ESTUDIO DE CASO

La planta de Kellogg alcanza mejoras programadas en reducción de tiempo de preparación, producción y capacidad de la planta RESUMEN K-Lean es la iniciativa global de Kellogg�s para implementar y sistematizar las operaciones de clase mundial (WCO), impulsadas por TRACC. En sus plantas mexicanas, han conseguido eficiencias en varios parámetros que incluyen el 40% de reducción del tiempo de preparación, un aumento del 50% de cajas producidas y un 3% de capacidad de las plantas por año. Este artículo explica cómo lo hicieron y otros logros.

RESULTADOS Reducción del 40% del tiempo de preparación en el proceso de fumigación Mejora del 50% en el número de cajas producidas en la línea de envasado Aumento anual de la capacidad de la planta en un 3% Entre las ventajas intangibles se encuentra la mejora de las relaciones operador-supervisor y la expansión de la capacitación interna Reducción del 40% en el tiempo de fumigación de todas las plantas y del 66% en la limpieza de las secadoras.

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PLANTA DE KELLOGG'S CONSIGUE DESTACADAS MEJORAS...

SITUACIÓN Kellogg’s decidió implementar K-Lean, nombre del viaje global para implementar las operaciones de clase mundial (WCO), en todas sus plantas situadas en Latinoamérica. Antes de embarcarse en el viaje de WCO, Kellogg's definió varios retos: los cambios en la economía mundial; asistencia a los consumidores y clientes; cómo podría la cadena de suministro ser un facilitador y no un obstáculo; desarrollar a las personas que gestionarán el negocio en el futuro; y crear hoy los resultados del futuro. Mediante un proceso de selección, Kellogg's La productividad ha mejorado y, eligió a los componentes del equipo de TRACC que darían soporte a la gracias al trabajo en equipo, la implementación de K-Lean en sus plantas gerencia detectó una serie de mexicanas de Querétaro, Linares, Touca y Mexicali. Se seleccionaron las plantas de cambios operativos Linares, Toluca y Mexicali para recibir capacitación en Liderazgo y gestión del cambio, Trabajo en equipo, Mejora enfocada y 5S. Durante la fase de evaluación, se identificó la planta de Querétaro como ideal para convertir rápidamente las mejoras de capacidad de la planta en ventas de producto y flujo de caja. ACCIÓN Se diseñó un plan de 42 semanas usando recursos adicionales de TRACC para acelerar el incremento de capacidad reduciendo el tiempo de inactividad y el desperdicio. Las líneas de procesamiento y envasado se seleccionaron como áreas piloto en todas las plantas. Después de un análisis de pérdidas y desperdicio (LWA), se evaluó el historial del volumen de producción para identificar las principales causas de avería. A partir de este análisis LWA se eligieron proyectos de mejora para su ejecución durante los seis meses siguientes. Un aspecto crítico era utilizar nuevos equipos para implementar K-Lean y, al mismo tiempo, conseguir mejoras. Se identificaron oportunidades de mejora para aspectos como los paros no planeados, la limpieza, la fumigación y los ajustes. Asimismo, se agregaron a la lista otras oportunidades que aparecieron durante la ejecución del proyecto. Cada producto requiere una combinación de equipamientos de manufactura específicos, sobre todo en la línea de productos combinados de maíz (Corn Combo). El procedimiento de fumigación era único para el conjunto de la planta y requería prácticamente una jornada de paro cada mes. Los procedimientos de limpieza del equipamiento no estaban estandarizados: cada operador seguía su propio procedimiento, mientras que otros no conocía ningún procedimiento ni el tiempo necesario para realizar ajustes.

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Otra cuestión importante era el consumo de energía (de agua y vapor), que provocaba interrupciones no planeadas de suministro de vapor y causaba desperdicio en el proceso de producción. La inestabilidad dificultaba la programación de la preparación y los cambios. Estas situaciones impredecibles provocaban frustración en algunos procesos de producción y servicios básicos. Afortunadamente, se desarrolló un programa de capacitación para las tres fuerzas de trabajo y los instructores internos recibieron capacitación para dar soporte al proceso de implementación. Así se pusieron las bases fundamentales para obtener ganancias rápidas. Se implementaron las reuniones de equipo multidisciplinario (MDTM) y las reuniones de equipo de pequeñas unidades de negocio (SBTM) para realizar un seguimiento de los problemas y centrarse en ellos durante los turnos; esto sirvió para reducir el tiempo de respuesta en más del 50%. El Análisis de eficiencia de mantenimiento (MEA) demostraba que los paros no planeados provocaban problemas relevantes en las líneas de envasado. Esto condujo al área de mantenimiento a dedicarse a los problemas provocados por la falta de disponibilidad de repuestos y recursos, y por la ineficiencia del mantenimiento. Quedó demostrado que el mantenimiento preventivo consume menos tiempo y aumenta la disponibilidad de determinado equipamiento. Una herramienta valiosa durante la implementación fue el Trabajo estándar de los líderes (LSW) para los supervisores de línea en sus trabajos diarios o periódicos, así como los mapas de procesos durante las sesiones de análisis de solución de problemas. El LSW aportó oportunidades significativas de mejora en varias áreas de los procesos de producción.

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RESULTADOS Se utilizó la Reducción del tiempo de preparación (STR) en el proceso de fumigación, con el resultado de un descenso del 40%; asimismo mejoró el tiempo de limpieza antialergénica en la línea 14A de envasado; y el número de cajas producidas aumentó en un 50%. Al principio, también se aplicó la STR al mantenimiento de las generadoras de vapor de la línea de combinados de maíz (Corn Combo) y se detectó una reducción potencial de hasta el 40% en la primera etapa y de hasta un 64% en la segunda. Como resultado de estas mejoras, la capacidad de la planta aumentó en un 3% anual. Aunque se identificaron más mejoras de la capacidad, estas requerirán un estudio más meticuloso y la realización de proyectos de mejora rápida Kaizen antes de implementarlas. Los beneficios intangibles de la implementación de TRACC incluyen la mejora de las relaciones empleado-supervisor-gerente y la expansión de la capacidad interna de las plantas mexicanas de Kellogg's para impartir capacitación usando recursos de personal. Usada como soporte para K-Lean, la implementación de TRACC consiguió un crecimiento significativo en las horas de capacitación por trabajador y el aumento del número de instructores. La productividad ha mejorado y, gracias al trabajo en equipo, la gerencia detectó una serie de cambios operativos: más ojos buscando desperdicio y eliminándolo, acortamiento del tiempo de ciclo de producción, aumento de capacidad del 4% anual en envasado, reducción del tiempo no productivo (limpieza y fumigación), disminución del 40% en el tiempo de fumigación de todas las plantas, y descenso del 66% del tiempo empleado en limpiar las secadoras (Proctor). El programa TRACC se está desplegando en India y Colombia para Kellogg's.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA Con sede central en Battle Creek (Michigan, EE. UU.), Kellogg’s es líder mundial en la producción de cereales para desayuno, aperitivos y alimentos alternativos. El grupo tiene presencia en 180 países, con ocho plantas en Lationamérica, de las cuales cuatro están en México.

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