Módulo 6: Coaching Sistémico

6.1 LAS PERSPECTIVAS SISTÉMICAS EN EL COACHING El pensamiento sistémico nació formalmente de la teoría general de sistemas, inventada por Ludwig Von Bertalanffy quien la introdujo a partir del cuestionamiento de la aplicación del método científico en problemas de la biología, debido a que este método se basaba en una visión mecanicista y causal que lo hacía débil como esquema para la explicación de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos (Bertalanffy, 1968). Por lo tanto, y a partir de este cuestionamiento, se definió una teoría capaz de describir la estructura y el comportamiento de los sistemas, identificando sus propiedades, relaciones y reformulando el paradigma intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea. Por consiguiente, el pensamiento sistémico se define como la actitud del ser humano que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis y comprensión, y difiere del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste de manera inconexa (Chandler y Boutilier R., 1992). Integra tanto el análisis de las situaciones, como el planteamiento de hipótesis dinámicas que proponen soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como “sistema” y su entorno. Un sistema es una entidad que mantiene su existencia y funcionamiento como un todo a través de las interacciones de sus partes (O’Connor y McDermott 1997). Bajo esta perspectiva, el sistema se considera como un elemento dotado de múltiples interacciones y propiedades, el cual tiene un fin común donde todas las partes aportan una contribución para cumplirlo. Las ideas fundamentales de pensamiento sistémico no han cambiado significativamente con el transcurso de los años y expresan lo siguiente:  

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Las situaciones se ven de manera holística, compuestas por un conjunto de elementos diversos que interactúan dentro de un entorno. Reconocer que las relaciones o interacciones dentro de los elementos son más importantes que los mismos elementos al determinar el comportamiento del sistema. Reconocer que existe una jerarquía de niveles del sistema y propiedades emergentes en esos distintos niveles. Aceptar (especialmente en sistemas sociales) que las personas actúan

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acorde con sus propios propósitos y racionalidades. En el ámbito organizacional, por ejemplo, esta lógica tiene una gran incidencia, puesto que es posible ver a la organización, ya no como una suma de sus partes que trabajan aisladas cumpliendo objetivos independientes, como lo plantea el esquema tradicional, sino que dicha organización puede ser el resultado de todas las interacciones entre los elementos de la compañía, considerando que todos los elementos poseen una fuerte influencia y que los comportamientos emergentes o resultados (positivos o negativos) de la misma dependen de la sinergia, comunicación, conexión, fuerza de trabajo y toma de decisiones que surgen a nivel de cada elemento (Dangerfield y Roberts, 1995). Estos supuestos implican que el resultado final está condicionado por los intereses y valores que posean dichos entes involucrados. Por tal motivo es fundamental apuntar a que exista un interés común centrado en la necesidad de la conservación de la compañía. El pensamiento sistémico es una de las conceptualizaciones o técnicas de pensamiento de mayor impacto en la actualidad por constituir un marco conceptual que permite representar problemas dentro de patrones totales o generales. La implementación de esta práctica permite el estudio de cualquier fenómeno y su experimentación ha contribuido en la resolución de múltiples problemas, donde otras perspectivas y áreas del conocimiento han sido incapaces de abordar (Cavaleri y Sterman, 1997). El pensamiento sistémico puede ser aplicado en múltiples áreas del conocimiento; es una herramienta poderosa que permite al especialista abordar cualquier tipo de situaciones problemáticas y le ayuda a construir modelos de la realidad con el fin de plantear políticas de mejora. Esta técnica ayuda a entender muchos de los comportamientos reales y facilita ver los problemas bajo otras perspectivas (Checkland y Scholes, 1999). También ayuda a ampliar el racionamiento humano, contribuye en la eliminación de paradigmas mentales que dificultan la comprensión de los procesos y sistemas, y fomenta la apertura a nuevo conocimiento.

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Diferencias básicas entre el pensamiento lineal y el pensamiento sistémico El pensamiento lineal lógico tiende a ver líneas rectas, consecuencias simples de causa y efecto, limitadas en tiempo y en espacio en lugar de factores que se influyen mutuamente. El pensamiento sistémico es un pensamiento en círculos, en bucles de realimentación. Senge describe uno de los ejemplos más agudos de la necesidad de un pensamiento sistémico: la carrera armamentista de los Estados Unidos y la Unión Soviética. Mientras el mundo observaba impotente durante cuarenta años, las dos potencias políticas más poderosas se trabaron en una carrera para ver quién llegaba más pronto adonde nadie quería ir. Esta carrera ha drenado la economía de los Estados Unidos y devastado la economía soviética. Ha perturbado a sucesivos gobiernos y aterrado a dos generaciones de ciudadanos del mundo. La raíz de la carrera armamentista no se encuentra en ideologías políticas rivales, ni en las armas nucleares, sino en un modo de pensar compartido por ambos bandos. El establishment norteamericano y los líderes soviéticos tenían una visión de la carrera armamentista parecida a esta: “Desde la perspectiva americana, los soviéticos eran los agresores, y la expansión en armas nucleares era una respuesta defensiva a la amenaza soviética. Desde la perspectiva soviética, el agresor era Estados Unidos, y la expansión soviética en armas nucleares era una respuesta defensiva a la amenaza americana”. Pero las dos líneas rectas forman un círculo. Las perspectivas individuales, “lineales” y asistémicas de ambas naciones interactúan para crear un “sistema”, un conjunto de variables que se influyen mutuamente. La perspectiva sistémica de la carrera armamentista muestra un ciclo perpetuo de agresión. Es lo que veremos más adelante como "bucle de refuerzo".

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Estados Unidos responde a una presunta amenaza para los norteamericanos construyendo más armas, lo cual aumenta la amenaza para los soviéticos, lo cual produce más armas soviéticas, lo cual aumenta la amenaza para los Estados Unidos, lo cual conduce a más armas norteamericanas, lo cual aumenta la amenaza para los soviéticos... El ciclo es interminable. Desde sus perspectivas individuales, ambos bandos alcanzan su meta de corto plazo. Ambos bandos responden a una presunta amenaza. Pero sus actos terminan por crear el resultado contrario en el largo plazo: el aumento de la amenaza. Aquí, como en muchos sistemas, hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado. El resultado de largo plazo de los esfuerzos de ambos bandos por ganar mayor seguridad consiste en mayor inseguridad para todos, con una cantidad de armas nucleares almacenadas que equivalen a diez mil veces el poder de fuego total de la Segunda Guerra Mundial. Las tres falacias del pensamiento lineal El pensamiento sistémico pone de manifiesto tres falacias en los razonamientos de causa y efecto: 1. La causa y el efecto están separados y el efecto se produce después de la causa. Causa y efecto son dos palabras diferentes, pero, dependiendo del punto de vista, pueden referirse a un mismo suceso. La proalimentación demuestra que el efecto de una causa puede ser causa de un efecto. ¿La escasez de un producto provoca el acaparamiento o el acaparamiento provoca la escasez de dicho producto? Se trata de una pregunta imposible porque lo que manejamos son círculos, y si avanzamos lo suficiente, llegaremos al punto de partida, y lo que encontremos primero dependerá́ de donde comencemos. Estamos acostumbrados a pensar en términos de causa o efecto. En los sistemas complejos, pueden darse las dos cosas a la vez. 2. El Efecto sigue s la causa en espacio y tiempo. Esto es lo que esperamos, y cuando el efecto sigue a la causa, resulta más sencillo establecer una relación entre ambos, pero no es verdad en los sistemas complejos. En los sistemas, siempre hay desfases, y el efecto puede producirse en una parte distinta del sistema. Así́ pues, cuando manejamos sistemas complejos hemos de ampliar nuestros horizontes temporal y espacial y mirar más allá́ para encontrar las cadenas de causa y efecto. Buscar el efecto próximo a la causa puede llevarnos a falsas conclusiones. Podemos equivocarnos también mediante posibles explicaciones porque tendemos a buscar situaciones que demuestren nuestros modelos mentales previos. No olvidemos que,

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en el pensamiento sistémico, la explicación no se encuentra en diferentes causas aisladas, sino en la estructura del sistema y en las relaciones que se den en él. Hay que prestar especial atención a los patrones que se repiten. Se debe buscar la causa en el patrón, no en las diversas explicaciones que se den en cada ocasión aislada, sobre todo si significan culpar a factores externos. La repetición es una clave para detectar la estructura subyacente de los sistemas:   

Una vez es un suceso. Dos veces es algo que debe tenerse en cuenta. Tres veces es un patrón, que nos llevará a la estructura de los sistemas.

Herrscher cuenta la historia de un hombre que al parecer tenía una suerte espantosa con su automóvil. Había tenido tres accidentes en un año y en ninguna de las tres ocasiones él estaba siquiera dentro del coche. Le ocurría sin más, que otros automóviles chocaban con el suyo. Vivía en una zona residencial y aparcaba el coche justo a la puerta de su casa. En el primer accidente, un conductor ebrio embistió́ una noche la parte frontal de su coche. Dos meses después, un conductor sobrio le rasguñó́ el coche cuando intentaba esquivar un perro que cruzaba la calzada. La tercera vez fue un día que llovía con mucha intensidad. No cabe duda de que el alcohol, el perro y la lluvia fueron tres causas importantes que precipitaron las cosas, pero nuestro amigo estaba tentando a la suerte. Insistía en aparcar justo a la puerta de su casa, lo cual implicaba dejar el coche en el lado contrario al sentido de los vehículos que circulan por esa calle y a sólo unos cuantos metros de una cuesta muy pronunciada que acababa en una carretera de mucho más tráfico. Al tercer accidente y tras recibir una carta de la compañía aseguradora, decidió́ aparcar bastante más arriba en la misma calle y no ha tenido ningún accidente desde entonces. 3. El Efecto es proporcional a la causa. Esta idea es cierta cuando nos referimos a objetos físicos; así́, cuando un vehículo choca contra otro, el daño y el impacto dependerán de la masa y de la velocidad de los dos vehículos. Pero no podemos generalizar y aplicar esta idea a todos los sistemas vivos o mecánicos. En muchos sistemas mecánicos, podemos obtener un gran efecto mediante un pequeño estímulo, como el impulso de energía que supone apretar el acelerador de un coche: el sistema amplifica el efecto mediante bucles de refuerzo. En los sistemas vivos, www.motivaliacoaching.com

la causa y el efecto son aún más inciertos. Una epidemia descomunal puede estar causada por algo tan insignificante como un virus. La introducción de un solo pesticida puede tener unos efectos de amplio espectro en el equilibrio ecológico de toda una región. Puede ocurrir también que una acción no tenga ningún efecto, ya que los sistemas tienen umbrales. Cuando estímulo queda por debajo del umbral, no ocurre nada. Una vez que se alcanza el umbral, se obtiene una respuesta completa. La física convencional maneja sistemas cerrados, es decir, sistemas que se pueden considerar aislados de su entorno. En un sistema cerrado, el estado ultimo está totalmente determinado por las condiciones iniciales. Un termostato es un sistema cerrado. Establecida una determinada temperatura, es posible predecir el comportamiento del termostato. Los sistemas sociales y los sistemas vivos son sistemas abiertos, se mantienen en el tiempo gracias a la constante interacción con el entorno que los rodea. Así́, los seres humanos tomamos oxígeno y alimentos del medio ambiente para mantenernos vivos y aportamos dióxido de carbono y residuos al medio ambiente. Cambiamos de forma constante para mantenernos iguales. No experimentamos el mismo desgaste que un sistema cerrado, tenemos la propiedad de regenerarnos. De aquí́ a un año, nuestra aspecto será́ más o menos el mismo que ahora, a pesar de que el 90 por ciento de los átomos de nuestro organismo habrán cambiado. Los sistemas abiertos son extremadamente sensibles a las condiciones iniciales. Por esta razón, los sistemas vivos son tan impredecibles. Una ligera diferencia en las condiciones iniciales puede dar un resultado totalmente distinto ante el mismo estímulo. Este es el punto de partida de la teoría del caos, que se ocupa del comportamiento de los sistemas complejos.

6.2 LOS PRINCIPIOS SISTÉMICOS EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL

La visión sistémica Partiendo de lo anterior, la Visión Sistémica tiene en cuenta cinco premisas que nos ayudan a tener más consciencia de cómo nos relacionamos y de los efectos que ello puede producir. Éstas son:

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1. La persona no puede ser un elemento aislado, sino que forma parte de algún sistema, quiera o no, al que pertenece. Por mucho que intentemos aislarnos siempre pertenecemos a sistemas y esto condiciona directa e indirectamente nuestra forma de ser y de estar en la vida. 2. la persona pierde protagonismo en favor del sistema. Esta nos muestra que cuando tenemos un conflicto debemos buscar la mejor solución para el sistema y no la mejor solución para una o algunas personas pues, una buena solución para un solo miembro es “pan para hoy y hambre para mañana”, ya que siempre será algo que funcionará sólo a corto plazo. En cambio, si se busca la mejor solución para todo el sistema será mucho más duradera y beneficiosa. Será una solución en la que todos ganen. 3. Cualquier modificación o acción de un miembro repercute en todo el sistema. Como ejemplo: si alguien tira una piedra pequeña en un lago gigante, ¿cuantas moléculas de agua lo perciben?… Todas… aunque las más cercanas lo perciban más intensamente que las más alejadas. Esta premisa se cumple en todos los sistemas en los que nos relacionamos, incluso en los empresariales (por muy grandes que sean), ya que cualquier acción realizada por una persona o por un departamento, por insignificante que parezca, repercute en toda la organización. Es una de las grandes ventajas de trabajar con el coaching sistémico porque, cuando existe un conflicto, permite rápidamente detectar la acción y el lugar de donde nace o nació el conflicto. 4. La persona no sólo pertenece a un sistema, sino a una red de sistemas y, a veces, lo que un miembro se compromete a hacer en un sistema entra en conflicto con lo que se prometió en otro. Esto es importante tenerlo en cuenta porque a veces en un equipo todos los miembros llegan a un acuerdo para realizar un trabajo de una cierta manera, y luego sin saber por qué una de las personas no realiza su parte como se había comprometido. 5. existen unas leyes sistémicas que ayudan a los sistemas a crecer y a evolucionar de una manera fluida y cómoda disminuyendo los conflictos innecesarios y el gasto de energía inútil provocando un aumento de la eficiencia en la función que deben realizar. El Pensamiento Sistémico permite la comprensión, simulación y manejo de sistemas complejos, como los que existen en cualquier empresa, negocio o área de trabajo, al utilizar esta herramienta se simplifica el entendimiento de los procesos internos y su efecto en el ambiente exterior, así como la interacción entre las partes que integran el sistema global.

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La metodología del Pensamiento Sistémico ayuda a la optimización de los procesos, la obtención de metas y a la obtención de una planeación estructurada para anticiparse al entorno donde se encuentra. Nos ayuda a identificar algunas reglas, algunas series de patrones y sucesos para prepararnos de cara al futuro e influir sobre él en alguna medida. El Pensamiento Circular El pensamiento sistémico es un pensamiento circular. Esto implica que está asociado con una estructura que permite, a través de bucles de retroalimentación, una transformación constante. Teniendo en cuenta que si todas las partes cambian, el sistema cambiará; es posible plantear que si el estimulo inicial se transforma, a través de la retroalimentación, es decir de la reacción que tiene el sistema que se regenera en forma de estimulo, el sistema también se transformará. La retroalimentación es un vehículo de dos direcciones, es decir es un bucle, según los autores; “por eso el pensamiento en función de la retroalimentación es un pensamiento en círculos” (O’Connor y McDermott, 1998: 53). Los procesos de retroalimentación no solo están presentes en todas las dimensiones de la vida humana, sino también en todas sus construcciones como en el caso de las máquinas. La “realimentación” o feedback, muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se trata de aprender a reconocer tipos de “estructuras” recurrentes, patrones que se reiteran en el tiempo. La realimentación es fundamental para cualquier sistema. Es importante porque sin realimentación, no hay sistema. Sin retroalimentación no hay sistema. Bucles de realimentación Los bucles de realimentación son básicamente de dos tipos: de refuerzo y de compensación. Todos los sistemas poseen estos dos tipos básicos de bucles en su estructura. La realimentación de refuerzo se produce cuando los cambios en el sistema se www.motivaliacoaching.com

realimentan en la misma dirección del cambio original y lo amplifican. Se representa a este bucle como una bola de nieve bajando por una pendiente. Los bucles de compensación se producen cuando los cambios registrados en el sistema se oponen al cambio original para amortiguar el efecto. Son los que tarde o temprano aparecen para frenar el crecimiento de la bola de nieve. Hay una tendencia a calificar como “negativos” a estos bucles, sin embargo, no son en sí mismos ni buenos ni malos. Pueden indicar una resistencia al cambio y también pueden indicar estabilidad. Vale decir, su presencia puede representar un obstáculo o una ventaja. Se los presenta con una balanza. Todos los sistemas, por muy complejos que sean, están formados únicamente por estos dos tipos de bucles de realimentación. Los bucles de refuerzo pueden conducir tanto a un círculo virtuoso positivo como a un círculo vicioso. Un ejemplo de realimentación de refuerzo positivo es el aprendizaje, porque cuanto mayor es el conocimiento, más aprendemos ya que podemos establecer más conexiones con lo que sabemos y así aumentamos nuestro caudal de conocimientos. El tercer ingrediente básico de los sistemas es la “demora”. Las demoras son pausas entre nuestros actos y sus consecuencias. Las demoras pueden inducirnos a grandes equivocaciones, o tener un efecto positivo si las reconocemos y trabajamos con ellas. Cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempo, provoca demoras, las cuales constituyen, junto con los bucles reforzadores y compensadores, el tercer ladrillo básico del lenguaje sistémico. Casi todos los procesos de realimentación contienen alguna forma de demora. Las demoras entre los actos y las consecuencias están por doquier en los sistemas humanos. Invertimos ahora para cosechar un beneficio en un futuro distante; contratamos a una persona hoy pero pueden pasar meses hasta que sea plenamente productiva. Las demoras a menudo pasan inadvertidas y conducen a la inestabilidad. Las demoras pueden durar minutos, como pueden durar horas, días, semanas, meses e inclusive años. O’Connor describe además otro tipo de bucle, la proalimentación. Como hemos visto, se produce cuando el efecto anticipado del futuro, que todavía no ha tenido lugar, genera la causa en el presente que, de no ser así, no se hubiera producido. Por ejemplo, cuando hay expectativas de escasez de cualquier tipo de producto, la

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gente sale y compra del producto de que se trate “por las dudas”. Inclusive en ocasiones compra más de lo necesario a modo de prevención por la escasez prevista. De esta forma crea la escasez que ha causado la alarma. ¿Cuál es en este caso la causa y cuál es el efecto? Depende del enfoque, del punto de vista que adoptemos. La proalimentación crea premoniciones que se cumplen. Las esperanzas, los miedos, los rumores y las convicciones respecto del futuro así como las creencias, crean el futuro anticipado. Tener expectativas respecto de un hecho hace que éste se produzca tal como se lo espera. A veces, la proalimentación tiene otra peculiaridad. Los propios esfuerzos que hace una persona para evitar algo acaban haciendo que eso ocurra. Siempre que haya diferencia entre el estado actual del sistema y el estado deseado, el bucle de compensación desplazará el sistema en la dirección del estado deseado. Cuanto más cerca del objetivo se encuentre el sistema, menor será el desplazamiento del sistema. Por lo tanto, para funcionar, todo sistema necesita tener una forma de medición para advertir la diferencia entre dónde está y dónde debería estar. Si no se mide esta diferencia con exactitud, se corre el riesgo de activar bucles de compensación en forma inoportuna o excesiva. Sucede algo similar cuando se quiere evitar el insomnio. El empeño es lo que impide dormir y refuerza la idea de que nos va a costar trabajo dormir. Al final, la única manera de dormirnos es dejar de empeñarnos en conseguirlo.

Desde el punto de vista del pensamiento sistémico, nuestra vida es un entramado similar al de una tela de araña. Cada uno de nosotros está conectado a otras muchas cosas y personas que forman nuestro sistema. Siempre que se habla de sistemas se tiene en vista una totalidad cuyas propiedades no son atribuibles a la simple adición de las propiedades de sus partes o componentes. En las definiciones más corrientes se identifican los sistemas como conjuntos de elementos que guardan estrechas relaciones entre sí, que mantienen al sistema directa o indirectamente unido de modo más o menos estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, algún tipo de objetivo. Esas definiciones que nos concentran fuertemente en procesos sistémicos internos deben, necesariamente, ser complementadas con una concepción de sistemas abiertos, en donde queda establecida como condición para la continuidad sistémica

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el establecimiento de un flujo de relaciones con el ambiente.

¿Qué es un sistema? Un sistema es una entidad cuya existencia y funciones se mantiene como un todo por la interacción de sus partes. El pensamiento sistémico contempla el todo y las partes, así como las conexiones entre las partes y estudia el todo para poder comprender las partes. Es lo opuesto al reduccionismo, es decir, algo es más que la suma de sus partes. Una serie de partes que no están conectadas no son un sistema, son un montón. Observando los patrones que conectan las partes se descubre un hecho singular, sistemas formados por partes muy distintas y con funciones completamente diferentes, pueden estar organizados en torno a las mismas reglas generales. Su comportamiento dependerá de cómo se conecten las partes, más que de cuáles sean esas partes. Así será posible predecir los comportamientos sin tener un conocimiento detallado de las partes. Es posible comprender sistemas muy diferentes e influir sobre ellos utilizando los mismos principios. El pensamiento sistémico permite estudiar la conexión que existe entre las diversas disciplinas para predecir el comportamiento de los sistemas. Los sistemas pueden ser simples o complejos. Son un conjunto de partes que funcionen como una sola entidad. El tamaño de los sistemas construidos por el hombre tiene un crecimiento limitado. Cada sistema tiene un tamaño óptimo. El mayor tamaño no implica un mejor funcionamiento y si aumenta o disminuye de forma notable sin experimentar ningún otro cambio es muy probable que deje de funcionar. El concepto de sistema en general está sustentado sobre el hecho de que ningún sistema puede existir aislado completamente y siempre tendrá factores externos que lo rodean y pueden afectarlo.

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Características de los Sistemas Las características atribuidas desde la Teoría General de los Sistemas a los sistemas son: 

Interrelación e interdependencia: de objetos, atributos, acontecimientos y otros aspectos similares. La teoría de lo sistemas tiene en cuenta los elementos del sistema, la interrelación existente entre los mismos y la interdependencia de los componentes del mismo. Los elementos no relacionados e independientes no pueden constituir nunca un sistema.

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Totalidad: El enfoque de los sistemas no es un enfoque analítico, en el cual el todo se descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada cada uno de los elementos descompuestos: se trata más bien de un tipo gestáltico de enfoque, que trata de encarar el todo con todas sus partes interrelacionadas e interdependientes en interacción.

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Búsqueda de objetivos: Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio.

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Insumos y productos: Todos los sistemas dependen de algunos insumos (insumo es un concepto económico que permite nombrar a un bien que se emplea en la producción de otros bienes), para generar las actividades que finalmente originaran el logro de una meta. Todos los sistemas originan algunos productos que otros sistemas necesitan.

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Transformación: Todos los sistemas son transformadores de entradas en salidas. Entre las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una fuente de energía, conferencias, lecturas, materias primas, etc. Lo que recibe el sistema es modificado por éste de tal modo que la forma de la salida difiere de la forma de entrada.

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Entropía: La entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos tienden hacia el desorden; si los deja aislados, perderán con el tiempo todo movimiento y degenerarán, convirtiéndose en una masa inerte.

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Regulación: Si los sistemas son conjuntos de componentes interrelacionados e interdependientes en interacción, los componentes interactuantes deben ser regulados de alguna manera para que los objetivos del sistema finalmente se realicen.

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Jerarquía: Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por subsistemas más pequeños. El término "jerarquía" implica la introducción de sistemas en otros sistemas.

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Diferenciación: En los sistemas complejos las unidades especializadas desempeñan funciones especializadas. Esta diferenciación de las funciones por componentes es una característica de todos los sistemas y permite al sistema focal adaptarse a su ambiente.

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Equifinalidad: Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes. Contrasta con la relación de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que sólo existe un camino óptimo para lograr un objetivo dado. Para las organizaciones complejas implica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de transformar las mismas de diversas maneras.

La Emergencia Un sistema funciona como un todo, luego tiene propiedades distintas de las partes que los componen. Estas propiedades se conocen con el nombre de propiedades emergentes, pues emergen del sistema mismo cuando está en acción: Ej. Dibujos animados, movimiento de un auto, la vida, la cultura, la conciencia, la risa, el dolor. Las propiedades emergentes sobresalen de los sistemas. Una ventaja de las propiedades emergentes es que no hace falta comprender al sistema para beneficiarse de él. No es necesario saber electrónica para encender la luz, ni saber de mecánica para conducir un auto. La segunda característica fundamental de los sistemas es la imagen especular de la primera. Dado que las propiedades de un sistema surgen del conjunto del sistema y no de sus partes si lo descomponemos perderemos sus propiedades. Si dividimos un sistema en dos no tendremos dos sistemas más pequeños sino un sistema defectuoso o muerto. El análisis es un método adecuado para saber los elementos o subsistemas que componen un sistema mayor. Sirve para conocerlo, sin embargo no sirve para comprenderlo. El complemento del análisis es la síntesis: composición de un todo por la reunión de sus partes. La síntesis sirve para comprender. Sistemas Simples y Complejos Todo sistema se fundamenta en la interacción de las partes, en consecuencia las relaciones entre las partes y su influencia mutua son más importantes que la cantidad o el tamaño de las mismas. Hay dos formas de complejidad de un sistema: complejidad de detalle, complejidad www.motivaliacoaching.com

dinámica. Cuando nos enfrentamos a un sistema es muy importante saber si nos enfrentamos a una complejidad simple o a una complejidad dinámica. 

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Cuando pensamos que algo es complejo, lo imaginamos compuesto de muchas partes distintas, esta es llamada la complejidad de detalle, en esta es posible simplificar agrupando o organizando este tipo de detalle. Complejidad dinámica es aquella en que los elementos se relacionan unos con otros de muchas formas distintas porque cada parte puede tener diferentes estados de modo que unas cuantas partes pueden combinarse de muchas formas diferentes.

El Sistema como Tela de Araña Los sistemas complejos están trabados por muchos vínculos por lo que suelen ser muy estables. Lo importante permanece por mucho que cambien las cosas. Imaginemos un sistema como una tela de araña en la que cada parte está conectada a muchas otras e influye sobre ellas. Cuantas más partes haya mayor complejidad de detalle tendrá el sistema. Todo sistema actúa como una red elástica. Si se tira de una pieza se mantendrá la nueva posición sólo mientras se ejerce presión sobre ella.

Estabilidad y Efecto Palanca La estabilidad de un sistema depende de muchos factores: el tamaño, la cantidad y diversidad de los subsistemas que abarque y el tipo y grado de conectividad que existe entre ellos. Un sistema complejo no tiene por qué ser inestable. Muchos sistemas complejos son particularmente estables y por tanto resistentes al cambio. La estabilidad global es un aspecto positivo, el costo es la resistencia al cambio. No puede haber estabilidad sin resistencia. Con frecuencia quienes instauran las reformas cometen el error de presionar y presionar hasta agotar la capacidad de adaptación del sistema. Cuando los sistemas cambian suelen hacerlo de forma rápida y drástica. Hay un umbral a partir del cual el sistema podrá cambiar o deshacerse. Es posible que los sistemas cambien de forma repentina si se emprenden las acciones apropiadas.

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Esto es factible cuando se comprende bien al sistema y se trabaja con el principio de palanca, hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. El efecto palanca y el cambio repentino tiene que ver con el grado de homogeneidad en el funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo y con su forma de reaccionar en situaciones especiales. Los sistemas tienen comportamiento continuo o discontinuo. Continuo cuando actúa de forma predecible con arreglo a una serie de estados, comportamiento discontinuo cuando ocurre algo raro en una serie determinada de circunstancias especiales. El efecto palanca tiene que ver con no malgastar energía en tirar o empujar del sistema sino en identificar dónde intervenir para obtener un gran resultado con un pequeño esfuerzo. La pregunta clave ¿Qué es lo que frena al cambio?. Efectos Secundarios Cuando cambiamos una parte la influencia se propaga como las ondas de una piedra al tirarla en un estanque. Al manejar un sistema no podemos nunca hacer sólo una cosa. Hay que contar con los efectos secundarios. Si conocemos el sistema podemos predecir sus efectos y modificarlos.

Existen leyes que nos ayudan a crecer a través de nuestras interrelaciones: “Las leyes sistémicas” Las leyes sistémicas son seis. Las tres leyes primeras son aplicables en entorno profesional y familiar. Las tres leyes sistémicas siguientes son solo aplicables en entorno empresariales profesionales. Estas actúan ya sea que conozcamos sus leyes o no. 1ª Ley de Pertenencia. Crea vínculos indefinidos o temporales. A nivel familiar es para siempre. A nivel empresarial es mientras se mantenga el vínculo con la empresa. Todo miembro tiene derecho a pertenecer al sistema y NADIE tiene derecho a excluirlo. ¿Cuándo y cómo se excluye a un miembro? En organizaciones, todo miembro forma parte. Por otra parte, este derecho conlleva también la obligación de aportar el esfuerzo y

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el apoyo necesarios para la conservación y renovación de la organización, que corresponden a la posición dentro del sistema. En el caso positivo, una organización se preocupa de sus colaboradores y los fomenta, y los colaboradores, por su parte, actúan de manera leal ante la organización, comprometiéndose por sus fines. Donde ambas partes manejan el derecho a la pertenencia de una forma superficial (por ej. despidiendo a los colaboradores sin ningún tipo de consideración o, por otra parte, utilizando a la empresa como una fuente de abastecimiento), esto se convierte en una hipoteca para la organización, especialmente en la relación de confianza entre colaboradores y organización, y en el compromiso mutuo. Todos los que han pertenecido al sistema: los fundadores, los trabajadores que han estado, incluso los que han sido despedidos, forman las raíces de la empresa, se han esforzado, han hecho de la empresa lo que es hoy. Sin ellos la empresa no existía. Cuando esto se reconoce se fortalece la empresa. Cuando las personas que han fundado o han contribuido a la organización no son honradas, el sistema se debilita. 2ª Ley de Prevalencia o de Antigüedad. De entrada en un sistema concreto. Quien ha llegado antes tiene derecho sobre el que llega después. A nivel familiar es para siempre. A nivel empresarial es a igualdad de jerarquía. ¿Qué ocurre cuando no se respeta el orden? ¿Por qué ocurre esto? Prioridad según el orden de llegada Quien lleva más tiempo tiene más peso. Aquellos que están primero tienen prioridad sobre los nuevos. Entre personas del mismo rango, aquél que estuvo primero tiene los derechos más antiguos. Éstos deben ser reconocidos por los que llegan más tarde. Esto se aplica especialmente a los iniciadores y fundadores de organizaciones. Pero incluso si las personas que ocupan posiciones más altas en la jerarquía tienen prioridad, éstos saldrán ganando si reconocen la experiencia y los méritos de los colaboradores que estuvieron antes. Una persona nueva tendrá éxito si respeta lo que han hecho los anteriores. Este principio es aplicable tanto a empleados como a los nuevos jefes. El nuevo jefe tiene que dirigir desde el último lugar y tener en cuenta lo que han hecho los anteriores, de lo contrario el sistema reacciona ante tal presunción. Si el nuevo jefe dirige desde el último lugar gana confianza y apoyo de sus empleados y esto le permitirá asumir una posición de liderazgo. Dirigir desde el último lugar es un tema de actitud interior, de respeto y de saber contar con la experiencia de los anteriores, no es un tema de posición jerárquica. 3ª Ley de Equilibrio. En el dar y recibir. Si no hay equilibrio el sistema se rompe. Dar más y más y menos y menos. ¿Qué ocurre si pido y no doy? ¿Qué ocurre si doy y no

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pido? Dar y tomar También en organizaciones existe una especie de contabilidad interna de quién le dio o negó qué a quién. Los balances desequilibrados suscitan el descontento y los sentimientos de culpa, y piden una compensación. Aquél que sufrió una injusticia, recibe poder, y aquél que constantemente da más de lo que toma, fomenta la ruptura de relaciones. Tanto la solicitud excesiva como la explotación tienen sus consecuencias. A través del intercambio entre tomar y dar, también en estos sistemas se crean obligaciones y vínculos mutuos entre colaboradores y organización. Ahora bien, este vínculo no es tan fuerte como en una familia. Cuanto menos claras las estructuras y más impersonales las organizaciones (por ej. consorcios internacionales), y cuanta más movilidad se exija, tanto menos atención se presta a estos procesos en ambas partes. El balance entre el dar y recibir en una organización se refiere también a la distribución equilibrada del trabajo de los equipos. Cuando un miembro del equipo hace el trabajo de otros se crea una descompensación; igualmente se crea una descompensación y desmotivación en el equipo cuando una persona no trabaja lo que le corresponde. En la relación líder/ jefe y equipo de trabajo se puede crear un desequilibrio cuando los miembros del equipo sienten que no tienen oportunidad de desarrollarse por ellos mismos. Se sienten inútiles, se callan o dejan la compañía. En las fusiones normalmente solo se mira a los accionistas y no se mira el esfuerzo de los empleados, este se da por descontado y no se reconoce, creando desequilibrio en el nuevo sistema. En las empresas no es beneficioso dar más que recibir, está creencia no es válida en el contexto empresarial. 4ª Ley de Jerarquía. La dirección tiene prioridad. Los que llegan a un puesto de jerarquía están al servicio de los demás. No somos todos iguales. ¿Qué ocurre cuando puenteas, permites puentear o te puentean? La dirección tiene prioridad Una organización necesita dirección. En cuanto ésta se justifica por su rendimiento y por un compromiso correspondiente a la función, el director goza de autoridad y es valorado en su posición. En un grupo de iguales, el iniciador tiene prioridad. Los mitos como "todos somos iguales" fomentan la inseguridad y los conflictos relacionales. En un caso así, el equipo tiene que intuir qué y cómo el jefe querrá decidir, o se dan largas discusiones estériles al momento de tomar decisiones. La www.motivaliacoaching.com

fluctuación de colaboradores en la mayoría de los casos es señal de competencias y estructuras directivas poco claras. Ser director es igual a servir a la organización y tiene que ver con la capacidad de tomar decisiones, y para esto se necesita libertad. Los cargos directivos tienen que ser capaces de sobrellevar un cierto nivel de soledad o de estar apartados. Cuando se está en medio de la gente no se puede dirigir. Si el director está en una relación muy amistosa con su equipo pierde libertad y entra en una dinámica de tertulia que le debilita para dirigir. En Constelaciones de Organizaciones frecuentemente se les ve demasiado cerca de sus subalternos, por lo que pierden la visión global. El apoyo debería venirles de un grupo de personas de su mismo nivel, o de sus superiores. La mayoría de los problemas vienen de la dirección: si el director no ocupa su lugar, el empleado tampoco, y allí surgen los problemas. El jefe ejerce de autoridad cuando realmente esta al servicio de la organización desde el lugar que le corresponde, asumiendo el liderazgo. Esto genera credibilidad y respeto en sus empleados. Reconocer la realidad y respetarla también significa reconocer las posiciones; reconocer quien es el jefe, quien es el empleado. 5ª Ley de Reconocimiento. Por el rendimiento y la aportación. ¿Cuál es la importancia de cada área en función de la subsistencia de su empresa? ¿Puedes ordenarlas ahora? Prioridad según aportación al sistema – el reconocimiento del rendimiento El principio de reconocimiento por competencias es crítico para la armonía dentro del sistema. Donde, entre colaboradores de igual rango y remuneración, algunos tienen competencias especiales o aportan determinadas facultades que garantizan el éxito y el desarrollo ulterior de la organización, estas personas necesitan un apoyo y un reconocimiento especiales de sus aportaciones para poder permanecer en la empresa. Quien en una organización es el responsable de la economía, es decir, de la supervivencia material del sistema, tiene prioridad sobre los demás cargos directivos. Así, en un hospital, por ejemplo, el gerente o director administrativo tiene prioridad sobre los directores médicos. Aquellos que aportan más tienen más peso. Cuando aquellos que llegan después reconocen a los que estaban antes, entonces ellos en retorno reconocen las competencias de los nuevos. El reconocimiento es un principio básico para buscar el equilibrio del sistema. 6ª Ley de Aceptación. Reconocer y aceptar lo que hay ¿Acepta y reconoce lo que hay en su organización? ¿Sabe moverse a partir de este punto? www.motivaliacoaching.com

Lo que es, debe ser permitido ser, tiene que tener permiso para ser visto: La realidad no puede ser negada. Cuando la realidad se oculta, la gente lo percibe y el sistema se debilita. A veces hay problemas que todos ignoran como si existiera un acuerdo secreto para no nombrarlo. Por ejemplo: Hay un gerente y un jefe secreto. Reconocer lo que es, es el primer paso fundamental. Para actuar eficazmente todos los miembros del sistema tienen que reconocer y respetar la forma en que las cosas son actualmente. Conocer y respetar la realidad abre el sistema a soluciones. Fortalece el sistema. Parece simple pero no lo es. Es difícil admitir la realidad, los directivos p. e. no aceptan que haya baja de tendencias, esconden la realidad pero todo el mundo siente que algo no anda bien. Ejemplos: situación económica en la empresa; situación entre los jefes y empleados; posibles despidos. Las principales diferencias entre sistema familiar y organizacional Como hemos ido señalando antes los sistemas familiares y organizacionales, pese a compartir la mayor parte de sus principios, también presentan algunas diferencias que recogemos a continuación: 

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Temporalidad: Las organizaciones son comunidades temporales; una persona puede marchase de una organización, de una familia no. Los vínculos en las organizaciones son contractuales ya sea de manera implícita o explícita, estos vínculos se pueden romper; los vínculos en la familia son permanentes, son vínculos naturales. Finalidad: En las organizaciones la finalidad es cumplir con los objetivos de la compañía. Esto es igual para todos, sea cual sea el cargo que se ocupe en la organización. Si alguien no hace su parte afectará a otros miembros de la organización. En la familia la finalidad es compartir un destino, un propósito. Dar y tomar: En una organización el dar y el tomar deben estar equilibrados. Las organizaciones deben buscar un equilibrio entre lo que dan a sus empleados y lo que estos aportan a la misma. Los jefes dan, el empleado recibe, en este intercambio constante, el equilibrio es necesario. Un exceso o carencia de un lado crea desequilibro. En la familia los padres dan, los hijos

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toman, en esta relación el equilibrio entre el dar y el recibir no es posible. Desempeño: En una organización el énfasis está en el desempeño, en las capacidades, en las funciones y esto determina la permanencia en la misma. Se permanece en una familia por el derecho de ser miembro de la misma.

6.3 LA APLICACIÓN DEL MÉTODO SISTÉMICO EN LA SESIÓN DE COACHING El Coaching Sistémico aborda la realidad como una totalidad, teniendo en cuenta las influencias del entorno en el logro de los objetivos y planes de acción. La esencia es la misma, acompañar al cliente a desarrollar su potencial para el logro de sus objetivos. El énfasis está en acompañar al cliente a tomar perspectiva, a crear nuevas posibilidades de observación, nuevas posiciones para generar nuevas soluciones. Aportando así una visión más amplia de las interacciones de la persona con su sistema, o contexto, que influye en el logro de sus objetivos. Con el pensamiento sistémico se puede ir más allá de los aspectos superficiales, para llegar a niveles más profundos que nos ayudan a identificar los patrones que frenan la salida de situaciones y poder ser más creativos para la resolución de los

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problemas. Es un nuevo modo de pensar, más enriquecedor que nuestra manera habitual de plantear los objetivos, sirviendo no solo para resolver problemas, sino para cambiar el pensamiento que los crea. Desde esta perspectiva se entiende que la mayoría de las veces el logro de un objetivo depende de las influencias del sistema al que pertenece el cliente. Cada cliente de coaching individual evoluciona en constante interacción con su entorno personal y profesional. Todas las interacciones del cliente con su entorno ejercen presiones continuas sobre sus creencias, actitudes y comportamientos. Las influencias positivas del entorno personal y profesional de un cliente apoyan a su éxito tanto como las presiones negativas pueden inhibirle o restringirle. Por lo tanto, cuando un cliente o bien consigue con facilidad sus resultados, o bien sus esfuerzos no son suficientes, ambos resultados pueden atribuirse tanto a la calidad de sus interacciones con su entorno como a sus aptitudes puramente individuales. Además, si un cliente individual quiere evolucionar o modificar su comportamiento personal o profesional, este cambio afectará casi automáticamente a todo su entorno que, a su vez se verá obligado a adaptarse. Por lo tanto, es útil considerar que la "resistencia al cambio" que suele atribuirse a una persona individual, también puede ser el resultado de todas las interacciones que el cliente tiene con su entorno. Por consiguiente, es posible concluir que el coaching sistémico se basa más en las interfaces entre el cliente y su entorno que en la persona en sí misma Un enfoque más centrado en la propia persona, su personalidad y su evolución personal, estaría más cerca de un enfoque de desarrollo personal, por lo tanto un proceso que consiste en ayudar al cliente a modificar sus interfaces con su entorno para lograr un mejor rendimiento sería el resultado de un proceso de coaching. Según este punto de vista, el coaching en esencia es sistémico. En conclusión, para un coach, es importante actuar de manera "sistémica" y prestar atención a la mejora de la calidad de las interacciones de sus clientes individuales y colectivos con cada uno de los elementos influyentes en el seno de su entorno personal y profesional. El Coaching sistémico ayuda a resolver dudas, dificultades y problemas tomando conciencia de la situación y viendo su posible evolución y solución. Representa visualmente las interconexiones del sistema y sus efectos. Traduce la información a un campo de información visual, desvelando las dinámicas ocultas. El trabajo del Coaching Sistémico es que el cliente entre en contacto con la

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representación inconsciente haciéndola consciente. Beneficios del Coaching Sistémico Para el cliente: 

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Obtener una visión más profunda y reveladora, a la vez que más amplia e integradora, de los diferentes puntos de vista de todas las partes implicadas en el logro de sus objetivos. Ampliar su punto de vista: observar, crear nuevas perspectivas y posiciones para buscar nuevas soluciones. Descubrir los patrones que se repiten en los acontecimientos. Comprender y actuar sobre las influencias del contexto que afectan sus objetivos.

Para el Coach:   

Trabajar mejor y más eficientemente. Desbloquear el proceso del cliente hacia el logro de sus objetivos. El uso de nuevas técnicas, simples, rápidas y eficaces aplicables en Coaching individual y de equipos.

6.4 EL LENGUAJE DE LAS IMÁGENES Herramientas de coaching sistémico: “El lenguaje de las Imágenes”

“Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsiona sutilmente nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que vemos. (…) Pero como los modelos mentales suelen ser tácitos, y existen por debajo del nivel de la conciencia, rara vez son sometidos a verificación y examen.” Peter Senge. La Quinta Disciplina. Mediante el lenguaje de las imágenes hacemos consciente lo inconsciente representando visualmente, la información que está en nuestra mente. Bert Hellinger descubrió que si uno logra verlo desde fuera, ya tiene un paso más para la solución. Llevar a cabo una sesión de coaching con imágenes, ya sea con figuras abstractas,

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playmobiles, post-it, cartulinas en el suelo… Es altamente eficaz por la cantidad de información relevante que obtenemos sobre las interrelaciones, que se están produciendo en el sistema, en un sorprendente breve periodo de tiempo. A través de la imagen estamos dejando que el inconsciente nos hable e interprete que es lo que está sucediendo ahí. Se trata de ampliar Tomar conciencia de aquello que nos frena, nos permite generar nuevas opciones y posibilidades de cambio. La representación mediante imágenes del objetivo o de aquellos aspectos relevantes que van surgiendo en el proceso de coaching, ayuda a que el cliente tome perspectiva aportándole información clara sobre las relaciones, la dinámica y los patrones de la relación dentro del sistema. El cliente expone de forma concisa cual es la dificultad o que es lo que desea clarificar. Lo mejor es hacerlo en una o dos frases. Señala qué personas, elementos, intervienen en la situación, incluyéndose él mismo. Elige un elemento que represente a cada uno de los componentes (persona valores emociones.. de la situación). Se colocan los elementos en una imagen actual y se testea hasta encontrar un imagen deseada. El coach realiza preguntas en relación con esa representación, a fin de que el cliente tome conciencia de los cambios que deben de producirse para llegar a ese estado deseado. Es muy importante que los cambios no se hagan de forma rápida, y que el cliente sea consciente de que para que se haga un cambio real debe “pagar un precio” ese precio es la acción de que debe de llevar a cabo en el mundo real, para que el cambio se produzca en la representación que está realizando. El Coach sistémico parte del principio fundamental que el cliente tiene y es parte de la solución y ayuda a acceder a la persona al máximo de información que sea posible, integrarla y procesarla para conseguir que pueda tomar la mejor decisión y convertirla en acción efectiva solamente a través de la observación y la pregunta.

Guía Práctica La representación es una forma de trabajo intuitiva, visual. Se puede representar el sistema que está “ahí fuera”, sugerir cambios y ver de inmediato los efectos que pueden tener. Estos cambios pueden ser externos, situados “ahí fuera”, en el mundo real, o internos localizados en nuestra forma de pensar.

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1. Definir objetivo, ¿qué es lo que se quiere comprender, conseguir? 2. Identificar la posición del cliente 3. La definición del objetivo ayudará a establecer los límites del sistema. Lo que cada uno considere importante determinará los límites del sistema a. Es importante centrar el tema b. Si los límites son muy amplios puede ser porque se incluyen elementos innecesarios que pertenecen a otro sistema mayor o porque se incluyen elementos innecesarios de subsistemas más pequeños. 4. El tiempo es otro límite, presente, pasado? El tiempo es la dimensión en la que los elementos del sistema se influyen unos a otros. 5. ¿qué personas forman parte del sistema? ¿a quienes vamos a incluir dentro de los límites? 6. Un sistema es un proceso, todas los elementos están relacionados. El comienzo puede ponerse donde uno quiera.

Al hacer una representación de un sistema se puede reflejar y comprender cómo un componente influye sobre los demás. Del libro: Pensamiento Sistémico. Josep O´Connor y Ian McDermont Solo tanto como sea necesario ¿Qué elementos del sistema se deben reflejar?¿Qué aspectos se deben tratar primero? ¿Cuántos elementos? Como guía: lo que está más cerca del momento presente de la historia personal del cliente. El énfasis en el presente ayuda al cliente a asumir su responsabilidad. -

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Al comenzar la representación no es necesario configurar el sistema completo. Se identifican aquellos aspectos que pueden ser necesarios en el momento para aclarar situación, buscar solución….y luego se agregan elementos adicionales siempre y cuando sean necesarios. En este primer paso se decide, teniendo en cuenta al cliente, qué partes, miembros del sistema, son convenientes, relevantes para empezar.

Es mejor empezar con lo mínimo, es mejor quedarse corto que pasarse. Aquello que como Coach puedas controlar. (Marta Ocampo) Guía de preguntas circulares

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Preguntas que crean conexiones Con el pensamiento sistémico:    

Pensamos en contextos, los comportamientos de las personas no se pueden entender sin el contexto. Pensamos de una manera circular, las creencias, emociones y comportamientos se mantienen en constante interrelación. Miramos las circunstancias especiales en cada contexto. Tenemos en cuenta la perspectiva de los observadores.

Las preguntas circulares:      

Ayudan al Coach a entender mejor el sistema del cliente. Incluyen elementos que ayuden al cliente a cambiar la perspectiva. Aclaran relaciones pasadas y actuales de los miembros del sistema. Amplían la visión, se obtienen nuevos puntos de vista. Permiten neutralidad y ver la totalidad, ayudan a diferenciar entre lo que es esencial y lo que no es. Producen respuestas ambiguas, diferentes hipótesis. Se caracterizan por incluir aspectos, relaciones, situaciones, experiencias, personas que forman parte del sistema y nos ayudan a cambiar de posición

“La pregunta circular tiene el efecto de conectar todo, porque una de las ideas nosistémicas es que la gente está separada de los demás, cada uno con su individualidad separada de los otros, el padre, la madre, todos son diferentes personalidades que están juntas por error….En cambio las preguntas circulares conectan a unos y a otros en el presente, en el pasado, en el futuro. Eso hace que las cosas circulen. La conexión es lo más natural porque es así como funciona un sistema. Las preguntas circulares muestran estas cosas, hacen que las personas sean conscientes de las conexiones.” (extracto de entrevista a Gianfranco Cecchin) Al proponer preguntas de tipo circular, además de obtener informaciones, se alcanza simultáneamente el objetivo de introducir "inputs", conexiones entre distintos hechos, permitiendo adquirir una nueva visión del problema. Todo lo que decimos lo decimos desde la perspectiva de un observador. Se trata de indagar de qué modo ve un tercero. “Somos un pájaro que observa a otro y seguro tenemos un tercer pájaro que nos ve

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a nosotros” Gunthard Weber.

Ejemplos Extraídos del libro Systemic Coaching, de Tomascheck.Editorial Carl-Auer ¿Cómo cree que la gente implicada ve el problema? ¿Cómo describirían otros el problema? ¿Cómo otros tratan el problema? ¿A quién afecta más el problema? a ti? a tus empleados? o a quién más? ¿Quién sufre más con este problema en la familia, en el trabajo ? ¿Quién contribuye más a la resolución o al fracaso ? ¿Qué podría suceder si otros deciden encontrar la solución? ¿Qué harías tu y otros de diferente manera si la solución fuera la apropiada? ¿Quién estaría más afectado por la solución? ¿Quién o qué debería permanecer como es? Imagínate que desaparece esto que te preocupa ¿Cómo reaccionarían las otras personas? ¿De qué te sirve echar la culpa a los demás? ¿Qué piensa la gente de ti cuando echas culpas ¿ ¿Qué efectos tiene?

Mirar con los ojos de otra persona Mirar desde la distancia permite neutralidad y permite ver la totalidad y diferenciar lo esencial y lo que no es. ¿Cómo describiría la situación un observador externo? ¿Qué diría otra personas sobre esto? ¿Si tú fueras tu propio Coach que te dirías?

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¿Cómo describiría la situación otro miembro de la familia, ej, la madre? ¿Qué sugerencias daría ella? ¿Cómo miraría la situación una persona sabia? ¿Cómo miraría la situación si miraras con ojos de un niño?

Introducir elementos absurdos, paradojas A veces el cliente percibe los problemas como inalterables. Estas preguntas pueden ayudarle al cliente a tomar nuevas posiciones, a ver que puede influir en el cambio ¿ Qué tendrías que hacer para que el problema fuera a peor? ¿Qué tendría que suceder para que el problema fuera a peor? Y en ese caso ¿qué harías? ¿Qué cree que haría X para que el problema fuera a peor?

Tener en cuenta lo positivo Los lados positivos de un problema capacitan para enfocarse en los recursos. Con frecuencia el cliente está enfocado en el problema y no ve los aspectos positivos. ¿Qué deseas que permanezca? Esta pregunta ayuda a enfocarse en lo positivo del sistema actual, o lo que es válido, bueno…. Tener en cuenta las excepciones (enfocar a lo que está libre) Estas preguntas ayudan a describir la situación y el Coach puede usarlas para obtener más información del problema. Traer detalles a la superficie puede contener soluciones potenciales. ¿Qué situación hace que el problema ocurra? ¿Cuándo ocurre el problema y cuando no, o cuando rara vez ocurre? ¿Cuándo las cosas son o han sido mejores? ¿Qué es distinto cuando ocurre el problema?

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