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Dossier Consultoría
Pasos para DISEÑAR un sistema de indicadores: CLAVES de la gestión ESTRATÉGICA Los indicadores de gestión son imprescindibles en los procesos de toma de decisiones de las organizaciones. Contar con la información adecuada ayudará a minimizar el riesgo de nuestras decisiones facilitando la labor de la dirección
, Sonia I. López Pérez Responsable de Consultoría de TQS
Ficha Técnica AUTOR: López
Pérez, Sonia I.
TÍTULO: Pasos
para diseñar un sistema de indicadores: claves de la gestión estratégica
FUENTE: Estrategia LOCALIZADOR:
Financiera, nº 228. Mayo 2006
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Poder mejorar e incrementar la eficacia de los procesos empresariales dependen, entre otras cosas, de controlar aquellos indicadores que permitan prever acciones y reaccionar con rapidez. Para ello será preciso medir todas aquellas variables de las que dependa la consecución de los objetivos, saber controlar los riesgos y conseguir comunicarlos con eficacia. Tres pasos orientados a conseguir mejorar la estrategia y, lo más importante, rentabilizarla. RESUMEN:
Para que los indicadores cumplan con su deber será preciso alinearlos con los objetivos, estrategia y cadena de valor de la compañía. Es decir, deberán ser sensores del estado de todo aquello de lo que dependa el éxito de nuestro negocio. Dossier consultoría, control de gestión, método Goal Question Metric (GQM), cuadro de mando, gestión estratégica, indicadores de gestión, mapa estratégico empresarial, procesos organizativos.
DESCRIPTORES:
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stá fuera de toda duda que la misión de una organización no se puede llevar a buen puerto sin rentabilidad. Cualquier organización con problemas de rentabilidad pone en duda su razón de ser y a la larga supone su desaparición. Esta premisa, tan obvia por otra parte, implica un necesario control del negocio a fin de tener una clara visión de la realidad de éste y poder realizar un pronóstico de su futuro con vistas a medir su performance. La realidad del entorno es, en este siglo que vivimos, vertiginosamente cambiante y fuertemente competitiva, esto no es algo nuevo. Es un hecho que el poder de reacción de las organizaciones ante esos cambios significa su supervivencia. En este marco los indicadores de gestión del negocio son no sólo una herramienta imprescindible para la empresa, sino un imperativo y una necesidad estratégica.
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MEDIR ¿PARA QUÉ?
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Proveer de medios.
Pongamos un típico ejemplo: un transportista se encarga de llevar una carga de productos perecederos desde Barcelona a Madrid. Sale de Merca-Barna a las ocho de la mañana y tiene que estar descargando su mercancía antes de las tres de la tarde y por supuesto, antes de que la mercancía se deteriore. El transportista ha calculado que si consigue realizar el camino en seis horas, la mercancía llegará en buen estado y a la hora establecida. Ha previsto realizar el viaje por autovía de peaje para perder el menor tiempo posible, detenerse una sola vez a repostar a medio camino, a unos 300 kilómetros de Barcelona, y llevar una media de 100 km/h. No obstante, nuestro transportista tendrá que controlar la temperatura de la caja refrigerada para garantizar el buen estado de los productos a lo largo del viaje. Ahora imaginemos por un momento que el camión no cuenta con ningún tipo de indicadores, ni cuenta-kilómetros, ni indicador de combustible, ni reloj, ni indicador de temperatura del sistema de refrigeración del motor, ni indicador de temperatura de la caja refrigerada de mercancías, ni .... Entonces ¿Cómo podrá nuestro transportista saber si va cumpliendo con el horario previsto? ¿Cómo logrará el objetivo de entregar la mercancía en buen estado y en la hora pactada? ¿Cómo sabrá que se está quedando sin combustible? ¿Cómo sabrá si está sufriendo un calentamiento del motor? Tendrá que gobernar su viaje por sensaciones. Gobernar una organización sin contar con los indicadores adecuados es un viaje sin certezas marcado por el riesgo, una aventura en la que no podemos prever acciones ni reaccionar ante eventos imprevistos. Conocer la marcha del negocio significa poder mejorar, poder incrementar la eficacia y eficiencia de nuestros procesos clave lo que a la postre no significa otra cosa que hacer a nuestra empresa más competitiva. Las razones que nos impulsan a medir son muchas y de diversa naturaleza. Medimos para:
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Hacer benchmarking (interno y externo).
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Comunicar los resultados.
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Etcétera
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Controlar el progreso.
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Controlar los costes.
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Conocer qué es lo que se hace bien.
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Conocer en qué podemos mejorar.
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Priorizar.
Si examinamos todas las razones y las resumimos en dos únicas palabras que sinteticen nuestros motivos para medir, llegamos a la siguiente conclusión: medimos para controlar y comunicar. Controlar es dirigir las operaciones con la visión estratégica del negocio. Comunicar es una vía de doble sentido. En primer lugar, la misión y la estrategia se transmite y se comprende; en segundo lugar, los resultados de los procesos críticos para el negocio se comunican en la forma y tiempo necesarios para el buen gobierno de la organización. Así pues, la transparencia en la comunicación y en los resultados de los procesos debe ser una de las características inherentes en el sistema, el cual debe ser gestionado y medido con el ferviente deseo de mejorar para rentabilizar, mejorar para lograr el éxito. La utilidad de un sistema de indicadores será pues mayor en la medida en que esté integrado en un proceso activador, es decir, que empuje a las personas de la organización a moverse hacia el éxito. Pero ¿cómo es un indicador adecuado?, ¿cómo identificamos los indicadores necesarios?
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Para que los indicadores cumplan su deber para alcanzar nuestra misión deben estar alineados con nuestros objetivos, nuestra estrategia y nuestra cadena de valor(1). Es decir, los indicadores deben ser sensores del estado de todo aquello de lo que dependa el éxito de nuestro negocio. ¿Cómo conseguir el alineamiento de nuestros indicadores con los objetivos, estrategia y cadena de valor de nuestra organización?
Los datos deben recogerse de la fuente más fiable y lo menos manipulados posible para evitar la propagación de errores en cadena
ALINEANDO LOS INDICADORES Antes de comenzar a diseñar un sistema de indicadores, debemos identificar al cliente del sistema, o lo que es lo mismo, ¿quién consumirá nuestra información? Sobra decir que los indicadores pueden no ser los mismos para la dirección general que para el departamento de tecnologías de la información, el departamento de calidad o el departamento financiero. La identificación del consumidor de la información es determinante para el correcto diseño del sistema. Una vez determinado el destinatario de la información haremos un estudio sobre los objetivos y estrategia del consumidor de información identificado. Asumimos que sus estrategia y objetivos están alineados con la estrategia y objetivos de su negocio. Dado que la estrategia no es un elemento estático e inamovible, ya que como hemos dicho al principio trata de ajustarse a las necesidades del entorno en el que se desenvuelve la organización, la identificación de objetivos mensurables ligados a ésta no puede ser una tarea que realicemos una vez y quede para siempre almacenada en un armario. Es necesario que manten-
(1) Para la validación de los sistemas de indicadores podemos servirnos de la UNE 66175
CADENA DE VALOR
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PROCESO CLAVE
PROCESO
PROCESO CLAVE
Gráfico 1. Alineación de indicadores
gamos una continua revisión de los objetivos y estrategia identificados a fin de mantener los indicadores, continua y realmente alineados con ellos. La estrategia de una organización pudiera no estar formalizada o expresada por escrito, lo cual no significa que no exista y que el consumidor de información no sea consciente de ella. Para llevar a cabo la formalización de la estrategia puede resultarnos de mucha utilidad elaborar un mapa estratégico en el que desplegar la estrategia de la empresa y con el que llegáramos a identificar los objetivos e indicadores de nuestro consumidor. En esta fase inicial de identificación de elementos con los que tenemos que alinear nuestros indicadores debemos analizar la cadena de valor de la organización del consumidor de información, tarea de vital importancia. Una organización precisa información sobre su cadena de valor para determinar cómo ésta responde a las exigencia de su estrategia y objetivos de negocio (Gráfico 1). Por otra parte, existe un nuevo factor a conocer antes de comenzar a diseñar el sistema de indicadores: los procesos clave de la organización, es decir, aquellos procesos sin los cuales la organización no puede desempeñar su función o que impacten directamente en el éxito de su misión. Retomemos el ejemplo del transportista que inicia el viaje desde Barcelona. La misión del transportista es “transportar productos perecederos de alta calidad al menor coste”. Su estrategia es la siguiente: realizar el transporte en el menor tiempo posible, para evitar el deterioro de la mercancía, para ello tomará una autovía de peaje, repostará una única vez y llevará una media de 100 km/h. De este enunciado ya podemos intuir algunos indicadores de objetivos estratégicos (indicador de velocidad media, indicador de tiempo invertido en el viaje, etcétera). Ateniéndonos a los procesos podríamos distinguir algunos: proceso de carga del camión, proceso de transporte de la carga, proceso de descarga del camión, proceso de mantenimiento del camión, proceso de reposición de combustible, proceso de pago de seguro del vehículo, proceso de ITV, etcétera. No obstante no todos los procesos son críticos ya que, por ejemplo, disponer o no del certificado de ITV no impide que cumplamos con nuestra misión y nuestros objetivos (llegar a las seis de la tarde y entregar la mercancía en buenas condiciones), sino que nos ocasionaría una penalización por parte de tráfico. No obstante un error
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en el proceso de reposición de combustible sí que nos podría inmovilizar el vehículo y o provocarnos retrasos significativos que nos impedirían cumplir con nuestra misión y objetivos. En cuanto a la cadena de valor está claro que el control de la temperatura de la caja refrigerada es crucial para garantizar el buen estado de los productos a lo largo del viaje.
DISEÑAR EL SISTEMA DE INDICADORES Llegado a este punto conocemos la información que debemos recopilar. Las dudas más comunes que podemos tener antes de continuar diseñando nuestro sistema de indicadores son:¿de dónde la recogeré?, ¿con qué frecuencia?; y cuando tenga todos los datos sobre mi mesa ¿cómo la presentaré para que sea comprendida y aporte valor? Los datos deben recogerse de la fuente más fiable y lo menos manipulados posible para evitar la propagación de errores en cadena. Algunos datos podrán automatizar su recolección, otros en cambio habrá que recogerlos manualmente (Gráfico 2). La frecuencia en la recopilación de los datos viene dada por tres factores: A) Frecuencia con que se generan esos datos.
ratura de la caja refrigerada) sería un termómetro. Podemos darnos cuenta de que en la vida real estamos rodeados de indicadores que nos ayudan a cumplir nuestras pequeñas empresas diarias. En nuestro ejemplo utilizaremos un mismo indicador para controlar la cadena de valor y para controlar la estrategia. No importa. Algunos indicadores y métricas son compartidos por distintos consumidores de información (dirección estratégica, dirección de operaciones, dirección de calidad, etcétera) y utilizados para extraer diversas conclusiones. Existen métodos, normas, modelos y utilidades que nos ayudarán a construir nuestro sistema de indicadores como GQM, AMI, ITIL, CMMI, PMBOK, UNE 66175 o EFQM. Por ejemplo, el método GQM (Goal Question Metric) fundamenta su sencillo sistema en preguntarse una y otra vez CÓMO: ¿cómo logro este objetivo?. Partiendo de los objetivos principales éstos se van desmenuzando en ramas mediante preguntas orientadas a definir objetivos más atómicos hasta llegar a la métrica.El enunciado final al que lleguemos y que nos resulte imposible de desmenuzar es el que puedo traducir en una métrica o fórmula (Gráfico 3). Un ejemplo de indicadores para una dirección de calidad podría ser el mostrado en el gráfico 4.
B) Necesidad de agregar o no los datos. C) Frecuencia del reporte de indicadores. Si el reporte de indicadores es mensual y no necesita datos agregados bastará con que se recojan una única vez, aquella más próxima a la entrega de la información. Si necesitamos datos agregados será preciso recogerlos cada vez que se generen y habilitar un método de agregación. Volvamos nuevamente al ejemplo del camión. Los indicadores con los que podríamos trabajar para realizar un control de la efectividad y cumplimiento de las acciones estratégicas podrían ser: un reloj y un cuentakilómetros para verificar si hemos realizado el transporte en el menor tiempo posible, y un termómetro de caja de mercancías, así como un velocímetro para conocer la velocidad media y verificar si se adecúa a la velocidad media objetivo. En cuanto a los indicadores de los procesos críticos: un nivel de carburante sería muy adecuado. El indicador referente a la cadena de valor (para el control de la tempe-
Gráfico 2. Recogida de datos Análisis
Identificación del cliente. Análisis de la estrategia, objetivos de negocio, cadena de valor. Diseño de Indicadores
Evaluación Inicial
Medición inicial. Análisis de la situación de partida. Toma de conciencia.
Establecimiento de objetivos
Intención de actuar. Establecimiento de objetivos en los procesos
Establecimiento de procedimientos
Actuación para la mejora. Establecimiento y ejecución de procedimiento. Medición
Revisión
Evaluación y presentación de Indicadores
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LA ACTUACIÓN Puede ser que a la hora de recoger los indicadores no contemos con los datos necesarios y tengamos que realizar alguna reingeniería de procesos. Esto sólo es recomendable si el dato no puede obtenerse de ninguna otra manera y el indicador se considera clave para la gestión del negocio. Recopilar la información implica un considerable esfuerzo, pero no es todo. Una de
(2) Cuadro de Mando, Alberto M. Ballvé. Ed. Gestión 2000.
Gráfico 3. Método GQM Interpretación de los datos medidos
Definición del objetivo
OBJETIVO PREGUNTA
PREGUNTA
MÉTRICA
PREGUNTA
PREGUNTA
MÉTRICA
PREGUNTA
MÉTRICA
PREGUNTA
MÉTRICA
MÉTRICA
Gráfico 4. Indicadores para una Dirección de Calidad DIRECCIÓN DE CALIDAD
Calidad GESTIÓN
Calidad de la PLANIF.
I11
I2
Calidad en el CONTROL y SEGUIMIENTO
Calidad en la EJECUCIÓN
I13
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I21
• Time to Market • Sistemas de alta calidad • Sastisfacción del cliente
Calidad SERVICIO
I3
Calidad SOFTWARE
Calidad de DOCUMENT.
• Correcta I12 • Continuo • Completa • Completo • Realista • A tiempo • Progreso adecuado (Eficacia) • Cumplimiento en tiempo y recursos (Eficiencia)
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Calidad PRODUCTOS
I0
Calidad mnto. APLICACIONES
Satisfacción CLIENTE INTERNO
Calidad EXPLOTACIÓN
I22
I4
I31
I32
I
33 • Correcto • Eficaz • Útil • Disponibi- • Eficiente • Fiable • Correcta • Cumplimiento • Mantenible lidad • Completa de expectativas • Rendimiento • Mantenible • Ausencia de • Seguridad • Facilidad de uso reparos (no conformidades)
las mayores dificultades ante las que nos enfrentamos a la hora de transmitir la información es cómo hacerlo de manera que ésta sea manejable y aporte valor, es decir, información importante para el negocio del consumidor de información. Esto plantea el tratamiento de dos aspectos: el formato o gráfico a utilizar y qué información se va a presentar. El formato más recomendable para mostrar los indicadores es el cuadro de mando. Un cuadro de mando no es más que un conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa o unidad(2), para poner un símil más popular, sería el tablero del camión en el que se muestra el estado de aquellos elementos que necesitamos controlar para el éxito de nuestra empresa. Los indicadores representarán datos de áreas clave del negocio, procesos clave, cadena de valor, estrategia u objetivos. Para comenzar a representar el sistema de indicadores, bien si empezamos de cero o si pretendemos mejorar el que ya tenemos, utilizaremos mecanismos simples de representación. Con el tiempo podremos ir construyendo gráficos más complicados. A la hora de presentar los indicadores debemos tener en cuenta si estamos mostrando información sobre el despliegue de la estrategia, sobre el logro de los objetivos estratégicos, sobre la cadena de valor o sobre riesgos o alarmas de los procesos críticos. El cuadro de mando ha de ser claro y no mezclar, como dice el sabio refranero español, “churras con merinas”.
EPÍLOGO Los indicadores de gestión son imprescindibles en los procesos de toma de decisiones de las organizaciones. Manejar información oportuna supone poder minimizar el riesgo de nuestras decisiones facilitando la labor de la dirección. Aunque hoy en día existen herramientas de Business Intelligence (BI) que potencian sobremanera la generación de cuadros de mando proporcionando alertas interactivas e indicadores casi en tiempo real, conseguir un sencillo sistema de indicadores que nos aporte información valiosa para la gestión del negocio no requiere tanta inversión. Lo crítico no es la herramienta de generación del propio cuadro de mando, sino la correcta identificación de las necesidades de información de la organización, la localización de dicha información y la elaboración del árbol de indicadores partiendo de unos objetivos ciertos y bien identificados. 9
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