Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino Evaluación del desempeño de la Organización http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/7.1.htm La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual no sólo se controlan los resultados de una Organización a nivel global, que combina los resultados a nivel Individual, a nivel del Grupo o colectivo, y a nivel de la propia Organización, sino que se estima el rendimiento global de la misma y se estimula su desarrollo. Desempeño Individual-Grupal -Organizacional Estamos hablando entonces de la necesidad de una nueva cualidad del control del desempeño, de la marcha del Sistema-Organización en su multidimensionalidad e integralidad que exigen las NFO (nuevas formas organizadas). No se trata de ejercer el control por el control, de decenas y decenas de índices e indicadores, que más que para gestionar y dirigir “en la Organización”, son necesarios para que un nivel superior pueda ejercer en mayor o menor medida la dirección por indicaciones. Se trata de instrumentar controles periódicos, selectivos, adecuados, más allá de los cuantitativos, más allá de los productivos y los financieros, que le permitan a la Organización, en primer lugar, aprender, retroalimentarse y hacer ajustes, correcciones o mejoramientos, a través del Diagnóstico, que debe ser una función de las NFO, y sobre todo avanzar en el diseño y la construcción de la Visión, esencia de las NFO. Hemos hablado de la necesidad de la continua adaptación de la Organización al entorno, de la elaboración de la Estrategia como cuestión vital para la supervivencia y el desarrollo, puesto que la Estrategia-Visión de la Organización es a esta como la autoestima al individuo, y hemos visto las distintas posiciones y enfoques que pueden tenerse acerca de la Organización, en función del posicionamiento en el mercado, el desarrollo tecnológico y de innovación, la calidad de los productos y servicios, de la posición de los recursos humanos, de la concepción de la gestión. Por otro lado, la Competitividad como concepto y como criterio para evaluar y orientar el desempeño de la Organización, y que es ineludible hoy día, exige de esta el establecimiento de un control a distintos niveles, que responda fundamentalmente a las exigencias de la competencia. Y para que una Organización sea competente y competitiva, sea eficaz, es imprescindible que las personas que la integran sean competentes, capaces, competitivos. De manera que empezaremos hablando de indicadores a nivel global, pero estos deben reflejar y ser el complemento del desempeño a nivel individual. Las estrategias competitivas, hasta hace poco, prácticamente se limitaban a dos indicadores de gestión:  la rentabilidad y  la participación en el mercado. Surgieron grandes discusiones de si la participación del mercado es causa o efecto de los movimientos estratégicos, directamente vinculados a las utilidades; y hasta qué punto la rentabilidad es reflejo de ventajas actuales. Si esta se logra a costa de limitar o eliminar las inversiones, que además puede ser un movimiento estratégico para el futuro, se pueden tener utilidades grandes, o se pueden sacrificar las utilidades o no tenerlas, reduciendo precios con tal de obtener participación en el mercado.

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Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino Llegó un momento a finales de la década de los 90 en que se cuestionaba fuertemente la filosofía, el enfoque y la concepción de la Estrategia, pero esto sirvió para darse cuenta que la Estrategia hay que trabajarla muy en serio, con mucha información y datos, y por otro lado, que era necesario pensar en nuevos procedimientos y herramientas para su instrumentación. Aquí hacemos un alto. El movimiento del crecimiento de la producción, desde la definición autocrática de los objetivos, sin participación funcional de los trabajadores y sin importar mucho los medios empleados para conseguirlos, en los primeros momentos, hace más de medio siglo, enmarcado por la prioridad dada al incremento de la producción, y luego conceptuado como cultura de la eficiencia, sistematizado y conceptuado como Administración Por Objetivos (APO), para no hablar de la estrategia aún, hacia la estrategia de optimización de las operaciones y el control financiero, llega en nuestros días a la última gran evolución, la tercera o la cuarta, en la que es imprescindible no ya diferenciar sólo la “eficiencia operativa” sino la “efectividad estratégica” (Porter,M.), o la “diferenciación estratégica” y la “trilogía del valor” (“clientes, accionistas y empleados”) de Kaplan, R.S. y Norton,D.P. (1992). La competencia y la competitividad, que son cada vez más temporales, no pueden basarse únicamente en bajar los gastos, es imprescindible en la Organización del Conocimiento buscar la “innovación estratégica”, que permite una posición competitiva única y una diferenciación más clara en el mercado. Esta búsqueda de creación de valor al interior y al exterior de la Organización, es la esencia del BSC (Balanced Scorecard) o el proceso gerencial eficiente como muchos autores lo denominan., que integra el Enfoque Estratégico, con la Operacionalización de los Objetivos, con la integración de todos los procesos y de todas las personas a la estrategia, y la cultura y el desarrollo humano en función de la estrategia. En resumen, eficiencia sí, optimización de recursos sí, pero con alta calidad. Evidentemente, que un sistema de medición para mejorar el desempeño organizacional, teniendo en cuenta la “trilogía del valor” no puede contemplar únicamente los resultados financieros. Los autores citados, Kaplan y Norton, entre otros, señalan que para garantizar la creación de valor financiero, hay que asegurar la creación de valor para clientes, y que esto sólo se consigue si hay procesos y desarrollo del capital intangible. En una palabra, pasa por la atención máxima, nada abstracta, y sí interpretada, como filosofía, y llevada a la práctica en las sociedades capitalistas, y en la empresa capitalista, a la “creación de capital humano”; la inversión en capacitación o en desarrollo de las personas y su impacto en la estrategia y los resultados de la empresa. Contexto aparte, esta reorientación tiene profundas consecuencias prácticas, o debe tenerlas, en el trabajo cotidiano, puesto que la implantación de la Estrategia exige convertir la estrategia en guía de gestión diaria; exige que sea la Visión la que marque la pauta y no la Misión; exige el diseño y la construcción de un futuro y no la repetición del pasado; exige información y datos actualizados para todos y no la definición de metas por los jefes solamente; exige concebir y trabajar en sistema y con transfuncionalidad; exige una capacitación y desarrollo alineado con los objetivos de la Organización; exige ya no un control del desempeño de las personas cuyas metas pueden o no estar vinculados al sistema-Organización, sino una sintonización de la estrategia de los procesos y sistemas y de las personas, o el desempeño de las personas con el logro de la Visión. Exige, en una palabra, profundos cambios en la Dirección de la Organización., en la Dirección de las Personas. Todo ello no indica otra cosa que, es necesario tener flexibilidad en los indicadores, y no convertirlos en fijos e inamovibles, ni utilizarlos como indicadores de pronóstico por el hecho de haber servido hasta este momento. Depende también de la orientación consciente o el 2

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino enfoque que tenga la Organización sobre las ventajas competitivas, y el tipo de estructura que adopta. En la medida en que se entiende que la Organización es un sistema complejo, que no basta con medir la cantidad de productos o servicios, ni la eficiencia con que se llevan a cabo, se entiende el desempeño de una forma más integral. Y esta es necesaria, si se parte del rol determinante del factor humano dentro del nuevo modelo organizacional, entiéndase no como importante, sino como lo único importante. La tendencia al aprendizaje, a la gestión del conocimiento, a la innovación y la creatividad, a la integración de los procesos, exige que la evaluación del desempeño esté basada en un conjunto de indicadores y criterios selectivos, adecuados, periódicos e integrales. Hoy se reconocen ampliamente los sistemas de Control de Gestión (CG), que tienen por objetivo que los Componentes Operativos permitan alcanzar los Objetivos Estratégicos de la Organización; es decir, complementar la estrategia con el cómo hacerlo. Pero el gran problema radica en el diseño de mecanismos o procedimientos que permitan la Interrelación de Comportamientos, desde el Individual hasta el de la Organización. Hoy no hay dudas, que es necesario considerar el desempeño individual. Y tampoco que la Evaluación del Desempeño Organizacional complementa los Controles de Gestión (CG); aquella empeñada en buscar criterios válidos, esta los procedimientos. “Un sistema de control de gestión es un conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la Planificación y Control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, quedando determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SI). Esta concepción se encuentra muy generalizada en la bibliografía consultada sobre Management y CG, identificándolo con dos grandes etapas o actividades:  Planificación (como fijación de objetivos, estándares, selección de alternativas o cursos de acción, presupuestación) y  Control (que tiene que ver con la vigilancia y medida de los logros, comparando las realizaciones con los objetivos y los estándares, las desviaciones, medidas correctivas y sistemas de recompensas). Pero este enfoque tiende a interpretar el CG al estilo tradicional, reduciéndolo a una función de control reactivo, dirigida a saber si los resultados han sido alcanzados o no, o se sobrevalora el criterio de Efectividad” (Hernández, M. 1998), (el subrayado es nuestro). Al decir de Hernández, M. (1998): “… se encuentran otros enfoques modernos, como el de Mallo, C. y Merlo, J. (1998) que conciben el SCG como un sistema de Información-Control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad”. Es evidente que falta la función de Diagnóstico para integrar el proceso de planificación y control, no tal y como se entendía y trabajaba hace décadas atrás, sino diagnóstico activo capaz de influenciar sobre la dirección y de crear continuamente las condiciones para trabajar la Estrategia, o como dice la citada autora: “debe ser aprovechado para actuar por adelantado 3

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino sobre los procesos, porque allí se encuentra el origen de las desviaciones, creando las condiciones para que las realizaciones coincidan con los objetivos, orientándose más al futuro como control de gestión prospectivo” (Ibíd.) (el subrayado es nuestro). Un grupo de autores coincide en señalar tres tipos de Control de Gestión:  la Estratégica (planificación estratégica con los objetivos, estrategia y políticas)  la de Gestión (implantación de la estrategia), y  la Operativa (planificación operativa). Y, aunque todos reconocen la necesidad de que se interrelacionen, lo cierto es que hay una tendencia en la práctica a hacer Control de Gestión Operativa más que Control de Gestión Estratégica, porque el procedimiento de Control de Gestión es insuficiente o francamente deficiente. Y es que la implantación de la estrategia no puede basarse sólo en responder cómo hacerlo, sino debe incorporar el porqué hacerlo, sobre todo si hablamos de Enfoque Sistémico, y si hablamos de un Diagnóstico Prospectivo. De esta forma, se posibilita un control sobre la dimensión estratégica y la dimensión operativa; conocer si es adecuada aquella o no y si es viable, y en qué medida la operativa responde o n a la estrategia diseñada. Los procedimientos o el nivel del Control de Gestión, debe dar la coherencia necesaria entre los niveles superior (estrategia) e inferior (operacional) de la Organización. Partiendo de diversas fuentes bibliográficas Hernández, M. (1998) ofrece una relación de las principales variables y sus manifestaciones que se expone a continuación. Hacemos notar que subrayamos dos variables, la de Nivel de Dirección y la Naturaleza del Cambio, que muestran y demuestran lo relativamente poco que se ha avanzado en la filosofía y la concepción de las NFO, o formas de Organización entendidas como Sistemas, descentralizadas, y orientadas a la Estrategia; pero si la estrategia se sigue concibiendo únicamente como de la Alta Dirección, de nada vale establecer nexos e interrelaciones entre los niveles, porque se siguen basando en las mismas relaciones sociolaborales tradicionales. Dimensiones del control de gestión, variables y características Dimensiones del control de gestión, variables y características VARIABLE

OBJETIVO

HORIZONTE NIVEL DE DIRECCION NATURALEZA DEL CAMBIO

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CONTROL ESTRATEGICO

CONTROL DE GESTION

CONTROL DE OPERACIONES Asegurar que cada tarea específica se realice eficaz y eficientemente en el día a día

Mantener o alterar los Implementar las estrategias, modelos en la actividad de donde las actividades concretas la organización contribuyen a cumplir las metas u objetivos de la organización. Establecer objetivos a corto plazo Largo plazo (más de un Corto plazo ( un año) Corto plazo ( menos de un año) año) Alta dirección Alta dirección y direcciones Niveles intermedios (centro departamentales de responsabilidad) y de línea Radical, significa una Radical o incremental Perfeccionamiento ruptura, cambio de la organizativo con cambios posición estratégica de la incrementales empresa Estratégicas: Son las más Se refiere al corto plazo, Relacionadas con las trascendentales en la permiten concretar la estrategia operaciones rutinarias marcha de la empresa, al quehacer diario y la traducen afectan a la organización en objetivos locales que

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino TIPOS DE DECISIONES

ORIENTACION ACTIVIDAD A CONTROLAR CONTENIDO PUNTO DE PARTIDA NATURALEZA DE LA INFORMACION CONFIABILIDAD DE LA PREDICCIÓN

en su conjunto. Perspectiva posibiliten el logro de los global conforme a objetivos transversales objetivos “transversales” planteados a largo plazo. que comprometen durante el largo plazo los recursos de la organización. Estructurales: Dotan a la empresa de los recursos de que precisa para poder implementar la estrategia. Son decisiones de mediano-largo plazo: de localización, de dimensión, estructura financiera y organizativa Orientado a la Desarrollar potenciales internos competencia, al cliente

Rentabilidad, de la operación “hacer las cosas lo mejor posible”. Resultados globales en su Desviaciones (con respecto a Operaciones realizadas respecto tendencia los FCE, a los presupuestos) a estándares técnicos Amplio, general y Más detallado, cuantificado en Específico, expresado en cualitativo valor y magnitudes físicas. magnitudes físicas. Análisis del entorno y de la Planificación estratégica e Estándares técnicos organización información interna Externa, intuitiva, Integrada, principalmente Interna, técnica, hecha a la predictiva interna, financiera y no medida y en tiempo real financiera Baja Alta Muy alta

Por otro lado, la Naturaleza del Cambio a nivel operacional se sigue centrando en la organización, es decir, en las posibles NFOT. El resultado, a partir de estas variables y su caracterización a los tres niveles de control, puede ser un tipo de organización que se acerque más al tipo tradicional que incorpora nuevas herramientas y procedimientos, que a NFO que aplica nuevos principios. En una Organización del tipo anterior, no se produce realmente la integración, y no porque se consideren tres niveles de control, y de complejidad del análisis, sino porque se sigue la estructura tradicional, fragmentada, departamentalizada, y los tipos de decisiones que se toman, digamos a nivel operacional, son las rutinarias, no las que conducen al cómo de las cosas. Quizás en definitiva, sobre un nivel de control, o es necesario pensar en integrar el nivel intermedio, el Control de Gestión al Control Operativo. De esta manera se acerca la estrategia a la base. En definitiva, debemos recordar que un objetivo y principio esencial de las NFO, es acercar la dirección a la base, o que el sujeto de dirección que decide y actúa sobre los Recursos para alcanzar determinados Resultados y que logra determinados Efectos o la Satisfacción de las Necesidades del Cliente en el amplio sentido del concepto, sea el mismo que ejecuta. La medición del desempeño es una de las cuestiones más problemáticas en el campo de la teoría organizacional (Steers, 1975; Zammuto, 1982; Handa y Adas, 1996), y realmente existe poco consenso en cuanto al conjunto de criterios válidos. Pero no cabe dudas que en las últimas cuatro décadas se han producido variaciones y desarrollos significativos en función de la propia filosofía empresarial y la situación del entorno social y económico y de las políticas 5

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino adoptadas, que marca tendencias desde la interpretación individualista o de las partes interesadas hacia la Organización como un todo. Mientras en la década de los 50 el desempeño era “la medida en que una organización como sistema social cumplía sus objetivos (Georgopoulus y Tannenbaum, 1957), en los 60 y los 70 se definió como “la capacidad de una organización para explotar su entorno para tener acceso a recursos escasos” (Yuchtman y Seashore, 1967), hasta los 90 en que se reconoce la necesidad de las percepciones múltiples de los interesados directos de la organización, incluidos los que trabajan en ella (Hassard y Parker, 1993). Hay varios criterios que predominan o son los que más se repiten, y son, sobre todo: • la Eficiencia (relación resultados obtenidos/recursos utilizados), y luego • la Efectividad, y la Eficacia (cliente/resultados) que puede recibir distintos nombre como la Relevancia o el Efecto del Resultado, y • el Valor o la Viabilidad Financiera. Veamos a continuación una caracterización de estos, a partir fundamentalmente de propuestas realizadas por Lusthaus, Ch., Adien, MH. Anderson, G., Carden, F., y Montalbán, G.1999). Efectividad Empezamos por la Efectividad porque debe ser el punto de partida para alcanzar una posición competitiva. Es “el grado en el que una organización es capaz de lograr sus metas” (March y Sutton, 1997). Si una organización se establece para una función específica, esta se realiza por medio de sus metas, y estos se traducen en los resultados y las actividades que realiza la Organización. Por lo tanto, lo primero que se necesita para evaluar la Efectividad, es conocer el propósito funcional de la Organización o su Objeto Social, y cómo entiende que puede llevarlo a cabo. La diferencia de criterios en uno y otro aspecto, entre lo que puede pensar la Organización y otros interesados, puede hacer insalvable las insatisfacciones que se pueden crear., lo cual hace imprescindible un acuerdo entre las partes. La primera tarea es identificar las metas. La segunda, es identificar o revisar la Misión que debe recoger los objetivos y las metas de la Organización. Algunas de las preguntas que pueden guiar hacia los posibles indicadores son: • • • • • • • •

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¿Es efectiva la Organización en el cumplimiento de las metas propuestas y enunciadas en su Misión y los documentos que expresan su razón de ser? ¿Es efectiva la Organización en el cumplimiento de su Misión? ¿Tiene la Organización objetivos estratégicos y las actividades que realiza se corresponden a los mismos? ¿Se utilizan indicadores cuantitativos y cualitativos para evaluar la Misión? ¿Existe un sistema para evaluar el grado de cumplimiento de las metas y los objetivos? ¿Los clientes consideran que los productos o actividades son satisfactorios? ¿Se utiliza la información de retroalimentación para el mejoramiento de la Organización? ¿Se aplica el diagnóstico sistemáticamente para monitorear la situación de la Organización?

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino En todo caso, son algunas preguntas que nos acerquen a la evaluación del desempeño, y no pueden ser fijas para todo tipo de organizaciones, es sólo un punto de partida. En la medida que varían las metas, los objetivos y las funciones, también varían los indicadores de efectividad (Tavenas, 1992). Los indicadores que se proponen son: -Cumplimiento de las metas -Calidad de los servicios/productos -Demanda de los servicios o productos -Número de clientes atendidos - Generación y utilización de conocimientos -Cambios en la calidad de vida Eficiencia Cada Organización, en mayor o menor medida funciona dentro de unos límites de recursos, y “producir más resultados con menos recursos” (Eimicke, 1998) es un lema generalizado en el mundo de hoy, porque la filosofía que predomina es ser competitivo y proporcionar productos y servicios únicos o difíciles de imitar, pero dentro de una estructura de costos apropiada. El primer enfoque, que brinda una visión global de la Organización, define que es la relación de los resultados obtenidos con los recursos empleados, y los resultados logrados y los costos sufragados para el cumplimiento de las metas. Son dos los aspectos de la eficiencia, que no se deben separar: • uno es la cantidad de producción o servicios brindados y • el segundo es el costo de los producido o el servicio brindado directamente vinculado a los recursos utilizados. “¿Cuánto derrochó o economizó la organización en la producción de los resultados? Esta es la pregunta de la eficiencia “(Barker, 1995). Si con la Efectividad se perciben menos problemas en las organizaciones no productivas, con la Eficiencia se perciben menos problemas en los sectores manufactureros, y son más complejos en las organizaciones no productivas. El segundo enfoque, trata de incorporar precisamente el punto de vista administrativo o de Management, y señala que la Eficiencia Administrativa debe reflejar los diferentes procesos de trabajo y cómo contribuyen al Valor Agregado general de una Organización (Simons y Davila, 1999), lo que denominan Rentabilidad de Gestión. Algunas preguntas relacionadas con la Eficiencia son: • • •

¿Cuál es la relación entre la unidad de producto y el costo de producir el resultado? ¿Con cuánta eficiencia utiliza la Organización sus recursos humanos, financieros y físicos? ¿Se utilizan en forma óptima las instalaciones físicas? 7

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino • • •

¿Existen sistemas administrativos de calidad para apoyar la Eficiencia? ¿Se utilizan de forma óptima los recursos financieros? ¿Realiza la Organización comparaciones de referencia?

Algunos indicadores para guiar una evaluación son: -Costos generales en relación con los costos del producto, servicio o programa -Productos por empleado -Costo por cliente atendido -Puntualidad en la prestación de los servicios -Frecuencia de averías -Ausentismo y tasas de movimientos del personal Hasta aquí los conceptos tradicionales utilizados, pero que no agotan el desempeño organizacional. Hay organizaciones que pueden ser sumamente efectivas sin ser eficientes y pueden alcanzar niveles relativamente elevados de eficiencia sin ser efectivas (March y Sutton, 1997). Algunos autores dicen que la medición definitiva no es la Eficiencia sino la Eficacia; no se trata de hacer correctamente lo que se está haciendo, sino de hacer lo correcto, toda vez que lo que se hace puede no ser lo correcto, y sin embargo se hace correctamente; es como hacer eficientemente lo que no hace falta.

Eficacia, Relevancia o el Efecto del Resultado Aun cuando hoy se busca que la Eficacia o la Relevancia sean permanentes o que perduren, puesto que de esa manera existen mayores posibilidades de supervivencia, lo cierto es que la Eficacia, “como la capacidad de una Organización de satisfacer las necesidades y conseguir apoyo de sus principales interesados directos, de mantener su Misión, sus metas y sus actividades en concordancia con la evolución del entorno”, es una dimensión temporal. En el siguiente esquema se expresa así por Gibson, J. L., Ivanchevich, J. M., y Donnelly, J. H. (1994)).

Producción Eficiencia Satisfacción Corto Plazo

Adaptabilidad Desarrollo

Medio Plazo

Supervivencia

Largo Plazo

Leyenda: Producción (capacidad de la Organización para producir la cantidad y calidad de resultados que demanda el entorno) Eficiencia (relación entre insumos y resultados)

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Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino Satisfacción (grado de satisfacción de las necesidades de los empleados) Adaptabilidad (grado en que percibe y responde a los cambios internos y externos) Desarrollo (inversiones para enfrentar demandas futuras) Supervivencia

Es ampliamente reconocido que la eficacia está dramáticamente vinculada y condicionada por las reacciones del mercado a los bienes, los servicios o la información que la Organización proporciona, un mercado de valores que se mueve cada día más entre la especulación y la realidad, y responde a las informaciones disponibles, o que se producen, de la manera más inesperada. En este entorno de economías capitalistas, es un juego de malabares mantener satisfechos a los interesados, y a veces no basta con que la Organización satisfaga las expectativas de los clientes, o que la Organización tenga unos valores culturales que respondan a la eficacia diseñada. Se desarrolla entonces una nueva dimensión de la Eficacia o la Relevancia, y es la creación de situaciones nuevas, en otras palabras, capacidad de innovación, de nuevas ideas y nuevos conocimientos. Estos se constituyen hoy día en indicadores claves del desempeño, y de la supervivencia. Veamos en el esquema siguiente la relación entre la Eficacia y la Cultura de la Organización (Gibson, Ivanchevich y Donnelly, 1994), comentarios aparte.

Los elementos contenidos en el recuadro de Cultura de la Organización, son los que llevan directamente a lograr: la Producción, la Eficiencia, la Satisfacción, la Adaptación, el Desarrollo y la Supervivencia.

Cultura de la Organización y la Eficacia Selección y Contratación de personal

Factores del entorno Normas sociales Logros educacionales Convicciones Acontecimientos e Historia

Cultura de la organización Funciones directivas Características de la Org. Planificación Comportamiento Organización Estructura Control Procesos Liderazgo

Eficacia De la Organización

Retroalimentación Eliminación de miembros inconformes

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Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino Contribución de la dirección a la eficacia (según (Gibson, Ivanchevich y Donnelly, 1994)

Planificación Organización Liderazgo Control

Para coordinar el comportamiento de los individuos grupos organizaciones

Producción Eficiencia Satisfacción Adaptación Desarrollo Supervivencia

Retroalimentación

Algunas preguntas importantes son: • • • • • • •

¿Ha cambiado la Organización y se ha adaptado? ¿Cuál es la percepción de los clientes de la Organización? ¿Se evalúa regularmente la Misión? ¿Se evalúan regularmente las necesidades de los interesados? ¿Se examina el entorno regularmente para hacer ajustes en su Estrategia? ¿Crea la Organización nuevas tecnologías, conocimientos? ¿Estimula la Organización la Innovación?

Algunos indicadores para guiar una evaluación son: -Satisfacción de los interesados directos (instituciones, clientes) -Cambios en las actitudes de los interesados directos -Cambios de funciones -Nuevos servicios, actividades -Cambios en la reputación entre organizaciones similares y entre los interesados directos -Apoyo al desarrollo profesional-Cambios adecuados a las necesidades Viabilidad Financiera Es la capacidad de una Organización de obtener fondos necesarios para satisfacer sus requisitos funcionales a corto, mediano y largo plazo. Para tener un buen desempeño, no basta con los criterios anteriores, y la Organización debe prestar atención también a su capacidad de generar recursos que necesita; tener capacidad de pago de sus cuentas operativas, pero también un excedente de ingresos con respecto a los gastos es la primera dimensión de este criterio. Es decir, la Organización debe tener capacidad para crear, proporcionar y entregar productos, servicios o programas útiles.

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Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino La segunda dimensión se relaciona con las fuentes y los tipos de ingresos sobre los cuales se basan los costos. La intención es conocer la confiabilidad del flujo de fondos, puesto que evidentemente las organizaciones que tienen fuentes múltiples y confiables, tienen menos dificultades. La tercera dimensión considerada es la capacidad de la Organización de manejarse dentro de los límites de sus asignaciones o sus fuentes de ingresos, y depende en buena medida de las buenas prácticas de gestión financiera, del manejo del efectivo, del manejo de las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar. Esto es válido para todo tipo de organizaciones. Una Organización es viable financieramente si genera suficiente valor para mantener a los interesados directos comprometidos con su existencia. Algunas preguntas importantes son: • • • • • • • •

¿Es capaz la organización de generar ingresos? ¿Hay apoyo continuo y sostenido de las fuentes existentes de fondos? ¿Obtiene la Organización nuevas fuentes de fondos? ¿Depende la organización de una única fuente de fondos? ¿Obtiene la Organización más ingresos que gastos en forma constante? ¿Son los activos mayores que los pasivos? ¿Monitorea la Organización sus finanzas en forma regular? Monitorea la Organización los activos de capital y su depreciación?

Algunos indicadores para guiar una evaluación son: -Cambios en los últimos tres años en el capital operativo neto -Relación activos corrientes-pasivos corrientes -Relación total de activos-total de pasivos -Nivel de diversificación de las fuentes de fondos “En resumen, las ideas tradicionales que rodeaban el desempeño organizacional se limitaban a los conceptos de efectividad y eficiencia, es decir, a la idea de que la organización debe cumplir sus metas con un gasto aceptable de recursos. Sin embargo, el continuo estudio de las organizaciones hace pensar cada vez más que su desempeño también incluye la manera en que ellas se relacionan y siguen siendo relevantes para sus interesados directos, así como su capacidad de atraer recursos a corto y largo plazo. Para asegurar su desempeño durante períodos prolongados, la organización debe elaborar e implantar estrategias adecuadas y sus actividades y servicios debe seguir siendo realistas y estando conectados con las necesidades de los interesados directos. Cuando lo que emprende una organización no es relevante o pretende llegar demasiado lejos y es costoso, la supervivencia de la organización se encuentra en riesgo” (Lusthaus, Ch. y otros 1999). Desempeño individual y Competencias Laborales Hemos dicho que la evaluación del desempeño organizacional pasa por la integración de tres niveles de análisis. Todos los criterios e indicadores expuestos a nivel de la Organización, o a nivel Grupal, dependen de cuán capaces son las personas integrantes de manejar las diferentes circunstancias y situaciones en la Organización. El desempeño individual, no sólo es el más importante porque garantiza los demás, sino el más complejo, puesto que intervienen elementos individuales, diferentes de persona a persona. Es aquí donde debemos recordar lo expresado en capítulos anteriores acerca de las 11

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino disciplinas de Senge y la importancia que tiene el trabajo con las personas, individuo a individuo. Tanto la Evaluación del Desempeño como las Competencias Laborales, representan un cambio trascendental en el tratamiento de los Recursos Humanos en la gestión del SistemaOrganización, sobre todo la Empresa. Y la proliferación de definiciones sobre Competencias Laborales con enfoques, modelos y alcances diferentes de acuerdo a distintos países, que se van mucho más allá de la definición y alcance original de hace más de un siglo, se debe sobre todo a la dimensión económica y financiera de las mismas, inscritas en el contexto de la evaluación de los activos al valor del mercado, y de las tendencias tecnológicas y organizativas, desiguales, por supuesto, entre diferentes países. Cuando se analiza la visión tradicional de la función de Recursos Humanos y su impacto en la organización, por empresarios y académicos, se tiende a achacar la baja relevancia de esta a que la función ha sido medida históricamente sólo en términos de conducta y/o en términos estadísticos. Lo de términos estadísticos nos parece más acertado, porque en términos de conducta, queda mucho por hacer. Paradójicamente, es en términos de conducta que se planeta desarrollar las competencias laborales. Se impone entonces una nueva visión de la gestión de los Recursos Humanos, y la visión que se propone por la mayoría de los autores, es la medición del impacto en términos financieros. Al respecto, Fitz-enz, J. (1995) considerado como pionero en la medición del impacto de la función de RRHH., ha dicho: “Los funcionarios encargados del área de RR.HH. no hemos sabido cómo medir financieramente el impacto de nuestro departamento. La alta dirección ha aceptado el mito de que la función de RR.HH. no puede ser medida en términos financieros. Algunos encargados del área de RR.HH. no quieren ser medidos en términos financieros porque eso “descubriría” el poco impacto que su departamento está teniendo en el negocio. Otros encargados del área quieren, en realidad, medir el impacto financiero de su función, pero no los han dejado hacerlo”.

En definitiva, la eficiencia, la eficacia, de cualquier función puede medirse mediante alguna combinación de cantidad, calidad, costo, tiempo, y la actuación de las personas debe medirse a los niveles Grupal e Individual, de manera que se impone, de la misma forma que la Gestión Operativa garantiza la consecución de la Gestión Estratégica, que la Gestión del Desarrollo de Recursos Humanos garantice el desempeño de la Organización. No vamos a repetir las consideraciones acerca del llamado Capital Humano, concepto que se maneja profusa y confusamente, a la hora de hablar del impacto financiero de la función de Recursos Humanos, que por demás se equipara al de Capital Humano. Sólo recordamos que, incluso en sus definiciones actuales existentes, el Capital Humano no es igual a la función de Recursos Humanos, y que Capital Humano tal y como se define y concibe, en términos reduccionistas de “conocimientos, habilidades y destrezas” de las personas, como parte del Capital al valor del mercado, desde luego no puede ser nuestra filosofía. Podemos decir que el problema no está en los conceptos, sino todo está en cómo se emplean los conceptos, y así muchas veces se salva la carga técnica y se separa de la carga ideológica que éstos tienen. Como si esto pudiera ser válido, reflejemos entonces lo que se propone en la bibliografía internacional, y razonemos qué validez pueden tener para nosotros. 12

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino Empezamos por relacionar el desempeño individual con las competencias laborales y la gestión por competencias. El ambiente competitivo impuesto a las organizaciones, que requieren de respuestas cada día más rápidas, no se pueden dar bajo formas organizativas y las formas de organización de l trabajo, de la producción y de la dirección tradicionales, en una palabra, se requieren NFO y NFOT. Las organizaciones competentes y competitivas requieren de trabajadores competentes, capaces. La capacidad de respuesta alta, la aceptación, manejo y producción de los cambios, no significa sólo un cambio de comportamiento del individuo. La alteración de sus prácticas habituales y la asimilación y modificación de los nuevos hábitos y procedimientos para adaptarse, requiere de la interiorización y aceptación por parte del individuo de las nuevas situaciones, requiere de aprendizaje continuo. Estos son imperativos tecnológicos y organizativos que imponen nuevas demandas al trabajador. Estas demandas no se cubren ya simplemente con habilidades manuales, ni siquiera con conocimientos. Por ello, hablamos en el Capítulo II del Desarrollo Multifacético de la Personalidad, porque ¿qué es el individuo con las capacidades y conocimientos y sin la dimensión humana y social sino una maquina? Veamos algunas de las definiciones de Competencias Laborales, que hay que verlas integradas a los sistemas que conforman el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos en la Organización. “Conjunto de conocimientos teóricos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicados por el trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de Idoneidad demostrada y los requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así como los de calidad, que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones”. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) asocia las competencias con la calificación, entendida esta como una capacidad adquirida, y la define como “la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello”. En ambas definiciones, se pone énfasis en la tarea y la capacidad real demostrada, pero están más próximas al enfoque tradicional; por el modelo que sigue es funcional, y por el alcance es Minimalista, es decir, se vincula al personal directamente relacionado con el cumplimiento de los procedimientos. No es el caso del Maximalista, para el que la calidad, mejora continua y la satisfacción del cliente es resultado del conjunto de procesos de todo el personal, e incluye competencias a desarrollar que aún no se dan en la Organización. El primero es simple y limitado, el segundo complejo. La organización CONOCER de México lo define como capacidad productiva, que se mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, pero subraya que los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes no son suficientes para un desempeño efectivo. El INEM de España también hace referencia que es algo más que conocimientos, que saber y saber hacer, o capacidades requeridas, y que también es un conjunto de comportamientos, facultades de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, necesarios para el pleno desempeño de la ocupación; diríamos nosotros, para el desempeño efectivo, eficaz y eficiente de la Organización. (el subrayado es nuestro). 13

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino De Québec en Canadá también se hace referencia a elementos que nos interesa enfatizar para el caso de las NFO, es decir, elementos que van más allá del modelo funcional, ya que hace referencia a las competencias como “el conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente una actividad, una función, una actividad”. De Australia es la definición que concibe la competencia como una “compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas, como son los conocimientos, actitudes, valores, y las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas situaciones”. Se hace notar que se toman en cuenta tanto los atributos como las tareas, y se proyecta a que se apliquen en determinadas situaciones. Esto obliga a considerar e incorporar la Cultura, los valores culturales y la Ética como elementos del desempeño competente. (el subrayado es nuestro) Por último, en Alemania, se tiene en cuenta, además de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias, la solución de problemas profesionales de forma autónoma y flexible, y las capacidades para colaborar en su entorno y en la organización del trabajo. (el subrayado es nuestro) En estos cuatro últimos enfoques se demandan competencias caracterizadas por el saber y la inteligencia que el trabajador aplica y moviliza, pero también por los elementos Relacionales y Comunicacionales, de comportamientos que posibilitan unas relaciones sociales de trabajo que demandan interacciones constantes entre las personas. Son las competencias laborales requeridas para el desarrollo de las NFO. Los Equipos de Trabajo no pueden funcionar si no están integrados por personas que tengan habilidades para comunicarse efectivamente, o facultades para el análisis, para interpretar y transmitir información o para tomar decisiones en tiempo real. Modelos de Competencias existentes (según Mertens, L. 1997) Funcionalista Establece desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar. Se usa a nivel operativo y se circunscribe a los aspectos técnicos. Es la plataforma de los desempeños mínimos esperados. Los elementos en los que se basa son: aspectos técnicos del producto; la observación de la ejecución; y los conocimientos asociados requeridos. Es útil para asegurar la calidad en la operación de la persona en situaciones y procesos predeterminados.

Conductista Identifica las capacidades de fondo que conllevan a desempeños superiores. Se aplica a los niveles directivos, y se circunscriben a las capacidades ante circunstancias no predefinidas, es decir, situaciones no predefinidas, para lo cual es necesario tener capacidad analítica, de toma de decisiones, creatividad. No se derivan de los procesos de la Organización, sino se derivan del análisis de 14

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino las capacidades de las personas, de cómo planeta los objetivos, toma decisiones, identifica situaciones, toma riesgos. Constructivista Se construyen las competencias a partir del análisis y el proceso de solución de problemas y las disfunciones que se presentan en la Organización. Las competencias están ligadas a los procesos en la organización, y lo que interesa es identificar las que emergen y potencian los procesos de mejora, es decir, se construyen sobre la marcha. Una observación es necesario hacer, y es que una vez más, incluso los modelos de competencias se conciben diferenciados según las diferentes categorías ocupacionales; a los que ejecutan requerimientos de ejecutores, a los ejecutivos requerimientos de directivos. Si la tendencia de las demandas se mueve desde lo físico, lo manual, hacia la utilización y desarrollo pleno de la inteligencia y el conocimiento, y cada vez resulta más limitada la descripción de un puesto a partir del análisis tradicional de tareas, basado en tiempos y movimientos, puesto que así no se logran los objetivos complejos y dinámicos, ni la solución de situaciones imprevistas, queda evidente que las Competencias según el Modelo Funcional quedan atrás. Van cambiando también las Competencias Básicas con conocimientos básicos tradicionales de comprensión y solución de problemas, o de lectura, o de matemáticas y cálculo, que se requería el trabajador para el desempeño manual, y se van asumiendo otras nuevas materias, disciplinas o conocimientos incorporados como conocimientos básicos. Es importante concebir la Evaluación del Desempeño como “un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo” (Chiavenato, I. 1988) (el subrayado es nuestro). Pero, sobre todo, se trata de insistir en el desarrollo de las Competencias Generales, Genéricas o Claves o Transversales. Definidas por Mertens, D. (1974) como “el conocimiento, capacidades y habilidades de un tipo tal que no contribuyen a un grupo particular de actividades prácticas, sino que su contribución puede ubicarse en: a) aptitud para y un amplio número de posiciones y funciones, alternativamente o en formación simultánea, y b) aptitud para manejar cambios de su vida laboral”. (el subrayado es nuestro) Consideramos este es un punto esencial para nosotros y para las NFO, puesto que son las Competencias Genéricas o Claves las que facilitan la adaptación del trabajador ante los cambios. Dentro de las propias Competencias Claves, existe la tendencia de distinguirlas o diferenciar, aquellas “duras” o las relacionadas con la tarea o con la dimensión técnica, y las “blandas” o las relacionadas con las competencias sociales. Si procedemos así, volvemos a alejarnos de la necesaria integración de las dimensiones técnica-social, o las tecnologías duras-blandas. Entonces las “blandas”, o de segundo orden pudieran ser aquellas relacionadas con las necesidades sociales y psicológicas de las personas, como la autoconfianza, autoestima, automotivación, absolutamente necesarias para comunicarse, informar, en una palabra para desempeñarse eficazmente. 15

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino He aquí un grupo de Competencias Claves que integra lo elementos siguientes (O’Dalaigh, C. 1998): Trabajo en Equipo-Pensamiento crítico-Solución creativa de problemas-Habilidades de comunicación-Habilidades para informar-Habilidades para manejar información y tecnología-Autoestima y Autoconfianza La Gestión por Competencias, uno de los enfoques que se da hoy a la Gestión de los Recursos Humanos, en la que se pone énfasis en la evaluación de las Competencias Laborales, define en términos de conducta todas y cada una de las Competencias Claves organizacionales, con la concepción de que todos deben desplegar las mismas conductas. En este sentido, es necesario atender a las críticas realizadas, puesto que según Buckingham, M. 2001), “los mejores trabajadores no despliegan las mismas conductas”, y “no se pueden aprender todas las conductas por todas las personas”. Lo cierto es que no se trata de asimilar mecánicamente un contenido o asimilar una conducta, sino de aprehender las indicaciones a partir de la propia actividad práctica. Si se aplica el Modelo Funcional de competencias, y se gestiona por competencias funcionales, lo que se obtiene son personas “autómatas”, no creativos que requieren las NFO. En el caso de los modelos Conductista o Constructivista, parece más razonable identificar los resultados que se esperan, conocer los talentos y reforzarlos, y evaluar en lugar de las debilidades o ausencia de tal o más cual competencia, las mejoras en los resultados tangibles. Cómo impactan los Recursos Humanos, cuál es la efectividad de la gestión del “Capital Humano” en la efectividad organizacional, son asuntos que ocupan a muchos hoy día. “La idea es conocer la eficiencia relativa con la que la organización está aprovechando sus recursos, en orden de generar resultados” (Van Horne, C. J. 1998). La medida tradicional para medir la eficacia, de dividir el Ingreso Total o Ventas Totales entre el número total de trabajadores, es muy simple y nada exacta, sobre todo si se quiere conocer la rentabilidad financiera de la organización con respecto a su capital Humano. Se propone por Fitz-enz,J. (1995,1999,2000) en lugar de Total de Trabajadores, el indicador Equivalente a Tiempo Completo (ETC o FTE en inglés), que lleva a esta medida a todos los que laboran medio tiempo, en otras palabras, son trabajadores efectivos a jornada completa. Así se calculan los Ingresos promedio (Ingresos/ETC) o los Gastos promedio por empleado (Gastos/ETC), y la Utilidad promedio por empleado (Utilidad Neta/ETC). Pero, para medir verdaderamente la rentabilidad de una empresa es a través del Valor Agregado Económico (EVA en inglés, marca registrada de Stern Stewart Management Services, Inc.), que refleja el ingreso residual después de deducir los costos de capital, más específicamente, es la Utilidad Neta de Operaciones – Costo de Capital. A esto se le da la perspectiva del Capital Humano interrelacionando con el ETC (Utilidad Neta de Operaciones – Costo de Capital/ETC), y de esta manera se tiene el Valor Agregado Económico-Humano (HEVA en inglés) o el valor que ha agregado el aprovechamiento del Capital Humano de la empresa (Van Horne, J. 1998). Para ayudar a medir el índice de productividad por ETC, Fitz-ens, J. (2000) propone el Valor Agregado de Capital Humano (HCVA en inglés) dividiendo el Ingreso sustrayendo todos los gastos excepto los directamente relacionados con el Personal: Ingreso - (Gastos-Sueldos, Salarios y Beneficios)/ETC. 16

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino Téngase en cuenta que los principales costos del Capital Humano son: sueldos, salarios, y prestaciones de los trabajadores; costo del personal eventual; costo del ausentismo; costo de rotación. Si al Ingreso se sustrae todos los Gastos excepto los gastos directos de Personal, y además se divide entre los propios gastos (Ingreso - (Gastos-Sueldos, Salarios y Beneficios)/Sueldos, Salarios y Beneficios), lo que se obtiene es la Utilidad por cada peso invertido en el Capital Humano. Esta filosofía y visión, para valorar el Capital Humano requiere de la valoración del mercado, para lo cual Fitz-enz propone el diferencial entre lo que se percibe como el valor de la acción en el mercado y lo que se tiene realmente como valor en libros (Valor de Mercado – Valor en Libros/ ETC). Sin embargo, por definición lo que está en el numerador no sería sólo Capital Humano, sino el Capital Intelectual. Bibliografía Gibson, J. L., Ivanchevich, J. M. y Donnelly, J. M.: Las Organizaciones. Addison Wesley Iberoamericana, Wilmington, 1994 Hernández, T. M.: Control de Gestión. Situación actual y tendencias modernas. Facultad Ingeniería Industrial, ISPJAE, 1998 Kaplan,R.S. y Norton,D.P.: “The Balanced Scorecard. Measures that drive performance”. Harvard Business Review, ene-feb. 70,1,1992. Lusthaus, Ch., Adien, MH. Anderson, G., Carden, F., y Montalbán, G.1999). Evaluación Organizacional, Internet 2004. Mertens, L.: Competencias laborales: sistemas, surgimiento y modelos. Cinterfor, OIT, Montevideo, 1997 Rojas, N. E. y Hernández, N. I.: La cultura de la confianza. Método Sur para la dinamización organizacional. España, 2001 Vargas, F.: Enfoque de competencias laborales. Manual de formación. Montevideo Cinterfor, 2001

LOS COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. La Cultura Organizacional ejerce una poderosa influencia sobre las personas y los grupos, en la forma como conciben y desarrollan el trabajo diario. Mientras más fuerte y explícita sea la cultura para las personas de la organización, éstas afrontarán de una mejor manera los cambios. Se plantea una alternativa para explorar el estado de los componentes de la cultura, así como una propuesta metodológica para construir su transformación. La cultura organizacional es propiedad de los grupos, por lo tanto cualquier cambio hay que construirlo con ellos.

Estadio de crecimiento

Nacimiento y primeros años.

Función de la cultura

La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de identidad. Se considera el "aglutinante" que unifica a la empresa. La empresa se esfuerza por lograr una mayor 17

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino integración y claridad. Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del compromiso.

Adolescencia de la empresa. Expansión de productos/ servicios. Expansión geográfica. Adquisiciones, consorcios.

La integración cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas. La pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un cambio cultural.

Madurez empresarial. La cultura obliga a la innovación. Madurez o declinación de los La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se productos/ servicios. valora como una fuente de autoestima, defensa. Aumento de la estabilidad interna y/ o estancamiento. Falta de motivación para el cambio.

Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptación del cuadro 5 "Estadios de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio". Medio ambiente del negocio: El ambiente en el que opera una empresa determina lo que se debe hacer para tener éxito. Este ambiente ejerce gran influencia en la formación de la “cultura corporativa”. Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que llamaremos holística y diferenciadora. El holos aúna todo lo adoptado por una sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro enfoque- al que nos adscribimos- diferencia sólo algunos elementos, considerando al resto productos o manifestaciones culturales. En la tradición intelectual de las ciencias sociales estos elementos son fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor español Antonio Lucas Marín:

1) Las técnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el know how. 2) El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado en el lenguaje. 3) Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicación de la vida y de los modos de actuar. 4) El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones. OTRA CATALOGACIÓN DE LOS ATRIBUTOS CLAVE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES LA DE KREPS(1992):

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Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino • Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización, que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans. • Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño. • Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa. • Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura de la organización. A ESTOS, FREITAS AGREGA LOS SIGUIENTES: • Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos de los valores y actúan como cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional. • Tabúes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. • Comunicación: manifestación cultural dada mediante intercambios de información. • Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y los que no lo son.

Valores: Son las “creencias de una organización”. Definen el éxito para los empleados y establecen normas de realización en la organización. Héroes: individuos que “personifican” los valores de la cultura y proporcionan modelos tangibles de papeles que deben desempeñar los empleados. Algunos “nacen” y otros “se hacen”. Ritos y rituales: son “rutinas programadas y sistemáticas” de la vida de la empresa. En sus manifestaciones ordinarias (rituales) muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos. En sus espectáculos (ceremonias) suministran ejemplos de lo que la compañía representa. Red cultural: es el “medio de comunicación informal” dentro de la organización. Es la transportadora de los valores de la corporación. La única manera de lograr que se hagan las cosas y comprender lo que está pasando, es manejar eficazmente esta red. LOS ELEMENTOS A TENER EN CUENTA EN LA CULTURA DESEADA, SE DETALLAN A CONTINUACIÓN: 1. Misión/Visión/Objetivos. Claridad en la misión, en los objetivos, el grado en que los miembros perciben claramente lo que desea la organización alcanzar o mantener. Apreciación por las normas y conductas que deben existir. 2. Sistema de Valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la organización.

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Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino 3. Hábitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cómo se hace las cosas en la empresa. Cómo se percibe y trata al cliente, cómo se elaboran los informes, el tipo de producto, el canal de distribución, entre otros. Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos. 4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención, cómo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de selección, el de evaluación, el proceso de aprendizaje, orientación en que se toman las decisiones. 5. Organización, Comunicación e Información Interna. Cómo es la organización, los sistemas de información, la comunicación formal vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia, cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción, otras. 6. Características de los Directivos. Orientación en la toma de decisiones, vías a utilizar en la búsqueda de soluciones, conocimientos, autonomía, cómo expresar el poder, etc.

EN ESTA FASE SE UTILIZAN DETERMINADAS TÉCNICAS LAS QUE SE CLASIFICAN EN TRES GRUPOS LAS MÁS USADAS SON LAS SIGUIENTES: 1) 2) 3)

emplear para generar, captar y procesar información. relacionadas con la visión de la organización y sus objetivos. socio psicológicas.

• El análisis de documentos es también una vía relevante e imprescindible de la captación de información, por ello es un factor que debe planearse con integridad. • Entre estos: sistemas de trabajo, sistemas de información, regulaciones vigentes, diagramas y documentos de proceso, contenidos de funciones, estados y balances, análisis económico-financieros, estadísticas y sus análisis. • Aquí se pone a prueba la capacidad de investigador o consultor para solucionar la técnica e información adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que permitirá en gran medida la orientación hacia los elementos socio-técnicos sobre los cuales priorizar. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN A continuación se presenta el desarrollo de un proceso para el estudio de la cultura, realizado en una empresa productiva el que ofreció elementos significativos para los planes de acción a desarrollar por esta organización. A los efectos de los objetivos de este trabajo, se presentan solamente, tres fases del proceso, estos son: el Diagnóstico Cultural, el Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional y Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada. El estudio tiene la característica de que al realizarse dentro de un proceso de consultoría se detectan situaciones y se va dando soluciones, lo que implica acciones que modifican comportamientos y habilidades en función del mejoramiento de la actividad empresarial. Para obtener la información requerida siguiendo las Indicaciones Metodológicas para el Estudio de la Cultura se realizan diferentes acciones y se aplican diferentes técnicas y métodos entre ellos: entrevistas, encuestas, tormenta de ideas, revisión de documentos como la ficha de la empresa - contentiva de los 20

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino datos generales de ésta - informes, plantilla, funciones, datos productivos, entre otros, así como se prevén acciones informales complementarías para completar marcos muéstrales. El estudio de la cultura resultó complejo ya que comenzó con una estructura organizativa y continuo con otra, (para su diseño se utilizó una metodología con métodos participativos). Durante el desarrollo del estudio se produjo un cambio de director lo que resultó una experiencia muy interesante. Se hicieron visitas a las diferentes áreas de la Empresa, se ofreció una explicación del trabajo en cada una de ellas y se conversó con los trabajadores y jefes, se realizaron sesiones de trabajo en grupo donde se aplicaron diferentes técnicas que permitieron obtener la información requerida. La participación de los trabajadores en diferentes acciones del proceso influyó de forma positiva en los resultados. Con todos los resultados de las técnicas aplicadas se obtuvo un voluminoso material de hojas de trabajo que fueron sintetizadas en un Informe borrador de 27 cuartillas elaborado para la confrontación con el Director de la Empresa. Todos las consideraciones reveladas fueron aprobadas por el Director, pero consideró no adecuado el editar y publicar el documento, a partir de su reciente acceso al cargo ya que este Informe contenía muchas valoraciones negativas -aunque objetivas- que entendió no oportuno compartir en una publicación única que pudiera resultarle agresiva u oportunista al sentimiento de los propios miembros del Consejo de Dirección que se mantenían en los cargos. De acuerdo con lo anterior se seleccionaron los aspectos a compartir en sesiones de trabajo con los miembros del Consejo y en algunos casos que así lo requería con los trabajadores. Otros resultados fueron manifestados -en positivo- a la hora de trabajarse sobre los caminos futuros de la Empresa. A continuación se exponen las fases: Diagnóstico de la Cultura Organizacional. 1.- Nivel Observable o Explícito Lo que la empresa aparenta *

Desorganización y abandono.

*

Bajo interés hacía el cliente.

*

Poco confiable en sus servicios.

*

Complacencia con los proveedores.

*

Arrogancia.

*

Poco dinámicos.

Lo que la empresa hace. *

Sin hábito a identificar problemas y buscar.

*

Exceso de centralización. 21

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino * *

Falta de estimulación a los resultados. Sin declaración de funciones.

*

Pocos y endebles procedimientos escritos.

*

Gigantismo en el nivel de dirección.

*

Con desconocimiento de la Misión.

*

Pobre planificación y nula proyección.

*

Deficientes sistemas de selección y preparación.

*

Alta influencia del Director anterior en la orientación a las tareas, en la toma de decisiones.

*

Sin formulación del proceso de socialización o aprendizaje.

*

Poca influencia de los fundadores que se mantiene en la empresa.

*

Insuficiente reconocimiento a la innovación.

*

Falta de evaluación sistemática.

*

Reuniones formales y sin temas sustantivos.

*

Interferencias en la comunicación.

*

Flujo indefinido de trabajo.

*

Clima tenso.

2.- Nivel Implícito * Los que iniciaron la empresa (fundadores que ya no se encuentran) son personas con más capacidad para dirigir y trabajar que el personal actual. *

Las órdenes vienen de arriba, pero los trabajadores tienen la razón.

*

Importa más la cantidad que la calidad.

*

La inflexibilidad ante el accionar es algo necesario para el desarrollo de la actividad.

* A la Dirección la interesa la productividad sea cual sea las consecuencias en el ánimo de los trabajadores. *

La actividad laboral gira en torno al individuo no al grupo.

* Se exige que los trabajadores respeten las reglas establecidas, para asegurar que no haya desviaciones. * 22

Los trabajadores se enorgullecen de su nivel técnico.

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino *

La Dirección considera que son ellos los que tiene las mejores ideas.

*

Los jefes y trabajadores se sienten inconformes con los resultados del trabajo.

*

Mientras más tiempo se le dedica a una actividad esta se realizará mejor.

*

Los trabajadores y dirigentes no son discretos en cuanto a las decisiones o líneas a seguir.

*

Hay desconfianza entre los diferentes niveles de mando, garantizando cada cual lo suyo.

*

A la dirección la interesa más las acciones de hoy que proyectar las del futuro.

* Existen departamentos definidos, talleres y líneas de autoridad y se espera que lo trabajadores tengan el menor contacto formal e informal posible con otros trabajadores ajenos a su área funcional o línea de mando. *

La oposición se manifiesta de inmediato.

* La lealtad, el evitar errores y las nuevas ideas son apreciadas, pero no se considera necesario para ello, la recompensa.

Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional. Al utilizar como guía las preguntas filtros, señaladas anteriormente, para el análisis de los criterios de Efectividad, resultó lo siguiente: Adaptabilidad La caracterización resultante del estudio de la cultura arroja de forma clara la fuerte tendencia a no reaccionar en la identificación y solución de problema (reactivas y lentas) así como no tener proyección hacia marcada hacia el futuro (cerrados y de poca visión). Esto plenamente identificado en la tipología gerencial del grupo, debatido de forma indirecta por el Consejo de Dirección, propició una transformación espontánea de las formas de pensar, que constituye uno de los factores esenciales a dar mantenimiento, por este Órgano y por los consultores externos de darse una nueva intervención. Sentido de Identidad Durante el proceso de Consultoría se identifico la Misión, se proyectaron la Visión y los objetivos de la Empresa. Esto se realizó con la participación de los trabajadores lo que incentivó el sentido de identidad, pues si bien la aplicación de muchas técnicas dentro del propio proceso habían sido empleadas con grupos de ellos, un resultado tan relevante con éste les impacto su consulta. Lo anterior significa no solo la confirmación de la no-existencia de hábitos de intercambiar tareas de máxima importancia para todos -poniéndose de manifiesto la presunción del cumplimiento de las tareas sin priorización a la persona- sino también la orientación y compresión del criterio de cliente interno. 23

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino En esta categoría, también se precisó la necesidad de fomentar la orientación al cliente externo. Ambos criterios se deben fomentar y potenciar. Capacidad para percibir la realidad El Estudio de la Cultura y el desarrollo de la Consultoría en DO permitieron, por una parte, un juicio exacto de baja capacidad de percibir la realidad por los grupos donde se incluye el Consejo de Dirección o al menos descubrieron la inhibición permanente de sus miembros a expresarse en un ambiente de confianza y, por otra, a aprovechar el tiempo de trabajo con la Dirección para hacer un cambio gradual pero perceptible, de la situación inicialmente encontrada. Estado de Integración En los primeros momentos en que se logra una idea preliminar del estado de integración se trasluce un adecuado grado de relaciones personales, pero ello no era expresión de armonía e integración entre los subsistemas de la organización, ante todo por la falta de existencia de una definición de funciones convergentes. En esto fue decisivo el estilo de dirección autocrático conque se trabajó en la Empresa. Hacia una orientación al trabajo en equipo se transita en el momento de terminar el diagnostico de la cultura. El nivel de independencia en la realización de tareas es bajo y aunque el grado de compromiso con ésta es alto desde el punto de vista individual, no se manifiesta igualmente la cohesión grupal para lograr el cumplimiento de los objetivos empresariales, por lo que los planes de acción deben estar encaminados a elevar el nivel de compromiso del grupo. La Creatividad Existe formación e inteligencia para el desarrollo de la iniciativa, la innovación y los buenos y nuevos proyectos, pero no se ha permitido su manifestación por la alta centralización, operatividad desorganizada y la pobre orientación al trabajo con autonomía y de compromiso. Modificar la situación anterior tiene que ser uno de los valores de importancia a asumir en la cultura deseada. Esto se concibe desarrollar en una primera etapa con propuestas espontáneas, hasta tanto se logre la conformación de un trabajo en sistema que incluye vías estructuradas y no estructuradas. Los Recursos El análisis que se hace en este trabajo no se limita sólo a medir resultados cuantitativos a corto plazo. De ahí que los resultados logrados no sólo incluyan la dinámica y comparación de determinados indicadores económicos, sino también, cómo han evolucionado otras variables propias de los Subsistemas Gerencial y Humano. Aún cuando el haber transitado durante los años 90s por el Período Especial, resultó para todos las empresas pérdidas de recursos humanos, deterioro material y extremas limitaciones de recursos financieros, muchas de las entidades lograron adecuadas políticas para paliar estas situaciones mediante acciones tales como la conservación de los medios, la inventivas y la incentivación del sentido de pertenencia. Tales rumbos no fueron seguidos por esta Empresa, encontrándose en el año 96 en una situación calamitosa, cuyos rasgos fundamentales se pueden sintetizan en: Materiales * 24

Falta de medios de trabajo.

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino *

Ausencia de medios de protección.

*

Locales de trabajo deteriorados y desordenados.

*

Ausencia de transporte para el traslado y cumplimiento de los servicios.

Humanos * *

Trabajadores desatendidos y sin incentivos. Índices de fluctuación laboral no adecuados.

Recursos Financieros. * La insuficiencia de medios materiales limitaban la capacitación de respuesta y por todo de egresos para revertir la situación financiera. *

Muy débil situación financiera.

Potencialmente por el tipo de servicio y otras pretensiones encomendadas a esta Empresa dentro del Sistema del Ministerio a la que pertenece, la misma tenía capacidad para salir de la inercia, pero su Dirección no tuvo acciones consecuentes, lográndose sólo una reanimación a partir de finales del propio año. En resumen, el resultado del Diagnóstico y análisis mediante las preguntas filtros –expuestos anteriormente- llevaron a la conclusión de que a efectividad empresarial no era buena. La resultante empresarial no alcanzaba los niveles deseados por la nueva Dirección, pues la misma sólo mantenía un impacto negativo en el desarrollo de la organización. Por ello, se reconoció la necesidad de trabajar por transformar la Cultura Organizacional para el Cambio Organizacional y lograr mejoras más duraderas. En la práctica al llegar a este punto de la investigación ya se habían alcanzado modificaciones en la Empresa que apuntaban a nuevos valores y permitía acciones instrumentales para proyectar un cambio más duradero, lo que se trabajó con el Consejo de Dirección Ampliado. Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada Los resultados anteriores se tomaron como base para Declarar la Cultura Deseada, incluyendo en la proyección los elementos siguientes: 1. Misión, Visión y Objetivos Hasta el último trabajador han de conocer y compartir la Misión Visión y Objetivos, para lo cual se realizaran acciones encaminadas a que esto y es un hábito en la Empresa. Existen vías para el rediseño cuando ello sea necesario. 2. Sistema de Valores Son base de la Visión están declarados y conceptualizados en la planificación estratégica. 3. Hábitos de Trabajo 25

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino Proyectamos la atención al cliente interno y externo, la estimulación a la innovación, la creatividad y el conocimiento, así como sancionamos lo mal hecho según reglamento disciplinario elaborado. Somos disciplinados y discretos. Se utiliza la crítica como elemento educativo. Se tolera el conflicto como elemento de desarrollo organizacional. Evaluamos por resultados y se énfasis en éste más, que en el proceso para el cumplimiento de las tareas. Trabajamos en equipo en la solución de problema y existe reconocimiento individual y colectivo por parte de los jefes a los trabajadores que se destaquen. 4. Los Ritos y Ceremonias Celebramos reuniones del Consejillo y del Consejo donde se aplican las normas de trabajo en equipo, realizamos despachos mensuales, evaluamos trimestralmente el desempeño del trabajo en el Consejo de Económico (integrado por trabajadores y dirigentes seleccionado), y el cumplimiento de los objetivos de cada área. Celebramos mensualmente el día de la técnica y las Asambleas de Eficiencia según el periodo establecido, con los resultados positivos y negativos de cada área de la Empresa. Hacemos asambleas mensuales o con otra frecuencia requerida, para el análisis del cumplimiento de los planes de acción, con los trabajadores. Existe un programa integral para los incentivos morales y materiales, en correspondencia con los resultados del trabajo, donde se premia la innovación y la creatividad. Los jefes tienen gestión itinerante con las diferentes áreas de la empresa y promueven búsqueda de soluciones a problemas con la participación de los trabajadores. Se eligen sistemáticamente los trabajadores destacados y se estimulan, celebramos actividades culturales y políticas por cumplimiento de la producción, celebración de fechas históricas y con fundadores. Perfeccionamos con el criterio de toda la emulación individual y colectiva. Existe recompensa sin favoritismo. Contamos con una adecuada política de superación y atención a los trabajadores. Potenciamos el programa de aprendizaje, donde se aprendan las disposiciones, las normas y el sistema de valores. 5. Organización Comunicación e Información Interna Las unidades estructurales de la organización funcionan de una forma coordinada, siendo beneficioso para el desarrollo de las actividades. La comunicación formal vertical y horizontal, asume los riesgos y permite el desarrollo de la creatividad, así como vela por que la estructura organizativa sostenga la estrategia diseñada.

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Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino Tenemos establecidos los pasos hacia la calidad de los productos, servicios y su enfoque integral y sienten orgullo por ello. Están sistematizados los procedimientos, funciones, reglamentos, vías de información y diseño de informes, entre otros. Mediante diferentes medios informativos damos a conocer aspectos relacionados con la historia de la organización, sus vanguardias, destacados, premios a la innovación. 6. Características de los Directivos Velamos equilibradamente por las personas en la toma de decisiones, y el estado de motivación de los trabajadores. Atendemos el clima de trabajo y utilizamos adecuadamente el tiempo, el que vigilamos continuamente y atendemos a la delegación de autoridad. Tenemos características del jefe ideal de la Empresa y actualizamos este siempre que se considere necesario. Fortalecemos los conocimientos para el cargo y tenemos en cuenta el plan individual de necesidades de aprendizaje. Buscamos soluciones grupales con la participación de los trabajadores, hacia un estilo más participativo. Las compañías que cultivan sus identidades individuales mediante estos elementos tienen una ventaja adicional: tienen valores y creencias que transmitir, no solo productos; son instituciones humanas que proporcionan a su personal un significado práctico dentro y fuera del trabajo. Funciones e importancia de la cultura organizacional. La cultura organizacional incluye “lineamientos” perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones:  Transmitir un sentimiento de “identidad” a los miembros de la organización.  Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.  Reforzar la estabilidad del sistema social.  Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. El empresario original que establece una organización, generalmente da una forma personal a la “cultura organizacional” y luego perpetúa la cultura al encontrar seguidores que se ajustan y que son socializados dentro del sistema. Aún cuando esta cultura pudiera ser modificada con el tiempo para ajustarse a condiciones nuevas, existen evidencias de que los empresarios del éxito dejan su sello perdurable en la cultura de su organización. Uno de los papeles más importantes de la administración es dar forma a los “valores culturales”. Los administradores eficientes hacen uso de símbolos, creencias y rituales de la cultura para lograr la aceptación de metas, motivar a la gente y asegurar su compromiso a largo plazo. Culturas fuertes de culturas débiles. Cultura fuerte: contribuye significativamente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Es una influencia poderosa para guiar la conducta; ayuda a que los empresarios realicen sus trabajos un poco mejor, especialmente en dos formas. 27

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino 1. Es un “sistema de reglas informales” que describe la forma en que la gente debe comportarse la mayor parte del tiempo. 2. Permite a la gente sentirse mejor con respecto a lo que hace, con lo que es mas probable que trabaje más duro. Las organizaciones de éxito al parecer tienen culturas fuertes que atraen, recompensan y mantienen la alianza de personas que están desempeñando sus funciones y cumpliendo metas. Cultura débil: no se identifica fácilmente. Como se relaciona cultura con desempeño organizacional. Cuándo se puede afirmar que la cultura es un peso (no resulta adecuada)?. Cuál es la cultura clave?. Existen ocho atributos básicos que parecen significar el éxito de una organización: 1.- Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. 2.- Cercanía con el cliente: aprendan de la gente a la que sirven. 3.- Autonomía y decisión: fomentan líderes e innovadores. 4.- Productividad a través de la gente: tratan a sus obreros como la fuente básica de calidad y avance en la productividad. 5.- Compromiso con los valores: la orientación tiene que ver con los logros. 6.- Cercanía al negocio 7.- Forma simple, personal necesario: las estructuras y sistemas de una organización son simples y el personal de alto nivel es el indispensable. 8.- Propiedades simultáneas rígidas-flexibles: las mejores compañías son tanto centralizadas como descentralizadas. Muchas organizaciones no tienen características culturales fuertes que las distingan de otras y de la cultura en general. La fuerte cultura puede resultar un obstáculo cuando la organización entra a un medio más dinámico impulsado por el mercado. El asunto clave no es tener una cultura fuerte, más bien es tener una cultura fuerte que sea relevante para la organización en un medio particular. Relacione cultura con formalización. Una cultura fuerte puede sustituir al formalismo? Una cultura fuerte no es ni buena ni mala; si es correcta o no, depende de la “coherencia” entre la cultura y las necesidades de la organización. La cultura es: Un bien debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones y simplifican la toma de decisiones. Los valores compartidos generan motivación, cooperación y compromiso; lo que puede conducir a un desempeño organizacional eficiente y efectivo. Sin embargo, una cultura fuerte podría conducir a la eficiencia en términos de utilización de los recursos, pero de cualquier modo seguir siendo inefectiva. Una obligación: cuando las creencias y los valores compartidos no concuerdan con las necesidades de la organización, sus miembros y sus otros elementos constitutivos. Subcultura dentro de la organización. Las organizaciones complejas están compuestas por muchos grupos y departamentos diferentes que tienen sus propias subculturas, las cuales están “intervinculadas, conectadas y hasta en ocasiones en conflicto”. Tanto la cultura dominante como las subculturas afectan el comportamiento de los miembros. Éstos quizás aceptan el núcleo de valores y creencias de la cultura dominante y de todos modos puedan tener una subcultura dominante y de todos modos puedan tener una 28

Principios de Administración y Organización – Prof. Pablo Navarro Dino subcultura que es única para un particular grupo o departamento. Las organizaciones al parecer necesitan una firme cultura central para asegurar la acción cooperativa pero también necesitan subculturas variables que permitan la diversidad, la innovación y adaptación en diferentes circunstancias, es decir que existe una creciente posibilidad de permitir valores, puntos de vista y estilos de vida más diversos entre diferentes participantes y grupos dentro de las organizaciones. El mantenimiento de un sistema psicosocial compuesto en subculturas diferentes es difícil. Integrar los esfuerzos e intereses de la gente y grupos con diferentes valores y estilos de la vida requerirá una gran habilidad de los administradores. Como se logra cambios en la cultura de la organización. La cultura de la organización se va formando durante muchos años, tiene sus raíces en valores que se tienen en gran estima con los que están altamente comprometidos los empleados y está formada por características relativamente estables. Por lo tanto es muy difícil que la administración la cambie. Además, existen diversas fuerzas que operan continuamente para sostenes una cultura determinada (la misión y la filosofía de la organización, el estilo del liderazgo, las prácticas previas a un ascenso, relatos, sucesos, etc.). Las prácticas de selección y ascenso son mecanismos especialmente importantes que trabajan contra el cambio cultural: los empleados eligen la organización porque perciben que sus valores se ajustan bien con la organización; las personas que controlan las organizaciones también seleccionarán administradores superiores que continúen con la cultura actual. Un cambio significará una amenaza potencial para el autointerés de los miembros ya que la cultura esta demasiado arrugada. Aunque es muy difícil cambiar la cultura de una organización si hay posibilidades de conseguirlo. La evidencia sugiere que es muy posible que tenga lugar el cambio cultural cuando existen las siguientes condiciones: 1. Rotación en el liderazgo: nuevos líderes en la administración superior pueden percibirse como capaces de responder a la crisis. 2. Una crisis dramática: este el shock que cuestiona la posibilidad de la cultura actual. 3. Organización joven y pequeña: mientras más joven sea la organización, menos arrugada estará la cultura. También es más fácil que la administración comunique sus nuevos valores cuando la organización es pequeña. 4. Cultura débil: son mas dóciles al cambio que las culturas fuertes. Relación entre cultura y estrategia. Existen relaciones importantes entre la cultura de una organización, sus estrategias clave, y el estilo prevaleciente de sus administradores. Los medios y las organizaciones no son estáticos; están constantemente cambiando. Las fuerzas sociales, económicas y tecnológicas podrían requerir nuevas estrategias que a su vez sugieren la necesidad de cambios en culturas y estilos administrativos. Existen dos alternativas: 1.- Adoptar las estrategias para que se apeguen a la cultura existente; ya que la estrategia es el factor más fácil de manipular mientras que la cultura es difícil de cambiar y solo puede esperarse del administrador una ligera modificación de ella. 2.- Modificar la cultura para compaginarla con las estrategias en evolución. Aunque la cultura general cambie muy lentamente, los valores, creencias y normas de comportamiento que comprenden a la cultura de las organizaciones específicas no están bien enraizadas. En conclusión, existe cierta verdad en ambos puntos: las culturas son resistentes al cambio, pero los cambios ocurren en cualquier forma. 29

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XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX FALTARIA QUE ES CODIGO DE ETICA Y PROFESION DEL ADMINISTRADOR CODIGO DE ETICA De Jonson : http://www.johnson-lift.com/draft2/sp.php?C=code_eth Código de Ética http://www.altoranking.com/codito-de-etica.html Banco Itaú http://www.buenayre.com.ar/privacidad_seguridad/pys_codigo_etica.asp Banco francés http://www.bancofrances.com.ar/tlal/jsp/ar/esp/institu/inforcor/codigoeti/index.jsp

Diagnóstico de la cultura empresarial RRHH : DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA EMPRESARIAL

Una forma de conseguir el diagnóstico de la cultura empresarial es a través de sus manifestaciones externas, es decir: • -del comportamiento del personal, y • -de su manera de hacer las cosas. • Otras formas de manifestarse la cultura empresarial son: • • • • •

imagen de empresa, logotipo, impresos, edificios, tarjetas de visita, historia, etc.

De una forma simple, se puede enfocar el tema de la cultura distinguiendo dos tipos de orientaciones básicas en una organización: • ·Orientación interna hacia las operaciones y • el producto (“product management”), en donde el respeto a las normas y manuales internos se convierte en el objetivo. La organización comercial vende lo que la empresa sabe que es capaz de hacer, vende “su capacidad productiva”. Es una organización burócrata y formalista que controla esencialmente la eficacia. • ·Orientación externa hacia el mercado y • los clientes (“customer management”).

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Diagnóstico de la cultura empresarial RRHH : DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA EMPRESARIAL Una forma de conseguir el diagnóstico de la cultura empresarial es a través de sus manifestaciones externas, es decir: -del comportamiento del personal, y -de su manera de hacer las cosas. Otras formas de manifestarse la cultura empresarial son: imagen de empresa, logotipo, impresos, edificios, tarjetas de visita, historia, etc. De una forma simple, se puede enfocar el tema de la cultura distinguiendo dos tipos de orientaciones básicas en una organización: ·Orientación interna hacia las operaciones y el producto (“product management”), en donde el respeto a las normas y manuales internos se convierte en el objetivo. La organización comercial vende lo que la empresa sabe que es capaz de hacer, vende “su capacidad productiva”. Es una organización burócrata y formalista que controla esencialmente la eficacia. ·Orientación externa hacia el mercado y los clientes (“customer management”). - Diagnóstico de la cultura empresarial

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