La Implementación del Gobierno Abierto local en Junín. El caso de Vecino Digital. Ariel Raidán

La Implementación del Gobierno Abierto local en Junín. El caso de Vecino Digital.

Nombre del autor: Ariel Raidán Pertenencia institucional: Ciencia Política-UBA Correo electrónico: [email protected]

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La Implementación del Gobierno Abierto local en Junín. El caso de Vecino Digital. Ariel Raidán

Resumen Bajo el influjo de las Tics, crecientemente organismos públicos, agencias gubernamentales y también gobiernos locales están trabajando intensamente para aumentar su eficiencia y mostrar eficacia, mejorando sus servicios, haciéndolos más ágiles, expeditos, accesibles y transparentes. Los gobiernos locales están más presionados por una sociedad del conocimiento cada vez más exigente, por un ciudadano que desea ser partícipe de las decisiones políticas, un ciudadano que hace escrutinio público de sus autoridades y que exige mayor transparencia en los gastos del las administraciones; que desea participar en el proceso de elaboración. Esta necesidad de los gobiernos por agilizar, optimizar, flexibilizar y transparentar su accionar gubernamental, ha motivado a utilizar en forma acelerada y sustancial las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), desarrollando aplicaciones para trabajar de una manera óptima, integrando sistemas, utilizando herramientas de gestión y generando modelos adecuados a las necesidades de cada gobierno, creando plataformas compatibles que resuelven temas como la interoperabilidad, compatibilidad, rapidez, acceso, seguridad, privacidad, entre otras. La implementación de Vecino Digital en la Ciudad de Junín se inscribe en este proceso de apertura del gobierno local a la ciudadanía para generar mejores y mayores canales de participación y control de la acción gubernamental. El programa ha avanzado notablemente en aspectos vinculados con la transparencia y con la reducción de la brecha digital, sin embargo, cabe destacar que este proceso de implementación de la política puede encontrar una serie de obstáculos que pueden hacer retroceder o incluso desviar el sentido que el diseño ha establecido. Cuestiones vinculadas a la institucionalización del programa, la formación de RRHH y la coordinación entre áreas gubernamentales constituyen algunos elementos que merecen seguir su desempeño.

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La Implementación de la política pública Pressman y Wildavsky, en un estudio que se ha convertido en un clásico, (Implementation, 1973) analizaron la implantación de un programa que pretendía generar empleo para minorías. Los resultados de ese estudio pusieron de manifiesto la importancia de la fase de implantación para el éxito o el fracaso de las políticas. Estos autores ofrecen una definición de implantación muy distinta a la de simple puesta en marcha: la implantación es el proceso de interacción entre los objetivos y los resultados. La implantación, en definitiva, es un proceso, no un momento y, además, un proceso difícilmente distinguible de la decisión, puesto que en él se adoptan multitud de decisiones. Cuando Pressman y Wildavsky analizaron la situación del programa habían transcurrido cuatro de los seis años previstos para darlo por concluido, se habían gastado seis de los 23 millones de dólares disponibles y se habían generado unos 60 puestos de trabajo. Los resultados no podían ser más descorazonadores e incomprensibles. ¿Cómo puede fracasar un programa que surge de una decisión que contaba con el consenso inicial de los actores implicados, respaldada con recursos suficientes, y que perseguía objetivos claros, concretos y cuantificables? La respuesta no es sencilla, pero hay que buscarla en un hecho que estos autores consideraron crucial: la complejidad de la acción conjunta.1 El análisis del programa puso de manifiesto la cantidad de factores que el plan inicial no tenía en cuenta, el sinnúmero de actores, no previstos, que se fue incorporando al proyecto durante su implantación y las múltiples adaptaciones que sufrió el plan inicial hasta hacerlo compatible con las condiciones locales y con los intereses de los distintos participantes. Este programa de creación de empleo para minorías es un ejemplo de programa que plantea la importante dimensión de la gestión intergubernamental. En este tipo de programas, en los que se rompe la unidad organizativa entre provisión –formulación de la decisión y producción –implantación del programa, las relaciones de jerarquía (dependencia) entre los distintos actores tienen una influencia muy limitada, siendo sustituidas por relaciones de interdependencia. El éxito final del programa depende de la capacidad de los distintos actores para llegar a 11 PRESSMAN, J.L y WILDAVSKY, A. (1984): Implementation, Berkeley: University of California Press.

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acuerdos e intercambiar recursos. Gestionar intergubernamentalmente es gestionar a través de otros, logrando que determinados actores –que pueden estar muy o muy poco interesados en el proyecto lo lleven a efecto. Desde este punto de vista, la implantación no es un mundo perfecto de administradores que cumplen asépticamente las decisiones de sus superiores, sino un campo de negociación política en la que actores con la misma legitimidad –un ministro, un presidente regional y un alcalde establecen las condiciones iniciales que permiten la implantación de la política y, conseguidas éstas, mantienen su compromiso durante el desarrollo de la implantación. Pressman y Wildavsky hicieron mucho hincapié en esta cuestión tratando de determinar qué son y qué no son problemas de implantación. En realidad existen dos casos de políticas fallidas: las políticas que no se implantan y las políticas que dan lugar a una implantación; defectuosa. En el primer caso no podemos hablar de problemas de implantación; si la política ni siquiera se inicia es que el proceso de formulación se concluyó sin éxito, en otras palabras, no se consiguieron las condiciones iniciales que permitían iniciar la implantación: el consenso sobre los objetivos del programa y el acuerdo sobre los instrumentos y los recursos del mismo. En el caso de que la política se implante defectuosamente las causas son de varios tipos. En primer lugar, puede existir un error en la teoría que sostiene el programa, es decir, un defecto de formulación. En última instancia todas las políticas públicas no son más que una hipótesis de relación causal entre las condiciones iniciales y los resultados esperados. La implantación es el conjunto de acciones que hay que emprender para que esa relación causal ocurra. Buena parte de las políticas que fracasan lo hacen porque esa relación causal, la teoría que soporta la política, es una teoría incorrecta, es decir, haciendo x no es posible obtener y. En el caso del programa de creación de empleo para minorías, la teoría interna del programa era incorrecta. La teoría venía a decir lo siguiente: si se crean unas condiciones de desarrollo determinadas, creando infraestructuras y empresas, mediante subsidios al capital, se generarán automáticamente puestos de trabajo nuevos, que favorecerán a las minorías. Esta teoría se había mostrado cierta en zonas del país muy poco desarrolladas, en las que inyecciones de capital generaban una fuerte demanda de empleo por parte de las empresas. Sin embargo, aplicada a una ciudad con una economía principalmente de servicios y de empresas con un alto nivel tecnológico, no produjo los mismos efectos. En un entorno de estas características es muy probable que los subsidios den lugar a la creación de empresas intensivas en tecnología, que demandarán personal muy cualificado, penalizando, de este modo, las posibilidades de 4

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empleo de aquellos segmentos del mercado laboral con menores cualificaciones. En otros términos, esta teoría podría haber generado efectos completamente contrarios a los deseados.2 En segundo lugar, si la implantación se retrasa, o fracasa en sus objetivos, a pesar de que se han conseguido las condiciones iniciales y la teoría causal es correcta, podemos hablar de problemas de implantación estrictamente. Las dificultades de implantación surgen por la complejidad de la acción conjunta y por la complejidad del programa. Como se apuntó más arriba, gestionar con otros supone adaptar el programa a las capacidades e intereses de los participantes. La regla general es que cuanto más elevado sea el número de actores en el proceso de la implantación, menores son las posibilidades de conseguir una implantación que se ajuste al diseño inicial. La acción conjunta implica retrasos –primer síntoma de que la implantación no funciona bien– porque es necesario revisar y volver atrás continuamente para introducir modificaciones en el programa, intercambiar información, convencer y motivar a los actores que muestran una escasa disposición a participar en el proceso. La dificultad de gestionar conjuntamente aumenta cuanto más complejo es un programa, La complejidad de un programa se mide por el número de decisiones que es necesario adoptar para que éste se mantenga en funcionamiento. Cuanto más elevado es el número de actores y el número de decisiones, más difícil es controlar el proceso de implantación. Pressman y Wildavsky hacen una distinción entre punto de decisión y punto de veto. Un punto de decisión ocurre cuando se requiere el acuerdo de todos los actores implicados para que el programa continúe. Un punto de veto tiene lugar cuando se necesita que un actor individual dé su consentimiento a una acción. Es decir, todos los programas tienen varios puntos de decisión y, por cada uno de ellos, tantos puntos potenciales de veto como actores participan en el proceso de implantación. En conclusión, los autores mantienen que la implantación es un proceso que debe tenerse en cuenta en la fase de formulación, determinando entonces cuál de los posibles caminos diseños de implantación reduce, en mayor medida, los efectos perversos de la gestión conjunta –retrasos, desviación del plan inicial, imposibilidad de llegar a acuerdos y paralización del programa y presenta una menor complejidad,

22 PRESSMAN, J.L y WILDAVSKY, A. (1984): Implementation, Berkeley: University of California Press.

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incrementando las posibilidades de que ocurra esa relación causal entre las condiciones iniciales y los resultados esperados.3 A todos los efectos un programa público no es más que el resultado de la combinación de determinados elementos. La implantación puede entenderse, por tanto, como la sucesión de actividades para ensamblar los distintos elementos del programa. Esos elementos recursos financieros, recursos humanos, normas, decisiones y capacidades administrativas están en manos de diferentes actores relativamente independientes entre sí, con sus propios objetivos e intereses. La definición de implantación como proceso de ensamblaje se la debemos a Eugene Bardach (1980), quien resalta el carácter eminentemente político del proceso de implantación de las políticas públicas. La implantación es una sucesión de movimientos juegos entre actores, para decidir en qué condiciones entregarán los recursos –los elementos que componen el programa que controlan. Desde este punto de vista la decisión inicial el mandato legal no es más que el pistoletazo que marca el inicio del juego; a partir de ese instante los jugadores –los actores participantes intentarán todo tipo de estrategias para conseguir que la política a implantar maximice sus propios intereses y minimice el nivel de sus contribuciones, liberando recursos para otros juegos otros procesos de implantación. Rota la unidad entre provisión y producción, situación típica de sistemas de gobierno multinivel, los actores se especializan en el control de alguno de los recursos clave y en el desarrollo de papeles específicos. Las organizaciones de la administración central controlan y distribuyen gran parte de los recursos financieros, especializándose en papeles de diseño, supervisión y evaluación de resultados. Las organizaciones de los gobiernos subnacionales controlan la información y las redes de distribución de servicios, especializándose en el papel de implantación. Ningún actor en solitario puede intentar la aventura de la implantación, al no tener bajo su control la totalidad de los elementos que hay que ensamblar.4

33 SABATIER, P. A. y MAZMANIAN, D. (1989): Implementation and Public Policy, Illinois: ScottForesman.

44 VAN METER, D, S. y VAN HORN, C. (1975): The Policy Implementation Process. A Conceptual Framework, en Administration and Society, Vol. 1975.

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Los Principales Obstáculos que Enfrentan los Procesos de Implementación de Políticas Públicas La implementación es una fase de la política pública en donde se genera la actuación de agentes ejecutores a partir de un marco normativo de intenciones (objetivos/metas). Por esta razón, se considera que en dicho proceso se presentan diferentes obstáculos que recaen en los distintos actores que intervienen (Decidores – Ejecutores), y que algunos de estos obstáculos, hacen parte de las creencias de la planeación tradicional en donde se diseñan las políticas públicas de arriba hacia abajo (top – down). Podríamos enumerar una serie de factores que pueden influir en el desarrollo de la ejecución de la política pública: 1. Voluntad política de los Ejecutores: la implementación como escenario en el que intervienen actores que no permanecen neutros ni pasivos. 2. Sensibilización de los actores: en los procesos de implementación suele suceder que las agencias ejecutoras descuiden la comunicación y sobre todo la formación de los agentes encargados de traducir los mandatos en acciones tangibles. Se parte de la premisa en que los mandatos son claros y serán obedecidos. 3. Coordinación y articulación: otro aspecto en la construcción del proceso de implementación es lograr una mayor y mejor vertebración entre las diferentes áreas para no generar incoherencias, dobles esfuerzos, dilapidación de energías. 4. Flexibilidad de las Disposiciones: en cada contexto, la implementación se "adapta" a la capacidad de respuesta de las instituciones y a los intereses de las mismas. 5. Institucionalización: la ejecución de los programas tiende a incorporar prácticas, lógicas de actores, corrimientos de las propuestas iniciales, a todo esto es necesario reforzar continuamente la institucionalización del programa. Es por lo anterior que, se sugiere que cuando se trata de analizar la implementación de políticas públicas, debe de observarse tanto el proceso como la estructura, es decir, lo prescriptivo y lo efectivo (Meny y Thoenig, 1992).

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Hacia una definición del Gobierno Abierto Hay un consenso generalizado respecto a que un Gobierno Abierto es una nueva expresión de la forma que deben relacionarse gobernantes y gobernados donde la toma decisiones están basadas en las necesidades y preferencias de los ciudadanos, que facilita la colaboración de los ciudadanos y funcionarios en el desarrollo de los servicios que presta, y que comunica todo lo que decide y hace de forma abierta y transparente. El ciudadano ha dejado de ser el sujeto paciente de las políticas públicas, su rol ya se amplió hasta ser considerado protagonista activo del proceso de cambio. 5 Merece aquí marcarse la diferencia entre gobierno electrónico y gobierno abierto, hablar de Gobierno Electrónico se refiere a la aplicación de las TIC y sus herramientas a los procedimientos administrativos preexistentes. No se repiensa la administración, sólo tecnificamos procesos. El Gobierno Electrónico no necesariamente transforma la sociedad, hace más fácil la vida a los ciudadanos, que no es poco. Con Gobierno Abierto se habla fundamentalmente de valores, de repensar administraciones y gobiernos, sus procedimientos y sus dogmas. Gobierno Abierto es colocar el resultado por delante del procedimiento, abandonar las tautologías administrativas, propiciar la democracia deliberativa en todos los puntos de las administraciones y abandonar el concepto de administrado por el de ciudadano. En resumen, los cambios a realizar por un gobierno para integrarse en la idea de Gobierno Abierto son: Cambio cultural: Es imprescindible entender cuál es el objetivo de la administración y de todos los que trabajan en ella, que es servir a los ciudadanos y el ciudadano debe estar en el centro de la gestión. Conseguir esto en la Administración Pública significa una revolución cultural en la forma de hacer las cosas y en las actitudes de los trabajadores de lo público. Por lo tanto el gobierno abierto remite al desafío de abordar una nueva relación entre gobierno y ciudadanos a partir de una serie de cambios; # Cambio en los procesos: Los procesos en la administración pública no han sido diseñados para servir a los ciudadanos, no son cómodos para el ciudadano o no le

55 RAMÍREZ-ALUJAS, Á. (2010). Innovación en la Gestión Pública y Open Government: Una vieja nueva idea. México: Revista Buen Gobierno No. 9.

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ayudan, y por lo tanto hay que re-ingeniarlos para conseguir que así sea, hay que eliminarlos o cambiarlos. # Cambio en la organización: Las organizaciones públicas están diseñadas bajo modelos jerárquicos que nada tienen que ver con la eficiencia. Es imprescindible reorganizar las administraciones, las plantillas y la definición de los puestos de trabajo para poder actuar bajo un modelo en red, orientado a proyectos y a la consecución de resultados. # Cambio en las formas de relación: Del mostrador a la mesa redonda, del correo certificado a la comunicación en línea, de la obligación a la presencia física a las facilidades de relación, etc. El concepto de Gobierno Abierto se sustenta en tres pilares básicos: la Transparencia, la Colaboración y la Participación. Para delimitar el significado de cada uno de estos aspectos, nos podemos basar en las definiciones que se encuentran en el Memorando sobre Transparencia y Gobierno Abierto que el Presidente de EEUU, Barack Obama, promulgó el 21 de enero de 2009.6 Transparencia: Un Gobierno transparente fomenta y promueve la rendición de cuentas de la Administración ante la ciudadanía y proporciona información sobre lo que está realizando y sobre sus planes de actuación. El municipio (y cualquier otra Administración) debería permitir el acceso a esta información pública de manera sencilla y clara, permitiendo de esta manera que los ciudadanos puedan realizar un control de la acción de gobierno, así como crear valor económico a partir de los datos públicos ofrecidos libremente por la Administración. Colaboración: Un Gobierno colaborativo implica y compromete a los ciudadanos y demás agentes en el propio trabajo de la Administración. La colaboración supone la cooperación no sólo con la ciudadanía, sino también con las empresas, las asociaciones y demás agentes, y permite el trabajo conjunto dentro de la propia Administración entre sus empleados y con otras Administraciones. Participación: Un Gobierno participativo favorece el derecho de la ciudadanía a participar activamente en la conformación de políticas públicas y anima a la Administración a beneficiarse del conocimiento y experiencia de los ciudadanos. Por tanto, impulsa acciones y orienta actuaciones que aumentan el protagonismo e 66 RAMÍREZ-ALUJAS, Á. (2010). Innovación en la Gestión Pública y Open Government: Una vieja nueva idea. México: Revista Buen Gobierno No. 9.

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implicación de los ciudadanos en asuntos públicos y compromete con mayor intensidad a las fuerzas políticas con sus conciudadanos. La implementación del Vecino Digital en la Ciudad de Junín Identificando las debilidades y desarrollando estrategias. El actual intendente Mario Meoni asume la intendencia en el año 2003, luego de 20 años de gestión de Abel Miguel, quien se encontraba al frente del Municipio de Junín desde la vuelta de la democracia. La nueva gestión municipal, conciente de la importancia de la Tics en los procesos administrativos y frente a mayores demandas de la ciudadanía toma la decisión de iniciar un proceso continuo y gradual de incorporación de las tecnologías en el ámbito municipal. Esta estrategia no se resume al mero hecho de reorganizar y hacer más eficiente la gestión administrativa sino también abrir el gobierno a la participación y control ciudadano. La estrategia de gobierno puede definirse en tres planos; # Reducir la brecha digital; conciente de las dificultades de acceso a las nuevas tecnologías, se vuelve imprescindible fomentar el acceso, como así también que los ciudadanos puedan aprender a manejarse con estos nuevos dispositivos # Formación de RRHH; la gestión administrativa requiere mayor conocimiento y aprendizaje para poder acceder a estos recursos. La formación no debe circunscribirse a la gestión de los recursos humanos de la administración municipal, debe extenderse al conjunto de la comunidad. # Transparentar la gestión; el proceso de apertura del gobierno hacia la comunidad debe facilitar un intercambio fluido de información con la comunidad a partir de la difusión de la gestión municipal, que sea clara, comprensible y abundante para que la comunidad pueda controlar y demandar a sus gobernantes. A partir de estas líneas estratégicas, el proceso de implementación se inicio con la recolección de datos relevantes de la gestión municipal para que estuvieran disponibles para los ciudadanos. Allí se colocó la información sobre presupuestos por

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programas, identificación de partidas presupuestarias y demás datos vinculados con el manejo de los fondos públicos. Paralelamente se desarrolló un software de base para gestionar en tiempo real la información financiera. El objetivo era contar con información de la gestión de los gastos y los recursos on line, disponibles para quien quisiera consultarlos, incluido el gobierno de la provincia de Buenos Aires. Mientras se tomaban estas iniciativas y se iban poniendo en práctica, el área a cargo de esta tarea realizaba otros movimientos, que iban desde el desarrollo de un nuevo sitio web institucional hasta la digitalización de la red de servicios públicos, para agilizar la gestión de reclamos y trámites. Se desarrolló un sitio web que permite recibir denunciar, consultar sobre la realización de trámites, el acceso al catastro municipal, información sobre cultura, turismo, economía e interacción con los distintos funcionarios de gobierno de Junín. También se digitalizaron las redes de servicios públicos, como alumbrado, agua y gas. Así, el vecino que detecta un problema en el alumbrado público puede hacer llegar el reclamo a través de un e-mail. El problema tiene un tiempo de resolución del problema de 24 horas. Otro aspecto ha sido el control de seguimiento de las tasas municipales por manzana y por barrio. De esta manera, queda registrada la información sobre los pagos que hace cada contribuyente según su zona, y el cumplimiento de los mismos.- Se introdujeron mecanismos de control de la calidad de estos procesos que, a su vez, quedan en manos de los ciudadanos. Respecto a la capacitación de los recursos humanos en su operación se vio enmarcada en una política de jerarquización de la función pública y fue la experiencia de este tipo de herramientas que más funcionarios y agentes municipales involucro en todo el universo provincial. De este modo, los funcionarios municipales, los organismos de control y, fundamentalmente, los ciudadanos posen en tiempo real la información de la gestión de recursos y gastos de su municipio con solo acceder al sitio web oficial, socializando la información a la vez que transparentando los datos manejados por el gobierno local. Problemas de implementación del Programa Vecino Digital Brecha digital

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Uno de los problemas que ha planteado el surgimiento de Internet es que las nuevas tecnologías informáticas y de la comunicación están sólo al alcance de una parte de la población que avanza vertiginosamente gracias a ellas, mientras el resto no puede aprovecharlas al estar sumido en una especie de analfabetismo tecnológico. Se trata de una brecha digital que separa a las personas según si acceden o no a Internet, presente en cada sociedad y en la propia comunidad internacional. Esta brecha se refiere al desfase o división entre individuos, hogares, áreas económicas y geográficas con diferentes niveles socioeconómicos con relación tanto a sus oportunidades de acceso a las tecnologías de la información y la comunicación, como al uso de Internet para una amplia variedad de actividades.7 En lo que respecta al Gobierno Abierto esta brecha es un desafío para que los ciudadanos no tienen o los medios (un computador personal con módem y una conexión a Internet) o los conocimientos suficientes para acceder a estas nuevas formas de comunicación, debiendo articularse fórmulas que los incluyan. No puede librarse la profundización de nuestra democracia a medios que no llegan a una parte importante de la población. Para acortar la relación entre el municipio y los vecinos como también achicar la brecha digital existente al momento de asumir en 2003 la gestión Meoni, se realizó un plan de trabajo que tuvo como primer iniciativa crear un vía de comunicación directa con el ciudadano. Fue así como en el año 2006 se comenzó a trabajar en la instalación de una delegación municipal en el Barrio Villa Belgrano y en Enero de 2007 quedó inaugurada la misma. Desde el municipio se entendió que la ciudad de Junín había crecido mucho en los últimos años y especialmente el barrio señalado y sus aledaños por lo que decidió dar respuesta a los reclamos de los vecinos sobre la necesidad de tener una oficina de gestión cercana a sus hogares. A partir del año 2007 se tomó la iniciativa de trabajar en la confección de políticas públicas para fomentar el uso y acceso a las nuevas tecnologías de la comunicación y la información. El primer gran paso fue la puesta en funcionamiento de una empresa estatal municipal proveedora de internet domiciliaria a través de un anillo de fibra óptica propio. De esta manera, se logró mejorar la conectividad en la ciudad y que las empresas nacionales (Fibertel), multinacionales (Speedy) como así también las locales que proveen Internet mejoraran sus servicios, tanto desde su infraestructura como de la calidad de sus servicios (ancho de banda). El siguiente paso era generar un espacio para aquellos 77 RAMÍREZ-ALUJAS, Á. (2010). Idem. 12

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ciudadanos que no tenían las posibilidades materiales ni económicas de tener una pc y/o conexión a Internet. A partir del año 2009 se tomó la iniciativa de trabajar en la confección de políticas públicas para fomentar el uso y acceso a las nuevas tecnologías de la comunicación y la información. Fue así como se implementó el JAB con el objetivo de disminuir la brecha digital y con el compromiso de no ser la única medida para paliar este problema. En este sentido se continuó trabajando para instalar WI-FI gratis en los espacios públicas de la ciudad, para enseñar computación en las “Casitas del Saber”, (espacios que se encuentran en barrios vulnerables de nuestra ciudad y que trabajan en pos de la inclusión a partir del juego y el acceso a las NTICS); para instalar un JAB en el Polo Tecnocultural y para ofrecer desde la empresa Acerca un servicio de conexión a Internet a bajo costo. Paralelamente, comenzó a funcionar una línea telefónica, habilitada las 24 hs., a donde el vecino puede realizar cualquier tipo de consultas, reclamos o sugerencias en forma conjunta con el servicio “Junto al Vecino” de la página Web. La comunicación es una herramienta indispensable en los tiempos que corren para estar más conectados entre los actores de la sociedad y es por eso que el Gobierno Local incorpora este tipo de sistema para estar al lado del vecino y atender su problema. Más adelante se trabajó en el acondicionamiento de un edificio nuevo a donde se trasladó el sector de atención al público junto a otros sectores. En Septiembre de 2009 se inauguró el nuevo edificio, esto mejoró las comodidades en la atención al vecino ya que los mismos pueden realizar todos sus trámites y pagos en un lugar único y cuentan con mayor confort. Por otro lado, también permitió mejorar las condiciones de trabajo de los empleados y los circuitos administrativos. En el año 2011 se realizó una actualización del servicio “Junto al Vecino” y se lo sustituyó por la identidad “Vecino Digital”, el concepto es similar, lo novedoso es la incorporación de nuevas opciones de consulta y trámites para los vecinos. Esto fue acompañado por la modificación del aspecto de la página del servicio para poder ofrecer mayor facilidad en el acceso a los ítems.8 Es de importancia destacar que esta política fue acompañada por otra que se avocó a acortar la brecha digital de la ciudad y acercarles las nuevas tecnologías a los ciudadanos que no tengan acceso a las mismas ya que a través de estas se puede hacer 88 La web recibe 20.000 visitas mensuales. Los links más visitados son: Empleo (un servicio que brindamos en el que los vecinos pueden conocer toda la oferta de empleos de Junín), Agenda de Actividades, el Home y Turismo.

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uso del servicio “Vecino Digital”. En esta dirección, el Gobierno Local implementó numerosos servicios que permiten fortalecer la relación con el vecino y generan mayor inclusión social. Como primer medida se instaló un laboratorio informático denominado JAB Centro, es un lugar donde los vecinos pueden hacer uso de computadoras de forma libre y gratuita. Allí también se dictan cursos sobre computación para adultos y chicos y también son gratuitos. A partir de esta experiencia se creó el JAB Móvil, un laboratorio informático que recorre los diferentes barrios d ella ciudad y sus instituciones educativas. El JAB es un espacio promovido desde el municipio para acortar la brecha digital y promover la inclusión social a través de la capacitación y el acceso libre a las nuevas tecnologías. Dado que no todos los hogares y escuelas de la ciudad de Junín cuentan con computadoras o conexión a Internet es indispensable acercar este servicio a los vecinos. Esta experiencia tiene como objetivo general mejorar la relación entre el Municipio y los vecinos promoviendo la inclusión social a partir de la utilización de NTIC. También se busca capacitar permanentemente a la comunidad sobre el uso de estas tecnologías y acercarles las mismas de manera gratuita. En este sentido, luego de la puesta en marcha en el 2008 del JAB, Centro de Nuevas Tecnologías ubicado en pleno centro de la ciudad; en Enero de 2012 se dio comienzo a la implementación del JAB móvil, una casilla que cuenta con nueve computadoras e Internet WI-FI. Por otra parte, se instaló un sistema de Internet WI-FI en espacios públicos para que cualquier persona pueda acceder al servicio con su computadora portátil. Desde Grupo Junín, proveedor del servicio de gas, se trabajó para ofrecer un servicio de Internet y telefonía (Acerca) a bajo costo que comenzó a funcionar para un sector de la ciudad y luego fue extendiéndose. También ofrece Internet gratuita para los establecimientos educativos. Para ampliar el alcance del sitio Vecino Digital se trabajo permanentemente en campañas de difusión y promoción del servicio como así también en la actualización diaria de la información que se brinda y en la ampliación de los trámites y consultas que el vecino puede realizar desde la página WEB.9 99 Los vecinos de la ciudad de Junín ya no deben concurrir obligatoriamente a las oficinas de gestión municipal sino que desde la Web "Vecino Digital" pueden realizar todo tipo de consultas sobre los servicios, impuestos y trámites; también pueden realizar sugerencias, consultas o reclamos. Al proveer de esta herramienta, los ciudadanos ganan tiempo ya que hacen todo desde su casa. En cuanto a la cobertura, este servicio llega a todos los vecinos del Partido de Junín y está permanentemente disponible en la pagina web del municipio.

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Según datos estadísticos provenientes del CENSO 2010, en Junín hay un total de 84.112 habitantes mayores de tres años de los cuales 50.700 usan computadoras y 33.412 no tienen acceso a las mismas. Si bien más de la mitad de la población puede hacer uso de una PC, el 40% no puede. En este sentido, de los 30.315 hogares que hay en Junín un 47% no tiene computadora. Es decir que a pesar de ser un fenómeno en constante crecimiento, las nuevas tecnologías, están lejos de estar al alcance de todos los ciudadanos. A la situación anterior se le agrega el hecho de que la mayor parte de los establecimientos educativos no cuentan con insumos informáticos ni salas de computación para enseñar a sus alumnos. Los datos estadísticos disponibles se extrajeron de una encuesta realizada durante el año 2011 y hacen referencia al nivel primario. Según los mismos, de 43 instituciones que están en funcionamiento en la ciudad de Junín solo una cuenta con un laboratorio informático que funciona de manera correcta. Hay otras escuelas, no muchas, que tienen conexión a Internet o WI-FI pero para uso exclusivo del personal administrativo. Otras tienen salas de computación pero están en desuso ya sea por falta de personal capacitado para enseñar o por tener equipamiento obsoleto. En este caso como en muchos otros, los proyectos, programas o políticas públicas no tienen un solo actor dentro del municipio. En el caso particular del JAB, interactúan las Direcciones General de Tecnologías de la Información, de Educación y de Cultura. Cada una de estas tres dependencias municipales realizan un trabajo interdirecciones y multidisciplinario aportando relaciones con diferentes actores de la sociedad como Escuelas, Sociedad de Fomento, Delegaciones Municipales en las localidades del Distrito, clubes deportivos e instituciones intermedias. Y también aportan personal técnico, administrativo, docente y capacitadores para llevar adelante la atención al público en los momentos en que funcionan de manera libre y la capacitación para los cursos y talleres que se dictan. Experiencia del JAB La ciudad de Junín no contaba con servicio de Internet gratuito ni cursos o talleres de capacitación sobre las nuevas tecnologías antes de la implementación de la experiencia del JAB. De esta manera, muchos vecinos quedaban excluidos de este nuevo fenómeno como así también las escuelas que no contaban con salas de computación y sus

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respectivos insumos. El JAB móvil se implementó ante la imposibilidad económica de muchos establecimientos educativos de transportarse hasta el Laboratorio del JAB. El JAB es un espacio de capacitación y acceso a las tecnologías de la información, funciona en una dependencia municipal donde cuentan con 10 computadoras, conexión a Internet e Internet WI-FI. Los vecinos pueden acercarse a hacer uso de las instalaciones durante la mañana y por la tarde de manera libre y gratuita. También se dictan cursos y talleres gratuitos y las escuelas pueden solicitar un turno para concurrir con los alumnos. Por su parte, el JAB móvil se hace presente en las escuelas, a pedidos de las mismas, donde permanece toda la mañana. Este cuenta con 9 computadoras, conexión a Internet y una pantalla 32' donde se muestran las explicaciones. Personal capacitado dicta una breve charla a los alumnos y luego tienen cierto tiempo libre para usar las máquinas. El Laboratorio Informático JAB cuenta con 10 computadoras y conexión a Internet. Las mismas son utilizadas por alrededor de 20 chicos y adolescentes que diariamente se acercan allí para realizar tareas escolares, trabajos universitarios o solo para recrearse. También se dictan cuatro cursos (Inicial, Internet I e Internet II, Windows y Office) a los que concurren 50 vecinos por taller y algunos otros que llevan sus portátiles y utilizan el servicio de conexión WI-FI que brinda el lugar. El Jab móvil desde su implementación ha estado en 23 espacios públicos de la ciudad, logrando un promedio de visitas de 20 personas por día. Esta experiencia es una innovación tecnológica en la gestión ya que nunca antes se había implementado un laboratorio de tecnologías. Por lo tanto, hubo un tiempo de prueba donde los integrantes del JAB fueron marcando cuestiones a resolver y desde el municipio se realizaron los cambios necesarios para un excelente funcionamiento, como por ejemplo el hecho de que las escuelas no puedan acercarse al JAB y sea necesaria la creación de un JAB móvil. La modernización que se propone desde el Gobierno Local cambia permanentemente la cultura de la organización.

Implementación del JAB Al haber llegado a un acuerdo se comienza con la búsqueda y su posterior acondicionamiento del espacio físico donde se instalaría el JAB, el inmueble era indispensable que este ubicado en un área céntrica. Luego de gestionar la compra de

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insumos y muebles como la instalación de la conexión a Internet se lanzó públicamente y se inició una importantísima campaña de difusión. El 16 de Julio de 2009 abrió las puertas el primer centro de nuevas tecnologías con acceso libre y gratuito para toda la comunidad y las instituciones educativas. En una primera etapa el Jab ofrecía solo un espacio físico de inclusión social. Luego de unos meses se comenzó con el dictado de talleres y cursos para adultos. El cronograma del JAB cuenta con la creación de dos espacios de igual funcionamiento, uno en el Barrio Villa Belgrano y otro en el Punto Tecnocultural. La puesta en funcionamiento del JAB formaba parte de una serie de políticas e iniciativas públicas en materia de inclusión social y digital. En este sentido, luego de su implementación estaba programada la instalación de Internet gratuita en los espacios públicos como en los establecimientos educativos que lo solicitaran y la instalación de computadoras en las “Casitas del Saber”, iniciativas todas cumplidas. La adquisición de las computadoras fue facilitada gracias al bajo costo de venta por una empresa de Junín. Por otro lado, están los aspectos humanos, fue muy importante la excelente relación entre los referentes de las áreas involucradas como también el hecho de contar con profesionales idóneos. El personal seleccionado para cumplir funciones tanto en el JAB centro como posteriormente en el JAB móvil recibió la debida capacitación para desarrollar su tarea desde el área “Informática” de la Municipalidad. A su vez, se buscaron profesionales recibidos de carreras tecnológicas o profesorados, idóneos para la función a cumplir y capacitados pedagógicamente para tratar con chicos en edad escolar. A los profesores que dictan los cursos y talleres se los seleccionó en base a la experiencia en la especialización que se buscaba enseñar y se los capacita permanentemente a través de cursos.

Coordinación intergubernamental e intersectorial Un aspecto sumamente importante en el proceso de implementación de las políticas es el reconocimiento de las áreas de ejecución, sus responsabilidades y sus

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capacidades. Este entramado administrativo interactúa con actores sociales, que tienen comportamientos y posiciones y, sobre todo sus intereses. La coordinación entre las diferentes áreas de gobierno es una faceta de la implementación de las políticas que suele manifestarse como uno de los problemas más sensibles. La coordinación requiere de la participación y la colaboración articulada para generar valor publico de las acciones de gobierno. La complejidad del quehacer administrativo y organizativo en el sector público plantea grandes interrogantes sobre la suficiencia para soportar la incorporación concreta, y no cosmética, de los pilares que soportan el Gobierno Abierto. A partir de esta construcción los implementadotes pueden construir líneas de acción, intervenir sobre comportamientos y poder corregir desviaciones o retrasos que puedan manifestar las políticas.10 Las áreas municipales intervinientes en la elaboración / implementación del proyecto Vecino Digital son: Subsecretaría de Prensa y Comunicación y Dirección General de Tecnologías de la Información y Desarrollo Web, esta última dependiente de la Secretaría General. Algunos aspectos destacables, que pueden mencinonarse, en la construcción de un proceso de articulación entre áreas han sido la reforma en la gestión financiera municipal adoptando las modernas metodologías de presupuestación por programas, tal como lo dicta la normativa de la Provincia de Buenos Aires (RAFAM), de modo tal de involucrar a todas las áreas del municipio y a aquellos a quienes se destinan los productos y servicios municipales en la formulación y control presupuestarios. El RAFAM introduce una modificación conceptual muy amplia en la planificación y gestión municipal, basada en el desarrollo presupuestario descentralizado a nivel de las unidades ejecutoras de las diferentes tareas que se cumplen en el ámbito municipal y sus entes descentralizados. Otra área sensible de trabajo consistió en utilizar en las elecciones comunales de delegados municipales en los pueblos del partido, el sistema de voto electrónico. Este trabajo, que había sido una propuesta de la campaña electoral contó con la asistencia y participación del ministerio de gobierno de la provincia de buenos aires, lo que brindo agilidad, transparencia y consolidación del sistema democrático de gobierno local. Por primera vez los vecinos de las localidades del partido votaron para elegir a sus delegados y lo hicieron utilizando el voto electrónico. 1010 Cortázar, Juan Carlos. La viabilidad de las prácticas de participación ciudadana en la gestión municipal. El caso del presupuesto participativo de Villa El Salvador (Perú, 2000–2002). Instituto Interamericano para el Desarrollo Social (INDES)Washington D.C, 2003

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Tal vez el indicador más destacado de articulación ha sido la sensibilización sobre el programa hacia la comunidad. La experiencia es innovadora en el sentido que ofrece un nuevo servicio a la comunidad. El mismo consiste en acercar la tecnología a los vecinos que no tengan acceso a ella o que sí tengan pero no la sepan usar. Se trabaja en el territorio, se recorren barrios e instituciones educativas. Esto con el fin de que los ciudadanos manejen y conozcan las nuevas tecnología de la información y así contar con una herramienta indispensable para su inserción en el mercado laboral, y poder comunicarse, entre sus principales beneficios. El trabajo que se desarrolla es de carácter interinstitucional, en el mismo intervienen diferentes actores de la sociedad civil como la UNNOBA (Universidad del Noroeste de Buenos Aires), la Dirección General de Escuelas, la ONG's “Cibersegura” y la Federación de Sociedades de Fomento. En términos administrativos y recursos, la Municipalidad contaba con 130 computadoras, ubicadas principalmente en puestos de atención al vecino y en áreas administrativas municipales. Administrativamente el Área de Desarrollo y Técnica tenía diez empleados. De diez empleados hoy hay diecisiete empleados que trabajan en Desarrollo y Técnica. Hoy se cuentan con 400 de máquinas. Sin embargo, no es en hardware donde más ha crecido el Gobierno local de Junín sino en servicios informáticos a los vecinos y a los mismos empleados municipales. Merece destacarse que todos los programas ejecutados y los proyectos (con excepción de plan Alerta 2.0) han sido pensados, diseñados y puestos en práctica por personal municipal, sin la contratación de empresas privadas y/o consultoras. En las áreas que se incorporaron con la nueva gestión (Comunicación Institucional, una renovada dirección de Cultura, Juventud; entre otras) el uso de las Tics y la constante innovación en el diseño de servicios al vecino, forma parte del trabajo diario que llevamos a cabo. Sin embargo, pueden observarse algunas descoordinaciones, por ejemplo el aspecto vinculado a ítem transparencia no está relacionado con la WEB Vecino Digital, es otro servicio que brinda el municipio donde el ciudadano puede observar con detalle todo lo que tiene que ver con los fondos municipales. Este desarrollo fue realizado por los técnicos del Departamento de Desarrollo Web y del Departamento de Diseño de la Subsecretaría de Prensa y Comunicación. El objetivo buscado es que cada vecino de la ciudad tenga conocimiento como se gastan los recursos municipales.

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Conclusiones # Articular participación. La promoción de una mayor participación organizada de la ciudadanía puede articularse con una mayor responsabilización por parte de las organizaciones públicas. El programa ha tenido un limitado alcance en torno a 20

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articulación entre los actores sociales y las áreas de gobierno. El programa se desplegado y ejecutado de manera muy centralizada. La convocatoria a participar y expresar nuevas propuestas sigue siendo una asignatura pendiente. La razón es que, en primer lugar, tales prácticas reducen significativamente los problemas de coordinación entre las iniciativas ligadas a ambos objetivos. En segundo lugar, que dichas prácticas reducen la resistencia al cambio en las organizaciones públicas, pues hace de la participación ciudadana un elemento que presiona directamente por una mayor responsabilización de los funcionarios. # Generar las condiciones necesarias para el aprendizaje organizacional. Si una mayor participación ciudadana presiona de manera efectiva el desempeño de la administración pública, probablemente creará incentivos para una gestión más responsable, permeable y flexible. Se deben procurar las condiciones para que los funcionarios cuenten con un margen de maniobra que les permita ensayar y equivocarse, es decir, aprender a realizar sus labores de una manea diferente. Dar insuficiente atención en los procesos de aprendizaje y cambio organizacional puede limitar seriamente los esfuerzos de innovación, desincentivando a aquellos funcionarios más audaces que corrieron el riesgo de modificar sus procesos de trabajo. # Institucionalizar los cambios. Dar reconocimiento formal a las reglas de juego que permiten la participación ciudadana es una práctica útil para evitar que en el futuro se pierdan los avances logrados. Pero también es recomendable institucionalizar los cambios que resultan de los procesos de aprendizaje organizacional al interior de la administración pública. Siguiendo con la idea de articular la participación ciudadana con la mejor gestión de las organizaciones públicas, es importante que los gerentes sociales procuren institucionalizar aquellos dispositivos organizativos, ideas orientadoras y eventos estructurados que han mostrado utilidad para hacer viables ambos procesos.

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