Tarea: Estudio de decisiones en un contexto organizacional La empresa hipotética WorldForYou, que fabrica en EE.UU. y comercializa productos en gran parte del mundo, ha recibido un crédito de 1 millón de dólares, a devolver en 60 pagos mensuales idénticos. La Dirección de la empresa ha estudiado la mejor forma de emplear este dinero y ha convocado una junta general extraordinaria de socios para explicar las decisiones que ha decidido tomar en relación a diversas inversiones relevantes que estiman necesarias para consolidar el crecimiento y mantener/mejorar la rentabilidad, a medio y largo plazo. Esperan el consenso y beneplácito de los socios o, al menos, recibir el VºBº de la mayoría. El Presidente toma la palabra y presenta a los socios una infografía con datos relevantes, de la situación actual de la empresa, que ayudan a entender las decisiones tomadas. Beneficio de la empresa: Alto

Margen: 19,47%.

Fortaleza de las ventas: Alta   

Nº de ventas relevante: 37.660 Red comercial equilibrada. Amplia gama de productos (104) clasificados en 8 categorías (4 incipientes).

Información relevante

Siguiendo el orden del día previsto, a continuación, se analizan las decisiones tomadas.

Pág. 1. Análisis de decisiones en un contexto organizacional. Pablo Palau Fuster. Jun. 2016

PRIMERA DECISIÓN: ¿Cómo aumentar la cifra de ventas manteniendo los márgenes de beneficio a medio y largo plazo? El Presidente confirma que al conocer el contexto (datos sobre las ventas, distribución, mercados...) así como los posibles resultados de la decisión se han empleado herramientas cuantitativas de escenarios múltiples. En concreto, utilizando un enfoque clásico de 5 pasos, se fijó bien el objetivo (vender más manteniendo el margen de beneficio), se recopiló información relevante (requeridas y disponibles) y se barajaron diversas opciones siendo las 3 más factibles las siguientes:   

¿Ampliar la gama de productos? ¿Ampliar el mercado comercial geográficamente? ¿Ampliar el número de categorías, por ejemplo, con una novena de “restauración verde” que es sana y emergente)? ¿En qué zonas geográficas?

Para poder tomar la decisión se establecieron los criterios de selección en función de podría, debería y debe tener, evaluando los riesgos y las consecuencias positivas y negativas de cada escenario. A continuación, se resume la decisión adoptada: La empresa tiene fortaleza de ventas ya que cubre 3 áreas geográficas enormes del mundo y la distribución, tanto por países como por meses, es muy homogénea (exceptuando EE.UU.). Aunque el crédito concedido es interesante no parece suficiente para acometer con altas garantías de éxito una nueva categoría de productos (“restauración verde”) por las razones adicionales siguientes:   

Riesgo alto porque la empresa no tiene experiencia. Inversión requerida: Muy alta, porque hay que abrir mercado (estudios, obras, logística, contratar nuevos empleados especializados, campañas de marketing y publicidad…). No es crítico ya que la empresa está en una posición sólida con buen margen de beneficios y no es necesario arriesgar en experimentos injustificados.

En cambio, sí parece mucho más prudente maximizar lo que la empresa ha demostrado que sabe hacer y rentabilizar, ampliando un 20% (de 104 a 125) su gama de productos y potenciar la venta tanto de los nuevos como de los existentes. La decisión implica seguir potenciando la principal ventaja competitiva actual de la empresa (saber vender y mantener el margen, pero con más productos empleando la actual red comercial con “bonus” extras para incrementar la motivación de los vendedores). Para garantizar el éxito, la inversión de 750.000€ (¾ partes del dinero recibido) para este nuevo cometido. El Director financiero confirma que el “ratio de apalancamiento” de la empresa es adecuado y que el crédito ayudará al circulante de la empresa en las fases de investigación y lanzamiento de los nuevos productos y que no ve ningún problema en acometer estas inversiones; es más, indica que es altamente recomendable hacerlo en este momento que la empresa es solvente. Pág. 2. Análisis de decisiones en un contexto organizacional. Pablo Palau Fuster. Jun. 2016

Toma la palabra el Director de marketing y ventas indicando que el riesgo es mínimo y asumible, ya que la red comercial está consolidada y no representará grandes desembolsos de capital, salvo para algunos nuevos empleados especializados en los nuevos productos y la correspondiente formación al equipo de ventas y soporte. También indica que al haber más productos de la empresa los clientes reconocerán más fácilmente la marca y habrá un “efecto sinergia” entre los mismos, aumentando sus ventas. Quizás, en un determinado momento, no compren el producto A y se decanten por el B (también de la empresa) por lo que finalmente “todo queda en casa”. Aun así y debido a que la empresa lleva la innovación en su ADN corporativo, el Presidente insiste en que desearía poder tantear lo que supondría tener una novena categoría para lo que propone invertir los 250.000€ restantes del crédito en esta acción. Quiere minimizar el riesgo y maximizar el rédito de conocimiento obtenido. Propone como estrategia llegar a un acuerdo de colaboración (win-win) con la start-up “ComeSano” que es líder del mercado en comidas verdes y ya ha iniciado contactos. Básicamente WorldForYou aportará su know-how en “ventas globales multicanal y técnicas para llegar al consumidor” mientras que la compañía de restauración aportará información estadística sobre mercadotecnia aplicada a su emergente y exitosa actividad. Se espera que, aunque la inversión inicial es relativamente pequeña, permitirá llegar, con el tiempo, a acuerdos cada vez importantes de colaboración, lo que genera gran entusiasmo. Las expectativas y sensaciones obtenidas han sido excepcionales. Los socios aprueban este enfoque conservador de la decisión y estiman que es muy oportuno y prudente el camino elegido para aumentar las ventas sin perder margen. Asimismo, estiman que es adecuado introducirse gradualmente en nuevos sectores (como la restauración). También concluyen, que con los datos aportados no estiman adecuado abrir nuevos mercados geográficamente ya que esto requeriría esfuerzos económicos muy superiores a la disponibilidad actual. Quizás, en unos 2 ó 3 años se pueda volver a estudiar la decisión, siempre que continúe la actual evolución positiva de la empresa.

SEGUNDA DECISIÓN: Posible deslocalización de la empresa (actualmente sólo fabrica en EE.UU.) a China para abaratar los costes de producción. Es un tema persistente que ya se ha estudiado en diversas ocasiones y que, por su relevancia, vuelve a plantearse. Se contrató a una empresa especializada en deslocalizaciones de empresas, que ha aportado la información siguiente: Venta fábrica Nueva fábrica Traslado máquinas especiales

Fábrica en EE.UU. -

Fábrica en China 8,5 M$ 4,7 M$ 2,0 M$

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Valor estimado fábrica+terreno a medio plazo (2025) Margen fabricación Gastos logística por localización geográfica Time-to-market (diseño+fabricación+transporte)

17 M$

7 M$

10% 20%

60% 50%

20 días

50 días (el transporte marítimo requiere 30)

El Presidente comenta que se ha desestimado, a corto plazo, por los criterios siguientes: 



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Si bien las ventas se realizan en 3 áreas geográficas distintas y grandes (APAC, Américas y EMEA) la mayor parte de las ventas se realiza en EE.UU. en donde está actualmente la fábrica. El margen de fabricación es inferior (10%) que el que se obtendría en China (60%) pero a cambio se incrementarían notablemente los gastos de logística (del 20 al 50%). Time-to-market: La empresa tiene un margen comercial alto (19,47%) porque sabe comercializar adecuadamente. Pero los nuevos productos (20% de los 125) tendrán que personalizarse según la demanda del mercado y el tiempo en tenerlos en el mercado desde la idea será crítico para mantener los precios medio-altos. Inversión excesiva: Aunque se vendería el inmovilizado actual en EE.UU. por 8,5 M$, la nueva fábrica (más barata) costaría 4,7 M$ pero habría que agregar otros 2 M$ para trasladar algunas máquinas especiales. El coste de oportunidad por no fabricar más barato no se compensa con los mayores gastos logísticos, incertidumbre, solape y tampoco el volumen de fabricación es tan elevado. Solape de operaciones: La actual fábrica no se podría vender hasta que no estuviese operativa la nueva (al menos 1 año), por lo que habría que pedir algún crédito puente. Los plazos suelen dilatarse por múltiples razones (legales, permisos, cambios, formación…). Es arriesgado y hay demasiada incertidumbre y dispersión del conocimiento para la empresa (siguiendo el modelo causal). Logística de envíos: Con una hipotética fábrica en China los gastos de transporte (contenedores en barcos) se elevan considerablemente (del 20% al 50%). Valor futuro de la fábrica: Se estima que en unos 10 años la fábrica actual y el terreno se habrán revalorizado un 100% (8,5 M$, nada despreciable); en cambio, en China se estima en unos 2,3 M$ (de 4,7 M$ a 7 M$). La empresa vende productos de calidad a precios medio-altos. La empresa siempre ha apostado por la innovación y el valor añadido, lo que le ha permitido vender productos a precios medios y elevados, ya que el cliente los valora y su experiencia con los mismos es muy positiva. Por tanto, no sería adecuado reorientarse a precios bajos.

La no deslocalización implica continuidad en la empresa manteniendo la fabricación en EE.UU. y gestionando como hasta ahora los 2 pequeños almacenes intermedios (locales) en las zonas de APAC y EMEA (Américas es gestionada desde fábrica). Para terminar, los socios votan favorablemente las decisiones adoptadas por la Dirección de la empresa (que mantiene toda su confianza).

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