ECONOMIA & NEGOCIOS

Domingo 15 de enero de 2012 LANZAMIENTO

LA CIFRA

Presentan una red virtual de voluntarios

18,4%

SAP lanzó Charitable Transformation que busca conectar voluntarios en el mundo para trabajar en causas sociales. Más información en www.charitraglobal.com

Empleos

Fue la caída en el índice de demanda laboral interanual de Capital en diciembre, según la Universidad Di Tella.

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En este suplemento, las mejores búsquedas de personal y una variada oferta de capacitación

CAPACITACION RECURSOS HUMANOS

COMUNICACION EMPRESARIAL

Trabajar inmerso en el radiopasillo Para que los chismes no perjudiquen el clima laboral es necesario mejorar la comunicación interna y compartir las novedades con los empleados RAQUEL SARALEGUI PARA LA NACION Desde los últimos trascendidos de posibles suspensiones y despidos a fin de año en algunas automotrices –desmentidos rápida y públicamente– hasta eventuales aumentos de sueldo, quién será el nuevo jefe o la baja de algún beneficio: los rumores que corren por las organizaciones parecen tan ineludibles como variados. Y su impacto en el clima laboral no es menor cuando conciernen a cuestiones vitales para el trabajador. Propio de la comunicación informal y bajo el paraguas de lo incierto, “el rumor es una información emanada de una fuente no oficial y es constitutivo de cualquier grupo de trabajo; surge porque la gente habla”, dice Alejandro Formanchuk, director de Formanchuk y asociados y profesor de Comunicación Organizacional en la UBA. Amén de una eventual mala fe, el runrún del radiopasillo suele originarse por un vacío de información oficial. “Cuanto más elevadas sean la falta de información y la relevancia del tema más fuerte, sostenido y masivo será el rumor –dice Pablo Faga, director de BW Comunicación Interna –.Y en sí no es bueno ni malo, lo bueno o malo es cómo se gestiona desde el área de Comunicaciones.” Como el trajín de cada día, en palabras de los especialistas, los rumores en la organización son inevitables. “Sin embargo, podemos sacar algo bueno de ellos para mejorar la gestión de comunicación interna y minimizarlos aumentando el flujo de información formal por los canales adecuados”, sostiene Verónica Araujo, responsable de Comunicaciones Corporativas y RSE de AkzoNobel Pinturas Decorativas en la Argentina y Uruguay, compañía de marcas como Alba y Cetol. “La ambigüedad es uno de los factores que contribuye a la generación de los rumores y puede minimizarse manteniendo una comunicación fluida y coordinada con mensajes claros. Nosotros entendemos la comunicación como un ida y vuelta y tratamos de promoverla mediante canales internos variados. La incorporación de la tecnología 2.0, por ejemplo, nos permitió una participación de doble vía mucho más activa”, ejemplifica Vanesa Marignan, gerente de Comunicaciones Internas del banco Santander Río. Según una encuesta de la Asociación Argentina de Comunicación Interna (Aadeci) realizada a 60 profesionales de comunicación y recursos humanos de las principales empresas del país, más del 70% señaló que el nivel de los rumores en sus organizaciones es alto y que suelen versar sobre temas negativos. Sobre sus consecuencias, el 80% de los consultados dijo que perjudica

el clima laboral y alienta la pérdida de confianza. Y casi el 90% consideró que la información que contiene el rumor es parcialmente verdadera (72,97%) o verdadera (16,22%). Así, en días de fuerte incertidumbre, es clave que la organización salga al ruedo con una comunicación rápida y precisa para no perjudicar la confianza de los colaboradores, resaltan los expertos consultados. “Aun cuando la información sea que todavía no hemos decidido nada o que no se pueda hablar de un determinado asunto es importante explicar las razones; una mala comunicación oficial rompe la confianza y empobrece el clima laboral”, explica Vanesa Rosenthal, directora de Trend Set Comunicación Organizacional y profesora universitaria. Lo mismo corre para las decisiones poco gratas. “En la crisis de 2009, las

Los rumores, materia de estudio Muchas veces dominan la toma de decisiones

EL RUNRUN

70%

Es el porcentaje de los encuestados que estima que el nivel de rumores es alto en sus organizaciones.

80%

Afirmó que perjudican el clima laboral.

90%

Consideró que la información que divulgan tiene algo de verdad. empresas que comunicaron claramente la situación y los pasos por seguir, aun decisiones crudas como suspensiones, tuvieron resultados mucho mejores que aquellas que evitaron hablar del tema frontalmente”, opina Faga. “La falta de respuestas al rumor –agrega– dinamita todavía más la confianza. La incertidumbre y la ausencia de confianza, así como afectan directamente la salud de una persona también perjudican la salud de la organización.” Además de las herramientas internas –carteleras, Intranet, reuniones de trabajo, revistas, blogs, entre

otras– que pueden evitar el reguero de desconciertos, los jefes directos suelen ser la primera voz de consulta y por eso “es importante trabajar con los líderes para precisar y unificar los mensajes que deben compartir con sus equipos”, recalca Rosenthal. Un ejemplo: “La comunicación de temas relevantes la hacemos a través de los gerentes de áreas: el número uno se los comunica cara a cara a todos para que lo retransmitan a sus equipos y desde el área de comunicación interna damos soporte a través de gráfica, videos, comunicados, reuniones. Así todo el discurso organizacional debe

ser validado a través de los líderes”, describe Araujo. Otra estrategia para aplacar las dudas y resquemores es la que comenta Rosenthal, aplicada en una organización con alto nivel de rumores: “Cada área debía enviar el rumor que circulaba cada semana, vía e-mail, al presidente. Luego se hablaban en las reuniones semanales que el mismo presidente mantenía con los responsables de las áreas y se publicaban en la Intranet. Tras un tiempo de recibir respuestas de forma honesta y abierta, los rumores comenzaron a descender”.

EDUCACION SUPERIOR

Harvard tiene un aula porteña La prestigiosa universidad norteamericana envió 48 alumnos para hacer prácticas en empresas locales MATIAS ASCONAPE LA NACION Hubo 48 alumnos que cursan el master en Gestión de Negocios de Harvard (MBA, por sus siglas en ingles) que pasaron por Buenos Aires y que trabajaron las primeras semanas de enero en empresas porteñas. La experiencia terminó ayer con una presentación de los equipos conformados por seis alumnos a cada firma de las que fueron huéspedes. Ocurre que la prestigiosa universidad realizó un cambio innovador en su programa de estudios. A los ya conocidos casos de empresa que se debaten en las aulas, ahora los 900 estudiantes que entran cada año también deben realizar una práctica en alguna empresa de los 14 países, en su mayoría economías emergentes, que forman parte del programa.

Entre las firmas con sede porteña están Arcos Dorados, L’Oreal, Banco Galicia, Freddo, Grimaldi, Alto Palermo, Havanna y Quilmes. La idea, cuenta Gustavo Herrero, director de la sede de América latina de investigación de Harvard, es enfrentar a los alumnos “cara a cara” con la realidad. “Es una gran reforma que está haciendo la universidad de la educación de los MBA, un cambio revolucionario”, explica. También –apunta Herrero– el cambio responde a un objetivo de los profesores para que sus alumnos puedan llevar los aspectos técnicos a una experiencia concreta. Uno de los requisitos es que el estudiante no sea originario del área en el que le tocará trabajar. Por ejemplo, el argentino Sebastián Berardi experimentó en la Bolsa de Valores de Bombay, unas de las más importantes

de India. “Fue una gran experiencia, donde analizamos el mercado de ETF’s”, contó a LA NACION. La práctica le sirvió para aprender. “Entendí cómo funciona el mercado de un país emergente, aprendí sobre un producto específico y de la influencia de la cultura india en los negocios”, describe Berardi. Entre los que vinieron a Buenos Aires está, por ejemplo, Blake Rice, un ex marine que combatió en Irak y que formó parte del equipo de L’Oreal. “Aprendimos mucho sobre el actual clima de negocios en la Argentina y los desafíos y oportunidades de una multinacional que opera en el país”, contó. Ambas partes ganan. Por un lado, los alumnos ganan experiencia de management, mientras que las empresas cuentan por un par de días con personal calificado sin gastar

un centavo. Sin embargo, aún resta analizar si el corto período de tiempo que dura la experiencia surte el efecto esperado. Un atractivo de la iniciativa es que los alumnos pueden terminar por trabajar en culturas opuestas a las suyas. Las opciones van desde Ghana en Africa; Chonquing, en China; Estambul, en Europa; Bombay, en Asia, hasta una heladería en el centro porteño. Cada año los alumnos desembolsan alrededor de US$ 100.000 para estudiar en la escuela de negocios donde, a contramano de lo que podría pensarse, menos del 30% posee educación previa en administración. En sus aulas, la filosofía para el management tiene tres pilares: conocimientos, herramientas y prácticas. Los cambios, cuenta Herrero, responden a reforzar el último eslabón.

Si bien hay cuestiones circulando por pasillos y comedores, que hasta pueden alentar el clima (como, por ejemplo, dónde será la fiesta de fin de año o los asuetos inesperados), “los principales temas de la comunicación informal tienen que ver con injusticias, favoritismos, ¿y a fulano por qué lo ascendieron? o ¿por qué le dieron el bono a mengano? En una organización, lo que más comunica es la acción y las prácticas injustas o poco claras van a generar rumores, entonces para reducirlos más que la comunicación se deben mejorar las prácticas”, reflexiona Formanchuk.

El rumor tiene poder real. En 2007 un estudiante de doctorado del Instituto Max Planck de Biología Evolutiva, en Plön, Alemania, en colaboración con investigadores de la Universidad de Viena realizaron un estudio basado en un juego, cuyos resultados fueron publicados en la revista Proceedings of The National Academy of Sciences. El experimento consistió en dar 10 euros por cabeza a un total de 126 estudiantes para llevar a cabo un juego en el que iban cambiando parejas. Cada vez que tenían una nueva le tenían que ofrecer 1,25 euros. Si llegaban a un acuerdo, los investigadores sumaban además otros 75 centavos, por lo que el receptor ganaba dos euros. Si el primer jugador se negaba a dar dinero, ahorraba 1,25 euros, pero si los otros descubrían que era un tacaño podían luego no ser generosos con él. Según iba progresando el juego, y se iban alternando las parejas y sus papeles como donantes y receptores, los jugadores iban dando información a los demás acerca de las decisiones que sus antiguos compañeros habían tomado. Cuanto más generosos habían sido con un compañero, crecía la tendencia de generosidad del resto con él, y viceversa: si tenía fama de tacaño, los demás se resistían a darle el dinero. El rumor propiciaba la reciprocidad indirecta, según destaca la revista Tendencias Sociales. Lo desconcertante fue, sin embargo, que en varias rondas de este mismo juego, a cada uno de los donantes se le hizo llegar tantos rumores –positivos o negativos– sobre los demás jugadores receptores como hechos probados con un registro del comportamiento previo de éstos como donantes. Pese a esto, los jugadores seguían estando influenciados por los rumores a la hora de tomar sus decisiones, aunque desconocieran su fuente o fiabilidad, e incluso teniendo acceso a la información directa u objetiva.