guía de buenas prácticas en

riesgos psicosociales

guía de buenas prácticas en

riesgos psicosociales

contenido Presentación 5 Introducción 6 Cómo se ha enfocado la investigación 9 Plan de acción y desarrollo de la guía. Metodología 12 Definición y planificación metodológica 13 Trabajo de campo 13 Análisis de datos 15 Resultados 16 Empresas 17 SEM 18 Presentación de la empresa 20 Trans-SEM-acción 23 Aprovechar el talento de las personas, nuestro objetivo diario 25 Una buena selección, apuesta segura por la implicación 27 Beneficios para la organización desde un punto de vista psicosocial 29 PROCOIN 30 Presentación de la empresa 32 El origen no es tema del pasado 35 Hacia el “construccivismo” 36 Un nuevo valor reconocer el buen trabajo 39 Beneficios para la organización desde un punto de vista psicosocial 41 ENCE Navia 42 Presentación de la empresa 44 Para toda la gestión tenemos la conexión 46 TQM. Te Queremos Mejorando 48 Beneficios para la organización desde un punto de vista psicosocial 51 DUPONT 52 Presentación de la empresa 54 Redes de trabajo con cerebro 57 Antes de la tormenta, negocia con la calma 59 Más allá de la conciliación familiar 63 Beneficios para la organización desde un punto de vista psicosocial 65 IGA 66 Presentación de la empresa 68 IGA. En Asturias, un grupo, tres centros, todos los estilos 70 Cambiar para enriquecerse y “empatizar” 72 Cero errores: cómo lograr un cuidado responsable 74 Beneficios para la organización desde un punto de vista psicosocial 76 masymas 78 Presentación de la empresa 80 masymas, empleadosymas, masyclientes 82 Centro de formación, FORMAS 84 El orgullo de trabajar en masymas 86 Beneficios para la organización desde un punto de vista psicosocial 88 Conclusiones 91 Anexo 93

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

Edita: FADE. Federación Asturiana de Empresarios Redacción y coordinación: Beatriz Delgado Inmaculada Muñoz Fotografía: DuPont, Grupo Ence, Grupo SEM, IGA, masymas, Grupo Procoin y Pedro Pablo Fernández. Diseño gráfico: Pedro Pablo Fernández Imprime: Eujoa Artes Gráficas D.L.: AS-4879/2011

Con la financiación de:

IT-004/2010

presentación Desde la puesta en marcha en el año 2001 del servicio de asesoramiento al empresario en materia de prevención de riesgos laborales, uno de los principales objetivos de la Federación Asturiana de Empresarios ha sido el fomento de las buenas prácticas empresariales relacionadas con la salud laboral y su difusión entre las propias empresas y la sociedad asturiana. A lo largo de estos más 10 años, hemos puesto en marcha un gran número de actuaciones para contribuir a que las empresas asturianas mejoren su gestión preventiva, en campos como la ergonomía o la gestión preventiva, por citar algunos ejemplos. Esta publicación que tiene en sus manos, forma parte del proyecto ejecutado por FADE en el año 2011 en prevención de riesgos laborales. Como ya hemos hecho otras veces, pretende ser una pequeña muestra de las buenas prácticas preventivas de las empresas de la región, concretamente en el campo de los riesgos psicosociales. Así, hemos querido acercarnos en esta ocasión a la disciplina más desconocida y compleja de abordar en relación a la salud laboral, en tanto que supone la interacción de factores laborales, personales y también sociales. En este proyecto han participado seis empresas preocupadas por poner en práctica una prevención que vaya más allá de la mera disposición de unas medidas mínimas de seguridad o control higiénico. Empresas a las que, con este proyecto, hemos ayudado a mejorar la gestión de este tipo de riesgos laborales, que también preocupa a los empresarios. Aprovecho la ocasión para felicitar a todas ellas por la labor que en esta materia están desarrollando. En FADE seguiremos presentando iniciativas de interés para nuestras empresas, especialmente en los aspectos relacionados con la prevención que más les preocupan. Nuestro objetivo es bien conocido: reducir nuestros índices de siniestralidad. El camino no es otro que el de mejorar la integración de la prevención en las organizaciones. Y en ese empeño siempre podrán contar con la ayuda de FADE.

Severino García Vigón Presidente

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introducción Las cambiantes condiciones económicas y sociales surgidas en los últimos años han originado una vertiginosa evolución dentro del mundo laboral actual caracterizada por diversidad de estrategias como, por ejemplo, la introducción de fórmulas flexibles de trabajo, nuevas prácticas de producción, caracterización de la producción únicamente sobre pedidos, implementación de una reestructuración significativa de la organización del trabajo, a veces a través de la externalización y otras a través de la deslocalización o a veces ambas, etc. Esta evolución, si bien para ciertas personas ofrece excelentes oportunidades para que el trabajo sea más gratificante y satisfactorio, influyendo en una mejora en la calidad de vida de las mismas, puede ser vista por otras como una amenaza, repercutiendo en la promoción de la salud y el sistema de prevención de riesgos laborales, planteando nuevos desafíos para la seguridad y la salud de los trabajadores: la aparición de riesgos psicosociales vinculados al modo en que se diseña, organiza y gestiona el trabajo, así como al contexto económico y social del mismo. Los riesgos psicosociales, siguiendo la definición de la Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo, “son los que se derivan de la organización del trabajo y de su entorno, es decir, tanto de las relaciones sociales o personales que se desarrollan en el centro de trabajo como de las relaciones sociales externas entre el personal de la empresa y sus usuarios, clientes o incluso con otras personas ajenas a su actividad y cuya presencia en el centro de trabajo puede ser ilegítima”. Hoy en día, los riesgos psicosociales se han convertido en una preocupación a nivel mundial, afectando a diferentes sectores y tipos de actividad ya sea de carácter industrial o de servicios. Todas las empresas de cualquier tamaño y condición son susceptibles de tener factores de riesgo ligados a su forma y modo de organizar el trabajo y al entorno en el que lo desarrollan, y por tanto padecer consecuencias como estrés laboral, burnout, violencia y mobbing, desenlaces que forman parte del actual catálogo de riesgos psicosociales. Actualmente, el estrés laboral se identifica como uno de los riesgos laborales emergentes más importantes. El estrés laboral aparece cuando las exigencias del entorno laboral superan la capacidad de las personas para hacerles frente o mantenerlas bajo control. Se trata de un estado físico y psíquico generado por elementos agresivos externos que producen alteraciones orgánicas y anímicas al trabajador. El estrés laboral afecta en España, según datos de la Fundación Europea para la Mejora de  las Condiciones de Vida y Trabajo, a cuatro de cada diez asalariados y a la mitad de los empresarios que desarrollan su actividad en este país. Según la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo tan sólo dos de cada diez empresas europeas se preocupan por

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adoptar medidas destinadas a reducir esta patología asociada a un mal ambiente en el trabajo.

Figura 1. Estrés laboral según sector de actividad. Fuente: Observatorio Estatal de Condiciones de Trabajo (OECT).

Así mismo, según la VI Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo, las ramas de actividad más afectadas son: administración/educación, actividades sanitarias/servicios sociales y otros servicios.

Datos de estrés en % 6,0

Agricultura, ganadería, caza y pesca Industria manufacturera

19,6

Industria química

20,0

Metal

19,3

Otras industrias

20,4

Construcción

15,6

Comercio y hostelería

32,6

Transporte y comunicaciones

27,9

Int. Financiera, Act. Inmobiliarias, Serv. Empresa.

33,2

Administración pública y educación

45,7

Actividades saniterias, veterinearias; Serv. Sociales

42,9

Otras actividades sociales y personales

23,4

El burnout es considerado como aquella “respuesta o resultado de la exposición del trabajador a un proceso de estrés laboral crónico”. Se caracteriza por un progresivo desgaste profesional del trabajador en el que se aprecian tres elementos: una baja realización personal en el trabajo, la despersonalización en el ejercicio de su actividad de prestación de servicios cuando estos requieren un especial trato “personal” o “humano” y la fatiga o agotamiento emocional. Según datos recientes los sectores de educación, sanidad y hostelería marcan los niveles más altos de burnout. La Organización Mundial de la Salud (OMS) define la violencia en el trabajo como “el uso deliberado de la fuerza física o el poder, ya sea en grado de amenaza o efectivo, contra uno mismo, otra persona o un grupo, que cause o tenga muchas probabilidades de causar lesiones, muertes, daños psicológicos, trastornos del desarrollo o privaciones”. Por su parte, en el ámbito de la UE cabe entender por violencia en el lugar de trabajo “todo incidente en el que el trabajador sufra insultos, amenazas o ataques físicos o psíquicos en circunstancias relacionadas con su trabajo, incluidos los viajes de ida y vuelta al trabajo, ejercidos ya sea por personas ajenas a la organización, incluidos los usuarios y clientes, ya sea por compañeros y/o directivos de la misma, susceptibles de poner en peligro la salud, la seguridad o el bienestar del trabajador”. Según datos de la VI Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo el sector servicios es en el que se dan más conductas de violencia física.

Figura 2. Conductas violentas según sector de actividad. Fuente: Observatorio Estatal de Condiciones de Trabajo (OECT)

8%

8% Agrario 7% Industria 6% Construcción 5% Servicios 4% 2,9%

3% 2%

2%

1,8%

2% 1,2%

1,3% 0,9%

1%

0,4%

0,3%

0,1%

0% Violencia física

Acoso sexual

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Discriminación

2,8%

Figura 3. Acoso psicológico según sector de actividad. Fuente: Observatorio Estatal de Condiciones de Trabajo (OECT)

El Acuerdo Comunitario sobre acoso y violencia, de 26 de abril de 2007, define el acoso psicológico como “toda situación en la que un trabajador es sometido, de forma reiterada, a conductas que tienen como resultado o por finalidad vulnerar la dignidad del trabajador y crearle un entorno intimidatorio, ofensivo u hostil”. Si bien no existe una definición legal del término, sí existe pleno acuerdo en exigir que se trate de un proceso continuo o reiterado, independientemente de cuál sea su frecuencia y el tiempo en que se prolongue. Según datos de la VI Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo los sectores de actividad industria y servicios presentan el mayor porcentaje de acosados.

1,5%

1,4%

Agrario

Construcción

Industria

Servicios

1%

1%

1%

1,0%

1,4%

1%

0,9%

0,9%

0,8% 0,7%

0,7% 0,6%

0,5%

0,4%

0,4%

0,1% 0%

0,0% Dificultad para comunicarse

Descrédito personal o profesional

Amenazas

Total

Con todo, y puesto que se trata de factores de riesgo ligados al modo en que se diseña, organiza y gestiona el trabajo, así como al contexto económico y social en el que se desarrolla, la cultura organizacional constituye un factor determinante a la hora de abordar un plan de intervención y lucha frente a este tipo de riesgos. No hay que olvidar que de una inadecuada organización y dirección del trabajo pueden derivarse consecuencias como estrés laboral, violencia (física y psíquica), fatiga o conductas inseguras en el trabajo. Por ello, la confluencia entre gestión de recursos humanos y gestión de riesgos psicosociales se hace evidente, siendo necesario que dentro de las empresas se instaure una cultura organizacional que contribuya a mitigar factores de riesgo de carácter psicosocial.

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cómo se ha enfocado la investigación Desde el momento en el que se afronta la difícil tarea de elaborar una guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales en colaboración con seis empresas, el equipo de trabajo designado para su elaboración se sumerge por completo en el cometido de crear algo diferente, algo que ensalce el valor y la relevancia de los factores psicosociales en las organizaciones. La elaboración de una guía de buenas prácticas es siempre algo enriquecedor y positivo, puesto que se trata de mostrar las buenas acciones desarrolladas por diferentes organizaciones. En esta ocasión, el buen hacer de seis empresas, que repercute en la prevención de los riesgos psicosociales, a los que todas las compañías están expuestas por el mero hecho de ser organizaciones y, por lo tanto, de ser sistemas y de que uno de los componentes del mismo sea el ser humano. Antes de abordar el proyecto, el equipo de trabajo se planteó diferentes formas de enfocar la investigación pensando en el contenido final de la guía. El enfoque de la misma podía ser muy variado y lo que se pretendía era conseguir el punto de vista más efectivo y provechoso, tanto para las empresas que colaborasen esforzadamente en el proyecto, como para los lectores a quienes iba a ir dirigida la publicación. Una de las opciones barajadas inicialmente, se dirigía hacia la identificación de aquellas acciones emprendidas por las empresas como medida correctora a situaciones específicas. Hoy en día, existen cada vez mejores herramientas y métodos desarrollados por organismos oficiales a través de los cuales los profesionales dedicados a la prevención de riesgos, obtienen un primer diagnóstico acerca de los riesgos psicosociales en la empresa. Se trata de datos que hacen referencia a niveles de satisfacción interna y externa, indicadores de carga mental, factores que definen el clima organizacional como el apoyo recibido por la empresa, condiciones de trabajo, turnos etc. Sirvan como ejemplo: medidas preventivas tomadas o procedimientos de actuación ante casos de acoso o de detección de un clima laboral negativo después de un diagnóstico, así como casos de insatisfacción o de desajuste entre la demanda de trabajo y las capacidades de algunos trabajadores detectadas a través de cuestionarios técnicos o especializados.

1. Aplicación de la definición de Edgar Schein para cultura organizacional, como una serie de supuestos que una persona hace acerca del grupo del que forma parte. Estas asunciones o supuestos están agrupados en 3 niveles cada cual más difícil de articular y cambiar. Estos supuestos pueden ser vistos a través de: 1) artefactos (lo que experimenta con sus sentidos); 2) creencias y valores propugnados; 3) valores básicos subyacentes.

Finalmente, en lugar de buscar medidas correctoras ante diagnósticos internos o apresurados (dadas las exigencias del tiempo de aplicación y corrección de estas herramientas técnicas) se quiso enfocar la investigación partiendo del conocimiento, descripción y características de la cultura organizacional de seguridad y de prevención de cada una de las empresas. Por tanto, lo que se hizo fue analizar cómo, desde la dirección, se plantean aspectos fundamentales acerca de las creencias, los valores, las actitudes, las formas de interacción, etc., entre los miembros de la organización. En definitiva, cómo se plantea la cultura en su organización1.

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Con este planteamiento lo que se pretendía era detectar e identificar no sólo procedimientos activos sino procedimientos programados e implantados. Además, con este nuevo enfoque, la información facilitada por las empresas resultaría mucho más útil para los lectores. Si se piensa en las organizaciones como sistemas, nos damos cuenta de que en un ejemplo concreto de experiencia relacionada con los riesgos psicosociales (un caso de mobbing, niveles de insatisfacción altos en un determinado departamento, errores en procedimientos, empeoramiento del servicio, etc.), las empresas que deben atender estos acontecimientos van a vincular este hecho con la aparición de factores y valores organizacionales específicos (carga mental, cambio en las condiciones de trabajo, mala gestión desde dirección, cambio de política o estrategia empresarial, etc.). Si se tuvieran en cuenta sólo las experiencias vividas y las medidas correctoras aplicadas por las empresas, resultaría más difícil poder extrapolar esa práctica. Considerando esta condición, se pensó en localizar aquellas buenas prácticas implantadas en las empresas a través de la cultura organizacional. El objetivo fundamental era entonces buscar elementos de cultura justa en cada organización participante. Las herramientas y los principios de cultura justa proporcionan un precepto útil y necesario para ayudar a las organizaciones a hacer frente a difíciles cuestiones culturales, y concretamente para determinar cuándo el enfoque generalmente apropiado en los sistemas necesita moverse hacia un enfoque de responsabilidad individual. La cultura justa en una organización define los límites entre el comportamiento inaceptable y las características del error, supone la implantación de una presentación de informes no punitiva, un sistema de mejora de calidad y, sobretodo, un compromiso organizacional profundo para analizar errores. La selección de estas buenas prácticas se llevó a cabo en base a varios criterios, siendo el principal que la práctica fuera innovadora, de manera que, independientemente de ser identificada como una práctica común, alguno de los ingredientes de la misma fuera innovador, ya fuese el momento en el que surgió la idea, el equipo de trabajo responsable de ejecutarla y controlarla o las herramientas propuestas para su ejecución. Otro criterio fundamental, sin duda, fue la eficacia de esa buena práctica como barrera a la aparición de determinados riesgos psicosociales, es decir, qué tipo de riesgo y a quién estaba dirigida. Recoger las buenas prácticas de las empresas, al principio, fue una tarea complicada y, por ello, dirigida. No fue fácil para las propias empresas detectar y reconocer como buenas prácticas en riesgos psicosociales algunos de los servicios, procedimientos, herramientas o incluso propuestas de diseño interno organizacional (grupos, redes, etc.) que estaban sirviendo de barrera para la aparición de ciertos riesgos entendidos como de carácter psicosocial. Descubrir una práctica significativa a veces era sorprendente para los mismos participantes, lo cual fue un potente indicador de que esa buena práctica era realmente fundamental, se trataba de una forma de proceder que había sido interiorizada por todos los miembros de la organización, y en definitiva, formaba parte de la cultura de empresa. Lo cierto es que únicamente cuando se relacionaron las intenciones de identificación y descripción de buenas prácticas con la cultura preventiva definida por los perfiles de la cultura justa de la organización, fue cuando surgieron las buenas prácticas que se presentan en esta guía.

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

El hecho de poder vincular las buenas prácticas detectadas a éxitos organizacionales es un privilegio. El fin último de esta publicación es incentivar a las organizaciones para la implantación de barreras frente a la aparición de riesgos psicosociales desde la construcción de una cultura de prevención y seguridad. Esto es así, ya que es donde finalmente residen el entendimiento y posterior aplicación de estas buenas prácticas y, por eso puede contribuir a una mejora plausible en diferentes organizaciones independientemente del tamaño de la empresa, el sector o el sistema productivo. Con todo, se puede afirmar que pertenecer a una organización en la cual el comportamiento que es aceptable y el que es inaceptable están convenientemente definidos, así como entender que existe un código ético de actuación frente a diferentes situaciones concretas en las que el conflicto aparece y, por lo tanto, la negociación es la estrategia efectiva para su resolución, son herramientas facilitadoras clave para la organización.

Figura 4. Supuestos para la definición de cultura organizacional según Edgar Schein.

Supuestos acerca de temas de adaptación externa Misión, estrategia y metas

Supuestos sobre la gestión de la integración interna Lenguaje común y categorías conceptuales

Medios para

Objetivos

conseguir

derivados de

objetivos

Poder,

(estructura,

autoridad y

sistemas,

estatus

Límites del grupo e

Supuestos culturales más profundos La verdad

procesos)

identidad

Tiempo Espacio Naturaleza humana Actividad humana apropiada

Reglas para las

Naturaleza de las relaciones humanas

Recompensas

relaciones

y castigos Gestión de los inimaginables y explicación de lo inexplicable

Estrategias

Medición de

correctivas y de

resultados y

reparación

corrección de mecanismos

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

la misión

plan de acción y desarrollo de la guía. Metodología En este apartado se van a detallar las etapas y los pasos dados para la consecución de esta guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales. Estas fases fueron convenientemente auguradas al comienzo de la investigación y se ejecutaron de manera planificada, aunque, por el propio devenir de la misma, alguna de las técnicas utilizadas, como la elaboración de cuestionarios y el tratamiento continuo de los resultados, llevaron a la realización de ajustes en función de las necesidades observadas durante el desarrollo del trabajo de campo. Es importante destacar que desde la primera reunión con las empresas que aceptaron participar en este proyecto, se planteó trabajar con una filosofía caracterizada por un contraste continuo de la información como eje principal hacia la efectividad y el autenticidad del contenido de la guía. Además de la definición del talante de la ejecución del proyecto, es decir, la naturaleza de la investigación, se acordó desde el principio conseguir un producto conceptual que pudiera servir como herramienta de trabajo y reflexión para otras organizaciones. Un planteamiento que suponía una carga exponencial de abstracción por ambas partes (empresas participantes y equipo técnico) pero que valía la pena intentar para lograr el objetivo perseguido. Durante el tiempo de análisis documental y organizacional, y a través de las diferentes entrevistas llevadas a cabo con el personal determinado como clave para la identificación de barreras culturales a la aparición de riesgos psicosociales, se identificaron las diferentes buenas prácticas en cada una de las empresas en las que se planteó el estudio. Asimismo, durante este período de recopilación y análisis de información, cada uno de los indicios de buenas prácticas localizados, así como el estudio del origen de las mismas, las persona implicadas en cada una de ellas e incluso la manera en la que la idea, el procedimiento o la formación había surgido en su entorno ocupacional, iban a ser contrastados con los participantes. Este contraste iba a ser clave no sólo para evitar pérdidas de tiempos posteriores, probablemente ocupados en correcciones o aclaración de malos entendidos, sino para alcanzar criterios óptimos de evaluación y consideración de las buenas prácticas como barreras organizacionales a la aparición de riesgos psicosociales. En la figura 5 se representan las etapas de desarrollo de la guía de una manera muy esquemática y clara. A continuación, se desarrolla el contenido de cada una de estas etapas planteadas para la ejecución de la guía.

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Definición y planificación metodológica En esta primera etapa del proyecto y a través de citas individuales se llevó a cabo la presentación de la propuesta de trabajo para iniciar la búsqueda de buenas prácticas en riesgos psicosociales en entornos organizacionales tan diversos. En estas reuniones iniciales se explicaba cómo el planteamiento podría implicar a diferentes personas y departamentos y cómo era necesario un grado de participación excepcional dado el tema que se iba a abordar. Se explicaba que, considerando el cariz de la propuesta de trabajo, en muchas de las ocasiones en función de la naturaleza de la buena práctica, se iban a ver implicados diferentes departamentos, teniendo en cuenta aspectos como el grado de responsabilidad con respecto a la buena práctica detectada o el planteamiento de la gestión de resultados, etc.

Figura 5. Etapas de desarrollo de la guía

Definición y planificación metodológica

Trabajo de campo

Análisis de datos

Beneficios psicosociales

Cuestionarios y resultados

Guía e informe final

Además, considerando la línea de trabajo propuesta desde el inicio del proyecto en la que se marcaba el ritmo a través de la congregación y aclaración continua de conceptos, se programaron una serie de reuniones inmediatamente posteriores a la recogida de información, en las que se mostraría a las empresas las buenas prácticas seleccionadas, su contenido y una primera aproximación a su descripción, teniendo en cuenta el origen de la misma, sus características, así como el beneficio psicosocial que se consideraba podría serle atribuido. En esta misma etapa de planificación de la metodología, el equipo técnico se planteó la creación de herramientas a través de las cuales se pudiese obtener información sobre los factores de influencia del éxito de cada una de las buenas prácticas detectadas. Para ello, se ideó una batería de diez ítems que trataban de reflejar las posibilidades de éxito que pudieran influir en mayor o menor medida en el éxito de su implantación, gestión, coordinación y continuidad. Alguno de estos factores fueron el tiempo dedicado a la puesta en marcha de la buena práctica, así como el tiempo dedicado a su desarrollo, los recursos materiales, la cantidad de personas implicadas, el grupo o figura artífice del impulso de su implantación, quién participa, dónde se desarrolla, el momento empresarial desde el que se aborda o los responsables de la gestión.

Trabajo de campo Tal y como se ha descrito en el apartado anterior, con cada una de las empresas se acordó una estrategia de acción que se iniciaba con una primera reunión con el equipo de contacto, con el fin de indagar en las buenas prácticas y de obtener información preliminar acerca de quién, cómo y desde cuándo una determinada práctica se estaba llevando a cabo. El paso siguiente consistió en acordar unas fechas de visita a las empresas. Las visitas tendrían objetivos ya muy concretos de obtención de información, con entrevistas mucho más en profundidad y con revisión de documentación específica. En algunas ocasiones, siempre que fue posible, estas visitas fueron completadas con una conversación con el responsable de dirección o coordinación con el fin de explicar el trabajo que se había llevado a cabo por parte del equipo técnico, los elementos preventivos que se habían encontrado desde el punto de vista psicosocial y de qué manera se iban a enfo13

guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

car estas barreras que desde la cultura de prevención estaban ayudando a la eliminación y prevención de riesgos psicosociales en su organización.

Figura 6. Descripción del guión de trabajo de los grupos de discusión.

Con toda la información facilitada, se elaboraron unas presentaciones que guiarían el trabajo en los grupos de discusión.

Grupos de discusión

Verificación de organigrama

Presentación

Buenas prácticas: Descripción; origen; elementos de comunicación; destino psicosocial

Tal y como se ha descrito en el apartado dedicado al enfoque de la investigación, adentrarse en la cultura de la organización a través del sistema de comunicación y por lo tanto, a través del análisis de los componentes de este sistema de comunicación específico para cada una de las buenas prácticas detectadas en las empresas, iba a ser el hilo conductor de la guía. Por esta razón y aprovechando la presencia mayoritaria del personal implicado en el proyecto en las reuniones de los grupos de discusión, se insistió en entender el esquema de comunicación y definir los componentes de la misma.

Figura 7. El sistema de comunicación.

Mensaje

Codificación

Descodificación

LA COMUNICACIÓN

EMISOR

Canal

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

RECEPTOR

Figura 8. Esquema de trabajo para los grupos de discusión.

El ejercicio posterior a esta reflexión sobre la soberanía de la cultura preventiva y los ingenios propuestos por el sistema de comunicación en cada una de las buenas prácticas detectadas, consistía en desarmarlas, desgajarlas, para entenderlas y conceptualizarlas.

Buena práctica en riesgos psicosociales: Descripción: [...] Elementos de comunicación: emisor, receptor, canal código, contexto, mensaje, retroalimentación. Emisor: aquél que transmite la información (un individuo, un grupo o una máquina). Receptor: aquél, individual o colectivamente, que recibe la información. Puede ser una máquina. Código: conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para codificar el mensaje. Canal: elemento físico por donde el emisor transmite la información y que el receptor capta por los sentidos corporales. Se denomina canal tanto al medio natural (aire, luz) como al medio técnico empleado (imprenta, telegrafía, radio, teléfono, televisión, ordenador, etc.). La información se percibe a través de los sentidos del receptor (oído, vista, tacto, olfato y gusto). Mensaje: la propia información que el emisor transmite. Contexto: circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el hecho o acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su justa medida. Destino psicosocial: satisfacción, carga mental, burnout, mobbing, etc.

Análisis de datos Una vez realizada la recogida de datos a través de las técnicas mixtas descritas (cualitativas y cuantitativas), comenzó una fase esencial para la investigación y estructuración de la publicación: el análisis de datos referentes a cada variable objeto de estudio. Es decir, tras la recogida de información y previo a la presentación de resultados, se desarrolló el proceso de análisis de datos consistente en convertir los datos originales en datos manejables e interpretables. Figura 9. Directrices conceptuales para la puntuación de los factores de influencia para el éxito de cada buena práctica.

En definitiva, la fase de análisis de datos es el conjunto de transformaciones, reflexiones y comprobaciones efectuadas con el fin de obtener un significado relevante en relación a un propósito de investigación.

Valoración de parámetros de influencia en el éxito de la buena práctica Esfuerzo: valoración cuantitativa (poco, normal o mucho) del esfuerzo en tiempo de dedicación, destino de recursos humanos. Instigador/promotor: valoración cuantitativa del grado de influencia que tiene el hecho de que el promotor de la buena práctica sea la gerencia, el departamento de recursos humanos/capital humano/desarrollo de personas, los trabajadores o una empresa externa. Retorno/consecuencia: valoración cuantitativa del grado del logro de la idea u origen de la buena práctica. Participantes: valoración cuantitativa del grado de influencia que tiene el hecho de que los participantes sean el equipo directivo, un área determinada o todos los trabajadores. Lugar: valoración cuantitativa del grado de influencia que tiene el hecho de que la buena práctica se lleve a cabo en el puesto de trabajo, en unas instalaciones acondicionadas dentro del centro de trabajo, en otras instalaciones fuera del entorno laboral. Momento de la propuesta: valoración cuantitativa de en qué medida influye el contexto en el que se ha puesto en marcha la buena práctica en su éxito. Momento de cambio cultural, de regularidad y continuidad o de estancamiento. Itinerario de implantación: valoración cuantitativa del grado de influencia de la elección del procedimiento de implantación. Implantación en cascada, transversal u horizontal. Interlocutores clave: valoración cuantitativa del grado de influencia que tiene el hecho de que el interlocutor de la buena práctica sea la gerencia, el departamento de recursos humanos/capital humano/desarrollo de personas, los trabajadores o una empresa externa.

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

En este caso se pueden considerar dos niveles de análisis de datos, un primer nivel acometido con la localización de beneficios psicosociales de cada una de las buenas prácticas propuestas y, un segundo nivel, con la detección de los factores de mayor influencia en el éxito de las buenas prácticas. Las principales herramientas para la determinación de este nivel de análisis respecto a la valoración de los beneficios psicosociales sujetos a cada una de las buenas prácticas detectadas, fueron la clasificación de los factores determinantes de cada buena práctica, la revisión de contenidos teóricos y prácticos sobre la psicosociología y el cotejo de la información adquirida. Por otro lado, para la valoración de los factores de influencia se dio a las empresas una serie de directrices con el fin de que todos entendieran el objetivo que se perseguía. Además, se optó por el diseño de un cuestionario con preguntas sencillas y tres opciones de respuesta que facilitasen la identificación del nivel de influencia considerado.

Figura 10. Ítems del cuestionario de parámetros de influencia.

Dado que los resultados del cuestionario no pretendían obtener datos individuales sino impresiones y consideraciones generales se dio la opción de contestar el cuestionario de manera conjunta siempre y cuando se llegase a un acuerdo entre los participantes.

El cuestionario: 1.- ¿En qué medida el tiempo dedicado a la puesta en marcha de la buena práctica ha sido clave para su éxito?. Poco ,

Normal ,

Mucho ,

,

2.- ¿En qué medida el tiempo dedicado al desarrollo de la buena práctica ha sido clave para su éxito?. Poco ,

Normal ,

Poco

Normal ,

Mucho ,

Poco ,

Normal ,

Mucho

Normal ,

,

Mucho

Normal ,

Mucho ,

Poco ,

Normal ,

Poco ,

Normal ,

Normal ,

Mucho

Normal ,

Mucho ,

11.- En tu opinión, ¿en qué medida el proceso de implantación transversal de la buena práctica (desde el primer momento toda la organización se ha visto implicada) llevado a cabo, ha sido clave para su éxito?.

8.- ¿En qué medida crees que influye, en el éxito de la buena práctica, que participen en ella todos los empleados?. ,

,

Poco ,

Mucho ,

Poco

10.- ¿En qué medida crees que influye que la buena práctica tenga lugar en un momento de afianzamiento empresarial para que ésta sea exitosa?.

7.- En tu opinión, ¿en qué medida se ha comunicado con claridad el éxito de la buena práctica?.

4.- ¿En qué medida la cantidad de personas relacionadas a la buena práctica han influido en su éxito?. ,

,

Poco ,

3.- ¿En qué medida los recursos materiales empleados en la buena práctica han jugado un papel clave en su éxito?. ,

Poco

6.- En tu opinión, ¿en qué medida la buena práctica ha logrado el objetivo perseguido?.

Mucho ,

9.- En tu opinión, ¿en qué medida influye que la buena práctica se desarrolle dentro del entorno de trabajo para que ésta tenga éxito?.

5.- ¿En qué medida crees que influye que la dirección y el departamento de seguridad, salud y medioambiente sean los que impulsen la buena práctica para que ésta tenga éxito?.

Poco ,

Normal ,

Mucho ,

12.- ¿En qué medida crees que influye que la buena práctica esté gestionada por la dirección para que ésta sea exitosa?.

Mucho

,

Poco ,

Normal ,

Mucho

Resultados En esta guía, los resultados obtenidos del análisis y estudio de los datos recogidos a través de las diferentes técnicas de captación de información referidas, se presentan acompañando a la descripción de las buenas prácticas de cada una de las empresas participantes. Además, se incluyen una serie de tablas, con el resultado de los cuestionarios, así como la interpretación de esta información. La información adquirida acerca de los factores de influencia de éxito de las buenas prácticas se plantean como una acotación de juicio para conseguir que éstas sean lo más extrapolables posibles. Es decir, se plantean como datos enriquecedores para poder encontrar parámetros clave para la implantación y éxito en otros entornos de trabajo.

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empresas

ENCE NAVIA

Porque Grupo SEM tiene la firme creencia de que el factor humano es el mayor valor en la organización y la clave de su éxito, dos pilares han permanecido inamovibles en todo este tiempo: la motivación y profesionalidad de su equipo humano y la impliación del mismo en todas aquellas nuevas iniciativas que emprende el Grupo. Un nuevo modelo de gestión de desarrollo de personas, el fomento de la creatividad y participación de todos sus trabajadores y una selección por valores, son algunas de las iniciativas triunfantes de esta compañía.

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presentación de la empresa Desde su creación en el año 1956, Grupo SEM ha ido afianzándose como un referente nacional en el campo de los tratamientos y recubrimientos de superficies, convirtiéndose actualmente en la empresa de tratamiento superficial con las mayores instalaciones de España. Grupo SEM ofrece soluciones integrales en el sector de tratamientos superficiales: aplicación de tratamiento superficial, gestión de proyectos industriales, gestión de mantenimiento industrial y gestión de instalaciones. Grupo SEM está formado por cinco empresas especializadas en el sector de los tratamientos superficiales:  istemas Especiales de Metalización S.A.U., especializada en el granaS llado y prepintado automático de chapas y elementos metálicos. SEM Obra Exterior S.A.U., especializada en chorreado manual, granallado automático y tratamientos superficiales en instalaciones fijas, del cliente y en campo, con fines anticorrosivos y decorativos. Incluye proyectos integrales de pintura, mantenimientos anticorrosivos de instalaciones así como gestión de instalaciones de pintura. I zalco Ingeniería de Superficies S.L.U., se especializa en el lijado y pintado de palas eólicas en instalaciones fijas.

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 EM Energías S.L.U., especializada en el chorreado y tratamientos suS perficiales enfocados al sector eólico, en instalaciones fijas.  ociedad Española de Metalización, sociedad originaria de la que nace S la compañía, formada en la actualidad por los servicios centrales (calidad y medio ambiente; ingeniería y desarrollo; compras y oficina técnica; financiero; recursos humanos y prevención de riesgos laborales). Para llevar a cabo los servicios solicitados al grupo, se han creado cuatro divisiones orientadas a la especialización de los trabajos, con el objetivo de mejorar el servicio al cliente y poder crecer en base a líneas de negocio independientes:  ivisión Pretratamientos: dispone de la planta de Gijón y la planta de D granallado y prepintado de chapa gruesa en Arcelor (Avilés).  ivisión Proyectos: dispone de 3 áreas, Asturias, Talleres Ajenos y Obra D Exterior.  ivisión Torres Eólicas: dispone de una planta productiva en Avilés, en D el Parque Empresarial del Principado de Asturias (PEPA).  ivisión Palas Eólicas: dispone de tres plantas productivas, As SomoD zas (Galicia), Tudela y Albacete. Recientemente, bajo la gestión de esta división se ha incorporado también en Albacete la planta de Eurocopter, dedicada al tratamiento superficial de helicópteros. Actualmente la empresa está compuesta por unas 330 personas, distribuidas en todas las divisiones.

Figura 11. Estructura organizacional del Grupo SEM.

Gerencia

Oficina técnica

Calidad / Medioambiente

Financiero

Pretratamientos

Palas eólicas

21

Dirección general

Divisiones

Compras

Proyectos

guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

RR.HH / P.R.L.

Torres eólicas

Ingeniería y desarrollo

Cultura preventiva SEM Sociedad, Evolución y Mejora continua, son las características que mejor definen la cultura preventiva de esta organización. Sociedad. Con este término se hace alusión a la apuesta por una conciliación de la vida profesional y personal, unas condiciones laborales dentro de un marco de ética, dignidad, igualdad y respeto a los derechos individuales y colectivos. Es decir, una mano tendida para ayudar en la resolución de dificultades individuales y colectivas, y liderazgo, a través de una participación en diferentes organizaciones, en el impulso de cambios en el entorno social que conduzcan a una sociedad más próspera. Evolución. Una organización que con más de medio siglo de historia sigue siendo un referente en su área de negocio, no se puede explicar si no existe capacidad adaptativa al entorno. Este éxito evolutivo no hubiera sido posible sin un entorno laboral saludable, en el que las personas puedan proponer, desarrollar, cambiar e innovar en un marco de libertad y confianza. El modelo de gestión de desarrollo de personas, basado en la superación de las propias barreras internas y en la convicción de que “si se quiere no hay límites en la organización”, refleja una filosofía de gestión centrada en el factor humano. Mejora continua. Afrontar nuevos retos, no temer a equivocarse, compartir experiencias o trabajar en equipo, son algunas de las características que les han hecho avanzar y que la mejora continua sea algo palpable. En este sentido, dentro del ámbito de la prevención, se desarrollan proyectos innovadores que persiguen ir más allá del mero cumplimiento formal de la prevención para alcanzar mejoras que, además de cohesionar e integrar las diferentes áreas de gestión, contribuyan a que la organización sea un espacio donde competitividad y desarrollo vital sean plenamente compatibles.

©PPF

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

2

Trans-SEM-acción Desde sus inicios en 1956, Grupo SEM ha ido experimentando un aumento de la actividad, una importante diversificación con la aparición de nuevas demandas de trabajo, un crecimiento significativo de la plantilla, la creación de nuevos centros de trabajo, así como un cambio generacional, entre otros cambios. Esta situación, unida a la existencia de un sólido equipo directivo con renovadas fuerzas y esperanzas, hace que, en el año 2007, Grupo SEM se plantee la necesidad de realizar una reflexión estratégica que posibilite seguir trabajando en nuevas áreas de negocio y facilite la comunicación entre departamentos, clave para mantener una cultura de empresa centrada en la eficacia y la seguridad, abordando un cambio en la estructura de producción y organización del trabajo. Es así como, bajo la premisa “el cambio empieza en uno mismo”, el departamento de desarrollo de personas (recursos humanos) plantea un modelo diferente de desarrollo de las habilidades del personal, al que llamaría inicialmente “modelo de personas”. Este primer modelo trataba de reforzar los valores del grupo bajo la firme creencia de que compartir estos valores podría hacer dibujar la cultura de trabajo necesaria para el éxito empresarial del momento. Durante dos años, Grupo SEM trabajó con modelos de implicación que soportaran un clima de apoyo e innovación acorde con los nuevos objetivos productivos y de crecimiento empresarial. Después de varias tentativas que consiguiesen el objetivo inicial planteado, descubriendo que sólo una participación desde el origen en la detección e identificación de los valores en los que era necesario trabajar les llevaría a buen puerto, fue como en el año 2009, surge el actual “modelo de transformación” basado en los talleres de transformación y los planes de acción. Para llevar a cabo este proceso de transformación, el departamento de desarrollo de personas valoró positivamente contar con el apoyo y asesoramiento de una empresa externa. A modo de resumen, se podría decir que el proceso se inicia con la participación en los talleres de transformación. Así, durante dos días, fuera de las instalaciones de la empresa, cada participante trabaja, junto con otros compañeros de trabajo, lo que en Grupo SEM se han denominado “valores deseables”. Se trata de dinámicas de trabajo con cuatro objetivos claros: 1. Definir de forma participativa los valores deseables de los trabajadores y la organización. 2. Detectar aquellos valores que tiene cada trabajador. 3. Activar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que el trabajador no tiene y que le permitirán llegar a esos valores deseables. 4. Desactivar aquellos que no le permiten lograr los valores deseables. Además, en estos talleres de transformación, se trabajan herramientas de coaching y se enseña a desempeñar el papel de tutor de un equipo de trabajo determinado.

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

Fruto de los talleres de transformación, cada participante se compromete a hacer un plan de acción, que no es más que una propuesta de mejora en los diferentes ámbitos de la organización (prevención, innovación, calidad, producción, etc.) supervisada y coordinada por el personal capacitado para esta tarea, el tutor. Con una periodicidad de un mes, tutor y tutorado llevan a cabo reuniones con el fin de realizar un seguimiento de la evolución de los planes de acción y el alcance de sus objetivos. Actualmente, el equipo directivo junto con el departamento de desarrollo de personas, utilizando como vía de comunicación el proceso de acogida a nuevas incorporaciones de personal, los procesos formativos necesarios para la realización de los talleres de transformación, así como la autorización implícita en los planes de acción y el trato directo, sigue en su empeño de sensibilizar y hacer extensible a toda la organización este nuevo modelo de cultura organizacional en el que “uno no sabe de lo que es capaz hasta que lo intenta”.

Factores de influencia en el éxito de la buena práctica según la organización Tal y como se aprecia en la siguiente figura, los recursos temporales y materiales ocupan un lugar destacado como parámetros de influencia del éxito de esta buena práctica. Las personas relacionadas con la misma, ya sea con el rol de impulsor, interlocutor o con el rol de participantes son valorados como muy influyentes. El lugar de desarrollo de la actividad y el momento organizacional en el que se hace la propuesta también han sido claves del éxito según los trabajadores encuestados.

Figura 12.

Tiempo dedicado a la puesta en marcha 100 %

Tiempo dedicado al desarrollo 100 %

Recursos materiales empleados 100 %

Cantidad de personas relacionadas

100 %

Impulsores 100 %

Participantes 100 %

Lugar de desarrollo 100 %

Momento organizacional de la propuesta 100 %

Itinerario de implantación

100 %

Interlocutores clave 100 %

Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

3

aprovechar el talento de las personas, nuestro objetivo diario En Grupo SEM, donde lo importante es no dejar de hacerse preguntas nunca y donde las personas son el motor de la organización, uno de los pilares básicos en la política de recursos humanos es el reconocimiento de todas y cada una de las personas que, implicadas en el proyecto común, contribuyen a la excelencia de la empresa. Habiendo aprendido de las bondades de la participación de los trabajadores en las reflexiones de la empresa, el departamento de desarrollo de personas, bajo el firme respaldo del equipo directivo, no ceja en la búsqueda de la participación e implicación del personal de la organización, entendiendo éstas como engranaje clave para el éxito en la producción y vida del grupo, estableciendo una política de diálogo, consulta y participación de todos los que componen la organización, con criterios de transparencia, y creando herramientas a través de las cuales haya un aprovechamiento del talento. Con estos objetivos de motivación y satisfacción claros, a lo largo del año, el departamento de desarrollo de personas, junto con otros departamentos implicados (ingeniería, producción, etc.), planifica eventos y otras propuestas de participación de los trabajadores, con una triple finalidad: 1. Fomentar la creatividad e implicación del personal de la organización. 2. Abrir nuevas posibilidades de logro de proyectos de innovación. 3. Elaborar nuevas herramientas que propicien un clima laboral de apoyo, innovación y desarrollo.

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

El concurso de ideas brillantes, es un buen ejemplo de la intención de aprovechamiento del talento de las personas que desarrollan su actividad en Grupo SEM. Cada año se convoca a todos los trabajadores para participar en un concurso de ideas relacionadas con diferentes temáticas: prevención, satisfacción o clima laboral, calidad y/o producción. El primer paso consiste en el lanzamiento de una propuesta a través de un llamativo cartel en la red interna para la participación en el mismo con una serie de reglas anexas. El paso siguiente es la recepción y filtro de todas las propuestas. Cada planta tiene una idea ganadora, tras la cual se hace una nueva valoración entre todas las ideas brillantes propuestas del grupo. Un tribunal constituido por personal interno concede el premio a la propuesta más interesante atendiendo a diferentes criterios (seguridad, costes, innovación, etc.). Las jornadas de innovación, la celebración de workshops y jornadas específicas (por ejemplo, “mejorando experiencias”), o medios como SEMivoz y SEMinnovación son otras de las propuestas de participación con las que cuenta Grupo SEM.

Factores de influencia en el éxito de la buena práctica según la organización En este caso, los trabajadores encuestados para la valoración de los parámetros de influencia, han considerado que todos los factores propuestos han contribuido mucho a que la buena práctica sea exitosa, si bien a la hora de valorar el rol de los interlocutores en el logro de la misma, éstos lo han considerado menos relevante.

Figura 13.

Tiempo dedicado a la puesta en marcha 100 %

Tiempo dedicado al desarrollo 100 %

Recursos materiales empleados 100 %

Cantidad de personas relacionadas 100 %

Impulsores 100 %

Participantes 100 %

Lugar de desarrollo 100 %

Momento organizacional de la propuesta 100 %

Itinerario de implantación 100 %

Interlocutores clave

100 %

Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

4

una buena selección, apuesta segura por la implicación Grupo SEM, actualmente inmerso en un proceso de cambio cultural, es consciente de la importancia que supone disponer de trabajadores comprometidos con el modelo de transformación que en la actualidad se encuentran implantando. Por ello, teniendo en cuenta los cambios en los que Grupo SEM estuvo inmerso, dadas las modificaciones organizacionales que iban de la mano a las nuevas oportunidades de negocio así como las diferentes decisiones fundamentales que se empezaron a tomar en el año 2005 (por ejemplo, diversificación y expansión en el mercado), la necesidad de priorizar la selección de personas con un perfil SEM era evidente. El equipo directivo, junto con el departamento de desarrollo de personas, basándose en el nuevo sistema de selección de personal y utilizando los canales oficiales para la selección y contratación desde el mismo momento en el que surge la necesidad de contratación en la organización, busca en los nuevos candidatos sus valores diferenciadores. Ya en la publicación de la oferta de empleo en los medios de comunicación, se dejan ver los

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

valores de trabajo necesarios para encajar en una organización como SEM: personas capaces de trabajar en equipo, con aptitudes para la autogestión y disposición activa que haga crecer el repositorio de ideas para la aportación de mejoras, y con cualidades para la implicación y participación en diferentes proyectos en los que se embarque la organización. En función del puesto que se quiera cubrir, el proceso de reclutamiento, selección y entrevista será dirigido por el Departamento de Selección del grupo o directamente por el departamento en el que haya surgido la necesidad vacante. En cualquiera de los dos casos se dedica una parte importante del tiempo de entrevista a la identificación en el candidato de los valores SEM. Esta selección por valores SEM se ve reforzada por la organización cuando se trabaja en equipo, con la aportación de mejoras, o con la autogestión en las funciones desempeñadas en la organización.

Factores de influencia en el éxito de la buena práctica según la organización Como se aprecia en la siguiente figura, el éxito de la buena práctica está muy ligado a la nueva cultura organizacional implantada en el grupo, además de a las personas implicadas, tanto desde su papel impulsor como desde su papel participativo. Figura 14.

Tiempo dedicado a la puesta en marcha

100 %

Tiempo dedicado al desarrollo

100 %

Recursos materiales empleados

100 %

Cantidad de personas relacionadas

100 %

Impulsores 100 %

Participantes 100 %

Lugar de desarrollo 100 %

Momento organizacional de la propuesta 100 %

Itinerario de implantación

100 %

Interlocutores clave

100 %

Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

5

beneficios para la organización desde un punto de vista psicosocial Cualquier proceso de cambio en la empresa siempre debe apoyarse en políticas y programas elaborados e implantados con la participación de los trabajadores. Si esta circunstancia no se da es muy fácil que el proceso no llegue a buen fin, el personal no se sentirá parte integrante del cambio y puede presentar una fuerte resistencia. Además se perderá una fuente de información necesaria como son las experiencias y las preferencias individuales. Conseguir un espíritu colaborador de todas las partes, así como estudiar y planificar de forma coordinada todas las acciones informativas y las necesidades formativas, favorecerá el éxito del cambio. En definitiva, los esfuerzos en transparencia informativa y en formación concreta se pueden ver recompensados por un fortalecimiento de la credibilidad de todas las partes, una disposición menos reticente al cambio y nuevas oportunidades de desarrollo y crecimiento personal. Todo ello, unido a un óptimo aprovechamiento del talento y la gestión del conocimiento de todos, contribuye a conseguir ventajas laborales y personales: altos niveles de motivación y satisfacción e implicación y participación de los trabajadores en los objetivos de la organización.

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Grupo PROCOIN asume como forma de desarrollo y crecimiento un planteamiento de mejoras laborales que incluyen, entre otras, la integración profesional, la calidad del empleo y el acceso a oportunidades de evolución profesional. En este contexto, aspectos como la accesibilidad entre las personas que conforman el grupo, el modelo de diversificación “construccivista” y el plan de evaluación del desempeño planteado, se convierten en tres de los pilares fundamentales para el éxito de los objetivos culturales y preventivos de la compañía.

1

presentación de la empresa Con una trayectoria de más de 25 años de trabajo e inmersos en pleno proceso de diversificación e internacionalización, Grupo PROCOIN es hoy por hoy una de las corporaciones empresariales con mayor proyección del Principado de Asturias. Tanto por su volumen de negocio como por la importancia y significación de las obras que acomete, sus empresas se han hecho espacio propio en el mapa empresarial de la comunidad. Grupo PROCOIN está compuesto por ocho empresas que emplean a más de 250 personas. La matriz del grupo es la empresa PROCOIN Construcciones, segunda empresa privada del sector en Asturias con casi 30 años de recorrido empresarial; PROCOINSA Servicios Inmobiliarios, es la empresa del grupo que en la actualidad desarrolla una importante actividad promotora en Asturias con una importante cartera de vivienda libre y protegida; Oliastur Construcciones, desarrolla su actividad fundamentalmente en las islas Canarias; Proarca construye y comercializa el exclusivo residencial Parque Loriente de Castropol; Gestión de Recursos e Ingeniería Medioambiental, abre una nueva línea de negocio centrada en la gestión de recursos vinculados al mantenimiento de servicios medioambientales que abarca desde la gestión avanzada de residuos especiales y su valorización, hasta cualquier

Figura 15. Estructura organizacional del Grupo PROCOIN.

Consejo de administración

Área económicoadminstrativa corporativa

Áreas de diversificación e internacional

Área de desarrollo corporativo

construcciones

Director general

Área de organización y servicios técnicos

Departamento sistemas organizativos

Departamento programas

Departamento control

Área de producción

Departamento seguridad y salud

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Departamento estudios

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Departamento almacén

Departamento atención al cliente

Sec. Edificación Sec. Obrta civil Sec. Rehabilitación • Jefes de obra • Encargados • Capataces • Gruistas • Oficiales • Peones

actividad vinculada a los mantenimientos urbanos; Texo Innovation fabrica y comercializa un novedoso producto de arquitectura textil para toda la península, América del Sur y Oriente Medio: El sistema TEXO; Pabellones Tensolínea responsable de la comercialización y logística necesaria para la puesta en marcha de eventos culturales deportivos y de ocio con carácter itinerante; y Proasur, Diseño y Escenografía una de las primeras empresas del país que asumieron la economía de la cultura como un apasionante espacio de trabajo.

Cultura preventiva PROCOIN Desde su creación, Grupo PROCOIN considera que los trabajadores de la empresa son su mayor activo, estableciendo en “la seguridad en el trabajo” la piedra angular de su filosofía implantada a través de una cultura preventiva que abarca todos los niveles jerárquicos de la organización. Así, la dirección del grupo trabaja desde el enfoque de una gestión de la prevención, adecuándose a las constantes modificaciones de leyes y reglamentos, anticipándose e incorporando nuevos sistemas, e incrementando espectacularmente la importancia de la prevención de riesgos laborales en sus unidades productivas, ante la creencia evidente de que una buena política preventiva hace que se mejoren las condiciones de trabajo desde el punto de vista de la seguridad y salud de los trabajadores.

©PPF

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Asimismo, la dirección del grupo promueve la difusión de la cultura preventiva, entendiendo que los trabajadores requieren del apoyo empresarial, en el sentido de satisfacer tanto las necesidades empresariales como de contribuir al desarrollo personal. En general, se ha comprendido que su razón de ser se encuentra en el entorno del que forma parte, precisando para funcionar con éxito, de la formulación de una misión concreta que exprese el tipo de vínculo, o el tipo de compromiso, que la organización establece entre su actividad y las necesidades de su entorno. Como parte de los valores fundamentales de su política y para el logro de un entorno de trabajo efectivo, Grupo PROCOIN promueve el desarrollo, apuesta por la promoción e integración profesional, colabora en programas de responsabilidad social corporativa, acomete planes de movilidad sostenible empresarial e impulsa acciones de conciliación de la vida laboral y familiar. Actualmente en plena fase de diversificación, cuando el entorno es cambiante, diverso y complejo, la adaptación de la organización es mucho más eficaz si cada uno de los miembros que la componen tiene una misma visión global y una clara conciencia de cuál es su aportación individual o sectorial en los objetivos de la empresa. En este sentido, Grupo PROCOIN entiende que trabajar por un sistema que permita la mejora personal de sus colaboradores, implica un compromiso interno con todos los actores que participan en esta tarea, aumentando la satisfacción personal y alimentando así una fuerte motivación por parte de todos sus miembros. 34

guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

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el origen no es tema del pasado Grupo PROCOIN es una corporación empresarial de origen familiar, caracterizada por una marcada presencia de sus socios fundadores y propietarios, con un clima de apoyo continuo a todos los trabajadores. Esta filosofía inicial de accesibilidad absoluta, inmediata y eficaz, ha calado fuertemente entre su plantilla, convirtiéndose, hoy por hoy, en uno de los rasgos distintivos de su cultura de trabajo. La accesibilidad entre las personas es identificada como un valor corporativo fundamental. Hechos reales como la existencia de accesibilidad de recursos, la arquitectura de los emplazamientos, la interrelación entre diferentes áreas y departamentos, así como la disposición abierta de los entornos de trabajo, la comunicación de valores corporativos y la promulgación del trabajo en equipo, son un buen ejemplo de que los recursos de la empresa están siempre a disposición de todos. El equipo directivo y todos los trabajadores, a través de un sistema de comunicación informal, tratan de comunicar las bondades del trabajo teniendo como principio imprescindible la accesibilidad y la cercanía de las personas que conforman el grupo empresarial. El proceso de acogida implantado en la organización (aún sin estar procedimentado formalmente las personas encargadas de llevar a cabo esa acogida tienen muy claro qué es lo que tienen que hacer y cómo lo tienen que hacer), así como el trato directo y diario, son canales de transmisión claves de este valor de familiaridad y cercanía. Asimismo, la política del Grupo PROCOIN y el código de ética al que todos los trabajadores son aludidos desde el primer momento de su incorporación, y que está accesible a todos los internautas interesados en conocer los valores corporativos, desvelan este rasgo empresarial tan efectivo teniendo en cuenta su carácter familiar y el fuerte arraigo a sus principios.

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

Factores de influencia en el éxito de la buena práctica según la organización Tal y como se aprecia en la siguiente figura, las personas relacionadas con la buena práctica, ya sea por la cantidad o por el rol que desempeñan de impulsor o participante, ocupan un lugar destacado como parámetros de influencia del éxito de la misma. El lugar de desarrollo de la buena práctica también ha sido clave en el éxito de ésta según los trabajadores encuestados.

Figura 16.

Tiempo dedicado a la puesta en marcha

100 %

Tiempo dedicado al desarrollo

100 %

Recursos materiales empleados

100 %

Cantidad de personas relacionadas 100 %

Impulsores 100 %

Participantes 100 %

Lugar de desarrollo 100 %

Momento organizacional de la propuesta

100 %

Itinerario de implantación

100 %

Interlocutores clave

100 %

Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

3

hacia el “construccivismo” Grupo PROCOIN ha demostrado ser una corporación comprometida con el desarrollo profesional de sus colaboradores, invirtiendo permanentemente en la mejora de su perfil profesional. Sus principios en recursos humanos se basan en promover la integración profesional y la estabilidad laboral, la motivación de los empleados y el acceso a todas las oportunidades de desarrollo profesional. Un dato significativo es que las oportunidades de promoción interna suponen la principal vía para cubrir las vacantes existentes en la organización. Hace 2 años, la crisis inmobiliaria en la que se ven implicadas todas las empresas de la construcción del país, hizo que Grupo PROCOIN viviese un momento de inflexión respecto a su futuro empresarial. Gracias a la cultura familiar, la cual responde a principios de permanencia y sostenibilidad, Grupo PROCOIN ha alcanzado un estado de madurez organizacional que le permite pensar en la diversificación del mercado y el consecuente crecimiento, convirtiéndola en una empresa con grandes dotes para el apoyo al personal propio, su consiguiente motivación e implicación y, de ahí, los 36

guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

directos beneficios con respecto a la eficacia de las tareas desempeñadas y a la seguridad en el trabajo. Estas mismas habilidades organizacionales que facilitan la motivación e implicación del personal y la perseverancia en la búsqueda continua de la innovación y reinvención de entornos y espacios, es lo que posibilita dirigirse hacia el “construccivismo”. Como ellos mismos enuncian: “porque es verdad que sólo hay ciudad donde hay ciudadanos; pero también lo es que en ningún caso habrá si no hay una estructura urbana que favorezca el civismo”. Para comunicar y sensibilizar a la plantilla sobre este compromiso de construcción y sostenibilidad, el consejo de administración del grupo se dirige a todos los trabajadores a través del “sistema de desarrollo corporativo, diversificación e internacional”. Mediante reuniones anuales de la empresa, el trato diario y directo, publicaciones formales, boletines o Internet, se transmite esta idea de apuesta por el trabajo, la diversificación y el intento de adaptación a las diferentes situaciones probables y posibles en la vida de una empresa, teniendo siempre en cuenta a los trabajadores que la componen. En definitiva, en estos tiempos de crisis en general, y en el sector de la construcción en particular, en los que nuestro país se encuentra inmerso, Grupo PROCOIN apuesta por una política de mantenimiento del empleo, abriendo nuevas áreas de negocio y reubicando al personal interno dentro de las mismas, ofreciéndoles la formación necesaria en cada caso. Todo ello hace posible hablar de entornos efectivos, es decir, construir verdaderas ciudades para personas. 37

guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

Factores de influencia en el éxito de la buena práctica según la organización En este caso, los trabajadores encuestados para la valoración de los parámetros de influencia, han considerado que la mayoría de factores contribuyen en gran medida a que la buena práctica sea exitosa, si bien a la hora de valorar factores como el tiempo dedicado al desarrollo y la cantidad de personas relacionadas con la misma, los consideran poco relevantes.

Figura 17.

Tiempo dedicado a la puesta en marcha 100 %

Tiempo dedicado al desarrollo

100 %

Recursos materiales empleados 100 %

Cantidad de personas relacionadas

100 %

Impulsores 100 %

Participantes 100 %

Lugar de desarrollo 100 %

Momento organizacional de la propuesta 100 %

Itinerario de implantación 100 %

Interlocutores clave 100 %

Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

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un nuevo valor reconocer el buen trabajo En un contexto en el que se encuentran inmersos en un proceso de modernización de la filosofía de gestión de recursos humanos, y en un momento de cambios y ajustes que permitan la permanencia de la organización en el mundo empresarial, Grupo PROCOIN se plantea la necesidad de actualizar los modelos de remuneración y medición de la productividad mantenidos hasta el momento. Por ello, a través del departamento de recursos humanos, pone en marcha un nuevo modelo de gestión de recursos humanos denominado “EDD PROCOIN: sistema de evaluación del desempeño”, basado en el cumplimiento de objetivos, competencias y habilidades. Con este nuevo modelo de gestión se pretende obtener un objetivo real y mensurable: motivar y valorar el trabajo bien hecho de las personas que integran el grupo, así como enfocar y dirigir a las personas hacia el cumplimiento de objetivos concretos de producción. Desde el momento en que se quiere implantar este sistema de evaluación del desempeño, se insiste,

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sobretodo, en el barniz positivo que deben cubrir todas las apreciaciones y revisiones llevadas a cabo, pues el objetivo no es impugnar, sino premiar y reforzar conductas que la organización considera aceptables por su eficacia y seguridad. EDD PROCOIN contiene y diferencia entre objetivos ponderados y competencias. El consejo directivo del grupo enuncia los objetivos estratégicos generales y unos desempeños. El sistema de evaluación del desempeño se inicia con una revisión semestral de los objetivos, habilidades y competencias, implicación, compromiso, etc., de los trabajadores. Es importante destacar el hecho de que esta revisión se lleva a cabo de forma conjunta. Así, varias personas relacionadas con los diferentes trabajadores dependiendo del cargo que ocupen se ven implicadas. Este nuevo sistema de reconocimiento del trabajo, está siendo implantado inicialmente en ciertas áreas de negocio del grupo, aunque la idea es que su implantación sea iterativa con el resto de áreas y departamentos de la organización. La filosofía de este nuevo sistema planteado y los objetivos específicos del mismo, se transmiten a través de reuniones y una formación específica de herramientas para las personas que van a estar implicadas en la evaluación de trabajadores.

Factores de influencia en el éxito de la buena práctica según la organización Como se observa en la siguiente figura, el éxito de la buena práctica está muy ligado a la mayoría de factores de influencia, si bien factores como el tiempo dedicado a la misma o las personas que la impulsan no guardan una relación tan directa con el éxito de esta buena práctica.

Figura 18.

Tiempo dedicado a la puesta en marcha

100 %

Tiempo dedicado al desarrollo

100 %

Recursos materiales empleados 100 %

Cantidad de personas relacionadas 100 %

Impulsores

100 %

Participantes 100 %

Lugar de desarrollo 100 %

Momento organizacional de la propuesta 100 %

Itinerario de implantación 100 %

Interlocutores clave 100 %

Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

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beneficios para la organización desde un punto de vista psicosocial Para poder seguir creciendo y diversificándose, así como detectando qué nuevas áreas de negocio se pueden afianzar y cuáles son más volátiles, es muy importante que, además de tener una estrategia de empresa, el consejo de dirección y los responsables de los diferentes departamentos cuenten con la participación de todos los trabajadores. Retroalimentarse de las opiniones del personal que tiene la empresa puede ser un indicador más, además de servir para que los trabajadores tengan información más directa acerca de las líneas estratégicas de la empresa, lo cual es siempre positivo para una organización. En este sentido, esta disposición y facilidad de acceso, tanto horizontal como vertical, contribuye a lograr un clima de trabajo efectivo (apoyo social) y un aumento de la implicación y satisfacción de los trabajadores que forman Grupo PROCOIN. Por otro lado, el establecimiento del desempeño del puesto de trabajo supone un factor decisivo en el cumplimiento de los objetivos empresariales. El análisis posterior del éxito o fracaso de la gestión empresarial va a tomar como referencia que cada miembro de la organización haya desempeñado correcta o incorrectamente sus funciones. Un buen sistema de evaluación del desempeño potencia la motivación de los trabajadores en la consecución de promociones y ascensos, al conocer cuál es la política de ascenso, promoción y retribución; mejora la línea directa de comunicación entre jefes y subordinados, al saber qué expectativas generan en la empresa, esto es, qué esperan los unos de los otros; y fomenta un ambiente amable en la organización sin temores ni desconfianza entre sus miembros.

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ENCE NAVIA

Desde el año 2007 Grupo Ence se encuentra inmerso en un período de implantación de un nuevo modelo organizativo, basado en la desinversión de negocios complementarios, la mejora de la eficiencia productiva y la excelencia medioambiental. Este nuevo modelo organizativo lleva implícita una política-filosofía de trabajo y cultura organizacional diferente. La intranet, como una potente herramienta de comunicación y gestión, y los equipos de mejora son algunas de las propuestas que desde la dirección del grupo se están lanzando en los diferentes emplazamientos.

1

presentación de la empresa Grupo Ence es un referente en la producción de celulosa y energía con biomasa cultivada como ejemplo de actividad comprometida con el desarrollo sostenible y la mitigación del cambio climático. La actividad del grupo se basa en el cultivo, cuidado, promoción y aprovechamiento de especies forestales para la producción y extracción de madera y biomasa y su transformación en celulosa y energía. La compañía gestiona aproximadamente 116.000 hectáreas forestales en España, Portugal y Uruguay, cumpliendo los más exigentes requisitos internacionales en materia de gestión forestal sostenible. Sobre esta base, la compañía está desarrollando nuevos proyectos energéticos con objeto de maximizar la eficiencia de sus plantas y aprovechar su experiencia forestal para crecer en generación de energía renovable con biomasa. Grupo Ence cuenta con tres complejos industriales en España (Huelva, Navia, en Asturias, y Pontevedra) con capacidad para producir 1,3 millones de toneladas de pasta de papel y 1,7 millones de MW h de energía eléctrica renovable. La actividad de la fábrica del Grupo Ence en Navia se centra en la producción de energía renovable y celulosa a partir de las masas forestales que gestiona de una forma sostenible en el Noroeste español (12.000 hectáreas de monte en Galicia, Asturias y Cantabria). La planta de celulosa de Navia (Asturias) es la fábrica con mayor capacidad de producción del Grupo Ence. La capacidad actual de producción de la fábrica es de 500.000 tn/año de celulosa de eucalipto ECF (libre de cloro elemental -elementary chlorine free-) de alta calidad. Con la reciente ampliación y mejora de sus instalaciones, Ence Navia ha pasado a ser la mayor y más eficiente fábrica de celulosa de mercado de eucalipto instalada en Europa. La pasta de Navia es especialmente valorada por el mercado de las especialidades papeleras, gracias a la calidad de la madera utilizada y a un proceso enfocado a la obtención de los parámetros de calidad requeridos en papeles decorativos, multicapa, filtros y otros papeles especiales, al tiempo que mantiene los parámetros exigidos para papeles de impresión y escritura y tisú. La producción de Navia se destina principalmente a la Unión Europea.

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Grupo Ence adopta una gestión por procesos, integrando, en todos sus niveles, la prevención de riesgos laborales y la protección de las personas y del medio ambiente, la eficacia y calidad de la producción, y los principios de gestión y certificación forestal sostenible, incluida la cadena de custodia de la madera. La dirección del Grupo Ence dota a la organización de los recursos y principios necesarios para el cumplimiento de compromisos clave:  revención de los riesgos laborales: los trabajadores del Grupo Ence P tienen la responsabilidad de mostrar de forma visible su compromiso con la política de la empresa y con cuantos documentos la desarrollen o complementen, y lograr, con el impulso y el ejemplo de la dirección, técnicos y mandos, su implantación efectiva y, de modo prioritario, una eficaz prevención de los riesgos que afecten a la seguridad y salud de las personas.  ostenibilidad, cumplimiento de normativa y otros requisitos: la sosS tenibilidad es un principio básico, enfocado al mantenimiento de los recursos a largo plazo y de la biodiversidad, la multifuncionalidad en su actuación territorial y la perdurabilidad de sus activos ambientales, económicos y sociales que gestionan, procurando mejorarlos. Comunicación con grupos de interés: accionistas, trabajadores, comunidades locales, administraciones públicas, clientes, proveedores, etc.  ooperación con clientes, proveedores y contratistas: los productos C se realizan cumpliendo las especificaciones exigidas por los clientes. Asimismo, promueven que proveedores y contratistas asuman los criterios y requisitos de gestión que, coherentes con su política, Grupo Ence definirá en cada caso.

Figura 19. Estructura organizacional del Grupo ENCE en Navia.

Dirección fábrica Navia Jefe de turno

Parque maderas

Celulosa

Secapastas

Calidad y medio ambiente

Mantenimiento

Aprovisionamientos y expediciones

Energía y recuperación

Mantenimiento eléctrico

Laboratorios

Mantenimiento mecánico

Medio ambiente

Mantenimiento prevent. y almacén

Capital humano

Seguridad y salud laboral

Administración, planificación y control

Sistemas de información

Dirección técnica Ingeniería de inver./ instalaciones Proceso celulosa Proceso energía

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Ence Navia cuenta con las certificaciones de Calidad ISO 9001 y de Medio Ambiente ISO 14001. Está presente en el Registro EMAS y, al igual que todos los centros de producción del Grupo Ence, cuenta con un sistema de gestión para la prevención de riesgos laborales, certificado según OHSAS 18001.

Cultura preventiva ENCE Convencidos de que mediante una adecuada identificación, evaluación y planificación de todos los aspectos de gestión se alcanzará una eficaz prevención de los riesgos, accidentes e impactos que afecten a las personas, los bienes y el medio ambiente, Grupo Ence adopta un modelo de gestión por procesos que integra la prevención de riesgos laborales en todos sus niveles. Así se garantiza un alto nivel de seguridad y se contribuye al logro de los objetivos de mejora continua que Grupo Ence se fija, revisa y evalúa periódicamente, de acuerdo a los compromisos que enmarcan su política empresarial. Comprometidos con la innovación y mejora continua de la eficiencia y calidad de procesos y productos, del comportamiento ambiental de la organización, y de las condiciones de seguridad y salud de los trabajadores, favorecen hábitos y comportamientos personales seguros.

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para toda la gestión tenemos la conexión Centralizar la gestión y compartir toda la información y experiencias provenientes de los diferentes emplazamientos del Grupo Ence, manteniéndola siempre actualizada y accesible, es uno de los principales objetivos que la dirección del grupo se ha marcado en los últimos años. Por ello, desde el departamento de sistemas de información de las diferentes fábricas, y dentro del sistema de comunicación y gestión de la organización, se relanzan la intranet del Grupo Ence, para la coordinación y gestión de todo el grupo, y la intranet de fábrica, para la coordinación y gestión de las necesidades y utilidades específicas de cada fábrica, logrando así la integración de las mismas en aquellas áreas en las que sea posible y necesario dada la idiosincrasia de cada uno de los emplazamientos. La intranet recoge tanto procedimientos como normativa a la que el Grupo Ence está adscrita, así como los valores que el grupo quiere transmitir a sus empleados. Una de las posibilidades que ofrece la intranet a todos los que en Ence trabajan es el acceso a información, en tiempo real, del proceso productivo de las diferentes fábricas que componen el grupo, pudiendo llevar a cabo una revisión continua de los parámetros de calidad del producto (valores de la pasta, etc.), permitiendo tomar decisiones, a las personas que tengan competencia en ello, acerca de la intervención en los diferentes procesos productivos que se encuentran en marcha, logrando así un control de calidad del producto final en tiempo real. Esta intranet además de convertirse en una potente herramienta de comunicación y gestión, viene a reforzar la nueva política de trabajo y cultura organizacional que desde la dirección del Grupo Ence se está implantando en los diferentes emplazamientos, contribuyendo así a lograr una organización del trabajo que repercute positivamente en la satisfacción del personal Ence. 46

guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

Factores de influencia en el éxito de la buena práctica según la organización Tal y como se aprecia en la siguiente figura, las personas relacionadas con la buena práctica, ya sea con el rol de impulsor o con el de participantes, son valoradas como parámetros de influencia del éxito de esta buena práctica. El lugar de desarrollo de la actividad también ocupa un lugar destacado según los trabajadores encuestados.

Figura 20.

Tiempo dedicado a la puesta en marcha

100 %

Tiempo dedicado al desarrollo

100 %

Recursos materiales empleados

50 % 50 %

Cantidad de personas relacionadas

50 % 50 %

Impulsores 100 %

Participantes 100 %

Lugar de desarrollo 100 %

Momento organizacional de la propuesta

50 % 50 %

Itinerario de implantación

50 % 50 %

Interlocutores clave

100 %

Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

47

guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

3

TQM. Te Queremos Mejorando Este cambio cultural y del modelo de gestión, unido a la implantación, a nivel de grupo, de la filosofía TQM (Total Quality Management) y sus bases fundamentales (misión, visión y valores), hacen que la dirección junto con el departamento de capital humano planteen una nueva estructuración del sistema de trabajo en cada área de negocio denominada “grupos de mejora”. Estos grupos de mejora se organizan a través de 10 “Objetivos de Mejora Fundamentales (OMF)” con temáticas tan variadas como la seguridad, producción, el ahorro de costes o las reclamaciones, entre otras, y con una estructura de trabajo formada por un equipo multidisciplinar con un líder o tractor encargado de la coordinación del mismo. Los grupos de mejora contemplan la posibilidad de que, además de los temas planificados anualmente, emerjan otros temas, para los que se hace necesaria una formación alternativa denominada “Equipos de Despliegue Focalizados (EDF)”. Además, la organización contempla y facilita la posibilidad de crear grupos de trabajo para la resolución de problemas concretos. Estos grupos de trabajo tienen la misma mecánica que los grupos de mejora, pero exigen un consumo de recursos (materiales, temporales y humanos) mucho menor. Un ejemplo de esta nueva cultura de trabajo transversal, propia de la filosofía TQM, es el método de “Los 5 por qués”, un procedimiento llevado a cabo para el análisis de accidentes producidos en los emplazamientos del grupo en el que un equipo multidisciplinar, liderado por el jefe de seguridad de cada fábrica, se une para analizar las causas de un accidente, poner en marcha las acciones inmediatas necesarias y proponer las medidas correctivas oportunas. 48

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ACCIDENTE

Comunicación Responsable de la fábrica

Responsable de prevención

Acciones inmediatas

Responsable del departamento del accidentado

Acciones posteriores

Después de 24 horas: Investigación preliminar por parte del mando directo del accidentado (contramaestre) y acciones correctivas.

Primer día laborable: Investigación por parte del departamento de prevención y el responsable del departamento del accidentado. En la reunión de producción diaria (director de fábrica y responsables de área), el responsable de seguridad comunica las acciones inmediatas que tuvieron lugar y correctivas propuestas. Los jefes de seguridad de cada una de las fábricas comparte la experiencia con las otras fábricas.

Figura 21. Representación gráfica del método de análisis de accidentes “Los 5 por qués”.

Reunión de operaciones (todos los lunes), elaboración del documento definitivo de la investigación, estableciendo las medidas comunes a nivel de fábricas. Publicación del documento definitivo en tablones. Responsable del departamento del accidentado se lo comunica a los demás responsables. Estos responsables se lo comunican a los contramaestres. Los contramaestres se lo comunican a su equipo de trabajo.

Esta cultura de trabajo transversal se ve reforzada durante el proceso de acogida de nuevos empleados, los diferentes procesos formativos que tienen lugar en cada fábrica, así como las reuniones, los tablones informativos situados en las áreas comunes, el trato directo y las cartas personalizadas dirigidas a cada empleado Ence.

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Factores de influencia en el éxito de la buena práctica según la organización En este caso, los trabajadores encuestados para la valoración de los parámetros de influencia, no han mostrado un consenso acerca de los factores que han contribuido a que la buena práctica sea exitosa, si bien a la hora de valorar los recursos materiales empleados en el logro de la misma estos lo han considerado un factor poco relevante.

Figura 22.

50 %

Tiempo dedicado a la puesta en marcha 50 % 50 %

Tiempo dedicado al desarrollo 50 %

Recursos materiales empleados

100 %

Cantidad de personas relacionadas

50 % 50 %

Impulsores

50 % 50 %

Participantes

50 % 50 %

Lugar de desarrollo

50 % 50 % 50 %

Momento organizacional de la propuesta 50 %

Itinerario de implantación

50 % 50 %

Interlocutores clave

50 % 50 %

Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

50

guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

4

beneficios para la organización desde un punto de vista psicosocial De la misma manera que se implanta un sistema de gestión de bases de datos para recoger toda la información que posee una empresa, se pueden aprovechar las ventajas de internet para dar cabida a un número ilimitado de documentos de uso restringido o clasificado a la red corporativa de la empresa. Se trata del acceso a la información de una organización a través de una red interna (intranet), lo que permite optimizar el flujo de información en la organización al lograr que ésta se transmita de manera eficaz, al destinatario correcto y en el momento adecuado. Esta intranet además de convertirse en una potente herramienta de trabajo, centralización, comunicación y gestión, refuerza la nueva política de trabajo y cultura organizacional (filosofía Total Quality Management) que desde la dirección del Grupo Ence se está implantando en los diferentes emplazamientos mediante el establecimiento de los denominados “grupos de mejora”, contribuyendo así a lograr una organización del trabajo que repercute positivamente en el personal Ence, incrementando su satisfacción pudiendo comprobar que no son meros agentes de producción sino que su experiencia y conocimientos se tienen en cuenta en la toma de decisiones de la organización. Todo ello repercute directamente en un progresivo aumento de la implicación y participación del personal Ence en los objetivos de la organización.

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

La clave del éxito de DuPont descansa sobre unos sólidos valores corporativos que la guían en todo cuanto hace: La seguridad y la salud: la meta de DuPont para todos ellos es

“cero”, y por eso trabaja siempre enfocada en mantener estrictos estándares en todas sus operaciones, instalaciones y productos, haciéndola extensiva a sus familias y proveedores. Los más altos estándares éticos: DuPont considera la ética en

los negocios como parte fundamental de su comportamiento corporativo. Observa las leyes, reglamentos y normas de los países donde tiene operaciones y los procedimientos internos, pero más aún, se rige por un estricto código de conducta, el cual guía todas las relaciones comerciales y laborales que la compañía lleva a cabo. La protección del medio ambiente: el desarrollo sostenible es

parte fundamental de las operaciones de DuPont. El objetivo es cero incidentes medioambientales. El respeto hacia las personas: este valor es una parte central de

la cultura de DuPont, aplicándola no sólo a la relación con sus empleados sino con todas las personas, sin ninguna distinción. El objetivo es 1005 empleados valorados y comprometidos. DuPont tiene la convicción de que el éxito de sus negocios está directamente relacionado con el crecimiento y la contribución personal de su gente, así como con su desarrollo profesional. La intención de la compañía es brindar a cada uno de sus empleados el mejor ambiente de trabajo posible para que puedan desarrollar sus capacidades y potencialidades, tanto profesionales como personales. La elaboración del trabajo en redes, así como, los equipos de trabajo auto-gestionados y de alto rendimiento, la figura de los “advisors” y el programa de ayuda al empleado, son algunas de las herramientas efectivas que posibilitan esta cultura de trabajo.

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presentación de la empresa Fundada en 1802, DuPont pone la ciencia a trabajar resolviendo problemas y creando soluciones que hacen mejores, más seguras y más fáciles las vidas de las personas. Originalmente dedicada a la fabricación de pólvora negra, fue diversificando su campo de investigaciones hasta obtener algunos de los productos más innovadores del siglo XX como Nylon, Lycra®, Kevlar®, Nomex®, Coolmax® o Thermolite®. Operando en más de 70 países, la compañía ofrece un amplio rango de productos y servicios a mercados como la agricultura, la nutrición, la electrónica, las comunicaciones, la seguridad y la protección, el hogar y la construcción, el transporte y la indumentaria. En 1981 nace DuPont Ibérica, subsidiaria de la compañía para España y Portugal. En 1990, la firma se establece en el Valle de Tamón (Asturias). DuPont Asturias S.L. es la instalación productiva y de servicios más moderna de DuPont en Europa. Diseñada en base a criterios de sostenibilidad y utilizando las últimas tecnologías disponibles, cuenta con la certificación OHSAS 18001:2007 y la certificación ISO 14001:2004 a nivel corporativo, también está certificada de acuerdo a los requisitos del Reglamento EMAS III. Asimismo los programas de gestión medioambiental de los habitats cuentan con la certificación WHC (Wildlife Habitat Council). Más de un millar de personas trabajan diariamente en este moderno emplazamiento que presenta un interesante equilibrio entre operaciones industriales —plantas de Nomex®, Sontara®, Protección de Cultivos, ICL— y un centro de excelencia en servicios para finanzas, recursos humanos, compras y logística y de tecnologías de la información. 54

guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

La visión estratégica de DuPont es el desarrollo sostenible. Para ello se apuesta por la creación de valor, tanto para accionistas como para la sociedad, al mismo tiempo que se reduce la huella medioambiental en todas las cadenas de valor en las que opera. A través de este compromiso por la excelencia en seguridad, salud y medioambiente, afirma a todos los grupos de interés, incluyendo empleados, clientes, accionistas y sociedad, que dirigirá sus negocios con respeto y cuidado por el medioambiente. Pondrá en práctica las estrategias necesarias para lograr el éxito en sus operaciones y conseguir el mayor beneficio para sus accionistas sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus necesidades. DuPont apoya el programa de “Responsible Care” de la industria química como herramienta clave para alcanzar este compromiso.

Figura 23. Dirección estratégica DuPont Asturias.

Visión:

Ser una referencia continua de viabilidad y un lugar óptimo para el crecimiento sostenible de la empresa

Valores:

Principios:

Seguridad y Salud Medio Ambiente Respeto a las personas Ética

A través de empleados comprometidos y motivados

Misión:

Conseguir con el liderazgo y compromiso de cada empleado un crecimiento y productividad líder en la industria con menor gasto de recursos naturales y un avance continuo en sus valores esenciales hacia el objetivo cero

Liderazgo Personas Emplazamiento Operación Planificación

COTs 2012:

Avanzar nuestros valores Costes fijos planos Apoyo negocios / Funciones Orientación al Cliente Productividad, innovación: DPS&CI Comunidad / Instituciones

Cultura preventiva DuPont Las actividades de DuPont en Asturias destacan también por sus resultados en seguridad, debidos a una cultura de trabajo muy comprometida que se ha transmitido a todas las empresas a las que la compañía ha confiado el crecimiento del complejo. Convencidos de que al mantener unos principios fuertes de seguridad se están protegiendo los valores humanos de mayor importancia,  tanto para la persona como para la comunidad, se comprometen a no fabricar ningún producto que no pueda ser manipulado,   envasado,   transportado,   utilizado o eliminado de forma segura y medioambientalmente responsable. En el complejo industrial de Asturias se comprometen a mantener un ambiente seguro y predecible tanto para quienes trabajan en el emplazamiento como para la comunidad vecina. 55

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Figura 24. Cultura preventiva DuPont.

El objetivo de una política de seguridad empresarial ambiciosa debe ser CERO accidentes laborales y enfermedades profesionales, CERO incidentes medioambientales, CERO incidentes de proceso, CERO incidentes serios. Esta meta se puede conseguir en un determinado plazo y bajo determinadas condiciones, a través de la planificación de la actividad preventiva y la aplicación del programa de seguridad, salud y medio ambiente, pero lo más difícil es mantenerse en ese nivel. El esfuerzo en seguridad debe ser sostenido. La seguridad debe ser puesta en su justo valor por la empresa, que ha de integrarla como parte de su cultura, pues en caso contrario será inútil todo esfuerzo en la materia. De este modo, se puede afrontar de manera coherente la creación e internalización de buenos hábitos que se contagian en todos los ámbitos de la vida del trabajador.

Organización ejemplar en crecimiento sostenible que hace

MÁS con MENOS manteniendo CERO incidentes en nuestros valores

CERO MÁS Producción Beneficios Calidad Competitividad Desarrollo de personal

MENOS

DIRECTIVAS CORPORATIVAS

Residuos Emisores Consumo recursos naturales Costes

Lesiones Incidentes serios Accidentes fuera trabajo Incidentes ambientales Trato irrespetuoso Violaciones de ética

Compromiso, responsabilidad y ejecución excelente de cada empleado

El sistema de gestión de seguridad, salud y medio ambiente en DuPont se basa en el compromiso individual de todo el personal, articulándose en redes de seguridad, que son equipos multifuncionales formados por personas de distintas organizaciones que lideran el esfuerzo en los diferentes puntos del programa de seguridad, salud y medio ambiente y que aseguran la coordinación y optimización del uso de recursos.

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2

redes de trabajo con cerebro En el año 1995 DuPont se adhería al Compromiso de Progreso, pacto alcanzado a nivel mundial por las empresas químicas, que en España fue firmado por la Federación Española de la Industria Química (FEIQUE). El objetivo de este acuerdo voluntario era lograr el máximo grado de respeto al medio ambiente y mejorar la seguridad y la salud laboral en este tipo de empresas. Este compromiso lleva de la mano una organización del trabajo en la que los equipos, el tratamiento conjunto de la información y las propuestas resolutivas derivadas de un proceso coordinado de reflexión y planificación, son absolutamente necesarios. En este contexto, en esta búsqueda de la mejora continua, DuPont diseña para el nuevo emplazamiento de Asturias una cultura de trabajo basada en los equipos de trabajo auto-gestionados y de alto rendimiento HPWS (High Performance Work System), realizando así una apuesta por un emplazamiento diferente. El sistema de gestión de seguridad, salud y medio ambiente y compromiso de progreso en DuPont se organiza en diferentes redes y subredes, redes de trabajo inspiradas en los códigos de compromiso de progreso: red de personal, de seguridad, de seguridad de proceso, de integridad electrónica, de finanzas, de capital, de liderazgo, de tecnología, de planta, de operaciones. Con ello, DuPont pretende alinear todos los negocios, logrando el compromiso y responsabilidad de todos los empleados, así como unificar y compartir recursos y medios. Las redes avalan el progreso y la comunicación a todos los niveles. 57

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Figura 25. Sistema de gestión seguridad, salud y medio ambiente (SHE).

Red Seguridad y Salud

Red PSM

Red Distribución

Red Relaciones con la Comunidad y Respuesta Emergencias

Red Medio Ambiente

N O M E X

Servicio de prevención Oficina SHE Comité de seguridad y salud

S O N T A R A

A G R O

I C L

C G S

RCT

A cada red se le asignan anualmente unos objetivos o tareas críticas (COTs). Para ir trabajando en cada COT, se forman grupos de trabajo específicos en cada una de las redes. Se trata de grupos de trabajo autogestionados y de alto rendimiento, equipos multifuncionales formados por personas de distintos negocios, con diferentes competencias, que se complementan entre sí. Comprometidos con un propósito común, establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad. Son ellos quienes definen sus responsabilidades, la forma en que gestionarán sus actividades, sus reuniones, etc. No se organizan con la jerarquía y burocracia tradicional, donde cada miembro del equipo realiza una tarea según la complejidad de su puesto, sino que se reparten las tareas en función de las fortalezas de cada miembro del equipo. Las decisiones se toman de manera conjunta. El vehículo mediante el que la dirección, junto con el departamento de seguridad, salud y medioambiente, transmite a todos los empleados esta particular manera de trabajo son tanto la orientación de los nuevos empleados (first day in DuPont) como la intranet y el trato directo y diario.

Factores de influencia en el éxito de la buena práctica según la organización Tal y como se aprecia en la siguiente figura, los trabajadores encuestados para la valoración de los parámetros de influencia, han considerado que todos los factores han contribuido mucho a que la buena práctica sea exitosa, si bien a la hora de valorar el papel de los impulsores y el momento organizacional de la propuesta los han considerado factores poco relevantes. 58

guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

Figura 26.

Tiempo dedicado a la puesta en marcha 100 %

Tiempo dedicado al desarrollo 100 %

Recursos materiales empleados 100 %

Cantidad de personas relacionadas 100 %

Impulsores

100 %

Participantes 100 %

Lugar de desarrollo 100 %

Momento organizacional de la propuesta

100 %

Itinerario de implantación 100 %

Interlocutores clave 100 %

Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

3

antes de la tormenta, negocia con la calma Para DuPont, su activo más importante son sus empleados. DuPont tiene la firme convicción de que todas las personas deben ser tratadas con dignidad, respeto y equidad. Por ello, su compromiso con uno de los valores corporativos, el respeto por las personas, siempre ha sido el centro de lo que es y de lo que hace, ofreciendo igualdad de oportunidades y fomentando un ambiente de trabajo que valora el respeto y la diversidad. La gran experiencia de trabajo de DuPont en temas relacionados con el respeto a las personas, ha hecho que se cree, dentro del sistema de gestión de recursos humanos, una red de empleados con responsabilidades específicas para la transmisión y perduración de este valor. Se trata de lo que DuPont denomina “advisors”, voz inglesa que equivale en español a “consejeros”. El día a día y la renovación continua de la cultura de DuPont tiene como consecuencia la redefinición de la figura de los “advisors”. Si bien en sus inicios el “advisor” tenía únicamente una función pasiva, como servicio de apoyo confidencial a los empleados "a demanda" en caso de problemas relacionados con el respeto a las personas, en la actualidad se trata de una figura con un carácter marcadamente preventivo y proactivo, ayudando al liderazgo a prevenir y gestionar aquellas situaciones surgidas en la organización, fruto de las relaciones interpersonales, que atenten, directa o indirectamente, contra el bienestar de los empleados que componen DuPont así como ayudando a implementar planes de mejora enfocados a la excelencia en dicho ámbito. 59

guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

En su papel pasivo, un “advisor” actúa como primer filtro informal ante la aparición de problemas interpersonales que generen malestar en el trabajador, escuchándole, diferenciando si se trata de un problema organizacional o personal, guiando al trabajador afectado por las diferentes rutas existentes para la gestión de las situaciones conflictivas hasta llegar a la resolución del conflicto, con el fin único de buscar soluciones lo más amistosamente posible. En su papel proactivo, los “advisors” ayudan en la implementación a nivel local de toda una serie de programas corporativos innovadores enfocados a conseguir la excelencia (el nuevo objetivo corporativo ha pasado de ser cero casos de acoso o discriminación, a conseguir un 100% de empleados valorados y comprometidos) como pueden ser entrenamientos presenciales introspectivos para liderar un viaje personal hacia la excelencia, comunicaciones para ampliar los conocimientos y las políticas de gestión existentes a nivel de país, rituales, etc. 60

guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

Los empleados de DuPont cuentan con un espacio en la intranet dedicado exclusivamente a este valor corporativo donde además de encontrar información actual acerca del valor de respeto a las personas y desde el que pueden plantear cualquier sugerencia, inquietud o problemática surgida al respecto de manera confidencial y que es gestionado por el equipo global de la red de respeto a las personas. La orientación de nuevos empleados (first day in DuPont), entrenamientos para todos los empleados sobre el respeto a las personas (formación, charlas periódicas, conferencias mensuales, etc.), el correo electrónico, una reunión mensual de la red de “advisors”, el trato directo y diario, así como el código de conducta de DuPont, son algunas de las herramientas con las que la dirección junto con la red de “advisors” cuenta para lograr sensibilizar a sus empleados en este valor corporativo fundamental.

Factores de influencia en el éxito de la buena práctica según la organización En este caso, el tiempo dedicado a la puesta en marcha y la cantidad de personas relacionadas ocupan un lugar destacado como parámetros de influencia del éxito de esta buena práctica. Los participantes y el lugar de desarrollo de la actividad son valorados como muy influyentes. El itinerario de implantación de la buena práctica también ha sido clave del éxito según los trabajadores encuestados.

Figura 27.

Tiempo dedicado a la puesta en marcha 100 %

Tiempo dedicado al desarrollo

100 %

Recursos materiales empleados

100 %

Cantidad de personas relacionadas 100 %

Impulsores

100 %

Participantes 100 %

Lugar de desarrollo 100 % 100 %

Momento organizacional de la propuesta Itinerario de implantación 100 %

Interlocutores clave

100 %

Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

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más allá de la conciliación familiar El servicio médico de DuPont tiene como objetivo una tarea asistencial y preventiva. Así, trabajar en la mejora de las condiciones físicas y mentales es una de sus metas de trabajo diarias. Conscientes de que en algún momento sus empleados pueden necesitar ayuda y apoyo para afrontar los cambios a los que se ven sometidos diariamente, proponen diferentes programas capaces de darles herramientas funcionales y adaptarse a las condiciones cambiantes de la sociedad. En un contexto de gran madurez organizacional y gran empresa, y puesto que en ocasiones es difícil estar en óptimas condiciones para abordar las responsabilidades tanto personales como laborales (motivos personales como cuestiones legales, problemas emocionales o familiares, estados de ánimo desfavorables, malas relaciones en el trabajo, etc., acaban influyendo en las relaciones profesionales y personales), la dirección y el servicio médico de DuPont ponen a disposición de todos sus empleados y familiares (núcleo familiar), el Programa de Ayuda al Empleado (PAE) para ofrecerles apoyo profesional, de forma confidencial, 24 horas al día, 365 días al año, en cuestiones prácticas y personales. El PAE forma parte de la gestión en salud mental que el servicio médico de la empresa lleva a cabo y se nutre de otros programas que existen en DuPont, proyectos como el programa trabajo vida (un plan de conciliación que ofrece fórmulas diferentes de ajuste de horarios para cada caso particular, como el trabajo comprimido, la excedencia temporal, la reducción de jornada, o el trabajo desde casa, entre otras, que son valorados por recursos humanos junto con el empleado y su supervisor), el programa drogas y alcohol, el programa estrés o el programa de ayuda a dependientes, entre otros. Con el fin de alcanzar los objetivos perseguidos y teniendo en cuenta las exigencias de coordinación, documentación, inmediatez y actualización continua que supone un objetivo de estas características, DuPont acude a una empresa externa de asesoramiento para poner en marcha y realizar este programa de ayuda. El PAE se basa en un servicio de información y asesoramiento personalizado cuyo principal objetivo es ayudar a equilibrar la vida personal y profesional de las personas que trabajan en DuPont ofreciendo:  yuda para la identificación y búsqueda de soluciones en una amplia A gama de temas personales (problemas emocionales, temas familiares, problemas de relación social o de pareja, preocupaciones laborales, estrés, alcohol y drogas u otros problemas personales). L a gestión de cuestiones de la vida diaria: dudas legales (problemas de tráfico, vivienda, separaciones, reclamaciones al seguro, derechos del consumidor), relaciones interpersonales (familiar, con compañeros de trabajo, socios), cuidado de la familia (infancia, tercera edad, educación), trabajo (desarrollo de carrera, contratos, maternidad, relación con superiores).  onfidencialidad: el PAE es un servicio anónimo que DuPont pone a C disposición de todos sus empleados, y sus familias, absolutamente confidencial.

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©PPF

Gracias a este programa los trabajadores sienten la seguridad de tener a su disposición la información y el apoyo profesional en el momento que lo necesitan. Contar con un apoyo especializado, a la hora de encontrarse ante determinadas situaciones, es dar con la vía adecuada para vislumbrar soluciones. Si, además, el apoyo se recibe de manera confidencial, profesional, independiente y gratuita, el beneficio es aún mayor.

Factores de influencia en el éxito de la buena práctica según la organización Como se aprecia en la siguiente figura, el éxito de la buena práctica está muy ligado al itinerario de implantación de la misma y a las personas que han participado en ella.

Figura 28.

100 %

Tiempo dedicado a la puesta en marcha Tiempo dedicado al desarrollo

100 %

Recursos materiales empleados

100 %

Cantidad de personas relacionadas

100 %

Impulsores

100 %

Participantes 100 %

Lugar de desarrollo

100 %

Momento organizacional de la propuesta

100 %

Itinerario de implantación 100 %

Interlocutores clave

100 %

Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

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beneficios para la organización desde un punto de vista psicosocial El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. Por otro lado, es un hecho que cuando todos comparten las metas de la organización, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y los valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misión, visión y objetivos estratégicos. Un equipo es una forma de organización particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energía de las personas. Esta forma de organización es particularmente útil para alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de una institución o empresa. El trabajo grupal tiene el potencial de mejorar cada aspecto de una organización, desde la comunicación al liderazgo y la cultura. Sin duda, el trabajo en equipo ofrece múltiples oportunidades para las organizaciones. Ahora bien, el trabajo en equipo no sólo aporta beneficios para la organización, sino que supone la forma de organizar las actividades, en la medida en que favorece la autonomía y la participación de los trabajadores, con la correspondiente incidencia en la satisfacción de los mismos. Esta situación unida a las ventajas que aporta contar con un apoyo especializado a la hora de encontrarse ante determinadas situaciones como la existencia de preocupaciones o problemas laborales u otros problemas de carácter personal, contribuyen al logro de altos niveles de motivación y satisfacción, así como la implicación y participación de los trabajadores en los objetivos de la organización.

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

Instituto Gerontológico Astur (IGA) establece como objetivos prioritarios la satisfacción de sus clientes y trabajadores. Por ello, conscientes del exceso de exigencias psicológicas que supone el trabajo asistencial (toma de decisiones difíciles y de forma rápida, desgaste emocional debido a la implicación con la problemática de los residentes o la muerte de una persona a la que se ha cuidado de manera intensa, continua e integral, aparición de conflictos y diferencias en la relación con familiares y/o residentes, posibilidad de error en la administración de medicación, etc.), la dirección ha puesto en marcha, entre otras, iniciativas como el intercambio periódico de tareas en las labores de atención y asistencia a los residentes, el diseño de barreras que posibiliten una administración de medicamentos segura, o la autonomía en el estilo directivo de cada uno de los centros que componen IGA. Estas propuestas, ligadas a la cultura de prevención perseguida por la organización, contribuyen a mejorar las condiciones de trabajo en un ámbito tan controvertido como es la actividad socio-sanitaria.

©PPF

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presentación de la empresa El Instituto Gerontológico Astur, IGA en adelante, está especializado en la atención a personas mayores y dependientes, y principalmente en la implantación y gestión de centros residenciales para mayores. Esta labor se ha ido desarrollando a lo largo de los años desde su nacimiento, a mediados de 1990 en Gijón, hasta la actualidad, con un progresivo crecimiento, siempre con un alto nivel de calidad en sus servicios, dentro de un proyecto conjunto en el que la satisfacción tanto del residente como de sus familiares es la máxima prioridad. En su forma de trabajar, la profesionalidad se combina con la atención más personalizada, la calidez en el trato y la interactividad, todo ello dentro de lo que pretenden que sea un verdadero hogar para sus usuarios. Con una experiencia de más de veinte años, unos objetivos y una clara metodología de trabajo, que se han puesto en funcionamiento con rigor y profesionalidad a lo largo de los años, IGA se ha consolidado como una de las empresas líderes en el Principado de Asturias en el ámbito de la actividad socio sanitaria. Los diferentes centros que forman parte de IGA, Residencia El Carmen en el centro urbano de Gijón, Residencia San Pancracio en Albandi (Carreño) y Residencia El Lauredal en el distrito gijonés de La Calzada, avalan la actividad del mismo a través de la continua labor de adaptación y mejora de todos los profesionales que forman su estructura empresarial. Los profesionales que constituyen la estructura asistencial de IGA suponen el verdadero valor que ofrecen a sus residentes y demás usuarios. 68

guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

Administrador

Director financiero

Coordinación-calidad

Directora Subdirectora

Administración

Área socio-sanitaria

Área de servicios generales Supervisora

Médico

Psicóloga

Terapeuta/animadora

Fisioterapeuta

Enfermería

Gobernanta

Personal de mantenimiento

Figura 29. Estructura organizacional en IGA.

Gerocultores

Cocina

Lavandería/limpieza

Cultura preventiva IGA La política en materia de prevención tiene por objeto la promoción de la mejora de las condiciones de trabajo y debe promover la integración eficaz de la prevención de riesgos laborales en el sistema de gestión de la empresa. En IGA, de manera transversal al sistema de prevención de riesgos, que por ley debe existir en las empresas, se quieren tener en cuenta los riesgos psicosociales derivados fundamentalmente del Burnout o “Síndrome del quemado” que con frecuencia se desarrolla en este ámbito debido al trabajo continuado con personas en situación de dependencia y/o trastornos intelectuales, a los que hay que añadir un deterioro continuado a pesar de la prestación de los más esmerados cuidados, tanto en la vertiente técnica como profesional, así como la presión de otros cuidadores o familiares. Para minimizar estos riesgos, IGA incorpora a su política preventiva actuaciones concretas en la organización del trabajo diario: Procedimientos de trabajo con un acopio sistemático de órdenes e incidencias escritas. Movilidad entre los turnos de trabajo y sus posibles cambios.  ormación continua en la dependencia, a ser posible desde la propia F empresa.

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

Participación de los residentes y sus familias en la vida del centro. Fomento del concepto “personal referente” entre cada uno de los trabajadores con cierto número de usuarios asignados en el centro y el consejo sobre la introducción de mejoras. Trabajo en equipo, que promueva la personalización de la atención. Manual de buena práctica para uso y consulta del personal.

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IGA. En Asturias, un grupo, tres centros, todos los estilos Desde el inicio de su actividad, IGA mantiene una filosofía de gestión buscando siempre la satisfacción tanto del residente y sus familiares como de sus trabajadores, acudiendo para ello a la incorporación de principios y sistemas de calidad y mejora continua. A través de la política de calidad, el equipo de trabajo pretende dar respuesta a las necesidades de los residentes y familiares, y comprometerse con ellos, así como con el resto de agentes y organismos autónomos implicados en su bienestar, y establecer unos indicadores de medida que permitan evaluar la consecución de los objetivos de calidad. La perseverancia en esta mejora continua ha posibilitado no sólo el crecimiento de la organización, sino el orden y la coherencia de ese crecimiento, aspecto tremendamente importante para el éxito de su estrategia. En mayo de 2008 IGA experimenta un crecimiento importante con la ampliación del número de plazas para residentes y la edificación de un nuevo emplazamiento. Es en ese momento cuando la empresa junto con la Admisnitración Autonómica, pues se trata de un servicio adscrito a la acreditación de centros de dependencia y a la prestación de servicios concertados, ven necesario crear un sistema de gestión eficaz para los centros, respetando los procedimientos de obligado cumplimiento relacionados con la adscripción a la acreditación de centros de dependencia (taxativo) y la prestación de servicios concertados (opcional). La nueva

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situación requiere de una mayor y más exhaustiva coordinación de los diferentes centros que componen IGA, por lo que además se modifica el organigrama, creando una nueva figura de coordinación y calidad, clave a la hora de centralizar procedimientos sin mimetizar el comportamiento y las actuaciones de cada uno de los centros. En este contexto el equipo directivo, preocupado especialmente por la homogeneización de herramientas fundamentales de gestión (sistema de registro documental específico para centros concertados), así como pendiente de la adscripción a los requisitos que conlleva la certificación RSE y los planes de mejora continua para los que está certificado, establece recursos que posibiliten adaptar el estilo directivo de cada centro a las peculiaridades de sus residentes, emplazamiento, actividades  y trabajadores. Así pues, en pro de la efectividad y gestión de cada uno de ellos, desde la administración y coordinación de IGA, se transmite la libertad de elección de un estilo directivo adecuado a las necesidades y peculiaridades de los mismos. En definitiva, se trata de que, con las mismas herramientas de gestión (procedimientos, normativa, etc.), cada centro/ residencia tenga el estilo directivo más adecuado a sus peculiaridades. Esta idea va dirigida a cada uno de los centros y sus respectivos directores y subdirectores, teniendo en cuenta el cargo y las funciones que desempeñan en cada una de las residencias dentro del sistema de gestión de la organización. El trato directo, diario, la accesibilidad y apoyo continuo del personal directivo, así como el material documental y gráfico, el acceso a través de la red de contactos internos en el contexto de la ofimática y las reuniones trimestrales del equipo directivo, se convierten en el canal fundamental para transmitir esta forma de actuación.

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Factores de influencia en el éxito de la buena práctica según la organización Tal y como se aprecia en la siguiente figura, no existe un consenso entre los trabajadores encuestados acerca de los parámetros de influencia del éxito de esta buena práctica, si bien las personas participantes en la misma son valoradas como muy influyentes por la mayoría de estos y el momento organizacional en el que se hace la propuesta es considerado un factor poco relevante en el éxito de la misma.

Figura 30.

Tiempo dedicado a la puesta en marcha

57 % 43%

Tiempo dedicado al desarrollo

43% 57 %

Recursos materiales empleados

43% 57 %

Cantidad de personas relacionadas

57 % 43%

Impulsores

43% 57 %

Participantes

29% 71 %

Lugar de desarrollo

43% 57 %

Momento organizacional de la propuesta

79 % 29%

Itinerario de implantación

43 % 57 % 14 %

Interlocutores clave

57 % 29 %

Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

3

cambiar para enriquecerse y “empatizar” El trabajo en la atención a personas dependientes se caracteriza por ser una actividad con una alta demanda emocional para el equipo de profesionales, un esfuerzo físico, consecuencia del trabajo a turnos, y mental, dada la cantidad de peculiaridades de cada residente y la gran variedad de perfiles de atención socio-sanitaria de los mismos. Esta situación, lejos de suponer una desventaja para la dirección de IGA, se ha convertido en una oportunidad para mejorar el contenido del trabajo y satisfacer las necesidades de crecimiento y desarrollo de las personas que allí trabajan. Si bien la realización del trabajo debe representar un desafío tolerable para la persona, que no sea excesivo ni muy escaso, cuando el trabajo es repetitivo, rutinario, poco variado y no permite la toma de decisiones puede despertar sentimientos de monotonía y aburrimiento en el trabajador. Por ello, cuando un puesto de trabajo tiene unas exigencias que lo hacen especialmente repetitivo y pesado, fatigante o peligroso, y los posibles

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errores pueden llegar a tener graves consecuencias, se recurre al intercambio de tareas entre varias personas. El intercambio de tareas es una forma de organización del trabajo cada vez más extendida. Este sistema de organización del trabajo comprende a varios trabajadores que se intercambian sus puestos de trabajo o tareas periódicamente. El intervalo de tiempo que se permanece en un mismo puesto o en una misma tarea puede oscilar desde menos de una jornada de trabajo hasta varios meses. La veteranía, profesionalidad y el trabajo en equipo de los miembros de los diferentes centros que conforman IGA han hecho que se anticipen a las situaciones ligadas a esta profesión y a este tipo de servicio asistencial, planteando un modelo de organización del trabajo en los diferentes centros que tiende hacia la humanización del mismo. Así, en una búsqueda por la correspondencia entre las tareas y la dinámica de las aptitudes y aspiraciones de los trabajadores, la administración y coordinación de IGA trabaja día a día impulsando el intercambio de tareas en función del turno de trabajo y las necesidades del centro para enriquecer las tareas de estos profesionales adaptando las diferentes actividades a las exigencias tanto físicas como psicológicas del turno. Partiendo de la idiosincrasia de la actividad de cada uno de los turnos de trabajo y en cada uno de los centros, el equipo directivo se dirige a todos los equipos asistenciales, es decir, ATS, fisioterapeutas, gerocultoras, animadoras, etc., a través del sistema de gestión de la organización, planteando un intercambio periódico de tareas en sus labores de atención y asistencia a los residentes. A través del trato directo y diario, así como los acuerdos en cada centro o, más formalmente, a través de la hoja de itinerarios de tareas y las especificaciones funcionales de cada turno recogidas en el manual de procedimientos (funciones y responsabilidades de los turnos), se transmite a las personas que se ven implicadas las bondades de este enriquecimiento en las tareas de los equipos asistenciales. 73

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Factores de influencia en el éxito de la buena práctica según la organización En este caso, los trabajadores encuestados para la valoración de los parámetros de influencia, han considerado que las personas relacionadas con la misma, ya sea con el rol de impulsor o de participantes, han contribuido mucho a que la buena práctica sea exitosa, si bien a la hora de valorar el momento organizacional de la propuesta lo han considerado menos relevante.

Figura 31.

Tiempo dedicado a la puesta en marcha

20 % 80 %

Tiempo dedicado al desarrollo

20 % 80 %

Recursos materiales empleados

20 % 80 %

Cantidad de personas relacionadas

20 % 80 %

Impulsores 100 %

Participantes 100 %

Lugar de desarrollo

50 % 50 %

Momento organizacional de la propuesta

80 % 20 %

Itinerario de implantación

40 % 60 % 40 %

Interlocutores clave

20 % 40 %

Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

4

cero errores: cómo lograr un cuidado responsable El colectivo sanitario tiene grandes responsabilidades, no sólo en el cuidado de los residentes (aseo, comidas, entretenimiento, etc.), sino también en una de las tareas más críticas en la asistencia sanitaria, por las consecuencias en la salud de los residentes que podría tener, como es la administración de medicación y tratamientos curativos tanto crónicos como eventuales y emergencias. En este sentido, es muy importante tener controlada la posibilidad de error en la administración de diferentes medicamentos y tratamientos alimenticios específicos y reducirla al máximo a través de barreras de diseño, organización, etc. Tal y como se ha ido viendo, la cultura preventiva de todos los centros residenciales de IGA ha hecho que se creen herramientas específicas para evitar situaciones críticas o actuaciones erróneas en caso de emergencias debido a la falta de información, formación o desconocimiento de los riesgos. En IGA concretamente, esta carga de responsabilidad y atención

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en la administración de medicación y tratamientos  curativos, es atenuada gracias a propuestas de diseño como: Blisters y recordatorios. Muy útiles a la hora de administrar la medicación y tratamientos alimenticios específicos a cada residente, se trata de recursos elaborados mediante el uso de diferentes colores para cada momento del día (desayuno-amarillo; comida-rojo: merienda-verde; cena-azul; fuera de horario-blanco). Ayudan a los equipos asistenciales a ofrecer una correcta administración de medicación y tratamientos curativos tanto crónicos como eventuales.  apas corporales para insulinodependientes y mapas para parches M dérmicos. Ubicados en sitios estratégicos de la residencia, sirven de refuerzo a los equipos asistenciales en la rotación y aplicación de los mismos. Tablones de alerta. Se trata de un recurso que complementa a los blisters y recordatorios. Ubicados en sitios estratégicos de la residencia se utilizan como apoyo en la administración de medicación y tratamientos  curativos eventuales y muy puntuales. T ablones informativos con listados de dietas-tipo para los residentes y hoja de control de menús. Muy útiles a la hora de elaborar la comida en el propio centro, se trata de recursos que contribuyen a llevar un control exhaustivo de la alimentación proporcionada a cada residente diariamente. L a figura del personal de referencia. Los canales de información al exterior no son exclusivos del equipo directivo o médico sino que implica a todo el personal, especialmente con la figura del personal de referencia asignado, creando una cultura comunicativa en la que la máxima es conseguir la total transparencia y confianza en la relación bilateral. Por otro lado, y con el fin de mantener los objetivos de estas barreras al error en la administración de comidas y medicación, se dispone de un manual de procedimientos así como de distintas instrucciones técnicas que recuerdan la forma de actuar ante diferentes situaciones. 75

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La rigurosidad en la administración de medicación y tratamientos crónicos y emergentes, así como en la asignación de dietas, es una idea que se transmite continuamente durante la actividad laboral. Por ello, la dirección, a través del sistema de gestión de organización, comunica a todos los equipos de trabajo (ATS en la coordinación, gerocultoras en la acción) el conocimiento y la preocupación por la asistencia a los residentes, mostrando los diferentes canales propuestos como barreras en la aparición de este tipo de errores.

Factores de influencia en el éxito de la buena práctica según la organización Como se aprecia en la siguiente figura, el éxito de la buena práctica está muy ligado a la mayoría de parámetros de influencia valorados, a excepción de factores como el lugar de desarrollo de la actividad o el momento organizacional de la propuesta, donde el grado de consenso entre los trabajadores encuestados se hace menos evidente.

Figura 32.

Tiempo dedicado a la puesta en marcha 100 %

Tiempo dedicado al desarrollo 100 %

Recursos materiales empleados 100 %

Cantidad de personas relacionadas 100 %

Impulsores 100 %

Participantes 100 %

Lugar de desarrollo

50 % 50 %

Momento organizacional de la propuesta

50 % 50 %

Itinerario de implantación 100 %

Interlocutores clave 100 %

Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

5

beneficios para la organización desde un punto de vista psicosocial Según Herzberg, es posible incrementar la eficacia y la satisfacción del personal dándole mayores posibilidades de autorrealización, a través del diseño de tareas cuyos niveles de exigencia y responsabilidad estén en función de las características personales de quienes las realizan, junto con el reconocimiento por parte de la empresa de la labor desarrollada por su personal. 76

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El enfoque del intercambio de tareas pretende simultanear dos objetivos. Por un lado, aumentar la eficacia de la organización de actividades y, por otro, conferir a los puestos de trabajo un contenido tal que resulte estimulante para la persona que lo realiza. Con ello se pretende no sólo aliviar la posible monotonía generada por la repetición de tareas simples, sino también enriquecer el contexto de la tarea y facilitar la identificación del trabajador con aquello que realiza y de lo que se le hace responsable, su participación y su implicación en el trabajo. Para ello, se integran las tareas parciales en un conjunto coherente, con sentido, y se propicia el ejercicio y desarrollo de algunas aptitudes humanas de mayor cualificación (visión global, iniciativa, responsabilidad, etc.). Esto supone beneficios tanto para la empresa como para los trabajadores, siendo bajos los costes de implantación en comparación con otras posibles medidas de mejora de las condiciones laborales. Este intercambio de tareas de los equipos asistenciales, así como el conocimiento de todas las necesidades de asistencia 24 horas, son medidas que tienen como efecto directo la disminución de la monotonía y la repetitividad. Otro efecto es el logro del desarrollo profesional y una eficaz gestión del conocimiento. Con el intercambio de tareas se desdibujan las fronteras entre los puestos de trabajo involucrados y las personas que los realizan, y se obtiene un personal polivalente e intercambiable. Esto contribuye a la capacidad de adaptación de la empresa y de los trabajadores, gracias a la movilidad funcional y al incremento de conocimientos que ello puede suponer. En definitiva, el intercambio de tareas resulta de interés por lo que supone de variedad y cambio, en cuanto a las habilidades y conocimientos que se requieren para el desempeño de los diferentes puestos, y puede ser una forma de alejar la monotonía y descansar de una tarea, disminuyendo la fatiga. Todo ello, unido a la existencia de unas propuestas de diseño que contribuyan a una correcta administración de la medicación y los tratamientos  curativos oportunos, influye positivamente en la satisfacción de los trabajadores y en la disminución del estrés, produciéndose una mejora de la calidad de vida laboral de los trabajadores de la organización. 77

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Supermercados masymas es una organización a la que le gusta hablar del presente y sobretodo del futuro. La permanencia coherente es entonces el aval que tienen para seguir hablando del futuro y lo están logrando. Se mueven por la pasión por lo que hacen y por lo que pueden conseguir. Ellos mismos consideran que la historia de una empresa es la historia de sus valores, por ello continúan con el trabajo intenso, esforzándose por conseguir objetivos, comportándose con tesón, siguiendo acumulando éxitos, no de vitrina sino éxitos de crecimiento, conciliación y continuidad. Sus programas de conciliación para un sector y una plantilla muy específica, una escuela de formación que pospone prescripciones para tratar de sensibilizar en lo real, y el excelente trabajo de mimo y cuidado hacia su imagen social, son los planes de acción que se han querido destacar como puntos fuertes de Supermercados masymas.

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1

presentación de la empresa Hijos de Luis Rodríguez S.A. (Supermercados masymas) es una empresa familiar asturiana cuyos antecedentes se remontan a 1932, cuando sus fundadores abrieron una tienda de alimentación en Oviedo. En 1992 la empresa, hasta entonces dedicada a la distribución al por mayor, emprende su andadura como “Supermercados masymas”. En la actualidad, dirigida por la tercera generación de la familia Rodríguez, la compañía presta servicio a más de 100.000 familias de Asturias y León, contando para ello con 44 supermercados ubicados en Oviedo, Avilés, Gijón, Mieres, León, Cudillero, Pola de Siero, La Felguera, Lugones, Posada y Lugo de Llanera , y a clientes profesionales de toda la región a través de sus 4 Cash & Carry  Eurocash y del equipo de ventas que llega hasta el último lugar de la provincia. Todo ello es posible gracias a su plataforma logística integral ubicada en el polígono de Silvota, un almacén central recientemente ampliado a 25.000 m2 para poder seguir ofreciendo la calidad de servicio que les diferencia. Dotada de los últimos avances tecnológicos (radiofrecuencia, marcación por voz, etc.), supone una apuesta decidida por asegurar su infraestructura para el futuro, dentro de la política de crecimiento que sigue la empresa en estos últimos años. Con una inversión de más de 9 millones de euros, ha supuesto, además, la creación de 195 nuevos puestos de trabajo directos. Integrada por más de 1.000 trabajadores, de los que el 80% son mujeres y el 75% tiene contrato indefinido, cuenta con un centro propio de formación (FORMAS) y una política de desarrollo de personas que les permite situarse en ese porcentaje tan alto de trabajadores indefinidos y conseguir aplicar una política de servicio exquisita hacia sus clientes, que se transmite desde el orgullo de trabajar en masymas. 80

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Consejo de administración Dirección general Prevención

Calidad

Dirección desarrollo

Salidas

Encargados/as de turno

Dirección comercial y maketing

Dirección logística

Coordinadoras/es

Secretaría

Entradas

Compras

Ventas

Gestoras de tienda

Marketing

Diseño

Cash

Alimentación

Carnicería

Dirección financiera

Contabilidad

Admon. Personal

Dirección RRHH

Caja

Formación

Dirección sistemas

Programación

Soporte

Selección

Producción

Distribución

Charcutería

Figura 33. Estructura organizacional en Supermercados masymas.

Dirección tiendas masymas

Fruta

Pescadería

Panadería

Cultura preventiva masymas Cumpliendo con la legislación vigente, la política de masymas en materia preventiva se centra en llevar a cabo las tareas de forma apropiada, en cuanto a seguridad laboral y control de daños materiales, en todo lo que hacen, ya que el componente humano es el más importante en la empresa. Para lograr este objetivo de política preventiva, un trabajo correcto y seguro, cumpliendo las normas y procedimientos establecidos, masymas espera un esfuerzo de todos y cada uno de los que allí trabajan, asumiendo este compromiso con la seguridad y salud laboral, llevándolo a cabo en todos los aspectos de  su trabajo, para que la influencia y ejemplo personal beneficien a todos aquellos que trabajan y colaboran con masymas. La dirección y el área de prevención de riesgos laborales son los primeros en asumir estas peticiones y para ello apoyan, con todos los medios disponibles, las actuaciones a tal efecto. Con este objetivo, entregan un manual de bienvenida a cada persona que se incorpora a la empresa,  con la intención de  dar a conocer a los que trabajan en el sector del comercio, los riesgos más frecuentes a los que están expuestos y la forma de actuar para prevenirlos, además de ayudarles a difundir la política preventiva masymas, esperando así que l  a l  ectura del manual l  es ayude en   su trabajo diario al mismo tiempo que contribuya a mejorar los niveles de seguridad y salud en la empresa.

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2

masymas, empleadosymas, masyclientes En Supermercados masymas sienten que una parte fundamental de la evolución de la empresa es fruto del trabajo,  dedicación e ilusión de los profesionales que allí desarrollan su actividad. Por otro lado, una de sus principales preocupaciones es la atención al cliente. Por ello, cuidar de sus trabajadores, velando porque tengan mejores condiciones laborales y desempeñen su labor en un entorno de trabajo agradable para que estén motivados, es un objetivo fundamental de la organización. Sólo así, “el cliente percibe una actitud positiva por parte del personal y tiene la impresión de que se le va a servir lo mejor y a su gusto”. Esta situación, unida a la aparición de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres, hace que la dirección junto con el departamento de recursos humanos hayan desarrollado un plan de conciliación que incluye medidas de conciliación y flexibilidad específicas: Política de horarios para personal de oficinas y tiendas. Contratos a tiempo parcial, jornada reducida, excedencias, permisos. Reuniones en horario de trabajo, preferiblemente en horario de mañana. Protección de la maternidad. Cheque guardería.

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Campamentos para hijos de empleados. Sala de ejercicio para realizar clase de pilates dos veces por semana. Servicio de fisioterapia. Comedor para empleados. Política de acercamiento trabajo – domicilio. Descuentos en la compra. Promociones y descuentos en otros establecimientos y servicios. Recompensas de ocio y tiempo libre. El proceso de acogida de personal de nuevo ingreso, la página web, así como el trato directo y diario, son algunos de los canales que utiliza masymas para transmitir la existencia de estas medidas de conciliación y flexibilidad específicas, medidas que la llevaron en 2007 a convertirse en una empresa premiada por su flexibilidad, equidad, calidad e igualdad (premio Empresa Flexible 2007).

Factores de influencia en el éxito de la buena práctica según la organización Tal y como se aprecia en la siguiente figura, los impulsores de la buena práctica han sido claves en el éxito de la misma. Otros parámetros como el tiempo dedicado, los recursos empleados y el momento organizacional en el que se hace la propuesta son valorados como poco influyentes según los trabajadores encuestados.

Figura 34.

25 %

Tiempo dedicado a la puesta en marcha

75 %

Tiempo dedicado al desarrollo

100 %

Recursos materiales empleados

100 %

Cantidad de personas relacionadas

75 % 25 %

Impulsores 100 %

Participantes

25 % 75 %

Lugar de desarrollo

25 % 75 %

Momento organizacional de la propuesta

100 %

Itinerario de implantación

75 % 25 %

Interlocutores clave

75 % 25 %

Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

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3

centro de formación, FORMAS La cultura empresarial masymas recoge la preocupación por la actualización, mejora y reciclaje de los conocimientos de sus trabajadores. Por ello, desde el año 2002, Supermercados masymas cuenta con una escuela propia de formación (FORMAS) desde la que la dirección junto con el área de formación dentro del departamento de recursos humanos gestiona e imparte formación (inicial, continua y emergente) constante y especializada a la totalidad de la plantilla. A comienzos de cada año, en función de las necesidades detectadas, se hace la programación de los cursos a desarrollar en el mismo: Formación colectiva. Cursos dirigidos a un nivel, departamento, o sección concreta. Formación individual. Cursos para un puesto de trabajo concreto.  ormación en igualdad de oportunidades. Cursos dirigidos a miembros F de la Comisión de Seguimiento del Plan de Igualdad de la empresa, personal del departamento de recursos humanos, mandos medios, etc. Formación en prevención de riesgos laborales y manipulación de alimentos. La escuela de formación FORMAS se convierte también en un punto de referencia a la hora de contratar personal de nuevo ingreso en la empresa. Las características del sector hacen necesario contar con nuevos empleados, sensibilizados en el contexto operativo, cultura y valores masymas, disponibles ante cualquier evento que se produzca en la organización. FORMAS es un centro colaborador homologado para la impartición de: L as especialidades formativas de cajero y dependiente de comercio, enmarcado en el Plan FIP (Plan Nacional de Formación e Inserción Profesional).

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 urso especialista en perecederos (dependiente polivalente), enmarcaC do en el Plan FORMIC (Programa de Ayudas y Becas en Zonas Mineras del Carbón).  urso especialista supermercado, enmarcado en el Programa del Fondo C Social Europeo. Para la impartición de estos cursos, la escuela cuenta con un aula de formación específica. Se trata de una réplica de aquellos puestos de trabajo más significativos en tienda (panadería, frutería, charcutería y caja). Normalmente se llevan a cabo una media de cinco cursos anuales, con un compromiso de contrato laboral en la empresa de al menos el 60%. Dichos contratos tienen una duración mínima de seis meses, a jornada completa o equivalente. Mediante esta formación externa (formación antes de contratar), no sólo se consiguen transmitir contenidos y contexto operativo masymas, sino que tiene lugar una auténtica impregnación de la cultura y los valores masymas en los nuevos aspirantes.

Factores de influencia en el éxito de la buena práctica según la organización En este caso, los trabajadores encuestados para la valoración de los parámetros de influencia, han considerado que factores como los recursos temporales y materiales así como las personas que la impulsaron y el itinerario de implantación, han contribuido mucho a que la buena práctica sea exitosa, si bien a la hora de valorar el momento organizacional de la propuesta en el logro de la misma lo han considerado poco relevante.

Figura 35.

Tiempo dedicado a la puesta en marcha 100 %

Tiempo dedicado al desarrollo 100 %

Recursos materiales empleados 100 %

Cantidad de personas relacionadas

50 % 50 %

Impulsores 100 %

Participantes

50 % 50 %

Lugar de desarrollo

25 % 75 %

Momento organizacional de la propuesta

100 %

Itinerario de implantación 100 %

Interlocutores clave

50 % 50 %

Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

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4

el orgullo de trabajar en masymas Supermercados masymas es una empresa familiar, muy arraigada a sus principios, que encuentra en el cuidado del cliente y los empleados su mejor rasgo competitivo: “queremos que las personas clientes de masymas sean personas más felices porque comprando hacen un buen negocio, porque las ofertas son divertidas y sorprendentes y porque la compra diaria es un tiempo de comunicación y de disfrute”. La trayectoria de masymas en la historia y los objetivos de sus fundadores, Luís Rodríguez y Macrina Cuervo, con un marcado carácter social, creyendo en la gente y en el cliente, así como cuidando no sólo su imagen sino confiando en lo que hacían, han surcado la esencia actual de trabajo en masysmas. Más de 75 años después, el espíritu sigue siendo el mismo, la actitud innovadora y de anticipación empresarial, también siguen siendo marca de la empresa y hablar de ello enorgullece y recompensa. La política de servicio exquisita hacia el cliente, los diferentes premios que han recibido, las jornadas de celebración de aniversarios, la colaboración con empresas comprometidas con la salud y el deporte, el siempre cuidado de la imagen en todos los medios, tanto propios como externos, el aspecto de las tiendas, tanto interior como exterior, los concursos para la satisfacción del cliente, el cuidado y la actualización de la  web, contribuyen a proyectar en la dirección, en el departamento de marketing y en todos los empleados, el orgullo de trabajar en masymas.

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Factores de influencia en el éxito de la buena práctica según la organización Como se aprecia en la siguiente figura, el éxito de la buena práctica está muy ligado a la mayoría de parámetros de influencia, si bien a la hora de valorar factores como el tiempo dedicado a la puesta en marcha, el momento organizacional de la propuesta, el itinerario de implantación o los interlocutores clave, los trabajadores encuestados muestran un menor consenso.

Figura 36.

Tiempo dedicado a la puesta en marcha

50 % 50 %

Tiempo dedicado al desarrollo 100 %

Recursos materiales empleados 100 %

Cantidad de personas relacionadas 100 %

Impulsores 100 %

Participantes 100 %

Lugar de desarrollo 100 % 50 %

Momento organizacional de la propuesta 50 %

Itinerario de implantación

50 % 50 % 50 %

Interlocutores clave 50 %

Grado de influencia bajo Grado de influencia medio Grado de influencia alto

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beneficios para la organización desde un punto de vista psicosocial El primer paso para lograr el reconocimiento externo, la imagen y el prestigio social de la empresa, posibilitando la fidelización de la clientela en virtud de su sintonía con los valores de ésta, es el reconocimiento interno, esto es, la buena publicidad que de ella hagan sus trabajadores. La conciliación de la vida laboral, familiar y personal es uno de los retos más importantes de la sociedad española a principios del siglo XXI. Por ello, un modelo organizativo que apueste por el equilibrio personal y laboral, traerá beneficios en el ámbito empresarial como el incremento del compromiso y de la capacidad de retener mejor el talento. Las posibilidades para compaginar la vida laboral, familiar y personal que la empresa pone a disposición de sus trabajadores mejoran claramente su calidad de vida, repercutiendo tanto directa como indirectamente en la mejora de las relaciones laborales y en el clima laboral dentro de la propia empresa, facilitando al mismo tiempo la comunicación entre mandos y personas a su cargo y la comprensión de intenciones por ambas partes. Esta satisfacción profesional derivada de la posibilidad de compaginar la vida laboral, familiar y personal, además influye positivamente en la dedicación de la persona a su trabajo y, como consecuencia de lo anterior, en la calidad de éste. 88

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Estas mejoras, junto con el hecho de sentirse valorados y respetados como personas en su entorno laboral, hacen que aumente el compromiso de los trabajadores con la organización, creándose un clima de trabajo efectivo y de apoyo, agradecimiento y consideración, erigiéndose un pacto implícito que podría ser formulado como “vosotros os preocupáis por mí, por mi satisfacción y mi bienestar, yo me preocupo por vosotros”. Este pacto implícito supone la base de todo orgullo corporativo. Por otro lado, y puesto que el mantenimiento de un clima adecuado de trabajo y el fomento de la motivación de los trabajadores son variables decisivas para obtener un alto índice de productividad, la formación supone un singular aliciente que va a permitir mantener alto el nivel de motivación de la plantilla y generar en el trabajador un sentimiento de crecimiento y desarrollo personal y profesional que sin duda va a redundar en una mejora del clima laboral, un aumento de la productividad empresarial, una mayor permanencia del personal allí formado, así como el conocimiento de las habilidades propias del puesto de trabajo de cada futuro empleado.

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

conclusiones Cuando se habla de buenas prácticas en riesgos psicosociales, se está aludiendo a cualquier tipo de acción propuesta e implantada por la organización, encaminada a actuar como motor impulsor de una cultura que potencie un comportamiento seguro, o como barrera frente a la aparición de riesgos psicosociales. Esto supone la identificación y detección de posibles riesgos psicosociales y también la caracterización de la cultura de seguridad propuesta por las diferentes organizaciones. En cualquiera de los dos casos, es fundamental el conocimiento exhaustivo de la idiosincrasia de cada organización: filosofía, misión, visión, objetivos, así como del proceso productivo, peculiaridades del sector, tareas adscritas al mismo, etc., con el fin de idear aquellos valores, sistemas, procedimientos, entornos o itinerarios alternativos, que subrayen el comportamiento seguro perseguido e imposibiliten, o cuando menos minimicen, estos riesgos psicosociales identificados. En definitiva, no es posible hablar de intervención en riesgos psicosociales sin pensar en la cultura de la empresa, es decir, sin ahondar en su personalidad, en su planteamiento existencial. De una manera u otra, todas las empresas que han participado en esta guía, han desarrollado y propuesto prácticas efectivas para conseguir transmitir valores y normas específicas. Además, no es difícil determinar a través de, por ejemplo, observatorios o herramientas de seguimiento, las consecuencias de estas prácticas en el comportamiento de la organización.

2. Resiliente: de resiliencia. En psicología, el término resiliencia se refiere a la capacidad de los sujetos para sobreponerse a períodos de dolor emocional y traumas. Cuando un sujeto o grupo (animal o humano) es capaz de hacerlo, se dice que tiene una resiliencia adecuada, y puede sobreponerse a contratiempos o incluso resultar fortalecido por los mismos.

Si esto es así, con experiencias como las que se han presentado se pretende demostrar que la intervención en materia de riesgos psicosociales no debe ser tan temida, puesto que no se trata de aplicar métodos de evaluación que den como resultado un diagnóstico abstracto y en muchas ocasiones complicado de paliar, sino que se trata de identificar objetivos fundamentales de cada organización, de detectar herramientas y de potenciar el desarrollo de actividades de promoción de una cultura justa, resiliente2 y eficaz.

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

anexo TABLA DE INDICADORES DE RIESGO PSICOSOCIAL Y BUENAS PRÁCTICAS Indicador de riesgo

Contenido de las tareas

Organización del trabajo

Indicador de buena práctica No mantener un nivel de atención alto o muy alto con la misma frecuencia

Carga mental

No realizar tareas muy repetitivas y de corta duración

Carga mental

No realizar tareas muy complejas

Carga mental

Carga de trabajo adecuada

Satisfacción

Adecuación tarea - habilidades

Satisfacción

No realizar varias tareas al mismo tiempo

Carga mental

No trabajar con plazos estrictos o cortos

Carga mental

Evitar el aislamiento. Fomentar el trabajo en equipo. Mejorar el clima de trabajo promoviendo el trabajo en equipo. Fomentar la colaboración en la organización

Mobbing, burnout

Fomentar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Establecer sistemas participativos y democráticos en el trabajo. Promover la participación en la organización, mejorando el ambiente

Mobbing, burnout

Diseñar políticas de selección de personal Establecer un código de conducta (conductas intolerables con respecto al acoso moral)

Definición de rol

Mobbing Mobbing

Establecer procedimientos para la gestión de conflictos

Mobbing

Fomentar la flexibilidad horaria

Burnout

Disponer del análisis y definición de los puestos de trabajo, evitando ambigüedades y conflicto de rol

Burnout Burnout, satisfacción

Definir las competencias de manera clara. Definición de competencias y responsabilidades, de forma precisa y realista, atendiendo a las capacidades reales

Estrés, burnout

Contar con un organigrama en el que todo el mundo tenga claro el lugar que ocupa en la organización, así como quién debe actuar en caso de conflicto

Estrés

Contar con un estilo de mando no autoritario. Alta consulta-participación de los trabajadores

Estrés

Mejorar las redes de comunicación. Disponer de canales de comunicación e información Comunicación

Mobbing

Contar con un sistema de alarma sensible que detecte los casos en las primeras fases

Establecer líneas claras de autoridad y responsabilidad

Estilos de mando

Destino psicosocial

Burnout Estrés, mobbing

Dar a conocer el código de conducta (conductas intolerables con respecto al acoso moral) a todos los trabajadores

Mobbing

Dar a conocer los procedimientos para la gestión de conflictos a todos los trabajadores

Mobbing

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

P

TABLA DE INDICADORES DE RIESGO PSICOSOCIAL Y BUENAS PRÁCTICAS (Continuación) Indicador de riesgo

Comunicación

Apoyo social

Relaciones laborales

Indicador de buena práctica Facilitar formación e información

Burnout

Facilitar formación y entrenamiento a los trabajadores para la resolución de conflictos, trabajo en equipo y relaciones sociales

Mobbing

Proporcionar formación e información en riesgos psicosociales adecuada y anticipada

Estrés

Obtener ayuda de los compañeros si se pide

Estrés

Obtener ayuda de los superiores / jefes si se pide

Estrés

Recibir ayuda externa si se pide

Estrés

Fomentar las relaciones interpersonales

Burnout

Fortalecer los vínculos sociales entre el grupo de trabajo

Burnout

Disponer de relaciones positivas con los jefes intermedios o encargados

Estrés

Disponer de relaciones positivas con los compañeros

Estrés

Trabajar en un clima laboral bueno Desarrollo profesional

Autonomía

Condiciones de empleo y futuro

Destino psicosocial

Satisfacción

Tener oportunidades de aprender y prosperar en el trabajo

Estrés

Disponer de buenas posibilidades de ascenso profesional

Estrés

Aumentar el grado de autonomía y control del trabajo, descentralizando la toma de decisiones

Burnout

Poder decidir cuándo coger las vacaciones o días libres

Estrés

Tener libertad para poner en práctica las propias ideas en el trabajo

Estrés

Poder variar el método de trabajo

Estrés

Poder modificar el ritmo de trabajo

Estrés

Poder modificar la distribución o duración de las pausas

Estrés

Poder modificar el orden de las tareas

Estrés

Promover la seguridad en el empleo Ofrecer salarios justos según tarea y cualificación

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guía de buenas prácticas en riesgos psicosociales

Estrés, burnout Estrés, satisfacción