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Plan de negocio para establecimientos de hostelería

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Presentación El Plan de Negocio es una de las herramientas de planificación más importantes y aporta una visión global del funcionamiento del negocio. Incluye aspectos de promoción y marketing, gestión, personal… y no se olvida de los temas financieros. Al fin y al cabo la solvencia del proyecto es lo que garantizará su futuro. ¿Qué utilidad tiene un plan de negocio? Para un bar o un restaurante que ya está en marcha es una herramienta muy potente. Ayuda a desarrollar nuevas ideas para mejorar su imagen y posicionamiento en el mercado. También permite establecer las perspectivas de crecimiento. Y si el objetivo es emprender un negocio es la herramienta de comunicación que permitirá buscar y encontrar la financiación necesaria. Recomendamos hacer primero una lectura completa de la guía. Una vez ‘visualizado’ el alcance el siguiente paso es ponerse manos a la obra y elaborar tu propio plan de negocio. Siguiendo los diferentes apartados y teniendo presente las recomendaciones ¡estará listo casi sin darte cuenta!

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Índice 1. Antes de empezar con el Plan de negocio, cómo hacer el Resumen ejecutivo y cómo formular ‘la idea’

2. Analicemos el entorno, sondeemos el mercado y estudiemos a la competencia

3. Avanzamos con el Plan de Marketing y el Plan de operaciones

4. Cerramos con el Plan de recursos humanos y el Plan financiero

CheckList Plan de negocio

Anexo

Glosario

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1 Antes de empezar con el Plan de negocio, cómo hacer el Resumen ejecutivo y cómo formular ‘la idea’. 1) Antes de empezar con el Plan de negocio… ¿Por qué hacer un plan de negocio? Porque lo necesitamos. Nos ayuda a conocer la probabilidad de éxito, por ejemplo, de un nuevo bar. También reduce las dudas y el riesgo al que, inevitablemente, nos exponemos antes de empezar cualquier actividad. En el plan de negocio se analiza el barrio y su población. Hay que prestarle mucha atención al público objetivo: aquel que queremos que se convierta en nuestro cliente. Eso es especialmente importante e interesante si buscamos abrir en un barrio vecinal. Se detalla la idea y el modelo de bar o restaurante que queremos poner en marcha y se establecen los objetivos que queremos alcanzar.

Ejemplo muy breve a modo de ‘entrante’› Reapertura de un local en Malasaña (Madrid) Análisis del barrio: En los últimos 5 años se ha convertido en una de las zonas más dinámicas de Madrid. Ha habido un auténtico relevo generacional. Su población se ha renovado casi por completo. Continúan los vecinos ‘de toda la vida’ pero ahora conviven con familias de profesionales treintañeros, solteros o con hijos. Destacan por su espíritu bohemio, creativo y ‘millenial’ (una generación que vigila mucho sus ingresos y sus gastos). Disfrutan del tiempo al aire libre; de los locales abiertos, de la cocina fusión. Muy importante: comparten el espacio con desconocidos con naturalidad y sin tensiones. Nuestra idea: Renovar el local por completo, ofrecer una alternativa actualizada del bar del barrio de ‘toda la vida’ que es reconocido por los vecinos de siempre. Incluirá un área petfriendly (para mascotas) y una zona familiar. Es un local para el ocio de los vecinos pero que tiene que acoger también a los visitantes. Al fin y al cabo el barrio figura en las guías turísticas por su nueva imagen. Se apostará por la cocina tradicional mediterránea y el mimo al cliente. Tradición y confianza. El objetivo es fidelizar a la clientela y acoger al visitante. Buscamos que quienes conozcan el local quieran volver una y otra vez. Para ello se apostará por la calidad del producto y por la atención respetuosa y cercana. Y no se descuidarán los idiomas.

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Análisis, idea y objetivos en primer lugar. Pero solo acabamos de empezar. A continuación toca definir los procesos y la organización que pensamos que serán necesarios. Hay que pensar cómo queremos que sea ese negocio para establecer qué horarios tendrá el bar, qué personal será preciso para atenderlo y qué ofreceremos al cliente. Hay que poner a trabajar la imaginación con realismo. Así podremos establecer una planificación que se pueda llevar a buen término. ¿Por qué es necesario todo esto? Porque buscamos el éxito y, sobre todo, que nuestro negocio tenga mucho futuro más allá del primer año.

a) ¿Cuándo poner en marcha el plan de negocio? Pues cuando un emprendedor tiene la iniciativa de:

◼ Abrir un nuevo establecimiento.

◼ Desarrollar un nuevo concepto.

◼ Reorientar un negocio.

En todos los casos hay un elemento común: hay que promover una novedad. Un plan de negocio tiene que incitar al cambio. Tiene que tener un detonante que permita desarrollar esta nueva aventura. La apertura del primer local, la búsqueda de un segundo negocio o la reorientación de uno que ya está en marcha son proyectos muy ilusionantes. En algunos casos, las ganas de ponerlo en marcha y empezar a trabajar cuanto antes nos pueden provocar que no tengamos en cuenta los imprevistos a los que nos enfrentaremos. El plan de negocio es muy útil y muy necesario para evitar que la aparición de estos problemas ponga en riesgo nuestras esperanzas.

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b) ¿Para qué sirve el plan de negocio? Es un instrumento de análisis y evaluación… ¡y también de comunicación! De puertas adentro, sirve a las personas que componen el equipo a estructurar sus pasos… pero al mismo tiempo también ayuda a explicar nuestra idea a terceras personas. Nos estamos refiriendo a las entidades bancarias a las que vayamos a pedir un crédito o financiación. También es útil para negociar con los proveedores o para convencer a los socios e inversores que queremos participen en el proyecto. Todos ellos querrán conocer los puntos fuertes y débiles sobre los que se basa nuestra idea de negocio. Y en caso que lleguen a participar les estaremos dando una guía con la que evaluar la marcha del proyecto y las posibles desviaciones sobre el escenario previsto. Es habitual y comprensible que el impulsor de la idea la vea con buenos ojos, pero cuando se busca financiación, los inversores son mucho más severos. Tendrá que responder algunas preguntas o dudas muy previsibles como: ◼ ¿Hay un mercado para la idea? ◼ ¿Hay algo distintivo o único sobre el bar que lo diferencie de su competencia? ◼ ¿Son reales y saludables las previsiones financieras? ◼ ¿Está capacitado el emprendedor para abordar el negocio? ◼ ¿Describe el plan con claridad cómo se recuperará la inversión o cómo se conseguirán los beneficios?

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c) ¡Toca escribir! › cómo redactar el plan de negocio Y es que no se hace solo. Enfrentarse al folio en blanco es duro pero ¡hay que hacerlo! Hay que plasmar que sabemos lo que estamos haciendo, que conocemos el sector y que sabemos cómo es esa empresa que estamos creando. ¡Al lío! Todo es mucho más sencillo de lo que parece. En realidad un plan de negocio se va escribiendo a medida que se consigue la información. Lo más efectivo es empezar creando un índice que nos ayudará a estructurar el contenido y facilitará la lectura. La premisa es: si es fácil de leer es fácil de entender. A pesar de que se ha escrito mucho de los planes de negocio no existe una estructura única para hacer el documento. Cada plan de negocio tiene sus particularidades y en ocasiones hay que adaptarlos al público al que irá dirigido. ■ Los apartados que proponemos en esta formación son:

1

Resumen ejecutivo

4

2

Formulación de la idea o negocio

5

3

Análisis del entorno

6

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Sondeo de mercado

Análisis de la industria

Plan de Marketing

7

Plan de Operaciones

8

Estructura y recursos humanos

9

Plan Financiero

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No estamos obligados a escribirlo de forma cronológica. Normalmente se va elaborando de forma independiente, sin una secuencia definida. De esta forma, lo iremos construyendo a medida que vayamos consiguiendo la información necesaria. Además, es muy posible que haya que plantear cambios y añadidos que obligarán a reajustarlo de forma constante. ■ Existen unos principios generales que se pueden aplicar a todos los planes:

• Utiliza un estilo de escritura directa y profesional.

• Hay que ser positivos y específicos en todas las afirmaciones.

• Usa datos para justificar las previsiones en supuestos razonables.

Un ejemplo que ya hemos utilizado pero que sirve como idea de ‘tono o estilo’ › Se apostará por la cocina tradicional mediterránea y el mimo al cliente. Tradición y confianza. El objetivo es fidelizar a la clientela y acoger al visitante. Buscamos que quienes conozcan el local quieran volver una y otra vez. Para ello se apostará por la calidad del producto y por la atención respetuosa y cercana.

Ejemplo de lo que no hay que hacer › Los niños tendrán un área supergrande para jugar.

Ejemplo › El local seleccionado tiene dos áreas naturales de expansión: un patio abierto que forma parte de la propia finca y una antigua nave industrial aledaña sin uso hoy en día.

• Resalta lo más importante para facilitar la lectura rápida.

Mejor sustituir por › El proyecto incluye un área infantil y familiar con juegos de mesa, mesa de dibujo y sillas y mesas para los más pequeños. El objetivo es que las familias se sientan bien acogidas en un entorno estimulante, creativo, cómodo y seguro.

• Utiliza secciones numeradas con diferentes niveles para ayudar a los lectores a pasar de un tema a otro. Ejemplo › 1.a Resumen ejecutivo 1.b Idea de negocio

• Utiliza elementos visuales para explicar la idea. Los gráficos, fotos y tablas proporcionan una gran cantidad de información en poco espacio.

• Intenta que el documento no sea muy largo. El proyecto de un bar puede explicarse muy bien en unas 15 páginas; por supuesto, sin contar la documentación de la memoria técnica de las obras (si la hay) y las previsiones financieras.

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2) Cómo hacer el Resumen ejecutivo Es una breve presentación de los aspectos más destacados del plan de negocio. Se recomienda que sea breve. ¿Qué sería lo razonable en el caso de un bar? Una página es suficiente. ■ En ella podemos los conceptos más relevantes del documento como:

◼ Nombre de la empresa y del proyecto.

◼ Estructura societaria (ver anexo al final del curso).

◼ Tipo de bar que se quiere poner en marcha.

◼ Productos y servicios que se van a ofrecer.

◼ Quiénes son los clientes, cuál es su perfil social.

◼ Cómo es la competencia; qué ofrece a los clientes.

◼ Cuáles son los resultados económicos y financieros previstos.

◼ Cuáles son las razones económicas que harán sostenible la empresa.

◼ Qué razones harán que triunfe nuestro bar por encima de la competencia.

Este resumen es muy importante. Tiene que despertar la curiosidad del inversor y que lo motive a conocer más sobre la idea de negocio. Redactarlo bien, con claridad y datos bien fundamentados puede llegar a ser determinante para convencerle. ¿Un consejo? Lo mejor sería escribir el resumen ejecutivo cuando ya estén escritos todos los demás apartados. Esta idea puede parecer chocante dado que será lo primero verá el lector de un plan… pero esperar a tener el documento finalizado te dará la visión global necesaria para resumir en una hoja lo más relevante del proyecto.

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3) Formula ‘la idea’ de negocio

◼ Local

◼ Público

◼ Temática

◼ Servicio

Es lo que lo impulsa todo. Antes el motor para la apertura de un negocio era la aparición de una oportunidad en un local concreto y bien “situado”. Se hacía referencia a una ley no escrita que decía que existían tres factores que garantizaban el éxito de un bar o un restaurante: la localización, la localización y la localización. Efectivamente, los locales en las avenidas más comerciales o turísticas tenían garantizado el tráfico de clientes por sus negocios. Actualmente esta situación ha cambiado mucho. La aparición de Internet y de los portales donde los usuarios pueden entrar a valorar y opinar sobre bares y restaurantes ha cambiado esa corriente. Hoy en día ya no es necesario estar ubicado en los lugares más céntricos (y por tanto con alquileres más caros) para garantizar que seamos conocidos por la clientela local o por los turistas. Esta situación ha propiciado la aparición de nuevas oportunidades para los emprendedores: locales de hamburguesas gourmet, cocina fusión, bares especializados… Cuando una de estas ideas empieza a consolidarse en el mercado, es usual que aparezcan imitadores. La competencia detectará que a la clientela le gusta este nuevo concepto de negocio e intentará copiarlo.

¡Si te copian no te preocupes! Siéntete orgulloso porque quiere decir que lo estás haciendo bien. Seguir la corriente del mercado, seguir las modas, es otro de los motivos que impulsa a abrir un negocio. En estos casos, la aparición de una oportunidad, en forma de local en un sitio determinado (sin necesidad que sea una avenida de primera línea comercial) y con unas condiciones económicas viables ¡será el detonante definitivo!. Sea cuál sea el motivo la redacción del plan de negocio te ayudará a poner orden a tus ideas. Y la formulación de la idea de negocio, es una fase fundamental. Tenerla por escrito es una forma fantástica de clarificar y priorizar ideas para transmitirlo a terceros, a empleados y a compañeros.

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■ Cuando redactes este punto del plan de negocio asegúrate de que puedes responder de forma breve a estas tres preguntas:

• ¿Quién es el cliente y cuál es su perfil?

• ¿Con qué productos, servicios o procesos vas a atraerlo?

Ejemplo › Familias jóvenes con niños de entre 4 y 9 años. No realizan a menudo salidas fuera de la ciudad los fines de semana. Valoran contar con un lugar de ocio que les permita estar juntos fuera de casa sin tener que preocuparse por causar molestias a clientes de otro perfil como parejas o vecinos de edad avanzada.

Ejemplo › Cocina tradicional mediterránea basada en productos de mercado con propuestas novedosas de maridajes y programación de pequeños eventos temáticos orientados al cliente. El local, funcional, moderno y atractivo, contará con un espacio donde las familias puedan sentirse acogidas y los niños tengan una zona para disfrutar sin necesidad de invadir el espacio de otros clientes. El personal contará con formación orientada al público familiar que decida no hacer desplazamientos cada fin de semana. Los padres podrán tomarse una cerveza y una tapa sin preocuparse de tener que conducir después.

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• ¿Por qué vendrá el cliente a tu local?¿Cuál es tu propuesta de valor añadido que te hace distinto a la competencia? Ejemplo › Nuestra propuesta de valor se focaliza en crear un entorno seguro, con calidad de producto, espacio y servicio. El conocimiento del personal en gestión de público familiar favorecerá la fidelización de cliente.

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2 Analicemos el entorno, sondeemos el mercado y estudiemos a la competencia 1) El análisis del entorno Es fundamental para identificar las amenazas que dificultarían la puesta en marcha de la idea de negocio en el mercado actual. Cuando se hace un análisis del entorno se estudian los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos... o lo que es lo mismo: análisis PEST. ■ ¿Cuáles son algunos de esos factores externos que pueden afectar a un proyecto?

• Económicos: inflación, los tipos de interés, los ingresos medios familiares, la capacidad de ahorro de la población o el nivel de empleo.

• Sociales: tamaño de la población, la estructura de edad de esa población, la distribución geográfica, el nivel educativo o los cambios en la estructura social y demográfica.

• Políticos (y legales): leyes y normativas, las políticas económicas o los cambios en las estructuras políticas.

• Tecnológicos: tecnología disponible para el negocio, el coste del cambio o adopción de nuevos equipos tecnológicos o la 'vida' que pueden tener esos equipos.

Son factores que afectarán a todos los negocios por igual; pero es evidente que hay que tenerlos en cuenta.

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■ Y si todo esto se tiene en cuenta en el plan de negocio será una previsión y, por tanto, estará bajo control. Así que hay que informarse, informarse e ¡informarse! Hay que saberlo todo o lo máximo posible sobre:

• La normativa que puede afectar a tu local (salud pública, exigencias medioambientales, regulación de seguridad y prevención…).

• La evolución del barrio (esto puede ser útil para plantear en un futuro ‘no tan lejano’ un nuevo concepto de negocio).

■ En el siguiente cuadro te damos una orientación sobre los factores que deberías contemplar a la hora de realizar un análisis del entorno. Si quieres, puedes ampliar el campo de estudio e investigar fuentes de Internet para que sea más rico y te ayude a la hora de tomar una decisión definitiva.

• Equipamientos con garantías sanitarias. Inspección de sanidad. • Legislación laboral flexible. • Preocupación por parte del consumidor por la alimentación saludable. • Prohibición de fumar. • Dificultad de obtener licencias para terrazas según la zona. • Legislación contra el ruido nocturno. • Inestablilidad política general.

• Si la finca está afectada por un plan general de ordenación urbana y, si es así, cómo.

• La situación económica presenta signos de mejora. • Alto nivel de desempleo que favorece la contratación. • Dificultad para acceder al crédito. • Ausencia de ayudas públicas

ENTORNO

• Nuevos modelos de relación con el consumidor basados en la proliferación de las redes sociales. • Sistemas de gestión y control al alcance de todos. • Plataformas de ofertas (Lets Bonus, Atrapalo,...). • Guías turísticas, ocio... adquieren nueva dimensión gracias a Internet. • Nuevos sistemas y plataformas de pago (Zapper,...).

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• Movimientos migratorios. • Envejecimiento de la población. • Estilo de vida más acelerado. • Paradigmas sociales basados en el 'ser' en lugar del 'poseer'. • La riqueza de la familia crece. • Turismo desestacional (según zonas y ciudades).

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Ten en cuenta que la normativa puede cambiar y afectarte de diversas formas. Recuerda la polémica de la prohibición de fumar en locales y cómo esa decisión ha hecho crecer el número y tamaño de las terrazas en el sector o la de servir el aceite envasado y no en aceiteras.

Nota: los cambios políticos son también posibles momentos de cambio. Estate atento a las señales. Sobre la situación económica no hace falta extenderse demasiado. Desde la crisis financiera iniciada en 2008 todos nos hemos vuelto un poco más ‘expertos’ en la materia. No pasa un día sin que nos inunden las noticias de economía. Si se habla de senda de la recuperación quiere decir más dinero para las familias, más optimismo y más ganas de salir a cenar o tomar unas cervezas con amigos. ¡Anímate! ¿Quién ha dicho que en los bares no hay tecnología? Desde la aparición de las PDAs en las que el camarero anotaba el pedido y se pasaba directamente a la cocina... ha habido muchas más novedades tecnológicas. Las más recientes: los pagos y las encuestas de satisfacción directos con el móvil ¡quién sabe cuál será el próximo paso!

EXTRA: Zapper y Keweno.com son dos ejemplos de esto ultimo Otro aspecto a destacar de la tecnología es la proliferación de las webs de opiniones. Hoy en día, el cliente quiere disfrutar de una buena experiencia, un buen rato, que le deje un buen sabor de boca. Aprovéchalo y charla con los clientes, especialmente aquellos que hayan podido venir influenciados por estas webs (turistas, gente de paso, …) y hazles sentir especiales. Tienes muchos números para que te toque una buena crítica y ¡situarte en los primeros puestos del listado! Sobre la importancia de los cambios sociales hay destacar dos grandes grupos. Por un lado, los cambios demográficos, como el envejecimiento de la población; o los cambios de comportamiento, modas o hábitos. La mayor concienciación social, fue el motor del cambio legislativo del tabaco (de ahí la importancia y repercusión de estar atento a las señales).

■ Desde el punto de vista legal conviene tener muy en cuenta toda la normativa necesaria para poder poner en marcha el negocio. Dirígete a tu ayuntamiento para conocer la normativa que te afecta ya que puede variar según la zona. Pero no te creas, que con la licencia de apertura todo está solucionado. La normativa sanitaria y de seguridad es muy estricta dado que estamos sirviendo alimentos y bebidas al público así que no te descuides. Infórmate y cumple con todas las obligaciones.

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2) Sondeemos el mercado ¡con cuaderno y boli a mano! Según el grado de inversión que necesite nuestra idea de negocio conviene realizar un sondeo de mercado previo. De hecho, por pequeño que sea el esfuerzo económico se recomienda realizar una investigación sobre el grado de aceptación que tendría la propuesta que tenemos en la cabeza. Si aparece una idea para abrir un negocio en un barrio concreto, paséate con tu libreta de notas por la zona e investiga cuál será la competencia. Entra en otros bares como cliente y revisa los puntos fuertes y débiles de los negocios vecinos. Realiza esta experiencia en horas y días diferentes. Haz la visita en días laborables y fines de semana para poder tener una aproximación a la clientela del barrio en todas las franjas horarias.

◼ Un consejo › la cámara de fotos (sirve la del móvil) también es muy útil. Si se incluyen algunas imágenes que ayuden a ‘visualizar’ la zona los posibles inversores podrán hacerse una idea más clara.

Complementa esta información de primera mano con la que puedas obtener de otras fuentes. Consulta los estudios demográficos de la zona, ciudad o barrio. Es una información que habitualmente está disponible, por ejemplo, en la web del ayuntamiento. Los datos que puedas extraer de ella (población adulta e infantil, procedencia…) te ayudarán de orientar mejor el concepto de tu local.

Ejemplo › El banco de datos del Ayuntamiento de Madrid, a fecha 1 de enero de 2016, arroja que aproximadamente el 70 % de la población del barrio (Centro-Universidad) está situada entre los 25 y los 64 años. Existe un equilibrio entre población española y extranjera. También hay un equilibrio entre población femenina y masculina. El público infantil aumenta año a año con una tendencia muy femenina ya que hay 2 niñas por cada niño en las franjas de edad de 0 a 4 años y de 5 a 9 años. Las familias jóvenes, por tanto, aumentan en la vecindad. En los casos en los que estemos apostando por un nuevo concepto en el mercado es recomendable que hagamos un sondeo de mercado. Es más fácil de lo que parece: Pregunta a amigos y conocidos para que te comenten qué les parece tu idea (o utiliza alguna de las herramientas gratuitas que existen en Internet como SurveyMonkey.com). También puedes aprovechar tus contactos en las redes sociales para que te echen un cable. Que participen en tu página o cuenta de red social y que la ‘viralicen’ que para eso están los amigos). Y es importante hacerles saber que la sinceridad en la respuesta es fundamental.

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■ La batería de preguntas puede ser inagotable. Algunos ejemplos:

• ¿Te resulta descabellado que un bar permita la entrada a mascotas? (perros básicamente)

• ¿Te atrae la idea que se incluya la cerveza en la oferta del aperitivo?

• (En un local orientado a familias) ¿Qué te parecería que hubiera un cambiador en el baño de hombres? ¿Y si hay un WC solo para niños?

Todas estas ideas más o menos revolucionarias conviene sondearlas. Si no, no estaremos seguros de que el cliente apreciará nuestro servicio, el potencial que tiene, cuánto está dispuesto a pagar por él o qué otros servicios podemos añadir a nuestra propuesta principal. Si no hay experiencia previa en el sector se recomienda consultar con expertos o personas que lo conozcan. Su experiencia y conocimientos nos pueden orientar e, incluso, ayudarnos a centrar la idea original. Saber de mano del experto los puntos fuertes y débiles del sector centrándote en la estrategia que quieres seguir puede permitirte avanzar en el desarrollo del plan.

a) ¡Estudia a los posibles proveedores! El servicio que tus proveedores te puedan dar puede ser crucial en el éxito de tu negocio. Por eso es muy interesante realizar un estudio de los proveedores. Un proveedor único puede darte soluciones, sin duda. Pero un solo proveedor no puede abastecerte de todo lo que necesitas (bebida, comida, menaje...) así que es recomendable investigar diferentes opciones. La calidad es primordial y el cliente sabe apreciarla.

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■ Hay que establecer claramente los objetivos de toda investigación. Algunos objetivos que se pueden plantear podrían ser:

• ¿Cuál es el perfil del cliente potencial? Ejemplo › Siguiendo con el ejemplo que hemos empleado desde el principio: Parejas de treintañeros con uno o dos hijos de 0 a 5 años, estudios universitarios y profesión liberal. Aprecian poder reunirse con amigos fuera de casa en un entorno agradable y seguro. También escuchan la opinión de sus hijos. Si a éstos les gusta algo y se sienten ‘importantes’ en un lugar quieren volver y volver.

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• ¿Cuál es su comportamiento? Ejemplo › Procuran pasar tiempo libre fuera con sus hijos. Practicar actividades al aire libre y antes de volver a casa aprecian tomarse algo, que se puede alargar un buen rato, llegando a hacer doble consumición con frecuencia. La cuenta media de esas consumiciones es de unos 20 euros.

• ¿Cuál es el nivel de aceptación del negocio propuesto? Ejemplo › Alta. No hay ofertas de locales con preferencia para familias jóvenes en la zona.

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b) Análisis del sector para identificar las posibilidades de éxito El primer elemento a tener en cuenta en este apartado es la identificación de los factores claves de éxito: el conjunto de parámetros que tiene una empresa para competir en el mercado. Para identificar los factores de éxito se debe mirar cómo está pensado y organizado el negocio y detectar las características que distinguen el producto o servicio de los bares y restaurantes. No obstante, identificar los factores claves de éxito no siempre resulta fácil, sobre todo en sectores muy competitivos, como es el caso de la hostelería, donde la diferenciación y especialización del producto/servicio es muy difícil.

■ Sin embargo, es posible que entre los principales factores de creación de valor de tu negocio detectes:

◼ El producto principal. Ejemplo › las tapas y la cerveza.

◼ El servicio: compra, elaboración y entrega del producto principal.

◼ El establecimiento e instalaciones: decoración, conservación, higiene y mantenimiento, ubicación y entorno.

◼ La marca o nombre del establecimiento.

◼ La atención al cliente: amabilidad, hospitalidad y la capacidad de gestión de imprevistos con serenidad y eficiencia.

Una vez hayas determinado los factores que garantizarán el éxito de tu negocio deberemos ampliar el análisis a otros elementos que pueden afectar directamente al desarrollo de la idea de negocio.

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c) Analiza tus posibilidades de éxito y a tu competencia… si la tienes El análisis que te proponemos que hagas está basado en una herramienta clásica elaborada por el conocido economista Michael Porter llamado popularmente: el análisis de las cinco fuerzas de Porter. Te permitirá conocer cómo de competitivo es un sector. ■ Diagrama de las 5 fuerzas de Porter:

Fuerza / barrera de entrada 3.Amenaza de productos entrantes

PROVEEDORES

Fuerza / barrera de entrada 4.Poder de negociación de proveedores

Competencia en el mercado

NUEVOS ENTRANTES

SUSTITUTOS Fuerza / barrera de entrada 2.Rivalidad entre negovios

Fuerza / barrera de entrada 1.Poder de negociación de los clientes

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CLIENTES

Fuerza / barrera de entrada 5.Amenaza de productos sustitutos

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■ Es todo mucho más sencillo de lo que parece a golpe de vista: los cinco factores los podemos convertir en cinco preguntas clave que deberemos responder en nuestro plan de negocio:

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¿Cuáles son las barreras de entrada al sector?

Una barrera de entrada es un impedimento a que nuevos bares puedan empezar a competir con nosotros. Si detectamos que existen barreras de entrada el negocio estará, en parte, protegido. Entre las barreras podemos encontrar las economías de escala, la difícil diferenciación de productos o servicios, los altos requerimientos de inversión, regulaciones sectoriales, etc. La hostelería no tiene apenas barreras de entrada por lo que desde este punto de vista la competencia será muy importante. Lo interesante aquí es tratar de anticipar cómo entrará un nuevo competidor al mercado, con qué estrategia, con qué precios, con qué publicidad, etcétera. Es muy importante anticiparse ya que el ritmo al que acceden nuevos competidores al mercado es bastante alto. Sin embargo, no todos sobreviven. Las propuestas son muchas y siempre se trata de innovar y sorprender al cliente, pero… no siempre se conseguirá.

2

¿Cuál es el poder de negociación de los proveedores?

En algunos casos donde exista poca competencia entre ellos, podemos estar muy expuestos a sus decisiones. Seleccionar aquellos que: ◼ Garanticen un buen producto. ◼ Tengan una marca reconocida por el público. ◼ Ofrezcan facilidades de pago. ◼ Aporten ayudas para las campañas promocionales.

3

¿Cuál es el poder de negociación de mis clientes o compradores?

En entornos con pocos clientes estos pueden tener el poder y el control sobre nosotros y nuestra competencia. En cambio, en entornos donde se sirva a cliente final, hay que estar atento a: ◼ Si se muestran poco fieles u orientados al precio. ◼ No aprecian la idea de negocio. Los clientes tienen el poder porque deciden a qué local entran, por ejemplo, para quedar con un amigo para ponerse al día y tomar una cerveza. La oferta de bares es amplia y hay que innovar para que el cliente perciba una diferenciación y un estilo que no sea fácil de reproducir en otro establecimiento.

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4

¿Cuáles son las amenazas de productos sustitutos?

Se trata de prever de qué forma la innovación puede llegar a configurar un nuevo escenario en el mercado y el efecto que este puede tener sobre nosotros. Esta fuerza está integrada por aquellos negocios que pueden llegar a ofrecer, en mayor o menor medida, un servicio parecido al que pretendemos llevar adelante con nuestro proyecto. Tienden a satisfacer la misma necesidad que intentamos complacer desde nuestro bar. En hostelería destacan, por ejemplo, la aparición de los Food Trucks (furgonetas o caravanas de comidas), estupendas caravanas, o furgonetas vintage (antiguas) totalmente restauradas que empiezan a competir con los bares tradicionales.

5

¿Quiénes son mis competidores y cuál es el nivel de rivalidad?

La última de las fuerzas es una consecuencia de las cuatro anteriores: qué negocios ofrecen productos y servicios similares a los tuyos. Se trata de enumerar y conocer con quién se compite y compararse con ellos. Ten en cuenta las distancias (los kilómetros cuadrados de tu área de influencia) para calcular el efecto real de esa competencia. Piensa que es posible que existan muchos competidores próximos luchando por ese mercado que haga que los márgenes sean muy estrechos.

◼ Un consejo › No solo te fijes en tus vecinos. Tal vez tu idea ya esté en el mercado (aunque en otras ciudades). Investiga a ver si ha funcionado o no. También habría que preguntarse el porqué. Toca: preguntar, preguntar y preguntar.

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3 Avanzamos con el Plan de marketing y el Plan de operaciones 1) Plan de Marketing Es una de las herramientas claves para la planificación empresarial. Es un documento de trabajo que combina los elementos del marketing ‘mix’ (precio, productos, publicidad y canales de distribución). Permite saber cuándo y cómo se han alcanzado los objetivos prefijados. Este documento, además, propone controles flexibles y adaptables a los cambios del mercado. Lo que significa que se debe revisar para adaptarlo a los cambios que sean necesarios. ■ Se divide en 3 fases:

◼ Se analiza la situación de la empresa.

◼ Se detallan los objetivos y estrategias.

◼ Se crea un plan de acciones y control para llevarlo a cabo y medir los resultados.

El análisis de la situación, primera fase, se basará en la información que hemos visto en el punto anterior. Añadiremos solo otra herramienta, mundialmente conocida y de gran utilidad para nosotros, la matriz DAFO. Una matriz DAFO es una herramienta en la que se analizan las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de un negocio. Las amenazas y oportunidades vienen dadas por el contexto externo, y por tanto del análisis anterior, y las debilidades y fortalezas por la configuración (estructura o forma) de nuestra idea de negocio.

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■ Es tan sencillo como hacer un cuadro y una lista de ‘pros y contras’

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AMENAZAS

OPORTUNIDADES

• Poco conocido

• Idea y proyecto novedoso

• Falta de costumbre

• Costes que no querrá asumir

del personal

la competencia

Siguiendo algunos de los ejemplos de esta guía, las debilidades de un proyecto temático de carácter familiar serán (como se apunta en el cuadro anterior): ◼ que es poco conocido. ◼ que el personal no está habituado al nuevo local. ◼ que los costes de promoción son elevados. En cambio las fortalezas vendrán dadas por la novedad de la oferta, el buen trato/servicio, el servicio de chiquipark (pequeño parque infantil) o la decoración. Las principales amenazas vendrán de la competencia que quiera copiar nuestro modelo. Por suerte, una de nuestras debilidades (la fuerte inversión inicial) puede acabar actuando como posible barrera de entrada (ahora ya vemos con claridad lo que es ¿verdad? ;-)). En el proyecto que se plantea hay que pensar seriamente que puede crearse cierto conflicto entre las familias con niños, los dueños de las mascotas y los turistas de paso. Si esto ocurriese puede que no consigamos la atmósfera que buscamos. ¡Así que hay que pensar cómo combatir esa situación si se produjese! Pero, por supuesto, a su tiempo. Por suerte las oportunidades son muchas, si el negocio funciona, existen otros barrios con perfiles de vecinos muy similares donde poder exportar nuestra idea. Además, con el tiempo, el local se asentará en la zona reforzando su carácter familiar entrañable único e inimitable.

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La segunda fase viene definida por los objetivos y la estrategia. Los objetivos pueden ser: ◼ De ventas: Número de productos vendidos o dinero recaudado. Son objetivos útiles para controlar la evolución a corto plazo, como por ejemplo, servir 60 menús al día o facturar 8.000 euros por semana. ◼ De beneficios: Relacionado con los beneficios del negocio así que tendremos que controlar ingresos y gastos. El objetivo es maximizar la inversión, por supuesto. ◼ De clientes: Relacionado con satisfacción y posicionamiento. Son objetivos cualitativos (de cualidad). Prima la experiencia del cliente por encima de otros condicionantes. Queremos ser uno de los primeros bares en el ranking (listado) de las principales páginas de opiniones de la ciudad. En todos los casos deberemos buscar siempre la rentabilidad del negocio. Dentro de las estrategias para lograr los objetivos fijados te recomendamos que pongas especial atención a todas aquellas relacionadas con las redes sociales. ¡Y no pierdas de vista el posicionamiento en las páginas de recomendaciones de viajes y reseñas de servicios turísticos como TripAdvisor!

La tercera y última fase del plan de marketing es el seguimiento y control. Una vez definida la estrategia es el turno del plan de acción, los pasos a través de los que buscaremos alcanzar los objetivos. Y, como siempre acaba pasando… el plan de acción también está sujeto a variaciones y desviaciones. El control tiene que poner el foco en dos aspectos fundamentales, que vayamos por el camino adecuado y que se respete el presupuesto.

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3) Plan de Operaciones Hasta ahora el plan de negocio ha explorado la idea y el potencial de negocio, pero no olvidemos que la empresa debe contar con la infraestructura adecuada para poder desarrollar la idea de negocio. Nos estamos refiriendo a los procesos que se llevarán a cabo para desarrollar la actividad. Como veremos a continuación este plan está compuesto por dos partes. En la primera se detallan las acciones para poder poner en marcha el negocio. En la segunda parte se dibuja cómo se desarrollará en su día a día.

■ Actividades previas Antes de iniciar el proyecto es necesario planificar todas aquellas actividades que deben desarrollarse como:

• La obtención de permisos: Contar con el asesoramiento de expertos ayudará a evitar o solventar dificultades.

• Diseño del negocio: Un diseño preliminar del local con las especificidades técnicas y de calidad requeridas.

• Determinación de la ubicación del local: Ya hemos hablado al principio de la importancia de la ubicación.

• Diseño y distribución de las instalaciones: La ubicación de neveras, tiradores y demás instalaciones pueden facilitar que las tareas se realicen de forma natural y poder atender mejor a la clientela.

■ Actividades de funcionamiento Aquí tenemos que analizar el conjunto de acciones encaminadas a ofrecer un servicio de calidad. El proceso de funcionamiento está compuesto por una serie de operaciones, medios técnicos y personal que se realizarán de forma periódica en nuestro negocio. El proceso de compras, las recepciones del material, la limpieza, la carga de neveras…, son algunos de los elementos que hay que tener en cuenta en este punto.

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4 Cerramos con el Plan de recursos humanos y el Plan financiero 1) Plan de recursos de humanos Una vez definidos los planes de marketing y de operaciones le toca el turno al plan de recursos humanos. Este documento explicará las funciones, habilidades y políticas salariales del personal que necesitará el proyecto. ■ En el plan de recursos humanos figurarán:

◼ Las principales funciones (barman, cocinero, …).

◼ Las habilidades y conocimientos que cada función requiere (trato amable, servicial, cocina japonesa, …).

◼ Los cargos que serán permanentes en la empresa (encargado, camarero de barra, camarero de sala…).

◼ Las tareas, que por ser temporales o requerir un alto grado de especialización, podrían ser realizadas por terceras personas u otras empresas.

◼ El organigrama que representa a la estructura general de la empresa (encargados de cocina o sala, …).

◼ Las políticas y estrategias que ayudarán a administrar los recursos humanos.

◼ La plantilla de la empresa y el presupuesto de la misma.

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■ En este apartado destaca un documento, el manual de funciones, muy útil para definir los puestos de trabajo, y se realizará un manual para cada puesto donde se especificará: ◼ La descripción del puesto de trabajo. ◼ Los objetivos del puesto. ◼ A qué área pertenece y de quién depende. ◼ Las funciones que desempeña. ◼ Las responsabilidades; es decir, las acciones que se espera que cumpla el trabajador. En definitiva, en este punto debes escribir las necesidades de personal, las funciones y requisitos de cada puesto, la estructura organizacional y el sistema de retribuciones.

2) Plan Financiero El plan financiero sirve para demostrar si el negocio será económica y financieramente viable. Es una información muy técnica y es inevitable incluirla. No puede faltar en ningún caso. Se recomienda contar con un asesor especializado para desarrollarlo. Para el propietario es fundamental ya que le permitirá saber si recuperará la inversión y será capaz de generar el flujo de caja necesario para hacerlo rentable.

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■ El plan financiero es importante para:

• Fijar los recursos económicos necesarios para la realización del plan de negocio.

• Conocer los costes totales del negocio (coste de personal, compras y varios).

• Conocer la cantidad de inversión inicial necesaria para iniciar el negocio.

• Determinar las necesidades de financiación.

• Establecer las fuentes de financiación (crédito, inversión de un socio…). Y permite ver las ventajas e inconvenientes de cada alternativa.

• Proyectar los estados financieros, los cuales servirán para guiar las actividades de la empresa cuando esté en marcha.

• Evaluar la rentabilidad económica y financiera del plan de negocio.

A

Inversión inicial

En el presupuesto inicial deberemos incluir los activos fijos (local, mobiliario, decoración e instalaciones), tangibles e intangibles (licencias de software –programas informáticos- y desarrollos web) para la puesta en marcha del negocio. Conviene recordar que para nuevos proyectos es necesario tener en cuenta también los gastos de inicio de actividad como el alta de suministros o la legalización de la actividad. ¡Sin los ‘papeles’ en orden no se recomienda nunca abrir! ¡No merece la pena arriesgarse a recibir una sanción que perjudique, de entrada, los presupuestos y el calendario del negocio!

B

Financiación

También es importante tener en cuenta las fuentes de financiación para poder desarrollar el nuevo proyecto. Estas podrán ser internas (inversión de los socios, primas de emisión o resultados de ejercicios anteriores), o bien ajenas (leasing o arrendamiento financiero, préstamos o créditos). Conviene tener en cuenta también la liquidez necesaria (provisión de fondos) que se requiere para mantener el negocio abierto hasta que sus ingresos por ventas sean suficientes para sufragar los gastos. Para calcular las necesidades de financiación utilizaremos las previsiones de flujos de caja que veremos un poco más adelante.

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C

Plan de ventas o previsión de ingresos

El plan de ventas coincide con el que figurará en el plan de marketing comentado en el punto 2 de esta unidad. Recordemos que en el caso de la apertura de un local estaremos realizando una previsión basada en las estimaciones de plan de marketing y de los sondeos de mercado.

D

Análisis de costes o previsión de gastos

De la misma forma que hemos estimado los ingresos, es necesario prever los costes y gastos de la puesta en marcha del plan de negocio para proyectar estados financieros y así poder evaluar la rentabilidad del negocio. Para ello utilizaremos la siguiente fórmula:

◼ Coste total = Total de costes variables + Total de costes fijos

Entendiendo como costes variables aquellos que varían proporcionalmente con la cantidad o volumen de producción. En este apartado se incluye el coste de los productos en los que se basará el negocio (como el menú, la cerveza, las tapas…). Los costes fijos son aquellos que permanecen constantes, es decir, son independientes del volumen de producción, por ejemplo, el alquiler del local, gastos administrativos, tributos municipales, pago de intereses de una deuda, agua, luz, seguros… entre otros. ¡Los consumos son muchos porque las necesidades de un negocio son muy variadas

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E

Flujo de proyección de caja

Con la información de inversión, ingresos y gastos podremos realizar la proyección del flujo de caja o tesorería (cash flow), un estudio de los flujos de entrada y salidas de caja o efectivo durante el periodo definido en el plan. A través del flujo de caja podremos: ◼ Planificar, ordenar y controlar la liquidez de la empresa por un período determinado. • Ejemplo › Este punto tiene especial importancia en las zonas donde la estacionalidad de la clientela hace que, en periodos, como las vacaciones de verano haya excesos de liquidez, pero en cambio fuera de estas fechas tengamos dificultad para cubrir los gastos. ◼ Ver si podemos cumplir con los compromisos adquiridos en las fechas programadas. ◼ Evaluar la posibilidad de gestionar una financiación adicional. ◼ Evaluar la necesidad de cambiar las condiciones de plazo en el cobro a clientes y pago a proveedores. ◼ Determinar la utilidad económica del proyecto y estimar su rentabilidad. En el flujo de caja (tesorería) debemos mostrar todos los ingresos y costes, actuales y futuros, que tiene un plan de negocio. No olvides, por ejemplo, los gastos derivados de la renovación de maquinaria. También hay que tener en cuenta la evolución de los ingresos a medida que el negocio se vaya consolidando. Empieza con la inversión inicial e incluye la proyección de ventas, los gastos y los costes de la financiación.

F

Pérdidas y ganancias, y balance de situación

La cuenta de pérdidas y ganancias (o cuenta de resultados), permite calcular y sobre todo explicar los beneficios o perdidas de una empresa. Para ello en la cuenta de resultados los diferentes ingresos y gastos están separados. Por un lado, tenemos el resultado de explotación (el propio de la actividad de la empresa) y por otro el financiero (de gran importancia en el sector de la hostelería). De la suma y resta de los diferentes ingresos y gastos se obtiene el EBITDA (beneficio bruto de explotación), el resultado antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Es un indicador de la rentabilidad del negocio muy utilizado para comparar empresas ya que elimina las consecuencias de la estructura financiera, el entorno fiscal y los gastos ‘no tangibles’ (amortizaciones). El balance sirve para mostrar la situación financiera de la empresa en un momento determinado, mostrando los activos, pasivos y el patrimonio neto.

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G

Punto de equilibrio y otros indicadores.

El punto de equilibrio es el nivel de venta de productos que permitirá cubrir los costes (fijos y variables) de la empresa. De forma que la empresa tenga unos ingresos iguales que los costes. En nuestro caso, dado que estamos vendiendo varios productos a nuestros clientes podemos hacer una estimación basada en el gasto medio por cliente y a partir de este importe establecer un número mínimo de clientes al día o a la semana. Recordamos que al principio hemos dicho que el gasto medio de nuestros potenciales clientes es de 20 euros. Si estimamos que los ingresos mensuales necesarios son de 24.000 euros y que el local abrirá 6 días a la semana, el resultado es que necesitamos 930 euros al día o lo que es lo mismo que nos visiten diariamente 46 clientes. 24.000/4.3= 5581 euros/semana 5581/6= 930 euros/día 930/20= 46 clientes/día Otros indicadores necesarios a la hora de redactar un plan de negocio son aquellos vinculados o relacionados con la rentabilidad del mismo. Hay muchas formas de evaluarla, siendo el VAN (valor actual neto) uno de los métodos más utilizados. El valor actual neto es un procedimiento que permite calcular el valor presente (o actual) de unos flujos de caja previstos, originados por una inversión. Cuando el VAN es positivo se considera que el proyecto es rentable y vale la pena invertir.

■ Un ejemplo de 'números' GASTOS ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

Alquiler local

Inver. inicial

2.100,00

2.100,00

2.100,00

2.100,00

2.100,00

2.100,00

2.100,00

2.100,00

2.100,00

2.100,00

2.100,00

2.100,00

Publicidad y promo Seguros

1.250,00 0,00 175,00 8.100,00 3.900,00 800,00 5.740,00

600,00 0,00 0,00 8.100,00 3.900,00 800,00 5.580,00

600,00 428,90 0,00 8.100,00 3.900,00 800,00 5.760,00

200,00 0,00 175,00 8.100,00 3.900,00 800,00 7.260,00

200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 0,00 0,00 0,00 428,90 0,00 0,00 553,00 428,90 0,00 0,00 175,00 0,00 175,00 0,00 0,00 0,00 8.100,00 8.100,00 8.100,00 8.100,00 8.100,00 8.100,00 8.100,00 8.100,00 3.900,00 3.900,00 3.900,00 3.900,00 3.900,00 3.900,00 3.900,00 3.900,00 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00 8.250,00 10.230,00 10.890,00 10.890,00 10.230,00 10.890,00 10.890,00 10.890,00

250,00 400,00 0,00 375,00

0,00 400,00 60,00 75,75

0,00 400,00 60,00 126,71

0,00 400,00 0,00 162,34

Mto Equip Infor Gastos personal Gastos SS Suministros Compras Mantenimiento Otros servicios Servicios bancarios Gastos financieros TOTAL GASTOS

30.000,00

0,00 400,00 60,00 171,49

0,00 400,00 60,00 163,00

300,00 400,00 0,00 124,52

0,00 400,00 60,00 74,43

200,00 400,00 60,00 20,47

0,00 400,00 60,00

0,00 400,00 60,00

200,00 400,00 60,00

23.090,00 21.615,75 22.275,61 23.097,34 23.981,49 23.381,90 26.989,52 26.524,43 23.439,37 26.625,00 26.450,00 27.203,00

Ventas

14.000,00 15.500,00 18.000,00 22.000,00 25.000,00 31.000,00 33.000,00 33.000,00 31.000,00 33.000,00 33.000,00 33.000,00

TOTAL INGRESOS

14.000,00 15.500,00 18.000,00 22.000,00 25.000,00 31.000,00 33.000,00 33.000,00 31.000,00 33.000,00 33.000,00 33.000,00

Resultado

-9.090,00

Gestión tesorería

una iniciativa

-30.000,00

-6.115,75

-4.275,61

-1.097,34

1.018,51

4.618,10

6.010,48

6.475,57

4.560,63

6.375,00

-9.090,00 -15.205,75 -19.481,36 -20.578,71 -19.560,20 -14.942,10

-8.931,62

-2.456,05

2.104,59

8.479,59 15.029,59 20.826,59

6.550,00

5.797,00

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CHECKLIST Plan de negocio UNIDAD 1 1

¿Por qué es importante hacer el plan de negocio?

2

a. Porque reduce las dudas sobre nuestro proyecto y facilita su comprensión a los posibles inversores.

El plan de negocio, durante la redacción, se reajusta de forma constante. a. Verdadero b. Falso

b. Porque contiene los pasos para abrir un negocio. UNIDAD 2 3

Un factor de posibilidad de éxito de un negocio puede ser:

4

El cliente también es un factor a tener en cuenta desde un punto de vista competitivo.

a. Un producto estrella.

a. Verdadero

b. Saberse el nombre del cliente.

b. Falso

UNIDAD 3 5

Un documento DAFO es:

6

a. Una lista de ‘amenazas’ y oportunidades (pros y contras).

Los objetivos de ventas permiten controlar, a corto plazo,… a. La evolución del plan. b. Saber si se facturan 8.000 euros semanales.

b. Una lista de lo que queremos hacer. UNIDAD 4 7

La inversión inicial incluye los gastos fijos.

8

El flujo de caja es…

a. Verdadero

a. La tesorería del negocio.

b. Falso

b. El dinero que hay en la caja.

UNIDAD 1: P1. a P2. a UNIDAD 2: P3. a P4. a UNIDAD 3: P5. a P6. a UNIDAD 4: P7. a P8. a una iniciativa

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ANEXO Principales formas jurídicas de la empresa

Número mínimo de socios

Capital mínimo exigido

Responsabilidad

Empresario individual (Autónomo)

_

No existe mínimo legal

El titular responde con todos sus bienes

Sociedades civiles Comunidad de Bienes (CB)

2 comuneros

No existe mínimo legal

El socio responde con todos sus bienes

Sociedad Civil (SC)

2

No existe mínimo legal

El socio responde con todos sus bienes

Sociedad Colectiva

2

No existe mínimo legal

El socio responde con todos sus bienes

Sociedad Profesional (civil, limitada o anónima)

Mínimo 1, regla 75% socios profesional

Según modalidad, 3.000 o 60.000 €

Limitada al capital aportado

Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE)

Mínimo 1, máximo 5

Mínimo 3.000, máximo 120.000 €

Limitada al capital aportado

Sociedades mercantiles

Sociedad de constitución sucesiva Sociedad de Responsabilidad Limitada (SL o SRL)

1

3.000 €

Limitada al capital aportado

Sociedad Anónima (SA)

1

60.000 €

Limitada al capital aportado

Sociedad Laboral (limitada o anónima)

3

3.000 o 60.000 €

Limitada al capital aportado

Sociedad Cooperativa

3

No existe mínimo legal

Limitada al capital aportado

Novedades de la Ley de Emprendedores: ◼ El empresario autónomo no incluye la vivienda habitual en la responsabilidad individual por deudas derivadas de actividad, hasta un límite de 300.000 euros. Tiene que cumplir una serie de requisitos. Consultar con un asesor especializado. ◼ La Sociedad Limitada de constitución sucesiva: permite aportar la cifra de capital mínimo solitario de forma sucesiva. Consultar con un asesor especializado.

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GLOSARIO

◼ Economía de escala: Ventajas en términos de costes que obtiene una empresa al expandirse.

◼ Emprendedor: Hoy en día no se puede hablar de plan de negocio sin mencionar el concepto de emprendedor. Un emprendedor es quien detecta una oportunidad y que da todos los pasos necesarios para crear un negocio que se aproveche de esa circunstancia.

◼ Estado financiero: Estado contable. Informe de la situación económica y financiera de la empresa.

◼ Estructura societaria: La dimensión del proyecto, criterios fiscales, el número de socios y sus características, las aportaciones de cada uno de ellos.

◼ Prima de emisión: Es la diferencia entre el valor de emisión y el valor nominal de las acciones de un negocio o empresa.

◼ Provisión de fondos: una cantidad de dinero que alcanza el importe estimado de lo que es necesario gastar para poner en marcha el proyecto.

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