuda a don Juan José D’Elhúyar, famoso científico de química, física y ciencias
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naturales en París y quien, junto con su hermano Fausto, obtuvo en 1783 el wolframio, primer elemento químico descubierto sin ser extraído de la naturaleza. Por cuenta de la Corona española aprendió minerología y metalurgia en los centros mineros de Alemania, Checoslovaquia y Hungría y se desplazó después al Virreinato de la Nueva Granada. D’Elhúyar se dedicó a reactivar las minas de plata de Mariquita con recursos de la Corona, pero el virrey que reemplazó a Caballero y Góngora no quiso seguir invirtiendo en esta labor. D’Elhúyar conocía las principales minas del país y en 1789 presentó al virrey una propuesta para establecer en el virreinato un “cuerpo de minería” que administrara los asuntos gubernativos y fiscales de la actividad, se encargara de fomentarla y enseñara las técnicas. A continuación (Ponce Muriel, 2012) se presentan algunos apartes de sus escritos, que hacen un diagnóstico y muestran las condiciones del Virreinato:
El deseo de trabajar las minas ha sido de todos los siglos y de todas las naciones civilizadas. […] Hállanse no obstante muchas regiones que, aunque muy abundantes en toda clase de metales, sus habitantes no muestran propensión á beneficiarlos. La causa de esta aparente indiferencia proviene de que ignoran el arte ó método y de que el mal ejemplo de algunos que se han perdido por haber inconsideradamente emprendido alguna labor, sin tener la instrucción necesaria y los fondos suficientes para la empresa, retrae á los demás de tan importante ocupación. […] Sólo de dos medios puede verificarse la plantación de minas en estos parajes: el más común y el más eficaz es el hallazgo de una veta abundante y rica que á poco costo y trabajo, aunque se desperdicie mucho por la poca inteligencia y economía de los que la manejan, enriquezca no obstante en breve tiempo a su dueño. […] El otro medio, aunque más difícil y más lento, no deja de producir el mismo buen efecto, con tal de que se proporcionen las indispensables circunstancias que diremos más abajo.
47
Este medio consiste en aprontar ciertos fondos para trabajar algunos minerales cuya riqueza, aunque no resarza inmediatamente el caudal que se impende de ellos, no obstante se calcula con alguna probabilidad que á proporción que los trabajadores vayan adiestrándose en la labor y después de formado el establecimiento se dirija toda la fuerza á la explotación de la veta, producirá lo bastante para seguir los trabajos sin continuar el desembolso, y que reintegrará sucesivamente el fondo impendido en ellos.[…]. Es notorio que en este Reino se trabajaron desde el principio de la conquista minerales de plata muy ricos y abundantes, y también que desde principios de este siglo se abandonó su labor. No se sabe con certeza cuál fue la causa; pero por la circunstancia de haber sido casi á un mismo tiempo en todo el Reino, se presume que sería la providencia que se dio para que no continuaran las mitas de los indios, bajo el aparente pretexto de que morían muchos en las minas.[…] No me detendré en averiguar si las minas son mortíferas como debió ponderarse para que saliese semejante providencia, lo cierto es que en otras naciones que se precian de humanas y aun en las otras posesiones de nuestra América, no se ha presentado tal pretexto para eximir á los hombres de esta ocupación. El hecho de que hubiese gran mortandad de gente puede ser cierto, ¿pero se hicieron las pesquisas necesarias para averiguar si el daño provenía directamente de los efluvios que despiden las minas ó si era más bien consecuencia del mal trato que experimentaban los indios por la insaciable codicia de los dueños? Si se hubiera meditado este asunto con toda la atención que pedía su importancia, es de presumir lo hubieran achacado á esta última causa y no a la primera, por haberme enseñado la experiencia en los cuatro años que hace se están trabajando las reales minas de Santa Ana y Lajas, que lejos de ser mortíferas son mucho más sanas que las que se trabajan en Europa. (pp. 18-19)
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El texto de D’Elhúyar deja al desnudo tanto la ineficiencia de los poseedores de las minas para hacer una explotación exitosa y su poco interés en invertir nuevos recursos como el maltrato a los indígenas, que morían en cadena ante los excesivos trabajos impuestos por los administradores de las mitas. En Antioquia, por ejemplo, el número de indígenas pasó entre 1500 y 1560 de un millón a cien mil y los Quimbaya disminuyeron entre 1539 y 1620 de quince mil a solo cien (Ponce Muriel, 2012).
Pero lo que más embaraza á un minero es el beneficio del mineral; el entable de molinos, oficinas y demás aperos necesarios para las operaciones cuesta mucho, y si no tiene caudal suficiente para emprender estas obras no puede sacar ningún fruto de la mina, á lo que se agrega que si le faltan los conocimientos necesarios para dirigir las operaciones, ó no tienen alguna persona que lo entienda, todos sus desvelos serán inútiles y caminarán inevitablemente á su ruina. […] Las compañías de minas siempre serán de grande provecho y utilidad al laboreo de ellas, siendo más fácil se determinen á él muchos cuyos caudales por separado no serían suficientes para grandes empresas; pero para formar estas compañías es preciso que haya sujetos idóneos que las promuevan, y que éstos, por las repetidas pruebas de su idoneidad, estén en posesión de la confianza pública; sin estos requisitos no hay que esperar que entren a formarlas. Lo primero que solicitan es que se determine el caudal necesario para la empresa; muchos por animarlos dicen una corta cantidad, pero si la fortuna no les es próspera, y solicitan mayores auxilios, todos los compañeros se desaniman y regularmente no subsiste la compañía, resultando el grande inconveniente de entibiar á otros muchos que pudieran estar animados. Además, una compañía no puede fomentar sino un terreno muy limitado, y la situación del Reino pide mayores desempeños. El Estado, como tan interesado en el fomento de todos los ramos de la industria que se dirigen al adelantamiento
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y prosperidad del comercio y población, por pender de éstos la gloria y esplendor de la corona, pudiera, á imitación de otros soberanos de Europa, tomar a su cargo el laboreo de las minas de este reino. La poca ó ninguna esperanza de poder formar compañías que desempeñasen las acertadas y sabias miras del Gobierno nos obligó á tomar este partido, como el único adaptable en las circunstancias de nuestra llegada. […] Con todo esto la situación actual del real erario no permite hacer los desembolsos que serían menester para acalorar con fuerza estas empresas. Son muchas las urgencias del Reino y es preciso atender á todas. La variedad de negocios que ocupan incensatamente la Superioridad, no permite atender este ramo con toda la extensión que se merece. (pp. 19-20)
El científico explicaba aquí el alto costo que entraña poner a funcionar las minas, recomendó que la inversión fuera realizada entre varias personas y recalcó la importancia de que quienes lo hicieran fueran reconocidos por el Reino y gozaran de “la confianza pública”. Decía que aun si se pudieran formar compañías, solo podrían abarcar ellas pequeños terrenos y que era recomendable que fuera la Corona quién tomara en sus manos la explotación de las minas, haciendo ver la necesidad de la intervención del Estado. No lo pudo hace sin embargo con el rigor necesario, puesto que los recursos no le eran suficientes.
4.2.2. Independencia
El aporte monetario de los grandes terratenientes obtenido gracias a la minería fue importante para llevar adelante la Guerra de Independencia. También lo fue la activa participación de negros esclavos destinados a la explotación de las minas, que con su lucha contribuyeron a la liberación y que posteriormente se desplazaron a las llanuras del Pacífico 50
como barequeros, lavando las arenas superficiales de los lechos de los ríos, separando y recogiendo con bateas el precioso metal. Después del Congreso de Angostura de 1819, cuando se crea la República de Colombia, Simón Bolívar designó a Francisco Antonio Zea para encontrar expertos sobre técnicas mineras. Zea viajó a Europa y regresó en 1822 al haber recibido por parte de Alexander von Humboldt inducción sobre las características de estas tierras. El vicepresidente se trajo consigo a varios técnicos encabezados por Jean Baptiste Boussingault, un experto en ciencias naturales, minería y química de la Escuela de Minas de Saint-Etienne, quien se dedicó a estudiar diferentes fuentes termales, colectó muestras de rocas y minerales y describió la gaylussita, considerada como la primera especie mineral nueva para Venezuela. Participó también en la Guerra de Independencia y alcanzó el grado de coronel. Boussingault modernizó las explotaciones mineras introduciendo la técnica de excavación de galerías, montó sistemas mecánicos que trituraban los minerales y plantas tecnificadas para fundir el oro. Lo hizo especialmente en las minas de Marmato y Supía, arrendadas desde 1824 a la firma inglesa Goldschmidt & Co. De regreso en París, se integró en las actividades académicas y se convirtió en uno de los padres de la agricultura como fundador de la química agrícola y la agronomía experimental. Bolívar otorgaba primerísima importancia a la minería. Cuando estuvo a la cabeza del gobierno en Perú, expidió un decreto para organizar un sistema que permitiera fomentarla y que además autorizaba a las autoridades tomar posesión de la minas que se encontraran abandonadas para que fueran arrendadas a particulares o vendidas en remate público y sus recursos destinados al pago de deuda pública.
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Cuando regresó de Perú, Bolívar expidió un decreto que contiene principios fundamentales sobre minería. A continuación (Ponce Muriel, 2012) se escriben algunos apartes del documento:
Simón Bolívar, Libertador Presidente de la República de Colombia, etc., considerando: 1° Que la minería ha estado abandonada en Colombia, sin embargo de que es una de las principales fuentes de la riqueza pública. […] 4° En fin, que conviene promover los conocimientos científicos de la minería y de la mecánica, como también difundir el espíritu de asociación y de empresa, para que la minería llegue al alto grado de perfección que se necesita para la prosperidad del Estado, decreto: Artículo 1°. Conforme a las leyes, las minas de cualquier clase, corresponden a la república, cuyo gobierno las concede en propiedad y posesión a los ciudadanos que las pidan, bajo las condiciones expresadas en las leyes y ordenanzas de minas, y con las demás que contiene este decreto. Artículo 2°. Por el título de propiedad de cada mina de metales y piedras preciosas, se satisfarán los derechos de arancel, y además se consignarán previamente en la respectiva tesorería de la provincia, treinta pesos. Estos servirán para formar un fondo con qué pagar el establecimiento de una cátedra de minería y mecánica, que se hará en cada provincia minera en que sea posible; ningún ministro tesorero gastará este fondo, pena de reponerle a su costa. Artículo 3°. Cada mina o pertenencia de veta, tendrá seiscientas varas, que se medirán conforme a las reglas establecidas en las ordenanzas; dichas reglas se reimprimirán a continuación de este decreto. […] Artículo 9°. Siempre que alguna mina o minas de veta se laboren por una asociación que deba emprender grandes trabajos, y que por las circunstancias particulares de la mina necesite mayor extensión y otras pertenencias a más de las prescritas anteriormente, podrá
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adquirirlas por compra donde las haya de propiedad particular. También podrá ocurrir por los conductos respectivos y con los documentos bastantes al gobierno supremo, quien concederá a la sociedad las minas o pertenencias que necesite, según la extensión de sus trabajos; en tal caso deberá ésta consignar la cantidad correspondiente al número de vetas o pertenencias que se le concedan, a más de las que expresan los artículos anteriores, la que se aplicará para los fines que indica el artículo 2°. […] Artículo 13°. Cualquiera que denunciara mina nueva, deberá hacerlo ante el gobernador de la provincia, expresando todas las señales del sitio, cerro o veta, y presentando muestras de los metales o piedras preciosas, de la mina; inmediatamente se mandarán fijar carteles en los lugares públicos de la parroquia a que corresponda el territorio de la mina, indicando el denuncio hecho, los que permanecerán fijados por lo menos tres semanas. Dentro de los 90 días siguientes, el denunciante ha de tener hecho en la veta o vetas de su registro, un peso de vara y media de ancho o diámetro en la boca, y diez varas de hondo o profundidad. Luego que esto se haya verificado, dará aviso al juez político del cantón, para que por si o por persona de confianza, pase a reconocer la veta o vetas, su rumbo, dirección y demás circunstancias, cuya diligencia se practicará con escribano o testigos. Hallando que el denunciante ha cumplido con los requisitos expresados, el juez comisionado le dará inmediatamente posesión, con citación de los colindantes si los hubiere, midiendo las pertenencias y fijando las estacas o mojones. En el título que ha de expedir el intendente respectivo se insertarán todas estas diligencias. Parágrafo único. Los gobernadores de las provincias remitirán cada seis meses al ministro del interior las muestras de los nuevos descubrimientos de minas, con sus respectivos letreros que indiquen la mina a que corresponda cada muestra, las que se colocarán en el museo nacional. Excitarán también a los dueños de antiguas minas de veta, oro corrido, otros metales y piedras preciosas, a que les remitan muestras de sus minas, para ponerlas
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igualmente en el museo nacional, procurando cada gobernador recoger dentro de un año, las muestras de todas las minas de su provincia. […] Artículo 15°. Cuando se denunciare una mina de oro corrido2, se hará el denuncio ante el gobernador de la provincia, presentando por los menos veinticuatro granos del oro. En el pedimento se ha de expresar la situación individual de la mina, los linderos de la extensión, que se solicita, cuántas varas cuadradas puede tener de superficie o cuántas de largo y ancho. Igualmente se expresará si la mina es antigua o de nuevo descubrimiento. En el último caso; el gobernador dirigirá la solicitud al prefecto respectivo, con su informe, en que exprese si halla o no inconveniente, para que se expida el título. […] Artículo 18°. Si se ofreciera cuestión sobre quién ha sido el primer descubridor de una mina o veta, se tendrá por tal, el que probare que primero halló metal en ella aunque otros la hayan cateado antes; y en caso de duda se tendrá por descubridor el que primero hubiere registrado. […] Artículo 23°. Los gobernadores serán jueces de minas en toda la provincia, y en cada cantón o circuito los jueces políticos o corregidores, o los que hagan sus veces. […] Artículo 25°. Los jueces de minas conocerán exclusivamente en los juicios que se promuevan: 1° Sobre descubrimientos, denuncios, pertenencias, medidas, desagües y deserciones de minas, 2° De todo lo que se hiciere en perjuicio de su laboreo, y contraviniendo a las ordenanzas; 3° De lo relativo a avíos de minas, rescates, de metales en piedras, o de plata y oro, cobre, fierro, plomo y otras sustancia minerales, maquilas y demás cosas de esta naturaleza. Artículo 26°. En todas las causas expresadas procederán los jueces de minas, breve y sumariamente; verdad sabida y buena fe guardada, sin que anule los procesos la omisión de algunas formalidades no esenciales; en estas causas no habrá fuero alguno.
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Es la misma minería de oro de aluvión, que es la que busca extraer el metal en los lechos de los ríos y quebradas, extrayendo las partículas que son arrastradas por la fuerza de las aguas.
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Artículo 27. Los jueces no admitirán petición por escrito en cualquiera demanda, sin que ante todas cosas hagan comparecer a las partes o a sus apoderados, para que oyéndolas verbalmente sus acciones y excepciones, procuren atajar entre ellas con la mayor prontitud el pelito y diferencias que tuvieren; en caso de no conseguirlo darán curso a la demanda. […] Artículo 34°. Los jueces de minas conocerán exclusivamente: 1° De las causas criminales, de hurto de metales en piedra, plata u oro, plomo, herramientas y demás cosas pertenecientes a las minas y beneficio de sus metales; 2° De los delitos cometidos en las mismas minas o haciendas de beneficios3, así, de un operario contra otro, como por falta de subordinación a los sirvientes que los mandan, o de unos y otros a los amos y dueños de las minas; 3° De las causas de agravio, injuria o falta de respeto a los juzgados de minas; 4° En fin de cualesquiera otras causas que se versen sobre el buen orden y completo arreglo de las minas. […] Artículo 37°. Se encarga a los prefectos y gobernadores de las provincias, que en todo lo que dependa de su autoridad, auxilien y promuevan las empresas de descubrimientos, y laboreo de las minas, y la perfección de sus trabajos, procurando igualmente cortar los pleitos y desavenencias entre los mineros. Observarán también con la mayor escrupulosidad mi decreto de 24 de diciembre último, por el cual concedí a los mineros y demás empleados de las minas, exención del servicio militar […] Artículo 28°. Mientras se forma una ordenanza propia para las minas y mineros de Colombia, se observará provisionalmente la ordenanza de minas de nueva España, dada el 22 de mayo de 1783, exceptuando todo lo que trata del tribunal de minería, y jueces diputados de minas, y lo que sea contrario a las leyes y decretos vigentes. Tampoco se observará en todo lo que se halle reformada por el presente decreto.
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Las haciendas de beneficio estaban muy ligadas con los asentamientos mineros. Era donde se amalgamaba con mercurio el oro filoniano y de aluvión que contenían impurezas. Constaba de un molino para moler el mineral y un lugar para el proceso de amalgamación. Estas se convirtieron en el intermediario entre los mineros y el Estado. Muchas de ellas mezclaban la agricultura, la ganadería y la minería.
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El ministro secretario del despacho del interior queda encargado de la ejecución de este decreto. Dado en Quito a 24 de octubre de 1829 (pp. 23-28)
Lo que se puede ver con el decreto presidencial es que Bolívar vio la importancia que tenía la explotación minera y que era necesario organizarla por el abandono en que se encontraba. Les entregó entonces la propiedad a los ciudadanos que tuvieran los medios y descubrieran las minas, a cambio de un arancel que se utilizaría para instaurar una cátedra de minería y mecánica en cada provincia minera. El artículo 9° daba vía libre al monopolio de la explotación, permitiéndolo a quien lo necesitara, siempre y cuando pudiera pagar los estipendios requeridos. Es importante mencionar que Bolívar intentó clasificar las minas por sus materiales dando la orientación a los gobernadores de recoger las muestras y enviarlas al Museo Nacional en el plazo de un año. Importante también mencionar la exención que se hacía a los mineros para no prestar el servicio militar, como una forma de promocionar la minería en la Nueva Granada.
4.2.3. Siglo XX
El siguiente aparte es un excelente resumen sobre la situación de la minería en la primera mitad del siglo XX (Poveda Ramos, 2002):
Durante los primeros años del siglo XX los metales preciosos siguieron siendo los únicos productos de la minería nacional. Hacia 1910 ó 1912 comenzó a producirse algo de hulla para las primeras locomotoras de vapor. En 1920 comenzó a perforarse en Barrancabermeja para producir petróleo. En 1930 y 1937 aparecieron las dos primeras
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cementeras que iniciaron la explotación de yacimientos de calizas. En 1941 se llegó al punto máximo de producción de oro, que desde entonces entró en un largo período de declinación, pero, en compensación, comenzó a aumentar la de minerales no metálicos de uso industrial: azufre, calizas, arcillas, cuarzo, yeso y otros. Ya entonces en la economía colombiana la minería había perdido su tradicional importancia, al haber sido muy superada por la industria manufacturera, la agricultura, la ganadería y demás sectores. Entre 1950 y 1990 el aporte de la minería (incluyendo el petróleo) al producto bruto interno del país permaneció por debajo del 5 %. En 1971 Estados Unidos liberó el precio en dólares del oro (que era desde 1934 de 35 dólares la onza troy) y la minería de este metal volvió a reanimarse. Y a mediados de los años ochentas comenzó la exportación en grande de carbón de El Cerrejón. Pero aunque esto ha traído nueva vida al sector minero, su importancia relativa hoy es modesta en el marco de la economía nacional. Pese a todo, renglones como el carbón, el cobre, el petróleo, el gas natural y el mismo oro siguen ofreciendo un gran potencial de riqueza para el país, si aprendemos a aprovecharlos bien.
Con el paso del tiempo se evidencia cómo fue cambiando el tipo de explotación minera. Mientras que a comienzos de siglo eran los metales preciosos los principales, ya a mediados del siglo fue tomando importancia la extracción de hidrocarburos y de carbón, hoy los principales recursos que se extraen. Desde 1940 la producción minera ha tenido un crecimiento sostenido. Entre 1980 y 1990 llegó a casi mil millones de dólares. Así como fue cambiando el tipo de material, también lo fue haciendo quien lo explotaba en concesión. Desde el gobierno de Rafael Reyes y hasta 1919 se entregaron las minas de oro y platino del Chocó a las siguientes compañías: The Frontino and Bolivia South American Gold Mining Company Ltd., en 1907. 57
The Colombian Mine Corporation Company, en 1907. The Certegui Mining and Dredging, en 1907. The New Timbiquí Gold Mine Limited, en 1910. Compañía Minera Alemana-colombiana, en 1912. Sociedad Francesa de Minas de Oro de Dagua, en 1915. Pacific Metals Corporation, en 1917. Quito River Mining & Dridging Company, en 1918. British Platinum and Gold Corporation, en 1919 Dichas empresas ingresaron con nuevas tecnologías que modernizaron la explotación minera, satisfaciendo la demanda de las industrias en auge de Europa y Norteamérica. Fue ahí donde la minería colombiana dejó de centrarse en el oro y aparecieron nuevas explotaciones diferenciadas por su técnica, capital y trabajo. En 1903 se aprobó la Ley 30, que establecía impuestos sobre los yacimientos de metales preciosos. En 1905 se promulgó el Decreto 34, por el cual se dio facultad al Ejecutivo para otorgar concesiones petroleras. Al llegar hacia 1910 las máquinas a vapor, se comienzan a hacer pequeñas explotaciones de carbón para ser utilizado en las locomotoras y la industria manufacturera. La producción mundial pasó de 21% en 1870 a 52% en 1900 (Centro de Investigación, Invención e innovación en Carbón, 2010). La demanda de carbón para la época era aproximadamente de 250.000 toneladas. Las principales minas se encontraban en Antioquia, Boyacá, Cundinamarca y Valle, aun cuando con una explotación poco tecnificada. Los primeros yacimientos de petróleo, descubiertos en 1918, recibieron el nombre de Cira-Infantas y contaban con 800 millones de barriles en reservas recuperables. La Ley 120 de 1919 estableció regalías entre el 6 y el 10%. Ese mismo año, el 25 de agosto, se traspasó la
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Concesión de Mares a la Tropical Oil Company, Troco, una concesión firmada en 1905 entre el Gobierno nacional y Roberto de Mares para comenzar a extraer petróleo en lo que hoy es Barrancabermeja. En 1924 los trabajadores de la refinería de Barrancabermeja iniciaron la primera huelga contra la Troco, declarada ilegal por el gobierno, quien ordenó a la tropa disparar contra los trabajadores. Para ese momento ya había una organización sindical llamada Unión Obrera, fundada en 1923 y antecedente de la actual Unión Sindical Obrera de la Industria del Petróleo, USO. Los huelguistas exigían aumento de salarios y el retiro de algunos empleados de altos cargos declarados indeseables. Reclamaban además el cumplimiento de los acuerdos firmados por el gerente de la empresa y el ministro Diógenes Reyes. En enero de 1927 estalló la segunda huelga, también causada por las inobservancias de los acuerdos. El gobierno decretó el estado de sitio y ordenó encarcelar a los dirigentes, entre ellos, a Raúl Eduardo Mahecha, fundador de la USO. En 1931, el gobierno de Enrique Olaya Herrera expidió la Ley 37 ratificó la figura de la concesión, opuesta al hecho de que el recurso fuera explotado por el Estado. En 1953 dicha ley quedó recogida en el denominado Código de Petróleos. Dos años antes, en la Concesión de Mares había revertido a ECOPETROL, la empresa estatal creada en 1948 por la Ley 165. Cementos Samper inauguró en 1905 la primera planta cementera cerca de Bogotá e inició operaciones en 1909. Durante los siguientes 30 años se fundaron Cementos Diamante en Cundinamarca y Cementos Argos en Antioquia. En los años 40 se fundaron las fábricas Cementos del Valle, Cementos Diamante —en Santander—, Cementos Nare —en el Magdalena Medio— y Cementos Caribe, en la Costa Atlántica. Comenzando la década de los 30 van apareciendo también explotaciones de calizas, yesos, arcillas y gravas, que se utilizaron para la construcción. La crisis mundial del 29 hizo que retomara importancia la minería del oro. Se
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fortaleció asimismo la producción de cemento, en 1939 diecisiete veces mayor que diez años atrás (Cárdenas & Reina, 2008). En 1942 comenzó a tecnificarse la explotación de carbón en Boyacá con una misión alemana encargada de hacer exploraciones y estudios de reservas en diferentes zonas del departamento para el proyecto de Acerías Paz del Río. Durante la segunda mitad del siglo XX el Estado invirtió en programas para inventariar el potencial minero. El primero, entre 1963 y 1968, fue el Inventario Minero Nacional, financiado con un crédito de la Agencia para el Desarrollo Internacional y con la asistencia técnica del Servicio Geológico de lo Estados Unidos. El Inventario cubrió siete millones de hectáreas en la Sierra Nevada de Santa Marta y zonas de Boyacá, Cundinamarca, Norte de Santander, Santander, Antioquia y Caldas y dio una idea de los recursos existentes. INGEOMINAS, creado en 1972, puso en marcha un programa que buscaba identificar metales básicos como cobre, zinc, estaño, plomo, molibdeno, níquel y aluminio. Se encontraron reservas de cobre y molibdeno en Mocoa y Acandí. Durante la segunda mitad de la década del 90 la Unidad de Planeación Minero Energética —UPME—, junto con INGEOMINAS, Minerales de Colombia S.A. —MINERALCO— y la Empresa Colombiana del Carbón —ECOCARBÓN—, todas entidades adscritas al Ministerio de Minas, se dieron a la tarea de informar a los inversionistas los resultados de las investigaciones en beneficio de muchas de las explotaciones hoy existentes. Los hidrocarburos y la minería, fundamentalmente carbón, se convirtieron en parte estructural de la economía. Una de las razones por la que estos materiales cobraron importancia está relacionada con el comportamiento del mercado global. Al terminar la Guerra Fría y viendo el avance de las economías asiáticas, las empresas colombianas se dieron cuenta de que no contaban con material suficiente para darles abasto. Tras superar la crisis de bajos precios de los commodities mineros
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de finales de los 70, excepto el carbón, entre el 80% y el 90% de IED llegó a Chile, Perú, México y Argentina, mientras que a Colombia vino muy poca.
4.2.4. Gran minería
El aspecto principal de la minería en Colombia es hoy el paso de la pequeña y mediana a la grande, trasnacional y a cielo abierto, como resultado de la transformación de las materias primas en commodities. Durante los últimos diez años, el país se ha venido especializando, convirtiéndose en explorador, productor y exportador de recursos naturales y materias primas, tanto minerales como energéticas. El artículo “Paradojas de la bonanza petrolera”, escrito por Roberto Schmalbach y Gustavo Triana, hace un detallado análisis de la situación de los hidrocarburos en las postrimerías del siglo XX. Afirman los autores que durante la década de los 90 los hidrocarburos exportados dejaron al país más de US$1.000 millones. Mientras que en 1994 las exportaciones de petróleo representaban el 15% del total, en el 98 ascendieron al 21% y en el 99 llegaron al 31%. Estos recursos, sumados a los aportes fiscales de ECOPETROL, ayudaron a amortiguar el déficit comercial y fiscal. El porcentaje de participación de los hidrocarburos en el PIB fue para 1999 del 7%. Representó el 24% de la balanza comercial y generó ingresos a la nación por encima de $1,8 billones. En 1999 Colombia era el tercer país extractor de petróleo de América Latina, después de Venezuela y México, con una producción de 815 mil barriles diarios, mientras que la de Venezuela fue de 3.2 millones y la de México de 3 millones de barriles diarios.
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Los especialistas han elevado su voz de alarma, pues la acelerada explotación, el agotamiento de las reservas y la ausencia de nuevos yacimientos ponen al país en riesgo de terminar importando el crudo. No menos preocupante es la dependencia frente a las empresas extranjeras, que operan el 87% de la explotación mediante contratos de asociación y concesiones. La política oficial de contratación ha ido debilitando poco a poco a ECOPETROL, en especial las medidas tomadas a partir de 1999 bajo el mandato de Andrés Pastrana, quien aumentó la participación de las multinacionales del 50% al 70%, dejando la de Ecopetrol en solo 30%. Pastrana flexibilizó el régimen de regalías, agilizó los trámites para el otorgamiento de licencias ambientales, obligó a ECOPETROL a asumir el 50% de los costos de estudios sísmicos y de las perforaciones que resultaran en pozos secos y aumentó el periodo para los contratos de explotación de gas a 40 años y a 30 para los de crudo. Con respecto a las regalías, la Ley 756 de 2002 fijó un nuevo sistema de asignación para petróleo, carbón y gas, con tablas múltiples desvinculadas de un porcentaje fijo o de la rentabilidad del campo o yacimiento y ligándolas al potencial de éste. Una comparación de los diferentes momentos de la historia del siglo XX muestra las variaciones que el país ha tenido en cuanto al cobro de regalías:
Tabla 4. Regalías en Colombia entre 1905-2015 Periodo 1905-1974 1974-1990 2002-2015
Sistema Concesiones Régimen de constante Ley 756 de 2002
porcentaje
Característica Regalías entre el 7,5% y el 14% Regalías en 20% Carbón con más de 3 millones de toneladas al año Carbón con menos de 3 millones de toneladas al año Níquel Hierro y cobre Oro y plata Oro en aluvión Platino Sal Petróleo con menos de 5.000 barriles al día Petróleo con más de 5.000 barriles al día Petróleo entre 125.000 barriles al día y hasta
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10% 5% 12% 5% 4% 6% 6% 12% 8% 8%-20% 20%-25%
400.000 barriles Petróleo en adelante 25% Información tomada de: Suárez Montoya Aurelio. (2010). Confianza inversionista. Economía colombiana, primera década del siglo XXI. Bogotá: Ediciones Aurora.
Cómo se ve en la Tabla No. 4, el porcentaje de regalías fijado por la Ley 756 de 2012 quedó muy por debajo de lo que se venía cobrando con los sistemas anteriores y preparó al país para la gran minería. El Decreto 760 de 2003, expedido durante la Presidencia de Álvaro Uribe Vélez, transformó a ECOPETROL. Las afectaciones que el decreto causó en dicha empresa son resumidas por Suárez Montoya (2013):
Los daños de este decreto pueden resumirse así: a) se les eliminó a las firmas foráneas la obligación de asociarse con Ecopetrol; b) se designó a la Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH) como depositaria y administradora de las reservas de crudo y gas y como orientadora de la política petrolera; c) se restituyó, con base en las dos medidas anteriores, la modalidad de concesión, ya vigente en el carbón y el ferroníquel, consistente en el pago de un porcentaje de la explotación por la producción a la salida del pozo por parte del concesionario como derecho a la explotación, que fue el medio como la Troco (Tropical Oil Company), Texas y la Shell saquearon otrora las regiones del Catatumbo y el Magdalena Medio; d) se colocó a Ecopetrol al borde de su privatización no solamente al escindirle las reservas petroleras sino al transformarla en una “sociedad por acciones”; e) no solo se le quitó a Ecopetrol la “ventaja competitiva” que le otorgaba el control de las reservas, y por ende la reversión de los campos devueltos por los asociados cuando se vencen los contratos, sino que además “deberá licitar en igualdad de condiciones con las transnacionales y contar para ello con enormes capitales de riesgo”. (p. 86)
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Un informe del Banco Mundial, del 2005, muestra a Colombia como el país que más pierde por barril en renta petrolera. En 2002, comparada con otros países de la región, Colombia se quedaba con el 21%, Bolivia con el 23%, Perú con el 29% y Ecuador con el 51%. Gracias a las reformas hechas en el 2002 por Uribe Vélez, Colombia pasó del puesto 28 al 21 de los países con condiciones más favorables para los inversionistas foráneos.
Tabla 5. Inversión Extranjera Directa (IED) petróleo Colombia (2002-2009) (millones de dólares) IED Valor
2002 449
2003 278
2004 495
2005 1.125
2006 1.995
2007 3.333
2008 3.392
2009 3.500
Fuente: Suárez Montoya Aurelio. (2010). Confianza inversionista. Economía colombiana, primera década del siglo XXI. Bogotá: Ediciones Aurora, p. 91
La Tabla No. 5 muestra cómo después del 2003 la IED ha aumentado año tras año. En el 2005 el incremento fue más del doble con respecto a 2004. El alza en ocho años fue de casi 800%. La Ley 1118 del 27 de diciembre de 2006, mediante la venta del 20% de las acciones, que podían ser adquiridas en el mercado por personas naturales y jurídicas, convirtió a ECOPETROL, hasta ahora empresa industrial y comercial del Estado, en sociedad de economía mixta de carácter comercial,. Al respecto dice Suárez: “Ecopetrol quedó despojada del carácter rector que tenía sobre el sector petrolero colombiano y reducida a ser ‘un jugador más’ en el mercado”. Sobre el tema de la colocación de acciones en el mercado por parte de empresas mineras y de hidrocarburos, el director de estudios económicos de la firma comisionista de bolsa Acciones y Valores, Cárdenas (2009) afirmó:
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De acuerdo con la más reciente canasta trimestral del índice General de la Bolsa de Colombia (IGBC), las acciones de Isagen, Ecopetrol, Colinversiones e ISA representan 44,51 por ciento del indicador y sustentan en gran parte la valorización de la bolsa, que suma cerca de 48 por ciento en 2009. La importancia de las acciones relacionadas con el sector energético no es reciente, pero la llegada de Ecopetrol (cuya capitalización bursátil actual es de 106,8 billones de pesos) a la bolsa en 2007 fue una de las movidas que impulsaron el ‘boom' de este tipo de títulos en la plaza bursátil local.
Lo anterior demuestra la importancia que tienen los hidrocarburos para el sector especulativo. En el mismo documento (Cárdenas, 2009) se afirmó lo siguiente sobre minería:
La analista de Afin, Karen Alfonso, asegura que a largo plazo, la participación de los sectores minero y energético va doblar su importancia dentro del PIB. 'Empieza la demanda de acciones y deberíamos estar atentos porque repuntarán', señaló. La minería puede convertirse en el sector con igual o mejor perspectiva de crecimiento que el petrolero.
En 2007 el sector minero-energético representaba el 10,36% del PIB y pasó en 2009 a representar el 11,14%, distribuido así: minería 6,69%; electricidad y gas 2,71% y refinación 1,74%. Dentro del renglón minería, la distribución es la siguiente: petróleo 4,33%; carbón 1,47%; minerales metálicos 0,53% y minerales no metálicos 0,37%. Son dos los hechos que marcan el inicio del auge minero. En primer lugar, el 2000 el Estado vende CARBOCOL a un consorcio multinacional compuesto por BHP Billiton, Anglo American y Glencore. En el 2002 el consorcio multinacional compra el 50% restante de la empresa a la filial de la Exxon, quedando cómo único dueño de la mina. Y en el año Xtrata
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compra el 33% de la empresa perteneciente a Glencore. En segundo lugar, la Ley 685 de 2001 de la mano de la 756 de 2002, según Suárez Montoya (2013):
Determinó los términos a la barata con los cuales se otorgaban plenas garantías a las compañías mineras multinacionales para entrar a saco sobre los bienes naturales más codiciados en el mundo desarrollado, bien como fuentes de energía o bien como materias primas […] En cuanto a la ley 685, su lógica fue considerar el título minero como una mercancía y venderlo acorde con un precio equivalente al de las regalías estipuladas en la ley 756 de 2002. Así se gestó un proceso a la medida de las multinacionales, cuando al hacerse a un derecho minero, adicionalmente se les otorga el trato nacional, plenas garantías para remitir utilidades y, para no reintegrar el producto de sus ventas —de acuerdo con el Régimen de Inversión del Exterior—, la exoneración del pago de impuestos territoriales, municipales y departamentales, así como del tributo de renta presuntiva (p. 90-91).
4.2.4.1
Cerrejón: ejemplo de gran minería
La Guajira es un departamento explotado desde hace más de treinta años. Alberga en el subsuelo el 43,4% de las reservas probadas nacionales de gas, hoy en manos de Chevron Texaco; el 56,5% de las de carbón y la mayor mina a cielo abierto en el mundo, El Cerrejón, propiedad de las multinacionales BHP Billiton y Anglo American y el consorcio suizo Glencore-Xstrata. El consorcio no ha sido indulgente con los guajiros, como lo prueba su intención de desviar el río Ranchería en procura de una explotación adicional de 530 millones de toneladas. La gravedad de la intentona, frustrada por la movilización ciudadana, radica en que el Ranchería es la principal fuente de agua dulce de los habitantes y un ícono sagrado para los wayúu.
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Los proyectos son ambiciosos. “El departamento de La Guajira tiene 20.848 kilómetros cuadrados y, de ellos, un 28,77% están o bajo títulos mineros o en solicitudes de estudio, algunas de las cuales cobijan ecosistemas estratégicos como la Sierra Nevada o la serranía del Perijá” (Suárez Montoya, 2013, p.100). La minería representa el 54,4% del PIB del departamento, pero genera solo el 2,9% del empleo. Comparado con la agricultora se tiene lo siguiente: mientras que en 1990 había algo más de 35 mil hectáreas de arroz, algodón, sorgo y maíz sembradas —de las casi 105 mil aptas para la producción agropecuaria—, en el 2008 tal cantidad cayó a 14 mil hectáreas, un 60%. La agricultura pasó de representar el 20% del PIB de la región en los años 70 al 6,1% hoy, sin que la minería lograra mantener el porcentaje de empleo. Hoy el subempleo cubre a 122.000 personas, la tercera parte de los ocupados en la región. Las cifras hablan por sí solas. Cincuenta y siete de cada cien guajiros viven en la pobreza y 28 en pobreza extrema. La cobertura en acueducto llega al 52% y en alcantarillado al 39%. Según el PNUD, entre 2010 y 2011 el Índice de Necesidades Básicas insatisfechas (NBI) era de un 65,23%, el Índice de Desarrollo Humano (IDH) de 0,691 y el Índice de Gini de 0,615. La Guajira padece una de las tasa más altas del país en desnutrición crónica: 27,9%. En 1975 la empresa Carbones de Colombia, CARBOCOL, estatal, firmó un contrato con Intercor, filial de la Exxon, para explotar El Cerrejón Zona Norte. Conformaron como socios iguales la empresa El Cerrejón. El contrato presentaba tres fases: de 1977 a 1980 de exploración, de 1981 a 1986 de construcción y de 1986 a 2009 de producción. Un primer hecho anticipaba lo que había de suceder. Durante la fase de construcción fueron desplazadas sin clemencia varias comunidades indígenas wayúu para construir el ferrocarril y el puerto de la empresa.
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En 1997 Cerrejón solicitó la expropiación de propiedades, que incluían a la comunidad afrocolombiana de Tabaco, para expandir la mina Cerrejón Zona Norte. En 1998 los habitantes de Tabaco formaron la Junta Social Pro Reubicación de Tabaco, con el objetivo de negociar con la empresa la reubicación colectiva de la comunidad. La Junta representaba a 120 familias, pero El Cerrejón se negó a negociar con ellas e intentó hacer acuerdos individuales con los dueños de las propiedades. En 1999 el contrato de producción se extendió hasta el 2034. En el 2000, como se ya se mencionó, CARBOCOL fue vendido a un consorcio multinacional compuesto por BHP Billiton, Anglo American y Glencore. En el 2001 la fuerza pública y la seguridad privada de la mina desplazaron por la fuerza a los habitantes de Tabaco y destruyeron el pueblo. En 2007 las comunidades de Chancleta, Patilla, Roche, Los Remedios y Tamaquito, que estaban sufriendo hostigamientos continuos, exigieron su reubicación colectiva y le reclamaron a El Cerrejón incluir en ella a las desplazados de Tabaco, a quienes aún no se les había resuelto nada. A comienzos del 2012, El Cerrejón emprendió un nuevo proyecto denominado P-500, que buscaba explotar 500 millones de toneladas adicionales. Para ello debía abrir dos tajos nuevos el este y el oeste, justo debajo del lecho natural del río Ranchería. Los ingenieros del consorcio pretendían desviarlo 26,5 kilómetros. Para hacerle frente al proyecto se creó el Comité Cívico de la Guajira en Defensa del Río Ranchería, el Manantial de Cañaverales y las Regalías, que articuló la lucha de la comunidad construyendo la mayor propuesta de unidad del pueblo guajiro en toda su historia. Con 68 mil hectáreas, El Cerrejón es la mina de carbón a cielo abierto más grande del planeta. En los treinta años que lleva funcionando ha intervenido 11.488 hectáreas de cobertura boscosa y de suelos recuperando apenas el 10%, no del todo, pues alteró el ecosistema original.
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También se ha visto afectada el agua dulce, un recurso de vital importancia para los seres humanos y más en una región tan árida. Hasta la fecha hay casi diez cuerpos de agua desaparecidos o a punto de secarse, entre ellos, San Vicente, La Pobrecita, Bartolico o Bejucalito. Según el Comité por la Defensa del río Ranchería, que hace parte de RECLAME, El Cerrejón utiliza anualmente explosivos, con base en nitrato de amonio, equivalentes a tres bombas atómicas de las que utilizó Estados Unidos en Hiroshima y Nagasaki. Como se puede ver, son muchas las secuelas para la nación y escasos e incluso nulos los beneficios, como se analizará en la parte de costos ocultos y externalidades.
4.2.4.2
Especulación
La explotación a cielo abierto es la forma que toma hoy la gran minería y va de la mano de las grandes multinacionales apalancadas por el sector financiero, convirtiéndose en uno de los principales commodities destinados a la especulación. Como activo monetario, el petróleo es el mayor y más líquido commodity, seguido por el oro, que al dejar de servir de soporte al dólar, tomó un nuevo papel con una demanda muy dinámica, siendo usado como bien de lujo, como insumo para tecnología e industria y como activo financiero. Entre 2006 y 2010, los contratos abiertos de petróleo fueron de casi 202.000 millones de dólares en promedio y el volumen diario transado, de 83.500 millones. Mientras que con el oro el promedio de los contratos futuros fue de casi 60.000 millones y el valor diario transado, de 32.500 millones. En el caso del cobre y el aluminio, de 53.000 millones en contratos futuros se transaron al día 48.400 para el primero y de 32.700 contratos futuros se transaron al
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día 10.200 millones para el segundo. Para la plata, de 10.700 millones por contratos futuros se transaron diariamente 4.500 millones (Suárez Montoya, 2013).
Tabla 6. Porcentaje del valor de los contratos de futuros que se realizaron en promedio al día para distintos commodities (enero 2006-diciembre 2010) Petróleo 41%
Oro 64%
Cobre 91%
Aluminio 31%
Plata 42%
Suárez Montoya Aurelio. (Abril de 2013). La minería colonial del siglo XXI: no todo lo que brilla es oro. Bogotá: Ediciones Aurora, p. 53
Las cifras muestran cómo en las bolsas de valores del mundo han adquirido importancia los metales y con ello la explotación minera, convirtiéndolos en commodities muy transables y de fácil especulación. Personas como David Einhorn, director de Greenlight Capital, ha tomado acciones para respaldar sus recursos, pues según él hay una burbuja especulativa montada para el oro, que va muy de la mano con un fenómeno llamado backwardation. Aurelio Suárez lo explica: “El precio al día del oro es menor que la cotización a futuro, por el margen de desconfianza que pueden tener los compradores de que sus inversiones en papel no tengan respaldo físico (Suárez Montoya, 2013, p. 52). La Tabla No. 7 muestra los retornos que tiene la inversión en diferentes commodities con respecto al oro, siendo este el principal metal en el mercado.
Tabla 7. Correlación en los retornos a la inversión entre el oro, varios commodities y diferentes índices bursátiles (enero 1991-diciembre 2010)
Commodity Oro Plata Platino Cobre Petróleo crudo Índice commodity S & P GS
Oro 1.00 0,67 0,47 0,26 0,21 0,28 70
No hay ningún commodity mineral que pueda reemplazar los retornos que da el oro. Sin embargo, todos muestran retornos por encima del 20% y aun comparados con el oro, terminan siendo muy rentables. En el momento en el que los minerales se convirtieron en commodities la minería pasó a ser a cielo abierto (Suárez Montoya, 2013), como lo demuestra el caso ya expuesto de El Cerrejón.
En la medida en que la minería se va afianzando como un commodity, se han ido consolidando grandes consorcios, apalancados por el capital financiero, muchos de ellos fuertes jugadores en bolsas internacionales como la de Toronto, la primera en este renglón en el mundo. ( p. 59)
Tabla 8. Principales minas a cielo abierto en el mundo (2010) Nombre Mina El Cerrejón
País Colombia
Mineral Carbón
Características 69 mil hectáreas: capacidad de producción por encima de 30 millones de ton/año; es principal en la producción de más de 20 millones de quilates en Rusia Udachnaya Rusia Diamantes 600 metros de profundidad Grasberg Indonesia Oro, cobre y 610 mil ton/año de cobre; 174 mil kilos de plata;58.400 kilos de plata oro Kimberly-big Hole Sudáfrica Diamantes 17 hectáreas; diámetro de 463 metros y 240 de profundidad Diavik Canadá Diamantes Una isla en el ártico de 20 Km2; 1.600 kilos/año Chuquicamata Chile Cobre 30 millones de ton; molibdeno; 4,3 km de largo; 3 de ancho y 850 metros de profundo. Birghan Canyon USA Cobre 1.900 acres, 1,2 km de ancho y 4 kilómetros de profundo Escondida Chile Cobre 1,48 millones de ton/año Mimy Rusia Diamantes 1,2 km de ancho y 525 metros de profundidad Kalgoorlie Autralia Oro 3,5 km de largo, 1,5 km de ancho; y 360 m de profundidad. Treinta ton/año Fuente: Suárez Montoya Aurelio. (Abril de 2013). La minería colonial del siglo XXI: no todo lo que brilla es oro. Bogotá: Ediciones Aurora, p. 60
De las diez principales minas a cielo abierto, cuatro son de diamantes, una de oro, tres de cobre, una de oro, cobre y plata y solamente una de carbón, localizada en Colombia, en poder de multinacionales que hacen parte de las diez principales empresas mineras: BHP Billiton que tenía en el 2009 un valor en el mercado de 209,11 miles de millones de dólares, y Anglo American, con un valor de 60,99 miles de millones de dólares. Las cien principales empresas 71
mineras del mundo agrupan un valor de 2 billones de dólares. De éstas, las primeras quince representan más del 50% de los activos. Dentro de estas privilegiadas se encuentran los dueños de El Cerrejón. Los minerales en la actualidad están jugando el papel de commodity y para gozar de respaldo en el mercado especulativo se requiere aumentar las actividades de exploración y explotación. Como ya no es suficiente con la explotación industrial del siglo XX, surge de cielo abierto, que genera mayores retornos pues sirve de piso para las operaciones especulativas, es decir, como respaldo físico para las operaciones de futuros en las bolsas. La apreciación del commodity se traduce en el mayor valor de las compañías y los fondos de inversión. Es por esto que resulta tan rentable para las empresas multinacionales. A ello se suma el que países como Colombia les hacen escasas exigencias.
4.2.4.3
Externalidades y costos ocultos
Los países ricos en recursos naturales son tristemente célebres por sus actividades de búsqueda de rentas. En dichos países, resulta mucho más fácil hacerse rico a base de conseguir acceder a los recursos en unos términos favorables que produciendo riqueza. A menudo eso supone un juego de suma negativa, y a menudo es uno de los motivos por los que, como media, ese tipo de países (Stiglitz, 2012) han crecido más despacio que otros países de características similares que carecen del don de tales recursos.
Y lo que es más inquietante, cabría esperar que la abundancia de recursos pudiera ser usada para ayudar a los pobres, para garantizar a todo el mundo el acceso a la educación y la
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sanidad. Gravar el trabajo y los ahorros puede debilitar los incentivos, por el contrario, gravar las ‘rentas’ de la tierra, del petróleo y de otros recursos naturales no provoca su desaparición. Los recursos seguirán estando ahí para su extracción, si no es hoy, mañana. No existen efectos adversos sobre los incentivos. Eso significa que, en un principio, debería haber cuantiosos ingresos para financiar tanto el gasto social como las inversiones públicas en, por ejemplo, sanidad y educación. Sin embargo, entre los países con el máximo nivel de desigualdad figuran aquellos que cuentan con más recursos naturales. Evidentemente, en esos países, unos pocos son más hábiles a la hora de buscar rentas que otros (habitualmente son los que tienen poder político) y se aseguran de que la mayor parte de los beneficios de los recursos vayan a parar a sus propios bolsillos. (p. 101)
La penosa situación por la que pasan los países subdesarrollados que cuentan con recursos naturales, por lo común mal utilizados por la falta de compromiso de los gobiernos con el pueblo. Stiglitz (2012) denuncia también lo que hacen las compañías mineras y petroleras para conseguir los sitios de explotación:
En su forma más simple, las rentas son tan solo redistribuciones desde nuestros bolsillos a los de buscadores de rentas. Eso es lo que ocurre cuando las compañías petrolíferas y mineras consiguen los derechos de explotación del petróleo y los minerales a unos precios muy inferiores a los que tendrían que tener. El principal derroche de recursos es únicamente en hacer lobby: hay más de 3.100 miembros de grupos de presión trabajando para la industria sanitaria (casi 6 por cada parlamentario) y 2.100 trabajando para las industrias de la energía y de los recursos naturales. En total se gastaron más de 3.200 millones de dólares en actividades de lobby tan solo en 2011 […]
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Pero a menudo la búsqueda de rentas implica un verdadero desperdicio de recursos que reduce la productividad y el bienestar del país. Distorsiona la asignación de recursos y debilita la economía. Un efecto secundario de los esfuerzos dirigidos a llevarse una porción más grande de la tarta es que esta se encoge. El poder monopolista y el trato de favor en materia tributaria para los intereses especiales, tiene precisamente esos efectos. (pp.175-176)
Stiglitz hace referencia a las externalidades, entendidas como los costos cargados a terceros durante la explotación, incluyendo los impactos imperecederos y costos ocultos, de los cuales no se hacen responsables las empresas mineras y que afectan de manera grave al país huésped. Los impuestos y las regalías que pagan son una porción muy reducida comparados con las exenciones, deducciones y beneficios tributarios que reciben de los gobiernos amigos. Se podría decir que la gran minería trasnacional, en especial la del carbón, el níquel y el oro, tiene en Colombia como base la maximización de las utilidades. Para Suárez Montoya (2013):
Esa optimización de ganancias se basa en permitir altos niveles de extracción con mínimos requisitos y, a la vez, en minimizar los costos mediante muy bajos porcentajes de regalías, todo tipo de descuentos tributarios, contratos de estabilidad jurídica y, especialmente, eludiendo las externalidades antes, en y después de la explotación que corren a cargo de la sociedad en su conjunto. (p. 67)
El beneficio de las empresas mineras se calcula por la relación entre los costos de extracción y el valor esperado del commodity, en función de la vida útil de la mina y las reservas
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con que cuenta. Brown, David (citado por Suárez Montoya, 2013): “Supongamos que una mina de oro tiene un millón de onzas y el valor por encima del suelo es de mil dólares por onza. Si el costo de producción es de 800 por onza, la mina dará utilidad de 200 millones de dólares durante su vida. Pero si el precio del oro sube un 50%, a 1.200, la mina arrojará $400 millones en general” (p. 69). En el 2001 la demanda mundial del sector oro fue de 3.729 toneladas y los ingresos de 32.500 millones de dólares. En 2010 la demanda creció un 6,5% hasta 3.971 toneladas y los ingresos lo hicieron en 400% y llegaron a 156.300 millones de dólares. También debe contabilizarse en los ingresos la especulación que hacen las firmas mineras. En su artículo “Regalías y bonanza minera”, Cabrera G. (2001), da unos ejemplos sobre el aprovechamiento de estas empresas:
Dos ejemplos muestran con claridad quién se apropia de los altos precios de los minerales. El primero es el de la Drummond, empresa minera norteamericana que está buscando comprador para sus operaciones en Colombia y espera obtener unos 8000 millones de dólares en la venta. Ya que las inversiones netas hechas por la Drummond en Colombia han sido del orden de USD 2000 millones, la utilidad que obtendría en esta transacción sería USD 6000 millones. Hay que recordar que sobre esta utilidad no pagaría un solo peso de impuestos, pues la venta se haría fuera del país. Lo que explica la gran valorización de la Drummond es que se ganó la lotería pues va a vender unos derechos que compró cuando el precio del carbón estaba por debajo de USD 30 la tonelada, y ahora está cerca de los USD 80. El otro caso es el de la empresa canadiense Ventana Gold Corp, que va a explotar oro en Santander. Esta empresa ha hecho inversiones por USD 136 millones, incluyendo la compra de los títulos mineros, y acaba de ser vendida en La Bolsa de Toronto por USD
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1500 millones. De nuevo, la causa de tan impresionante valorización es el aumento del precio del oro. En ambos casos el valor de las empresas es el valor presente de los flujos de caja futuros que aumentan al subir el precio del carbón o del oro, salvo que tuviera que compartir esos mayores ingresos con el dueño de los minerales, es decir, con el Estado colombiano, y no lo tiene que hacer por las regalías tan bajas que tiene que pagar. (p.33)
El cuadro siguiente muestra el total de ingresos percibidos por el sector de minas e hidrocarburos entre el 2002 y el 2010:
Tabla 9. Ingresos sector minería e hidrocarburos (billones pesos) (2002-2010) 2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
3,9
5,3
6,5
8,2
9,8
9
13,4
12,3
15,3
Suárez Montoya Aurelio. (Abril de 2013). La minería colonial del siglo XXI: no todo lo que brilla es oro, p 70
Durante el periodo, fueron 2007 y 2009los únicos dos años en que los ingresos fueron inferiores con respecto al año anterior. El aumento del 2002 al 2010 fue de 11,4 billones de pesos. Con respecto al empleo, se ha argumentado que la minería fomenta la creación de empleo. Sin embargo, el estudio “Full cost accounting for the life cycle of coal” (citado por Suárez Montoya 2013) afirma:
En los Apalaches, así como los niveles de minería aumentaron ‘agrega el estudio’, también lo hicieron las tasas de pobreza y las tasas de desempleo, mientras que las tasa de logros educativos y los niveles de ingreso de los hogares descendieron (…). Si bien la producción
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de carbón estuvo en constante aumento (desde 1973 a 2006), el número de empleados en la minas aumentó dramáticamente desde 1973 hasta 1979, y luego disminuyó a niveles por debajo de los niveles de empleo de 1973. Entre 1985 y 2005, el empleo en la industria del carbón de los Apalaches disminuyó en un 56% debido al aumento de la mecanización (…) Las empresas del carbón también emplean a más personas a través de agencias temporales y entre 1995 y 2000 las minas de carbón de Virginia Occidental experimentaron una pérdida neta de 639 migrantes, en comparación con una ganancia neta de migración de 422 personas en los condados no mineros. (p. 71)
El estudio demuestra que el argumento de que la minería genera empleo no es necesariamente cierto. Si bien hay un periodo en el que el aumento es superior, este no es estable. Por el contrario, con el tiempo las tasas de desempleo aumentan y no vuelven al pico inicial. La mortalidad de los trabajadores y las incapacidades permanentes que genera la minería son además muy altas. “La ocupación en el sector guarda proporción directa con los precios de los commodities e inversa con respecto a la productividad” (Suárez Montoya, 2013, p. 72). En países como Colombia, en proceso de transición hacia la minería, se deben revisar las consecuencias de la transmutación del empleo rural a empleo minero. Según el Departamento Nacional de Planeación, DNP, entre 1998 y 2003 el empleo agropecuario pasó del 68,4% al 55,4%, mientras que el de minas lo hizo de 1,7% a 2,3%. Sin embargo, es mayor la transición del primero a los sectores de comercio o servicios. La situación no es distinta con respecto a la calidad de los contratos y a la seguridad ocupacional. En El Cerrejón, por ejemplo, la tercerización llega al 53% y la sindicalización no alcanza el 30%. En la minería colombiana se trabajan 60 horas semanales y la actividad no es declarada de alto riesgo, lo que impide que los trabajadores se puedan pensionar a las 700
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semanas trabajadas. Las principales enfermedades del sector son las pulmonares, los daños por ruido, las lesiones por posiciones no ergonómicas y vibraciones, el cáncer y los riesgos psicosociales y biológicos. Dentro de estos costos ocultos y externalidades también se encuentran las bajas regalías, impuestos y compensaciones que el gobierno cobra a las multinacionales. Según el DNP en el documento “Las regalías en Colombia”, de noviembre de 2007, los departamentos extractores de minerales obtuvieron en 2006 entre el 47,5 y el 52%; los municipios extractores, entre un 12,5% y un 32%; los municipios portuarios un 8% y el Fondo Nacional de Regalías entre un 8% y un 32%. Y en compensaciones, a los departamentos les correspondió un 22%; a los municipios productores un 10% y a los portuarios un 8%, a ECOPETROL un 50% y a las Corporaciones Autónomas Regionales, CAR, un 10% (Departamento Nacional de Planeación, 2007). Según cálculos hechos por Aurelio Suárez Montoya y por la oficina del senador de la República, Jorge Enrique Robledo, la relación entre pago de impuestos y deducciones tributarias para la minería fue de 0,96 en 2004. Pagaron 787 miles de millones de pesos, pero las deducciones fueron de 767, casi lo mismo. En el 2006 la relación se invirtió en 1,19, pues pagaron 762 miles de millones, cifra inferior a la del 2004, pero las deducciones se treparon a 911 miles de millones. El fenómeno se agravó en 2010. La relación casi que se triplicó, siendo de 2,95. Mientras pagaron 781 miles de millones de pesos, obtuvieron deducciones por 2.310 miles de millones (Suárez Montoya, 2013). Lo que muestran las cifras es que desde el 2006 el Estado colombiano les está pagando a las empresas multinacionales mineras para que exploten los recursos naturales de la Nación. En distintas palabras, les está regalando el recurso.
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5. Red Colombiana frente a la Gran Minería Transnacional, RECLAME 5.1. Qué es RECLAME
La Red Colombiana Frente a la Gran Minería Transnacional, Reclame es una iniciativa amplia, democrática, plural y popular, conformada por organizaciones y procesos sociales colombianos en lucha contra la gran minería trasnacional, que está produciendo impactos nefastos para sus ciudadanos y el medio ambiente. En Reclame se congregan movimientos ambientalistas, cívicos y comunitarios, sindicatos de trabajadores, pequeños y medianos mineros nacionales, estudiantes, académicos, artistas y otros colombianos, con el propósito de articular tareas para detener los proyectos de minería a cielo abierto que impulsa el gobierno a través de su política de la ‘locomotora minero-energética’. Propiciamos la creación de capítulos locales y regionales de Reclame, con una naturaleza amplia y unitaria. Reclame, como proceso de articulación, pone a disposición de colombianos y extranjeros una red de divulgación de información, a través de la página de internet, correo electrónico y redes sociales. (RECLAME, 2010)
5.2. Historia
RECLAME se creó en Bogotá los días 12 y 13 de febrero de 2010, luego de hacer un análisis de la situación del país y después de comprobar cómo el programa “Visión 2019: Colombia un país minero” les estaba entregando las riquezas naturales y minerales a las empresas multinacionales. Fue conformada por 51 organizaciones nacionales, regionales y locales, de afrodescendientes, campesinos, estudiantes, ambientalistas, pequeños y medianos
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mineros, agromineros, comunidades urbanas e indígenas, centros de estudio, intelectuales y sindicatos, que firmaron su declaración. En abril de 2011, en Sintramsdes Bogotá, 110 delegados de las diferentes organizaciones que hacen resistencia a la gran minería realizaron el II Encuentro Nacional. En él los participantes hicieron un balance positivo del primer año de trabajo, pues lograron posicionar el tema minero-energético dentro de la agenda de las organizaciones y movimientos sociales, por conducto de herramientas articuladoras como la creación de páginas web, redes sociales y listas de distribución que les permitieron mantener comunicación entre los miembros y la población. Dicha articulación les permitió emprender acciones como el proceso que lideraron los santandereanos para defender el Páramo de Santurbán frente al proyecto minero de Angostura, movilización que contó con la solidaridad de los colombianos y que obligó a la canadiense Greystar a retirar la solicitud de licencia ambiental. En el encuentro se reiteró que los puntos de articulación de la red comprenden la defensa de los territorios, sus comunidades y recursos naturales, y el rechazo a los proyectos de gran minería trasnacional. Se aprobó diseñar una campaña para hacerle frente a la “Locomotora minero-energética” impulsada por el gobierno de Santos. Se comprometieron a fortalecer los nodos organizativos las regionales de Antioquia, Arauca, Bogotá, Boyacá, Bolívar, Caldas, Casanare, Cauca, Cesar, Chocó, Cundinamarca, Guainía, Guajira, Magdalena, Nariño, Norte de Santander, Santander, Putumayo, Quindío, Risaralda, Valle del Cauca y Tolima, y se trazó un plan para empezar a vincular a los demás departamentos y para abrir contacto con procesos internacionales. Mientras que el primer Encuentro contó con 51 organizaciones, el segundo tuvo la participación de 95 organizaciones, casi el doble.
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En 2012 RECLAME decidió participar en la V Cumbre de los Pueblos realizada entre el 12 y 14 de abril y donde se coordinó el foro internacional “Gran Minería Trasnacional en América Latina”. En abril de 2012, se conformó en Tunja el nodo centro con participación de delegados de acueductos comunitarios, comités ambientales, organizaciones comunitarias, pequeños mineros, campesinos y universitarios de Boyacá, Meta, Bogotá y Cundinamarca. La reunión fue acompañada por Union Steelworkers de Canadá, Cooperación de Perú y varias federaciones mineras de Chile y Perú. El evento permitió evidenciar la situación de la región y las afectaciones que la minería estaba trayendo a importantes zonas como el Páramo de Pisba, incluido lago de Tota, en la provincia de Sugamuxi y el municipio de Socatá. El 16 y 17 de mayo de 2013 se realizó el “Primer Encuentro Minero-Energético Nacional III Encuentro de Reclame”. Los objetivos fueron:
I. Avanzar en la definición de las líneas principales de propuestas de política minero energética alternativa, a partir de recoger planteamientos comunes e identificar los divergentes, entre los distintos actores, para que se continúen construyendo en el debate nacional. II. Organizar agendas locales, regionales, nacionales e internacionales que nos permitan articular las luchas, visibilizarlas y tener un impacto nacional y real, capaz de frenar la locomotora minero energética que impulsa el gobierno nacional. III. Convenir una acción articulada nacional del movimiento social para la sensibilización, la incidencia política y la resistencia contra la “locomotora minero energética” . IV. Proponer estrategias pedagógicas y de comunicación que generen mayor sensibilización ciudadana frente al tema. (RECLAME, 2010)
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Uno de los elementos fundamentales que evidenció el evento fue la necesidad que tiene los colombianos de poner al mando una política minero-energética y ambiental que le sirva al país. Los criterios generales que surgieron en las discusiones fueron I). El aumento de la renta y la compensación de los daños causados. II). La protección y el acceso de los pueblos a los bienes naturales. III). La defensa de los mineros artesanales, pequeños y medianos. IV). La defensa de los derechos laborales y sindicales de los trabajadores. V). La defensa del territorio, la cultura y la organización social de las comunidades. RECLAME ha participado en las siguientes actividades a la largo de su historia:
Tabla 10. Acciones de RECLAME Fecha
Acción
Lugar
12 y 13 de febrero de 2010
I Encuentro. Crear RECLAME
Bogotá
18 de septiembr e de 2010
Primer Congreso de Minería Pequeña, Mediana y Artesanal
Bogotá
18 de noviembre de 2010
3ª marcha "Por la Defensa del agua y de la Vida"
Parque San Pío Santander
Marzo de 2011
Movilización nacional por defensa Páramo Santurbán II Encuentro
Nacional y Departamento Santander
Frenar el proyecto minero angostura, que atentaba contra la biodiversidad del Páramo de Santurbán
Reunió a padres y madres de familia; nietos y abuelos; empresarios y trabajadores; comunidades religiosas; estudiantes de colegios y universidades; transportadores; grupos cívicos, ambientalistas y de la tercera edad de Bucaramanga, Floridablanca, Girón y Piedecuesta Obligó a greystar a retirar la solicitud de licencia ambiental y al Ministerio a delimitar parcialmente el páramo.
Bogotá
Hacer balance del primer año de
Lograron posicionar el tema
abril
de
la del de de
Reivindicaciones /objetivos Hacer análisis de la situación del país y de cómo el programa “Visión 2019: Colombia un país minero” entrega las riquezas naturales y minerales del país a las empresas multinacionales.
Contra normativas del Código Minero que persiguen, criminalizan y judicializan la actividad minera de pequeña y mediana escala, con el único objetivo de favorecer los intereses de la gran minería trasnacional, en el marco de los Tratados de Libre Comercio con Estados Unidos, Canadá y la Unión Europea. (RECALCA, 2010) Expresar en las calles para que el Ministerio del Medio Ambiente, la CDMB y todas las autoridades se enteren y se integren a la defensa del agua, seriamente amenazada por los proyectos de megaminería en el Páramo de Santurbán.
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Resultado/conclusión Conformada por organizaciones nacionales, regionales y locales, de afrodescendientes, campesinos, estudiantes, ambientalistas, pequeños y medianos mineros, agromineros, comunidades urbanas e indígenas, centros de estudio, intelectuales y sindicatos
2011
RECLAME
18 al 19 de mayo de 2011
Encuentro Acción Colectiva y Megaproyectos Mineros
Universidad Javeriana. Bogotá
“Conocer las problemáticas de las regiones más allá del contexto inmediato, con la consciencia de que este tipo de prácticas económicas, fundamentadas en maximizar beneficios, traen consecuencias estructurales y culturales para el país en cual se asientan” (Quiñones T., 2011).
3 de junio de 2011
Marcha carnaval en defensa de la
Nacional
Defensa de la Vida. Contra el proyecto minero de la Colosa en el Tolima.
25 de agosto de 2011
Jueves de Deslinde: GRAN MINERÍA Y SUS IMPACTOS EN BOGOTÁ Seminario internacional “Minería, Territorio y Conflicto en América Latina”, en el marco de los “Encuentros en Defensa de la Vida y los Territorios” Cuarto congreso internacional del OCMAL, en el marco de los “Encuentros en Defensa de la Vida y los Territorios” Encuentro Latinoamericano Mujer y Minería, en el marco de los “Encuentros en Defensa de la Vida y los Territorios”
Bogotá
Exigir a la alcaldía de Bogotá que fijen una posición frente a las actuaciones de las empresas mineras que están al sur de la ciudad.
Universidad Nacional de Colombia Sede Bogotá
Amenaza de la actividad minera a cielo abierto para los pueblos. Como respuesta a la decisión del gobierno de Juan Manuel Santos de fomentar en el país las inversiones mineras en manos de trasnacionales y de desarrollar la minería metálica.
Conclusión: minería a cielo abierto trae destrucción ambiental, saqueo, persecución de las comunidades y desplazamientos,
Cajamarca e Ibagué Tolima
Como respuesta a la decisión del gobierno de Juan Manuel Santos de fomentar en el país las inversiones mineras en manos de trasnacionales y de desarrollar la minería metálica.
Conclusión: apoyar a los movimientos de resistencia a la minería en la zona, donde se destaca el proyecto aurífero La Colosa, de la trasnacional AngloGold Ashanti.
Bogotá
“Una de las poblaciones que es más vulnerable frente a la minería, son las mujeres, pues el impacto de esa actividad en su vida, cuerpos y entorno familiar y social, es aún más dramático” (Fundación Synergia, 2011). Como respuesta a la decisión del gobierno de Juan Manuel Santos de
Conclusión: las mujeres son las que reciben dobles y triples impactos de la actividad minera
05 y 06 de octubre de 2011
7 al 10 de octubre de 2011
10 al 12 de octubre de 2011
trabajo de la red,
83
minero-energético dentro de la agenda nacional, de las organizaciones y movimientos sociales, a través de herramientas articuladoras cómo la creación de páginas web, redes sociales y listas de distribución que les permitieron mantener comunicación entre los miembros y la población en general. Encontrarnos ha permitido y permitirá darnos cuenta de nuestra profunda identidad como nación, como pueblo y como clase. Identidad que se funde con los diversos matices de la naturaleza, de las historias ancestrales, de las lenguas, las creencias y costumbres del territorio nacional. Identidad que desde la diversidad va andando por senderos de soberanía a pasos de tenacidad (Manifiesto) (Encuentro Megaproyectos y Mineria, 2011) Fiesta ambiental en defensa de la vida. Movilización de más de 12 mil personas
2011-2012
2011-2012
12 y 14 de abril de 2012
21 y 22 de abril 2012
Apoyo a la comunidad de la Guajira y Comité Cívico de la Guajira en Defensa del Río Ranchería y el Manantial Cañaverales a través de entre otros movilización nacional Apoyo a la comunidad de Marmato y al Comité Prodefensa de Marmato y el Consejo Regional Indígena de Caldas (CRIDEC) a través de entre otros movilización nacional V Cumbre de los Pueblos
Riohacha Guajira Nacional
y
Marmato Caldas Nacional
y
Constitución Nodo Centro RECLAME
fomentar en el país las inversiones mineras en manos de trasnacionales y de desarrollar la minería metálica. Frenar la desviación de 26,2 kilómetros del río Ranchería
Anuncio de Roberto Junguito, presidente de El Cerrejón, de desistir en su pretensión de desviar el río Ranchería.
Conservar la cabecera municipal en la Zona Histórica, y mantener las instituciones propias de la dinámica institucional y social de dicha cabecera. No a la explotación minera a cielo abierto en el municipio de Marmato, Caldas. De acuerdo al Artículo 33 de la Ley 136, y Artículo 313 de la Constitución. Apoyar la minería artesanal tradicional.
Aprobación de la revisión y ajuste del Esquema de Ordenamiento Territorial (EOT) de este municipio por parte del Concejo Municipal para prohibir la explotación a cielo abierto.
Cartagena
Rechazo a la insistencia del gobierno de Estados Unidos de imponer su agenda y decidir sobre el rumbo de las deliberaciones de estas Cumbres. Son prueba de ello su veto a la participación de Cuba y su estrategia de militarización, que utiliza como pretexto la fracasada guerra contra las drogas, la atención a desastres naturales y el control a la migración, como forma de mantener su hegemonía. Un componente fundamental de esta estrategia es la criminalización de las luchas sociales. (RECLAME, 2010)
La supresión de los tratados de libre comercio e inversión que profundizan la pobreza, la exclusión social y la inequidad, que afectan particularmente a las mujeres. El cese a la promoción indiscriminada de la inversión extranjera, buscando en cambio relaciones de cooperación y beneficio recíproco y profundizando en los procesos de integración autónoma. Soluciones reales a la crisis ambiental y climática que apunten a sus causas estructurales a través de un
Tunja
Consolidación de una estrategia nacional que haga frente a la gran minería trasnacional
Creación del RECLAME
84
Nodo
Centro
24 de abril de 2012
5 de junio de 2012
07 y 08 de junio de 2012
1 de agosto de 2012
15 de Marzo de 2013
Foro: Gran Minería Transnacional en América, impactos sociales y ambientales Tercera gran marcha carnaval en Ibagué por el agua, la vida y la soberanía. Gran Foro: Impactos ambientales, económicos y sociales, de la gran minería del carbón en La Guajira y la costa Caribe
Universidad Nacional de Colombia, sede Bogotá
Analizar energética
locomotora
Ibagué
Oposición a la locomotora minera del gobierno de Juan Manuel Santos
Movilización de los habitantes de Ibagué
Riohacha, Guajira
El país no puede renunciar de forma extrema a la actividad minera, pero debe encontrar la manera de realizarla sin destruir a las comunidades y al ambiente en el intento.
I Jornada Nacional: "Defendamos la Vida, Frenemos la Locomotora MineroEnergética" 100.000 Voces por el Agua
Nacional
Disponer de un diagnóstico integral de los inmensos daños ambientales, contaminación y modificación de cauce de fuentes de agua, destrucción de suelos, degradar la biodiversidad, desplazar comunidades, y –además– impide garantizar nuestra soberanía y seguridad alimentaria, llevada a cabo por la gran explotación minera del carbón, en La Guajira y toda la costa Caribe. Oposición a la locomotora minera del gobierno de Juan Manuel Santos
Nacional y Departamento Santander
minero-
Movilizaciones nacionales
Denunciar la amenaza que se Obligó al Ministerio a delimitar mantiene sobre el Páramo de parcialmente el páramo. Santurbán, a pesar de la declaratoria de Parque Natural 16 y 17 de 1er Encuentro Bogotá I. Avanzar en la definición de las La sociedad requiere de una mayo de Minerolíneas principales de propuestas de explotación minero-energética 2013 Energético política minero energética necesaria. Esta actividad, debe Nacional III alternativa. II. Organizar agendas realizarse de acuerdo a los Encuentro de locales, regionales, nacionales e intereses de la nación, debe RECLAME internacionales que nos permitan estar en función de la articular las luchas, visibilizarlas y protección del patrimonio tener un impacto nacional y real, natural y de las bases de la vida capaz de frenar la locomotora para las generaciones futuras, minero energética que impulsa el de igual modo es fundamental gobierno nacional. III. Convenir que el Estado colombiano una acción articulada nacional del controle dicha actividad. Las movimiento social para la empresas estatales deben sensibilización, la incidencia realizar directamente o a través política y la resistencia contra la de asociación las actividades de “locomotora minero energética”. explotación minero-energética. IV. Proponer estrategias En consecuencia, los términos pedagógicas y de comunicación que de la inversión extranjera generen mayor sensibilización también tendrán que ciudadana frente al tema. modificarse sustancialmente. Convocatoria ENCUENTRO LATINOAMERICANO MUJER Y MINERÍA http://www.fundacionsynergia.org.co/pdf/ultima%20convocotria.pdf Quiñones T., Aida (2011). Encuentro de Acción Colectiva y Megaproyectos Mineros. Observatorio de Territorios Étnicos: una Apuesta por la defensa de los territorios. Recuperado de etnoterritorios.org/apc-aafiles/.../encuentro_accion_colectiva.pdfhttp://encuentromegaproyectosymineria.blogspot.com/p/manifiesto.html http://www.reclamecolombia.org/ http://www.recalca.org.co/primer-congreso-de-mineria-pequena-mediana-y-artesanal/
85
5.3. Objetivos
RECLAME desde su creación ha tenido los siguientes objetivos: Lucha contra gran minería trasnacional. Lucha contra las leyes del despojo. Defensa de la vida, la permanencia en el territorio y la soberanía nacional. El III Encuentro de Reclame concluyó que para cumplir estos objetivos se debe impulsar una política minero-energética y ambiental que cuente con los siguientes criterios:
5.3.1. El aumento de la renta y la compensación de los daños causados
El Estado es el actor que más aporta en la actividad minero-energética, pues pone como capital el recurso natural no renovable y debe ser el que más renta perciba. Debe por tanto eliminar las exenciones tributarias al capital extranjero y revivir el impuesto a la remisión de utilidades. A fin de desarrollar la industria nacional, deberá también recaudar un impuesto diferenciado dependiendo del grado de transformación que se le dé al mineral o al hidrocarburo. Cuanto mayor valor agregado genera la materia prima, menos impuesto se cobrará. La comercialización de los recursos que se extraen del suelo y del subsuelo deberá correr por cuenta del Estado, por ser propiedad de la Nación. Como las regalías se reciben en una sola ocasión, el cobro se deberá modificar para que la participación de la nación aumente. Se tendrán en cuenta al menos tres variables:
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La variación en los precios internacionales de los minerales e hidrocarburos, como una ganancia extraordinaria para el Estado cuando estén muy altos y una tasa mínima de retorno, cuando estén muy bajos. El agotamiento del recurso, cobrando una regalía cada vez mayor en la medida en que las reservas disminuyan. La facilidad en la extracción del recurso, determinado por la concentración del yacimiento, su ubicación y su posición geoestratégica con relación a los centros de consumo. Las regalías deberán estar descentralizadas, de manera que beneficien a las regiones extractoras, pues son éstas las que soportan los mayores impactos ambientales, sociales, laborales y culturales. La nueva política tendrá que tener en cuenta una contabilidad completa de la actividad minero-energética, que mida los beneficios pero también los costos ambientales y sociales y el costo de oportunidad con otras actividades, a fin de definir si es o no viable para la nación. Debe analizarse la posibilidad de no extraer los recursos, en la perspectiva de buscar un mayor beneficio hacia futuro.
5.3.2. La protección y el acceso de los pueblos a los bienes naturales
Una nueva política minero-energética considerará la huella ecológica y la huella hídrica, tendrá altos estándares de cumplimiento de las normas ambientales y exigirá un estricto respeto a la Constitución y a la legislación colombiana. Se harán controles efectivos para evitar daños ambientales irreversibles y se exigirán fuertes compensaciones por los daños causados.
87
Se prohibirán los megaproyectos minero-energéticos en los páramos, humedales, cuencas hidrográficas, ramsar, zonas de reserva y parques naturales nacionales y regionales, como también en zonas de seguridad y soberanía alimentaria. Es necesario reconsiderar los proyectos en zonas en proceso de desertización y exigir licencias ambientales para su exploración. Se debe adelantar un diagnóstico sobre los beneficios e impactos que generan las represas, permitiendo viabilizar la toma de decisiones sobre nuevos proyectos y la deuda histórica con los afectados por los ya construidos y en proceso de construcción. Urge garantizar la defensa de los mineros artesanales, pequeños y medianos.
5.3.3. La defensa de los mineros artesanales, pequeños y medianos
Se debe establecer una diferencia entre la explotación artesanal, pequeña, mediana y a gran escala. No habrá criminalización ni persecución a los mineros artesanales, pequeños y medianos, aunque habrá exigencias ambientales, sociales, económicas y laborales, considerando su tamaño y capacidad económica. El Estado promoverá la asociación y prestará el acompañamiento técnico y económico a las explotaciones de menor escala mediante planes de capacitación, asistencia técnica y créditos, , para que puedan cumplir con unos estándares ambientales, sociales y laborales.
5.3.4. La defensa de los derechos laborales y sindicales de los trabajadores
El Estado definirá una política laboral que respete los derechos laborales y sindicales de los trabajadores. Incluirá el respeto a la vida y derechos de los trabajadores del sector minero-
88
energético y dará protección a los pequeños mineros, los tradicionales y los artesanales. Eliminará el trabajo precarizado y tercerizado para garantizar a todos los trabajadores del sector minero-energético un trabajo digno. La minería debe ser considerada como una actividad de alto riesgo y se deben establecer condiciones de trabajo y garantías especiales para los trabajadores que desempeñen dicha labor.
5.3.5. La defensa del territorio, la cultura y la organización social de las comunidades
Una política minero-energética pensada hacia la defensa del interés nacional debe: Proteger la permanencia en el territorio de las comunidades y defender su autodeterminación. Oponerse al desplazamiento de la población. Las Fuerzas Armadas y de Policía deben defender la soberanía y los intereses de los pueblos y no a las multinacionales. Respetar y defender la cosmovisión de los pueblos indígenas y la identidad cultural de poblaciones campesinas y afros. Garantizar el derecho fundamental a la consulta previa de carácter decisorio, con consentimiento, libre, autónoma e informada y como requisito inequívoco para la adjudicación de títulos mineros o de explotación de hidrocarburos, tanto a comunidades indígenas y afros como a campesinas y pescadoras. Impulsar alternativas productivas, incluyendo la agricultura campesina y la pesca. Plantearse la actividad minera en articulación con la agricultura y la industria y no en reemplazo de las mismas.
89
Garantizar la competencia y autonomía de comunidades, concejos y asambleas para el ordenamiento del territorio. (RECLAME, 2013) Según la Red, estos son los puntos fundamentales para el desarrollo de una política minero-energética y ambiental que le sirva al país.
5.4. Integrantes
Al momento de ser creada la Red, hacían parte 51 organizaciones. En el Segundo Encuentro ya eran 93. No se toman en cuenta las nuevas asistentes al III Congreso, pues varias de ellas han dejado de pertenecer. Estas son las organizaciones que durante los dos primeros encuentros hicieron parte de RECLAME:
Tabla 11. Organizaciones miembros de RECLAME durante el I y II Encuentro 1
ACADER, Cauca
32
Comisión Intereclesial de Justicia y Paz
63
Federación de Mineros de Caldas y Risaralda
2
Acueductos de Tasco, Boyacá
33
Comisión por la defensa del Páramo del 64 Almorzadero
Fundación Integración Campesina, FINTEC, Boyacá
3
Agromisaspi, Samaniego, Nariño
34
Comité de Integración Colombiano, CIMA
65
GISAC, U. Caldas
4
Íntegros
35
Comité de Integración Catatumbo – CISCA
66
Grupo de Estudiantes Universidad Nacional: RECLAME-UN
5
Asentamiento Indígena Catama, 36 Caldas
Comité Mineros Unidos de Marmato
67
Grupo de Investigación en Seguridad y Defensa, U. Nacional
6
Asociación Agropecuaria de 37 Caramanta, ASAP Caramanta
Comité por la Defensa de Marmato
68
Grupo de Minería del Centro de Estudios del Trabajo, CEDETRABAJO
7
Asociación Campesina Andantes, Sucre, Cauca.
38
Comité por la Defensa del Agua y la Vida 69 del Cauca
Íntegros
8
Asociación Campesina de Inzá 39 Tierradentro, ACIT
Comité por la Defensa del Páramo de 70 Santurbán
Movimiento Cívico pro Defensa de Marmato
9
Asociación Colombiana de Estudiantes Universitarios, 40 ACEU Tolima
Comunidades Afrodescendientes de las zonas humanitarias y de Biodiversidad 71 del Curvaradó y Jiguamiandó
Organización Colombiana Estudiantes, OCE
Bien
90
del
Macizo
Social
del
de
10
Asociación Consejo Regional del Pueblo Nasa del Putumayo 41 Kwe'sx Ksxa'w
Comunidades de Nuevo Cañaveral, Alto Guayabal, Urada, Departamento de 72 Chocó
Organización Antioquia, OIA
11
Asociación de Areneros Mogotes, Santander
Consejo Comunitario de la Toma, Cauca
Organización Nacional Indígena de Colombia, ONIC
12
Asociación de Familias 43 Campesinas, BIABUMA
Consejo Regional Indígena del Cauca, 74 CRIC
Organización Tierra Viva- Tolima
13
Asociación de Mineros del Bajo 44 Cauca, Antioquia
Conservación Natural, Tolima
75
Organizaciones Sociales del Centroriente, Boyacá, Casanare y Arauca.
14
Asociación Minga
45
CORDECAR, Santander
76
Proceso de Comunidades Negras, PCN
15
Asociación Nacional por Salvación Agropecuaria
46
Corporación para el Fortalecimiento de la 77 Función Social, Aury Sará Marrugo
Pueblo Cofán
16
Asoconsumo, Cundinamarca
47
Corporación Buen CORAMBIENTE
Red Antorcha
17
ASOGRAS, Sabana de Torres, 48 Santander
Corporación Colectivo de Abogados José 79 Alvear Restrepo
Red Colombiana de Acción Frente el Libre Comercio, RECALCA
18
CENSAT Agua Viva
Corporación Colectivo de Abogados 80 LUIS CARLOS PÉREZ
Red de Hermandad y Solidaridad con Colombia, REDHER
19
Centro de estudios del Carbón y 50 la Gran Minería
Corporación Compromiso, Santander
81
Red de Víctimas del Conflicto Sociopolítico en Colombia
20
Centro de Estudios del Trabajo 51 CEDETRABAJO.
Corporación Observatorio Social Ambiental del Tolima - Coalas
82
Red Mateo Kramer
21
Centro de Estudios Jurídicos y 52 Sociales -Tierra Digna
Corporación para la Educación, el Desarrollo y la Educación Popular - 83 Instituto Nacional Sindical - CEDINS
Resguardo de Chidima, Tolo
22
RECLAME Cesar
53
Corporación Sembrar
Resguardo de Urada, Jiguamiandó
23
CIMA, Cauca
54
Corporación Social para la Asesoría y 85 Capacitación Comunitaria, COSPACC
Resguardo Guambiano
Resguardo San Luis Alto Picudito del Municipio de Villagarzón, Resguardo Kwinas Çxamb (Alto Lorenzó), municipio de Puerto Asís
de
la
42
49
73
Ambiente,
y
78
84
Indígena
de
Pueblo
24
CIMA, Norte de Nariño
55
Unidad Cívica ¡la Colosa no va!
25
Colectivo Cultural Zuleta, Boyacá
56
Federación Agrominera del Sur de 87 Bolívar, FEDEAGROMISBOL
Reversa, Tolima
26
Grupo de Recursos Naturales 57 Universidad Javeriana
Federación de Comunidades Desplazadas de Área de Influencia de la Explotación 88 Minera en la Guajira, FECODEMIGUA.
Sindicato de Trabajadores de la Minería en Colombia, SINTRAMINERCOL
27
Colectivo de Soberanía Recursos 58 Naturales y Minero-Energéticos
Federación de Mineros de Oro, Plata y 89 Platino, FEDORO
Sindicato Nacional de Trabajadores de la Industria del Carbón, SINTRACARBÓN
28
Unidad Cívica ¡la Colosa no va!
59
Federación de Mineros y Balasteros del 90 Eje Cafetero
Sintramienergética, Cesar
29
Colectivo Kavilando, Antioquia
60
Federación Minera del Chocó
Sintramineros Amagá, Antioquia.
Estanislao
91
86
Indígena
91
30
Colectivo Punto de Inflexión
31
Colectivo Naturaleza.
Soberanía
y
61
Asamblea Sur
92
Comité Cívico de la Guajira en Defensa del Rio Ranchería y el Manantial de Cañaverales
62
Federación Unitaria de Trabajadores Mineros, Energéticos, Metalúrgicos, 93 Químicos y de Industrias similares, FUNTRAENERGÉTICA
Grupo Manifiéstate Universidad del Rosario
La Red tiene un comité operativo que funciona en Bogotá y permite generar una mayor articulación nacional. Hacen parte de él las siguientes organizaciones: Asociación Minga CENSAT Agua Viva Centro de Estudios del Trabajo, CEDETRABAJO Colectivo de Soberanía y Naturaleza Corporación Aury Sará Marrugo Corporación para la Educación, el Desarrollo y la Educación Popular-Instituto Nacional Sindical, CEDINS Asamblea Sur. El nivel de actividad y compromiso de cada uno varía. A continuación una breve información de las organizaciones más representativas:
5.4.1. Asociación Minga
Es una organización que defiende los derechos humanos y busca transformar las condiciones de inequidad política, económica, social y cultural y fortalecer los procesos sociales, la realización plena de los derechos y la construcción de la democracia y la paz.
92
Promueven la defensa y el ejercicio integral y diferencial de los derechos humanos, la justicia y la democracia, la participación organizada, la autonomía de los procesos sociales, la integración, la permanencia y defensa del territorio y el fortalecimiento de los proyectos de vida, mediante acciones de protección, educación, investigación, incidencia, comunicación y asistencia legal. Para ello trabajan en articulación sinérgica con diversos actores sociales y con instituciones nacionales e internacionales. (Asociación Minga, 2010)
5.4.2. Asociación Nacional por la Salvación Agropecuaria
Es una organización sin ánimo de lucro que lucha para defender los derechos de todos aquellos colombianos que trabajan la tierra y viven del agro (Asociación Nacional por la Salvación Agropecuaria, 2010). La crisis de la producción agropecuaria, incrementada en la década de los 90 con la apertura económica como política de Estado, que permitió la importación a menores precios de alimentos producidos en el país, llevó a los agricultores a buscar formas de organización ajenas al gobierno e independientes y autónomas en sus decisiones. La primera organización de este tipo fue Unión Cafetera, fundada en Manizales en junio de 1985, para exigir a la Federación de Cafeteros el pago de un subsidio a fin de controlar la roya, exigencia que se consiguió luego de innumerables reuniones, manifestaciones y marchas. Fueron después los arroceros quienes vieron la necesidad de organizarse golpeados por la apertura económica, que también afectó fuertemente a los productores de maíz, trigo, cebada, sorgo y fríjol. Estados Unidos, el principal productor del cereal, necesitaba ampliar sus mercados y el gobierno le abrió las fronteras a costa de la producción nacional. Como consecuencia bajó el
93
precio, lo que llevó a la quiebra a muchos arroceros. Entre 1998 y 1999 se realizaron varios reuniones, foros y jornadas. En junio de 1999 nació la Asociación Nacional por la Salvación Agropecuaria. En el 2000 se creó Unidad Panelera Nacional, integrada a Salvación Agropecuaria. Esta organización ha participado en las más grandes movilizaciones realizadas durante los últimos años por la defensa de la producción agropecuaria nacional.
5.4.3. CENSAT Agua Viva
Creada en 1989, es una organización ambientalista para la comunicación, la educación, la investigación y la organización. Sus gestiones se dirigen a fortalecer la capacidad de acciones ambientales y sociales de los sectores más pobres. Busca desarrollar acciones con las comunidades para la construcción y defensa del buen vivir enmarcado en relaciones de justicia, equidad y dignidad en escenarios locales y globales. “CENSAT Agua Viva busca alternativas teóricas, políticas, metodológicas y técnicas al Desarrollo y a los problemas relacionados con la salud, el trabajo y el medio ambiente. Abogamos por la construcción de sociedades sustentables” (CENSAT Agua Viva, 2014).
5.4.4. Centro de Estudios del Trabajo, CEDETRABAJO
Es una organización sin ánimo de lucro fundada en 1979 y agrupa a profesionales de diferentes áreas, quienes ponen sus conocimientos al servicio de la defensa del trabajo, la producción y la soberanía nacional, la búsqueda del bienestar de la población, la lucha por la democracia política y la promoción de la investigación científica.
94
Presta servicios de investigación, asesoría y consultoría a organizaciones sociales, empresariales, académicas y gremiales. Hace acompañamiento a las comunidades en reivindicaciones para mejorar su calidad de vida. (CEDETRABAJO, 2012)
5.4.5. Grupo de Recursos Naturales Universidad Javeriana
El grupo de Recursos Naturales es un equipo de trabajo del colectivo estudiantil Alza La Voz, adscrito a la Organización Colombiana de Estudiantes. Busca a través del estudio, en primera instancia, conocer el mal uso que de los recursos naturales se hace en nuestro país, para a partir del conocimiento de la realidad, generar procesos de concientización y movilización. Bajo el principio de que no es posible oponernos per se a la minería, dado que en lo fundamental hacemos parte de un mundo que se sostiene en ella, hemos determinado que es necesario cambiar el modelo de minería actual, que se fundamenta en el capital financiero y la gran minería trasnacional. Para eso, hemos propuesto como tarea principal abrir el debate sobre la necesidad de recuperar la soberanía sobre nuestros recursos naturales. Hemos constituido algunos subcomités, que se encarguen de las comunicaciones y estudio del grupo (Marín, 2014).
5.4.6. Colectivo Soberanía y Naturaleza
Está conformado por hombres y mujeres que trabajan con diversos sectores sociales de Bogotá alfabetizando sobre la defensa del territorio y de la naturaleza, en la exigencia de la soberanía sobre los recursos minero-energéticos y el disfrute democrático de los bienes naturales en beneficio de toda la población. Fue creado en 2011 por la Corporación Aury Sará Marrugo, partiendo de experiencias educativas en diferentes universidades de la región central. 95
5.4.7. Corporación para el Fortalecimiento de la Función Social Aury Sará Marrugo
Creada en diciembre del año 2003 por la Unión Sindical Obrera de la Industria del Petróleo, USO, con el objetivo de desarrollar actividades de educación, investigación, comunicación y organización de trabajadores y comunidades que tienen contacto directo con la explotación minero-energética en Colombia. Se propone aportar en la formación de un nuevo liderazgo social, sindical y político que reivindique la soberanía sobre nuestros recursos naturales, su equitativa distribución y disfrute social, el derecho a la energía, al agua y demás recursos y la integración solidaria con los países hermanos de la región latinoamericana (Castillo León, 2014).
5.4.8. Corporación para la Educación, el Desarrollo y la Educación Popular-Instituto Nacional Sindical, CEDINS
Fue fundada el 1º de mayo de 1965 por organizaciones sindicales, agrarias e intelectuales. Su objetivo, desarrollar en el movimiento social procesos educativos que ayuden a elevar la capacidad de gestión y de lucha de los trabajadores. Se centran en actividades de educación, capacitación y asesoría a sindicatos.
5.4.9. Asamblea Sur
Se crea durante los procesos de negociación por las inundaciones del río Tunjuelo en el 2002, junto con Territorio Sur, convocando a personas y líderes comunitarios. Son fuertes en el trabajo comunal y político, con líderes de la cuenca del río. Es un esquema diferente a los 96
establecidos para la localidad, porque busca autorreconocimiento y creación de conciencia del territorio. El proceso comienza desde 1985 en una lucha por los servicios públicos.
Asamblea Sur comienza como un movimiento de demanda de restablecimiento de las condiciones de vida de los pobladores. Debido a la coyuntura de las inundaciones, vira rápidamente hacia un cuestionamiento mucho más profundo de la manera en que el río ha venido siendo utilizado, argumentando la ocurrencia de las inundaciones como producto de la intervención de la sociedad en el río y su cuenca. (Asamblea Sur, 2014)
5.4.10. Organización Colombiana de Estudiantes, OCE
Es una organización gremial que agrupa a estudiantes de secundaria y universidades en todo el país. Defiende el derecho a una educación nacional, científica y democrática. Los objetivos de Organización Colombiana de Estudiantes, OCE (2014), son:
Educación gratuita con adecuada financiación y cubrimiento de la deuda del estado con todos los niveles educativos, fortalecimiento de la educación pública, con suficiente dotación, inversión y profesorado de tiempo completo, ampliación de la cobertura, atacando las causas de la deserción y abriendo nuevos cupos de tal forma que se satisfagan las necesidades nacionales de personal calificado, defensa y mejoramiento de la calidad de la educación y promoción de la investigación científica, independiente de condicionamientos, al servicio de la nación y en correspondencia con los avances mundiales de la ciencia, sistemas adecuados de bienestar con residencias estudiantiles, restaurantes gratuitos, financiación del deporte y de las actividades culturales, congelamiento de matrículas en la universidad pública y rebaja progresiva de las mismas hasta la completa gratuidad, dirección colegiada democrática, con participación mayoritaria de profesores
97
y estudiantes, elegidos popularmente, creación y fortalecimiento de consejos estudiantiles como garantías de una verdadera autonomía de las instituciones educativas.
5.4.11. Comité Cívico de La Guajira en Defensa del Río Ranchería y el Manantial de Cañaverales
Es una organización que coordina las acciones de oposición a los abusos de la gran minería transnacional y que exige compensación adecuada por daños causados a las comunidades, trabajadores y medio ambiente. En él participan todos los sectores de la sociedad guajira que sientan afectados sus derechos por una explotación que no contribuye al desarrollo y progreso del país.
5.4.12. Grupo Manifiéstate Universidad del Rosario
Es un grupo estudiantil de la Universidad del Rosario que está presente en las facultades de ciencia política y gobierno y de relaciones internacionales, jurisprudencia y humanidades. El grupo nace hace un poco más de dos años por iniciativa estudiantil, pues algunos estudiantes creen que es necesario hacerle frente a la gran minería trasnacional y así, defender a la pequeña y mediana minería, pues el propósito de esta es el progreso nacional, el ahorro, el fortalecimiento de la industria. Entonces, bajo este criterio, se hace fundamental las jornadas de estudio, de distribución de información, salidas de campo y espacios de protesta que, fortalecen los objetivos planteados con base a la realidad concreta de Colombia. Bajo esta medida, abanderamos la lucha por una política minero-energética que sea consecuente con la lucha por soberanía y el fortalecimiento de la industria y producción nacional (Pérez, 2014). 98
5.5. Percepción de cada organización sobre RECLAME
5.5.1. Metodología de Matriz DOFA La matriz DOFA es una herramienta de evaluación organizacional, compuesta por los escenarios que forman la sigla DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas). En cada escenario se añaden los aspectos que pueden influir en el análisis y se ordenan según las consecuencias que traigan para la entidad, bien sean negativas o positivas, y según su procedencia, sea interna o externa. Las debilidades y las fortalezas son internas, mientras que las amenazas y las oportunidades son externas. Una vez reunidos todos los elementos, se eliminan los que estén repetidos, se agrupan en un número que sea de fácil análisis y se hace un análisis cruzado, enfrentándolos así: Amenazas vs Fortalezas: busca que con las fortalezas obtenidas se encuentren alternativas que hagan frente a las amenazas. Amenazas vs Debilidades: busca proponer alternativas que hagan frente tanto a las amenazas como a las debilidades. Oportunidades vs Fortalezas: hace propuestas para aprovechar tanto las oportunidades como las fortalezas. Oportunidades vs Debilidades: busca que con las oportunidades se encuentren alternativas que hagan frente a las debilidades. Se enfrentan las dimensiones internas con las externas para buscar soluciones. Cabe recalcar que en muchas ocasiones una sola propuesta sirve para disipar varias amenazas y debilidades.
99
Para hacer el análisis sobre RECLAME se indagó acerca de la percepción que tienen de ella sus organizaciones. Se utilizó una Matriz DOFA que permitió analizar las debilidades, las oportunidades, las fortalezas y las amenazas de la Red. En principio se escogió a 24 organizaciones que incluían a las del Comité Operativo, en Bogotá, y a las más representativas de las regiones. El contacto con todas las organizaciones de fuera de Bogotá no fue posible y se trabajó con un total de 18. La Matriz DOFA fue diligenciada por 17 organizaciones. Se definió para cada una un máximo de tres debilidades, tres oportunidades, tres fortalezas y tres amenazas.
5.5.2. Debilidades
En total se registraron 50 debilidades, que se agruparon en cuatro categorías. Muchas de estas se repiten, lo que permitió unificarlas y generar los siguientes resultados:
Tabla 12. Debilidades RECLAME Debilidades Comunicación
Discusión
Organización
Característica RECLAME no tiene estrategia de comunicaciones. Falta información más extendida, más voluntarios y analistas, que aporten su conocimiento. Falta comunicación interna, comunicación con las regiones, con las diferentes organizaciones de la Red y con otras organizaciones que enfrentan la minería. No hay una participación activa de miembros por ausencia de comunicación. Es necesario tomar más voz en la pelea para así lograr contarle a la gente cuál es la problemática. Falta mejorar el manejo web y de redes, para mejorar la imagen de la organización y aumentar el posicionamiento. Tiene poca visibilización socio-política del trabajo realizado. La Red tiene lecturas parciales de la problemática minero-energética. Existen diferentes formas de analizar la minería y el modelo minero en el país, ya que hay organizaciones ambientalistas, campesinas, de pequeños y medianos mineros. Falta construir más confianza entre los dirigentes locales y nacionales. Se necesitan acuerdos internos frente a temas centrales y estructurales en torno a los objetivos centrales de la articulación. Hay debates entre los diferentes actores de la minería de RECLAME que están sin resolver. Carencia de una estructura definida que permita operativizar las actividades e integrar la organización. Falta compromiso, trabajo constante e identidad con los planes de trabajo por parte de algunas organizaciones integrantes. Hay ausencia de programas de las organizaciones que se enfrentan a la gran minería, para que con un discurso coherente poder vincular a otros actores sociales, como periodistas, academias, partidos y dirigencia política local que guardan unos niveles de conciencia. Falta de continuidad en las acciones, que generalmente solo se forma en las coyunturas. No hay periodicidad de las reuniones para hacer seguimiento a las actividades programadas, así como un seguimiento documental y sistemático de las experiencias. Falta cumplimiento de los acuerdos esenciales hechos en los encuentros nacionales. También falta difundirlos. Toda la atención de la organización se centró en Bogotá y en los sectores académicos. Faltan líderes en las regiones que puedan hacer de RECLAME una organización cuyo eje de acción no sean sólo Bogotá, Bucaramanga y Cajamarca. Normalmente las organizaciones de las regiones adelantan
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actividades sin tener una dinámica de red. La Red tiene pocos miembros. Sus estrategias están poco definidas y están escasamente difundidas, lo que dificulta vincular a nuevos sectores de la sociedad. Debe acercar más organizaciones ambientales y mineras de las regiones, pues hay ciertas debilidades de trabajo en algunas de ellas. No hay un trabajo organizado y constante en las zonas mineras tan importantes como el norte de Antioquia, las minas de carbón de Cundinamarca y Boyacá, el Chocó, Cauca y Guainía. Las zonas de directo interés de las trasnacionales no saben qué es RECLAME. Falta de recursos económicos para el desarrollo de planes y prospectiva. Se sigue trabajando en nuevos proyectos para la financiación, pero no se ha consolidado nada reciente.
Recursos Económicos
5.5.3. Fortalezas
La Matriz DOFA dio también 50 fortalezas, que se agruparon en cuatro categorías:
Tabla 13. Fortalezas RECLAME Fortalezas Conocimiento propuesta
Diversidad
Organización
Referente
Característica y
Ha definido de manera clara a la gran minería trasnacional como su principal campo de acción. Los ejes de unidad de acción son claros y generan puntos de encuentro entre las diferentes organizaciones. Tiene una política y un programa bien definidos y claros que permiten trabajar y vincular a más sectores, dada su amplitud. Tiene capacidad de investigación, profundización y análisis sobre la gran minería trasnacional y argumentos que refutan los del gobierno. Su componente académico permite que se estructure una organización alrededor de la investigación y la denuncia, por ejemplo, los grupos de estudio en las universidades. Cuenta con escenarios de formación. Hay conocimiento sobre el tema minero y el modelo económico que se está imponiendo, por lo cual la Red está en capacidad de ofrecer alternativas. Es una respuesta que espera el grueso del país ante el extractivismo. Ha adquirido experiencia y capacidad para diseñar una propuesta concreta con respecto a la política minera, por lo que se puede avanzar en acuerdos alrededor de una política alternativa integral. El tema minero empieza a copar todos los espacios políticos y regionales, ya que hay un PND que proyecta grandes explotaciones. Esto hace que las organizaciones se propongan un quehacer frente al conflicto. Se cuenta con unos criterios teóricos acerca de una nueva política minera. Por lo tanto, se debe enfocar en crear organizaciones que den una lucha programática a fondo. Recoge sectores amplios de la población. Como no es una típica red ambientalista antiminera, permite dar juego a otros puntos de vista, por su diversidad y amplitud de organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles, políticos, etc. Ha recopilado información de sectores e intelectuales independientes con criterio democrático. Es una organización amplia que les da cabida a diferentes tendencias y organizaciones. Mantiene estrecha relación con comunidades afectadas por la gran minería. Tiene comunicación moderna que permite no solo el intercambio de información sino la interconexión simultánea. Está abierta al fortalecimiento organizacional, lo que permite la participación de nuevas organizaciones y tener capacidad de convocatoria para dar luchas sociales como la de Santurbán, realizar estudios técnicos y unir profesionales en las distintas áreas del conocimiento que den soluciones a las problemáticas. Tiene carácter, articulación nacional y trabajo en red. Por lo tanto, puede realizar actividades con ese impacto. Posibilita la coordinación de las acciones en diversas formas de encuentro y comunicación, a través de encuentros nacionales minero-energéticos que aportan a la construcción de una nueva política. Demuestra voluntad organizacional. En el inicio había participación de organizaciones de diversos sectores y de distintas partes del país. Hace acompañamiento a los nuevos procesos de organización, como las universidades, dado que se crea una estructura exclusiva para su tratamiento. Convoca a sus integrantes de manera periódica para saber cómo está la situación en las regiones. Abarca muchas organizaciones con las cuales se ha reunido en proyectos. Ha hecho buenos contactos de líderes y periodistas que puede aprovechar para su crecimiento. El programa permite que muchas organizaciones se sumen, por lo puntual de su objetivo. Es una organización que ha posicionado su nombre a nivel nacional. Goza por lo tanto de reconocimiento entre sectores académicos, políticos y sociales. Como red especializada, se ha convertido en un referente sobre el tema minero-energético con capacidad de convocatoria en espacios territoriales, regionales y nacionales, que abanderan las
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peleas contra el principal problema que padece Colombia, la violación de la soberanía por parte de multinacionales. Cuenta también con miembros calificados sobre el tema que pueden elaborar propuestas de importancia.
5.5.4. Amenazas
Del ejercicio salieron 47 amenazas, distribuidas en las siguientes cuatro categorías:
Tabla 14. Amenazas RECLAME Amenazas Falta de garantías del Gobierno
Influencia externa
Gran poder de las trasnacionales
Incomprensión las personas
de
Característica Los grados de agudización geopolítica de los recursos minero-energéticos entre los bloques de EU y la Unión Europea, por un lado, y Rusia, China y Brasil, por el otro, harán que EU afiance sus garras en América Latina, en particular en Colombia, que cuenta con normatividad contraria al interés nacional en lo minero-ambiental. Desde César Gaviria hasta Juan Manuel Santos, los gobiernos les han dado todas las garantías a las multinacionales. La política minero-energética del gobierno avanza y es impuesta de manera antidemocrática y antisoberana. Existe un PND dedicado a las explotaciones mineras, el cual da paso sin restricciones a la gran minería en todo el territorio. La falta de apoyo gubernamental es manifiesta. La discusión minero-energética deja ver una posición sesgada a favor de las multinacionales. La Confianza Inversionista, profundizada por los gobiernos de Uribe y Santos, ha permitido la llegada de mayor inversión extranjera destinada a mercantilizar los recursos naturales no renovables. La educación técnica está dirigida a favorecer las explotaciones mineras, y multitud de estudiantes profesionales y técnicos están siendo convencidos para trabajar en las empresas mineras. El gobierno nacional intenta a toda costa declarar ilegales a los pequeños y medianos mineros. Por la debilidad de las instituciones gubernamentales, falta de control del Estado. Las políticas no proteccionistas, en especial los TLC, que salvaguardan a las multinacionales, y la falta de inversión en la industria de capital nacional agravan la situación. El actual gobierno ha puesta en marcha una campaña represiva contra las organizaciones sociales, acompañada de criminalización y militarización de las resistencias a la locomotora mineroenergética. El gobierno y las multinacionales refinan sus tácticas buscando dividir a los actores sociales que se oponen a estos proyectos, como por ejemplo, la masificación del concepto de responsabilidad empresarial, creando fundaciones de desarrollo para comprar silencios. Las multinacionales y el gobierno avanzan fuertemente y silenciosos con políticas más agresivas. Los medios de comunicación invisibilizan los verdaderos problemas de las comunidades, acallan las denuncias y muestran las "obras" conjuntas de gobierno y multinacionales mineras. Se dan discusiones impulsadas desde el exterior tendientes a buscar la división. Las multinacionales avanzan libremente en sus proyectos en los sectores donde no hay presencia de RECLAME, ayudados por la dispersión de los movimientos y el escaso análisis sobre algunos de los problemas. Se presentan modificaciones del programa y sus objetivos, ya sea por influencia del santismo o del ambientalismo. Algunos son cooptados por partidos oficialistas. Muchos integrantes de la Red se quejan de que la desunión entre mineros y ambientalistas permita que las multinacionales avancen en sus proyectos. Las multinacionales mineras exhiben gran poder de cooptación, como también poder económico y de lobby en las instituciones para adelantar los proyectos minero-energéticos sin tener en cuenta a la población. Complica la situación la conformidad de algunas comunidades que aceptan favores de empresas trasnacionales. La presión de las grandes empresas mineras extranjeras sobre los pequeños pueblos ocasiona aislamiento y reticencia de la gente. Las comunidades, por amistad o necesidad, terminan a veces del lado de las multinacionales o de los políticos locales que impulsan la actividad de las empresas. Que adquiera fuerza la idea de combatir todo tipo de minería y se pierda de vista el problema de la política. Se aprecia alguna indiferencia social frente al tema, que acaba diluido entre otras problemáticas inmediatas de la población.
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5.5.5. Oportunidades
Se agruparon en las siguientes cuatro categorías:
Tabla 15. Oportunidades RECLAME Oportunidades Compresión de las personas
Oposición propuesta
Expansión
Referente
y
Característica La población comprende cada vez mejor los impactos que genera la política minera. Sectores importantes de la sociedad han adquirido una postura crítica frente al modelo minero-energético. Hay sectores académicos interesados en los temas y los están trabajando. Se aprecia un mayor rechazo de la población a la locomotora minero-energético de Santos. Incluso, sectores campesinos agrupados en las Dignidades han manifestado en sus pliegos de lucha un rechazo a proyectos de gran minería. El grados de agudización de la crisis generada por los conflictos mineros hace que aparezcan con mayor evidencia los pasivos ambientales, culturales, económicos y sociales. La conjunción de estos con lo del cambio climático hace que la población se vuelva más sensible. Liderar procesos de movilización articulados a escala nacional. Por ser de las únicas organizaciones que denuncian la política minero-energética del gobierno y por haber ido adquiriendo una experiencia valiosa, la Red deberá ubicarse hacia adelante en la dirección de las movilizaciones. La sociedad va adquiriendo elementos científicos para buscar una política minera ambiental con autonomía. Que las universidades locales, regionales y nacionales, lo mismo que los expertos, se involucren en la lucha incidirá en la construcción de conocimientos acerca del negocio minero, las multinacionales y los impactos generados. La iniciativa de realizar un congreso minero-energético tiene acogida en diferentes sectores sociales y políticos y permitirá construir la propuesta alternativa a la política minera del gobierno de Santos. Hay debates del tema minero en el Congreso de la República y RECLAME los ha estado apoyando. Son importantes, porque crean opinión nacional y permiten impulsar la formulación de nuevas leyes que incorporen los intereses de pequeños y medianos mineros. La Red permite generar escuela de pensamiento social y ambiental. Empieza a realizar escuelas seminarios y todo tipo de escenarios sobre el tema minero energético para consolidar la discusión. Posee un amplio conocimiento de las necesidades minero-energéticas y crea alternativas de política pública en el sector. Urge llegar a nuevas regiones azotadas por conflictos mineros. La Red podría agrupar personalidades y organizaciones de otros sectores de la sociedad relacionados con el tema mineroenergético para llegar a más lugares. El cambio del régimen de regalías, que recortó y centralizó sus recursos, ha llevado al despertar de sectores sociales, incluidos gobernadores, alcaldes, diputados, concejales y congresistas. Es necesario también aglutinar a diversos sectores políticos económicos y sociales en torno a los principios y objetivos de RECLAME. Lo anterior muestra un ambiente favorable para ampliar los sectores organizados si se persiste en una comunicación clara. Se propone crear un frente amplio que logre una propuesta materializada en el cambio de la política minero-energética en Colombia. Importante seguir articulándose con organizaciones nacionales para fortalecer la propuesta de la Red y de esta manera multiplicar las acciones y aprovechar la actualidad e importancia del tema. Se abre la posibilidad de alianzas para la movilización frente al acuerdo energético, el petróleo y las represas hidroeléctricas. Urge unir a todos los sectores que están siendo vulnerados por las políticas minero-energéticas, emprender una lucha por reivindicar sus derechos y convertirse en la herramienta de aglomeración nacional para modificar la política minera nacional. La independencia da oportunidad para defender el medio ambiente con criterio de costo-beneficio. Hay otras redes en América Latina que trabajan temas similares. Se pueden generar articulaciones de trabajo con otros países que también enfrentan la problemática minero-energética, para así avanzar en la unidad latinoamericana. Hay ONG internacionales que apoyan hacer frente a la explotación minera a gran escala. Un objetivo sería convertir la Red en referente de la resistencia a la gran minería trasnacional y sus efectos. Además, aportar elementos a la sociedad y al sector oficial desde otra mirada, lo que le da posibilidad a RECLAME de convertirse en la organización más importante, dada la ausencia de apuestas amplias que recojan sectores diversos. Las organizaciones y comunidades que enfrentan la política minero-energética reconocen a RECLAME, así como a otras organizaciones y personalidades y permiten el trabajo conjunto. Las redes sociales nos permiten intervenir en discusiones trascendentales.
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5.5.6. Resultados de la Matriz DOFA
Luego de haber identificado cada una de las cuatro categorías de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, se procedió a hacer un análisis cruzado comparando lo externo con lo interno, para dar alternativas de solución, aprovechando las fortalezas para combatir las amenazas; buscando la mejor forma de resolver una debilidad teniendo en cuenta una amenaza; mirando cómo optimizar resultados partiendo de una oportunidad y una fortaleza y analizando cómo a través de una oportunidad se puede solventar una debilidad. El resultado que arrojó dicho análisis se presenta a renglón seguido. Cabe anotar que las propuestas salen de la misma información entregada por los participantes:
Tabla 16. Matriz DOFA RECLAME Externo/interno
Fortalezas F.1. Conocimiento y propuesta F.2. Diversidad F.3. Organización F.4. Referente Amenazas/Fortalezas
Amenazas
Debilidades D.1. Comunicación D.2. Discusión D.3. Organización D.4. Recursos económicos Amenazas/Debilidades
A.1- F.1. Exigir garantías al gobierno que le permitan desarrollar una propuesta clara en materia de política mineroenergética, así como fortalecer las instituciones capacitadas para poner en marcha dicha política.
A.1. Falta garantías Gobierno
de del
A.1 - F.2. Buscar alternativas que permitan agremiar a más organizaciones y detener la estigmatización del gobierno a este tipo de organizaciones sociales.
A.1 - F.3. Coordinar acciones en diversas formas de comunicación, a través de encuentros nacionales mineroenergéticos que aporten a la construcción de una nueva política y que le hagan frente a la propuesta del gobierno nacional.
A.2. externa
Influencia
A.1-D.1. Crear una estrategia de comunicaciones que permita interacción con las regiones y las diferentes organizaciones de la Red y también con otras organizaciones que enfrentan la minería. Facilitaría tomar más voz en la pelea para así lograr contarle a la gente cuál es la problemática. Además tener visibilización sociopolítica del trabajo realizado. A.1-D.2. La Red debe hacer una discusión profunda sobre las diferentes formas de analizar la minería y el modelo minero en el país, así como aportar elementos organizativos que están sin discutir. A.1-D.3. Definir una estructura que permita operativizar las actividades e integrar la organización, para que haya identidad con los planes de trabajo y poder vincular a otros actores sociales, como periodistas, academias, partidos y alguna dirigencia política local que ha adquirido ciertos niveles de conciencia.
A.1 - F.4. Utilizar el reconocimiento de sectores académicos, políticos y sociales y la capacidad de convocatoria en espacios territoriales, regionales y nacionales, como herramienta de denuncia de la política minera impuesta por el gobierno nacional.
A.1-D.4. Consecución de recursos económicos para el desarrollo de planes que permitan hacer frente a la política del gobierno.
A.2. - F.1. Apoyada en la experiencia, diseñar una propuesta concreta con respecto a la política minera, para avanzar en acuerdos alrededor de una alternativa integral.
A.2-D.1. Diseñar una estrategia de comunicaciones con las regiones y las diferentes organizaciones de la Red, con la suficiente cohesión que impida la incursión
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dañina de actores externos
A.2. - F.2. Continuar con su carácter diverso y amplio que cuenta con organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles, políticos, etc., cuidando la no injerencia de agentes externos que quieran buscar la división. A.2. - F.3. Fortalecer el acompañamiento a los nuevos procesos de organización y la convocatoria a sus integrantes de manera periódica para saber cómo está la situación en las regiones e impedir la cooptación por parte de elementos externos. A.2. - F.4. Fomentar el posicionamiento que tiene la Red y fortalecer la cohesión para impedir la influencia mal intencionada de actores externos.
A.3- F.1. Impulsar y fortalecer los ejes de unidad de acción, la política y el programa dentro de las comunidades y las demás organizaciones para hacer frente al enorme poder de las multinacionales.
A.3. Gran poder de las trasnacionales
A.4. Incomprensión de las personas
A.3 - F.2. Ampliar y consolidar la Red, que por su diversidad de organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles, políticos, etc., permite hacer frente a las multinacionales
A.2-D.2. Construir más confianza entre los dirigentes locales y nacionales y materializar acuerdos internos frente a temas centrales y estructurales en torno a los objetivos centrales de la articulación. A.2-D.3. Fomentar un liderazgo regional que pueda hacer de RECLAME una organización fuerte y con personas preparadas y capaces de enfrentar a quienes quieran afectar a la RED. A.2-D.4. Consecución de recursos económicos para desarrollar planes que permitan hacer frente a la política del gobierno ajena a los intereses del país y fortalecer a la RED para evitar influencias externas que quieran hacerle daño. A.3-D.1. Crear una estrategia de comunicaciones que permita la interacción con las regiones y las diferentes organizaciones de la Red, como también con otras organizaciones que enfrentan la minería. Se facilitaría así tomar más voz para contarle a la gente cuál es la problemática y, además, tener visibilización sociopolítica del trabajo realizado para hacer frente a las multinacionales. A.3-D.2. La Red debe adelantar una discusión profunda sobre las diferentes formas de analizar la minería y el modelo minero, así como poner en debate elementos organizativos aún sin discutir y generar una serie de propuestas que deben ser difundida entre las comunidades para impedir que se pierda el interés por el tema.
A.3 - F.3. Consolidar la Red para hacer frente a las multinacionales
A.3-D.3. Definir una estructura que permita operativizar las actividades e integrar la organización, para que haya identidad con los planes de trabajo y poder vincular a otros actores sociales, como periodistas, academias, partidos y dirigencia política local que guardan unos niveles de conciencia.
A.3 - F.4. Utilizar el reconocimiento de sectores académicos, políticos y sociales y la capacidad de convocatoria en espacios territoriales, regionales y nacionales, como herramienta para hacer frente a las multinacionales mineras.
A.3-D.4. Consecución de recursos económicos para el desarrollo de planes que permitan hacer oposición a la política del gobierno ajena a los intereses del país y diseñar estrategias para enfrentar a las multinacionales
A.4 - F.1. Ampliar la participación de las diversas organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles y políticos. Difundir la información recopilada por intelectuales independientes con criterio democrático y dar a conocer los ejes de unidad de acción, la política, el programa y los objetivos, vincular a más sectores y fortalecer a la vez la posición de las comunidades para que el tema no pierda interés ni se diluya entre las comunidades.
A.4-D.1. Crear una estrategia de comunicaciones que permita la interacción con las regiones y las diferentes organizaciones de la Red, como también con otras organizaciones que enfrentan la minería. Se facilitaría tomar más voz en la pelea para así lograr contarle a la gente cuál es la problemática, tener visibilización sociopolítica del trabajo realizado e impedir que el tema se diluya.
A.4 - F.2. Ampliar la participación de las distintas organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles, políticos y difundir la información recopilada por intelectuales con criterio democrático. Dar a conocer con audacia los ejes de unidad de acción, la política y el programa a fin de vincular a más sectores, como también a fortalecer la posición de las comunidades para que el tema no pierda interés ni se diluya.
A.4-D.2. La Red debe adelantar una discusión profunda sobre las diferentes formas de analizar la minería y el modelo minero en el país. También someter a debate elementos organizativos aún sin discutir y generar propuestas que deben ser difundidas entre las comunidades para impedir que se pierda el interés por el tema.
A.4. - F.3. Ampliar la participación de organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles, políticos y difundir la información recopilada de sectores e intelectuales independientes con criterio democrático y los ejes de unidad de acción, la política y el programa que permita tanto vincular a más sectores, como fortalecer la posición de las comunidades para que el tema no pierda interés ni se diluya.
A.4-D.3. Fomentar el liderazgo en las regiones, que pueda hacer de RECLAME una organización fortalecida a nivel nacional y con personas preparadas y capaces de enfrentar a quienes quieran afectar a la RED y de motivar a las comunidades para que estudien el tema y defiendan sus intereses
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Oportunidades
A.4. - F.4. Ampliar la participación de organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles, políticos y difundir la información recopilada de sectores e intelectuales independientes con criterio democrático y los ejes de unidad de acción, la política y el programa que permita tanto vincular a más sectores, como fortalecer la posición de las comunidades para que el tema no pierda interés ni se diluya.
A.4-D.4. Consecución de recursos económicos para el desarrollo de planes que permitan hacer frente a la política del gobierno ajena a los intereses del país e implementar campañas sobre el tema minero para que las comunidades estén informadas y actualizadas.
Oportunidades/Fortalezas
Oportunidades/Debilidades
O.1.-F.1. Ampliar la participación de organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles, políticos y difundir la información recopilada de sectores e intelectuales independientes con criterio democrático y los ejes de unidad de acción, la política y el programa a fin de vincular a más sectores, como también fortalecer la posición de las comunidades para que el tema no pierda interés ni se diluya entre las comunidades para que el tema no pierda interés ni se diluya.
O.1. Comprensión de las personas
O.1.-F.2. Consolidar la red que por su diversidad y amplitud de organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles, políticos, etc., permite hacer frente a la política minera e impulsar un frente amplio con una propuesta concreta.
O.1- F.3. Coordinar las acciones en diversas formas de encuentro y comunicación, mediante encuentros nacionales minero-energéticos que aportan a la construcción de una nueva política que le haga frente a la propuesta del gobierno nacional y que sea impulsada por un frente amplio, incluidas las comunidades. O.1- F.4. Coordinar acciones en diversas formas de encuentro y comunicación, mediante encuentros nacionales mineroenergéticos que aporten a la construcción de una nueva política que le haga frente a la propuesta del gobierno nacional y que sea impulsada por un frente amplio, incluidas las comunidades.
O.2. - F.1. Apoyados en la experiencia, diseñar una propuesta concreta con respecto a la política minera, para avanzar en acuerdos alrededor de una alternativa integral.
O.2. Oposición propuesta
y
O.2. - F.2. Consolidar la Red que, por su diversidad y amplitud de organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles, políticos, etc., permite hacer frente a la política minera e impulsar un frente amplio con una propuesta concreta.
O.2. - F.3. Coordinar acciones en diversas formas de encuentro y comunicación, a través de encuentros nacionales mineroenergéticos que aporten a construir una nueva política a fin de hacerle frente a la propuesta del gobierno nacional.
O.3. Expansión
O.2. - F.4. Con base en las capacidades de sectores académicos, políticos y sociales, la convocatoria en espacios territoriales y apoyados en la experiencia, diseñar una propuesta concreta con respecto a la política minera, para avanzar en acuerdos alrededor de una alternativa integral. O.3. - F.1. Ampliar la participación de organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles, políticos y difundir la información recopilada de sectores e intelectuales independientes con criterio democrático. Dar a conocer los ejes de unidad de acción, la política y el programa, que permitan tanto vincular a más sectores, como fortalecer la posición de las comunidades para que el tema no pierda interés ni se diluya entre las comunidades.
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O.1. - D.1. Crear una estrategia de comunicaciones que permita interacción con las regiones, con las diferentes organizaciones de la Red y con otras organizaciones que enfrentan la minería. Que facilite tomar más voz en la pelea para así lograr contarle a la gente cuál es la problemática, tener visibilización sociopolítica del trabajo realizado y hacer frente a las multinacionales y a las políticas del gobierno que las protegen. O.1. - D.2. La Red debe hacer una discusión profunda sobre las diferentes formas de analizar la minería y el modelo minero y sobre algunos elementos organizativos que están sin discutir y generar propuestas que debe ser difundida entre las comunidades para impedir que se pierda el interés por el tema y hacer frente a las multinacionales. O.1. - D.3. Fomentar el liderazgo en las regiones, que pueda hacer de RECLAME una organización fortalecida a nivel nacional y con personas preparadas y capaces de enfrentar a quienes quieran afectar a la RED y de motivar a las comunidades para que estudien el tema y defiendan sus intereses. O.1. - D.4. Consecución de recursos económicos para el desarrollo de planes que permitan hacer frente a la política del gobierno ajena a los intereses del país y que permitan diseñar e implementar campañas sobre el tema minero para que las comunidades estén informadas y actualizadas. O.2. - D.1. Crear una estrategia de comunicaciones que permita interacción con las regiones, con las diferentes organizaciones de la red y con otras organizaciones que enfrentan la minería. Que facilite tomar más voz en la pelea para así lograr contarle a la gente cuál es la problemática, visibilizar el trabajo realizado y hacer frente a las multinacionales. O.2. - D.2. La Red debe hacer una discusión profunda sobre las diferentes formas de analizar la minería y el modelo minero y sobre ciertos elementos organizativos aún sin discutir y generar propuestas que deben ser difundidas entre las comunidades para impedir que se pierda el interés por el tema y hacer frente a las multinacionales. O.2. - D.3. La Red debe hacer una discusión profunda sobre las diferentes formas de analizar la minería y el modelo minero y sobre muchos elementos organizativos que están sin discutir y generar propuestas que deben ser difundidas entre las comunidades para impedir que se pierda el interés por el tema y hacer frente a las multinacionales. O.2. - D.4. Consecución de recursos económicos para desarrollar planes que permitan hacer frente a la política del gobierno ajena a los intereses del país. O.3. - D.1. Crear una estrategia de comunicaciones que permita interacción con las regiones, con las diferentes organizaciones de la Red y con otras organizaciones que enfrentan la minería. Una estrategia que facilite tomar más voz en la pelea para así lograr contarle a la gente cuál es la problemática y además contar con una visibilización sociopolítica del trabajo
realizado, para hacer frente a las multinacionales y a las políticas del gobierno que las protegen.
O.3. - F.2. Ampliar la participación de organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles, políticos y difundir la información recopilada de sectores e intelectuales independientes con criterio democrático y dar a conocer los ejes de unidad de acción, la política y el programa, que permitan tanto vincular a más sectores, como fortalecer la posición de las comunidades para que el tema no pierda interés ni se diluya entre las comunidades.
O.3. - F.3. Consolidar la red que por su diversidad y amplitud de organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles, políticos, etc., permite hacer frente a la política minera e impulsar un frente amplio con una propuesta concreta.
O.3. - F.4. Consolidar la Red que, por su diversidad y amplitud de organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles, políticos, etc., permite hacer frente a la política minera e impulsar un frente amplio con una propuesta concreta.
O.4. - F.1. Con base en las capacidades de sectores académicos, políticos y sociales y en la convocatoria en espacios territoriales y apoyados en la experiencia, impulsar una propuesta concreta con respecto a la política minera, para avanzar en acuerdos alrededor de una alternativa integral.
O.4. Referente
O.4. - F.2. Con base en las capacidades de sectores académicos, políticos y sociales y en la convocatoria en espacios territoriales y apoyados en la experiencia, diseñar e impulsar una propuesta concreta con respecto a la política minera, para avanzar en acuerdos alrededor de una alternativa integral.
O.4. - F.3. Coordinación las acciones convocando encuentros nacionales minero-energéticos que aporten a la construcción de una nueva política que le haga frente a la propuesta del gobierno nacional. O.4. - F.4. Con base en las capacidades de sectores académicos, políticos y sociales y en las convocatorias territoriales y apoyados en la experiencia, diseñar e impulsar una propuesta concreta con respecto a la política minera, para avanzar en acuerdos alrededor de una alternativa integral.
O.3. - D.2. La Red debe hacer una discusión profunda sobre las diferentes formas de analizar la minería y el modelo minero y sobre elementos organizativos que están sin discutir y generar propuesta que debe ser difundida entre las comunidades para impedir que se pierda el interés por el tema y hacer frente a las multinacionales. O.3. - D.3. La Red debe hacer una discusión profunda sobre las diferentes formas de analizar la minería y el modelo minero, analizar algunos elementos organizativos aún sin discutir y generar propuestas que deben ser difundidas entre las comunidades para impedir que se pierda el interés por el tema y hacer frente a las multinacionales. O.3. - D.4. Consecución de recursos económicos para el desarrollo de planes que permitan diseñar e implementar campañas sobre el tema minero para que las comunidades estén informadas. O.4. - D.1. Crear una estrategia de comunicaciones que permita interacción con las regiones, con las diferentes organizaciones de la red y con otras organizaciones que enfrentan la minería. Una estrategia que facilite tomar más voz en la pelea para así lograr contarle a la gente cuál es la problemática y, además, tener visibilización sociopolítica del trabajo realizado, para hacer frente a las multinacionales y a las políticas del gobierno que las protegen. O.4. - D.2. La Red debe hacer una discusión profunda sobre las diferentes formas de analizar la minería y el modelo minero en el país, así como profundizar en elementos organizativos que están sin discutir y generar una propuesta que debe ser difundida entre las comunidades para impedir que se pierda el interés por el tema y hacer frente a las multinacionales O.4. - D.3. La Red debe poner en discusión el modelo minero y algunos elementos organizativos y generar una propuesta que debe ser difundida entre las comunidades para impedir que se pierda el interés por el tema y hacer frente a las multinacionales. O.4. - D.4. Consecución de recursos económicos para poner en marcha campañas sobre el tema minero buscando que las comunidades estén informadas.
En el cuadro anterior se repiten algunas de las estrategias encaminadas a mejorar el funcionamiento de la red, pues cobijan varias de las problemáticas. A continuación se hizo una selección de las que se consideró que abarcan más y a las que la Red debería apostarle: Ampliar la participación de organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles y políticos y difundir la información recopilada por sectores e intelectuales independientes con criterio democrático sobre los ejes de unidad de acción, la política y el programa, a fin de 107
vincular a más sectores y fortalecer la posición de las comunidades para que el tema no pierda interés ni se diluya. Con base en las capacidades de sectores académicos, políticos y sociales, en las convocatorias territoriales y apoyados en la experiencia, impulsar una propuesta concreta con respecto a la política minera, para avanzar en acuerdos alrededor de una alternativa integral. Crear una estrategia de comunicaciones que permita interactuar con las regiones, con las diferentes organizaciones de la Red y con las demás organizaciones que enfrentan la minería, una estrategia que facilite elevar la voz en la lucha, para así lograr contarle a la gente cuál es la problemática y cuál ha sido el trabajo realizado para hacer frente a las multinacionales y a las políticas oficiales que las protegen. Concretar una estrategia interna de comunicaciones con las regiones y con las diferentes organizaciones de la Red, creando una cohesión que impida la incursión dañina de actores externos. Consolidar la Red, ya que su diversidad y amplitud permite encarar la política minera e impulsar un frente amplio con una propuesta concreta para oponerse a las multinacionales, cuidando siempre la no injerencia de agentes externos que pretendan sembrar la división. Utilizar el reconocimiento de sectores académicos, políticos y sociales y la capacidad de convocatoria en espacios territoriales, regionales y nacionales, como herramienta de denuncia de la política minera impuesta por el gobierno nacional. Exigir garantías al gobierno que le permitan a la Red desarrollar una propuesta clara en materia de política minero-energética, así como fortalecer las instituciones capacitadas para poner en marcha dicha política.
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Construir más confianza entre los dirigentes locales y nacionales y afinar los acuerdos internos frente a temas estructurales en torno a los objetivos centrales de la articulación. Definir una estructura que permita llevar adelante las actividades e integrar lorganización, para que haya identidad con los planes de trabajo. Vincular a otros actores sociales, como periodistas, academias y partidos, y a la dirigencia política local que alcance ciertos niveles de conciencia. Fomentar un liderazgo regional que pueda hacer de RECLAME una organización fuerte y con personas preparadas capaces de enfrentar a quienes quieran afectar a la RED y de motivar a las comunidades para que estudien el tema y defiendan sus intereses. Acompañar de manera periódica los nuevos procesos de organización convocando a sus integrantes para saber cómo está la situación en las regiones e impedir la cooptación por parte de elementos externos. Fortalecer los ejes de unidad de acción, la política y el programa dentro de las comunidades y las demás organizaciones para hacer frente al enorme poder de las multinacionales. La Red debe adelantar un análisis profundo sobre las diferentes formas de analizar la minería y el modelo minero y sobre los elementos organizativos aún sin discutir y generar propuestas que deben ser difundidas entre las comunidades, no solo para impedir que se pierda el interés por el tema, sino también para hacer frente a las multinacionales. Coordinar acciones citando encuentros nacionales minero-energéticos que aporten a construir una nueva política opuesta a la propuesta del gobierno nacional e impulsada por un frente amplio que incluya a las comunidades.
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Consecución de recursos económicos para llevar a cabo campañas sobre el tema minero encaminadas a informar a las comunidades sobre la política del gobierno ajena a los intereses del país. Cabe anotar que el orden en que se plasman las propuestas no tiene que ver con sus niveles de prioridad.
5.6. Metodología de la Herramienta 5C
También se utilizó la herramienta 5C, que evalúa cinco capacidades al hacer el análisis de una organización. A cada uno de los participantes se le entregó un formato de evaluación junto con una guía de respuestas. La calificación variaba de 1 a 4, donde 1 es básico, 2 es en desarrollo, 3 es en maduración y 4 es una organización líder. Esta herramienta, de nombre “5-C de capacidades”, diseñada por FNV MONDIAAL en el 2013, permite medir estos 5 tipos de capacidades organizacionales: Capacidad de compromiso y acción Capacidad de logro Capacidad de relacionarse Capacidad de adaptarse y renovarse Capacidad de obtener coherencia. Para el caso particular de RECLAME, se modificó la metodología establecida por la herramienta, originalmente utilizada solo en eventos donde participan todos los miembros de la Junta Directiva de una organización sindical. Aquí se hicieron reuniones individuales con cada
110
uno de los dirigentes de las organizaciones escogidas para el análisis. En cada una se evaluó lo siguiente: La capacidad de compromiso y acción: Capacidad de gestión fortalecida de la Red para orientar y movilizar a las comunidades y para producir programas y propuestas estratégicas que lleven a una mayor sostenibilidad financiera y organizacional en todos los niveles. Capacidad de logro: Capacidad incrementada de prestación de servicios pertinentes y de calidad por parte de la Red en todos los niveles. Capacidad para relacionarse: Capacidad incrementada de la Red en todos los niveles para llevar a cabo un cabildeo y una negociación efectivos con gobiernos y compañías y para hacer un mejor uso de mecanismos de resolución de disputas, incluyendo la opción de campañas internacionales. Capacidad para adaptarse y renovarse : Se diseñaron modelos flexibles e innovadores para dar cabida a diferentes tipos de organizaciones y para permitir el cambio cuando se presenten modificaciones en el contexto externo de la Red. Capacidad de obtener coherencia: Unidad fortalecida a todos los niveles, con capacidad de obtener mejores resultados, dedicando especial atención a la diversidad de sus miembros.
5.6.1. Análisis de Resultados Herramienta 5C
La Tabla No. 17 muestra las puntuaciones obtenidas por cada una de las 16 organizaciones que participaron en este ejercicio:
111
Tabla 17. Puntuación general participantes 5C FNV Mondiaal 5-C Herramienta de Puntuación análisis de puntuación de evaluación promedio 1. Capacidad para comprometerse y actuar 1.1. Estrategia y planificación. 1.2. Recursos propios. 1.3. Personas responsables de tareas específicas. 1.4. Toma de decisiones democráticas. 1.5. La participación de los miembros en las decisiones de la red. 2. Capacidad de logro 2.1. Planificación, monitoreo y evaluación 2.2. Prestación de servicios basada en las necesidades de sus miembros, de las comunidades y/o de las organizaciones amigas 2.3. Influencia política 3. Capacidad para relacionarse 3.1. DIfusión de información 3.2. Alianzas y colaboración estratégica con organizaciones diferentes a las que la conforman y otras redes. 3.3. Aplicación del análisis considerando el contexto externo de la red. 3.4. Transparencia 3.5. Posicionamiento en el diálogo social. 4. Capacidad para adaptarse y renovarse 4.1. Orientación hacia el aprendizaje. 4.2. Orientación hacia efectos directos y la medición de los efectos 4.3. Orientación hacia la satisfacción de los miembros y de las comunidades. 4.4. Orientación hacia la innovación. 4.5. Orientación y búsqueda de relaciones y alianzas con organizaciones diferentes a las que la conforman y otras redes. 5. Capacidad de obtener coherencia 5.1. Coordinación interna y eficacia. 5.2. Eficiencia. 5.3. Autonomía. 5.4. Diversidad. 5.5. Orientación hacia la unidad, manteniendo diversidad en la representación.
Desviación Estándar
part 1
part 2
part 3
part 4
part 5
part 6
part 7
part 8
part 9
part 10
part 11
part 12
part 13
part 14
part 15
part 16
2,24 2,28 1,66
0,59 0,82
2,50 1,00
2,50 2,00
1,00 1,00
2,00 1,00
3,00 3,00
2,50 1,00
1,50 1,00
2,50 1,50
2,50 1,00
2,50 1,50
2,00 1,50
2,00 1,50
2,50 2,50
2,50 1,50
3,50 4,00
1,5 1,5
2,13
0,60
1,50
1,50
2,00
2,00
3,00
3,00
1,50
1,50
2,00
2,50
2,50
2,50
2,50
3,00
2,00
1
2,59
0,99
2,50
3,50
0,50
4,00
3,00
3,50
1,50
2,50
3,00
3,50
2,00
1,50
2,00
3,00
4,00
1,5
2,53
0,78
2,00
2,00
1,00
3,00
3,00
3,50
1,50
2,50
2,00
2,50
2,50
3,00
2,00
3,50
4,00
2,41
0,77
1,50
2,50
2,00
2,00
4,00
2,50
1,50
2,50
3,00
1,50
2,50
3,00
2,50
4,00
2,00
1,50
2,31
0,88
1,50
3,00
1,50
1,00
3,00
3,00
2,00
2,50
1,00
3,00
3,00
2,00
2,50
4,00
3,00
1,00
2,66 2,92 2,63
0,82
2,00
3,50
1,00
3,00
4,00
3,00
2,50
3,00
3,00
1,50
3,00
2,00
2,00
3,00
4,00
2,00
0,57
2,00
2,00
2,00
2,00
4,00
3,00
3,50
2,50
3,00
2,50
2,50
3,00
2,50
2,00
3,00
2,50
2,73
0,85
2,50
3,50
1,50
3,00
3,00
4,00
3,00
1,50
3,00
2,00
1,00
3,00
3,00
3,00
4,00
2,88
0,60
2,00
3,00
2,00
3,00
4,00
4,00
2,50
3,00
3,00
2,50
3,00
3,00
2,50
3,50
3,00
3,27
0,83
2,00
4,00
1,50
3,00
4,00
4,00
3,50
4,00
3,00
4,00
3,00
2,00
3,00
4,00
4,00
3,09
0,67
2,00
3,00
2,50
3,00
4,00
4,00
4,00
3,00
3,00
2,50
2,50
3,50
3,50
3,00
4,00
2,00
2,44
0,50
1,50
3,00
2,00
2,00
3,00
3,00
2,50
2,50
3,00
2,00
2,50
2,50
2,50
3,00
2,50
1,50
1,81
0,63
2,00
1,50
1,00
2,00
3,00
2,00
1,50
2,50
2,00
1,50
1,00
2,00
2,00
1,00
3,00
1,00
2,43
0,73
1,50
3,00
1,50
1,00
3,00
3,00
2,50
2,50
2,00
2,50
2,50
3,00
2,50
2,00
4,00
2,16
0,80
1,00
2,50
2,00
1,00
4,00
3,00
2,00
3,00
2,00
1,50
2,00
2,00
3,00
2,50
1,00
2,00
2,84
0,68
2,50
2,50
2,00
2,00
4,00
4,00
3,00
3,00
2,50
2,50
2,00
3,50
3,00
3,50
3,50
2,00
2,64 2,22 2,16 3,19 2,97
0,53 0,82 0,77 0,65
1,50 1,00 1,50 2,00
2,00 3,00 3,00 3,50
1,50 1,50 3,50 2,00
2,00 2,00 3,00 4,00
3,00 4,00 4,00 3,00
3,50 2,00 3,50 2,50
2,00 1,00 3,00 3,00
2,50 2,50 3,00 3,00
2,00 2,00 4,00 4,00
2,00 1,50 3,50 4,00
2,00 2,50 2,00 2,00
2,50 2,00 4,00 2,50
2,00 2,50 3,00 3,00
2,00 3,00 4,00 3,00
3,00 3,00 4,00 3,00
2,00 1,00 2,00 3,00
2,69
0,79
1,00
3,00
1,50
3,00
4,00
3,50
2,50
2,50
3,00
3,50
2,00
2,00
3,00
3,00
3,50
2,00
2,46
2,00
2,34
El promedio más alto se ve en la capacidad de relacionarse, con 2,94, mientras que la más baja se refleja en la capacidad para comprometerse y actuar, con 2,24. En la Tabla No. 18 se 112
aprecia la misma información, pero de manera más organizada y separada. Se muestra la puntuación de cada una de las capacidades e individualmente de cada uno de los subítem que las integran:
Tabla 18. FNV Mondiaal 5-C Herramienta de análisis de puntuación de evaluación TOTAL RESULTADOS PROMEDIO 1. Capacidad para comprometerse y actuar 2. Capacidad de logro 3. Capacidad para relacionarse 4. Capacidad para adaptarse y renovarse 5. Capacidad de obtener coherencia
2,52
1.1. Estrategia y planificación 1.2. Recursos propios 1.3. Personas responsables de tareas específicas 1.4. Toma de decisiones democráticas
2,28 1,66 2,13 2,59
1.5. La participación de los miembros en las decisiones de la red
2,53
2,24 2,46 2,92 2,34 2,64
2,41 2.1. Planificación, monitoreo y evaluación 2.2. Prestación de servicios basada en las necesidades de sus miembros, de las 2,31 comunidades y/o de las organizaciones amigas 2,66 2.3. Influencia política 2,63 3.1. Difusión de información 3.2. Alianzas y colaboración estratégica con organizaciones diferentes a las que la 2,73 conforman y otras redes 2,88 3.3. Aplicación del análisis considerando el contexto externo de la red 3,27 3.4. Transparencia 3,09 3.5. Posicionamiento en el diálogo social. 4.1. Orientación hacia el aprendizaje 4.2. Orientación hacia efectos directos y la medición de los efectos 4.3. Orientación hacia la satisfacción de los miembros y de las comunidades 4.4. Orientación hacia la innovación 4.5. Orientación y búsqueda de relaciones y alianzas con organizaciones diferentes a las que la conforman y otras redes 5.1. Coordinación interna y eficacia 5.2. Eficiencia 5.3. Autonomía 5.4. Diversidad
2,44 1,81 2,43 2,16
5.5. Orientación hacia la unidad, manteniendo diversidad en la representación
2,69
113
2,84 2,22 2,16 3,19 2,97
El ejercicio de evaluación dio como resultado un promedio total de 2,52, lo que muestra que la organización está entre los niveles denominados “en desarrollo” y “en maduración”. En términos generales, el puntaje más alto lo obtuvo la capacidad de relacionarse, con 2,92, marcándola en el nivel de desarrollo pero próxima al nivel de en maduración, mientras que en el más bajo se encuentra la capacidad de comprometerse y actuar con 2,24, lo que la ubica entre desarrollo y maduración, más hacia el primero que hacia la segunda. Al mirar cada subítem contenido en cada una de las cinco capacidades, se observa que los tres puntajes más altos son posicionamiento en el diálogo social con 3,09; autonomía con 3,19, y transparencia con 3,27. Estos tres subítems están entre maduración y líder, más hacia la primera que hacia la segunda etapa; el primer y el tercer resultado permiten posicionar la capacidad 3 como la más alta entre las cinco capacidades y el segundo ayuda a catapultar a la capacidad 5, obtener coherencia, cómo la segunda más alta. Los tres puntajes más bajos dentro de los subítems fueron Recursos propios con 1,66 de puntaje; personas responsables de tareas específicas con 2,13, y orientación hacia efectos directos y la medición de los efectos con 1,81. Tales puntajes ayudan a que las capacidades 1 y 4 sean en su orden las más bajas. El diagrama de telaraña da una imagen más visual de los resultados gruesos:
114
4. Puntuaciones 5C
Las áreas más fuertes están en las capacidades 3 de relacionamiento, que obtuvo el puntaje más alto de 2,92. Dentro de esta capacidad están dos de los subítems más altos, Transparencia, que tiene 3,27 y posicionamiento en el diálogo social tripartito, con 3,09. El diagrama de barras muestra el comportamiento de cada uno de los subítems:
115
5. Puntuaciones subcomponentes 5C
Como se ve, ninguna de las capacidades muestra que la Red sea líder. Según los participantes, está apenas en desarrollo. Preocupa el resultado el 1.2 de recursos propios, el de más bajo resultado, coherente sin embargo con el análisis de la matriz DOFA, que ubica este punto como una de las debilidades de RECLAME. De igual forma, el segundo subítem con menor puntaje es el 1.3, personas responsables de tareas específicas, es también recurrente en el análisis DOFA, donde se muestra la necesidad de una organización más consolidada. El tercero más bajo, 4.2, orientación hacia efectos directos y la medición de los efectos, con una puntuación de 1,81, también muestra la necesidad de estructurar la Red, pues con este puntaje evidencia que, como está expresado en la guía FNV Moondial (2013, p. 7): “La Red no
116
tiene un sistema de PME y sólo planifica y monitorea actividades y outputs directos de su labor y se planifican actividades, pero no secuencia las mismas en una cadena de resultados para que outputs directos puedan contribuir a resultados al mediano y largo plazo”. Lo anterior muestra la necesidad de actuar en estos aspectos mediante las estrategias propuestas como resultado de la matriz DOFA.
117
6. Modelo de gestión para organizaciones sociales
Las Organizaciones No Gubernamentales, ONG, conocidas desde la literatura organizacional como el tercer sector, se han creado en su mayoría para complementar el trabajo que tradicionalmente correspondía al Estado y que este ha ido desatendiendo. Han aumentado en el mundo, sobre todo en países en vía de desarrollo, incluyendo América Latina y Colombia. Están muy próximas a poblaciones vulnerables y conocen de primera mano las necesidades de las comunidades que surgen por problemáticas demográficas o socioeconómicas. Jurídicamente, no existe un concepto sobre las ONG ni una terminología unificada. Originalmente, este tipo de entidades se denominaban “asociaciones internacionales”, tal como se refleja en la creación de la Unión de Asociaciones Internacionales, en 1910. A partir de la aprobación de la Carta de Naciones Unidas (1945), se utilizó el término ONG para poner énfasis en la distinción respecto de las organizaciones internacionales (Cuello & Delgado García, 2008).
Artículo 71. El Consejo Económico y Social podrá hacer arreglos adecuados para celebrar consultas con organizaciones no gubernamentales que se ocupen en asuntos de la competencia
del
consejo.
Podrán hacerse
dichos
arreglos
con
organizaciones
internacionales y, si a ello hubiere lugar, con organizaciones nacionales, previa consulta con el respectivo Miembro de las Naciones Unidas.
Cuando se habla de ONG, se dan por supuesto lo que son. Sin embargo, bajo este manto hay una heterogeneidad de organizaciones con dinámicas e interés muy diferentes entre sí. Se pueden encontrar aspectos comunes entre ellas, como ser de carácter privado, independientes de 118
la influencia de los Estados, estar destinadas a la consecución de finalidades no lucrativas, desarrollar sus actividades a nivel local, regional, nacional o internacional, contar con estructura organizacional y orientarse hacia el cumplimiento del derecho (Cuello & Delgado García, 2008), como también poseer un alto grado de participación voluntaria en sus actividades, disponer de capacidad de autocontrol institucional de sus acciones, basar su gestión en principios y valores, ser democrática y transparente e insertar su actuación en la comunidad. La ONU define a las ONG como “Cualquier organización cívica voluntaria sin fines de lucro”. Según Gaitán Sánchez (2005):
La organización no gubernamental, conocida popularmente como ONG, es una entidad creada por los particulares para el desarrollo de actividades altruistas y de beneficio común. Estas organizaciones, que pueden constituirse según cualquiera de las figuras de entidades sin ánimo de lucro, reciben su nombre de no gubernamentales precisamente, porque no forman parte de la estructura político-administrativa de un Estado, sino que surgen de la iniciativa de los particulares. (p. 26)
Lo anterior explica que las ONG puedan incluirse dentro de aquellas denominadas sin ánimo de lucro. “Una entidad sin ánimo de lucro es un conjunto de medios humanos (contratados y voluntarios), materiales y financieros que se organizan para suministrar bienes o servicios y conseguir así un objetivo social” (Asis, Caro, Gross, & Lillo). En Colombia se pueden encontrar principalmente los siguientes tipos: Gremiales: son las conformadas por un grupo de personas de una misma profesión u oficio. De beneficencia: Son las que se crean para ayudar a personas de bajos recursos. 119
De profesionales: son las que se crean para dar beneficios a una línea específica de profesionales. Juveniles: para desarrollar actividades con los jóvenes e incentivar su relacionamiento con la sociedad. Sociales: con el fin de fomentar diversión y esparcimiento en la sociedad o un sector específico. Por ejemplo, los clubes sociales. De bienestar social: para promover una mejor manera de vivir en comunidad. Democráticas y participativas: para promover mecanismos de democracia en la vida pública. Cívicas y comunitarias: para promover el desarrollo integral de la persona en la sociedad. De ayuda a indigentes, drogadictos e incapacitados: para ayudar a rehabilitar personas en condiciones de vulnerabilidad y que por sus condiciones son apartados de la sociedad. Agropecuarias y de campesinos: para contribuir en el desarrollo del agro en cualquiera de sus sectores.
6.1. Constitución de una organización sin ánimo de lucro en Colombia
Por ser organizaciones creadas por la manifestación voluntaria de las personas interesadas, la voluntad de fundarlas debe constar por escrito en un documento con un mínimo de formalidades. Es la llamada acta de asamblea de constitución.
6.1.1. Asamblea de constitución
120
Se puede realizar en cualquier lugar y deben tenerse en cuenta los siguientes pasos:
6. Pasos para realizar una asamblea de constitución
Paso 1: Indicar la ciudad, el lugar, fecha y hora de la reunión.
Paso 2: Elaborar lista de fundadores, incluyendo identificación y domicilio (ciudad o municipio).
Paso 3: Elegir al presidente y al secretario de la reunión.
Paso 6: Leer los estatutos e indicar su aprobación por la asamblea de constitución.
Paso 5: Elaborar los estatutos (articulado) de la entidad que va a constituirse.
Paso 4: Estudiar y escoger el tipo de entidad por constituir y manifestar su voluntad de constituirla.
Paso 7: Efectuar la designación de los directivos, representantes legales y órganos de fiscalización, indicando el nombre completo, su identificación y su aceptación del cargo (si no están presentes, anexar carta de aceptación).
Paso 8: Elaborar el acta de asamblea de constitución (incluir texto de los estatutos o señalar que son anexos del texto actual).
Paso 10: Aprobada el acta, hacerla firmar por el presidente y secretario de la reunión, con diligencia de presentación personal, junto a los estatutos, y enviarla para registro a la cámara de comercio. Llenar los formularios para Registro Único Empresarial, Formulario para registro con otras entidades y Formulario para solicitud del RUT, en la cámara de comercio dentro de los diez (10) días siguientes, registrar los mismos documentos, más un certificado expedido por la cámara de comercio ante la entidad que ejerce vigilancia.
Paso 9: leer el acta de la samblea, sometarla a consideración e indicar su modo de aprobación. (Número de votos, o unanimidad o mayoría).
Gaitán Sánchez Óscar Manuel. Guía práctica de las entidades sin ánimo de lucro y del sector solidario. Cámara de Comercio de Bogotá. p. 22.
6.1.2. Estatutos
Son las disposiciones que enmarcan las acciones, el funcionamiento y el desarrollo de los objetivos. Con base en ellas, se toman las decisiones sobre administración, disolución y liquidación de la entidad. (Gaitán Sánchez, 2005) El Decreto 2150 de 1995 establece los siguientes requisitos que deben contener los estatutos de toda organización sin ánimo de lucro:
121
Nombre, identificación y domicilio de las personas que intervengan como afiliados, fundadores o constituyentes de la entidad. Nombre que se le asignó a la organización Domicilio de la entidad Clase de persona jurídica. Primero, especificar que es una entidad sin ánimo de lucro y segundo, definir si es asociación, corporación, fundación, asociación mutual o cooperativa Objeto, es decir, la razón de ser de la organización Patrimonio y forma de hacer los aportes Forma de administración y representación legal Periodicidad de reuniones ordinaras y causales de reuniones extraordinarias Duración de la entidad y causales de disolución Forma de hacer la liquidación luego de su disolución Facultades y obligaciones del revisor fiscal Nombre e identificación de los administradores y representantes legales.
6.1.3. Registro en Cámaras de Comercio
Los siguientes son los pasos para registrar una entidad sin ánimo de lucro en cualquiera de las Cámaras de Comercio existentes en Colombia:
122
7. Pasos para efectuar el registro en cámaras de comercio
Paso 1: Presentar: copia del acta de constitución, estatutos, certificación informando dirección, teléfono y fax de la entidad y qué entidad ejerce inspección, control y vigilancia.
Paso 2: Pagar los derechos de inscripción e impuesto de registro.
Paso 3: La cámara de Comercio verifica los requisitos formales e inscribe la entidad sin ánimo de lucro. Solicitar NIT en la Cámara de Comercio.
Paso 4: Enviar a la entidad gubernamental que vigila, otro copia del acta de constitución, estatutos, certificado de Cámara de Comercio
Gaitán Sánchez Óscar Manuel. Guía práctica de las entidades sin ánimo de lucro y del sector solidario. Cámara de Comercio de Bogotá. p. 44.
Hay un grupo de organizaciones que no deben registrarse en las Cámaras de Comercio (Gaitán Sánchez, 2005, pp. 45-47): Asociaciones, corporaciones, fundaciones e instituciones de utilidad común: gremiales, de beneficencia, profesionales, juveniles, sociales, democráticas y participativas, cívicas y comunitarias, de egresados, de rehabilitación social y ayuda a indigentes, clubes sociales. Entidades científicas, tecnológicas, culturales e investigativas. Planes y programas de vivienda de interés social, excepto las entidades que se dedican a adelantar proyectos por medio del sistema de autoconstrucción o autogestión y que estén conformadas por familias. Asociaciones de padres de familia de cualquier tipo. 123
Asociaciones de instituciones educativas Asociaciones sin ánimo de lucro o de economía solidaria formada por padres de familia y de educadores Asociaciones agropecuarias y campesinas, nacionales y no nacionales; y asociaciones de segundo y tercer grado. Corporaciones, asociaciones y fundaciones, creadas para adelantar actividades en comunidades indígenas. Asociaciones de copropietarios, coarrendatarios, arrendatarios de vivienda compartida y vecinos, diferentes a las de propiedad horizontal regidas por las leyes 182 de 1948, 16 de 1985 y 675 de 2001. Entidades ambientalistas. Cooperativas, federaciones y confederaciones, instituciones auxiliares del cooperativismo y pre cooperativas. Fondos de empleados. Asociaciones mutuales. Organizaciones populares de vivienda. Empresas de servicios en las formas de administraciones públicas cooperativas. Lo mencionado en este aparte es lo que la legislación colombiana exige a la hora de la creación de una organización sin ánimo de lucro. Por consiguiente, los requerimientos son los mismos para una Organización no Gubernamental.
6.2. Modelo de gestión para organizaciones sin ánimo de lucro
124
La implementación de modelos de gestión en las ONG ha tomado importancia debido a la necesidad de que ellas sean más rigurosas en sus actividades para poder cumplirlas de manera eficiente, involucrar actores nuevos y fortalecerse para estar a la altura de los retos. El director ejecutivo de la Fundación Bien Humano, Salas Rodas (2002) precisa:
La década de los años 90 del siglo XX fue una época en la cual, por vez primera, las ONG se convirtieron en actores sociales al participar activamente en los escenarios públicos con posiciones de gremio y de sector. Este fenómeno ocurrió no solo en el plano internacional sino en lo nacional y lo local. Uno de los escenarios más importantes fue el de incidir en la formulación de políticas públicas, en la ejecución de programas y proyectos sociales, y en el diseño, ejecución y evaluación de los planes de desarrollo. Esta participación generó diversas experiencias y aprendizajes en la gestión de las ONG, algunas positivas, otras negativas, y las sensibilizó frente a la necesidad de trabajar en red y de articularse con el Estado y otras organizaciones de la sociedad civil. Este proceso de involucrarse en la esfera de lo “público no estatal” implicó compromisos y redefiniciones de todo tipo en lo institucional y lo intersectorial. La tendencia que se observa para el siglo XXI es la de un aumento en los niveles de participación y empoderamiento de las ONG como actores sociales de primer orden frente al sector gubernamental, el empresarial y otras organizaciones del sector social. (…) El paradigma emergente de la gerencia social demandó de las organizaciones públicas y privadas la rendición de cuentas, la construcción de indicadores, la evaluación del impacto y la obtención de resultados tangibles en el desarrollo de planes, programas y proyectos. La aplicación de las herramientas de la gerencia social, tanto desde la vertiente gubernamental como de la vertiente empresarial, ha demandado a las
125
ONG un proceso continuo de desarrollo organizaciones y adecuación de sus visiones, misiones, valores y modelos de gestión. (pp. 6-9)
La gerencia social es el conjunto de principios, prácticas y técnicas que buscan mejorar el bienestar de la población en condiciones de eficacia y eficiencia. Las ONG apuntan a diferentes áreas de intervención y el hecho de compartir objetivos, misiones y líneas de autoridad similares no hace que sus modelos de gestión sean iguales. Éstos son inherentes a cada organización y deben ir definidos según la misión, visión, tareas y objetivos, como también según su estructura organizacional y su grado de fortalecimiento institucional. (Salas Rodas, En el mundo de las ONG Vivencias, reflexiones y aprendizajes del ejercicio profesional, 2007) Un modelo de gestión debe tener cómo mínimo los siguientes elementos:
8. Componentes del Modelo de Gestión de la ONG Estructura Social Línea de Autoridad Diferenciación Integración Nacimiento, infancia, adolescencia, edad adulta, madurez, aristocracia, burocracia, muerte
Complejidad Formalización
M isión Visión
Estructura Organizacional
Principios Políticas
Valores
Ciclo de Vida
Enfoque de Gerencia Social
Plataforma Estratégica
Modelo de Gestión
Fortalecimiento Institucional
Concepción de Desarrollo Social
Estilos de Liderazgo
Cultura Organizacional Asesoría, capacitación, asistencia técnica, alianzas, investigación, sistematización, recursos humanos internos y externos, recursos financieros
Directivo Consultivo Participativo Delegativo
Ritos, rituales, ceremonias, símbolos y lemas, lenguaje, mitos e historia, costumbres, tradiciones entorno físico
Salas Rodas Luis Julián. En el mundo de las ONG Vivencias, reflexiones y aprendizajes del ejercicio profesional. Fundación Bienestar Humano.2007. p. 23. Medellín, Colombia
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El manual de ayuda para la gestión de entidades no lucrativas de la Fundación Luis Vives (Asis, Caro, Gross, & Lillo) considera cinco funciones o áreas básicas que debe tener una ONG para ejecutar las acciones tendientes a alcanzar resultados. Conforman la estructura organizacional y son: Función técnica: relacionada con la prestación de servicios o la fabricación de productos. Función de comunicación o relaciones externas: relacionada con la comunicación con terceros para dar a conocer las actividades de la entidad. Función de administración y finanzas: relacionada con la gestión de recursos económicos y con el registro contable de las operaciones. Función de recursos humanos: relacionada con la administración del personal contratado y voluntario. Función de dirección: relacionada con el establecimiento de las políticas generales, las orientaciones estratégicas y la gestión de los recursos. Dichas funciones convierten a la entidad en una organización en funcionamiento que debe establecer una visión, una misión y unos objetivos específicos, alcanzables mediante una serie de actividades con unos recursos y un tiempo determinado. El proceso sigue unas fases definidas, que se muestran en el siguiente esquema:
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9. Representación esquemática de una Entidad Sin Ánimo de Lucro
Visión y Misión Políticas y Estrategias Medios y Organización
Actividad y Funcionamiento Métodos de Gestión de resultados
Asis Agustín de, Caro Alfonso, Gross Dominique & Lillo Esther. Manual de ayuda para la gestión de entidades no lucrativas. Madrid: Fundación Luis Vives, Obra social. Recuperado de http://www.pluralismoyconvivencia.es/upload/26/75/Manual_gestion.pdf. p. 18.
6.2.1. Visión
Es una mirada sobre la entidad misma, sobre la sociedad en la que está o el entorno donde se desarrolla. Es también una perspectiva sobre el futuro o que se quiere conseguir a mediano plazo. Define el marco teórico en el que se va a desarrollar la labor de la organización. Responde a las preguntas: ¿Qué se quiere llegar a ser? ¿Hacia dónde se dirige? ¿En qué se quiere convertir? ¿Adónde se quiere llegar? ¿Cuáles son sus deseos o aspiraciones? ¿Cuál es la imagen futura que quiere proyectar?
6.2.2. Misión y objetivos 128
La organización busca una serie de objetivos específicos para cada función, que juntos ayudan a alcanzar el objetivo general y fundamental. La misión es fundamental para la planeación estratégica, pues a partir de ésta se formulan los objetivos específicos que serán la guía de la organización. La misión es el propósito general de la organización. Responde a la pregunta: ¿Qué hace la organización? Es el trabajo que se propone llevar a cabo, los objetivos finales, sus fines generales. Se define en una frase o texto corto donde se sintetiza su razón de ser, superponiendo la característica que la identifica. Responde a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las necesidades fundamentales de los beneficiarios? ¿Cuál es el propósito de la organización? ¿Hay algo en la visión que se busca cambiar o fomentar? Los objetivos son la situación deseada de la organización, una imagen de la organización a futuro. Son los resultados que se van a alcanzar en un determinado tiempo. Deben tener las siguientes características: Claros y concretos Coherentes con la misión Orientados hacia resultados medibles Posibles de alcanzar Crean sinergia entre sí. “Es importante que en la fijación de los objetivos participen las personas que están verdaderamente involucradas en la entidad, pues serán ellas las encargadas de conseguirlos” (Asis, Caro, Gross, & Lillo).
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6.2.3. Políticas y estrategias
Delimitan los principios y reglas de la organización y cada una de sus funciones. Las políticas son la orientación que debe ser acatada por todos los miembros. Contienen sus normas y responsabilidades, orientan la acción y la toma de decisiones. Son criterios generales de ejecución, complementan el logro de los objetivos y ayudan en la implementación de las estrategias. La estrategia es el conjunto de acciones, planificadas con anticipación, y aspira a organizar los recursos de la organización para alcanzar los objetivos.
6.2.4. Organización y medios
Permiten poner en marcha las políticas y estrategias. Los medios son humanos, materiales y económicos. Para conseguir los objetivos es necesario hacer un uso adecuado de los medios y cómo organizarlos.
6.2.5. Métodos de gestión y control
A través de normas y métodos se revisa regularmente la aplicación de los medios para verificar su correcto funcionamiento y corregir los errores.
6.2.6. Actividades y funcionamiento
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La siguiente etapa es la actividad misma. Una actividad excesiva o un bajo rendimiento serían el resultado de mala organización, deficiente estado de los medios o métodos de gestión o una ausencia de control. En esta fase son muy importantes las relaciones entre las distintas funciones. (Asis, Caro, Gross, & Lillo, p. 18)
6.2.7. Resultados
Evalúan lo que se obtuvo en cada una de las funciones. La suma de los resultados en cada una de las funciones permite saber si se alcanzaron o no los objetivos.
6.2.8. Plan estratégico
Luego de tener la visión y la misión claras, se pasa a definir el plan estratégico, que será la política de conjunto de la entidad. El plan concreta a mediano plazo las principales líneas de actuación y orienta las actividades a seguir. Debe abarcar todas las áreas funcionales de la entidad. En el plan irán desarrollados brevemente los siguientes puntos: Objetivos generales Acciones para conseguir los objetivos Los recursos Las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Los siguientes tipos de preguntas son muy útiles para ayudar a definir el plan de acción. Lo son incluso para la misión y la visión:
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Tabla 19. Preguntas para definir el plan de acción ¿Qué busca la entidad? ¿Qué necesidades quiere cubrir? ¿Quiénes son los beneficiarios? ¿Cuáles son sus necesidades concretas? ¿Qué puede ofrecerles la entidad? ¿Están cubiertas todas las necesidades de los beneficiarios? ¿Cuáles son los agentes internos o externos claves en el desarrollo de la misión? ¿Qué otros proyectos de podrían desarrollar? ¿Qué es lo que más valoran los beneficiarios de la entidad? ¿Cuál es el ritmo de crecimiento de la entidad? Sobre la Propia entidad ¿Está adaptada la planta a la carga de trabajo? ¿Cuáles son las dificultades internas? ¿De qué se queja y qué valor el equipo humano? ¿Tiene la entidad los conocimientos y las capacidades suficientes? ¿Son posibles los cambios internos? Cuando se dan, ¿son positivos o negativos? Históricamente, ¿qué ha llevado al éxito o al fracaso? ¿Cuál es el ritmo de crecimiento de la entidad? Sobre el entorno ¿Hay alguna otra organización que sea referente en el ámbito de trabajo de la entidad? ¿Qué hace ésta que no haga la entidad? ¿Qué cambios van a darse en el sector a mediano plazo? ¿Se detectan tendencias o líneas probables de desarrollo? ¿Es posible que el sector se expanda o se contraiga? ¿Hay avances tecnológicos que se podrían usar? Asis Agustín de, Caro Alfonso, Gross Dominique & Lillo Esther. Manual de ayuda para la gestión de entidades no lucrativas. Madrid: Fundación Luis Vives, Obra social. Recuperado de http://www.pluralismoyconvivencia.es/upload/26/75/Manual_gestion.pdf, pp. 159160.
Sobre la acción
6.3. Planificación estratégica
Cuenta con una serie de herramientas y una metodología que sirven para orientar a la organización. Crea además condiciones para aprovechar las oportunidades y evitar lo más posible el riesgo. Para una correcta planificación se deben considerar tres elementos: el primero, tener clara la situación actual de la entidad; el segundo, conocer y monitorear la metas establecidas y el tercero, definir cuáles son las decisiones que se van a tomar para alcanzar las metas. Para que la planificación corra con éxito es fundamental hacer una correcta coordinación. La estrategia es un camino, una vía que establece cómo alcanzar la misión y los objetivos. Todo plan estratégico debe incluir: Programas: un conjunto de proyectos cuya finalidad es alcanzar una serie de objetivos. 132
Proyectos: un conjunto de acciones que se realizan en un periodo establecido, destinados al cumplimiento de un programa. Procedimientos: los pasos que se deben seguir para la ejecución de un programa. Presupuestos: establece los valores económicos que costarán las acciones que se planificaron. La planificación estratégica sigue unas rutas. En cada fase se debe escoger una de ellas: Ascendente: Cuando la iniciativa parte de las áreas funcionales. Descendente: Cuando la iniciativa es tomada por la gerencia. Interactiva: Cuando la iniciativa surge de una interacción entre las áreas funcionales y la gerencia. Dual: Cuando la iniciativa viene tanto de las áreas funcionales, como de la gerencia. Un Plan Estratégico bien realizado induce una mayor motivación y una mejor comunicación, aprovecha mejor los recursos y gana uniformidad en las actividades y planteamientos. Puede incluso hacer a la organización más resistente al cambio y blindarla contra los riesgos externos. La siguiente Figura muestra los pasos a seguir para una planificación estratégica:
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10. Planificación Estratégica
ENTIDAD SIN ÁNIMO DE LUCRO Disfunciones
Dificultades
Técnico
Analiza indicadores Busca Posibles causas internas y externas
Diagnóstico Plan de acción: Propuestas
Medidas de recuperación Medidas estructurales
Aplicación
Puesta en Marcha
Verificación
Control de Gestión
Meta
Recuperación/mejora
Asis Agustín de, Caro Alfonso, Gross Dominique & Lillo Esther. Manual de ayuda para la gestión de entidades no lucrativas. Madrid: Fundación Luis Vives, Obra social. Recuperado de http://www.pluralismoyconvivencia.es/upload/26/75/Manual_gestion.pdf. p. 26.
6.3.1. Necesidad de un diagnóstico
Antes de hacer la planeación estratégica es fundamental hacerle un diagnóstico a la ONG para saber cuáles son sus debilidades, sus fortalezas, sus amenazas y sus oportunidades. Se hace 134
tanto si la organización enfrenta dificultades como si no las tiene y simplemente se quieren revisar sus actuaciones e incluso planificar sus actividades. El objetivo, mejorar el rendimiento o la prestación de servicios a la sociedad. El diagnóstico tiene como finalidad analizar a la organización en su conjunto incluyendo el entorno donde desarrolla su actividad, para luego proponer recomendaciones que ayuden a optimizar la eficacia, la eficiencia y el impacto de los servicios. El diagnóstico permite identificar unas variables, agrupadas en dos categorías: Externas: Son aquellas en las que se aprecian aspectos tales como la evolución de colectivo al que se atiende, el volumen de la demanda, sus necesidades, la actuación de otras entidades que atienden a los mismos beneficiarios, la evolución tecnológica, el desarrollo de las políticas públicas, etc. (Asis, Caro, Gross, & Lillo, p. 21) Internas: “Se refieren a la situación de la entidad en lo relativo a cualificación y comportamiento de las personas que en ella trabajan, los medios materiales disponibles y los recursos económicos necesarios.” (Asis, Caro, Gross, & Lillo). De acuerdo con la naturaleza del problema o el alcance de las conclusiones, el diagnóstico puede clasificarse en una de las siguientes categorías: Global: Analiza la entidad a través de sus funciones y organización, con el fin de encontrar sus fortalezas y debilidades y delimitar las oportunidades futuras según el entorno. Los resultados permiten hacer una planificación a mediano y largo plazo. Urgente: Se realiza cuando hay un problema puntual. Apunta a identificar el porqué de las dificultades y a diseñar medidas que hagan correcciones rápidas, es decir, articula medidas de gestión a corto plazo con efectos inmediatos.
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Funcional: Consiste en analizar una función determinada e intentar resolver los problemas de funcionamiento interno. El siguiente esquema muestra que aspectos abarca un diagnóstico funcional:
11. Esquema Diagnóstico Funcional
Misión
Función Técnica
Eficacia
Función de Dirección
Función de comunicación
Imagen
Función de Personal
Capacidad
Entidad no lucrativa Flexibilidad
Función de Oganización
Función de Administración y finanzas
Asis Agustín de, Caro Alfonso, Gross Dominique & Lillo Esther. Manual de ayuda para la gestión de entidades no lucrativas. Madrid: Fundación Luis Vives, Obra social. Recuperado de http://www.pluralismoyconvivencia.es/upload/26/75/Manual_gestion.pdf. p. 28.
6.4. Funciones de una ONG
6.4.1. Función técnica o de proyectos
El Departamento de Proyectos se encarga de poner en marcha las acciones y proyectos concretos para cumplir con los fines o metas definidos por los estatutos. Cada proyecto debe contar con un responsable que coordine. Una sola persona puede tener a su cargo varios 136
proyectos. Si el tamaño de la ONG no permite crear un departamento de proyectos, estas funciones pueden ser asumidas coordinadamente por la dirección, el responsable de finanzas y el personal técnico. El departamento respectivo debe estar relacionado con las demás funciones de la organización. El siguiente Figura da una idea de cómo ha de ser la relación:
12. Relación departamento de proyectos con las demás funciones
Ge s tio na c o bro s y pa go s ge ne ra do s po r lo s pro ye c to s
Departamento Departamento Económico Económico
Lle va a c a bo la e je c uc ió n de l pro ye c to
Equipo Equipo TTécnico écnico
Dirección Dirección
M a rc a la s líne a s dire c tric e s ha c ia la s que s e e nc a m ina n lo s pro ye c to s
Departamento de Departamento Proyectos o o de Proyectos Función écnica Función TTécnica
Da rá a c o no c e r lo s pro ye c to s fue ra de la e ntida d
Recursos Recursos Humanos Humanos
Comunicación
Do ta rá a l de pa rta m e nto de l e quipo hum a no y la fo rm c ió n que ne c e s ite
Administrativo
B rinda lo s s e rvic io s ne c e s a rio s pa ra la bue na ge s tió n de lo s pro ye c to s
Asis Agustín de, Caro Alfonso, Gross Dominique & Lillo Esther. Manual de ayuda para la gestión de entidades no lucrativas. Madrid: Fundación Luis Vives, Obra social. Recuperado de http://www.pluralismoyconvivencia.es/upload/26/75/Manual_gestion.pdf. p. 33.
El Departamento debe ceñirse a un conjunto de reglas de funcionamiento que se actualiza regularmente, entre otras, porque cuando llega un nuevo proyecto, es necesario verificar si se ajusta o no. Las reglas proporcionan metodología de trabajo y deben ser conocidas por todos. Definen la estructura del departamento, su estrategia y el desarrollo de sus programas de sensibilización.
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Áreas de actuación: Los proyectos deben encajar en las áreas definidas desde un comienzo, según los siguientes criterios: Atendiendo a posibles beneficiarios: ¿Cuáles son los grupos poblacionales con los que se va a trabajar? Geográficamente: ¿En qué zona del mundo o del país se va a trabajar? Sector de actividad: Algunas organizaciones internacionales poseen listados codificados de sectores y actividades, dada su gran variedad. Estructura: Tres son las formas básicas de estructurar: Por tipo de proyecto: Primero se debe definir una tipología de proyectos. Por tipo de financiación: Estructurar el departamento en función de los financiadores, para que cada responsable de un área gestione todos los proyectos que dependen de un mismo financiador. Estructura mixta: Conviene si la organización es muy grande. Se puede hacer una primera división según proyectos y una segunda según financiadores. La Tabla No. 20 muestra las posibles ventajas y desventajas de cada una de estas estructuras:
Tabla 20. Ventajas y desventajas de cada estructura de proyectos Ventajas
Inconvenientes
Permite la especialización de los responsables A veces es difícil adaptar los proyectos a las en un tipo de proyectos determinado exigencias de cada financiador El responsable conoce bien el financiador y El responsable podría no tener conocimientos Por sabe cómo plantear los proyectos para técnicos profundos del proyecto y necesitaría FINANCIADORES conseguir fondos ayuda técnica cuando haya modificaciones El responsable conoce bien los proyectos que No es recomendable para organizaciones MIXTA tiene y los financiadores con los que trabaja pequeñas o con pocos proyectos. Asis Agustín de, Caro Alfonso, Gross Dominique & Lillo Esther. Manual de ayuda para la gestión de entidades no lucrativas. Madrid: Fundación Luis Vives, Obra social. Recuperado de http://www.pluralismoyconvivencia.es/upload/26/75/Manual_gestion.pdf, p. 37.
Por PROYECTOS
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Estrategia del Departamento de Proyectos: Al definir una estrategia a mediano y largo plazo es necesario establecer los objetivos que orientan los planes de acción. Cuando el ambiente externo sufre cambios constantes, establecer los objetivos le permite a la organización adaptarse rápidamente a ellos para que no se desdibujen los fines de trabajo. Más aún. “Si se define un plan estratégico con líneas concretas de crecimiento en el departamento de proyectos, la organización podrá prepararse adecuadamente antes de abrir nuevos campos” (Asis, Caro, Gross, & Lillo). Para definir una estrategia de proyectos deben seguirse estos pasos: 1. Describir detalladamente el momento en que se encuentra el departamento. Se logra respondiendo las siguientes preguntas: ¿Cuántas personas trabajan en él? ¿Cuántos proyectos gestiona? ¿Cuánto dinero mueve? ¿En qué áreas se trabaja? ¿Con qué tipo de beneficiarios y actividades? 2. Analizar el entorno interno de la organización y cuáles son las perspectivas. 3. Analizar el entorno externo formulando las siguientes preguntas: ¿Cómo evolucionan los beneficiarios del proyecto? ¿Qué posibilidades se abren con los financiadores? 4. Identificar fortalezas y debilidades ante el panorama. 5. Establecer objetivos alcanzables a 3 y 4 años, con indicadores verificables objetivamente que permitan comprobar el grado de cumplimiento. Evaluación del departamento: Se analizan los objetivos acordados inicialmente y se comparan con los realmente conseguidos. Se puede evaluar un proyecto concreto, o un área del
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departamento, incluso la estrategia. La evaluación del departamento permite corregir los errores y aprender de ellos.
6.4.2. Función de comunicación
La comunicación es fundamental en la labor de difusión y concientización y facilita ganar influencia interna y externa, encontrando canales que permitan difundir ideas y conceptos dentro de la organización. Lsiguientes son las líneas de acción en el árrea de comunicación: Transmisión de información hacia afuera y buscando la captación de fondos para la entidad (la búsqueda de recursos económicos es siempre relevante a corto y mediano plazo). Medios de comunicación social, que pueden transformarse en verdaderas correas de transmisión de lo que la entidad quiere hacer llegar a la sociedad. Relaciones con instituciones, privadas o públicas, vinculadas al trabajo que desarrolla la organización, incluyendo administraciones públicas, coordinadoras de entidades sin ánimo de lucro, responsables políticos, etc. Comunicación interna (a veces muy descuidada en las organizaciones), dirigida a todos: voluntarios y contratados, beneficiarios, usuarios, junta directiva o miembros del patronato. Investigación e información, que permitirán a la entidad incorporar la información que necesita para responder a sus necesidades e inquietudes y a las propuestas de sus miembros. Se trata de una línea frecuentemente olvidada, pero necesaria. (Asis, Caro, Gross, & Lillo, p. 58) El siguiente esquema muestra las funciones del área de comunicación:
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13. Funciones del Área de comunicación
Transmitir toda la información sobre la entidada los medios de comunicación Proveer al equipo de toda la información que necesita para su trabajo
Gabinete de prensa
Comunicación interna
Comunicación externa y captación de fondos
Promover las relaciones con otras instituciones y organismos
Responsable de Comunicación
Desarrollar el conjunto de técnicas de comunicación y captación de fondos
Relaciones institucionales
Información e investigación
Recibir e incorporar toda la información necesaria proveniente de los distintos agentes
Asis Agustín de, Caro Alfonso, Gross Dominique & Lillo Esther. Manual de ayuda para la gestión de entidades no lucrativas. Madrid: Fundación Luis Vives, Obra social. Recuperado de http://www.pluralismoyconvivencia.es/upload/26/75/Manual_gestion.pdf. p. 58.
Estrategia del departamento: Lo primero que se debe hacer es comprobar la existencia de un emisor y un receptor. Las ONG muchas veces se enfocan en lo que el emisor quiere transmitir y olvidan lo que el emisor está dispuesto a recibir. A la hora de enviar el mensaje, es bueno preguntarse lo siguiente: ¿Qué quiero decir? ¿Qué quiere escuchar el destinatario de mi mensaje? ¿Qué es lo que le puede interesar al destinatario? Los tipos de destinatarios que pueden ser receptivos a la información de una ONG son múltiples y diversos. Por esto es necesario que la entidad sepa cómo llegar a cada uno de ellos,
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cómo transmitir el mensaje que se quiere dar a conocer y por qué medio y cuándo. Por ello, tanto aquí como en el área de proyectos, resulta vital la planificación. Las acciones de comunicación deben integrarse a los planes estratégicos y operativos de la entidad. Periódicamente es necesario rediseñar aspectos como: Principales líneas de comunicación Tipos de beneficiarios y acciones a desarrollar para cada uno de ellos Cronograma de acciones Presupuesto detallado por actividades Coordinaciones internas y externas Para conocer qué tan enfocada está una organización hacia la atención de sus “clientes” deben plantearse las siguientes preguntas: ¿Quién es la persona responsable de cada escenario la atención? ¿La persona responsable lo sabe y esto se ha comunicado a todo el equipo? ¿El encargo se ha transmitido como una carga o como una responsabilidad? ¿La persona responsable ha recibido formación específica? ¿De todos los escenarios de atención cuál es el peor atendido? ¿Qué solución concreta se le puede dar: formación, establecer procedimientos, cambio de responsable?
“Desde el punto de vista de comunicación es necesario definir un nombre o marca que acompañará cada uno de los mensajes de la entidad. Lo más habitual es que sea el mismo nombre de la entidad sin ánimo de lucro el que haga de nombre o marca” (Asis, Caro, Gross, & Lillo, p. 63). También es fundamental el logotipo (Asis, Caro, Gross, & Lillo), pues es una representación gráfica de la organización:
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Por medio del logotipo, la entidad construye visualmente una imagen que es retenida por el destinatario. En Función de su diseño, lo que se crea en los receptores del mensaje es una adjetivación de la misma, una vinculación con características que pueden ser muy variables y que tienen que ver con el estilo del logo: moderno, anticuado, sencillo, claro, sofisticado, amateur, plural, etéreo, constructor, descriptivo, concreto, confuso, explicativo. (p. 64)
Los medios más usados para transmitir información son entre otros: Cartas Folletos Revistas periódicas Boletines internos Servicios a beneficiarios Eventos públicos Encuestas Formularios de evaluación Charlas Conferencias Ponencias Páginas web. Relaciones institucionales: Son una herramienta que permite optimizar el funcionamiento de la entidad. Los siguientes cuatro aspectos son muy importantes en el relacionamiento institucional:
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Identificar: Escoger a las instituciones o personas que más puedan aportar a la organización. Incluir: Mantener actualizada una base con los datos principales de las organizaciones de interés para la entidad. Idear: Crear un plan de trabajo que debe ser revisado periódicamente para verificar el cumplimiento y efectividad de las acciones. Impulsar: Asignar un presupuesto para la relación con las organizaciones que interesa tener cerca. Intercambiar experiencias con estas organizaciones permite adquirir conocimientos. La siguiente Figura muestra la relación entre las ONG y los medios internos y externos:
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14. Las ONG y su relación con el medio interno y externo
MEDIO EXTERNO ES TADO
S O C IE D A D
COMUNIDADES
M E D IO IN T E R N O
ON G
M ÁXIM A AUTORIDAD
A S A M B LE A GEN ER A L
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTILOS DE LIDERAZGO
LÍNEA DE M ANDO
CULTURA ORGANIZACIONAL
ESTATUTOS FORM ULACIÓN POLÍTICAS PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
J UN T A D IR E C T IVA
DIRECCIONAM IENTO - M ISIÓN
CONFLICTO
CONTROL - PODER
CONSENSO
GOBERNABILIDAD
NEGOCIACIÓN
LIDERAZGO - RESPONSABILIDAD- GESTIÓN
D IR E C C IÓ N E J E C UT IVA
CONSECUCIÓN DE RECURSOS RENTABILIDAD SOCIAL Y ECONÓM ICA EFICIENCIA-EFICACIA
CLIM A LABORAL
PLANEACIÓN P ER S ON A L P R O F E S IO N A L Y A D M IN IS T R A T IVO
PROYECTOS
M ANEJO DEL PERSONAL POSICIONAM IENTO SOPORTE ADM INISTRATIVO
G E R E N C IA S O C IA L
RELACIONES INTERINSTITUCIONALES EM PODERAM IENTO FORTALECIM IENTO INSTITUCIONAL
D E S A R R O LLO S O C IA L
PROGRAM AS M ONITOREO Y EVALUACIÓN M ERCADEO SISTEM ATIZACIÓN INVESTIGACIÓN
IM P A C T O S O C IA L
M EJ OR A R C A LID A D D E VID A
IN C R E M E N T A R C A P IT A L H UM A N O Y S O C IA L
Salas Rodas Luis Julián. En el mundo de las ONG Vivencias, reflexiones y aprendizajes del ejercicio profesional. Fundación Bienestar Humano.2007. p. 18. M edellín
6.4.3. Administración y finanzas de las ONG
Las Organizaciones no Gubernamentales disponen de fuentes diversas de financiación tales como el pago de cuotas de sus afiliados, las donaciones de particulares, los recursos
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entregados por el Estado, los recursos recibidos por servicios prestados y los recursos de organizaciones nacionales e internacionales, incluyendo otras ONG. Se piensa equivocadamente que las finanzas y la gestión económica no van con la naturaleza de las Organizaciones no Gubernamentales. Sin embargo, si éstas desean sobrevivir, requieren trabajar de manera eficiente y eficaz y alcanzar los objetivos. Si las finanzas y la gestión están funcionando correctamente, se evitan pérdidas a mediano y largo plazo e ineficiencias e ineficacias en el resto de la organización. El presupuesto para que esta área funcione no puede ser superior a lo destinado para cumplir con el objeto social de la organización. Por el contrario, ha de estar muy por debajo. Las funciones de este departamento deben ser: Llevar la contabilidad y elaborar las cuentas anuales y las declaraciones tributarias; y preparar información para la dirección, para entidades bancarias, para auditores externos y para las entidades públicas. Hacer la gestión de la tesorería, manteniendo buenas relaciones con las entidades bancarias; elaborar documentación para la toma de decisiones estratégicas y elaborar los calendarios de cobros y de pagos. Elaborar los presupuestos de la organización. El Departamento debe cuidarse de no cometer los siguientes errores, comunes en este tipo de organización: Enviar información duplicada a la dirección, generando reprocesos y haciendo perder más tiempo del normal. Enviar información contradictoria. Infrautilizar la capacidad instalada.
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Aunque sea pequeña, la organización debe contar con personas responsables del tema económico y financiero, bien sean empleados de la entidad o bien personas externas contratadas para tal fin. La información financiera y económica es vital para la organización y deben existir canales de comunicación claros entre ésta y el resto de áreas. El Departamento debe tener una memoria que contenga como mínimo los siguientes elementos: Identificación de las rentas exentas y no exentas, con sus ingresos y gastos y, así mismo, la distribución general de los gastos para cada actividad. Gastos, ingresos e inversiones de las actividades que cumplen con el objeto social. Dicha documentación debe ser de fácil acceso y lectura para poder optimizar los tiempos al procesarla. Control interno: El control interno se puede definir como el plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos necesarios para asegurar que los activos de la entidad están debidamente protegidos, que los registros contables son fidedignos y que la actividad se desarrolla eficazmente cumpliéndose las directivas marcadas por la dirección (Asis, Caro, Gross, & Lillo, p. 96). Cada área o departamento debería implementar un modelo de control interno que les permita autorregularse y disminuir el riesgo de error. En el departamento financiero, debe ser de dos tipos. Está por un lado el contable, que protege los activos y la fiabilidad de la información. Y está el control interno administrativo, que garantiza la eficiencia y el cumplimento de las órdenes de la dirección. Tres son las fases para implementar un modelo de control interno en el departamento:
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La primera, el estudio y elaboración de la estructura del departamento. Deben estar bien definidos los niveles de jerarquía, como también las funciones de cada nivel y sus responsabilidades. La segunda, las funciones específicas de cada miembro, la información que deben generar, cómo hacerlo, a quién entregarla y por qué canal. La tercera, la implantación de políticas, procedimientos, procesos, criterios y controles contables y de gestión. La información anterior debe ir contenida en un manual que será conocido por toda la organización. Un sistema organizado y estructurado genera información útil y disminuye los errores, pues detecta fácilmente los que se producen y aumenta con ello la eficiencia y eficacia.
6.4.4. Función de Recursos Humanos
Las personas son el principal activo de una organización, más aún en una ONG, pues muchos de quienes trabajan en ella se identifican con su fin y su objeto social. Recursos Humanos debe mantener un ambiente tranquilo dentro de la entidad y velar porque los empleados cuenten con las herramientas necesarias para cumplir con sus labores.
El área de Recursos Humanos debe contar con una persona responsable. Luego de tener definidos los objetivos y las acciones, se necesita precisar cuáles son los medios que se utilizarán para concretarlos. Los medios son de varios tipos:
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Medios humanos: Las personas son muy importantes en una ONG. Son ellas las que las crean buscando resolver problemas sociales. En principio son voluntarios, pero luego, con el desarrollo de los proyectos, se hace necesaria la contratación. Los voluntarios tienen los siguientes derechos: Recibir información, formación, orientación, apoyo y materiales para el desarrollo de sus funciones. Ser tratados sin discriminación, respetando sus creencias, su intimidad, su dignidad y su libertad. Participar en la organización, trabajando en la elaboración, diseño, ejecución y evaluación de programas acordes con los estatutos. Recibir reembolso de los gastos realizados por el cumplimiento de sus actividades. Tener identificación como voluntario. Tener condiciones higiénicas y de seguridad para adelantar la actividad. Ser respetado y reconocido por el valor social de su labor. La Tabla No. 21 muestra las fortalezas y debilidades de las personas voluntarias versus las personas contratadas: Tabla 21. Fortalezas y debilidades de personas voluntarias versus personas contratadas Voluntario
Profesional
Se ofrecen más personas. Recurso de bajo coste económico. Mayor participación de la sociedad civil. Permite buscar competencia que la entidad no posee.
Trabajo diario, de manera continua. Horarios más estables Facilita el contacto con personas o Fortalezas entidades externas. Gestión más racional. Mejores posibilidades de acompañamiento social. A veces se supedita el trabajo a otras Recurso costoso, incremento de los gastos prioridades del voluntario. fijos. Rotación excesiva. Obliga a buscar recursos económicos más En ocasiones, poca preparación regulares. Debilidades profesional. Un porcentaje mayor de los ingresos no se Implica mayor esfuerzo de coordinación dedica directamente a los proyectos. Seguimiento y cuidado específico a los contratados. Asis Agustín de, Caro Alfonso, Gross Dominique & Lillo Esther. Manual de ayuda para la gestión de entidades no lucrativas. Madrid: Fundación Luis Vives, Obra social. Recuperado de http://www.pluralismoyconvivencia.es/upload/26/75/Manual_gestion.pdf, p. 124.
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Es fundamental contar con un entorno adecuado para los voluntarios y los contratados, tener un lugar, una oficina equipada para desarrollar la actividad. Esto genera bienestar para quienes desarrollan actividades que implican estar constantemente en las oficinas de la ONG. Formación: Hay conocimientos específicos para una ONG que no se adquieren en universidades ni en instituciones educativas y es fundamental que quienes la conforman los adquieran. Debe abarcar todos los aspectos de la entidad, incluyendo las necesidades del equipo de trabajo. Formarse permite asegurar que los contratados tendrán un capacidad para desarrollar sus actividades como lo requiere la organización durante todo el tiempo de permanezcan en la misma. Capacitar al personal transmite el mensaje de que la organización se actualiza constantemente. Crea además un ambiente laboral más dinámico y participativo. Los miembros de la ONG se van a sentir respaldados y valorados. Hay dos tipos de formación que debe tener en cuenta una ONG: Actitudinal: incluye comunicación en grupo, resolución de conflictos, reuniones de trabajo efectivas, negociación. Procedimental: incluye atención telefónica y a visitantes, gestión de reclamaciones, escribir una carta, preparar una reunión. Plan de formación: Es periódico y definido por los directivos de la entidad. También participan los voluntarios y los contratados. Las responsabilidades para su elaboración varían así: De los directivos: Identificar las necesidades de formación de cada persona, puesto de trabajo y área Identificar las prioridades de formación conjunto
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Elaborar presupuesto del plan Buscar financiación pública o privada. De los miembros del equipo: Definir en qué necesitan formación Proponer quién podría brindar la capacitación Proponer alternativas para disminuir los costos. Durante el diálogo entre directivos y miembros del equipo: Acordar las propuestas Agregar aspectos nuevos Ajustar los planes. Evaluación: Cada una de las áreas debe ser evaluada periódicamente para analizar si se cumplió con los objetivos propuestos individual y grupalmente. Los actores en una evaluación son los miembros del equipo, el responsable del área, la entidad y los beneficiarios. La evaluación busca mostrar los aspectos positivos y negativos y buscar mejorar y ajustar las acciones a las necesidades de la entidad. Karen Marie Mokate, del Instituto Interamericano para el Desarrollo Social, INDES (citado por Salas Rodas, La evaluación de desempeño en las juntas directivas de las ONG, 2002), dice sobre el tema:
La evaluación propone verificar de manera rigurosa y sistemática el cumplimiento de actividades, el uso de recursos, la entrega de productos o servicios y el logro de los objetivos, de tal forma que el diseño y/o gestión de la iniciativa se pueda ajustar con el fin de asegurar que genere el valor que la sociedad espere de ella… La evaluación
151
forma parte integral del proceso de gestión. Por tratarse de un instrumento, la evaluación solo llega a cumplir su fin si apoya y afecta los procesos gerenciales y decisorios. En otras palabras, la evaluación no constituye un fin sofisticado en sí mismo; tiene el fin de gerenciar información útil para los gerentes y decisores. (p. 7)
Tabla 22. Claves de una entrevista de evaluación
Acogida
Dar la bienvenida, recordar el objeto de la entrevista, presentar un breve planteamiento del desarrollo de la misma
Autoevaluación La visión que el colaborador tiene de su propio trabajo Evaluación Diálogo Visión futuro
Por parte del responsable del trabajo del miembro del equipo. Ser concreto y dar pie a preguntas aclaratorias Búsqueda del consenso, destacando los aspectos positivos y los que deben cuidarse de Definir los principales rasgos de la función del colaborador en los próximos meses
Formación
Solicitar al colaborador sugerencias e identificar necesidades
Despedida
Ponerse a disposición del colaborador para ayudarle a conseguir lo acordado
Asis Agustín de, Caro Alfonso, Gross Dominique & Lillo Esther. Manual de ayuda para la gestión de entidades no lucrativas. Madrid: Fundación Luis Vives, Obra social. Recuperado de http://www.pluralismoyconvivencia.es/upload/26/75/Manual_gestion.pdf, pp. 140-141.
El resultado de la entrevista de evaluación debe arrojar los aspectos positivos del desempeño del trabajo, los elementos a mejorar y cómo hacerlo, las tareas principales a corto plazo, las solicitudes del colaborador al responsable y las necesidades de formación individual.
6.4.5. Función de organización y dirección
Cuando se crea una ONG, usualmente la junta directiva queda constituida por quienes la fundaron y estas personas son quienes se encargan de las tareas. Cuando los proyectos aumentan, se empieza a incorporar personal en la medida de las necesidades y de acuerdo con el
152
presupuesto. En la medida en que crece el equipo humano, se hace indispensable contar con alguien que asuma las tareas de organización y dirección (Salas Rodas, Pistas para el éxito de la gestión de la Junta Directiva de una ONG, 2003). Las metas se alcanzarán eficientemente si se escoge una buena dirección.
La Junta Directiva es un equipo de trabajo con funciones específicas y también un grupo humano con necesidades de logro, reconocimiento, aprecio, seguridad y comunicación. Además del nombre, del oficio y de la profesión, los miembros de la junta tienen que profundizar en el trato y las relaciones personales y propiciar momentos de integración social. (p. 12)
Para que la implementación de un modelo de gestión en una ONG encuentre resultados satisfactorios es necesario que las juntas directivas se involucren de lleno propiciando el cambio de actitudes y de mentalidad, empezando por ellos mismos. Así contribuyen a transformar la estructura social, las metodologías de trabajo, la intervención y evaluación y a mejorar la credibilidad y el reconocimiento de la organización (Salas Rodas, El cambio en las juntas directivas y los estilos de liderazgo en las ONG, Una prioridad de la gerencia social, 2002) La organización debe contar como mínimo con dos órganos de dirección. El primero es la junta directiva, que diseñará las líneas estratégicas y verificará que los objetivos se cumplan. El segundo es la dirección, que asume las tareas de organización y supervisa la ejecución de las tareas. Renovándose y mejorando su compromiso y desempeño en aras de robustecer la organización, la junta directiva debe iniciar un trabajo de fortalecimiento que las haga menos protocolarias y ancladas en el pasado, con visiones y modelos anteriores (Salas Rodas, La evaluación de desempeño en las juntas directivas de las ONG, 2002)
153
Los miembros de la Junta Directiva deben estar comprometidos, asistir a las reuniones a las que se les cita, preguntar, informarse y participar en las decisiones. Así mismo, tener un conocimiento profundo de la organización y de todos sus actores, tanto internos como externos. La función de dirección presenta las siguientes características:
15. Características de la función de direccción
Secundar las acciones secundadas por las áreas
Participar con la junta en el diseño y análisis de las líneas estratégicas
Delegar responsabilidades al equipo
Impulsar la definición de planes estratégicos a mediano plazo
Promover sugerencias y aportes
Definir junto con los responsables de cada área la planificación anual de la entidad
Prever
Animar
Preparar con las áereas el presupuesto de ingresos y gastos del año siguiente
Resposabilizarse de los errores
Flexibilizar la estructura organizacional
Favorecer la innovación
Responsable ejecutivo
Socializar los éxitos y reconocer los logros
Impulsar una estructura de organización clara con funciones definidas
Abordar los conflictos y ayudar a superarlos
Reunirse con los responsables de las áreas
Detectar y corregir fallas
Comunicar
Ejercer la representación de la entidad
Solucionar Fomentar cultura de cambio
Organizar encuentros con todo el equipo
Supervisar
Informar a la Junta Directiva sobre el funcionamiento
Hacer propuestas de ajustes al Plan Operativo
C o ntro la r la e je c uc ió n de lo s pre s upue s to s
C o m pro ba r que e l P la n Ope ra tivo Anua l s e lle ve a c a bo
Ayuda r a ide ntific a r m e dido re s de la s a c c io ne s
S upe rvis a r e l ingre s o de nue vo pe rs o na l
P a rtic ipa r e n lo s pro c e s o s de s e le c c ió n y c o ntra ta c ió n
Asis Agustín de, Caro Alfonso, Gross Dominique & Lillo Esther. Manual de ayuda para la gestión de entidades no lucrativas. Madrid: Fundación Luis Vives, Obra social. Recuperado de http://www.pluralismoyconvivencia.es/upload/26/75/Manual_gestion.pdf. pp. 154-156.
Existen uno lineamientos mínimos que deben contener las reuniones que se celebren en los órganos de dirección y que son exigidos por los entes reguladores en Colombia. la Figura No.16 muestra los pasos a seguir en una reunión de dirección:
154
16. Pasos para realizar una asamblea de contitución reuniones de órganos de administración
Paso 1: Convocar: Verificar que la citación a la reunión se haya efectuado conforme con los estatutos o la ley.
Paso 2: Verificar el quórum. Contar los asociados asistentes y determinar el porcentaje mínimo para iniciar la reunión
Paso 3: Nombrar el presidente y secretario de la reunión.
Paso 6: Elaborar el acta de reunión. El secretario escribe el acta indicando de manera precisa y breve lo sucedido en la reunión.
Paso 5: Desarrollar el orden del día. Agotar todos los temas, e indicar su aprobación.
Paso 4: Leer el orden del día. Someterlo a aprobación.
Paso 7: Leer y aprobar el acta. Una vez elaborada, leérsela a los asociados para que éstos emitan su aprobación.
Paso 8: Registrar en libro de actas, en camara de comercio y en la entidad que ejerce inspección, control y vigilancia. Anexar copia autenticada o autorizada por el secretario de la reunión.
Gaitán Sánchez Óscar Manuel. Guía práctica de las entidades sin ánimo de lucro y del sector solidario. Cámara de Comercio de Bogotá. p. 58.
Organización de una ONG: Lo más natural es que las áreas de la entidad se integren formando una estructura que puede ajustarse a varios esquemas. El organigrama es uno de ellos. Éste ayuda a tener una visión general de la organización (Asis, Caro, Gross, & Lillo) para entender mejor su funcionamiento.
El organigrama clásico responde a un modelo de organización estructurada de forma jerárquica, similar a la que puede darse en empresas. Se trata de un esquema que puede transmitir mensajes implícitos: quien manda, quien ejecuta. Muestra de forma gráfica quienes están “arriba” y quienes “abajo” y sugiere que es mejor estar arriba. (p. 165)
Los siguientes son ejemplos de organigramas que pueden servir, de acuerdo con los diferentes tipos de organización:
Organización jerárquica: 155
17. Esquema Organigrama Jerárquico
Organización horizontal: 18. Esquema Organigrama Horizontal
Organización en red:
156
19. Esquema Organigrama en Red
Plan operativo: A diferencia del plan estratégico, el plan operativo es una herramienta de planificación diaria. Es lo que se va a hacer en un año para lograr lo que propone el plan estratégico. El plan operativo es fundamental, porque materializa las acciones y las adecua al momento actual. En su elaboración intervienen los siguientes elementos: Evaluación del plan anterior Análisis DOFA
157
Los objetivos a alcanzar en el periodo Los resultados que concretan los objetivos Las acciones que llevarán a alcanzar los resultados, con sus fechas Los medios necesarios Las personas necesarias El presupuesto viable. El plan operativo es vigilado por el responsable de la organización, quien se asegura de que marche.
6.5. Indicadores de gestión para Organizaciones No Gubernamentales
Las ONG no pueden ser evaluadas como cualquier empresa del sector productivo, pues sus objetivos muchas veces no son cuantificables. Por ello se hace necesario incorporar herramientas de medición diferentes a las convencionales, que permitan saber si los recursos destinados sí están cumpliendo con los objetivos definidos. El uso de indicadores es la mejor manera de descubrir en qué áreas se está fallando y cuál es la razón de la falla, para entrar a corregir y enderezar al camino antes de que sea tarde. Al diseñar indicadores, es fundamental escoger la variable más representativa, la que mejor defina el servicio o actividad que se está desarrollando. Cada una depende del tipo de servicio que se preste, por lo que el abanico puede ser muy amplio. Algunos indicadores de gestión podrían ser: Nivel de satisfacción de la demanda Rapidez en las respuestas Presencia en el mercado
158
Nivel de ocupación Permanencia Crecimiento de la actividad Atención personalizada Satisfacción de los usuarios Número de quejas Productividad del personal Rotación y antigüedad de los empleados Horas de formación Nivel de ausentismo Importancia y nivel de crecimiento del voluntariado Evolución de los costes y de los ingresos Inversiones Nivel de afiliación Participación y colaboración con otras entidades (Cañadas & González, Quintana María José, 2008). Luego de definir el tipo de indicador con base en la estrategia de la organización, se determinan las unidades de medida, usualmente más en función de la población que del aspecto financiero. Serán cualitativas y cuantitativas y ambas generan información útil. La siguiente Figura muestra las fases en la elaboración de los indicadores de gestión:
159
20. Fases en la elaboración de un sistema de indicadores
1.
Determinar lo que se quiere medir factores clave
2.
Seleccionar los indicadores
3.
Obtener la información necesaria
4.
Definir los valores de referencia
5.
Comparar los resultados
6.
Tomar las medidas correctoras oportunas
Cañadas, Molina Encarnación & González, Quintana María José (Diciembre de 2008). Los indicadores de gestión y el cuadro de mando en las entidades no lucrativas. CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, No. 63, (pp. 227-252). Recuperado de http://www.ciriecrevistaeconomia.es/banco/6309_Gonzalez_y_Canadas.pdf, p. 233
Seleccionar los indicadores permite identificar el tipo de información que se requiere. Posteriormente, se deben elegir unos valores de referencia para tener con qué comparar la información con respecto a un periodo o unidad de medida anterior. Y una vez comparados los resultados, el paso siguiente es la toma de medidas para corregir lo que no esté funcionando. Pese a que lo más recomendable es que cada entidad defina los indicadores que más se ajusten tanto a su estructura organizacional como a su objeto social, se exponen a continuación de forma genérica tres grupos de indicadores operativos centrados en el rendimiento de una Organización No Gubernamental. Se recalca la importancia de su adaptación a las necesidades particulares. Son útiles para evaluar la eficacia, la eficiencia y la economía conocidas en la terminología inglesa como “Value for Money”, pues su seguimiento e inspección dan mayo 160
control. Los tres guardan una relación directa y no puede existir el uno sin el otro, como lo muestra la siguiente Figura:
21. Relación entre eficacia, eficiencia y economía
Outputs Reales
Outputs Reales
Inputs Reales
Eficacia
Eficiencia
Economía
Outputs Previstos
Inputs Reales
B ú s q u e d a
Indicadores de Gestión para las ENL
Inputs Previstos
Cañadas, Molina Encarnación & González, Quintana María José (Diciembre de 2008). Los indicadores de gestión y el cuadro de mando en las entidades no lucrativas. CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, No. 63, (pp. 227-252). Recuperado de http://www.ciriec-revistaeconomia.es/banco/6309_Gonzalez_y_Canadas.pdf, p. 236
La eficacia, que avisa sobre el nivel de éxito en la consecución de los objetivos de la organización, está dada en términos de las salidas previstas comparadas con las efectuadas, es decir, cuáles eran los servicios que se tenía presupuestado prestar contra los que realmente se prestaron. Será eficaz la organización si sus salidas reales son iguales que las previstas. La eficiencia está dada en términos de las salidas reales contra las entradas reales, es decir, se comparan los servicios prestados versus los recursos utilizados. Una entidad será eficiente cuando utilice muy pocos recursos para obtener ciertos resultados. A este respecto, Goodman (1992) (Citado por Cañadas & González, Quintana María José 2008) señala que la eficiencia está vinculada a la relación entre mercancías o servicios producidos y los recursos
161
utilizados para producir los mismos. Una operación eficiente produce el máximo rendimiento del número de recursos utilizados; o tiene consumo mínimo para cualquier cantidad y calidad de los servicios producidos” (p. 238) Finalmente, la economía se da en términos de entradas reales versus entradas previstas, es decir, cuánto ingresó a la organización comparado con lo que debía ingresar. Además, cuánto estaba previsto utilizar presupuestalmente y cuánto realmente se utilizó.
6.5.1. Indicadores de eficacia
Las Organizaciones No Gubernamentales, además de suministrar bienes y servicios, deben hacerlo de manera eficiente. Deben poner los servicios que presten en función de los recursos disponibles. No es más eficiente la organización que más servicios preste, sino la que con los recursos destinados aumenta los servicios y los bienes. Los siguientes son los indicadores de eficacia propuestos:
162
Tabla 23. Indicadores de eficacia Indicador
Objetivo
Forma de Cálculo (No. de usuarios en el ejercicio en la actividad o servicio "n"/ No. de usuarios previstos durante ejercicio en la actividad o servicio "n")*100
Actividad realizada
Cumplir con los objetivos fijado de usuarios o servicios prestados
(No. de servicios o actividades prestadas durante el ejercicio en el servicio "n"/No. de servicios o actividades previstos en el ejercicio en la actividad "n")*100
Crecimiento de la actividad
Aumentar el número de usuarios
(Número de usuarios en el ejercicio en la actividad "n" - No. de usuarios del ejercicio anterior en la actividad "n"/ No. de usuarios del ejercicio anterior en la actividad "n")*100
Grado de ocupación
Maximizar el número de servicios o usuarios
(No. de servicios o usuarios/No. de estancias o usuarios máximo)*100
Promedio de tiempo en lista de espera
Reducción de lista de espera
No. de días de los solicitantes en lista de espera/ No. total de solicitantes del periodo
Cuota de mercado
Maximizar el número de usuarios cubiertos por el servicio en función de la población existente
(No. de usuarios o beneficiarios en el servicio"n"/ No. de usuarios potenciales de la zona para el servicio "n")*100
Grado de cobertura de la demanda
Incrementar la satisfacción de la demanda
(No. de solicitudes aceptadas en el periodo/ No. total solicitudes del periodo)*100
Grado de consecución de los objetivos con los usuarios o beneficiarios
Maximizar el número de usuarios con los que se han cumplido el objetivo
(No. de usuarios con los que se ha cumplido el objetivo/ No. total de usuarios)*100
Satisfacción de los usuarios sobre una determinada actividad o servicios
Maximizar el número de usuarios satisfechos, así como conocer la percepción de la calidad del servicio por los usuarios o familiares
No. de quejas en el servicio/ Promedio de usuarios en el ejercicio
(No. de usuarios satisfechos/ No. de usuarios del servicio)*100
Crecimiento de los ingresos (1)
Maximizar los ingresos obtenidos
(Importe de los ingresos del ejercicio en la actividad "n" - Importe de los ingresos del ejercicio anterior en la actividad "n"/ Importe de los ingresos del ejercicio anterior en la actividad "n")*100
Reducción de los gastos (2)
Minimizar los gastos
(Importe de los gastos del ejercicio en la actividad "n" - Importe de los gastos del ejercicio anterior en la actividad "n"/ Importe de los gastos del ejercicio anterior en la actividad "n")*100
Grado de autonomía
Incrementar la autonomía con respecto al año anterior
(Ingresos o rentas propias/Ingresos totales)*100
Grado de subvenciones (3) obtenidas
Obtener el máximo número de subvenciones solicitadas
(Importe de subvenciones recibidas/ Importe desubvenciones solicitadas)*100
(1)- Este indicador se puede diseñar por tipología de ingresos o distinguiendo entre ingresos de las actividades propias y de actividades mercantiles. (2)- De igual modo que el indicador anterior, éste se puede determinar por tipología de gastos o para cada una de las actividades. (3)- El mismo indicador se podría hallar con cualquier otro tipo de infreso como las donaciones, concierto Cañadas, Molina Encarnación & González, Quintana María José (Diciembre de 2008). Los indicadores de gestión y el cuadro de mando en las entidades no lucrativas. CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, No. 63, (pp. 227-252). Recuperado de http://www.ciriecrevistaeconomia.es/banco/6309_Gonzalez_y_Canadas.pdf, p. 239
163
6.5.2. Indicadores de eficiencia
Los indicadores de eficiencia informan sobre los medios utilizados para producir bienes y servicios y los servicios ofrecidos, identificando las entradas y las salidas de todos ellos. A continuación se presentan algunos:
Tabla 24. Indicadores de eficiencia Indicador
Eficiencia global
Eficiencia del factor trabajo (1)
Forma de Cálculo No. de usuarios o beneficiarios en el ejercicio de la actividad "n"/ Coste total de la actividad "n" Producción en unidades físicas, No. de servicios o bienes realizados en la actividad "n"/Coste total de la actividad "n" Valor de la producción en la actividad "n"/Coste total de la actividad "n" No. de usuarios de la actividad o servicio "n"/ Horas-hombre aplicadas a la actividad o servicio "n" No. de usuarios de la actividad "n"/ Coste de personal de la actividad "n" No. de usuarios de la actividad "n"/ No. de trabajadores asignados a la actividad "n" Producción en unidades físicas, No. de servicios o bienes realizados en la actividad "n"/Horas-hombre aplicadas a la actividad "n" Producción en unidades físicas, No. de servicios o No. de bienes realizados en la actividad "n"/Coste de personal de la actividad "n" Producción en unidades físicas, No. de servicios o bienes realizados en la actividad "n"/No. de trabajadores de la actividad "n" Valor de la producción en la actividad "n"/Horas-hombre aplicadas a la actividad "n" Valor de la producción en la actividad "n"/Coste de personal de la actividad "n" Valor de la producción en la actividad "n"/No. de trabajadores de la actividad "n" Producción en unidades físicas, No. de servicios o bienes realizados en la actividad "n"/Importe de otros gastos necesarios para llevar a cabo la actividad "n" Valor de la producción de la actividad "n"/Importe de otros gastos necesarios para llevar a cabo la actividad "n"
(1)- De manera similar se puede medir la eficiencia de otros factores productivos. Cañadas, Molina Encarnación & González, Quintana María José (Diciembre de 2008). Los indicadores de gestión y el cuadro de mando en las entidades no lucrativas. CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, No. 63, (pp. 227252). Recuperado de http://www.ciriec-revistaeconomia.es/banco/6309_Gonzalez_y_Canadas.pdf, p. 241
164
6.5.3. Indicadores de economía
Los indicadores de economía van directo a los presupuestos de la organización, comparando los costos previstos para las actividades o servicios con los efectivamente utilizados. Es necesario conocer si los bienes o servicios se han adquirido a un precio adecuado, en una cantidad precisa, con la calidad técnica requerida y en el momento adecuado. Los siguientes son algunos indicadores que pueden servir para medir la economía de la organización:
Tabla 25. Indicadores de economía Inputs
Indicador
Forma de Cálculo
Indicador global de economía
Coste real del personal/Coste presupuestado del personal
Indicador de economía del precio de adquisición
Recursos humanos (1)
Indicador de economía de cantidad física
Coste de personal/Coste de personal según convenio o mercado Coste de personal del ejercicio/Promedio de personal empleado en el ejercicio Coste de personal del ejercicio/ No. de horas de trabajo empleadas en el ejercicio No. de horas reales de personal en la actividad "n"/No. de horas previstas en la actividad "n" No. de horas en la realización de la actividad "n"/No. de horas de realización de la misma actividad por una organización similar Horas de presencia (sin incluir las extraordinarias) / Horas posibles (No. de trabajadores X días laborables X horas al día) (2)
Indicador de economía en la calidad técnica
Valoración de los atributos de calidad seleccionados
Indicador de economía sobre temporalidad de la inversión
Día, mes y año en los que se realizaron la contratación del personal comparado con el día, mes y año en los que debieron realizarse, en función de la organización
(1)- Se puede diseñar el mismo indicador por cada una de las categorías de empleados o, también, por tipo de contrato - fijo, eventuales-, Así como para otros factores productivos. (2)- Con este indicador se calcula el ausentismo en la asociación o en un servicio "n" siempre que, en este último caso, las horas hagan referencia a un servicio determinado Cañadas, Molina Encarnación & González, Quintana María José (Diciembre de 2008). Los indicadores de gestión y el cuadro de mando en las entidades no lucrativas. CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa, No. 63, (pp. 227-252). Recuperado de http://www.ciriecrevistaeconomia.es/banco/6309_Gonzalez_y_Canadas.pdf, p. 243
6.6. Cuadro de Mando Integral
165
Además de los indicadores, existe una herramienta llamada Cuadro de Mando Integral, que según Cañadas y González, Quintana María José (“Los indicadores de gestión y el cuadro de mando en las entidades no lucrativas”, 2008):
Ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le da más versatilidad dentro de la gestión de la entidad (…) es más que un conjunto de indicadores, puesto que pretende traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto coherente de indicadores que informan de la consecución de los objetivos y, además, se pretende identificar las relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos. Por tanto, como señalan Amat y Soldevilla (1999, p.45) se trata de obtener información relevante sobre los principales factores que pueden llevar al éxito de la organización, a la vez que es muy útil para comunicar la estrategia a toda la organización y para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la propia entidad. Con todo ello, se puede contribuir a mejorar la eficacia, la eficiencia y la economía de las entidades no lucrativas. (p. 244)
El Cuadro de Mando Integral presenta las siguientes características: Perspectiva global, equilibrando objetivos de corto y largo plazo e indicadores monetarios y no monetarios. Se formula con la participación de todos los directivos. Los indicadores se ubican en cuatro perspectivas: Clientes Finanzas Procesos internos Formación y crecimiento
166
La Figura No. 22 muestra la interrelación entre las perspectivas y los indicadores, así como su nivel de importancia:
22. Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral y su interrelación
Perspectiva financiera Objetivos Indicadores
Perspectiva del cliente Objetivos Indicadores
Perspectiva procesos internos Objetivos Indicadores
Formación y crecimiento Objetivos Indicadores C a ña da s , M o lina Enc a rna c ió n & Go nzá le z, Quinta na M a ría J o s é (Dic ie m bre de 2008). Lo s indic a do re s de ge s tió n y e l c ua dro de m a ndo e n la s e ntida de s no luc ra tiva s . C IR IEC -Es pa ña , R e vis ta de Ec o no m ía P úblic a , S o c ia l y C o o pe ra tiva , No . 63, (pp. 227252). R e c upe ra do de http://www.c irie c -re vis ta e c o no m ia .e s /ba nc o /6309_Go nza le z_y_C a na da s .pdf, p. 245
La perspectiva financiera no es el objetivo primordial, como sí lo es en el sector privado. En las ONG se reduce a favorecer la perspectiva de los clientes, por lo que la perspectiva financiera se convierte en un recurso para alcanzar la misión. La perspectiva de los clientes hace referencia a la satisfacción de los usuarios o beneficiarios con los servicios producidos. La perspectiva de procesos internos mide todas las actividades de los procesos de la cadena de valor para ver donde se pueden reducir tiempos y recursos. Y la perspectiva de formación y crecimiento determina las condiciones particulares de cada uno de los miembros del equipo de la organización y sus necesidades de formación, investigación y desarrollo, teniendo en cuenta el entorno cambiante. La importancia de este modelo radica en identificar los efectos, pero también las causas, analizando las relaciones causales entre los indicadores, lo que permite evaluar cómo se afectan 167
entre sí. Se deben tener en cuenta los siguientes criterios a la hora de construir un Cuadro de Mando Integral: No más de siete indicadores por perspectiva, para no desvanecer el mensaje La selección de los indicadores debe estar relacionado con el objetivo principal de la organización En la medida de lo posible, conviene que los indicadores se puedan cuantificar.
6.7. Rendición de cuentas
La rendición de cuentas para las ONG va tomando cada día más importancia. Una de las razones es que estas adquieren diversas fuentes de financiamiento, lo que les da mayor visibilización. También es útil para el fortalecimiento de las organizaciones y para consolidar su legitimidad generando unos estándares que garanticen su idoneidad y sus competencias, contando además con la legitimidad del gobierno y las organizaciones internacionales. No debe convertirse en una herramienta de control, pues las ONG nacen bajo principios de autorregulación. Se da en aras de una construcción gremial, de desarrollo institucional y de la ética hacia las comunidades a quienes representan. En Colombia la Confederación Colombiana de ONG propone como modelo la Rendición Social Pública de Cuentas, aplicada en once departamentos, entre ellos Santander, Caldas, Nariño, Quindío, Bogotá, Atlántico, Bolívar y Magdalena. Esta metodología se ha llevado a Argentina, Ecuador, Perú, República Dominicana y Uruguay. En 2011 alrededor 570 organizaciones realizaron el ejercicio. Según la Confederación Colombiana de ONG (2012), la rendición de cuentas:
168
Es un acto público de interés general, responsable, transparente y voluntario en el cual intervienen un grupo de organizaciones sociales en compañía de los distintos grupos comunitarios beneficiarios de sus acciones, para que a partir del suministro de información clara, se pueda apreciar el empleo de los distintos recursos, sus impactos inmediatos, los indicadores que se usan a mediano y largo plazo y la forma como influyen en nuevos desarrollos sociales. (p. 5)
Tipos de rendición de cuentas: Formal, consiste en evaluar un proyecto determinado para medir sus resultados. Informal, se hace a través de conversaciones con las entidades financiadoras. Funcional, tiene que ver con la rendición de cuentas respecto al empleo de los recursos y su impacto a corto plazo. Estratégica, mide el impacto de las acciones relacionado con la misión y la situación de la sociedad. Ascendente, cuando se hace para donantes, juntas directivas, consejo directivo, administraciones públicas. Descendente, hacia los beneficiarios, colaboradores, usuarios y personal de la organización (Confederación Colombiana de ONG, 2012). La rendición de cuentas no es obligatoria para las ONG en Colombia. Sin embargo, su aplicación sirve para fortalecerlas. También es una forma de construir confianza con las comunidades. Permite además obtener información exacta del sector y generar propuestas de acciones. La rendición de cuentas contiene información del año anterior de gestión social y financiera y se divide en: Identificación de la organización 169
Órganos de gobierno y control La acción de la organización Gestión de recursos financieros Relación con políticas públicas Gestión del recursos humano Entrega de información a públicos interesados. En América Latina se está impulsando la autoevaluación para la rendición de cuentas. Ésta va dirigida a organizaciones que cuenten con las siguientes características: Estén formalmente constituidas Estén dotadas de estructuras de decisión, gestión y funcionamiento Sean autónomas Sean de carácter civil y no gubernamental Sean entidades sin fines de lucro Presten servicios para beneficio de terceros y no de sus miembros Tengan motivación abierta y solidaria (Rendir cuentas Iniciativa Regional de la Sociedad Civil, 2012). La autoevaluación se hace con el equipo interno, generador principal de la información sobre la ONG. Lo ideal es que se haga periódicamente analizando las debilidades, fortalezas y amenazas con respecto a las autoevaluaciones anteriores y los retos para el corto y mediano plazo. Los siguientes aspectos deben tenerse en cuenta: Abordar las áreas temáticas contempladas en los modelos internacionales de rendición de cuentas. Recoger los principales indicadores incluidos en los modelos, entre ellos los de gestión.
170
Los indicadores expuestos en el aparte anterior permiten generar información confiable a la hora de hacer rendición de cuentas. Actualmente, las ONG utilizan sus propias páginas web para publicar la documentación a la comunidad, a fin de que quien esté interesado tenga acceso libre. El método mejora la credibilidad y el respaldo público.
6.8. Cómo disolver una entidad sin ánimo de lucro
Es el acto jurídico en el que se define que una entidad no va seguir desarrollando el objeto social para el cual fue creada. Si la disolución coincide con el término de la vigencia de la organización, no es necesario hacer asamblea de asociados para aprobar la disolución. Cuando son los asociados quienes toman la decisión de disolver la entidad, deben convocar a una reunión en la que se manifieste la voluntad libre de disolución. Los siguientes son los pasos a seguir:
23. Pasos para disolver una entidad sin ánimo de lucro
Paso 1: Determinar las causales de disolución, estudiar la viabilidad jurídica y citar a reunión de asociados o del órgano competente.
Paso 2: Someter a consideración del órgano competente, la declaratoria de disolución. Indicar su aprobación.
Paso 3: Efectuar el nombremiento del liquidador, indicando su aceptación. Determinar (si es el caso) el tiempo para la liquidación.
Paso 4: Elaborar el acta de reunión. EL secretario escribe el acta indicando la disolución y el nombramiento de liquidador o liquidadores. Aprobar el acta de la reunión.
Paso 5: Registrar el libro de actas en cámara de comercio y en la etidad que ejerce inspección, control y vivilancia. Anexar copia autenticada o autorizada por el secretario de la reunión. Gaitán Sánchez Óscar Manuel. Guía práctica de las entidades sin ánimo de lucro y del sector solidario. Cámara de Comercio de Bogotá. p. 84.
171
6.9. Cómo liquidar una organización sin ánimo de lucro
Esta es posterior a la disolución. La liquidación determina el estado real contable, financiero, tributario y laboral, para establecer los activos y pasivos y proceder a hacer los pagos pendientes y si hay recursos sobrantes, entregarlos a una entidad similar. Es realizada por el representante legal, quien se convierte en liquidador. Los siguientes son los pasos a seguir para hacer la liquidación de una organización sin ánimo de lucro:
24. Pasos para liquidar una entidad sin ánimo de lucro
Paso 1: Publicar en un diario de amplia circulación, tres avisos con intérvalos de 15 días, indicando el proceso liquidatorio.
Paso 2: Elaborar balance general de la entidad y establecer el estado de pérdidas y ganancias.
Paso 3: Elaborar inventario general de la entidad y determinar qué bienes y activos posee.
Paso 6: El liquidador debe citar a reunión de asamblea u órgano competente, para aprobar la cuenta final de liquidación y la entidad a la que se destina el remanente.
Paso 5: Determinar el remanente o sobrante e indicar la entidad de destino.
Paso 4: Elaborar la lista de deudores y acreedores y cobrar y pagar las deudas existentes.
Paso 7: Elaborar el acta de liquidación y enviar copia para registro a la cámara de comercio y a la entidad gubernamental correspondiente.
Paso 8: Entregar certificado de exitencia y representación legal expedido por la cámar de comercio, en donde conste la liquidación, y a la DIAN, para la cancelación del NIT de la entidad sin ánimo de lucro.
Gaitán Sánchez Óscar Manuel. Guía práctica de las entidades sin ánimo de lucro y del sector solidario. Cámara de Comercio de Bogotá. p. 94.
172
7. Propuesta para aplicar en RECLAME: El modelo de gestión para organizaciones sociales
7.1. Plan estratégico
7.1.1. Resultados de la Matriz DOFA y diagnóstico
En el Capítulo IV “Red Colombiana Frente a la Gran Minería Transnacional, RECLAME” se hizo el diagnóstico de la organización a través de dos herramientas, la primera, la Matriz DOFA y la segunda, la conocida como 5C. En dicho capítulo se explicó la metodología de las herramientas. La Tabla No. 26 indica los resultados: Tabla 26. Debilidades RECLAME Debilidades Comunicación
Discusión
Organización
Característica RECLAME no tiene estrategia de comunicaciones. Falta información más extendida y más voluntarios y analistas que aporten su conocimiento. Falta comunicación interna, comunicación con las regiones, con las diferentes organizaciones de la red y con las demás organizaciones que enfrentan la minería. No hay una participación activa de los miembros por ausencia de comunicación. Es necesario ganar más voz en la pelea para así lograr contarle a la gente cuál es la problemática. Falta mejorar el manejo web y de redes, para consolidar la imagen de la organización y aumentar el posicionamiento. La Red tiene poca visibilización sociopolítica del trabajo realizado. La Red tiene lecturas parciales de la problemática minero-energética. Existen diferentes formas de analizar la minería y el modelo minero en el país, ya que hay organizaciones ambientalistas, campesinas, de pequeños y medianos mineros. Falta construir más confianza entre los dirigentes locales y nacionales. Se necesitan acuerdos internos frente a temas centrales y estructurales en torno a los objetivos centrales de la articulación. Hay debates aún sin resolver entre los diferentes actores de la minería de RECLAME. Se carece de una estructura definida que permita operativizar las actividades e integrar la organización. Falta compromiso, trabajo constante e identidad con los planes de trabajo por parte de algunas de las organizaciones integrantes. Hay ausencia de programas de las organizaciones que se enfrentan a la gran minería, para que con un discurso coherente puedan vincular a otros actores sociales, como periodistas, academias, partidos y dirigencia política local con nivel de conciencia sobre la problemática. Se nota la falta de continuidad en las acciones, que generalmente solo se forma en las coyunturas. No hay una periodicidad de las reuniones que permita hacer seguimiento de las actividades programadas, así como un seguimiento documental y sistemático de las experiencias. Falta cumplimiento de los acuerdos esenciales de los encuentros nacionales y difusión de los mismos. Toda la atención de la organización se centró en Bogotá y en los sectores académicos. Faltan líderes en las regiones que hagan de RECLAME una organización cuyo eje de acción no sean sólo Bogotá, Bucaramanga y Cajamarca. Normalmente, las organizaciones de las regiones realizan actividades sin impulsar una dinámica de red. La Red cuenta con pocos miembros. Sus estrategias están poco definidas y son escasamente difundidas para vincular a nuevos sectores de la sociedad. RECLAME debe acercar más a las organizaciones ambientales y mineras de las regiones, pues hay ciertas debilidades en algunas de ellas. No hay un
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Recursos económicos
trabajo organizado y constante en las zonas mineras. Algunas tan importantes como el norte de Antioquia, las minas de carbón de Cundinamarca y Boyacá, el Chocó, Cauca y Guainía no saben qué es RECLAME. Estas son las zonas de directo interés de las trasnacionales. Faltan recursos económicos para desarrollar planes y prospectiva. Se sigue trabajando en nuevos proyectos para la financiación, pero no se ha consolidado nada reciente.
Tabla 27. Fortalezas RECLAME Fortalezas Conocimiento propuesta
Característica y
Diversidad
Organización
Referente
La Red ha definido de manera clara a la gran minería trasnacional como su principal campo de acción. Los ejes de unidad de acción son claros y propician puntos de encuentro entre las diferentes organizaciones. Defiende una política y un programa bien definidos y claros, que permiten trabajar y vincular a más sectores, dada su amplitud. Exhibe capacidad de investigación, profundización y análisis sobre la gran minería trasnacional con argumentos que refutan a fondo los del gobierno. Su componente académico permite que se estructure una organización alrededor de la investigación y la denuncia, por ejemplo, los grupos de estudio en las universidades. Cuenta con escenarios de formación. Los integrantes conocen el tema minero, como también la plataforma y el modelo económico que se está imponiendo, por lo cual está en capacidad de dar alternativas. Es la respuesta que espera un porcentaje importante de país ante el extractivismo. Ha adquirido experiencia y capacidad para diseñar una propuesta concreta con respecto a la política minera, por lo que se puede avanzar en acuerdos alrededor de una alternativa integral. El debate sobre la gran minería que se debe dar en todos los espacios políticos y regionales, ya que hay un PND que proyecta grandes explotaciones, lo que hace que las organizaciones propongan un quehacer frente al conflicto. La Red cuenta con unos criterios teóricos acerca de una nueva política minera. Por lo tanto, se debe enfocar en crear organizaciones que den a fondo la lucha programática. RECLAME recoge sectores amplios de la población. No es una típica red ambientalista antiminera, lo que permite dar juego a otros puntos de vista, por su diversidad y amplitud de organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles, políticos, etc. Cuenta además con abundante información recopilada de sectores e intelectuales independientes con criterio democrático. Es una organización amplia que les da cabida a diferentes tendencias y organizaciones. Mantiene estrecha relación con comunidades afectadas por la gran minería. Se ha puesto a tono con los sistemas modernos de comunicación, que le permiten no solo el intercambio de información sino la interconexión simultánea. Está abierta al fortalecimiento organizacional con la participación de nuevas organizaciones. Ha demostrado poder de convocatoria para dar luchas sociales como la de Santurbán, realizar estudios técnicos y unir profesionales en las distintas áreas del conocimiento que den soluciones a problemáticas puntuales que se presentan. Tiene carácter, articulación nacional y trabajo en red, y, por lo tanto, puede adelantar actividades con ese impacto. Posibilita la coordinación de las acciones en diversas formas de encuentro y comunicación, a través de encuentros nacionales minero-energéticos que aportan a la construcción de una nueva política. Muestra voluntad organizacional. Desde el inicio ha habido participación de organizaciones sectorialmente diversas y de diversas regiones del país. Ha hecho acompañamiento a los nuevos procesos de organización, como las universidades, dado que ha creado una estructura exclusiva para su tratamiento. Convoca a sus integrantes de manera periódica para saber cómo está la situación en las regiones. Cuenta con muchas organizaciones con las cuales se ha reunido en proyectos y ha establecido buenos contactos con líderes y periodistas que puede aprovechar para su crecimiento. El programa permite que muchas organizaciones se sumen, por lo puntual de su objetivo. Es una organización que ha posicionado su nombre a nivel nacional y por lo tanto hay importante reconocimiento de sectores académicos, políticos y sociales. Como red especializada, se ha convertido en un referente sobre el tema minero-energético con capacidad de convocatoria en espacios territoriales, regionales y nacionales, que abanderan las peleas contra el principal problema en Colombia, la violación de la soberanía por parte de multinacionales. Cuenta también con miembros calificados sobre el tema que pueden elaborar propuestas de importancia.
Tabla 28. Amenazas RECLAME Amenazas Falta de garantías del Gobierno
Característica El grado actual de agudización de la geopolítica en torno a los recursos minero-energéticos enfrenta a dos bloques, el de EU y la Unión Europea, por un lado, y el de Rusia, China y Brasil por el otro. La rivalidad entre bloques, unida a la crisis financiera, harán que EU afiance sus garras en América Latina y en particular en Colombia, cuya normatividad en lo minero-ambiental es contraria al interés nacional. Desde César Gaviria hasta Juan Manuel Santos, los gobiernos les han dado todas las garantías a las multinacionales. La política minero-energética del actual gobierno, sesgada a favor de las multinacionales, profundiza la entrega de los recursos naturales y la violación de la soberanía nacional.
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Influencia externa
Gran poder de las trasnacionales
Incomprensión de las personas
Existe un PND dedicado a las explotaciones mineras, el cual da paso sin restricciones a la gran minería en todo el territorio. La falta de apoyo gubernamental al debate minero-energético obedece entonces a causas muy definidas. La Confianza Inversionista puesta en marcha por los gobiernos de Uribe y Santos permite la llegada de mayor inversión extranjera destinada a la mercantilización de los recursos naturales no renovables. La educación técnica favorece las grandes explotaciones mineras. Los estudiantes profesionales y técnicos están siendo convencidos para trabajar en las empresas foráneas. En contraste, las políticas oficiales pretenden declarar ilegales a los pequeños y medianos mineros. Por la debilidad de las instituciones gubernamentales, hay falta de control por parte del Estado. Con los TLC priman en el país políticas no proteccionistas que no solo salvaguardan los intereses de las multinacionales, sino que atentan contra la industria nacional. La represión contra las organizaciones sociales llega hasta el punto de criminalizar las resistencias a la locomotora minero-energética, tratadas con mano militar. El gobierno y las multinacionales refinan sus tácticas de división de los actores sociales que se oponen a estos proyectos. Se masifica, por ejemplo, el concepto de responsabilidad empresarial, creando fundaciones de desarrollo para comprar silencios. Las multinacionales y el gobierno avanzan fuertemente y silenciosos con políticas más agresivas. Los medios de comunicación invisibilizan los verdaderos problemas de las comunidades y acallan sus denuncias, mientras exaltan al mismo tiempo las “obras” del gobierno y las multinacionales mineras. Se dan discusiones impulsadas desde el exterior de la organización tendientes a buscar la división. Así mismo, las multinacionales avanzan libremente en sus proyectos en los sectores donde no hay presencia de RECLAME, azuzados por la dispersión de los movimientos y algunas posiciones ingenuas o con poco análisis. Se busca modificar el programa y sus objetivos, ya sea por influencia del santismo o del ambientalismo. Algunos sectores del movimiento podrían ser cooptados por partidos políticos oficialistas. También podría suceder que la desunión entre mineros y ambientalistas permita que las multinacionales avancen en sus proyectos. El enorme poder de cooptación de las multinacionales mineras, su poder económico y el lobby de las empresas trasnacionales en los altos círculos del Estado les ha permitido adelantar los proyectos mineroenergéticos sin tener en cuenta a la población, como también lograr la conformidad de algunas comunidades a cambio de favores. La presión de las grandes empresas mineras extranjeras ocasiona el aislamiento y la reticencia de la gente. Las comunidades, por amistad o necesidad, terminan a veces del lado de las multinacionales o de los políticos locales que impulsan la actividad de las empresas. Corre el peligro de que adquiera fuerza la idea de combatir todo tipo de minería y se pierda de vista el problema central de la política. Se aprecia además alguna indiferencia social frente al tema. También hay riesgo de que el tema se diluya entre otras problemáticas inmediatas de la población.
Tabla 29. Oportunidades RECLAME Oportunidades Compresión de las personas
Oposición propuesta
Expansión
y
Característica Cada vez hay mayor comprensión de la población sobre los impactos de la política minera. Sectores importantes de la sociedad han adquirido una postura crítica frente al modelo minero-energético. Hay sectores académicos interesados en los temas y los están trabajando. Hay mayor rechazo de la población a la locomotora minero-energético de Santos. Sectores campesinos, como los agrupados en las Dignidades, han manifestado incluso en sus pliegos de lucha un rechazo a proyectos de gran minería. Los grados de agudización de la crisis generada por los conflictos mineros hacen que aparezcan con mayor evidencia los pasivos ambientales, culturales, económicos y sociales. La conjunción de estos con los efectos del cambio climático hace que la población se vuelva más sensible. Liderar procesos de movilización articulados a nivel nacional. La Red puede ubicarse adelante en la dirección de las movilizaciones por ser de las únicas organizaciones en el país que denuncian la política minero-energética del gobierno y por haber ido adquiriendo una gran experiencia. La sociedad va acumulando elementos científicos para buscar una política minera-ambiental soberana. Que las universidades locales, regionales y nacionales, lo mismo que los expertos, se involucren en la lucha incidirá en la construcción de conocimientos profundos acerca del negocio minero, las multinacionales y los impactos generados. La iniciativa de realizar un congreso minero-energético ha sido bien acogida en diferentes sectores sociales y políticos y permitirá construir la propuesta alternativa a la política minera del gobierno de Santos. Hasta el Congreso de la República ha estado haciendo debates sobre el tema minero y RECLAME los ha estado apoyando. Estos debates son importantes porque generan opinión nacional y permiten impulsar la formulación de nuevas leyes que incorporen los intereses de pequeños y medianos mineros. La Red genera escuela de pensamiento social y ambiental. Se propone empezar a realizar escuelas seminarios y todo tipo de escenarios sobre el tema minero-energético para consolidar la discusión. Posee además un amplio conocimiento de las necesidades minero-energéticas del país y crea alternativas de política pública en el sector. Llegar a más regiones donde hay conflictos mineros. Para hacerlo, la Red podría agrupar personalidades y organizaciones de otros sectores de la sociedad relacionados con el tema minero-energético. El cambio
175
Referente
del régimen de regalías, que recortó y centralizó los recursos, ha propiciado el despertar de sectores sociales. Al descontento se han sumado gobernadores, alcaldes, diputados, concejales y congresistas. Aprovechando el ambiente favorable, se propone ampliar los sectores organizados aglutinando a diversos sectores políticos económicos y sociales en torno a los principios y objetivos de RECLAME. Para ello, resulta indispensable persistir en una comunicación clara. Crear un frente amplio que logre materializar una propuesta para cambiar la política minero-energética. Seguir generando articulaciones con organizaciones nacionales para fortalecer la propuesta de la Red, multiplicar sus acciones y aprovechar la actualidad e importancia del tema. Se abre una enorme posibilidad de alianzas frente al acuerdo energético, petróleo y represas. Urge unir a todos los sectores que están siendo vulnerados por las políticas minero-energéticas del gobierno y emprender una lucha por reivindicar sus derechos. Es el camino para que la Red se convierta en el factor aglutinante para modificar la política minera. La independencia da oportunidad para defender el medio ambiente con criterio costo-beneficio. Existen en América Latina otras redes que trabajan temas similares. Se pueden generar articulaciones de trabajo con otros países que también enfrentan el tema minero-energético, para así avanzar en la unidad latinoamericana. Hay ONG internacionales que apoyan hacer frente a la explotación minera trasnacional a gran escala. Se plantea ser la red de organizaciones referente de la resistencia a la gran minería trasnacional y sus efectos. Además, aportar elementos a la sociedad e incluso al sector oficial desde otra mirada, lo que le da posibilidad de convertirse en la organización más importante, dada la ausencia de apuestas organizativas amplias que recojan sectores diversos. Las organizaciones y comunidades que tienen conflictos con la política minero-energética reconocen a RECLAME, así como otras organizaciones y personalidades, lo que abre la puerta al trabajo conjunto. Las redes sociales le permiten intervenir en discusiones trascendentales.
7.1.2. Resultados de la Herramienta 5C
El ejercicio de evaluación generó como resultado un promedio total de 2,52, lo que muestra que la organización está entre los niveles de desarrollo y maduración. En términos generales, el puntaje más alto lo obtuvo la capacidad de relacionarse, con 2,92, dejándola en el nivel de desarrollo y acercándose al nivel de en maduración, mientras que en el más bajo se encuentra la capacidad de comprometerse y actuar, con 2,24, lo que la ubica entre desarrollo y maduración, más hacia el primero que hacia el segundo. Al mirar cada subítem contenido en cada una de las cinco capacidades, se puede observar que los tres puntajes más altos son de 3.5: posicionamiento en el diálogo social, 3,09 (el 5.3). Autonomía, 3,19 (el 3.4). Y transparencia, 3,27. Estos tres subítems están entre desarrollo y maduración, más hacia la primera que la segunda etapa; el primer y el tercer resultado permiten posicionar la capacidad 3 como la más alta entre las 5 capacidades y el segundo ayuda a catapultar a la capacidad 5, obtener coherencia, cómo la segunda más alta. 176
Los tres puntajes más bajos dentro de los subítems fueron 1.2: recursos propios, 1,66 (el 1.3). Personas responsables de tareas específicas, 2,13 (la 4.2). Y orientación hacia efectos directos y la medición de los efectos, 1,81. Tales puntajes ayudan a que las capacidades 1 y 4 sean en su orden las más bajas. Las áreas más fuertes están en las capacidades 3, de relacionamiento, que obtuvo el puntaje más alto de 2,92. Dentro de ella están dos de los subítems más altos, de 3.4: transparencia, que tiene 3,27 (el 3.5), y posicionamiento en el diálogo social tripartito, con 3,09. Como se puede ver, ninguna de las capacidades muestra que la Red sea líder. Según los participantes está en desarrollo. Preocupa ver el resultado el 1.2 de recursos propios, el de más bajo resultado. Sin embargo, el resultado es coherente con el análisis de la Matriz DOFA, que ubica este punto como una de las debilidades de RECLAME. De igual forma, el segundo subítem con menor puntaje es el 1.3, personas responsables de tareas específicas, es también recurrente en el análisis DOFA, donde se muestra la necesidad de una organización más consolidada. De este análisis se puede concluir que RECLAME es una organización en desarrollo. Cuenta con una visión estratégica clara e inspiradora, aunque los documentos de planificación son incompletos y no de suficiente calidad; la toma de decisiones sobre planificación no siempre es oportuna y las consultas se hacen ocasionalmente. El comité operativo coordinador delega algunas responsabilidades, pero no de manera eficaz. Así mismo, éste solo consulta periódicamente con las organizaciones miembro y siempre cuando se trata de asuntos de gran importancia. También significa que la Red es conocida y apoyada. Ocasionalmente, logra materializar su influencia en políticas, pero más que todo como resultado de necesidades ad hoc y no basada
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en una planificación. Dentro de RECLAME no se toman frecuentemente en cuenta las lecciones aprendidas en las actividades de seguimiento. Con respecto a la prestación de servicios, la Red tiene una visión clara sobre la prestación de servicios y desarrolló un paquete básico. Hay un control regular pero no sistemático de la calidad de los servicios y sólo ocasionalmente se cambian o mejoran. Existe un cierto nivel de diseño de servicios a la medida de diferentes grupos. Para el tema de comunicación, el que la Red sea una organización en desarrollo supone que tiene algunos medios limitados de comunicación y publicaciones, sobre todo dirigidos a sus propios miembros. Comparte periódicamente información, pero no con la frecuencia necesaria. Participa periódicamente en foros para compartir y obtener información. Este diagnóstico se clasifica dentro de otro global, es decir, que analiza a la organización a través de sus funciones y organización, con el fin de encontrar sus fortalezas y debilidades y delimitar las oportunidades futuras según el entorno. Los resultados permiten hacer una planificación a medio y largo plazo. Luego de hacer el diagnóstico de la Red y definiendo el cómo hacer planificación estratégica, se elabora la siguiente propuesta. A continuación se aplicará lo visto en el capítulo V “Propuesta de modelo de gestión para organizaciones sociales” y se formulará un plan de acción alternativo sobre la estructura, funcionamiento y líneas estratégicas que RECLAME podría seguir para ser más eficiente y eficaz y para resolver los problemas que según sus miembros gravitan sobre la organización.
7.2. Visión
178
Ser en cinco años el referente nacional en materia de resistencia a la gran minería trasnacional, consolidando un gran frente de oposición estructurado en red con capítulos locales y regionales activos.
7.3. Misión
RECLAME hace resistencia a la gran minería trasnacional acompañando en sus luchas a las comunidades y a la sociedad civil y articulando acciones con el propósito de detener los proyectos de minería a cielo abierto que impulsa el gobierno nacional y definir una política minero-energética y ambiental alternativa, que defienda los intereses de la nación.
7.4. Objetivos
7.4.1. Objetivo general
Hacer resistencia a la gran minería transnacional mediante la organización y la movilización de las comunidades y la sociedad civil.
7.4.2. Objetivos específicos
Estructurar el trabajo de las comunidades hacia la defensa de su entorno, su calidad de vida y la producción de la región para fortalecer los capítulos regionales de la organización.
179
Orientar a las comunidades sobre los mecanismos adecuados para hacer frente a las problemáticas generadas por la gran minería trasnacional. Articular a las comunidades con las organizaciones miembros de RECLAME para impulsar estrategias que favorezcan sus condiciones de vida.
7.5. Plan de acción
7.5.1. Propuestas
El análisis cruzado de la matriz DOFA del Capítulo IV dio como resultado un grupo de propuestas de mejoramiento de la organización que en el presente apartado se clasifican en dos, medidas de recuperación y medidas estructurales: Medidas de recuperación: Éstas ayudan a retomar el rumbo de la Red y a fortalecerla impulsando la participación de nuevos actores. Son las siguientes: Ampliar la participación de organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles y políticos y difundir la información recopilada de sectores e intelectuales independientes con criterio democrático. Hacer propaganda sobre los ejes de unidad de acción, la política y el programa, que permita tanto vincular a más sectores, como fortalecer la posición de las comunidades para que el tema no pierda interés ni se diluya. Con base en las capacidades de los sectores académicos, políticos y sociales, en la convocatoria territorial y en la experiencia, diseñar e impulsar una propuesta concreta con respecto a la política minera, para avanzar en acuerdos alrededor de una alternativa integral.
180
Consolidar la Red que, por su diversidad y amplitud de organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles, políticos, etc., permite hacer frente a la política minera y a las trasnacionales e impulsar un frente amplio con una propuesta concreta, cuidando la no injerencia de agentes externos que pretendan sembrar la división. Utilizar el reconocimiento de sectores académicos, políticos y sociales y la capacidad de convocatoria en espacios territoriales, regionales y nacionales, como herramienta de denuncia de la política minera impuesta por el gobierno nacional. Exigir garantías al gobierno que le permitan desarrollar a RECLAME una propuesta clara en materia de política minero-energética, así como fortalecer a las instituciones capacitadas para poner en marcha dicha política. Fortalecer dentro de las comunidades y las demás organizaciones los ejes de unidad de acción, la política y el programa para hacer frente al enorme poder que tienen las multinacionales. Medidas estructurales: Sirven para fortalecer, mejorar y robustecer la estructura de la Red organizándola y corrigiendo los errores. Son los siguientes: Crear una estrategia de comunicaciones que permita interactuar con las regiones y con las diferentes organizaciones de la Red y también con otras organizaciones que enfrentan la minería. Que eleve la voz en la lucha para así lograr contarle a la gente cuál es la problemática y visibilizar el trabajo realizado para hacer frente a las multinacionales y a las políticas del gobierno que las protegen. Implementar estrategia de comunicaciones interna con las regiones y las diferentes organizaciones de la Red, generando una cohesión tan estrecha que impida la incursión dañina de actores externos.
181
Construir más confianza entre los dirigentes locales y nacionales y plasmar acuerdos internos frente a temas centrales y estructurales en torno a los objetivos centrales de la articulación. Definir una estructura que permita materializar las actividades e integrar la organización, para que haya identidad con los planes de trabajo. Urge vincular a otros actores sociales, como periodistas, academias, partidos y dirigencia política local, que han adquirido ciertos niveles de conciencia. Fomentar el liderazgo en las regiones, que pueda hacer de RECLAME una organización fuerte y con personas preparadas y capaces de enfrentar a quienes quieran afectar a la RED y de motivar a las comunidades para que estudien el tema y defiendan sus propios intereses. Fortalecer el acompañamiento a los nuevos procesos de organización y convocar periódica a los integrantes para saber cómo está la situación en las regiones e impedir la cooptación por parte de elementos externos. La Red debe estimular una discusión profunda sobre las diferentes formas de analizar la minería y el modelo minero en el país, así como poner sobre el tapete elementos organizativos que están sin discutir y generar propuestas entre las comunidades para impedir que se pierda el interés por el tema. Coordinar acciones mediante encuentros nacionales minero-energéticos que aporten a la construcción de una nueva política que le haga frente a la propuesta del gobierno nacional y que sea impulsada por un frente amplio, incluidas las comunidades. Consecución de recursos económicos para el desarrollo de planes que permitan adelantar campañas sobre el tema minero para que las comunidades estén informadas sobre la política del gobierno.
182
7.6. Puesta en marcha
Luego de aprobar las propuestas, se construye para materializarlas un programa que contenga un proyecto y unos indicadores de medición, muy útiles a la hora de evaluar los resultados. También debería incluirse un presupuesto, aunque no para el caso particular, pues primero habría que definir si se va o no a trabajar alguna propuesta.
7.6.1. Medidas de recuperación Tabla 30. Sobre nuevos sectores Programa
Proyecto
Indicador Explicación
Vincular a más sectores y fortalecer la posición de las comunidades para que el tema no pierda interés ni se diluya.
Ampliando la participación de organizaciones y procesos ambientales, estudiantiles y políticos. Difundiendo la información recopilada de sectores intelectuales independientes con criterio democrático. Difundiendo los ejes de unidad de acción, la política y el programa.
Mide el porcentaje de aumento de miembros del periodo actual comparado con el periodo anterior. Mide la capacidad de entrega a las personas de los documentos creados por la Red. Mide la capacidad de entrega a las personas de los documentos creados por la Red.
Medida (# miembros periodo actual*100/ Número de miembros periodo anterior) 100 (No. Material didáctico entregado/No. Material didáctico diseñado e impreso)*100 (No. Material didáctico entregado/No. Material didáctico diseñado e impreso)*100
Tabla 31. Sobre política minera alternativa Programa
Proyecto
Indicador Explicación
Diseñar e impulsar una propuesta concreta con respecto a la política minera, para avanzar en acuerdos alrededor de una alternativa integral.
Con ayuda de las capacidades de sectores académicos, políticos y sociales. Convocando espacios territoriales
Mide la convocatoria intelectuales
capacidad de de sectores
Mide el cumplimiento de los objetivos planeados
Medida (No. de sectores intelectuales trabajando con la red /No. sectores intelectuales convocados)*100 (No. de escenarios convocados/No. de Planificados)*100
Tabla 32. Sobre consolidación Programa
Proyecto
Indicador Explicación
Medida
Consolidar la red que por su diversidad y
Impulsando un frente amplio con una propuesta
Mide el porcentaje de aumento de miembros del periodo actual
(# miembros periodo actual*100/ Número de
183
amplitud organizaciones y
de
procesos ambientales, estudiantiles, políticos, etc., permite
concreta para resistir a las multinacionales. Cuidando la no injerencia de agentes externos que quieran buscar la división.
comparado con el periodo anterior. Mide el conocimiento que tiene la red con respecto a sus miembros
miembros periodo anterior) 100 (No. de miembros nuevos identificados "/No. De miembros nuevos)*100
Medida
hacer frente a la política minera.
Tabla 33. Sobre política minera actual Programa
Proyecto
Indicador Explicación
Denunciar la política minera impuesta por el gobierno nacional.
Utilizando el reconocimiento de sectores académicos, políticos y sociales. Convocando en espacios territoriales, regionales y nacionales.
Mide la convocatoria intelectuales
capacidad de de sectores
Mide el cumplimiento de los objetivos planeados
(No. de sectores intelectuales trabajando con la red /No. sectores intelectuales convocados)*100 (No. de escenarios convocados/No. de Planificados)*100
Tabla 34. Sobre política minera alternativa Programa
Proyecto
Indicador Explicación
Desarrollar y poner en marcha una propuesta clara en materia de política mineroenergética
Exigiendo garantías al gobierno que le permitan desarrollarla Exigiendo el fortalecimiento de instituciones capacitadas para ponerla en marcha.
Mide el porcentaje de logro de las convocatorias Mide el porcentaje de logro de las convocatorias
Medida (No. Exigencias obtenidas/No. De solicitudes presentadas)*100 (No. Exigencias obtenidas/No. De solicitudes presentadas)*100
Tabla 35. Sobre las multinacionales Programa
Proyecto
Indicador Explicación
Medida
Impulsando y fortaleciendo los ejes de unidad de acción, (No. de Hacer frente al poder que Mide el cumplimiento de los la política y el programa convocados/No. tienen las multinacionales. objetivos planeados dentro de las comunidades y Planificados)*100 las demás organizaciones.
184
escenarios de
7.6.2. Medidas estructurales Tabla 36. Sobre comunicaciones Programa
Proyecto
Indicador Explicación
Medida
Tener visibilización sociopolítica del trabajo realizado, hacer frente a las multinacionales y a las políticas del gobierno que las protegen.
Creando una estrategia de comunicaciones que permita interacción con las regiones. Creando una estrategia de comunicaciones que permita interacción con las diferentes organizaciones de la red y también con otras organizaciones que enfrentan la minería. Contándole a la gente cuál es la problemática
Mide la capacidad para comunicación y conocimientos de las regiones mineras sobre la Red Mide la capacidad para comunicar internamente a nivel nacional
(No. de regiones mineras que tienen información de la Red/No. de regiones mineras)*100 (No. de miembros enterados de las acciones y participando/No. Miembros en la regiones)*100
Mide el cumplimiento de los objetivos planeados
(No. de convocados/No. Planificados)*100
escenarios de
Tabla 37. Sobre cohesión interna Programa
Proyecto
Indicador Explicación
Medida
Generar cohesión que impida la incursión dañina de actores externos.
Implementando estrategia de comunicaciones interna con las regiones y las diferentes organizaciones de la red.
Mide la capacidad para comunicar internamente a nivel nacional
(No. de miembros enterados de las acciones y participando/No. Miembros en la regiones)*100
Indicador Explicación
Medida
Tabla 38. Sobre cohesión interna
Tabla 38. Sobre cohesión interna Programa Proyecto Construir más confianza entre los dirigentes locales y nacionales.
Generando acuerdos internos frente a temas centrales y estructurales en torno a los objetivos centrales.
Mide los avances en la capacidad de lograr acuerdos entre las organizaciones integrantes.
(No. de conflictos internos resueltos/No. de conflictos internos totales)*100.
Tabla 39. Sobre estructura organizativa Programa
Proyecto
Indicador Explicación
Operativizar las actividades e integrar la organización.
Definiendo una estructura que permita identidad con los planes de trabajo.
Mide los avances en la capacidad de lograr acuerdos entre las diferentes organizaciones miembro. Mide el real trabajo hacia la construcción de una estructura.
Vinculando a otros actores sociales, como periodistas, academias, partidos y dirigencia política local que guardan niveles de conciencia.
185
Medida (No. de reuniones para resolver conflictos/No. de conflictos internos totales)*100. (# de estructuras organizativas definidas en el periodo actual*100/ # de estructuras organizativas existentes periodo anterior) 100
Tabla 40. Sobre fortalecimiento Programa
Proyecto
Indicador Explicación
Hacer de RECLAME una organización fortalecida a nivel nacional y con personas preparadas y capaces de enfrentar a quienes quieran afectarla.
Fomentando el liderazgo en las regiones.
Mide el porcentaje de líderes trabajando con la red en comparación con el año anterior.
Motivando a las comunidades para que estudien el tema y defiendan sus intereses.
Mide el cumplimiento de los objetivos planeados.
Medida (# de líderes trabajando con la Red en el periodo actual*100/ # de líderes trabajando con la Red en periodo anterior) -100 (No. de escenarios convocados/No. de Planificados)*100
Tabla 41. Sobre cohesión interna Tabla 41. Sobre cohesión interna Programa Proyecto Conocer la situación en las regiones e impedir la cooptación por parte de elementos externos.
Indicador Explicación
Fortaleciendo el acompañamiento a los nuevos procesos de organización.
Mide la capacidad de la red de hacer seguimiento a las nuevas organizaciones que se acercan a ésta.
Fortaleciendo de manera periódica la convocatoria a sus integrantes.
Mide la capacidad de convocatoria de organizaciones miembro de la red.
Medida (No. de organizaciones con acompañamiento permanente/No. organizaciones miembro de la Red)*100 (No. de organizaciones miembro asistentes a reuniones/No. organizaciones miembro convocadas)*100
Tabla 42. Sobre política minera alternativa Programa
Proyecto
Indicador Explicación
Medida
Generar una propuesta que debe ser difundida entre las comunidades para impedir que se pierda el interés por el tema y hacer frente a las multinacionales
Haciendo una discusión profunda sobre las diferentes formas de analizar la minería y el modelo minero en el país. Haciendo una discusión profunda sobre elementos organizativos que están sin discutir.
Mide los avances en la capacidad de lograr acuerdos entre las organizaciones integrantes.
(No. de reuniones para resolver conflictos/No. de conflictos internos totales)*100.
Mide la capacidad para resolver los problemas organizativos de la red
(No. de acuerdos sobre elementos organizativos/No. de conflictos sobre elementos organizativo)*100.
Tabla 43. Sobre política minera alternativa Programa
Proyecto
Indicador Explicación
Construir una nueva política que le haga frente a la propuesta del gobierno nacional.
Realizando coordinación de las acciones en diversas formas de encuentro y comunicación. Realizando encuentros nacionales minero-energéticos.
Mide el cumplimiento de los objetivos planeados.
Impulsada por un frente amplio incluidas las comunidades.
Mide el cumplimiento de los objetivos planeados.
Mide el cumplimiento de los objetivos planeados.
186
Medida (No. de convocados/No. Planificados)*100 (No. de convocados/No. Planificados)*100 (No. de convocados/No. Planificados)*100
escenarios de escenarios de escenarios de
Tabla 44. Sobre financiación Programa
Proyecto
Indicador Explicación
Consecución de recursos económicos
Contactando ONG internacionales interesadas en financiar proyectos que hagan frente a la gran minería Buscando ayuda económica de las comunidades para financiar acciones concretas Consiguiendo aportes económicos periódicos de las organizaciones miembro de la RED
Mide la capacidad de la organización para obtener financiación a través de proyectos.
(No. proyectos aprobados/No. de proyectos presentados)*100
Mide la capacidad de la Red de adquirir recursos de las comunidades para financiar sus propias acciones.
(No. de recursos obtenidos/No. de recursos necesarios para actividades)*100 (No. de aportes económicos recogidos/No. de recursos económicos presupuestados)*100
Medida
De los anteriores programas, se resalta que la Red logrado avances en el denominado “Desarrollar y poner en marcha una propuesta clara en materia de política minero-energética”. Cuenta además con unas líneas definidas que, de llegar a desarrollarse mediante el trabajo con las comunidades y los actores interesados, podrían generar unos muy buenos resultados. El trabajo hecho hasta el momento se ciñe a los siguientes criterios: El aumento de la renta y la compensación de los daños causados: El Estado es el actor que más aporta en la actividad minero-energética, pues pone como capital el recurso natural no renovable y debe ser el que más renta perciba. Debe por tanto eliminar las exenciones tributarias al capital extranjero y revivir el impuesto a la remisión de utilidades. A fin de contribuir al desarrollo de la industria nacional, deberá también recaudar un impuesto diferenciado dependiendo del grado de transformación que se le dé al mineral o al hidrocarburo. Cuanto mayor valor agregado genera la materia prima, menos impuesto se cobrarán. La responsabilidad sobre la comercialización de los recursos que se extraen del suelo y del subsuelo, por ser propiedad de la Nación, recae sobre el Estado.
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Como las regalías se reciben una sola vez, el cobro se deberá modificar para que la participación de la nación aumente. Se tendrán en cuenta, al menos, tres variables para el cobro de las regalías: La variación en los precios internacionales de los minerales e hidrocarburos, como una ganancia extraordinaria para el Estado cuando estén muy altos y una tasa mínima de retorno, cuando estén muy bajos. El agotamiento del recurso, cobrando una regalía cada vez mayor en la medida en que las reservas disminuyan. La facilidad en la extracción del recurso, determinado por la concentración del yacimiento, su ubicación y su posición geoestratégica con relación a los centros de consumo. Las regalías deberán estar descentralizadas, de manera que beneficien a las regiones extractoras, pues son éstas las que sufren los mayores impactos ambientales, sociales, laborales y culturales. La nueva política tendrá que tener en cuenta una contabilidad completa de la actividad minero-energética, que mida los beneficios pero también los costos ambientales, sociales y el costo de oportunidad con otras actividades, para definir si es o no viable para la nación. Debe analizar incluso la posibilidad de no extraer los recursos, en la perspectiva de buscar un mayor beneficio hacia futuro. La protección y el acceso de los pueblos a los bienes naturales: Una nueva política minero-energética considerará la huella ecológica y la huella hídrica, impondrá altos estándares de cumplimiento a las normas ambientales y exigirá a las empresas extranjeras, hoy amas y señoras, un estricto cumplimiento a la Constitución y a la legislación colombiana. Se harán
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controles efectivos para evitar daños ambientales irreversibles y se exigirán fuertes compensaciones por los daños causados. Se prohibirán los megaproyectos minero-energéticos en los páramos, humedales, cuencas hidrográficas, ramsar, zonas de reserva y parques naturales nacionales y regionales, como también en zonas de seguridad y soberanía alimentaria. Es necesario reconsiderar los proyectos que estén en zonas en proceso de desertización y exigir licencias ambientales muy estrictas para su exploración. Se debe adelantar un diagnóstico sobre los beneficios e impactos que generan las represas, permitiendo viabilizar la toma de decisiones sobre nuevos proyectos y la deuda histórica con los afectados por los ya construidos y en proceso de construcción. Se consagrará como política de Estado la defensa de los mineros artesanales, pequeños y medianos. La defensa de los mineros artesanales, pequeños y medianos: Se debe establecer una diferencia entre los diferentes tipos de explotación, a saber, artesanal, pequeño, mediano y a gran escala. No habrá criminalización ni persecución a los mineros artesanales, pequeños y medianos. Aunque se establecerán exigencias ambientales, sociales, económicas y laborales, considerando su tamaño y capacidad económica. El Estado promoverá la asociación y prestará a las explotaciones de menor escala el acompañamiento técnico y económico mediante planes de capacitación, asistencia técnica y créditos, para que puedan cumplir con unos estándares ambientales, sociales y laborales. La defensa de los derechos laborales y sindicales de los trabajadores: El Estado definirá una política laboral que respete los derechos laborales y sindicales de los trabajadores. Incluirá el respeto a la vida y derechos de los trabajadores del sector minero-energético, los pequeños mineros, los tradicionales y los artesanales. Eliminará el trabajo precarizado y tercerizado, a fin
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de garantizar un trabajo digno a todos los trabajadores del sector minero-energético. La minería debe ser considerada como una actividad de alto riesgo y se deben establecer condiciones de trabajo y garantías especiales para los trabajadores que desempeñen dicha labor. La defensa del territorio, la cultura y la organización social de las comunidades Una política minero-energética pensada hacia la defensa del interés nacional debe: Proteger la permanencia en el territorio de las comunidades y defender su autodeterminación. Oponerse al desplazamiento de la población. Las Fuerzas Armadas y de Policía están obligadas por la Constitución a defender la soberanía nacional y los intereses de los ciudadanos colombianos y no los de las multinacionales. Respetar y defender la cosmovisión de los pueblos indígenas y la identidad cultural de poblaciones campesinas y afros. Garantizar el derecho fundamental a la consulta previa de carácter decisorio, con consentimiento, libre, autónoma e informada y como requisito inequívoco para la adjudicación de títulos mineros o de explotación de hidrocarburos, tanto a comunidades indígenas y afros, como a campesinas y pescadoras. Proteger e impulsar alternativas productivas, incluyendo la agricultura campesina y la pesca. Plantearse la actividad minera en articulación con la agricultura y la industria y no en reemplazo de las mismas. Garantizar la competencia y autonomía de comunidades, concejos y asambleas para el ordenamiento del territorio. (RECLAME, 2013)
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7.7. Estructura
Para desagregar y poner en funcionamiento cada uno de los programas y proyectos, se propone trabajar con las cinco funciones o áreas vistas en el capítulo anterior y asignarles la responsabilidad de sacar adelante una a varias. Las áreas de trabajo son: Función técnica o de proyectos: relacionada con la prestación de servicios o la fabricación de productos. Función de comunicación o relaciones externas: relacionada con la comunicación con terceros para dar a conocer las actividades de la entidad. Función de administración y finanzas: relacionado con la gestión de recursos económicos y con el registro contable de las operaciones. Función de recursos humanos: relacionada con la administración del personal contratado y voluntario. Función de dirección: relacionada con el establecimiento de las políticas generales, las orientaciones estratégicas y la gestión de los recursos.
7.8. Áreas de actuación
El área de actuación de RECLAME es todo el territorio nacional, específicamente donde exista explotación minera a gran escala, donde está proyectado implementarla y donde haya cualquier tipo de explotación minero-energética. El siguiente mapa muestra la distribución por áreas mineras discriminadas en zonas carboníferas, auríferas, esmeraldíferas y cuencas sedimentarias productoras de petróleo:
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25. Ubicación producción minera e hidrocarburos
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Los principales nodos de trabajo de la Red y donde debería ella centrar su actuación son los departamentos de Antioquia, Arauca, Bogotá, Boyacá, Bolívar, Caldas, Casanare, Cauca, Cesar, Chocó, Córdoba, Cundinamarca, Guainía, Guajira, Huila, Magdalena, Meta, Nariño, Norte de Santander, Santander, Putumayo, Quindío, Risaralda, Valle del Cauca y Tolima. Los sectores con los que trabaja son: movimientos ambientalistas, cívicos y comunitarios, sindicatos de trabajadores, pequeños y medianos mineros nacionales, estudiantes, académicos, artistas y todas las personas que se opongan a la gran minería trasnacional y que aboguen por una política minero-energética y ambiental que sirva a los intereses de la nación. 193
7.9. Organigrama de RECLAME
Lo más natural es que las áreas de la entidad se integren formando una estructura que puede tener varias formas. Una de ellas, el organigrama, que ayuda a formarse una visión general de la organización para entender mejor su funcionamiento. Para el caso de RECLAME se considera que el más adecuado es el organigrama en red. A continuación se presenta una propuesta que con el desarrollo de la organización se irá modificando:
26. Organigrama de la Red Colombiana Frente a la Gran Minería
Organización 1 Nodo Departamento 1
Organización 1
Organización 2
Organización 2 Nodo Departamento 3 Organización 1 Nodo Departamento 2
Organización 2
Comité Operativo Coordinador
Nodo Departamento 4
Organización 3
Nuevos Nodos
El organigrama tiene como punto central y articulador al comité operativo coordinador, de donde se desprenden los nodos departamentales y de estos las organizaciones que hacen parte en cada uno de ellos. Si se quiere y en la medida de los avances de la organización, se puede
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agregar otro nivel, el municipal, que se desprenda del nodo departamental y abrigue a cada organización. Para que RECLAME logre un impacto más significativo en su accionar, conviene aprobar una estructura mínima de funcionamiento. En este capítulo se propone cuál puede ser su forma de actuación sin llegar a generar coerciones a las organizaciones integrantes de la Red, sino más bien ayudándolas a organizar su trabajo con miras a obtener resultados concretos.
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8. Conclusiones
8.1. Sobre minería
La gran minería hoy en el mundo se caracteriza por ser una explotación a cielo abierto, de la mano de las grandes multinacionales apalancadas en el sector financiero. Se ha convertido así en uno de los principales commodities destinados a la especulación. En 1999, Colombia era el tercer país extractor de petróleo de América Latina, después de Venezuela y México, con una producción de 815 mil barriles diarios, mientras que la de Venezuela fue de 3.2 millones y la de México de 3 millones de barriles diarios. Las preocupaciones principales en materia de petróleo son, por un lado, que la acelerada explotación pone al país en riesgo de terminar importándolo, pues las reservas escasean, como también el descubrimiento de nuevos yacimientos. Y por el otro, la dependencia del país de empresas extranjeras, que operan el 87% de la explotación nacional mediante contratos de asociación y concesiones. Estos contratos y una serie de medidas tomadas a partir de 1999 bajo el mandato de Andrés Pastrana fueron debilitando a ECOPETROL. Pastrana aumentó la participación de las multinacionales del 50% al 70%, dejando la de Ecopetrol en un 30%, flexibilizó el régimen de regalías, agilizó los trámites para el otorgamiento de licencias ambientales, obligó a ECOPETROL a asumir el 50% de los costos de estudios sísmicos y de las perforaciones que resultaran en pozos secos y aumentó el periodo para los contratos de explotación de gas a 40 años y a 30 para los de crudo.
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La especialización del país en la extracción de recursos minero-energéticos trae consigo una serie de secuelas. Primero, es un sector en el que es muy baja la participación directa en mano de obra. El ingreso masivo de dólares destinados a la inversión en minería revalúa el peso abaratando las importaciones y disminuyendo las utilidades a las exportaciones, lo que produce un marchitamiento del aparato productivo nacional. Colombia corre el riesgo de estancarse en una etapa extractiva y rentista. Especializar al país en la explotación minero-energética a cielo abierto por parte de empresas multinacionales provoca además graves problemas ambientales. Las exiguas regalías no son suficientes para mitigar estos problemas, agravados por la falta de planeación gubernamental, que impide aprovechar los recursos para el desarrollo nacional. Los minerales están jugando en la actualidad el papel de commodity. Cualquier empresa, para obtener respaldo en el mercado especulativo, requiere aumentar las actividades de exploración y explotación. Por ello surge la explotación a cielo abierto, que genera mayores retornos pues sirve de piso para las operaciones especulativas, como respaldo físico para las operaciones de futuros en las bolsas y para elevar el precio del commodity, lo que se traduce en mayores valores de las compañías y los fondos de inversión. Es por esto que resulta tan rentable para las empresas multinacionales este tipo inversión, mucho más atractivo porque gobiernos como los de Colombia les brindan enormes privilegios a costa del interés de la nación. La locomotora minero-energética también desata un efecto dominó en la economía, afectando a otros sectores ajenos en principio al tema minero. La apreciación cambiaria, por ejemplo, trae consigo consecuencias negativas para la Tasa de Cambio Nominal y por ende para la Tasa de Cambio Real, TCR, entendida como el precio relativo de los bienes y servicios de dos economías diferentes dependiendo de la tasa de cambio nominal y de la cotización de cada grupo
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en su moneda original. Esta es una medida comparativa de poder adquisitivo de una moneda frente a otra.
8.2. Sobre RECLAME
Los objetivos de la organización, tal y cómo están planteados, no muestran una estructuración consolidada de la Red. Sería fundamental que se definieran formas reales de trabajo para lograr las metas. El III Encuentro Nacional, de mayo de 2013, sentó unas bases muy importantes sobre política minero-energética y ambiental, que podrían seguir alimentando a RECLAME para entregar un muy buen resultado al país. Una fortaleza que no han sabido utilizar los coordinadores es la gran diversidad de actores con que cuenta la Red. Algunos se desgastan en discusiones que no llevan a ninguna parte, a cambio de potencializar esta fortaleza. El tema de no oponerse per se a la minería es fundamental. La Red no llega al extremo de proponer que en el país no haya ningún tipo de explotación minera, ni ataca a la pequeña y mediana minería. Por el contrario, muchos de sus miembros han ido acuñando la frase de “¡minería sí, pero no así!” Para el análisis de RECLAME fue desafortunado no contar con todas las organizaciones escogidas. Se indagó acerca de la percepción que tienen sus miembros, a través de una matriz DOFA que permitió analizar las debilidades, las oportunidades, las fortalezas y las amenazas. En principio se escogió a 24 organizaciones, incluidas las del Comité Operativo en Bogotá y las más representativas de las regiones. Sin embargo, el contacto con todas las organizaciones de fuera de Bogotá no fue posible, por lo que se trabajó con un total de dieciocho. La Matriz DOFA fue
198
diligenciada por diecisiete organizaciones. Se definió para cada una un máximo de tres debilidades, tres oportunidades, tres fortalezas y tres amenazas. En cada escenario se añaden los aspectos que pueden influir en el análisis y se ordenan según las consecuencias, bien sean negativas o positivas, y según la procedencia, sea interna o externa. Las debilidades y las fortalezas son internas, mientras que las amenazas y las oportunidades, externas. Luego de reunir todos los elementos, se eliminan las que estén repetidas, se agrupan en un número que sea de fácil análisis y se hace un análisis cruzado, enfrentándolas así: -
Amenazas vs Fortalezas: buscar que con las fortalezas obtenidas se encuentren
alternativas que hagan frente a las amenazas. -
Amenazas vs Debilidades: buscar proponer alternativas que hagan frente tanto a
las amenazas como a las debilidades. -
Oportunidades vs Fortalezas: hacer propuestas para aprovechar tanto las
oportunidades como las fortalezas. -
Oportunidades vs Debilidades: buscar que con las oportunidades se encuentren
alternativas que hagan frente a las amenazas. Se enfrentan las dimensiones internas con las externas, para buscar soluciones. Cabe recalcar que en muchas ocasiones una sola propuesta sirvió para disipar varias amenazas y debilidades. También se utilizó la herramienta 5C, que evalúa cinco capacidades de una organización para hacer el análisis. A cada uno de los participantes se le entregó un formato de evaluación junto con una guía de respuestas. Cada uno debía calificar de 1 a 4, donde 1 es básico, 2 es en desarrollo, 3 es en maduración y 4 es una organización líder.
199
Esta herramienta de nombre “5-C de capacidades”, diseñada por FNV MONDIAAL en el 2013, permite medir estos cinco tipos de capacidades organizacionales: Capacidad de compromiso y acción Capacidad de logro Capacidad de relacionarse Capacidad de adaptarse y renovarse Capacidad de obtener coherencia Para el caso particular de RECLAME se modificó la metodología establecida por la herramienta, pues originalmente estaba diseñada para eventos donde participan todos los miembros de la Junta Directiva de una organización sindical. Aquí se hicieron reuniones individuales con cada uno de los dirigentes de las organizaciones escogidas para el análisis. Ninguna de las capacidades muestra que la Red sea líder. Según los participantes está apenas en desarrollo. Preocupa ver el resultado de 1.2 sobre de recursos propios, el de más bajo resultado, coherente sin embargo con el análisis de la matriz, que ubica este punto como una de las debilidades de RECLAME. De igual forma, el segundo sub ítem con menor puntaje, de 1.3, referente a personas responsables de tareas específicas, es también recurrente en el análisis DOFA, donde se muestra la necesidad de organización más consolidada. El tercero más bajo, 4.2, sobre orientación hacia efectos directos y la medición de los efectos, con una puntuación de 1,81, también muestra la necesidad de estructurar a la Red. El puntaje evidencia que, como está expresado FNV Moondial (2013, p. 7): “La red no tiene un sistema de PME y sólo planifica y monitorea actividades y outputs directos de su labor y se planifican actividades, pero no secuencia las mismas en una cadena de resultados para que outputs directos puedan contribuir a resultados al mediano y largo plazo”.
200
De este análisis se puede concluir que RECLAME es una organización en desarrollo y, aun cuando ha ido consolidando una visión estratégica clara e inspiradora, todavía los documentos de planificación son incompletos y no de suficiente calidad, la toma de decisiones sobre planificación no siempre es oportuna y las consultas se hacen ocasionalmente. El comité operativo coordinador delega algunas responsabilidades, pero no de manera eficaz, y solo consulta periódicamente con las organizaciones integrantes cuando se trata de asuntos de gran importancia. La Red es conocida y apoyada y ocasionalmente hace valer su influencia en políticas, pero sobre todo como resultado de necesidades ad hoc y no basada en una planificación. Dentro de RECLAME, no se toman frecuentemente en cuenta las lecciones aprendidas en las actividades de seguimiento. Con respecto a la prestación de servicios, hay un control regular pero no sistemático de la calidad de los servicios y sólo ocasionalmente se cambian o mejoran los servicios prestados; existe un cierto nivel de diseño de servicios a la medida de diferentes grupos. Ser una organización en desarrollo supone que dispone de algunos medios limitados de comunicación y publicaciones, dirigidos sobre todo a sus propios miembros. Comparte periódicamente información, pero no con la frecuencia necesaria, y participa periódicamente en foros para compartir y obtener información. Este diagnóstico se clasifica dentro de uno global que analiza a la organización examinando sus funciones y organización, con el fin de encontrar sus fortalezas y debilidades y delimitar las oportunidades futuras según el entorno. Los resultados permiten hacer una planificación a medio y largo plazo.
201
Se aplicó lo visto en el Capítulo V, “Modelo de gestión para organizaciones sociales”, y se formuló un plan de acción alternativo sobre la estructura, funcionamiento y líneas estratégicas que RECLAME podría seguir para ser más eficiente y eficaz y para resolver los problemas que los miembros ven en la organización. El plan de acción que se propone en el Capítulo VI puede ayudar a la organización a ser más dinámica, efectiva y eficiente. Si RECLAME se lo propone, puede cumplir con la visión, muy ambiciosa pero asequible, con las capacidades que ha demostrado poseer.
8.3. Sobre el planteamiento del problema y la metodología
Se tomó como objeto de estudio a RECLAME, partiendo de que es una nueva organización que se creó para hacer frente a la nueva realidad de adecuación del aparato productivo nacional a la explotación de recursos naturales no renovables por parte de empresas multinacionales. Este nuevo tipo de organización requiere como cualquier otra de análisis estructurales que le permita ver sus errores, corregirlos y dar así mayor alcance a sus objetivos, para lo cual se desarrolló una propuesta de modelo de gestión y plan de acción que los catapulte hacia la consecución de estos. Se cumplió con el objetivo general de la investigación que consistía en desarrollar un modelo de gestión para organizaciones sociales no gubernamentales, a través del análisis de la Red Colombiana Frente a la Gran Minería Transnacional –RECLAME, como ejemplo de nuevo tipo de organización que se crea para hacer frente a nuevas realidades. El capítulo V contiene un modelo de gestión que puede ser aplicado por cualquier organización que se considere ONG o por cualquier grupo de personas que busque formar una.
202
Se cumplieron los objetivos específicos el primero, examinar las generalidades de la gran minería en Colombia y sus consecuencias, se desarrolló en su totalidad en el capítulo III donde se hizo un análisis del contexto internacional aterrizándolo a la realidad nacional, cabe anotar que las proyecciones establecidas sobre precios del petróleo a la baja, hoy se están cumpliendo. El segundo, descomponer, analizar y recomponer a la Red Colombiana Frente a la Gran Minería Transnacional –RECLAME, se resolvió en el cuarto capítulo donde se hace un diagnóstico de la red y se establecen sus principales falencias. El tercero, elaborar una propuesta de modelo de gestión para RECLAME queda resuelto con los capítulos quinto plasmando una propuesta de modelo de gestión general que puede utilizar cualquier tipo de ONG y sexto tomando los resultados del diagnóstico y proponiendo una visión, una misión, unos objetivos, dejando uno general y tres específicos partiendo de los que ya tenían. También se les propone un plan de acción con medidas de recuperación y estructurales, se formula cómo pueden poner en marcha dichas medidas; cúal podría ser la estructura que por sus particularidades más se acomode a ellos, las áreas donde mejor se podrían desarrollar y un organigrama para una organización en red. La investigación cumplió con la propuesta planteada revisando de manera muy amplia la minería en Colombia que incluye aspectos políticos, económicos y sociales. Las consecuencias que ha traído al país la gran minería transnacional. Y aterrizando en la Red Colombiana Frente a la Gran Minería Transnacional –RECLAME, su estructura, su funcionamiento, el desarrollo de sus objetivos y la propuesta alternativa que plantea al país. Se revisaron sus falencias organizativas y se le planteó una propuesta con la que pueda mitigarlas y potencializarla para alcanzar sus objetivos con menos esfuerzo.
203
El método de investigación utilizado fue cualitativo permitiendo hacer descripciones de diferentes elementos, por un lado un contexto internacional de minería aterrizado a Colombia desde sus inicios hasta hoy. A través de entrevistas a un pequeño grupo, en este caso a los miembros de RECLAME y de elaboración de formularios se determinó la posición que cada uno de ellos tiene sobre la Red y se evidenciaron las falencias que estos consideran que se deben cambiar para mejorar y tener mayor grado de influencia en la población. Este documento tenía como propósito fundamental proponer un modelo de gestión que pueda ayudarles a las ONG a mejorar la eficiencia y la eficacia en aras de obtener resultados. Se considera que el ejercicio cumplió con su cometido. Queda un documento que puede llevar de la mano a cualquier grupo de personas que quiera crear una ONG en Colombia. Así mismo al tiempo que se iba incorporando cada uno de los aspectos constitutivos del modelo de gestión, se iba configurando una idea de cómo ayudar a RECLAME, red que por sí misma no se considera una organización, lo que puede ser una de sus mayores falencias. Pero si decide estructurarse, refuerza sus objetivos sin perder de vista el horizonte y adquiere capacidad suficiente tanto administrativa cómo técnicamente, puede ser un referente nacional y brindar a los colombianos alternativas al modelo extractivista que se le ha impuesto al país desde los órganos multilaterales de poder.
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Precio Base a corto plazo de las materias primas ................................................ 33 Tabla 2. Crecimiento del PIB desde el lado de la oferta (var. % anual) Base: 1994 ............. 34 Tabla 3. Diez principales empresas mineras del mundo (Diciembre de 2013) y sus accionistas .. 36
Tabla 4. Regalías en Colombia entre 1905-2015 ............................................................. 62
Tabla 5. Inversión Extranjera Directa (IED) petróleo Colombia (2002-2009) (millones de dólares) ...................................................................................................................... 64 Tabla 6. Porcentaje del valor de los contratos de futuros que se realizaron en promedio al día para distintos commodities (enero 2006-diciembre 2010) ................................................. 70 Tabla 7. Correlación en los retornos a la inversión entre el oro, varios commodities y diferentes índices bursátiles (enero 1991-diciembre 2010) ............................................... 70 Tabla 8. Principales minas a cielo abierto en el mundo (2010) .......................................... 71 Tabla 9. Ingresos sector minería e hidrocarburos (billones pesos) (2002-2010)................... 76 Tabla 10. Acciones de RECLAME ................................................................................ 82 Tabla 11. Organizaciones miembros de RECLAME durante el I y II Encuentro ................. 90 Tabla 12. Debilidades RECLAME .............................................................................. 100 Tabla 13. Fortalezas RECLAME ................................................................................. 101 Tabla 14. Amenazas RECLAME ................................................................................. 102 Tabla 15. Oportunidades RECLAME........................................................................... 103 Tabla 16. Matriz DOFA RECLAME ........................................................................... 104 Tabla 17. Puntuación general participantes 5C .............................................................. 112 Tabla 18. FNV Mondiaal 5-C Herramienta de análisis de puntuación de evaluación ......... 113 217
Tabla 19. Preguntas para definir el plan de acción ......................................................... 132 Tabla 20. Ventajas y desventajas de cada estructura de proyectos ................................... 138 Tabla 21. Fortalezas y debilidades de personas voluntarias versus personas contratadas .... 149 Tabla 22. Claves de una entrevista de evaluación .......................................................... 152 Tabla 23. Indicadores de eficacia................................................................................. 163 Tabla 24. Indicadores de eficiencia .............................................................................. 164 Tabla 25. Indicadores de economía .............................................................................. 165 Tabla 26. Debilidades RECLAME .............................................................................. 173 Tabla 27. Fortalezas RECLAME ................................................................................. 174 Tabla 28. Amenazas RECLAME ................................................................................. 174 Tabla 29. Oportunidades RECLAME........................................................................... 175 Tabla 30. Sobre nuevos sectores .................................................................................. 183 Tabla 31. Sobre política minera alternativa ................................................................... 183 Tabla 32. Sobre consolidación .................................................................................... 183 Tabla 33. Sobre política minera actual ......................................................................... 184 Tabla 34. Sobre política minera alternativa ................................................................... 184 Tabla 35. Sobre las multinacionales ............................................................................. 184 Tabla 36. Sobre comunicaciones ................................................................................. 185 Tabla 37. Sobre cohesión interna ................................................................................. 185 Tabla 38. Sobre cohesión interna ................................................................................. 185 Tabla 39. Sobre estructura organizativa ........................................................................ 185 Tabla 40. Sobre fortalecimiento .................................................................................. 186 Tabla 41. Sobre cohesión interna ................................................................................. 186
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Tabla 42. Sobre política minera alternativa ................................................................... 186 Tabla 43. Sobre política minera alternativa ................................................................... 186 Tabla 44. Sobre financiación ....................................................................................... 187
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ÍNDICE DE FIGURAS
1. Precio de las materias primas (Índice 2005=100) ......................................................... 28 2. Índice de precios de las materias primas del FMI (2005=100) ....................................... 28 3. Impacto de la caída de los precios de la energía y los metales en la balanza comercial ( Porcentaje del PIB de 2009) .......................................................................................... 30 4. Puntuaciones 5C .................................................................................................... 115 5. Puntuaciones subcomponentes 5C............................................................................ 116 6. Pasos para realizar una asamblea de constitución ....................................................... 121 7. Pasos para efectuar el registro en cámaras de comercio .............................................. 123 8. Componentes del Modelo de Gestión de la ONG ....................................................... 126 9. Representación esquemática de una Entidad Sin Ánimo de Lucro ............................... 128 10. Planificación Estratégica ....................................................................................... 134 11. Esquema Diagnóstico Funcional ............................................................................ 136 12. Relación departamento de proyectos con las demás funciones ................................... 137 13. Funciones del Área de comunicación...................................................................... 141 14. Las ONG y su relación con el medio interno y externo ............................................. 145 15. Características de la función de direccción .............................................................. 154 16. Pasos para realizar una asamblea de contitución reuniones de órganos de administración .. 155
17. Esquema Organigrama Jerárquico .......................................................................... 156 18. Esquema Organigrama Horizontal.......................................................................... 156 19. Esquema Organigrama en Red ............................................................................... 157 20. Fases en la elaboración de un sistema de indicadores ............................................... 160 220
21. Relación entre eficacia, eficiencia y economía ......................................................... 161 22. Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral y su interrelación ................................ 167 23. Pasos para disolver una entidad sin ánimo de lucro .................................................. 171 24. Pasos para liquidar una entidad sin ánimo de lucro .................................................. 172 25. Ubicación producción minera e hidrocarburos ......................................................... 192 26. Organigrama de la Red Colombiana Frente a la Gran Minería ................................... 194
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GLOSARIO
Backwardation: “El precio al día del oro es menor que la cotización a futuro, por el margen de desconfianza que pueden tener los compradores de que sus inversiones en papel no tengan respaldo físico” (Suárez Montoya, 2013, p. 53) Commodity: mercancía en inglés, es todo producto que se destina al uso comercial. Especulación: “Especular. 4. intr. Efectuar operaciones comerciales o financieras, con la esperanza de obtener beneficios basados en las variaciones de los precios o de los cambios. U. m. en sent. peyor.” (RAE, 2014) Gerencia social: es el conjunto de principios, prácticas y técnicas que buscan mejorar el bienestar de la población en condiciones de eficacia y eficiencia. Las ONG apuntan a diferentes áreas de intervención y el hecho de compartir objetivos, misiones y líneas de autoridad similares no hace que sus modelos de gestión sean iguales. Éstos son inherentes a cada organización y deben ir definidos según la misión, visión, tareas y objetivos, como también según su estructura organizacional y su grado de fortalecimiento institucional. (Salas Rodas, En el mundo de las ONG Vivencias, reflexiones y aprendizajes del ejercicio profesional, 2007) Gran Minería: “La gran minería se dedica a la extracción de minerales a gran escala, sus montos de inversión son elevados y extraen, procesan y exportan minerales. Extraen más de cinco mil toneladas de material al día.” (Wikipedia.org, 2014) Se caracteriza por ser a cielo abierto. Modelo de Gestión: “es un esquema o marco de referencia para la administración de una entidad”. (Definicion.de, 2014)
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Plan de acción: “es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto.” (Definicion.de, 2014) Planeación estratégica: “es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y metas planteadas”. (Planeación estratégica, 2014) Regalía: “Contraprestación económica que recibe el Estado por recursos no renovables cuya producción se extingue en el transcurso del tiempo, y constituyen un beneficio económico importante para el Estado y sus entidades territoriales”. (Suárez Montoya, 2013, p. 78)
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