Artículo Publicado en la revista Semana Económica SAMUEL TORRES, gerente general de CRAC Credinka y de Financiera Nueva Visión Egresado PDG - 2009

"El grueso de nuestras operaciones está en los sectores que producen" El líder de Caja Credinka y Financiera Nueva Visión detalla la estrategia que les permitió evitar el golpe de la desaceleración microfinanciera

¿Cómo lograron sortear la difícil coyuntura en las microfinanzas en el 2014? Ha sido un año muy peculiar. A finales del 2013 nadie hubiese anticipado los resultados del 2014. En nuestra industria, la desaceleración económica y el sinceramiento de la operación de Mibanco con Edyficar impactaron en el resto de las instituciones microfinancieras desde febrero [SE 1416]. Los niveles de sobreendeudamiento de otras microfinancieras se hicieron más visibles, sobre todo en el segmento consumo, donde aumentó la morosidad. A Credinka no nos pegó mucho porque desde hace varios años tenemos cada vez menos participación en el sector consumo y seguimos bajando nuestra posición en ese sector.

¿Por qué tienen menor exposición a créditos de consumo? La industria estuvo muy distraída por el boom del consumo. Sus números estaban bien en general, pero no se daban cuenta de las alarmas del freno que podía venir. Cuando el Grupo Diviso compró Credinka entre el 2007 y el 2008, la situación de la empresa era de una sobreexposición al crédito de consumo, que conformaba más del 56% de la cartera. El directorio escuchó las alarmas y optó por desconcentrar el segmento consumo y focalizar los créditos pymes. En la actualidad, eso nos ayuda tremendamente. A noviembre el 50% de las colocaciones fueron a las pequeñas empresas y el 22%, a las microempresas. Entonces el grueso de las operaciones está en los sectores que producen. Nosotros cambiamos la

orientación: de financiamiento a clientes que no generan flujos [consumo] al financiamiento a entidades que generan flujos.

A esto se suma que optamos por una política de riesgo de crédito bastante estricta, que al principio chocó internamente, pero a la larga nos rindió buenos resultados. Ésa es la diferencia que nos ha generado mejores ratios. Pero sus tasas de morosidad también aumentaron... Sí, pero por un efecto sistémico. La implementación de políticas de Credicorp en Mibanco llevó a que la institución castigue varios de sus créditos, lo que impactó en toda la industria de microfinanzas. Los castigos de otras microfinancieras también se trasladaron a todo el sistema. La razón por la que no nos ha pegado tanto es porque tenemos la política de no prestar a un cliente más allá de Credinka+3: si el cliente ya tiene una deuda con el sistema financiero, tratamos de que en el extremo no tenga deudas con más de tres instituciones financieras más Credinka, además de considerar los ratios necesarios del cliente para que acceda al crédito. En algunas zonas tenemos la política de Credinka+1, es decir, además de Credinka que el cliente sólo tenga deudas con máximo una institución del sistema financiero.

¿No hubo otros factores que diferenciaron su trabajo? Sí. Más importante que una política conservadora de préstamos es que nuestro modelo de negocio se concentra en los créditos en el sector semiurbano y semirrural. El 42% de nuestra cartera son clientes únicos de Credinka, que generalmente están en zonas bastante alejadas. Para ello muchas veces hacemos la labor de bancarizar. Tenemos oficinas en zonas en las que a veces estamos solos.

¿Bancarizar no implica altos costos fijos y gastos administrativos? Lo que hacemos en estos casos es llevar a personal de Credinka que ya tiene experiencia en plazas similares. Además tenemos la ventaja de que las oficinas que estamos abriendo son de bajo costo, pues son medianas o chicas, y están en zonas donde los alquileres son bajos. Aun así nuestro ratio de gasto en personal sobre ingresos financieros está en 45%, porque tenemos que enfrentar esos costos operativos altos. Sin embargo, también tenemos el beneficio de poder cobrar mayores intereses.

Sobre la fusión con Nueva Visión, ¿cómo decidieron apostar por ella? La oportunidad se daba porque son segmentos similares. Credinka tenía una cartera 50-20: 50% a pequeñas empresas y 20% a microempresas. En Nueva Visión la proporción era de 50-30. Son segmentos similares y localizados en áreas geográficas complementarias. Y lo que es sumamente importante para nosotros: tenemos menos del 1% de clientes comunes. No hay duplicidad, por lo que aquí sí uno más uno es casi dos. Por ejemplo, Credinka tiene una presencia leve en Arequipa y no tiene presencia física en algunas zonas del sur, como Tacna, donde Nueva Visión sí está. En Puno Nueva Visión tiene más presencia. Indudablemente hemos encontrado que hay plazas donde estamos una al costado de la otra. En esos casos, la mejor se quedará.

¿Nueva Visión estaba mal? Digamos que sí, pues cuando estaba en venta algunas cosas no andaban bien, por temas de mercado o de gestión. No nos toca hacer esas calificaciones, pero hubo una oportunidad y hubo un precio a cambio de eso.

¿Cómo avanza el proceso de integración? No estamos juntos porque hay un proceso formal que seguir. Pero desde noviembre tenemos gerencias compartidas, como la gerencia general, de administración, de finanzas y de riesgo, lo que genera ahorros. En las plazas donde éramos vecinos, que son diez casos, se va a cerrar una de ellas. El grueso del personal se incorporó a Credinka, con lo que nos ahorramos bastantes costos operativos.

¿Mantendrán ambas marcas? Se está llevando un proceso de escisión por bloques patrimoniales, una figura similar a la que usaron Edyficar y Mibanco. Eso significa que una parte muy significativa de la licencia de caja rural pasará a la licencia de la financiera. Ambas se mantendrán, pero comercialmente se convertiría todo en Financiera Credinka. El directorio ya aprobó los cambios, y sólo falta la aprobación de los accionistas para que se inicie el trámite ante la SBS. Ojalá a finales de marzo concretemos ese proceso [con la aprobación de la SBS].

¿Cuáles son sus expectativas para con la industria? Para los sectores distintos de consumo hay espacio para crecer, y los resultados serán buenos. Para las que están expuestas a consumo, lo veo complicado. Su mora aumentará mucho más que la del resto.

¿Cuáles son los retos pendientes del sector microfinanciero? Debemos mejorar en la incursión en zonas rurales y semirrurales. Nosotros tenemos la metodología de conocer al cliente. Invertimos en labor de campo para hacerlo, y saber quién es y cuán cumplidor es. Eso es muy importante. Tenemos que reforzar la gestión de la cobranza, por supuesto.

¿Ven la fusión Mibanco y Edyficar como una amenaza? Hay espacio para todos. No representa una amenaza significativa porque estamos en plazas distintas. Nosotros estamos solos en algunos lugares, y nuestro objetivo para los años siguientes es mantenernos cautos en las zonas urbanas. Preferimos las zonas de la periferia.

¿Cómo afectará la coyuntura preelectoral del 2015? Las elecciones presidenciales no nos afectaron mucho. Las que sí nos afectaron fueron las elecciones regionales porque significaron 'dejar de hacer'. No olvidemos que Credinka y Nueva Visión están en la zona sur. Hemos tenido a varios gobernantes que hace cerca de dos años han estado en la cárcel y varios de los reemplazantes tomaban una actitud de 'o mejor no hago nada o empiezo a revisar todo lo que la otra persona ha hecho'. Esto

ha sido una parálisis para nuestros clientes, que son proveedores de estos gobiernos locales o regionales. Y la situación estuvo paralizada hasta la segunda vuelta. Ahora vemos un ambiente de estabilidad en los próximos cuatro años. No habrá ese elemento que entorpece. Creo que las elecciones presidenciales impactarán más en Lima.

¿Cuánto esperan crecer en el 2015? En términos de cartera, con las dos empresas consolidadas, llegaremos a los S/.120 millones, 22% de crecimiento. Nos ayudan la mayor cobertura geográfica que ahora tenemos con Nueva Visión y las eficiencias de costos. Tomando en cuenta el proceso de integración en el que estamos, nuestro objetivo es llegar a 85 puntos de atención. ¿Cómo ha sido su expansión en el 2014? Cerramos el 2013 con cuarenta puntos de atención entre agencias, oficinas especiales y puntos informativos. En el 2014 el número aumentó a sesenta.

¿Y financieramente hablando? En carteras hemos crecido 20%, una buena cifra en relación con la difícil coyuntura. Y en términos de ingresos y utilidades alcanzaremos lo mismo que en el 2013 [S/.81 millones y S/.9 millones, respectivamente]. Nuestro presupuesto era un poco mayor, pero el entorno actual no nos dejó alcanzarlo.