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LA COMPETENCIA GLOBAL POR EL TALENTO: EL CAMINO A SEGUIR

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La competencia global por el talento: el camino a seguir RESUMEN La competencia por el talento nunca disminuye, ni siquiera en tiempos de recesión económica. Kwok Hoe Choy, líder de pensamiento sobre capital humano y orador en una conferencia global sobre TRACC dictada en Shanghai (China), explica los motivos y sugiere cómo dar un paso adelante.

Nuevamente se oye el lamento de los empleadores, quejándose de la creciente competencia por el talento. Las organizaciones están perdiendo a sus empleados más talentosos a manos de sus competidores, y a su vez no han podido encontrar los reemplazos que necesitan para cubrir los puestos vacantes. Un informe* de Deloitte sobre la gestión del talento señala que “hay una paradoja de escasez con abundancia […] y la alta tasa de desempleo de la actualidad no significa que el talento estará disponible cuando se necesite”. Por ello, cada vez más organizaciones están dedicando tiempo y esfuerzo a la gestión del talento, y algunas incluso han creado una función dedicada a gestionarlo. IDENTIFICACIÓN DE TALENTOS Un método natural para identificar el talento consiste en equipararlo con el desempeño: los empleados clasificados en la primera o segunda categoría de desempeño de la compañía se consideran talentos empresariales. Este enfoque aparentemente lógico adolece de una dificultad inherente: ¿qué hacer con los empleados de buen rendimiento a lo largo de un año y no tan bueno el año siguiente, o que quedan bajo la supervisión de otro gerente o asumen otra función? ¿Deben entonces ser excluidos de los programas dirigidos a desarrollar los talentos de la organización?

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Algunos evaluadores han ido más allá de las calificaciones de desempeño para evaluar qué factores impulsan el rendimiento sostenible y el éxito a largo plazo. Esto requiere establecer un marco de competencias (por ejemplo, visión para los negocios, capacidad analítica y esclarecimiento de la ambigüedad) que ayude a colocar a los empleados en las diferentes etapas de contribución al rendimiento. Como un mayor perfeccionamiento del “Hay una paradoja de escasez proceso de identificación, se añade una con abundancia […] y la alta tasa dimensión de contribución potencial. Además de las competencias que impulsan de desempleo de la actualidad el desempeño actual, se incluyen para su no significa que el talento estará consideración una serie de competencias disponible cuando se necesite”. que indican la capacidad de contribución futura. Luego, una combinación de capacidad y contribución actual y futura determina la cantidad de talento del empleado. Hay variaciones en la identificación de talentos, además del modelo de contribuciones actuales y futuras. Esto incluye, entre otros factores, un marco construido en torno al liderazgo y las competencias funcionales. Establecer un marco de competencias es un paso necesario para conseguir un sólido proceso de identificación de talentos. Es necesario integrar en la organización un proceso riguroso de comunicación de opiniones y discusión con los interesados más relevantes, a fin de crear un sentimiento de propiedad y compromiso con la empresa para lograr una asociación sostenible. EVALUACIÓN DEL TALENTO Una vez identificados los talentos, el siguiente paso generalmente consiste en evaluarlos con miras al proceso de desarrollo. El simple hecho de tener talento nunca es suficiente. Aún será necesario algún nivel de desarrollo para preparar talentos con el propósito de construir cierta capacidad de renovación y planificar las sucesiones dentro de la organización. Pueden utilizarse diversas técnicas de evaluación, que van desde una simple comunicación de opiniones y observación (se estudia el comportamiento real en el puesto de trabajo, tal como lo perciben los compañeros, líderes y miembros del equipo) hasta un sistema de comunicación estructurado de 360°, además de utilizar sofisticadas herramientas de evaluación psicométrica y centros de valoración. Como parte del proceso de evaluación, también es práctica común construir un perfil del talento de la organización en términos de experiencia, grupos de edades, antigüedad, etc.

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En esencia, la fase de evaluación ayuda a las organizaciones a obtener un profundo conoci-miento de las necesidades de desarrollo de sus talentos. DESARROLLO DEL TALENTO Una vez alguien me contó que un talentoso gerente de ventas de una compañía multinacional en un país de rápido desarrollo presentó su renuncia. Como parte de su entrevista de salida, se le preguntó “¿Por qué nos deja? ¡Usted es uno de nuestros talentos clave!”. La respuesta fue “¿Lo dice en serio? Nunca me hicieron sentir que lo fuera”. Debemos enviar a nuestros talentos un mensaje claro El desarrollo profesional para hacerles sentirse valorados. El proceso de desarrollo es una de las herramientas más importantes para es una de las razones más involucrar a los talentos. Un proceso de desarrollo citadas por los empleados bien planeado les enviará un mensaje claro y les hará que dejan la organización, saber que son miembros del equipo valorados, y que desempeñan un papel clave en el crecimiento de la incluso por los mejores organización. Un proceso de desarrollo efectivo no solo talentos. consiste en entrar en la selección de empleados para asistir a programas de capacitación caros y exclusivos, sino que también hará posible que un empleado participe frente a frente con sus gerentes en cruciales intercambios de opiniones. Un proceso efectivo de desarrollo de talentos es polifacético. Como mínimo, incluirá el crecimiento profesional mediante el desarrollo de habilidades y competencias, y la participación en intercambios personales con gerentes y miembros del liderazgo ejecutivo. En general, un proceso de desarrollo de talentos incluye elementos de autoliderazgo antes de pasar a dirigir personas y negocios. DESARROLLO LABORAL Y PLANES DE SUCESIÓN En las entrevistas de salida a las que he asistido, el desarrollo profesional es una de las razones más citadas por los empleados que dejan la organización, incluso por los mejores talentos. Del mismo modo, según los numerosos sondeos de compromiso de empleados en los que colaboré, el desarrollo profesional es uno de los temas más importantes que deben abordar las organizaciones. Por otra parte, si bien las empresas a menudo pueden citar ejemplos de que tal o cuál empleado ha recibido oportunidades de crecimiento profesional, esto es la excepción más que la regla. Lo que parece faltar es un camino visible para que los empleados crezcan más allá de su actual rol en la compañía, si así lo quisieran. Todo indica que los empleados, incluidos los más talentosos, buscan una estructura donde puedan ver oportunidades de progreso más allá de sus puestos actuales, un marco con posibilidades de crecimiento laboral y profesional.

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Veamos algunos principios del desarrollo profesional que son importantes para retener y mejorar el talento: • A los ojos de los empleados, la disponibilidad de un marco para el desarrollo profesional tiene más importancia que su utilización real. La compañía debe comunicar regularmente con claridad y mantener la visibilidad del marco para el desarrollo laboral. El hecho de que los empleados lo aprovechen o no es otra cuestión. • Los gerentes deben ser capacitados para mantener conversaciones efectivas con los empleados sobre asesoramiento laboral y crecimiento profesional. • Los líderes deben crear una cultura de confort en torno al cambio de roles y a la movilidad laboral dentro de la organización. Los propios gerentes deben sentirse cómodos y apreciar los beneficios de tal movilidad, a fin de desarrollar su convencimiento sobre el desarrollo laboral en todos los niveles de la organización. • El desarrollo laboral no es necesariamente un ascenso. El desarrollo es una serie progresiva de roles de los empleados que los preparan para asumir más responsabilidades, lo cual puede o no desembocar finalmente en un ascenso. • Cada empleado es dueño de su propio desarrollo laboral. La compañía y los gerentes establecen el marco y facilitan el proceso. Si las bases de la gestión del talento (identificación, evaluación, crecimiento y marco de desarrollo laboral) están bien establecidas, la cuestión de planificar una sucesión se convierte en el siguiente paso, natural y sin discontinuidades. Los procesos de base lógicamente serán un mapa con la ubicación de los talentos en la compañía y los lugares hacia donde quieren encaminarse. A continuación, la compañía necesita establecer un proceso de planificación de sucesiones para asignar los talentos disponibles a los planes de negocios de la organización. Todos estos procesos se habrán establecido apuntando a una revisión de las oportunidades laborales que surgen de las necesidades de los negocios, en continua evolución, y asignándolas en correspondencia con el grupo de diversos talentos disponibles. La gestión del talento es mucho más que un juego de números. La gestión efectiva del talento consiste en contar con los siguientes procesos: identificación inclusiva de talentos, evaluación rigurosa de talentos, desarrollo estructurado de talentos y, por último, alinear el desarrollo laboral y planificar la sucesión dentro de la estrategia general de negocios y el crecimiento de la organización. ¡Tener talento nunca es suficiente! *H  as the Great Recession Changed the Talent Game? (¿La gran recesión ha cambiado el juego del talento?)

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