UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI) INGENIERO INDUSTRIAL

PROYECTO FIN DE CARRERA

Implantación de la Filosofía TPM en una Planta de Producción y Envasado

AUTOR:

ALMUDENA ESCUDERO GANCEDO MADRID, Septiembre 2007

Autorizada la entrega del proyecto al alumno: Dña. Almudena Escudero Gancedo

EL DIRECTOR DEL PROYECTO D. Gustavo Adolfo Sánchez González Fdo:

Fecha:

CO-DIRECTOR DEL PROYECTO D. Carlos de Fuentes Fdo:

Fecha:

Vº Bº del Coordinador de Proyectos Dña. Claudia Meseguer Velasco

Fdo:

Fecha:

Resumen

i

Resumen Este Proyecto Fin de Carrera expone un ejemplo de Implantación de la Filosofía TPM en una planta, se realizó en la fábrica de Aranjuez de Unilever España S.A., mediante una Beca de Colaboración Remunerada Universidad-Empresa, en el Departamento de Producción de Detergente en Polvo, dentro del área de Envasado. En él se exponen algunos de los conceptos básicos de esta filosofía de mejora continua TPM (Mantenimiento Productivo Total) como las 5’s y los 8 pilares. También se enumeran y explican algunas de sus herramientas principales las cuales fueron utilizadas para esta implantación. Este proyecto tiene como propósito afianzar los niveles básicos del pilar de Mantenimiento Autónomo adquiridos en la planta y eliminar cualquier posibilidad de recaída en los niveles inferiores. Para ello se expondrán los diferentes pasos de éste y la ejecución de cada uno de ellos. Las tareas realizadas en la implantación de estos pasos se muestran en figuras representativas de los anexos donde es posible apreciar mejor este trabajo realizado en la planta y que actualmente es utilizado por los operarios. Como información adicional se encuentra un apartado dedicado a la descripción de la planta y de la línea que se utilizará como línea piloto, la denominada “Multikilo 2”, de las cinco líneas de producción que componen la planta. Y el trabajo posterior a este proyecto que queda definido en el capítulo de Transferencias, en el cual se expone que en dos pasos se puede implantar esta filosofía en toda la planta, primero transfiriendo las tareas realizadas en una de las máquinas de la línea piloto al resto de máquinas de la línea; y posteriormente de la línea piloto al resto de líneas. Por último implantando esta filosofía se pretenden conseguir: Cero accidentes, Cero paradas, Cero defectos de calidad y Cero desperdicio (de materiales, de energía, etc.). Estos objetivos están claramente enfocados al ahorro de costes lo cual se expone brevemente en el capítulo de conclusiones y resultados.

Summary

ii

Summary

This Final Degree Project exposes an example of Establishment of the TPM Philosophy in a production plant; it was carried out in the factory of Aranjuez of Unilever Spain S.A, by means of a University-Business Paid Contribution Scholarship, in the Dust-Detergent Production Department, in the Packaged area.

In it they are exposed some of the basic concepts of this philosophy of continuous improvement TPM (Total Productive Maintenance) like the 5' s and the 8 pillars. Also they are enumerated and they explain some of their main tools which they were utilized for this establishment.

This project has the purpose to guarantee the basic levels of the pillar of Autonomous Maintenance acquired in the plant and to eliminate any possibility of relapse in the lower levels. For it the different steps of this they will be exposed and the execution of each one of them. The tasks carried out in the establishment of these steps are shown in representative figures of the annexes where is possible to appreciate better the work carried out in the plant and that, at present, is used for the staff. As additional information is found a section dedicated to the description of the plant and of the production line that will be the pilot line, it called "Multikilo 2", of the five production lines that compose the plant. And the work after this project that remains defined in the chapter of Transfers, in which is exposed that in two steps this philosophy could be established the entire plant, first transferring the tasks carried out in one of the machines of the pilot line to the other machines of the line; and then of the pilot line to the other lines. Finally establishing this philosophy they intend to obtain: Zero accidents, Zero stops, Zero quality defects and Zero waste (of materials, of energy, etc.).

These

objectives are clearly focused al savings of prices which is exposed briefly in the chapter of conclusions and results.

Índice

iii

Índice 1 INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1

1.1 Marco y Objetivos del Proyecto ....................................................................... 1 1.2 Estructura del Documento ................................................................................ 3 1.3 Descripción de la Planta de Envasado ............................................................ 5 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7

Distribución de la Planta Descripción de la Línea de Producción Multikilo 2 Llenadora ACMA Diversor y Transportadores GRONEMEYER Plastificadora de conjuntos PRASMATIC Elevador GRONEMEYER Conformadora de estuches ERTM

5 6 9 19 21 23 24

2 LA FILOSOFÍA TPM ....................................................................................................................... 29

2.1 Significado e Historia ....................................................................................... 29 2.2 Objetivos ............................................................................................................ 34 2.3 Conceptos .......................................................................................................... 36 2.4 Las Cinco Eses en TPM .................................................................................... 39 2.5 Los Ocho Pilares del TPM ............................................................................... 41 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.5.6 2.5.7 2.5.8

Pilar de TPM en Administración Pilar de Formación y Desarrollo Pilar de Seguridad Laboral y Medio Ambiente Pilar de Gestión Temprana de Equipos Pilar de Mejoras Enfocadas Pilar de Mantenimiento de Calidad Pilar de Mantenimiento Efectivo Pilar de Mantenimiento Autónomo

41 42 42 44 45 47 48 50

3 HERRAMIENTAS DE TPM UTILIZADAS EN ESTA IMPLANTACIÓN............................ 59

3.1 One Point Lesson, OPL (Lección Puntual).................................................... 59 3.2 4M’s o Diagrama de espina de pez ................................................................ 61 3.3 Análisis Why-Why (Por qué-Por qué) ........................................................... 62 3.4 5W+1H ............................................................................................................... 63 3.5 Análisis 2WBLA................................................................................................ 64 3.6 Speedy Kaizen................................................................................................... 66 3.7 Hojas de mejora Formato KANEDA ............................................................. 67 3.8 Poke Yoke .......................................................................................................... 69

iv

4 IMPLANTACIÓN POR PASOS DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO.......................... 70

4.1 Introducción ...................................................................................................... 70 4.2 Definición de los Pasos del Mantenimiento Autónomo ............................. 72 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6

Paso 0: Conocimiento Básico Paso 1: Identificación Factores (Desperdicio y Pequeñas Paradas) Paso 2: 1ª Adaptación del equipo Paso 3: Estándares provisionales Paso 4: 2ª Adaptación (formación) Paso 5: Estándares definitivos

72 74 75 76 77 78

4.3 Ejecución ............................................................................................................ 80 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6

Paso 0: Conocimiento Básico Paso 1: Identificación Factores (Desperdicio y Pequeñas Paradas) Paso 2: 1ª Adaptación del equipo Paso 3: Estándares provisionales Paso 4: 2ª Adaptación (formación) Paso 5: Estándares definitivos

84 86 87 89 90 92

5 TRANSFERENCIA DE TPM .......................................................................................................... 93

5.1 Transferencia de la Máquina a la Línea ........................................................ 93 5.2 Transferencia de la Línea a la Planta ............................................................. 95

6 CONCLUSIONES Y RESULTADOS ............................................................................................ 96

6.1 Conclusiones ..................................................................................................... 96 6.2 Resultados ......................................................................................................... 98

Anexos

v

Anexos A PASO 0: CONOCIMIENTO BÁSICO ........................................................................................ 104

A.1 OPL Funcionamiento Básico ......................................................................... 104 A.2 OPL Método Seguro ....................................................................................... 107 A.3 OPL Partes Críticas .......................................... ¡Error! Marcador no definido.

B PASO 1: IDENTIFICACIÓN DE FACTORES........................................................................... 117

B.1 Hoja de Identificación de Puntos de Difícil Acceso .................................. 117 B.2 Hoja de Identificación de Fuentes de Suciedad ......................................... 119 B.3 Hoja de Identificación de Averías Frecuentes ............................................ 121

C PASO 2: ADAPTACIÓN DEL EQUIPO I .................................................................................. 124

C.1 Hoja de Identificación de Puntos de Lubricación………¡Error! Marcador no definido.

D PASO 3: ESTÁNDARES PROVISIONALES............................................................................. 127

D.1 Actualización del Manual de ERTM............................................................ 127 D.2 Actualización de Checklist de ERTM .......................................................... 129

E PASO 4: ADAPTACIÓN DEL EQUIPO II ................................................................................. 133

E.2 Minibook de Cambio de Formato .................. ¡Error! Marcador no definido.

F TRANSFERENCIAS .................................................................................................................. 133

F.2 De la Máquina a la Línea y de La Línea a la Planta ¡Error! Marcador no definido.

Índice de Figuras

Índice de Figuras Figura 1-1: Distribución de la Planta de Envasado. .............................................................................. 5 Figura 1-2: Esquema en planta de los componentes de la Línea de Producción MK2 .................... 8 Figura 1-3: Distintas vistas de ACMA. ................................................................................................... 9 Figura 1-4: Esquema de movimientos en ACMA. (Unilever Packing Floor Training) .................. 10 Figura 1-5:Dosificador Telescópico. (Unilever Packing Floor Training). ........................................ 10 Figura 1-6: Esquema en planta de la división en zonas de ACMA. ................................................. 11 Figura 1-7: Árbol de ventosas ................................................................................................................ 11 Figura 1-8: Plegador. ............................................................................................................................... 12 Figura 1-9: Peine de cola, Equipo Nordson en el exterior de ACMA. ............................................. 12 Figura 1-10: Distribuidor de Vasos, Ejemplo de vaso. ....................................................................... 13 Figura 1-11: Máquina de Ofertas, Ejemplo de oferta. ......................................................................... 13 Figura 1-12: Torreta Inferior................................................................................................................... 14 Figura 1-13: Sistema de aspiración. ....................................................................................................... 15 Figura 1-14: Mini estación para el control de enzimas en el ambiente. ........................................... 15 Figura 1-15: Torreta Superior ................................................................................................................. 16 Figura 1-16: Elementos Dosificadores .................................................................................................. 17 Figura 1-17: Correas de Extracción o Secado. ...................................................................................... 18 Figura 1-18: Balanza Dinámica y Dispositivo de Control Varpe. ..................................................... 19 Figura 1-19: Diversosr ............................................................................................................................. 20 Figura 1-20: Transportadores GRONEMEYER. .................................................................................. 20 Figura 1-21: Cinta de Alimentación de Estuches. ............................................................................... 21 Figura 1-22: Envoltura de Grupo .......................................................................................................... 22 Figura 1-23: Túnel de Secado. ................................................................................................................ 22 Figura 1-24: Elevador GRONEMEYER. ............................................................................................... 23 Figura 1-25:Esquema de ERTM. ............................................................................................................ 24 Figura 1-26: Entrega de estuches del Alimentador a los Carros. ...................................................... 25 Figura 1-27: Entrega de estuches de los Carros a la Estrella. ............................................................ 25 Figura 1-28: Entrega de estuches con asa de la Estrella a los Carros................................................ 25 Figura 1-29: Entrega de estuches de los Carros al Árbol de ventosas. ............................................. 25 Figura 1-30: Puesta de asa en la Estrella. .............................................................................................. 26 Figura 1-31: Frontal de la Estrella. ........................................................................................................ 26 Figura 1-32: Tolva de remaches de la Estrella. .................................................................................... 27 Figura 1-33: Parte Posterior de la Estrella y Floración del Remache. ............................................... 27 Figura 2-1: Símil del Templo (Departamento de TPM de Unilever Aranjuez). .............................. 36 Figura 2-2: Loss Tree o árbol de pérdidas. ........................................................................................... 46

Índice de Figuras

Figura 2-3:Ciclo MAPDo o Mejora Continua (Departamento de TPM de Unilever Aranjuez) .... 47 Figura 2-4: Páginas del “Manual de Inspección, Limpieza y Lubricación”. ................................... 52 Figura 2-5: Páginas del “Manual de Cambio de Formato”. ............................................................... 54 Figura 2-6: Páginas de un Checklist. ..................................................................................................... 55 Figura 2-7: Ejemplo de TAG. ................................................................................................................. 56 Figura 2-8: Ejemplo de Tagging en la línea. ......................................................................................... 57 Figura 2-9 Ejemplo de Lección Puntual................................................................................................ 60 Figura 2-10: Ejemplo de Análisis 4M’s y Diagrama de Espina de Pez. ............................................ 62 Figura 2-11: Ejemplo de Análisis “Por qué-Por qué”. ........................................................................ 63 Figura 2-12: Ejemplo de Análisis 5W+1H. ........................................................................................... 64 Figura 2-13:Análisis 2WBLA. ................................................................................................................. 65 Figura 2-14:Hoja de verificación del análisis 2WBLA. ....................................................................... 65 Figura 2-15: Speedy Kaizen.................................................................................................................... 66 Figura 2-16: Hoja de Mejora Formato Kaneda o Doce Pasos. ........................................................... 67 Figura 2-17: Como rellenar la Hoja de Mejora. ................................................................................... 68 Figura 2-18: Poke Yoke. .......................................................................................................................... 69 Figura 4-1: Ejemplo de OPL para el Funcionamiento básico de ERTM. .......................................... 73 Figura 4-2: Check Lst .............................................................................................................................. 77 Figura 4-3: Matriz de Calidad ................................................................................................................ 79 Figura 4-4: Adaptación de la Matriz de Calidad en los Manuales. .................................................. 80 Figura 4-5: Lista de tareas en la Implantación por pasos. .................................................................. 81 Figura 4-6: Calendario de tareas............................................................................................................ 81 Figura 4-7: Auto evaluaciones (Self Assesments) de TPM. ............................................................... 82 Figura 4-8: Radar para la puntuación en los distintos pasos. ............................................................ 83 Figura 4-9: evolución de la puntuación obtenida por Unilever-Aranjuez....................................... 83 Figura 4-10: Resultados en el paso 0. .................................................................................................... 85 Figura 4-11: Resultados en el paso 1. ................................................................................................... 87 Figura 4-12: Resultados en el paso 2. .................................................................................................... 88 Figura 4-13: Resultados en el paso 3. .................................................................................................... 90 Figura 4-14: Resultados en el paso 4. .................................................................................................... 91 Figura 5-1: Página del manual y checklist de la ERTM. ..................................................................... 94 Figura 5-2: Páina del manual y checklist de la ACMA....................................................................... 94 Figura 5-3: Tablones de TPM de las líneas. .......................................................................................... 95

Índice de Tablas

viii

Índice de Tablas Tabla 1.1: Medidas de los estuches para cada formato. ....................................................................... 6 Tabla 1.2: Velocidad de producción según los formatos ..................................................................... 7 Tabla 2.1: Evolución de la Organización de la Producción. .............................................................. 30 Tabla 4.1: Determinación del punto inicial en el paso 0..................................................................... 84 Tabla 4.2: Determinación del punto inicial en el paso 1..................................................................... 86 Tabla 4.3 Determinación del punto inicial en el paso 2...................................................................... 87 Tabla 4.4: Determinación del punto inicial en el paso 3..................................................................... 89 Tabla 4.5: Determinación del punto inicial en el paso 4..................................................................... 90 Tabla 4.6: Determinación del punto inicial en el paso 5..................................................................... 92 Tabla 6.1: Beneficios del TPM. ............................................................................................................... 98

1 Introducción

0 Introducción

1

Introducción A.1

Marco y Objetivos del Proyecto

El presente proyecto se realizó mediante una Beca de Colaboración Remunerada Universidad-Empresa, en el Departamento de Producción de Detergente en Polvo, dentro del área de Envasado, de la fábrica de Aranjuez de Unilever España S.A. La fábrica de Aranjuez de Unilever trabaja con la filosofía de mejora continua TPM (Mantenimiento Productivo Total) destinada a obtener la máxima efectividad de los equipos productivos por medio del desarrollo de 8 pilares (enumerarlos más adelante) y utilizando sus herramientas conseguir la eliminación de sus averías y paros imprevistos mediante la participación de todos los empleados de la empresa en función de sus capacidades y conocimientos. Implantando esta filosofía se pretenden conseguir: Cero accidentes, Cero paradas, Cero defectos de calidad y Cero desperdicio (de materiales, de energía, etc.). Estos objetivos están claramente enfocados al ahorro de costes, ya que los cuatro factores mencionados que se pretenden eliminar, son las principales causas de pérdidas monetarias en la empresa. Este proyecto tiene como propósito afianzar los niveles básicos del pilar de Mantenimiento Autónomo adquiridos en la planta y eliminar cualquier posibilidad de recaída en los niveles inferiores. Para ello se utilizará como línea piloto la denominada “Multikilo 2”, de las cinco líneas de producción que componen la planta. Estas metas adaptadas a las necesidades de la línea proporcionan cinco objetivos claves para el proyecto: 1.

Cero Accidentes.

2.

Eficiencia de la Línea 80%.

3.

Give Away (sobrepeso de producto en los estuches) 0.3%.

4.

Reducción de Desperdicio e Incidencias de Calidad en un 8%.

5.

Alcanzar y estabilizar el paso 4 de Mantenimiento Autónomo la línea piloto.

0 Introducción

2

Realizando el trabajo necesario para obtener el paso de Mantenimiento autónomo requerido como quinto objetivo cabe esperar que se consigan los cuatro restantes en un entorno razonable a las cifras propuestas. Aunque el trabajo en este proyecto se centra en el pilar de Mantenimiento Autónomo, para poder avanzar en los seis pasos que lo componen necesitamos apoyarnos en otros pilares como Formación, Mejoras Enfocadas o Gestión Temprana.

Para comprender la importancia de estos objetivos de una manera tangible podemos traducirlos en ahorro de costes el aumento de la eficiencia la disminución de give away y al reducir la cuota de defectos de calidad y desperdicio de energía y materiales, hablamos de un ahorro de miles de euros al año.

Basándonos en un equipo ya familiarizado con esta forma de trabajo y centrando el esfuerzo en afianzar los niveles de TPM ya adquiridos con proyectos anteriores, cabe esperar no solo el ahorro de costes citado anteriormente sino unos resultados permanentes con beneficios a muy largo plazo.

0 Introducción

A.2

3

Estructura del Documento

El presente Proyecto final de Carrera se ha estructurado en varios apartados que se comentan brevemente a continuación: En la primera parte se realiza una introducción donde se establece el marco de desarrollo del proyecto y la definición de los objetivos fundamentales del mismo. Seguidamente se describe en líneas generales la planta de envasado de la fábrica de producción y envasado de detergente, centrándonos en la línea piloto y en los elementos que la componen y en concreto en la máquina plegadora de estuches y colocadora de asas y remaches ERTM, con la cual se comienza la implantación de la filosofía y se marcan los estándares para el resto de máquinas y elementos de la línea. A continuación se realiza una introducción a la filosofía que se va a implantar desarrollando los conceptos básicos y las herramientas necesarias para la consecución de los objetivos, consolidación y constatación de los mismos. Una vez explicados los pasos de los que consta la implantación de esta filosofía se acotarán en función de los objetivos del proyecto los pasos que se van a desarrollar en el mismo. Se realizará una exposición del estado del método en la planta, las carencias y los pasos ya adquiridos tanto en método, personal o material. Además se incluye la planificación del proyecto mediante diagrama de Gantt, a través del cual se pueden apreciar las actividades que se proponen para la realización del mismo, su duración, los vínculos que relacionan unas con otras y las variaciones sufridas a lo largo de su ejecución. La última fase del proyecto serán las distintas transferencias, de máquina a línea y de línea a planta. Este capítulo describe acciones adquiridas y futuras ampliaciones del proyecto, algunas de loas cuales quedan constituidas como mejoras llevadas a cabo a corto plazo y otras como líneas de acción pendientes de ejecución. El último de los capítulos expone las conclusiones y resultados a los que se llega tras la ejecución del proyecto.

0 Introducción

4

Al final del documento se encuentra el conjunto de anexos en los que se exponen, a modo de muestra, algunos de los trabajos realizados durante la implantación en la planta. Ese conjunto de anexos está estructurado, al igual que la Implantación del TPM, por pasos. En este caso se exponen los cinco que se implantaron en el desarrollo del proyecto, de los seis que expone esta teoría. El primer anexo muestra las tres OPLs, o Lecciones Puntuales, utilizadas en la ejecución del primer paso: Anexo A, PASO 0: CONOCIMIENTO BÁSICO. En el segundo, mostramos las tres hojas de identificación obtenidas como resultado de la ejecución del segundo paso: Anexo B, PASO1: IDENTIFICACIÓN DE FACTORES. El tercer anexo: Anexo C, PASO 2: ADAPTACIÓN DEL EQUIPO I, se muestra otra hoja de identificación, que será de gran utilidad en el desarrollo de una de las acciones criticas en el mantenimiento del equipo. En el anexo cuarto, Anexo D, PASO 3: ESTÁNDARES PROVISIONALES, se encuentran las actualizaciones de los manuales y checklist, definiendo así los estándares provisionales en el mantenimiento autónomo del equipo. Por último, el quinto anexo, Anexo E, PASO 4: ADAPTACIÓN DEL EQUIPO II, compuesto por la actualización del manual de cambio de formato y una adaptación de este a un formato más manejable.

0 Introducción

A.3 A.3.1

5

Descripción de la Planta de Envasado Distribución de la Planta

El presente proyecto se centra en la línea de envasado denominada Multikilo 2 situada en el área de Producción y Envasado, NSD, de la factoría que Unilever España S. A. dispone en Aranjuez, Madrid. La elección de dicha línea como piloto para la implantación de la filosofía TPM, se debe, en gran parte a que históricamente fue la primera línea en asumir el nuevo sistema de organización y por tanto contaba con el personal más involucrado en los cambios originados por el nuevo sistema de organización y trabajo. Por ello, resulta conveniente estudiar el funcionamiento de los distintos elementos que integran dicha línea. En la Figura 1-1 se muestra el plano de distribución de la planta de envasado.

Figura 0-1: Distribución de la Planta de Envasado.

0 Introducción

A.3.2

6

Descripción de la Línea de Producción Multikilo 2

En este apartado se trata de describir a grandes rasgos algunos de los componentes que conforman la línea de envasado, detallando en particular la plegadora y colocadora de asas y remaches ERTM. Como comentario previo, cabe señalar los distintos formatos con que trabajan las líneas de envasado expuestos en la tabla 3.1, a continuación, donde se aprecian las diferentes dimensiones con las que tienen que trabajar las máquinas que componen la línea.  

 

Medidas del estuche [cm]  alto  ancho  grosor 

Formato 

Peso/u. [Kg] 

K7/27 

2,5 ‐ 2,7 

270 

K7/33 

3 ‐ 3,3 

330 

K7/36 

3,7 ‐ 3,9 

360 

K8/32 

4,3 ‐ 4,5 

320 

K8/35 

4,8 ‐ 5,9 

350 

K8/37 

5,7 ‐ 6,1 

370 

K8/43 

6 

430 

161 

93 

261 

123 

Tabla 0.1: Medidas de los estuches para cada formato.

Como se puede apreciar, la línea Multikilo 2 envasa dos formatos: K7 y K8, lo cual significa dos medidas distintas para la base y siete medidas distintas en la altura del estuche. Que existan tantas combinaciones posibles a la hora de fabricar un estuche será un factor de importancia que tendremos en cuenta para la implantación de TPM, sobretodo, en el Mantenimiento Autónomo, concretamente en el apartado de Cambios de Formato. Otro factor a tener en cuenta, muy importante a la hora de elaborar conclusiones y obtener resultados es la Eficiencia. Podemos hablar de la Eficiencia de la línea en base a la velocidad teórica de la máquina más lenta, cuello de botella, que en nuestro caso es la ERTM. Por esta razón se tomó como punto de origen para la implantación de la filosofía en la línea. Dichas velocidades de producción de las máquinas se exponen en la tabla 3.2 a continuación, en la que cabe destacar la separación entre velocidad “con oferta” y “sin

0 Introducción

7

oferta”. Esta notación hace referencia a los extras que, en algunas ocasiones, se añaden a los estuches además del producto. Velocidad [estuches/min.]  Formato  SIN OFERTA  CON OFERTA  K5 

120

80 

K7 

85

80 

K8 

55

50 

K9 

30

30 

Tabla 0.2: Velocidad de producción según los formatos

Los extras añadidos a los estuches pueden convertirse en el cuello de botella de la línea de producción, cuando por forma o tamaño no son fácilmente insertables con la máquina de ofertas. En ocasiones la solución será bajar la velocidad de la máquina y en otras utilizar más recursos humanos en dicha tarea. Ambas soluciones afectarán negativamente en la eficiencia de la línea Multikilo 2. Nótese además que en esta tabla se han añadido las velocidades de los formatos K5 y K9. Ambos pueden producirse el la Multikilo 2 lo cual puede dar una idea de la flexibilidad de la línea. No se incluyen en el estudio para la implantación de TPM ya que la tendencia habitual de la planta es que esta línea se especialice en los formatos K7 y K8 de entre los más demandados para la fábrica, como se indicaba en la tabla 3.1. En los apartados siguientes se describirán brevemente los elementos principales de la línea de producción Multikilo 2 tales como: ERTM: da forma a los estuches, les coloca el asa y los dos remaches correspondientes para su sujeción y se los suministra a ACMA. ACMA: llena los estuches de detergente. TRANSPORTADORES GRONEMEYER: conducen los estuches llenos desde ACMA hasta PRASMATIC PRASMATIC: envuelve los estuches formando grupos. ELEVADORES GRONEMEYER: transporta los grupos formados en PRASMATIC hacia el almacén.

0 Introducción

8

En la Figura 1-2, se muestra el plano de distribución de línea de producción Multikilo 2.

TRANSPORTADORES GRONEMEYER

PRASMATIC ELEVADORES GRONEMEYER

ERTM

ACMA

Figura 0-2: Esquema en planta de los componentes de la Línea de Producción MK2

0 Introducción

A.3.3

9

Llenadora ACMA

La llenadora o dosificadora ACMA es la encargada de suministrar el producto en su justa medida a cada uno de los estuches que se envasan. La máquina ACMA y sus accesorios se disponen en la planta tal y como se muestra en la figura a continuación. Inmediatamente se aprecian los cerramientos a lo largo del todo recorrido de la máquina, constituidos por puertas transparentes que permiten una casi perfecta visión de lo que ocurre en el interior sin la necesidad de abrir con la máquina en movimiento. Los cerramientos de ésta y el resto de máquinas de la planta están dotados de micros de seguridad, que paran la máquina en el momento en el que cualquier puerta se abre. Esto impide, por un lado que los operarios realicen operaciones inseguras, y por otro, la continua exposición al polvo enzimático que pueda fugarse de los distintos elementos de la máquina. Sirven además como recordatorio del uso de guantes, gafas y mascarilla cada vez que se tenga que realizar alguna operación en el interior.

Figura 0-3: Distintas vistas de ACMA.

0 Introducción

10

Basándose en el proceso de relleno continuo de rotación, para dosificar producto en polvo, y por medio de la acción de subir o bajar casquillos será la responsable de añadir más o menos producto en cada envase. Esto significa que mientras los estuches realizan una trayectoria circular a lo largo de la máquina, sobre ellos, los casquillos telescópicos realizan el movimiento necesario arriba o abajo, para aumentar o disminuir, respectivamente, la carga en el estuche. La siguiente figura pretende esquematizar los movimientos en la máquina.

Figura 0-4: Esquema de movimientos en ACMA. (Unilever Packing Floor Training)

La dosificadora ACMA permite un campo de relleno de 2000 a 25000 cc., subdividido en una gama de diversos volúmenes, con un número preestablecido de elementos dosificadores telescópicos, que determinan la velocidad de producción.

Figura 0-5:Dosificador Telescópico. (Unilever Packing Floor Training).

Cabe notar la paradoja que presenta el llenado volumétrico de estuches que más tarde se comercializarán por peso, acarreando notables problemas para el control de las especificaciones fijadas por calidad. A continuación en este apartado se realizará una breve introducción a los componentes vitales de la máquina y a la función que realizan.

0 Introducción

11

Podemos dividir la máquina en cuatro zonas para facilitar su análisis, y para esto utilizaremos el mismo esquema de zonas utilizado en la implantación de TPM que se puede observar a continuación el la Figura 1-6.

Figura 0-6: Esquema en planta de la división en zonas de ACMA.

En este esquema se diferencian cuatro zonas en las que se identifican los elementos principales de cada una que pasamos a describir a continuación.

™ ZONA A: Entrada Comprende desde la entrega de estuches que efectúa la ERTM mediante el Árbol de Ventosas hasta la torreta de llenado. Durante el recorrido, el Plegador abre el estuche y dobla las solapas superiores que son fijadas mediante cola caliente por el Equipo Nordson. Por último se introducirán, si requieren, “oferta” y “vaso”. Se denomina Árbol de Ventosas a la composición de ventosas dispuestas en barras a diferentes alturas. El tronco es el encargado de distribuir el movimiento sincronizado con el de ACMA y ERTM a través de los reenvíos.

Ventosas

Empujadores

Tronco del árbol

Figura 0-7: Árbol de ventosas

0 Introducción

12

El Plegador, compuesto por guías de latón que introducen los estuches en el recorrido de la máquina; tacos y varillas de acero que colocan el estuche en la posición necesaria para las operaciones de encolado y llenado; y guías de bronce que marcan del recorrido de las solapas para que están mantengan la posición final del estuche cerrado.

Varillas Guías de latón

Guías de bronce Tacos

Figura 0-8: Plegador.

El Equipo Nordson es un sistema de encolado industrial que calienta la cola absorbida de los depósitos situados en el exterior de la máquina y los transporta mediante mangueras a los puntos de aplicación dentro de la máquina, denominados peines. Estos transforman el caudal de cola en finos hilos que se distribuyen en la solapa.

Figura 0-9: Peine de cola, Equipo Nordson en el exterior de ACMA.

El Distribuidor de Vasos, que se observa en la Figura 1-10, está compuesto por un pulmón que contiene el conjunto de vasos formando una pila y de una zona de extracción del vaso de la pila. La fotocélula dispuesta justo debajo indica la presencia de la caja y envía una señal al grupo para la distribución de un vaso. La pila es sujetada por pistones y el final roscado del grupo permite girar paso a paso, consiguiendo así una efectiva descarga individual.

0 Introducción

13

Figura 0-10: Distribuidor de Vasos, Ejemplo de vaso.

La Máquina de Ofertas de la Figura 1-11, es un sistema de cinta transportadora de velocidad regulable. El final de la máquina se encuentra a una altura determinada, de tal modo que si regulamos la velocidad de avance de la cinta, al de entrada de estuches en la máquina; el elemento dispuesto sobre ella se precipite sobre el estuche abierto que, en ese momento, se encontrará justo debajo del final de la máquina.

Figura 0-11: Máquina de Ofertas, Ejemplo de oferta.

0 Introducción

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™ ZONA B: Torreta Inferior Donde se realiza el proceso de llenado propiamente dicho con la descarga del producto en el estuche. Los casquillos telescópicos terminan en una clapeta cuya apertura es accionada mediante la señal remitida por la fotocélula de detección de estuche. La fotocélula puede apreciarse en la Figura 1-12; la clapeta se encuentra en el interior del embudo metálico que también aparece en dicha figura.

Sistema neumático de descarga

Apertura de clapetas

Conjuntos Casquillo-Embudos

Fotocélula de detección de estuche

Figura 0-12: Torreta Inferior.

Destacamos de nuevo el peligro que supone el escape de las enzimas presentes en los detergentes. Por esto, la llenadora ACMA cuenta con un sistema de aspiración, aquí representado en la Figura 1-13.

Distintos orificios repartidos junto a las guías semicirculares que aspiran el polvo y lo conducen hasta el piso superior donde se introduce en un filtro y cada cierto tiempo programado se retorna, en pequeñas dosis, al caudal de producto terminado.

0 Introducción

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orificios

Sistema de aspiración Figura 0-13: Sistema de aspiración.

En el exterior de la máquina se instalaron además mini estaciones para el control del nivel de encimas en el ambiente de la planta, Figura 1-14.

Figura 0-14: Mini estación para el control de enzimas en el ambiente.

0 Introducción

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™ ZONA C: Torreta Superior Consta principalmente de la Tolva de Llenado y los Elementos Dosificadores.

Tolva de llenado

Elementos Dosificadores Figura 0-15: Torreta Superior

La Tolva es un depósito rígido cuyo fin es almacenar el producto con el que se van a llenar los estuches, siendo su principal objetivo evitar las paradas en la producción por falta de suministro de producto para envasar. La cantidad de producto en su interior está regulada mediante un control de peso de células de carga. Como se aprecia en la Figura 1-15, existe una bifurcación en un lateral de la Tolva, su misión es permitir la extracción del producto sobrante en un cambio de producción y que se recupera manualmente en “big-bags” (sacos con una forma y color determinados en la planta, para la recuperación de producto). Los Elementos Dosificadores están montados sobre dos discos giratorios, el disco superior es de posición regulable en altura y el inferior de posición fija. El producto fluye en la cabeza dosificadora a través de la trampilla y una serie de rasquetas distribuyen el producto en el interior de los casquillos, enrasándolo. Ambos elementos se indican en la Figura 1-16.

0 Introducción

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Rascadores

Trampilla

Figura 0-16: Elementos Dosificadores

La apertura y cierre de la trampilla está comandada por un sistema electroneumático, sincronizado con el sistema de aspiración de cajas (si se interrumpe la aspiración de cajas se interrumpe la absorción de producto)

™ ZONA D: Salida Definimos la salida de ACMA como el espacio comprendido entre el final de la torreta inferior (cinta de tacos) y el comienzo de los Transportadores GRONEMEYER. En este recorrido encontramos elementos, ya explicados brevemente en la zona de entrada, como el Plegador o el Equipo Nordson que, en este caso, se ocuparán de las correspondientes solapas inferiores del estuche, y otros dos elementos adicionales que pasamos a explicar a continuación como son Secado y Varpe. Los estuches llenos y encolados son transferidos desde la cinta de tacos a la báscula dinámica (Varpe) mediante un conjunto de dobles correas de extracción, como se muestra en la Figura 1-17, al que denominaremos zona de Secado. El conjunto imprime cierta presión en los estuches acelerando el proceso de encolado para ello debe estar regulado en altura para los distintos formatos de estuche, por esto se sitúa un volante en la parte superior del mismo.

0 Introducción

18

Volante

Correa superior

Correa inferior

Cadena de transmisión Figura 0-17: Correas de Extracción o Secado.

La Varpe es una báscula dinámica, cuya función es efectuar la lectura del peso de cada y estuche y además expulsar aquellos estuches que no estén comprendidos entre los limites superior e inferior determinados por el Departamento de Calidad. Estos límites responden a dos necesidades distintas, el límite inferior es obligado por ley: en la actualidad el peso de los estuches no puede encontrarse por debajo del 3% del peso neto. En cambio, el límite superior se rige por criterios económicos de la empresa; a este exceso de producto lo denominaremos “give away” y se encuentra entre los objetivos a corto plazo de a implantación de esta filosofía de trabajo de la que se ocupa el presente proyecto. Este dispositivo se ocupa, además, del control y regulación automática de la alimentación de estuches y casquillos volumétricos. En la Figura 1-18 se muestran dos imágenes; la primera muestra la balanza dinámica montada bajo la cinta transportadora y con su correspondiente fotocélula de detección de estuche. En la segunda imagen aparece el quipo de control montado sobre el cuadro general de la línea, que cuenta con indicadores de peso, mini pantalla y teclado numérico para acceder al historial y al menú de programación.

0 Introducción

19

Figura 0-18: Balanza Dinámica y Dispositivo de Control Varpe.

A.3.4

Diversor y Transportadores GRONEMEYER

Su función principal es expulsar del circuito de almacenamiento aquellos estuches que no cumplan con los criterios de calidad tanto de formación y cierre del estuche como de pesos de los envases. El Diversor esta compuesto por unas cintas motorizadas independientemente como las que se muestran en la Figura 1-19, que favorecen el avance del estuche. La báscula dinámica Varpe controla el conjunto seleccionando los estuches que están fuera de los márgenes de tolerancia para pesos y enviando las órdenes correspondientes al Diversor de apertura o cierre. Después de una orden de expulsión de un envase, éste avanza por la cinta de rechazo en la cual el operario examinará la causa y lo colocará en el conjunto correspondiente de recuperación. Estos conjuntos serán tratados de forma que el producto pueda entrar de nuevo en el circuito de producción.

0 Introducción

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Cambiar fotos**** Figura 0-19: Diversosr

Además de las cintas transportadoras que forman el conjunto del Diversor existen más cintas como elementos de unión entre las distintas máquinas que componen la línea de producción. Estas cintas están motorizadas por segmentos y todas se controlan mediante PLC’s accesibles desde el mismo cuadro eléctrico, uno para cada línea de producción (Figura 1-20).

Figura 0-20: Transportadores GRONEMEYER.

0 Introducción

A.3.5

21

Plastificadora de conjuntos PRASMATIC

Es importante conocer los distintos elementos que componen el conjunto PRASMATIC, ya que se trata de varios de los elementos destacados en el mantenimiento de la línea. El mantenimiento y más concretamente el Mantenimiento Autónomo será el tema que ocupe en mayor parte el desarrollo de la implantación de la filosofía TPM. El primero de los elementos que cabe mencionar es la cinta de alimentación de estuches, en la que se encuentra el dispositivo de rotación en forma de estrella que se muestra en la Figura 1-21. A continuación encontramos el segmento de ingreso, en el cual, mediante un sencillo sistema de control compuesto por fotocélulas y empujadores, se forman los conjuntos a la entrada del túnel de sellado.

Figura 0-21: Cinta de Alimentación de Estuches.

Aquí se coloca alrededor del conjunto una lámina de film transparente transportado por el travesero que se indica en la en la Figura 1-22, y el conjunto de estuches es envuelto en el film termoencogible. Por último el conjunto entra en el túnel que se puede apreciar en la Figura 1-23, donde se le aplica una corriente de aire caliente mediante dos ventiladores y resistencias graduables que elevan la temperatura del aire.

0 Introducción

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Figura 0-22: Envoltura de Grupo

A la salida del túnel se le aplican dos flujos de aire frío mediante un ventilador situado en la parte superior del túnel y otro situado en la parte inferior dándole así al plástico la forma deseada y garantizando la estética.

Figura 0-23: Túnel de Secado.

0 Introducción

A.3.6

23

Elevador GRONEMEYER

Los conjuntos formados en la Prasmatic son entregados al Elevador para su traslado al piso superior donde se encuentra el circuito de almacenaje. Estos Elevadores, transportadores de cadena pueden observarse en la figura a continuación.

Figura 0-24: Elevador GRONEMEYER.

0 Introducción

A.3.7

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Conformadora de estuches ERTM La ERTM es la encargada de añadir el asa y los remaches a los estuches de

detergente. En este proceso, toma la caja desde el alimentador de estuches lo dobla dándole la forma del estuche una vez lleno y le coloca el asa sujetando ésta al estuche con un remache a cada lado. En el esquema de la Figura 1-24 se distinguen los componentes principales de la máquina y los dos flujos de materiales estuches y asas. Pretende representar el proceso llevado a cabo en la máquina, de la manera más sencilla posible.

Figura 0-25:Esquema de ERTM.

Los estuches se encuentran plegados y planos formando una fila en el Alimentador de Estuches, el Carro 1 toma el estuche, aspirándolo con un plato de ventosas que reciben la orden***. Éste le transmite el estuche, que continúa plano, al Carro 2 que lo coloca en la posición adecuada para su apertura, efectuando un giro de 90º; utilizando el mismo sistema de transmisión por aspiración y corte. En la Estrella coinciden el asa, ya cortada, y el estuche y es aquí donde se coloca y fija mediante remaches. Por último se repite la misma secuencia de transmisión de estuches de 1 a 2 entre los Carros 3 y 4, la entrega del estuche, de nuevo plano, a la ACMA mediante el árbol de ventosas. Para facilitar la comprensión de la secuencia de transmisión de estuches se pueden utilizar los siguientes esquemas:

0 Introducción

•

25

Del alimentador de estuches al Carro 2 pasando por el Carro 1

Figura 0-26: Entrega de estuches del Alimentador a los Carros.

•

Del Carro 1 a la Estrella pasando por el Carro 2

Figura 0-27: Entrega de estuches de los Carros a la Estrella.

•

De la Estrella al Carro 3

Figura 0-28: Entrega de estuches con asa de la Estrella a los Carros.

•

Del Carro 3 al Árbol de Ventosas pasando por el Carro 4

Figura 0-29: Entrega de estuches de los Carros al Árbol de ventosas.

Dada la importancia del proceso de remachado para los estándares de Calidad y por ser el responsable en gran número de pequeñas paradas el la línea de envasado por enganches del asa o atranques, otro de los objetivos principales en la Implantación de

0 Introducción

26

la Filosofía TPM, pasamos a explicar brevemente los principios y algunos de los elementos que toman parte. Esquema de la puesta del asa en la Estrella:

Figura 0-30: Puesta de asa en la Estrella.

En la fase 1 el Carro 2 entrega el estuche abierto a la Estrella. Cuando una fotocélula detecta estuche en la posición del carro anterior a la entrega, da orden de alimentar as. Otra fotocélula detecta asa en el otro extremo de estuche y da orden de de corte de asa. El conjunto asa-estuche se eleva hasta la posición vertical en la fase 2.

Corte de asa

Tolvas vibrantes de alimentación de remaches Sujeción y acompañamiento del conjunto asa-estuche

Alimentación asa

Fotocélula det. estuche

Fotocélula det. asa

Figura 0-31: Frontal de la Estrella.

En la fase 2 la fotocélula de detección de asa da orden a la cuña de la estrella para que coloque un remache en la cuna, dejándolo así en la posición de floración.

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Alimentación de remaches Tolva vibrante Cuña Detector de nivel Cuna

Canaleta Figura 0-32: Tolva de remaches de la Estrella.

En la fase 3, el remache preparado en la cuna, se estampa dándole la forma de flor característica para la perfecta sujeción del asa en el estuche.

Flor y Pistón para la estampación

Figura 0-33: Parte Posterior de la Estrella y Floración del Remache.

Cabe destacar, que en caso de no llevar remache el estuche, éste se expulsa de la cadena de producción. Para realizar esta acción la ERTM está provista de detectores inductivos, situados en el Carro 3, que dan la orden de corte de vacío al carro en caso de no detectar remache. Al realizar esta acción el estuche sale del carro. La máquina ERTM cuenta con un segundo nivel de control de calidad mediante Visión Artificial. Con este sistema no sólo se controla que el estuche tenga remache, además se pueden expulsar estuches que no tengan el asa colocada en la posición correcta, o en los cuales la floración del remache no haya sido completa.

0 Introducción

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El equipo de Visión Artificial se compone de cuatro cámaras y dos equipos de control. Un equipo y dos cámaras para controlar los remaches y el equipo y dos cámaras para el control de la posición del asa. Cabe notar la dificultad de obtener una posición fácilmente accesible en el caso de las cámaras para el control del remache, por tratarse de la zona interior del estuche, y en menor medida la de las cámaras de control de asa. Y la dificultad añadida de captar una imagen válida sin captar las distintas partes móviles de la máquina. El mantenimiento y configuración de las cámaras de visión artificial será uno de los temas a tratar en la implantación de la filosofía TPM como veremos en posteriores capítulos de este proyecto.

2 La Filosofía TPM

0 La Filosofía TPM

29

La Filosofía TPM A.4

Significado e Historia

TPM

son

las

siglas

de

TOTAL

PRODUCTIVE

MANAGEMENT

o

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL. Es una estrategia de mantenimiento destinada a obtener la máxima efectividad de los equipos productivos por medio de la eliminación de sus averías y paros imprevistos mediante la participación de todos los empleados de la empresa en función de sus capacidades y conocimientos. El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total.

La

tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM.

Antes de que las teorías de la Organización de la Producción se concentrasen en la calidad, la empresa industrial tradicional se concentraba en el coste. Los primeros conceptos que se manejaron (1776-1880) fueron la especialización del trabajo desarrollado por Adam Smith y Charles Babbage y la estandarización de piezas por Eli Whithney. Posteriormente llegarían los conceptos de la Dirección Científica (1880-1910) con los Gráficos de Gantt (Henry L. Gantt), el Estudio del Ritmo de la Producción con el matrimonio Frank y Lillian Gilgreth, el Análisis de Procesos de Frederik W. Taylor y la Teoría de Colas de Agner K. Erlang. Llegamos a la etapa de la Producción en Masa (1910-1980) con la Cadena de montaje de Henry Ford, el Muestreo Estadístico desarrollado por Walter Shewhart, el Modelo de Gestión de Inventarios por F. W. Harris, la Programación Lineal PERT/CPM de la Compañía Dupont y por último la Planificación de las Necesidades de Material. En último lugar llegará la Concentración en la calidad o Etapa de la producción ajustada (1980-1995) introduciendo nuevos conceptos como JIT (Just In Time) o Justo a

0 La Filosofía TPM

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tiempo, nuevas teorías como la dirección de Calidad Total y nuevas herramientas como el Diseño asistido por ordenador y el Intercambio electrónico de datos La evolución hacia los nuevos sistemas de gestión y sus causas se exponen esquemáticamente en la tabla a continuación. Pasado  Especialización  trabajo 

CAUSAS 

Actualidad 

del  Cambio  sociocultural:  Sociedad  de  la  Empleados  y  equipos  con  información y conocimientos en aumento.  poderes delegados 

Productos  estandarizados 

Grandes  mercados  mundiales,  procesos  de  Personalización en masa  producción flexibles 

Producciones lentas 

Diseño asistido por ordenador, comunicación  Producciones rápidas  internacional rápida: Internet 

La calidad también se exige en el servicio.La  Envíos “justo a tiempo”: lo que  Envíos de lotes grandes  reducción de costes presiona para reducir el  se necesita cuando se necesita  inventario  Empresa  nacional 

local 

o  Redes  mundiales  de  comunicación  y  Globalización  transporte baratas y flexibles.  Tabla 0.1: Evolución de la Organización de la Producción.

Entre dichos “nuevos” sistemas de gestión se encuentra en un sitio especial el TPM, el resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

Para llegar al Mantenimiento Productivo Total se ha tenido que evolucionar mucho en la Gestión de Mantenimiento, la cual podemos resumir en tres fases: 1.

Mantenimiento de Reparaciones o Mantenimiento Reactivo, el cual se basa exclusivamente en la reparación de averías. Solamente se procedía a labores de mantenimiento ante la detección de un fallo o avería sin ninguna otra acción anterior o posterior.

2.

Mantenimiento Preventivo, con ésta metodología de trabajo se busca la mayor rentabilidad económica en base a la máxima producción, estableciéndose para

0 La Filosofía TPM

31

ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar. 3.

Mantenimiento

Productivo,

incluye

los

principios

del

Mantenimiento

Preventivo, pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo y más labores e índices destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad. Finalmente llegamos al Mantenimiento Productivo Total, incorpora una serie de nuevos conceptos a los desarrollados a los métodos de mantenimiento anteriores, entre los cuales caben destacar: •

El Mantenimiento Autónomo, el cual efectúan los operarios de producción.

•

La participación activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta.

Añade nuevas herramientas al Mantenimiento Preventivo como: •

Prevención de Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo.

•

Mejoras en Mantenibilidad, como identificación y eliminación de los puntos de difícil acceso, simplificación de tareas de mantenimiento frecuentes, etc.

El TPM también ha recogido los conceptos relacionados con: °

Mantenimiento Basado en el Tiempo o MBT, trata de planificar las actividades

de mantenimiento del equipo de forma periódica, sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de dichos equipos, para garantizar su buen funcionamiento °

Mantenimiento Basado en las Condiciones o MBC, trata de planificar el control

a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse de que reúnan las condiciones necesarias para una operativa correcta y puedan prevenirse posibles averías o anomalías de cualquier tipo.

0 La Filosofía TPM

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El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”. Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales: •

Tiempos muertos o paro del sistema productivo.

•

Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.

•

Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

Después de la Segunda Guerra Mundial aparecieron, en Estados Unidos, varias teorías de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo que incluía la ingeniería de máquinas enfocada al buen y fácil mantenimiento. En los años 50 las teorías americanas fueron importadas por los japoneses y modificadas a la gestión de sus fábricas. Ideas como las de control de calidad o Ciclo Deming. En la década de los sesenta en el mundo del mantenimiento en empresas japonesas se incorporó el concepto Kaizen o de mejora continua. Esto significó que no solo corregir las averías era la función de mantenimiento, sino mejorar la fiabilidad de los equipos en forma permanente con la contribución de todos los trabajadores de la empresa. En 1971 la empresa japonesa Nippon Denso Co. Ltd. , fabricante de piezas auxiliares del automóvil, del grupo Toyota, aplica al mantenimiento la participación de los operarios de producción; nace el Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento Productivo Total. Nippon Denso Co. Ltd. también destaca como una de las pioneras en la aplicación de principios como Hoshin Kanri, Daily Management y Cross Functional Management característicos de modelos avanzados del TQM (Total Quality Managment) o gestión total de la calidad. Seiichi Nakajima un alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la Planta, (JIPM), recibe el crédito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su implementación en cientos de plantas en Japón.

0 La Filosofía TPM

33

Los libros y artículos de Nakajima así como otros autores japoneses y americanos comenzaron a aparecer a fines de los 1980's. En 1990 se llevó a cabo la primera conferencia en la materia en los EEUU. Hoy día, varias empresas de consultoría están ofreciendo servicios para asesorar y coordinar los esfuerzos de empresas que desean iniciar sus plantas en el promisorio sistema de TPM. Durante los 70 este sistema se extiende por Japón y se inicia su implementación en el exterior a partir de los 80 y es en esta década cuando se introdujo el modelo de mantenimiento basado en el tiempo (TBM) como parte del modelo TPM. El aporte del sistema RCM (Reliability Center Maintenance) o mantenimiento centrado en la fiabilidad ayudó a mejorar la eficiencia de las acciones preventivas de mantenimiento. El TPM ha progresado muy significativamente y continuará beneficiando de los desarrollos recientes de las telecomunicaciones, tecnologías digitales y otros modelos emergentes de dirección y tecnologías de mantenimiento. Posiblemente en los siguientes años se incorporen al TPM modelos probados de gestión de conocimiento, nuevos sistemas económicos y financieros, tecnología para el análisis y estudio de averías automático y nuevos desarrollos. El TPM al final de su implantación se convierte en una estrategia global de empresa más que un mero sistema de mantenimiento de equipos orientado, fundamentalmente, a la efectividad global de las operaciones. El TPM exige un cambio de mentalidad y una nueva visión de la empresa, esto conlleva la formación de nuevos equipos de trabajo que cumplan con los requisitos de autonomía, multifuncionalidad, participación, y delegación.

0 La Filosofía TPM

A.5

34

Objetivos

La implantación de TPM persigue cuatro objetivos básicos y universales, aplicables a cualquier empresa que son los siguientes: • CERO ACCIDENTES • CERO PARADAS • CERO DEFECTOS DE CALIDAD • CERO DESPERDICIOS (de energía, materiales, etc.)

En el capítulo anterior, estos objetivos se enfocan a las necesidades de la fábrica y se obtienen los cinco objetivos básicos del proyecto, marcando unas cifras iniciales en los niveles de eficiencia o calidad como son: 1.

Cero Accidentes.

2.

Eficiencia de la Línea 80%.

3.

Give Away (sobrepeso de producto en los estuches) 0.3%.

4.

Reducción de Desperdicio e Incidencias de Calidad en un 8%.

Estos objetivos pueden parecer, a simple vista, algo ambiciosos, pero sabemos que la mayoría de los fallos que se producen son evitables, y que la solución a la mayoría de estos se encuentra a nuestro alcance. Los objetivos planteados por TPM tienen un claro enfoque al ahorro de costes, los cuatro factores que pretende eliminar, accidentes, paradas, defectos de calidad y desperdicios, son las principales causas de pérdidas monetarias de la empresa.

Para la consecución de los objetivos planteados, no debemos centrarnos en los factores técnicos olvidando el factor humano. Más en esta filosofía de gestión que en cualquier otra, el factor humano está presente no solo como objetivo sino también como base y herramienta. En cuanto al factor humano, como objetivo, deberemos incentivar a los trabajadores para que sientan el proyecto como suyo, no como algo impuesto. Es importante que

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cualquier persona involucrada en el proceso de producción, directa e indirectamente, se implique y entienda cuáles son las ventajas que puede reportar el TPM, no sólo a la empresa como tal, sino a su propio puesto de trabajo, cómo con el uso de sus herramientas sus funciones pueden resultar más simples y productivas. Para conseguir esta motivación, será necesario profundizar y ampliar sus conocimientos, conocer y que conozcan sus habilidades, dar al personal una mayor participación en los objetivos, haciendo que se involucren de una manera más intensa en la búsqueda de soluciones y mejorar la comunicación existente entre distintas actividades y niveles. Como se puede deducir, no es tarea sencilla.

En cuanto al factor técnico, es decir máquinas e instalaciones, los pasos a seguir para alcanzar los objetivos exigen: -

reducción de tiempos de los cambios de formato y de limpieza

-

estandarización de las operaciones

-

reducción del coste del mantenimiento

-

reducción de defectos de calidad

-

aumento de la vida útil en repuestos e instalaciones

-

aumento del orden y la limpieza.

Estas necesidades centran la atención del TPM en el mantenimiento de las líneas. Principalmente

el

Mantenimiento

Autónomo,

con

el

que

llegaremos

a

la

estandarización y reducción de tiempos en la ejecución de las principales operaciones como son: inspección, limpieza, lubricación y cambio de formato. Pero también debemos aplicar las herramientas del TPM en los Mantenimientos Correctivos, Preventivos y Predictivos, consiguiendo el aumento de la vida útil en los distintos componentes de las líneas de producción y la reducción de los costes de dichos mantenimientos mantenimiento de la filosofía TPM. Y por último el Mantenimiento de Calidad con el consiguiente análisis de los defectos frecuentes y componentes que los provocan.

0 La Filosofía TPM

A.6

36

Conceptos

El esquema general de la filosofía TPM se suelen representar a través de la construcción de un templo, tal y como muestra la figura 2.1, para mostrar de una forma sencilla y fácil de recordar, los elementos principales a la hora de su implantación.

Figura 0-1: Símil del Templo (Departamento de TPM de Unilever Aranjuez).

De esta figura podemos interpretar que la base y los cimientos de esta filosofía son “las 5 eses” cinco conceptos que reciben el este nombre de las cinco palabras japonesas Seiso, Seiton, Seiri, Seiketsu y Shitsuke y que podemos traducir como limpieza, orden, organización, estandarización y disciplina.

Sobre esta base y sustentando el TPM, los ocho pilares: Pilar

de

Mantenimiento

Autónomo, Pilar de Mantenimiento Efectivo, Pilar de Mantenimiento de Calidad, Pilar de Mejoras Enfocadas, Pilar de Gestión Temprana de Equipos y Productos, Pilar de Seguridad Laboral y Medio Ambiente, Pilar de Formación y Desarrollo y Pilar de TPM en Administración. Ambos conceptos, las 5 eses y los pilares se explicaran en los apartados correspondientes, a continuación en este capítulo.

0 La Filosofía TPM

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Entre las características que mejor definen el TPM encontramos que este método de trabajo incluye acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.

También la participación de todas las personas de la organización en el

mantenimiento y la intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción, en el cuidado y conservación de los equipos y recursos. El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este en los siguientes cinco principios fundamentales: •

Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.

•

Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global.

•

Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos.

•

Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.

•

Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección. La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora de

la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitación del personal y transformación del puesto de trabajo. Al implantar TPM, estamos asumiendo que en nuestro sistema productivo existen fallos, siempre que un operario está esperando instrucciones, que un producto se vierte, que se produce una parada… la fábrica pierde dinero. Y somos conscientes de que con cada pérdida estamos frenando nuestra carrera de competitividad. Por esto,

0 La Filosofía TPM

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las empresas están tendiendo actualmente a implantar sistemas que les ayuden a poner freno a estas situaciones indeseables, el TPM es una de ellas. Algunas de las razones que se esgrimen para la implantación de TPM en los procesos productivos son la reducción de costes, el aseguramiento de la calidad requerida, tanto en procesos como en productos, la optimización del servicio al cliente y la supervivencia y desarrollo de la compañía. Más adelante se verá cómo a través de la implantación de TPM en nuestra fábrica podemos llegar a disfrutar de estas ventajas. Quede claro desde el comienzo del capítulo que la implantación de TPM es un camino largo, de varios años de duración y que requiere de la implicación de todo el personal de la empresa, desde la dirección, hasta los operarios. Algunas mejoras se pueden hacer deprisa, pero la filosofía de TPM va más allá, no está pensada para tomar soluciones de manera acelerada y precipitada, sino que plantea la necesidad de seguir unas pautas y procedimientos que hacen del TPM una herramienta muy poderosa.

0 La Filosofía TPM

A.7

39

Las Cinco Eses en TPM

Recordemos ahora la figura 2-1 del apartado de Significado e Historia en este proyecto:

En la base de la columnata se representan las 5 ideas que constituyen los cimientos de TPM, las 5 S’s. Estas “eses” tienen su origen en 5 palabras japonesas: SEISO

LIMPIEZA

SEITON

ORDEN

SEIRI

ORGANIZACIÓN

SEIKETSU

ESTANDARIZACIÓN

SHITSUKE

DISCIPLINA

Junto a los cinco conceptos japoneses aparece una posible traducción. En realidad, debemos entender las palabras que representan a las 5 S’s en su sentido más amplio, es decir, cuando nos referimos a limpieza, nos estamos refiriendo, no sólo a la limpieza de las zonas de trabajo, si no también a la limpieza de los procedimientos a seguir, tanto los realizados en planta, pertenecientes al proceso productivo, como a aquellos procesos administrativos y de gestión necesarios para que la empresa funcione. El mismo análisis se deduce para el resto de los conceptos. Es un programa de Organización, Orden y Limpieza permanente del lugar de trabajo. En las fábricas se acumulan, con el tiempo, varias clases de suciedad: Existencias innecesarias se trabajos en curso, defectuoso y material rechazado; plantillas, herramientas y útiles de medida innecesarios; papeles e instrucciones varias

0 La Filosofía TPM

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y obsoletas, etc. En las oficinas por ejemplo documentos e informes innecesarios o artículos de papelería y propaganda innecesarios. Las Cinco Eses reflejan el proceso de limpiar toda esta suciedad con el fin de poder utilizar las cosas necesarias, en le momento necesario y en la cantidad necesaria. Al poner en práctica las Cinco Eses mejoran los niveles de calidad, los plazos de fabricación y los costes, de tal forma que: -

El tiempo de preparación puede reducirse disponiendo esmeradamente por anticipado los materiales y elementos necesarios. Ahorrándonos así el tiempo que se pierde buscando los elementos necesarios.

-

En una fábrica limpia los defectos y problemas se pondrán de manifiesto antes y esto creará sentimientos de orgullo o vergüenza en los trabajadores, motivándolos para que se reduzcan los defectos y evitando materiales o productos defectuosos, plazos de fabricación incumplidos y zonas atestadas.

-

Aumentamos la seguridad: Las cargas incorrectamente apiladas, el aceite en el suelo, etc, pueden causar lesiones a los trabajadores y quizás también a los productos, lo que aumentará los costes y retrasará las entregas Las Cinco Eses cultivan además las buenas relaciones humanas en la empresa y

elevan la moral. Las fábricas limpias y ordenadas ganan la confianza de los clientes, los proveedores y los visitantes en general.

0 La Filosofía TPM

A.8

41

Los Ocho Pilares del TPM

En la figura 2-1, también aparecen 8 columnas, cada una de ellas representa los 8 pilares de TPM, sus nombres son: 1.

Pilar de Mantenimiento Autónomo

2.

Pilar de Mantenimiento Efectivo

3.

Pilar de Mantenimiento de Calidad

4.

Pilar de Mejoras Enfocadas

5.

Pilar de Gestión Temprana de Equipos y Productos

6.

Pilar de Seguridad Laboral y Medio Ambiente

7.

Pilar de Formación y Desarrollo

8.

Pilar de TPM en Administración

A continuación pasaremos a explicar brevemente cada uno de estos pilares desde el octavo al primero, éste último en mayor profundidad por ser la base de este proyecto fin de carrera.

A.8.1

Pilar de TPM en Administración

El pilar de TPM en Administración tiene como principal objetivo el incremento de la eficiencia en el área de administración mediante la revisión de los sistemas, materiales y flujo de productos administrativos para reducir los tiempos muertos y los stocks. Los puntos clave son: -

uso del mantenimiento autónomo paso a paso

-

uso de proyectos de mejoras enfocadas

0 La Filosofía TPM

A.8.2

42

Pilar de Formación y Desarrollo

El principal objetivo de este pilar es mejorar la pericia de los operarios y mecánicos en la operación y el mantenimiento de los equipos, con el fin de obtener mayores rendimientos. La formación debe estar centrada en eliminar las mayores pérdidas que estén directamente relacionadas con el desconocimiento de las tareas propias del puesto de trabajo. Los puntos claves de la formación son: -

un entrenamiento en la conducta, para aquellas tareas que sean “suaves”, es decir, que no requieran unos conocimientos técnicos y/o mecánicos elevados

-

una formación técnica, para aquellas tareas que sí precisen de la misma.

A.8.3

Pilar de Seguridad Laboral y Medio Ambiente

Este pilar, también recibe el nombre de OSHE (Occupational Safety, Health & Environment) es decir, “Seguridad, Salud, y Ambiente Laboral”. Los principales objetivos de este pilar son: -

Cero Accidentes: Reducir el riesgo de accidentes en el entorno laboral e implementar las medidas necesarias, para que en el caso de que ocurran, las consecuencias sean lo más leves posibles.

-

Crear y fomentar un entorno de trabajo más agradable, reduciendo en lo posible, los riesgos laborales.

-

Reducción del impacto medioambiental, mediante el control de : •

segregación de residuos

•

gestión de los recursos de agua, tanto potable, como aquella eventualmente necesaria en los procesos

•

consumo de recursos energéticos

•

emisiones a la atmósfera

0 La Filosofía TPM

43

Los puntos clave del pilar OSHE son: -

Fomentar el cumplimiento de los estándares, involucrando al personal e inculcándoles el concepto de Responsabilidad Individual; cada persona es responsable de su propia seguridad y de la de aquellos que se encuentran en su misma zona de trabajo. Es importante que cada individuo se responsabilice y se conciencie de que el uso de los “Elementos de Protección Individual” (EPI’s), así como de que el cumplimiento de la normativa de seguridad es fundamental para el desarrollo normal de sus actividades. La seguridad es lo primero.

-

Integrar la educación sobre seguridad en todas las actividades llevadas a cabo en la empresa.

-

Incrementar el conocimiento: •

mediante pequeños reportes

•

colocación de señales amarillas en aquellas zonas en las que existan riesgos para la seguridad

•

colocación de señales verdes en aquellas zonas en las que exista peligro de contaminación medioambiental.

Además de las etiquetas amarillas, mencionadas anteriormente, existen tarjetas de color rojo para señalar aquellos equipos que son inseguros. La responsabilidad de solucionar el riesgo de uso de estos aparatos, recae sobre los líderes del pilar de OSHE, bien modificándolos para que su uso no conlleve estos riesgos, bien colocando instrucciones de uso e indicando las mediadas de seguridad necesarias para evitar incidentes. También recae en este pilar el control de Actos Inseguros y Vertidos Incontrolados que puedan producirse durante el desarrollo de la actividad industrial, tomándose las medidas necesarias para paliar las posibles consecuencias que se deriven de los mismos. Así mismo, es importante que se potencie el control de tareas, que por su naturaleza, impliquen riesgos para la seguridad y la salud de aquellos individuos que

0 La Filosofía TPM

44

las realizan o para aquellos que se encuentren en la zona de trabajo donde se llevan a cabo. Algunos ejemplos podrían ser: - uso

de carretillas, traspallets, etc

- manejo

de carga manual

- uso

andamios o escaleras de mano

- uso

de equipos portátiles eléctricos o equipos de corte y soldadura

- uso

de equipos que requieran de enclavamientos (sistemas de seguridad que detengan la máquina cuando se accede a la misma) o que supongan un riesgo de atrapamiento (por tener partes móviles accesibles).

A.8.4

Pilar de Gestión Temprana de Equipos

El principal objetivo del Pilar de Gestión Temprana de Equipos es reducir los tiempos necesarios para que el equipo sea completamente fiable desde el primer momento. Los puntos clave de este pilar son los que se señalan a continuación: -

Implementación de un sistema de revisión de proyectos. Los líderes de este pilar tiene que tener conocimiento de las mejoras que se han hecho con anterioridad y sus posibles aplicaciones a problemas que se presentan en la actualidad.

-

Sistematizar el conocimiento de estas mejoras. Para ello será necesaria la creación de una base de datos que contenga: el diseño de mejoras posibles y de factibles a corto plazo; y los problemas persistentes en el equipo.

-

Integración entre los departamentos de diseño, producción e ingeniería.

Los líderes en este pilar serán los encargados de controlar el “Project Hand Book”, es decir, deberán conocer las fechas de inicio y fin de las tareas propias de estos proyectos, así como del avance de las mismas.

0 La Filosofía TPM

45

También se ocuparán de la previsión de la necesidad de formación por parte de aquellos operarios que vayan a trabajar con los equipos nuevos o modificados. Y se asegurarán de que los instaladores de las mejoras y de los nuevos equipos, en el caso de que sean subcontratados, entienden los métodos de trabajo de TPM y cumplen con las 5 S’s.

A.8.5

Pilar de Mejoras Enfocadas

El objetivo principal de este pilar es mejorar la eficiencia de los equipos mediante la mejora de la capacidad del mismo. No busca la solución a un problema importante y/o repetitivo, como en el casos de la Gestión Temprana; sino que brota de la necesidad de mejorar un proceso, operación u otros. Los puntos clave de este pilar son: -

Abandonar las actividades organizadas de manera funcional y pasar a una gestión basada en procesos.

-

Tener un mayor entendimiento de la estructura de pérdidas. Para ello se realiza un árbol de pérdidas en el que se analiza cuáles son las 16 principales pérdidas de una línea. En la figura 2-2 se muestra un “loss tree” o árbol de pérdidas a modo de ejemplo.

Cada pérdida se identifica por un KPI (Key Performance Indicator) ó Indicador Clave de Rendimientos. De las 16 pérdidas se trata de atacar a las 3 primeras, siguiendo la LEY DE PARETO: “Atacando el 20% de las causas podremos eliminar el 80% de nuestras pérdidas. Divide y vencerás”.

0 La Filosofía TPM

46

Figura 0-2: Loss Tree o árbol de pérdidas.

Es importante seguir una metodología a la hora de resolver problemas. Una posibilidad es emplear el ciclo MAPDo, cuya estructura se muestra a continuación en la figura 2-2. Esta metodología persigue la aplicación sistemática de cuatro acciones resumidas en sus siglas de términos en ingles que traducimos como: •

Measure: Medir las pérdidas

•

Analyze: Analizar las pérdidas para la identificación de las causas

•

Plan: Planificar las acciones correctivas

•

Do: Hacer las mejoras planificadas

0 La Filosofía TPM

47

M.A.P.do (Mejora continua) Medir las pérdidas

EQUIPOS DE TRABAJO . Equipos autónomos . Operarios multifuncionales Hacer las mejoras  planificadas

Analizar para  Identificación causas

.  Participación y delegación

. Análisis de pérdidas sistemático herramientas                                         

Planificar     Acciones correctoras

Figura 0-3:Ciclo MAPDo o Mejora Continua (Departamento de TPM de Unilever Aranjuez)

En concreto, UNILEVER emplea este esquema en los tablones que se ubican en las distintas áreas y en los que se muestra información relevante de las líneas centrándose únicamente en las 3 principales pérdidas.

A.8.6

Pilar de Mantenimiento de Calidad

El principal objetivo del Pilar de Mantenimiento de la Calidad es crear una cultura de

“CERO

DEFECTOS”.

Incorporando

la

calidad

al

equipo

mediante

mantenimiento, lo que conseguiremos será producir sin defectos de calidad.

el

0 La Filosofía TPM

48

Los puntos clave de este pilar son: -

-

Identificar las condiciones requeridas para producir con calidad. sobre: •

MAN (mano de obra, operarios…)

•

MACHINE (máquina / equipos, herramientas…)

•

MATERIAL (materias primas, embalajes…)

•

METHOD (método, proceso…)

Controlar estas condiciones mediante una inspección estandarizada y hacer estas operaciones de inspección más cómodas y sencillas mediante indicadores visuales. Un ejemplo de esto sería la técnica “tagging” que se explicará en el apartado a continuación.

-

Resolver la desviación de los estándares mediante la implementación de proyectos de mejoras enfocadas.

Este pilar se ocupa de asegurar la calidad en el producto acabado antes de que llegue a manos del consumidor. Para esto, puede apoyarse en la aplicación de la Norma UNE-EN ISO 9001:2000.

A.8.7

Pilar de Mantenimiento Efectivo

El Pilar de Mantenimiento Efectivo tiene como principal objetivo mejorar la eficiencia de aquellas actividades de mantenimiento que no están englobadas en el Pilar de Mantenimiento Autónomo y que también son necesarias para el correcto funcionamiento de las líneas. Este objetivo se traduce principalmente en la reducción de las 8 grandes pérdidas que existen en una línea de producción: • •

tiempo ocioso pequeñas paradas

0 La Filosofía TPM

• • • • • •

49

set up start up tiempo parado velocidad reducida existencia de defectos rework

Los resultados que se consigan en la reducción de estas grandes pérdidas se verán traducidos a términos económicos. Para aclarar estos ocho conceptos vamos a dividir el tiempo real de producción en tres grandes bloques. El tiempo ocioso es aquel en el cual no se está produciendo, bien por políticas de dirección, imposiciones contractuales o legales, o por otros motivos. Hay que tratar de eliminarlo, en aquello alcance de nuestra mano porque constituye una pérdida importante. En este tiempo se engloban las pequeñas paradas, el tiempo de set up, y el tiempo de start up. El tiempo improductivo es en el que bien se está parado, por motivos de preparación, mantenimiento, etc., bien se está produciendo pero lo que se produce es defectuoso. En este tiempo se incluyen los tiempos parados, la velocidad reducida de las líneas, la existencia de defectos y el rework o reproceso. También debe ser eliminado. Y por último el tiempo productivo es aquel en el que se está produciendo en perfectas condiciones de calidad y el único tiempo que no constituye una pérdida. Los puntos clave que encontramos en el Pilar de Mantenimiento Efectivo son: -

La formación de los operarios para asistir a los mecánicos en las labores de menor envergadura.

-

La sistematización y registro de las incidencias importantes. Analizar las causas y llegar hasta la causa raíz para prevenirla en el futuro y mantener un inventario de piezas importantes para posibles repuestos.

•

Actuar según el mantenimiento preventivo y predictivo; y sólo en casos límite recurrir al mantenimiento correctivo.

0 La Filosofía TPM

50

Se entiende por Mantenimiento Correctivo el conjunto de actividades de reparación y sustitución de elementos deteriorados por repuestos que se realizan cuando aparece el fallo. Al recurrir a este tipo de Mantenimiento estamos incurriendo en gastos por pequeñas paradas o paradas prolongadas por averías según la gravedad de ésta desperdiciando el tiempo de producción de operarios y mecánicos. Al

actuar

según

el

Mantenimiento

Preventivo

o

Predictivo

idealmente

aprovecharemos todo el tiempo de los operarios sin interferencias de los mecánicos que podrán dedicarse a las tareas programadas con anterioridad. El Mantenimiento Preventivo es el conjunto de actividades programadas previamente a las averías, tales como inspecciones regulares, pruebas, reparaciones, etc. Todas ellas encaminadas a reducir la frecuencia y el impacto de los fallos de un elemento o sistema, centrándose principalmente en: • • •

Inspecciones y revisiones Lubricación y consumibles (cola, tinta codificador…) Verificación geométrica, bajo síntoma detectado.

Y finalmente, el Mantenimiento Predictivo, está constituido por aquellas actividades de seguimiento y diagnóstico continuo, a través de la monitorización del sistema o permitiendo la intervención correctora inmediata como consecuencia de la detección de algún síntoma de fallo.

A.8.8

Pilar de Mantenimiento Autónomo

El Pilar de Mantenimiento Autónomo tiene como principal objetivo el conseguir que los operarios mantengan una producción continua en sus líneas y que éstas sean totalmente eficientes. Para ello el departamento de producción deberá realizar tareas que antes de la implantación de TPM eran realizadas por departamentos externos como el de Calidad o Mantenimiento.

0 La Filosofía TPM

51

Esta nueva visión mejora la eficiencia de la producción, debido principalmente a dos motivos: -

No debemos olvidar que los operarios de las líneas son los que mejor las conocen, y por tanto, son capaces de desarrollar estas tareas en un tiempo menor y de una manera más eficiente.

-

El aumento de motivación que supone para los operarios su incorporación en tareas de control, inspección y reparación, vinculándose de una manera más comprometida con la consecución de los objetivos.

Estos cambios en el reparto de tareas, no se pueden realizar de manera brusca, requieren un cambio de mentalidad; es importante que se desarrolle un plan de implementación que describa todos los pasos. Por ello la implantación del nuevo método de trabajo debe realizarse en primer lugar por un equipo piloto que conozca los procedimientos, para que sirva como ejemplo al resto del personal. Se requiere fomentar la autonomía y la motivación del personal, mediante un cambio gradual en la manera de proceder. Y es necesaria la realización de auditorías, tanto internas como externas que evalúen el progreso y la evolución paso a paso de los procedimientos. Para que estas ideas sean viables, se necesita impartir una formación a los operarios y que éstos desarrollen las capacidades necesarias para mantener los equipos en las condiciones óptimas de funcionamiento Otros puntos clave del Pilar de Mantenimiento Autónomo se pasan a explicar a continuación. Es imprescindible que en la etapa inicial de implantación, todos los equipos se restauren hasta su condición original. Se trata de eliminar el deterioro acelerado y prevenir los fallos mediante procedimientos de limpieza, lubricación e inspección. Para facilitar los procedimientos de las tareas principales en la línea, existen unas hojas de instrucciones, también llamados Manuales de Mantenimiento Autónomo, en los que se debe reflejar:

0 La Filosofía TPM

52

•

Cómo es la máquina o el equipo, incorporando fotografías a las explicaciones

•

Indicaciones del punto exacto donde se realizaran tales operaciones

•

Explicaciones sencillas de lo que hay que hacer: Se detalla cuál es la tarea que hay que realizar y posibles observaciones (qué). La manera de realizarlo (cómo) y la frecuencia (cuándo).

•

Los EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL (EPI’S) necesarios para llevar a cabo la tarea con total seguridad para el operario, (zapatos de seguridad, gafas protectoras, guantes, mascarillas, etc.)

A modo de ejemplo se muestran algunas páginas de Páginas de estos manuales en la siguiente figura:

Figura 0-4: Páginas del “Manual de Inspección, Limpieza y Lubricación”.

La figura 2-4 muestra la portada y una página interior de un manual para el Mantenimiento Autónomo. Como se puede apreciar, la información más relevante se muestra en figuras, como las que indican los riesgos y las EPI’s; las fotografías, donde se muestran los elementos de la línea a los que se hace referencia y los códigos de colores. En el caso de los manuales para Inspección, Limpieza y Lubricación; estas tareas se identifican con los colores amarillo verde y azul, que se aprecian en la primera columna de la tabla. Entre las tareas principales en una línea de producción a demás de la de producir con calidad, encontramos limpieza, inspección, lubricación y cambio de formato.

0 La Filosofía TPM

53

La filosofía TPM trata de sistematizar la realización de estas tareas por parte del equipo de producción, consiguiendo con esto la reducción del tiempo de realización de las mismas con una mayor eficiencia. Por ello al hablar de Limpieza, por ejemplo, no estamos refiriéndonos a una limpieza exhaustiva de la máquina, nos referimos a la limpieza de los elementos que por experiencia determinan como críticos por acumular la mayor proporción de suciedad, por estar en contacto con el producto final o por tener mayor probabilidad de provocar averías en un futuro si no son vigiladas. El mismo análisis se deduce para Inspección y Lubricación. En el caso de Cambio de Formato, es una tarea que se da en concreto en las lías de producción que ocupan este proyecto, al estar compuestas por máquinas y equipos flexibles. Como se explicará en el siguiente capítulo estas máquinas son capaces de producir estuches de detergente de distintas dimensiones en una misma línea de producción. Para ello se requiere que al principio de cada lote se ajusten los programas de los equipos electrónicos y se regulen las partes móviles de los equipos mecánicos. Puede comprenderse la importancia de la sistematización de esta tarea y la utilidad del TPM para le reducción del tiempo en el caso de cambio de formato si tenemos en cuenta, además, que se trata de una fábrica en la que uno de sus elementos diferenciales es la flexibilidad en el servicio al cliente. Debemos tener en cuenta también que unas máquinas de tal envergadura con elementos rotativos que se someten a velocidades de producción de 120 estuches por minuto, no pueden priorizar la reducción de los tiempos de cambio de formato ante la perfecta ejecución de los ajustes. Con un equipo de producción que haya asimilado esta tarea y conozca en profundidad la línea conseguiremos que la frecuencia de las transiciones implique un desgaste menor en los distintos elementos de las máquinas.

0 La Filosofía TPM

54

Figura 0-5: Páginas del “Manual de Cambio de Formato”.

En ambos ejemplos de manuales se puede apreciar que las fotografías que muestran los distintos elementos de la línea vienen enmarcadas con un color distintivo, el mismo que se usa para numerar las distintas zonas principales del elemento. Esto se debe a otro código de colores que facilita la localización de los elementos en el conjunto de la línea. Este código se identifica con un mapa de zonas de la línea que se incluirá al comienzo de cada manual. Avanzando en la estandarización, este mapa no solo se usará para los manuales, será un elemento más en los tablones de información del equipo de producción y a él se hará referencia en otras tantas técnicas en el Mantenimiento Autónomo como, por ejemplo, los checklist o minibooks. Los Checklist son el registro de las tareas de Inspección, Limpieza y Lubricación; se colocarán en el tablón y se rellenarán cada vez que los operarios realices dichas tareas. Estas listas re realizan en un formato que resulte cómodo al leer y rellenar por los operarios, con el mismo código de colores y nomenclatura usada en los manuales y consta de: • • •

Zona de la línea Parte de la máquina EPI’s

El operario que realice las operaciones deberá rellenar: • Fecha • Nombre • Tareas que realiza en la columna correspondiente al día de la semana

0 La Filosofía TPM

• •

55

Tiempo de ejecución Observaciones si alguna operación no pudo ser realizada

Figura 0-6: Páginas de un Checklist.

Otra práctica común en el Mantenimiento Autónomo es el “tagging”. Se trata de una técnica de inspección en otro nivel, inspeccionando la línea en un conjunto más amplio no tan detalladamente como la inspección programada y buscando defectos mayores que puedan ser causa de futuras averías, defectos de calidad o motivos de inseguridad para los operarios. Consiste en señalar los defectos en la línea, mediante la colocación de una tarjeta como la que muestra la figura 2-6, su registro y su posterior reparación. Es importante señalar que esta técnica está pensada para aquellos fallos o defectos que sean de una magnitud tal que no afecten directamente a la producción.

0 La Filosofía TPM

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Figura 0-7: Ejemplo de TAG.

Como se aprecia en la figura el TAG consta de dos partes, un papel de autocopia y una cartulina con dos caras. En una cara de la tarjeta deben aparecer los siguientes datos: • • • • • •

Nombre de la línea Zona Nº de defecto Nombre del operario que ha detectado el defecto Fecha Descripción del defecto

En la cara posterior aparecerá: • • •

Fecha de reparación Nombre del operario que ha reparado el defecto Descripción de la mejora

El mecanismo de uso del tagging es simple: cuando un operario detecta un fallo en la línea que él mismo no puede reparar, coloca una tarjeta próxima al defecto, como se muestra en la figura a continuación; de tal manera que ésta no interfiera con las tareas diarias. Así, mediante una simple inspección visual, la persona encargada de reparar el defecto puede darse cuenta de dónde se encuentran los posibles fallos.

0 La Filosofía TPM

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Figura 0-8: Ejemplo de Tagging en la línea.

Para que el uso de las tarjetas sea aún más cómodo visualmente, se le asigna un código de colores a las mismas, tal que: ™

rojo:

defectos que podrían afectar a la seguridad

™

verde:

a la producción, limpieza, etc. Pueden solucionarlos los operarios.

™

azul:

relativos a producción. Requieren de la intervención de un mecánico.

La implantación del Mantenimiento Autónomo, no es tarea sencilla. En la metodología TPM se siguen 6 pasos, que se explican brevemente a continuación pero en los que se entrará en detalle más adelante, ocupando distintos capítulos del presente proyecto fin de carrera.

3 Herramientas de TPM utilizadas en esta Implantación

Índice de Tablas

59

Herramientas de TPM utilizadas en esta Implantación El TPM emplea fundamentalmente sus herramientas para resolver problemas o pérdidas en líneas de producción, aunque se pueden generalizar a cualquier ámbito de la vida común. A continuación se presenta una serie de herramientas utilizadas durante el desarrollo de este proyecto señalando sus características principales y sus usos.

A.9

One Point Lesson, OPL (Lección Puntual)

Esta herramienta se utiliza cuando se quiere establecer un procedimiento para cualquier tipo de acción. Las normas que se indiquen deben ser claras y sencillas y los pasos deben ser secuenciales y fáciles de seguir. En el documento debe aparecer: •

El departamento de la fábrica al que pertenece la máquina para la que se realiza la lección puntual.

•

Las condiciones que indican el estado anormal, la razón de la anormalidad y las posibles consecuencias de ésta.

•

La solución que vendrá dada como unas instrucciones del proceso a seguir para solucionar la anormalidad.

Será una de las herramientas más utilizadas durante todo el proceso de implantación de TPM. Por ello se buscará un lugar en la línea para su archivo, de fácil acceso y conocido por todos los componentes del equipo. Debe hacerse notar que para que la creación de las OPL’s sea efectiva debe ponerse en conocimiento de todos los componentes antes de proceder a su archivo y debe surgir de la necesidad de los propios componentes del equipo y realizarse por ellos.

Índice de Tablas

60

La OPL tendrá una primera fase de creación en la que estará accesible a todos los miembros de la línea de producción y sujeta a las modificaciones oportunas hasta el visto bueno de cada uno de los componentes del equipo. Una vez todos de acuerdo, se le dará el formato final y se comprobará que todos los operarios han asimilado el nuevo procedimiento. Durante el tiempo necesario se colocará en la línea cerca del lugar donde se realice la acción y posteriormente se procederá a su archivo.

Figura 0-1 Ejemplo de Lección Puntual

En la figura se muestra un ejemplo de Lección Puntual, en este caso surgió de la dificultad que encontraban los operarios para realizar el cambio de bobina en una máquina Plastificadora. El problema se solucionó con un sencillo proceso en el cual se unían el final de la bobina gastada con el comienzo de la nueva mediante cinta de doble cara. En la OPL se explica cuando deben realizar la acción y en que lugar deben unir las bobinas para que no se produzca ningún problema de atranque, mediante fotografías y gráficos.

Índice de Tablas

61

A.10 4M’s o Diagrama de espina de pez Es una herramienta gráfica en la que se representa un efecto y todas las causas que influyen en él. Se emplea principalmente para identificar y ordenar todas las causas posibles asociadas a un problema, estructuradas o agrupadas en función de una serie de factores genéricos que influyen en el mismo y de esta forma poder determinar sus causas u origen. Los factores en los que se agrupan las posibles causas vienen dados por el grupo de las 4 M´s: ™

Mano de obra

™

Materiales

™

Métodos

™

Máquinas

Algunos autores admiten la existencia de una 5ª M que se corresponde con Medio Ambiente, pero no se suele emplear en los análisis que se realizan bajo la metodología TPM que se aplica en este proyecto.

Los pasos para aplicar esta herramienta son los siguientes: 1.- definir el problema detectado 2.- identificar los principales factores que pueden ser la causa del problema (4 M’s) 3.- determinar las causas y subcausas asociadas a cada factor, como respuesta a las preguntas por qué, dónde , cuándo, cómo, quién, cuánto 4.- probar la validez de la secuencia de causas, es decir, partiendo de la causa raíz ir al efecto y comprobar su lógica.

La principal ventaja que ofrece este tipo de herramienta es que obliga a pensar en el problema de forma detallada y sistemática.

Índice de Tablas

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A continuación se muestra un ejemplo de Espina de Pez, en este caso se trataba de un problema sencillo pero sirva para ilustrar la metodología:

Figura 0-2: Ejemplo de Análisis 4M’s y Diagrama de Espina de Pez.

A.11 Análisis Why-Why (Por qué-Por qué) El análisis “Por qué-Por qué”, al igual que el diagrama de espina de pez, se emplea para estudiar las causas que producen el problema que se está estudiando. Para ello se pregunta sucesivamente ¿Por qué? , pregunta a la que surgen varias respuestas, cada una de ellas debe ser interrogada de nuevo, hasta conseguir llegar a la causa raíz. Este análisis también tiene la particularidad de obligarnos a pensar detalladamente sobre el efecto de estudio y a hacerlo de una manera ordenada. En este ejemplo se analiza el mismo problema que en el anterior, así se puede observar que, incluso en un problema tan sencillo, ambos análisis se complementan. Mientras que la espina de pez nos ayuda a concretar la causa raíz y nos da el punto de partida para el análisis Por qué- Por qué, éste nos desvela las causas más probables y nos acerca a posibles soluciones.

Índice de Tablas

63

ANÁLISIS  “¿POR QUÉ ?– ¿POR QUÉ?” Mal configurado  el software

Comprobación de  parámetros

CÁMARA SIN SEÑAL

OK

Defecto en  los cables Defecto en las  conexiones

Defecto en  la cámara

Desconexión  accidental

Intercambiarlas con  las distintas  conexiones

OK

OK

Defecto en los  conectores

OK

Encontramos una cámara averiada: Debemos sustituirla o hablar con el  fabricante para su reparación

Figura 0-3: Ejemplo de Análisis “Por qué-Por qué”.

Una vez se conocen las causa raíz tendremos que diseñar un plan de acción para solucionar el defecto y para eliminar las causas, si es posible, para evitar futuros defectos.

A.12 5W+1H El análisis 5W+1H, recibe su nombre de las 6 cuestiones que plantea: ™

What

(Qué)

™

Where (Dónde)

™

Who

™

When (Cuándo)

™

Which (Cuál)

™

How

(Quién)

(Cómo)

Se trata de un análisis completo del fenómeno en el que no se detallan las causas raíz del mismo. Es un análisis para conocer el problema, por tanto se recomienda que se emplee en una primera etapa de análisis y contacto con el mismo.

Índice de Tablas

64

ANÁLISIS 5W+1H ¿QUIÉN?

- el mecánico del turno de mañana hace notar el problema en la semana 50 de 2006 - el problema se mantiene en todos los turnos

¿QUÉ?

- el sistema de V.A. de la MK2 no recibe señal de una de las cámaras, en todos los f ormatos y turnos. - el mismo problema ocurrió en la MK1y se solucionó comprobando las conexiones.

¿DÓNDE?

- la f alta de señal sólo se da en una de las 4 cámaras que componen el sistema de VA de la MK2

¿CUÁDO?

- desde que se dejó de recibir señal no se volvió a recuperar, no se ha encontrado ninguna relación del problema con el f actor tiempo

¿CÚAL?

- después de los ANÁLISIS 4M’s y W2BLA se determina que el problema es la cámara marcada como “A” y que las conexiones y el sof tware f uncionan correctamente

¿CÓMO?

- Este problema es la primera vez que ocurre en la MK2 Figura 0-4: Ejemplo de Análisis 5W+1H.

A.13 Análisis 2WBLA El análisis 2WBLA o “Why Why Because Logical Analysis” (Por qué Por qué, porque existe un análisis lógico) va más allá del Why Why que se comentó en el apartado 2.4.3, en este análisis deben aparecer razones coherentes y documentadas, que demuestren que las causas raíz del problema son aquellas que se indican, para ello en cada paso del análisis Why Why debe incluirse una “Hoja de verificación” que recoja esta información. A continuación, en la figuras ¿?? se muestra el esquema que debe seguir este tipo de herramienta y cómo debe ser la hoja de verificación.

Índice de Tablas

65

Figura 0-5:Análisis 2WBLA.

Figura 0-6:Hoja de verificación del análisis 2WBLA.

Índice de Tablas

66

A.14 Speedy Kaizen El Speedy Kaizen es una herramienta que se emplea para recoger una mejora que se ha implementado, de una manera rápida y visual, para que todo el personal tenga conocimiento de ello. Se suele colocar junto a la línea donde se ha llevado a cabo la mejora. En esta hoja se recoge una breve descripción del problema, cuál ha sido la solución implementada y se señalan las ventajas y el ahorro que se deducen de la misma. Además se suele acompañar de fotografías que muestran una evolución entre un “antes” y un “después”, para que aun quede más patente la mejora.

Figura 0-7: Speedy Kaizen

Índice de Tablas

67

A.15 Hojas de mejora Formato KANEDA Las hojas de mejora con formato KANEDA, también llamadas Hojas de Mejora de 12 Pasos, son similares a las Speedy Kaizen, comentadas en el apartado anterior, pero contienen más información. Se denominan de “12 pasos” porque estos son los que contiene: •

Paso 1:

Tema

•

Paso 2:

Equipo

•

Paso 3:

Tipo de pérdida

•

Paso 4:

Meta

•

Paso 5:

Plan de actividades

•

Paso 6:

Fenómeno

•

Paso 7:

Principios y parámetros

•

Paso 8:

Análisis detallado

•

Paso 9:

Acciones y contramedidas

•

Paso 10:

Resultados

•

Paso 11:

Plan Roll out

•

Paso 12:

Planes futuros

Figura 0-8: Hoja de Mejora Formato Kaneda o Doce Pasos.

Índice de Tablas

68

En la figura 2-17, se puede apreciar qué contenidos deben aparecer en cada uno de los pasos anteriores:

Figura 0-9: Como rellenar la Hoja de Mejora.

Índice de Tablas

69

A.16 Poke Yoke Poke yoke significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poke yoke es la eliminar los defectos en un producto o proceso previniendo los errores que se presenten lo antes posible. Un dispositivo Poke yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. El ejemplo de la figura muestra un candado en un dispositivo de apertura eléctrico de alta tensión, este candado lleva una fotografía para la identificación del responsable de mantenimiento electro-mecánico. Así se consigue que el operario que necesite realizar cualquier operación lo haga bajo la supervisión del responsable y a que será el que tenga la llave para la apertura del candado. En el dispositivo Poke yoke de la figurase observa que se pueden incluir más candados, añadiendo así niveles de seguridad.

Figura 0-10: Poke Yoke.

Índice de Tablas

70

4 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

70

Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

A.17 Introducción Para la realización de este proyecto nos centramos en la implantación de este pilar de los ocho que sustentan la filosofía TPM definidos en el apartado 2.3. En este proyecto se entiende el Mantenimiento Autónomo como un sistema de trabajo que se centra en mejorar y estabilizar las condiciones de los equipos. Basándonos principalmente en la experiencia adquirida, los problemas son identificados rápidamente. Una vez resueltos conseguimos que el deterioro de la planta y de los equipos se modere y se eliminen los fallos relacionados con el desgaste natural. Además el Mantenimiento Autónomo pretende mejorar el nivel de habilidades en los operarios a través de un plan de formación guiado por las principales pérdidas que serán el mejor indicador de los puntos débiles de la planta y equipos. Para iniciar la aplicación de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de una planta, es necesario que los trabajadores comprendan que la gerencia del más alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM de tiempo completo. Será la labor de ese coordinador crear un programa educacional sobre los beneficios del TPM, se debe hacer comprender que el TPM es un modo de trabajo y no una nueva tarea temporal. Una vez que el coordinador está seguro de que todos entienden su filosofía e implicaciones, se forman los primeros equipos de acción que tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la forma más adecuada de corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de corrección o de mejoramiento. A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores y a llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les dá reconocimiento de parte de la gerencia y compañeros. Cuando crezca la confianza y el

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

71

prestigio del proceso los retos se harán mayores y se emprenden proyectos de mayor importancia. El entrenamiento para coordinadores de TPM se puede obtener de diversos proveedores, instituciones privadas, asociaciones de profesionales y además hay un buen número de publicaciones especializadas. Hay varios seminarios principalmente en los EEUU. Algunas de estas empresas de capacitación están ofreciendo recorridos por las plantas exitosas, lo que sirve para tomar buenas ideas y ejemplos, así como establecer comparaciones. En el caso de Unilever, se cita a los coordinadores y a los responsables de dirección periódicamente en cursos en las distintas plantas además de las reuniones y visitas del conjunto de responsables de TPM principalmente de Europa y Brasil, con motivo de proporcionar una formación continua reflejada en las auditorias internas, externas y los diferente reconocimientos obtenidos por esta empresa y concretamente por esta planta. Como ya se hizo notar al comienzo de este proyecto el trabajo en la implantación del TPM no comenzó desde cero, la planta y toda la fábrica incluyendo oficinas y responsables de dirección conocen la filosofía y son conscientes de sus beneficios a corto y largo plazo. Por ello los esfuerzos de este proyecto se basaron en afianzar las costumbres ya adquiridas y crear otras que hemos extraído de la aplicación de esta filosofía con mayor detalle. Por ello de los pasos que definimos a continuación se podrá observar a medida que se avance en la lectura del texto que tanto la cultura de las cinco S’s y algunos de estos pasos ya estaban implantados casi en su totalidad y que, curiosamente, donde tuvimos que emplear más esfuerzos fue en los pasos iniciales.

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

72

A.18 Definición de los Pasos del Mantenimiento Autónomo Las fases en la implantación del Mantenimiento Autónomo difieren según los autores en número y en contenido. En el caso de la fábrica de Aranjuez, para la correcta implantación del Mantenimiento autónomo deben completarse 6 pasos que abarcan desde el conocimiento básico, hasta los estándares definitivos en el mantenimiento y formación de los equipos de trabajo de TPM. Como se señaló en el apartado 2.3.1, correspondiente al Pilar de Mantenimiento Autónomo, y tras conocer cuáles son las herramientas que se emplean en la metodología TPM, pasaremos a hacer una breve descripción de cuáles son los pasos necesarios para la implementación de este pilar.

ADAPTACIÓN EN 6 PASOS •

PASO 0: Conocimiento Básico

•

PASO 1: Identificación de Factores (Desperdicio y Pequeñas Paradas)

•

PASO 2: 1ª Adaptación del equipo

•

PASO 3: Estándares provisionales

•

PASO 4: 2ª Adaptación (formación)

•

PASO 5: Estándares definitivos

A.18.1 Paso 0: Conocimiento Básico Con este paso se pretende formar a los miembros del equipo humano sobre los aspectos principales en funcionamiento y mantenimiento de la línea, además se les forma en a importancia de la limpieza y mantenimiento para la vida útil de las máquinas y se les hace participes del proyecto TPM.

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

73

Los principales hitos marcados en este paso son: •

Conocer el método seguro para trabajar en una línea.

•

Opl (lección puntual) de funcionamiento básico de la máquina.

•

Identificación de partes criticas de la máquina.

•

Opl de funcionamiento de partes criticas de la máquina.

•

Conocer los factores que aceleran el deterioro.

•

Comunicación entre distintos turnos.

Es conveniente tener OPL’s (lecciones puntuales) del funcionamiento básico de la máquina y en particular, del funcionamiento de aquellas partes críticas de la misma para la formación del personal eventual o fijo de nueva incorporación al equipo.

Figura 0-1: Ejemplo de OPL para el Funcionamiento básico de ERTM.

Requiere la identificación de los elementos peligrosos, las partes críticas de la máquina y los elementos que aceleran su deterioro. Necesitamos conocer cómo es el funcionamiento de nuestra máquina para dar una base consistente a todas las herramientas de TPM e implantar un sistema de trabajo eficaz.

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

74

A.18.2 Paso 1: Identificación Factores (Desperdicio y Pequeñas Paradas) Con este paso el conocimiento de la línea se hace más profundo y se marcan los objetivos a corto plazo, los elementos críticos y las acciones más urgentes. Los principales hitos marcados en este paso son: •

Limpieza e inspección con tags en la línea piloto.

•

Lista de todas las fuentes de suciedad.

•

Lista de todos los puntos de difícil acceso.

•

Lista de averías más frecuentes.

•

Lista de pequeñas paradas.

En este paso se requiere un trabajo exhaustivo en la identificación de los distintos factores de pérdidas, para ello se elaborará una lista de las fuentes de suciedad, una de los puntos de difícil acceso, una de pequeñas paradas y una lista de las averías más frecuentes. Es decir, necesitamos conocer cómo los detalles del funcionamiento de nuestra máquina para poder optimizarlo. Las herramientas de la metodología TPM que se emplean en este paso, son las OPL’s y el uso del tagging, cuyo funcionamiento se explicó en el apartado 2.3.1. En esta etapa de implantación, así como en las siguientes, es importante la organización de reuniones en las que participe un equipo multidisciplinar, y en las que se traten estos temas para que se pueda compartir experiencias y así enriquecer el proceso del largo camino hacia el TPM.

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

75

A.18.3 Paso 2: 1ª Adaptación del equipo En este paso se procede a eliminar las fuentes de suciedad y puntos de difícil acceso identificados en el paso anterior, además se procede a la preparación del equipo para que la inspección, limpieza y lubricación puedan realizarse de una manera cómoda y sencilla. •

Eliminación de todas las fuentes de contaminación.

•

Eliminar todos los puntos de difícil acceso.

•

Reducir el tiempo necesario para hacer limpieza.

•

Lista de todos los puntos de lubricación.

•

Simplificar la lubricación y ajustes de los equipos.

•

Formación de lubricación para los operarios.

•

Formación de mecánica básica para los operarios.

Este paso está muy relacionado con las actividades de limpieza, lubricación e inspección. Estas actividades son importantes y es necesario que al comienzo de la implantación de la metodología TPM, su situación sea la apropiada, para ello deberemos realizar una limpieza e inspección de todas las líneas, realizaremos una lista que contenga todas las posibles fuentes de suciedad, una lista que contenga todos los puntos de lubricación y en especial señalaremos aquellos que sean de difícil acceso.

Para la ejecución de este paso, deberemos implantar un sistema de “lista de acciones”, en cada lista debe aparecer una descripción de la acción con una fecha límite para su realización. El dato de la fecha límite es importante, porque constituye una manera de organizar las tareas a realizar y una forma útil de priorizarlas.

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

76

Una vez que hemos puesto en marcha las acciones anteriores, deberemos profundizar en la formación de nuestro personal, en materias tales como: -

lubricación

-

mecánica básica

-

electricidad básica

-

programación de PLC’s para operaciones de mantenimiento

-

neumática básica

A.18.4 Paso 3: Estándares provisionales Con este paso fijamos las acciones de Limpieza, Inspección y Lubricación de forma que su ejecución sea rápida y sencilla, además realizaremos unas hojas de registro en las que aparezcan indicadores como el tiempo de ejecución. A medio plazo se analizaran estos indicadores se estudiaran nuevas acciones que los mejoren, una vez encontradas estas acciones podrán modificarse los estándares. •

Estándares provisionales de puntos de lubricación.

•

Estándares provisionales de puntos de limpieza.

•

Estándares provisionales de puntos de inspección.

•

Estándares provisionales de cambio de formato.

•

Plan y registros de inspección, limpieza y lubricación.

En el paso 2 trazaremos los planes de inspección, lubricación y limpieza futuros, para ello emplearemos unos estándares provisionales de puntos donde deberemos

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

77

realizar estas tareas. Así mismo y para que quede constancia, tendremos que implementar registros o checklist.

Figura 0-2: Check Lst

A.18.5 Paso 4: 2ª Adaptación (formación) En este paso fijamos las acciones rápidas y sencillas para le realización de ajustes y cambio de formato, además ampliaremos la formación del equipo humano complementando sus conocimientos de mecánica básica con electricidad, electrónica y neumática. •

Estándares provisionales de ajustes.

•

Estándares provisionales de mantenimiento.

•

Formación de electricidad básica para los operarios.

•

Formación de neumática básica para operarios de mantenimiento.

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

•

78

Formación de programación de plc’s para operarios de mantenimiento

En los pasos anteriores hemos atendido principalmente a las tareas de limpieza, inspección y lubricación; yendo un poco más allá, deberemos centrarnos en la creación de unos estándares provisionales para el cambio de formato y la realización de ajustes.

A.18.6 Paso 5: Estándares definitivos Después de un periodo de utilización de los estándares provisionales y con las conclusiones obtenidas podremos determinar los estándares definitivos •

Estándares definitivos de puntos de lubricación.

•

Estándares definitivos de puntos de limpieza.

•

Estándares definitivos de cambio de formato.

•

Estándares definitivos de ajustes.

•

Estándares definitivos de mantenimiento.

Una herramienta empleada en este paso es la Matriz de Calidad, en la que se recogen los posibles fallos de una línea y la frecuencia con la que se producen, para facilitar el uso de los estándares en su solución.

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

79

Figura 0-3: Matriz de Calidad

Esta información se incorpora en las últimas páginas de los manuales de mantenimiento de cada máquina adaptándola de tal forma que se reflejen los problemas de calidad relacionados con el mantenimiento y con dicha máquina y se acompaña de una explicación breve de cómo evitar dichos problemas.

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

80

Figura 0-4: Adaptación de la Matriz de Calidad en los Manuales.

A.19 Ejecución El contexto en el que se realizo este proyecto lo podríamos definir, teniendo en cuenta que las acciones se centraron en una línea piloto, a un personal motivado en la implantación de la filosofía, conocedor del método de trabajo, con buenas costumbres adquiridas de las distintas fases de implantación ya vividas y familiarizado con distintas técnicas de mejora y comunicación entre los miembros del equipo de trabajo. La línea tenia mucho trabajo realizado, sobre todo en limpieza, identificación, señalización y realización de las tareas de un modo seguro. Todo el trabajo ya realizado será mucho más absorbido para los componentes del equipo, serán métodos más fácilmente recordables y elementos más útiles, cuando a la finalización de este proyecto se les haya proporcionado una secuencia lógica de las diferentes tareas que tendrán que realizar y que hayan realizado; la agrupación de éstas en distintos pasos y la relación directa mantienen las perteneciente a un mismo paso y un por qué del orden seguido.

Se determinó con el equipo de trabajo la siguiente lista de tareas: PASO 0:

.PASO 1:

ƒConocer el método seguro para trabajar en una línea.

ƒLimpieza e inspección con tags en la línea piloto.

ƒOpl (lección puntual) de funcionamiento básico de la máquina.

ƒLista de todas las fuentes de suciedad.

ƒIdentificación de partes criticas de la máquina.

ƒLista de todos los puntos de difícil acceso.

ƒOpl de funcionamiento de partes criticas de la máquina.

ƒLista de averías mas frecuentes.

ƒConocer los factores que aceleran el deterioro.

ƒLista de pequeñas paradas.. PASO 3:

ƒComunicación entre distintos turnos. PASO 2:

ƒEstándares provisionales de puntos de lubricación.

ƒEliminación de todas las fuentes de contaminación.

ƒEstándares provisionales de puntos de limpieza.

ƒEliminar todos los puntos de difícil acceso.

ƒEstándares provisionales de puntos de inspección.

ƒReducir el tiempo necesario para hacer limpieza.

ƒEstándares provisionales de cambio de formato.

ƒLista de todos los puntos de lubricación.

Plan y registros de inspección, limpieza y lubricación.

ƒSimplificar la lubricación y ajustes de los equipos.

PASO 5:

ƒFormación de lubricación para los operarios.

ƒEstándares definitivos de puntos de lubricación.

ƒFormación de mecánica básica para los operarios.

ƒEstándares definitivos de puntos de limpieza.

PASO 4:

ƒEstándares definitivos de cambio de formato.

ƒEstándares provisionales de ajustes.

ƒEstándares definitivos de ajustes.

ƒEstándares provisionales de mantenimiento.

ƒEstándares definitivos de mantenimiento.

ƒFormación de electricidad básica para los operarios.

Formación de electrónica básica para operarios de mantenimiento.

ƒFormación de neumática básica Formación de programación de plc’s

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

81

Figura 0-5: Lista de tareas en la Implantación por pasos.

A continuación se confeccionó un calendario aproximado y sujeto a cambios de la realización de las tareas del proyecto en la planta: octubre CONOCIMIEN TO DE LA LÍNEA

noviembre

PASO 0

PASO 1 diciembre

PASO 2

enero

PASO3 febrero

PASO 4

Figura 0-6: Calendario de tareas.

Las fechas marcadas en verde son las propuestas para las auditorías en las que se comprobará la puesta en marcha del paso y la factibilidad del mismo y las marcadas en rojo son las propuestas para las auditorías finales, en las que se evaluará el nivel de TPM alcanzado y decidirán si se puede avanzar al paso siguiente.

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

82

Al final de cada paso se realiza una auditoría a la línea piloto por el departamento de TPM, basándose en las Self Assesment (Auto evaluaciones) elaboradas por el equipo de TPM Europa y Latino América de Unilever. Las Auto evaluaciones consisten en una recopilación de preguntas sencillas relacionadas con distintos puntos como la formación y habilidades de operarios, seguridad y contaminación de la máquina o los estándares y los recursos utilizados. La valoración de estas preguntas y la equivalencia numérica se detallan en la misma hoja de evaluación como se muestra en la figura 2.

CATEGORÍA PREGUNTAS

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Figura 0-7: Auto evaluaciones (Self Assesments) de TPM.

El siguiente paso en la Auto evaluación es el Radar, con las puntuaciones obtenidas y las categorías de la Auto evaluación se construye un diagrama radial y un gráfico de barras con la evolución de la puntuación obtenida en las diferentes auditorías. Un ejemplo de Radar se muestra en la figura 4-7.

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

83

Autonomous Maintenance Steps 1-3 Graph AM Strategy

20 Leadership

Safety

15 10

Skills & Training

5S

5

Latest Target Q402

0

Target Q403 Lubrication & Standards (Step 3)

Goals, Planning & Auditing

Elim inating (Step 2)

Target Q404

Activity Boards Initial Clean (Step 1)

Figura 0-8: Radar para la puntuación en los distintos pasos.

Aranjuez Site Autonomous Maintenance Step 1-3 Evolution 160

Score

140 120 100

T A R G E T S

80 60 40 20

T A R G E T S

30 2 40 TQ 2 40 2 Q 10 3 Q 20 3 Q 30 3 Q 40 TQ 3 40 3 Q 10 4 Q 20 4 Q 30 4 Q 40 4 TQ 40 4 Q 10 5 Q 20 5 Q 30 5 Q 40 5 Q 10 6 Q 20 6 Q 30 6 Q 40 TQ 6 40 5 Q

Q

Q

Q

10 2 20 2

0

T A R G E T S

Self Assessment

Figura 0-9: evolución de la puntuación obtenida por Unilever-Aranjuez.

Por último se compararían los datos obtenidos con la evolución esperada del Master Plan (Plan Maestro) confeccionado por el departamento de TPM y se compararían cada una de las puntuaciones con la planta referencia del grupo, que en el caso del proyecto se trata de la planta ubicada en Brasil. Para definir el punto de partida de cada paso, realizamos una reunión con el equipo de trabajo y determinamos que puntos de la lista de tareas se pueden dar por realizados. Los elementos que se necesitan en cada paso para la realización de esta implantación se exponen en los anexos.

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

A.19.1

84

Paso 0: Conocimiento Básico

Determinamos el punto de partida: No hay trabajo previo

Trabajo sin actualizar

Con actualizaciones anteriores

Conocer el método seguro para trabajar en una línea. Opl (lección puntual) de funcionamiento básico de la máquina. Identificación de partes criticas de la máquina. Opl de funcionamiento de partes criticas de la máquina. Conocer los factores que aceleran el deterioro. Comunicación entre distintos turnos. Tabla 0.1: Determinación del punto inicial en el paso 0.

Este paso se centra en los conocimientos mínimos que un operario debe tener para realizar su labor diaria con seguridad. Se han marcado como tareas sin comenzar no porque el operario no tenga estos conocimientos basándose en su experiencia o en la de los compañeros, si no porque estos conocimientos no se habían registrado anteriormente en OPL’s ni se habían puesto en común en el equipo. Para la comunicación entre turnos la línea cuenta con un tablón TPM donde ya hay implantados sistemas para indicar de un turno a otro en que punto se han dejado las tareas tanto de producción como mantenimiento.

Se pusieron en común conocimientos de mecánicos, operarios e ingenieros y se registraron de la forma más sencilla y gráfica para todos, al final del paso se explicaron por turnos a todos las personas que tuvieran contacto con la línea, en breves reuniones que no interrumpieran su trabajo pero siempre con la seguridad de que era comprendida por todos y que los términos que en éstas se usaban eran de común acuerdo. Una vez el conocimiento de todos se daba la posible fecha para la auditoría externa, realizada por el departamento de TPM de la Planta.

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

85

La valoración obtenida por este departamento se recogía en las Auto evaluaciones y se ponía en común con el equipo de TPM de Europa y estos con las diferentes áreas del resto de continentes. Una valoración estimativa de los resultados obtenidos en este paso es la siguiente: Paso 0: Conocmiento Básico

Estado Inicial

Finalizado el Proyecto

Objetivo

Comunicación entre distintos turnos. Conocer los factores que aceleran el deterioro. Opl de funcionamiento de partes criticas de la máquina. Identificación de partes criticas de la máquina. Opl (lección puntual) de funcionamiento básico de la máquina. Conocer el método seguro para trabajar en una línea. 0 previo sin trabajo

1 trabajo sin actualizar

2 con actualizaciones anteriores

3 actualizado hasta la fecha

Figura 0-10: Resultados en el paso 0.

Como cabía esperar se obtuvieron los resultados objetivos en todos los hitos marcados, cosa muy necesaria tratándose del paso inicial y de los conocimientos básicos.

Los trabajos realizado que en este paso se exponen se recogen en el Anexo A.

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

A.19.2

86

Paso 1: Identificación Factores (Desperdicio y Pequeñas Paradas)

Para definir la situación inicial decimos: No hay Trabajo previo

Trabajo sin actualizar

Con actualizaciones anteriores

Limpieza e inspección con tags en la línea piloto. Lista de todas las fuentes de suciedad. Lista de todos los puntos de difícil acceso. Lista de averías más frecuentes. Lista de pequeñas paradas. Tabla 0.2: Determinación del punto inicial en el paso 1.

Este paso pretende preparar el equipo material primero con una limpieza e inspección exhaustiva inicial registrada con tags, este trabajo se realizaba periódicamente en la planta de una forma menos severa que la realizada ahora para la implantación del TPM aunque sí se realizo alguna vez, de tal modo, tiempo atrás. También en este paso se registrarán todas las fuentes de suciedad, puntos de difícil acceso y averías más frecuentes, para estas últimas sí se habían planteado tareas a realizar pero ninguno de estos registros existía en la planta antes de este proyecto. Por último el registro de pequeñas; existe en la planta un sistema de comunicación entre la línea de producción y el sistema informático para registrar todas las averías con diferentes filtros, en este proyecto se utilizó el filtro que hacía referencia al motivo y frecuencia, además hubo que realizar una gran simplificación en el formato. También en este paso se consiguieron los objetivos establecidos, dejando todos los registros listos y preparados para actualizaciones futuras. Como valoración estimativa la figura en la página siguiente.

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

87

Estado Inicial

Paso 1: Identificación de Factores

Finalizado el Proyecto

Objetivo

Lista de pequeñas paradas.

Lista de averías más frecuentes.

Lista de todos los puntos de difícil acceso.

Lista de todas las fuentes de suciedad.

Limpieza e inspección con tags en la línea piloto. sin trabajo 0previo

1 trabajo sin actualizar

2 con actualizaciones anteriores

3 actualizado hasta la fecha

Figura 0-11: Resultados en el paso 1.

Las tareas realizadas en este paso quedan expuestas en el Anexo B.

A.19.3

Paso 2: 1ª Adaptación del equipo

Definimos el estado inicial como: No hay trabajo previo

Trabajo sin actualizar

Eliminación de todas las fuentes de contaminación. Eliminar todos los puntos de difícil acceso. Reducir el tiempo necesario para hacer limpieza. Lista de todos los puntos de lubricación. Simplificar la lubricación y ajustes de los equipos. Formación de lubricación para los operarios. Formación de mecánica básica para los operarios. Tabla 0.3 Determinación del punto inicial en el paso 2.

Con actualizaciones anteriores

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

88

En la segunda adaptación del equipo debemos eliminar las fuentes de contaminación y los puntos de difícil acceso, con esta tarea se realizaron algunos cambios y se planifico trabajo que tendrá lugar en fechas posteriores a la finalización del proyecto. Ya existía en la planta un registro de los puntos de lubricación y se habían simplificado notablemente las tareas en ciertas partes de la máquina. Los operarios contratados en la planta de Unilever ya cuentan con los conocimientos básicos de mecánica que integran su formación académica y con la experiencia del grupo de apoyo de electromecánicos. Aún así se planificaron cursos para refrescar conceptos y comprender técnicas nuevas. La valoración del resultado de estas tareas se refleja a continuación: Paso 2: Primera Adaptación del Equipo

Estado Inicial

Finalizado el Proyecto

Objetivo

Formación de mecánica básica para los operarios. Formación de lubricación para los operarios. Simplificar la lubricación y ajustes de los equipos. Lista de todos los puntos de lubricación. Reducir el tiempo necesario para hacer limpieza. Eliminar todos los puntos de difícil acceso. Eliminación de todas las fuentes de contaminación. sin trabajo 0 previo

trabajo sin actualizar 1

con actualizaciones anteriores 2

actualizado hasta la fecha 3

Figura 0-12: Resultados en el paso 2.

Para la reducción del tiempo de limpieza se realizaron acciones anteriores pero en este proyecto se consiguió una reducción mayor al actualizar el checklist, organizando las tareas por localización en la máquina en vez de por naturaleza de la tarea.

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

89

La formación en lubricación para los operarios ya se había impartido en cursillos, en este proyecto se actualizaron conceptos y se hicieron pequeñas reuniones en las cuales se explicaba como usar los mecanismos ideados para simplificar estas tareas. Algunas de las tareas de este paso se encuentran en el Anexo C.

A.19.4

Paso 3: Estándares provisionales

Definimos el punto de partida de manera que: No hay trabajo previo

Trabajo sin actualizar

Con actualizaciones anteriores

Estándares provisionales de puntos de lubricación. Estándares provisionales de puntos de limpieza. Estándares provisionales de puntos de inspección. Estándares provisionales de cambio de formato. Plan y registros de inspección, limpieza y lubricación. Tabla 0.4: Determinación del punto inicial en el paso 3.

En estas tareas ya se había trabajado mucho en la planta, ya se habían definido y actualizado en varias ocasiones los estándares de inspección limpieza y lubricación, los cuales se recogen en los manuales de mantenimiento. Así como los de cambio de formato que se recogen en el manual del mismo nombre. La planificación se definió tiempo atrás y se mantiene como semanal y el registro ya existía en los anteriormente mencionados checklist, que como ya se dijo se actualizaron en este proyecto. Los resultados obtenidos se podrían valorar de la siguiente manera:

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

90

Estado Inicial

Paso 3: Estándares Provisionales

Finalizado el Proyecto

Objetivo

Plan y registros de inspección, limpieza y lubricación.

Estándares provisionales de cambio de formato.

Estándares provisionales de puntos de inspección.

Estándares provisionales de puntos de limpieza.

Estándares provisionales de puntos de lubricación. 0 sin trabajo previo

1 trabajo sin actualizar

2 con actualizaciones anteriores

3 actualizado hasta la fecha

Figura 0-13: Resultados en el paso 3.

Varias de estas tareas las encontramos en el Anexo D.

A.19.5

Paso 4: 2ª Adaptación (formación)

La situación inicial en este paso presentaba: No hay trabajo previo

Trabajo sin actualizar

Con actualizaciones anteriores

Estándares provisionales de ajustes. Estándares provisionales de mantenimiento. Formación de electricidad básica para los operarios. Formación de neumática básica para operarios de mantenimiento. Formación de programación de plc’s para operarios de mantenimiento Tabla 0.5: Determinación del punto inicial en el paso 4.

Como en el paso anterior, los estándares tanto de ajustes y mantenimiento ya estaban definidos y actualizados.

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

91

Aún con los conocimientos en electricidad y neumática que alguno de los operarios pudiese tener, la formación básica de electricidad y neumática se planificó en diferentes cursos con fechas posteriores a la finalización del proyecto. Los cursos de programación de PLC’s se planificaron teniendo en cuenta la mayoría de los operarios nunca habían manejado este tipo máquinas programables y el beneficio que puede presentar que ellos conozcan los fundamentes de algunas de las paradas más frecuentes por fotocélulas o protecciones térmicas. Una posible valoración de la implementación de este paso es: Paso 4: 2ª Adaptación del Equipo

Estado Inicial

Finalizado el Proyecto

Objetivo

Formación de programación de plc’s para operarios de mantenimiento Formación de neumática básica para operarios de mantenimiento. Formación de electricidad básica para los operarios.

Estándares provisionales de mantenimiento.

Estándares provisionales de ajustes. 0 sin trabajo previo

1 trabajo sin actualizar

2 con actualizaciones anteriores

Figura 0-14: Resultados en el paso 4.

Alguna de las tareas de este paso se encuentra en el Anexo E

3 actualizado hasta la fecha

0 Implantación por pasos del Mantenimiento Autónomo

A.19.6

92

Paso 5: Estándares definitivos

Podemos definir el punto de partida de este paso como: No hay trabajo previo

Trabajo sin actualizar

Con actualizaciones anteriores

Estándares definitivos de puntos de lubricación. Estándares definitivos de puntos de limpieza. Estándares definitivos de cambio de formato. Estándares definitivos de ajustes. Estándares definitivos de mantenimiento. Formación de electrónica básica para operarios de mantenimiento. Tabla 0.6: Determinación del punto inicial en el paso 5.

En este paso se considera que los obtenidos son los estándares definitivos pero no se encuentra en el alcance de este proyecto mostrar los resultados porque será la experiencia a largo plazo la que diga si estos estándares actualizados son los definitivos.

Índice de Tablas

xciii

5 Transferencia de TPM

0 Transferencia de TPM

93

Transferencia de TPM A.20 Transferencia de la Máquina a la Línea Con el mismo espíritu analítico y minucioso se realizarán todos los pasos necesarios en el resto de las máquinas que componen la línea. Se determinará la situación inicial y el calendario de tareas definido por el equipo y se realizarán las auto evaluaciones y evaluaciones externas necesarias. La implantación en el resto de ellas será mucho más ligera pero no se debe caer en la velocidad e intentar ser igual de estrictos que en la primera de ellas. No cabe duda que el grueso de trabajo se realizó en la primera máquina, en nuestro caso la ERTM, en ella hemos conseguido perfeccionar y simplificar los formatos que ya se estaban manejando en la planta. Con estos formatos y el conocimiento exhaustivo de los componentes de la línea por parte del equipo humano se conseguirá estandarizar a forma de trabajo en toda la línea en un “breve” espacio de tiempo. A continuación comparamos los manuales y checklists de la ERTM que los que se realizaron a continuación pertenecientes a la ACMA, donde se aprecian sus semejanzas.

0 Transferencia de TPM

94

Figura 0-1: Página del manual y checklist de la ERTM.

Figura 0-2: Páina del manual y checklist de la ACMA.

0 Transferencia de TPM

95

A.21 Transferencia de la Línea a la Planta Para la transferencia de la línea piloto a la planta se formarán nuevos equipos de acción en cada línea con el correspondiente coordinador de TPM. Éste se encargará de motivar no solo al equipo de acción sino también a todos los componentes de la línea y se asegurará

de que todos hayan compartido los resultados de la línea piloto,

comprendiendo los beneficios que esta filosofía les aporta y aporta a su lugar de trabajo. El equipo deberá aportar mejoras en la implantación en la línea piloto y habrá aprendido de las trabas que surgieron y como subsanarlas, adoptarán los formatos definidos en la línea piloto que siempre estarán abiertos a mejoras pero sin perder la estandarización que se pretende. Podrán usar alguna marca distintiva como el color si esto motiva al equipo para hacer más suya esta mejora del entorno, como en el caso de Aranjuez, en el que la línea MK2 (línea piloto) utilizó el color amarillo para el fondo de sus etiquetas indicativas mientras que la línea MK1 adoptó el color naranja y posteriormente la MK3 escogió el verde. A continuación

se muestran los tablones donde se recogen todas las

herramientas de TPM de la línea MK2 (izquierda) y MK1 (derecha).

Figura 0-3: Tablones de TPM de las líneas.

Índice de Tablas

xcvi

6 Conclusiones y Resultados

0 Conclusiones y Resultados

96

Conclusiones y Resultados A.22 Conclusiones Muchos miles son las compañías que han iniciado la implementación de TPM y sólo unos pocos cientos lo han conseguido con éxito. El verdadero problema que enfrentamos al implementar TPM y otras disciplinas de la Manufactura Esbelta, es meramente cultural. Nos enfrentamos a un cambio de mentalidad totalmente opuesto a los antiguos planteamientos, el viejo concepto de poder basado en el control y autoridad aún está presente en muchas plantas. Sin embargo, es creciente el número de las que reconocen que verdadero poder sólo se puede lograr mediante verdadero liderazgo. Ya no son los principios de "guardar secretos" la fórmula para el respeto. Y esta nueva corriente es la que se respiró en la fábrica de Aranjuez durante la realización del presente proyecto fin de carrera. Para desarrollar el ambiente adecuado de liderazgo debemos hacer que ese recurso tradicionalmente desperdiciado que es la creatividad e inteligencia de nuestros trabajadores, se convierta en un recurso tangible a favor de la empresa, escuchándoles. Debemos abandonar antiguas actitudes hacia los operadores y trabajadores en general a quienes en algún momento se les ha ordenado no tocar los controles de la máquina, en vez de entrenarles para hacerlo correctamente, o se les ha dicho que no opinen sobre cambios y mejoras al producto o al proceso. Nuestros técnicos de mantenimiento también deben comprender que al compartir su experiencia y habilidad con los operadores, ellos también están contribuyendo a crear ese ambiente de liderazgo. Y cuando ellos tengan menos qué ver con la limpieza, lubricación, inspección, arreglo y ajuste del equipo, podrán desempeñar tareas que demandan un más elevado nivel de conocimiento técnico. También podrán cumplir con el importante Mantenimiento Preventivo y hallarán oportunidades para poner en práctica el Mantenimiento Predictivo.

0 Conclusiones y Resultados

97

El Dr. William Edwards Deming decía que cuando la gente de todos los niveles dentro de la organización siente orgullo de lo que están haciendo y en lo que están contribuyendo, el ambiente se vuelve más productivo. Y muy diversas experiencias coinciden en que los trabajadores que ven sus fotografías y nombres en el tablón de mejora continua, donde también se despliegan gráficas que muestran la forma en que ese grupo ha contribuido a reducir pérdidas, paradas y defectos de calidad, aumentando la productividad de su respectiva línea aumentan este orgullo y aumentan su calidad de vida, por lo menos, en el ámbito laboral. Por ello es vital la concienciación del equipo en la utilidad del TPM en cada una de sus tareas diarias y facilitarles el acceso a ellas y su utilización.

La historia nos ha mostrado que solamente 25% de las empresas que inician el esfuerzo TPM alcanzan un éxito razonable. El 50%, fracasan en un plazo de 18 a 24 meses. Y el otro 25% restante, alcanzan éxitos marginales que a veces se desvanecen por otros planes, falta de constancia en el propósito y falta de un verdadero líder que haga funcionar. A la larga estas empresas se olvidan del proceso y pierden el beneficio. De esta forma se partió del análisis de la situación del equipo y la máquina dentro de la filosofía y se llego a la conclusión de la necesidad de un planteamiento desde el origen del Mantenimiento Autónomo de las líneas. Utilizando los conocimientos del equipo ya adquiridos sobre la filosofía, afianzar los cimientos en este pilar y avanzan en la consecución de los pasos siguientes. Dejando unas bases tan sólidas que la transferencia al resto de líneas sea un paso sencillo.

0 Conclusiones y Resultados

98

A.23 Resultados Citando a Preston Ingall , presidente de Marshall Institute, podemos decir que cuesta trabajo medir el valor de una moral mejorada, la mejora de las relaciones entre mantenimiento y producción y entre gerencia y personal de planta, así como la satisfacción de tener un equipo y áreas de trabajo que se ven y funcionan mejor; pero definitivamente significan un valor. Hay documentados muchos casos donde se ve que en el primer año de implementación el costo es alto, a partir del segundo año los costos se reducen y el beneficio va en aumento constante. Además la inversión inicial disminuye considerablemente cuando sólo un par de máquinas o equipos se hacen como "proyectos piloto". Esta metodología fue la que se siguió para la ejecución de este proyecto, asignando como “línea piloto” a la línea de producción Multikilo 2. Pero además en nuestro caso se puede decir que no hubo gastos si no solo beneficios, al llegar a una planta en la que ye se manejaba los conceptos básicos del TPM.

Podemos decir que el TPM afecta beneficiosamente en los ámbitos más importantes de la empresa y resumirlos esquemáticamente como en la tabla que se muestra a continuación:

Beneficios del TPM  Productividad 

Calidad 

Coste 

Servicio al cliente  Seguridad y Medio  Ambiente  Moral 

1. Aumento de la Efectividad Global de los Equipos  2. Reducción del número de averías  1. Reducción de la tasa de defectos  2. Reducción de la tasa de reproceso  3. Reducción del número de reclamaciones de clientes  1. Reducción del coste de Producción  2. Reducción del coste de Mantenimiento  3. Reducción del coste de Materiales Y Energía  4. Reducción de Inventarios de productos  5. Reducción de Inventarios de recambios  1. Reducción de Inventarios  2. Reducción del tiempo de entrega  1. Eliminación de accidentes  2. Reducción de desperdicios y vertidos 1. Incremento del número de sugerencias de mejora por persona y año  2. Incremento de las actividades de pequeños grupos de trabajo  Tabla 0.1: Beneficios del TPM.

0 Conclusiones y Resultados

99

Además debemos destacar los beneficios denominados intangibles, entre los cuales cabe destacar los siguientes: •

Creación de un sentido de la propiedad (ownership), donde los operarios asumen la responsabilidad del equipo y se obtiene una implicación total.

•

Mayor confianza y capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de acciones correctivas.

•

Se adquiere la mentalidad de “cero averías, cero defectos y cero accidentes”.

•

Se ofrece una mejor imagen a los visitantes y clientes.

•

Mejora de los lugares de trabajo, teniendo un entorno grato y seguro.

•

Se eliminan barreras interdepartamentales y mejora de la cooperación entre operarios y dirección.

Una de las formas más extendidas para determinar el beneficio tangible que el TPM aporta a una planta, es tomando el equipo más crítico y llevarlo a un valor Eficiencia de 85 a 90%. Para calcular el beneficio partimos de un 80%, que está dentro de parámetros normales, lo llevamos al 85-90% y comparamos la capacidad adicional lograda. En el caso de Aranjuez escogimos la ERTM de la linea piloto MK2, la eficiencia en el ejercicio trimestral anterior se situaba entorno al 75% al finalizar el proyecto, seis meses se alcanzó la eficiencia del 80%. Podemos calcular las unidades adicionales que se pueden producir al aumentar el tiempo disponible. Este aumento lo hemos conseguido al reducir los paros producidos por las pequeñas averías y al reducir los tiempos de las operaciones de mantenimiento. En el caso de Aranjuez se consiguió un ahorro de costes de 112.000 €/año.

0 Conclusiones y Resultados

100

Otro aspecto a tener en cuenta seria el porcentaje de partes producidas con calidad aceptada. En el caso que nos ocupa nos encontrábamos en un 11% de Incidencias de Calidad. Podemos cuantificar las pérdidas por defectos de calidad y por tanto la reducción de costes. En nuestro caso se redujo a un 8% por tanto se ahorrará 360.000 €/año. Además en el caso de Unilever debemos tener otro factor en cuenta, gracias a las operaciones de mantenimiento, formación de oprerarios y otros beneficios del TPM, se consiguió reducir el Give Away (cantidad de producto en exceso que contienen los envases) pasando de entre un 0,6 y 0,4% a un 0,3%. Esto supone para la planta un ahorro de 360.000 €/año.

Siempre teniendo en cuenta que estos cálculos son estimativos, en total estaríamos hablando de un ahorro para la fábrica de 832.000 €/año. Una cifra muy significativa y que no debe extrañar si se acompaña de datos como que la fábrica lleva tiempo trabajando con esta filosofía de la que ha sacado resultados muy similares a las cifras aportadas.

Otra forma de ahorro es evitando la inversión si gracias a la implementación de TPM logramos extender por tres años la vida útil de nuestras máquinas, podemos calcular el costo del capital que estamos evitando invertir, multiplicado por el tiempo que estamos pudiendo aplazar la compra. Consideremos: capital, intereses y la pérdida de otras oportunidades de usar ese capital. Si se puede obtener más producción con nuestros recursos actuales, eso hace que mi utilidad por cada euro invertido sea mayor y mi costo de servicio del capital (intereses) disminuya.

Basándonos en un equipo ya familiarizado con esta forma de trabajo y centrando el esfuerzo en afianzar los niveles de TPM ya adquiridos con proyectos anteriores, cabe esperar no solo el ahorro de costes citado anteriormente sino unos resultados permanentes con beneficios a muy largo plazo.

Anexos

A Paso 0: Conocimiento Básico

A. Paso 0: Conocimiento Básico A.1

OPL Funcionamiento Básico

LECCIÓN PUNTUAL TEMA:

Funcionamiento básico de ERTM

CLASIFICACIÓN:

NUM:

FECHA: 2/11/2006

CONOCIMIENTOS BÁSICOS

CASOS DIFÍCILES

COORDINADOR

Alfonso Vaquero

CASOS DE MEJORA

SEGURIDAD

PREPARADO POR

Almudena Escudero

VISTO POR

La ERTM es la máquina encargada de añadir el asa al estuche.Toma el eschuche, lo conforma y le coloca el asa, sujetándola al estuche mediante dos remaches a ambos lados. Alimentador asas

Disposición de los elementos principales de la ERTM en la línea

Carro nº2 Corte asas

Carro nº1

Remaches

Flujo de estuches

Remaches

Alimentador estuches

Carro nº4

Carro nº3

Entrada de estuches en la máquina ALIMENTADOR ESTUCHES

CARRO 1

CARRO 2

Entrada de estuches en la estrella

CARRO1 CARRO 2

ESTRELLA

Salida de estuches de la estrella

ESTRELLA

Entrega de estuches ÁRBOL DE VENTOSAS

CARRO 3

CARRO 4

Estuche en la Estrella PUESTA DE REMACHE PUESTA DE ASA

Puesta de Asa Cuando la fotocélula PRESENCIA ESTUCHE E 5.0 detecta uno en la posición anterior del carro 2, se alimenta asa y esta se sujeta al estuche con un pistón a cada lado fotocélula PRESENCIA ESTUCHE E 5.0 Alimentación asa Corte de asa Sujeción y acompañamiento

Cuando la fotocélula PRESENCIA ASA E 5.0 detecta asa colocada, la estrella alimenta remaches a la cuna

fotocélula PRESENCIA ASA E 5.1

Para comprobar la correcta colocación del asa contamos con dos cámaras de VISIÓN ARTIFICIAL situadas en la

entrada de ACMA justo después del árbol de ventosas

Cámaras de VISIÓN ARTIFICIAL

Alimentador de asas Dirección y sentido del recorrido de la cinta de asas

1

2

Bobinas: una de ellas estará suministrando asa a la máquina mientras la otra permacnecerá de reserva en cualquiera de las 2 posiciones. Motor: según la posición del tensor dará mayor o menor velocidad a la desenvoltura de cinta para asa. Fotocélula presencia estuche: al detectar estuche en el carro 2 da orden de bajar el pistón para que la rueda pequeña sube y entre el asa a la máquina. Mecanismo de agarre de asa: al bajar el pistón sube la rueda pequeña que aprisiona el asa contra la rueda mayor. Tensor: su posición marca la velocidad del motor según se indica en el esquema siguiente: 1.- Giro 1: si el tensor sube, el motor aumenta su velocidad. 1 2.-Giro 2: si el tensor baja, el motor disminuye su velocidad hasta frenar.

2

Sistema de sujeción y transferencia de estuches en los carros Electroválvulas: reciben la orden de corte de vacío en la posición necesaria desde el autómata. Tubo de vacío: conexiones entre el productor de vacío (bomba o PIAB, según el carro) y las ventosas. Ventosas: succionan el estuche y lo sujetan hasta la posición necesaria mediante aspiración. Cuando se introduce aire en el circuito de vacío se corta la aspiración, soltando así el estuche. Detectores inductivos: son elementos de seguridad, paran la máquina en caso de sobrecarga.

Puesta de Remache Cuando la fotocélula PRESENCIA

ASA E 5.1

detecta asa cae un remache a la cuna

Tolvas vibrantes alimentadora de remaches Canal alimentador de remaches

A.2

OPL Método Seguro remaches

Cuña

Cuna flor Cámaras de VISIÓN

Floración del remache

ARTIFICIAL

Al caer el remache a la cuna se desplaza el conjunto cuna-punzón-remache hasta la estrella, una vez allí, para la cuna y sigue avanzando el punzón empujando el remache contra la flor como se aprecia en las figuras FLORACIÓN remache

flor

Alimentador de estuches Pinza: elemento para el transporte y colocación de paquetes de estuches en el carro de alimentación. Panel de control: ver OPL Jaula de estuches: contiene los estuches con los que se alimentará la máquina. Bomba de vacío: proporciona vacío para el sistema de aspiración del carro 1.

Para comprobar la correcta floración contamos con dos cámaras de VISIÓN ARTIFICIAL situadas en la parte superior de la estrella como se indica en la fotografía anterior

LECCIÓN PUNTUAL TEMA:

Conocimiento método seguro en ERTM

CLASIFICACIÓN:

NUM:

FECHA: 2/11/2006

CONOCIMIENTOS BÁSICOS

CASOS DIFÍCILES

COORDINADOR

Alfonso Vaquero

CASOS DE MEJORA

SEGURIDAD

PREPARADO POR

Almudena Escudero

VISTO POR

ELEMENTOS DE RIESGO Golpes y Enganches: •Los carros son elementos con una superficie muy irregular. Siempre que trabajemos en ellos o sus alrededores pondremos especial atención con los elementos salientes y las conexiones. •La estrella contiene elementos con pequeñas ranuras y salientes en las que también fijaremos nuestra atención para no hacernos daño. •Tanto los carros como los sistemas de alimentación de asas y estuches contienen pistones accionados por aire a presión, al manipular cerca de ellos vigilaremos que no haya quedado presión que pueda accionarlos involuntariamente golpeándonos o atrapando alguna extremidad. •Otro elemento accionado con aire a presión es la pinza en la que tenemos que tener especial cuidado con los atrapamientos o golpes fortuitos.

Caídas: •Al realizar algún trabajo específico en los carros o estrella que requiera cierta elevación debemos evitar en la medida de los posible subirnos a los carros u otros elementos inestables que puedan provocar caídas. También debemos prestar atención a posibles golpes fortuitos con los cerramientos superiores de las máquinas o las luminarias. •Utilizar siempre que sea posible las plataformas situadas dentro de la ERTM, previamente fijada y limpia de residuos de lubricación o producto que puedan provocar resbalones.

PROTOCOLO ANTE ATRANQUES Asas: Es frecuente encontrar bobina enrollada en la zona indicada, en este caso: •Abrimos la puerta para parar todos los elementos móviles de la máquina y nos aseguramos de que todo esta parado antes de entrar. •Aflojamos las tres mariposas de la canaleta de asa. •Retiramos la tapa de la canaleta y el asa enganchada. •Nos aseguramos que el cortador está arriba y si no lo movemos a mano e introducimos la hoja de sierra para retirar sobrantes. •Saneamos el asa y la colocamos en la posición del cortador.

Remaches: puede ocurrir que caigan remaches a la uña en mala posición y provoque un atasco, en este caso:

·Quitaremos presión de la uña exterior. ·Aflojamos el tornillo de allen 4 para retirar la uña. ·Echamos el pistón hacia delante ·Retiramos los remaches hacia arriba con

allen 4

los

utensilios colocados en la estrella.

PARADAS DE EMERGENCIA Micros: En las puertas de la 1 a la 10 Ranura del micro donde se introduce la clavija de la puerta

MICROS Unión puerta-micro SETA DE EMERGENCIA

Setas: En el panel de control encontramos 2 y 1 en la parte inferior del carro de alimentación de estuches

Identificación de las setas: en la parte inferior aparece el elemento que detiene o el rótulo “LÍNEA MK2” si detiene toda la línea

A.3

OPL Partes Críticas

IDENTIFICACIÓN DE PARTES CRÍTICAS

Micros

A

F

Verificar funcionamiento de cada uno

6 meses

Avería límite Accidentes por entrar en la máquina sin que se produzca la parada automática Accidentes por resbalar con manchas de aceite Gripaje del reenvío Accidente por resbalar con manchas de grasa Manchas de aceite en los estuches Manchas de aceite en los estuches Gripaje de los carros

Latiguillos de aceite

SÍ

Inspeccionar fugas

3 meses

Guías y Palpadores

SÍ

Verificar limpieza y lubricación

Man. Aut.

Retenes

Inspeccionar fugas

anual

Acoplamiento flexible

Inspeccionar fugas

6 meses

Inspeccionar ruidos y vibraciones

anual

Gripaje de los carros

Verificar apriete

anual

Piezas flojas o sueltas que provoquen enganches

Rodamiento principal y Rod. de bolas de los ejes

SÍ

Tornillos

E

Mantenimiento

Frecuencia

OPL

Producción

Calidad

Elemento Crítico

Seguridad

Zona

MÁQUINA: ERTM

Perdida de sincronización de carros

Inductivos

SÍ

Verificar funcionamiento de cada uno

6 meses

Descarrilamiento o rotura de ejes

Cadenas

SÍ

Verificar estado

6 meses

Enganche de estuches en la entrega

Tubos de vacío, filtros y ventosas

Verificar estado

Man. Aut.

Carros que no sujeten los estuches

Cruceta Cardan

Verificar estado

6 meses

Inmovilidad de los carros

Micros

Verificar funcionamiento de cada uno

6 meses

Accidentes por entrar en la máquina sin que se produzca la parada automática

Peldaños

Verificar estado

Man. Aut.

Accidentes provocados por manchas de aceite

Tapa alimentación asa

Verificar estado

6 meses

Atranque de asa

Sistema neumático

Inspeccionar fugar verificar corte al abrir el cerramiento

6 meses

Accidentes por atrapamiento

Escobillas del motor

Verificar estado

6 meses

Inmovilidad del motor

Cortador

Verificar el corte en el asa

3 meses

Defecto en el asa

Rueda de nylon

Verificar estado

3 meses

Defecto en la longitud de asa

Sistema de sujeción de asa

Verificar estado

3 meses

Defecto de asa descentrada

Canaleta de remaches

Verificar estado

Man. Aut.

Cuna, cuña y punzón

Verificar estado

3 meses

Visión Artificial

Verificar estado sistema sujeción de las cámaras

Man. Aut.

Defecto en remache y asa

Peldaños

Verificar estado

Man. Aut.

Accidentes provocados por manchas de aceite

Verificar cruceta de anclaje fugas del sistema neumático y desgaste del empujador

Man. Aut.

Defecto en estuches Atrapamientos

Guías

Verificar estado

Man. Aut.

Mala colocación de asa

Cadenas

Verificar estado

6 meses

Pinza

SÍ

Parada de máquina Defecto en el remache

Parada en la alimentación de estuches

LECCIÓN PUNTUAL TEMA:

Elementos Críticos de ERTM

CLASIFICACIÓN:

NUM:

FECHA: 2/11/2006

CONOCIMIENTOS BÁSICOS

CASOS DIFÍCILES

COORDINADOR

Alfonso Vaquero

CASOS DE MEJORA

SEGURIDAD

PREPARADO POR

Almudena Escudero

VISTO POR

LATIGUILLOS DE ACEITE Ajuste correcto: Si se ha introducido hasta la posición correcta sube el chivato

Factores que aceleran el deterioro: chivato

•Longitud y posición del manguito: debemos cuidar que los estuches no rocen el manguito, lo desgastarían llegando a rajarlo y provocando así fugas de aceite en la máquina. •Endurecimiento del manguito: debemos observar que el manguito no cristaliza ni se endurece, ya que en este estado es mucho más frágil, y en tal caso sustituirlo por uno nuevo.

GUÍAS Y PALPADORES Factores que aceleran el deterioro: •Lubricación: Comprobar que los puntos de engrase tienen sus correspondientes boquillas:4 en la parte inferior del carro1,12 en los ejes del carro2, 8 en los ejes del carro tres y 2 en la entrega de estrella. Evitar el exceso de grasa y que haya grasa fuera de las guías. •Suciedad: evitar la acumulación de viruta de cartón en las guías. Puntos de engrase

RODAMIENTOS RODAMIENTOS DE BOLAS EN EL INTERIOR RETENES

Vigilar que no existan ruidos, vibraciones o una erosión pronunciada en los ejes lo cual indicaría que el rodamiento está en mal estado.

Factores que aceleran el deterioro: •Lubricación: Comprobar el estado de los retenes y los puntos de engrase. •Suciedad: comprobar que todos tienen sus respectivos rascadores para evitar la viruta de cartón.

B Paso 1: Identificación de Factores

B. Paso 1: Identificación de Factores B.1

Hoja de Identificación de Puntos de Difícil Acceso

DIFÍCIL ACCESO MÁQUINA: ERTM

ELEMENTO

DESCRIPCIÓN

MANÓMETRO DEL CARRO DE ALIMENTACIÓN DE ESTUCHES: Al estar colocado bajo el carro de alimentación de estuches dificulta la inspección de los vasos lubricadores y la visión de la presión indicada

CÁMARAS PARA LA VISIÓN ARTIFICIAL DE REMACHES: Al estar colocado necesariamente entre el árbol de ventosas y los peines de cola, las cámaras están expuestas a suciedad y bajo las mangueras de cola y conexiones del sistma nordson que dificulta el movimiento de estas para enfocarlas con cada cambio de formato.

ESTRELLA, ZONA DE REMACHES: La disposición de esta zona en la máquina y la de los carros hace que aunque se disponga de escalera no se puede acceder a los distintos elementos (cuna,cuña, flor, punzón) con facilidad.

B.2

Hoja de Identificación de Fuentes de Suciedad

FUENTES DE SUCIEDAD MÁQUINA: ERTM

FUENTE

PROBLEMA Viruta

CARTONES

Grasa

JUNTAS

Clase B: Contaminación grave que no es transferible.

Aceite Riesgo de resbalar por manchas en el suelo.

CONEXIONES DE LUBRICACIÓN

Asas rechazadas

CORTADOR DE ASAS

B.3

Hoja de Identificación de Averías Frecuentes

AVERÍAS FRECUENTES MÁQUINA: ERTM

TIPO

AVERÍA

Avería en el motor de alimentación de asas: mal ajuste de la velocidad o deterioro de las escobillas

ELÉCTRICA

Problema provocado por electroválvulas: Desconexión de cables en la máquina, conexiones con el PLC,etc

Averías en los inductivos: rotura de los cables de conexión por causa de los estuches rechazados por los carros

Averías en los reenvíos: por falta de lubricación

Atranques de remaches: por mal ajuste en alguno de los elementos de la estrella

MECÁNICA Rotura del soplador de estuches en el árbol de ventosas

Atranque de asa: por acumulación de viruta en el cortador o mal ajuste del alimentador

NEUMÁTICA

Se suelta algún tubo de aire comprimido

C Paso 2: Adaptación del Equipo I

C. Paso 2: Adaptación del equipo I C.1

Hoja de Identificación de Puntos de Lubricación

PUNTOS DE LUBRICACIÓN

Zona

MÁQUINA: ERTM

carros

ELEMENTO

LUBRICACIÓN

Rótulas y bielas de movimiento

Con pincel o aceitera (BAKU R-68-EP)

Vaso lubricador neumático

Comprobar el nivel y rellenar si es necesario (FL HIDROBAK HL-15).

Rodamientos de los ejes y palpadores

Con engrasador (grasa MOLIKOTE)

Garra, punzón de remachado, cilindro y Con pincel o aceitera correderas de dosificación de remaches, (BAKU R-68-EP) rótulas y bielas de movimiento estrella

Tirantes, articulaciones, palpadores y ejes Zona de alimentación y corte de asa

alimentación Sistema centralizado de engrase estuches

Con pincel o aceitera (BAKU R-68-EP)

Con pincel o aceitera (BAKU R-68-EP)

Comprobar el nivel y rellenar si fuese necesario (BAKU R-68-EP)

D Paso 3: Estándares Provisionales

D. Paso 3: Estándares Provisionales D.1

Actualización del Manual de Inspección Limpieza y Lubricación para ERTM

MANUAL MANUAL DE LA ERTM ÁREA: EMPAQUETADO FECHA: JULIO 2006 INSPECCIÓN, LIMPIEZA Y LUBRICACIÓN

D.2

Actualización de Checklist para ERTM

CHECK LIST

Comprobar fugas y estado de los cables.

8

X

X

7

2

2

Filtros transparentes

Buen estado. Cambio de filtro si fuese necesario.

15

X

X

7

10

X

X

7

20

X

X

7

10

X

X

9

3

3

4

4

Buen estado de Ventosas (36), tubos de aspiración (16) y fijación y holgura de los ventosas.Comprobar fugas y platos de ventosas holguras. 4

Rótulas y bielas de movimiento

Buen estado, lubricadas. Limpias.

Comprobar fugas. Rellenar si (FL Vaso lubricador neumático es necesario HIDROBAK HL-15).

EPI´s

EN MARCHA

Conexiones eléctricas y neumáticas

Operación / Valor límite

SISTEMATICO

1

Parte de la máquina

5

5

6

6

Conexiones eléctricas y neumáticas

Comprobar fugas y estado de los cables.

8

X

X

9

7

7

Filtros cerámicos (en MK-II K-7)

Buen estado. Limpios.

15

X

X

9

8

Buen estado de Ventosas (30), tubos de aspiración (19) y fijación y holgura de los ventosas.Comprobar fugas en platos de ventosas tubos. Comprobar holguras.

15

X

X

9

B 8

FALLOS DE CALIDAD

PÁG. MANUAL

OPERACIONES

MAQUINA

PARADA

CONDICIONAL

CAMBIO

1

A

18

PÍAB (en MK-II)

Comprobar fugas.

3

X

X

9

Rótulas y bielas de movimiento

Buen estado, lubricadasdas. Limpias.

8

X

X

9

11 11

Conexiones eléctricas y neumáticas

Comprobar fugas y estado de los cables.

3

X

X 11

12 12

Filtros transparentes

Buen estado. Cambio de filtro si fuese necesario.

5

X

X 11

13 13

Ventosas (24), tubos de aspiración (13) y fijación y holgura de los platos de ventosas

Buen estado de ventosas.Comprobar fugas en tubos. Comprobar holguras.

1

X

X 11

14 14 14

Ejes y palpadores

Buen estado, lubricadasdos. Limpios.

10

X

X 11 18

15

PÍAB (en MK-II)

Comprobar fugas.

3

X

X 11

Conexiones eléctricas y neumáticas

Comprobar fugas y estado de los cables.

5

X

X 13

Rótulas y bielas de movimiento

Buen estado, lubricadasdas. Limpias.

8

X

X 13 18

Ventosas (16), tubos de aspiración (7) y fijación y holgura de los platos de ventosas

Buen estado de ventosas.Comprobar fugas en tubos. Comprobar holguras.

15

X

X 13

PIAB (en MK-II)

Comprobar fugas.

3

X

X 13

9 10 10 10

C

SEMANA____ A ____

TIEMPO ESTIMADO (min.)

Lubricación

Limpieza

Zona Inspección

MÁQUINA: ERTM

16 16

17 17 17

D 18 18

19

18

SEMANA ___

SEMANA ___

SEMANA ___

SEMANA ___

L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V

CHECK LIST CONTINUACIÓN

Garra, punzón de remachado, cilindro y correderas de dosificación de 20 20 20 remaches, rótulas y bielas de movimiento

FALLOS DE CALIDAD

PÁG. MANUAL

OPERACIONES

MAQUINA

PARADA

EPI´s

CONDICIONAL

Operación / Valor límite

SISTEMATICO

Parte de la máquina

TIEMPO ESTIMADO (min.)

Lubricación

Limpieza

Zona Inspección

CAMBIO

EN MARCHA

MÁQUINA: ERTM

Buen estado, lubricadas. Limpias.

30

X

X 15 18

21 21 21

Tirantes, articulaciones, palpadores y ejes

Buen estado, lubricadas. Limpias.

3

X

X 15 19

22 22

Vibrador alimentador y canaleta de caída de remaches

Buen estado. Limpio.

8

X

X 15 19

23 23 23

Zona de alimentación y corte de asa

Buen estado. Limpio.

8

X

X 15 19

Bomba de vacío

Limpiar filtro. Comprobar el nivel y rellenar si fuese necesario (BAKU R-100-EP)

20

X

X 17

Sistema centralizado de engrase

Comprobar el nivel y rellenar si fuese necesario (BAKU R-100-EP)

8

X

X 17

E

24 24

F 25 25 25

Inspección Limpieza Lubricación No requiere

ZONA A CARRO 1 ZONA B CARRO 2 ZONA C CARRO 3 ZONA D CARRO 4 ZONA E ZONA F

ESTRELLA

SEMANA ___

SEMANA ___

SEMANA ___

SEMANA ___

L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V

Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma:

E Paso 4: Adaptación del Equipo II

E. Paso 4: Adaptación del Equipo II: Estándares Provisionales E.1

Minibook de Cambio de Formato

MINI BOOK LÍNEA MK-II ÁREA: EMPAQUETADO FECHA: AGOSTO 2006

CAMBIO DE FORMATO

CAMBIO DE FORMATO

Checklist para preparar Cambio de Formato (30 minutos antes)

1.- Tener elementos de seguridad necesarios Guantes Mascarillas Gafas de seguridad Traer a la línea el carro con los embudos 2,- correspondientes al formato y el piñon de la PRASMATIC necesario 3,- Revisar si tenemos las herramientas necesarias para el cambio Juego de Allen y llave fija 17 Martillo de Nylon 4,- Traer a la línea la pancarta del formato siguiente 5,- Tener en la línea los estuches de la referencias a empezar (y si llevara, la oferta)

CAMBIO DE FORMATO

División en tres zonas de la línea

ZONA A …….….… ACMA y ERTM ZONA B ……..….....… PRASMATIC ZONA C……….… ITF, PC y VARPE

CAMBIO DE FORMATO

CAMBIO EN 1 DIMENSIÒN

27 30 K-7

32 36 40

ZONA A Hoja nº1

Vaciado de la cinta de Transportadores

OPERACIÓN Pulsar el botón MARCHA TRANS M8 situado en el panel de control de la entrada de la ERTM

MARCHA TRANS. M8

Tolva de estuches de la ERTM

ORDEN OPERACIÓN 1 Aflojar las manetas 2 Ajustar al ancho de estuche 3 Apretar manetas

manetas

ZONA A Hoja nº2

Fotocélula de limitación de altura

ORDEN 1 2 3 4

OPERACIÓN Aflojar manetas Regular altura de la fotocélula marcada como LIMITACIÓ N DE ALTURA E 5.2 Regular altura del espejo Apretar manetas

FOTOCÉLULA

ESPEJO

Embudos ORDEN

1 2

OPERACIÓN Aflojar las 3 mariposas Quitar embudos

mariposa

ZONA A Hoja nº3

Guías de Entrada

OPERACIÓN

FORMATO ORDEN de MAYOR a MENOR

de MENOR a MAYOR

1 2 1 2

Girar el volante hasta bajar las Guías a la altura correspondiente al formato Girar el volante hasta bajar la Máquina de Ofertas y Vasos a la altura correspondiente al formato Girar el volante hasta subir la Máquina de Ofertas y Vasos a la altura correspondiente al formato Girar el volante hasta subir las Guías a la altura correspondiente al formato

volante volante

GUÍAS DE ENTRADA

MÁQUINA DE OFERTAS Y VASOS

ZONA A Hoja nº4

Guías de Salida FORMATO

de MAYOR a MENOR

de MENOR a MAYOR

ORDEN

OPERACIÓN

1

Girar el volante hasta bajar las Guías a la altura correspondiente al formato

2

Girar el volante hasta bajar el Engomador a la altura correspondiente al formato

3

Girar el volante hasta bajar el Plegador a la altura correspondiente al formato

4

Girar el volante hasta bajar el Cinta de Compresión a la altura correspondiente al formato

5

Colocar embudos

1

Girar el volante hasta subir el Cinta de Compresión a la altura correspondiente al formato

2

Girar el volante hasta subir el Plegador a la altura correspondiente al formato

3

Girar el volante hasta subir el Engomador a la altura correspondiente al formato

4

Girar el volante hasta subir las Guías a la altura correspondiente al formato

5

Colocar embudos

volante

volante

GUÍAS DE SALIDA

CINTAS DE COMPRESIÓN

ZONA A Hoja nº5 ALTURAS DEL ENGOMADOR

PLEGADOR Y ENGOMADOR

volantes

ALTURAS DEL PLEGADOR

ALTURAS DE LA CINTA DE COMPRSION

ZONA B Hoja nº6

Cambiar piñón de desenvoltura de film

ORDEN 1 2 3 4 5

OPERACIÓN Aflojar tensor de la cadena Aflojar el prisionero Cambiar piñon comprobando que la chaveta queda bien colocada Apretar el prisionero Apretar tensor de la cadena

HERRAMIENTA

fija 17 allen 4 ó 5 martillo nylon allen 4 ó 5 fija 17

Programa PRASMATIC ORDEN

OPERACIÓN

1 2

Colocar el selector en la posición correspondiente al formato Resetear el contador RESET

Tabla de formatos y número de selector SELECTOR

ZONA B Hoja nº7

Varillas de Entrada

ORDEN

OPERACIÓN

1

Aflojar manetas

2

Ajustar a la altura del estuche

manetas

ZONA C Hoja nº8

Cambiar Pancartas del tablón ORDEN

1 2

OPERACIÓN Coger la pancarta correspondiente del armario Colocarla en el tablón

Cambiar programa Ordenador ORDEN

TECLA

ACCIÓN

Alt 1

presionando ambas teclas a la vez ("Alt" y "tabulador") entramos en el programa de pesos

2

nos movemos por el menú hasta seleccionar "Cambio de producto o salir"

ENTER 3

4

5

nos movemos por el menú hasta seleccionar la referencia de la ESC pancarta nos movemos por el menú hasta seleccionar ENTER "Pesar envases vacíos " Seguimos los pasos indicados por el ordenador y al pesar el envase vacío colocamos en la balanza: vaso, asa con remaches y oferta si llevase

ZONA C Hoja nº9

VARPE

OPERACIÓN Cambiar programa: OPL 15

ORDEN

1

Colocar el selector de vasos en la posición correspondiente

2

Selector

Ajustar altura ITF ORDEN

1

OPERACIÓN Subir o bajar a la altura correspondiente al formato presionando los botones del mando

Últimas operaciones

1

OPERACIÓN Avisar al Silo (en el teléfono 375) y dar la referencia

2

Avisar a la Torre (en el teléfono 380) para que echen producto

ORDEN

F Transferencias

F. Paso 4: Adaptación del Equipo II: Estándares Provisionales F.1

De la Máquina a la Línea y de La Línea a la Planta Los checklists que a continuación se exponen se usan indistintamente en las líneas

de producción Multikilo 1 y Multikilo 2 ya que se componen de los mismos elementos con distintas particularizaciones que no afectan al objeto de éstos.

CHECK LIST SEMANA____ A ____

Transmisión CARDAN de ERTM y ACMA y Correas

Buen estado, comprobar holguras. (MOLYKOTE).

3

x

x

7

2

2

2

Fechador

Comprobar estado.Lubricar cadenas (CHAINFLUID W-D-M).

7

x

x

7

3

3

3

Árbol de ventosas,codos, manguitos y engrasador

Limpiar.Buen estado de ventosas, fugas.Lubricar engrasador (MOLYKOTE)

5

x

x

8

4

4

4

Árbol de empujadores

Buen estado, comprobar holguras. (MOLYKOTE)

3

x

x

8

5

5

Fotocélulas zona de entrada (9).

Buen estado, alineación. Limpias.

x

x

8

6

6

Guías circulares de entrada

Buen estado. Limpias.

x

x

8

7

7

Guías de plegado inferior

Buen estado. Limpias.

x

x

9

8

8

Guías de latón cinta de tacos

Buen estado. Limpias.

x

x

9

9

9

Peines, guías y bandeja Nordson inferior

Limpiar restos de cola. Comprobar fugas en peines.

x

x

9

Mangueras Nordson inferior

Buen estado, comprobar fugas.

x

x

9

x

x

9

A

10 10

2

10

Cinta, tacos, guías y husillos Buen estado. Limpio.Lubricar soporte de guías 11 11 11 de guías de acompañamiento (MOLYKOTE) estuches

12 12 12

13

Vasos lubricadores neumáticos

Comprobar fugas.Rellenar si es necesario (FL HIDROBAK HL-15).

x

x 10

Puntos de pluverización (3).

Buena pulverización.

x

x 10

14 14 14 Sistema central de engrase

Comprobar nivel.Limpiar filtros.Rellenar si es necesario (BAKU R-80-EP).

3

x

x 11

15 15

Dosificadores y embudos

Buen estado. Limpios.

15

x

x 13

16 16 16

Bieletas dosificadoras de producto

Buen estado, lubricadas. Limpias.(MOLYKOTE)

15

x

x 13

Sistema de aspiración

Buen estado. Limpio y sin fugas.

x

x 13

18 18

Fotocélula presencia estuche (1)

Buen estado, alineación. Limpias.

1

x

x 13

19 19

Guías circulares (en MK-II)

Buen estado. Limpias.

3

x

x 13

20 20

Guías de latón cinta de tacos

Buen estado. Limpias.

2

x

x 13

21 21

Cordón de goma y poleas (en MK-I)

Buen estado. Limpio.

x

x 14

Puntos de pluverización (1).

Buena pulverización

x

x 14

17

B

22

FALLOS DE CALIDAD

OPERACIONES

1

EN MARCHA

1

EPI´s

CONDICIONAL

1

Operación / Valor límite

SISTEMATICO

Parte de la máquina

PARADA

PÁG. MANUAL

Lubricación

MAQUINA

Limpieza

CAMBIO

Zona Inspección

TIEMPO ESTIMADO (min.)

MÁQUINA: ACMA

21

21

23

SEMANA ___

SEMANA ___

SEMANA ___

SEMANA ___

L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V

CHECK LIST

Comprobar fugas y nivel. Rellenar si es necesario (FL HIDROBAK HL-15). Buen estado.Comprobar el Reductor de velocidad de la nivel y rellenar si es C 24 24 24 torreta necesario (BAKU R-80-EP). 23

Sistema de lubricación neumático del golpeador

23

FALLOS DE CALIDAD

OPERACIONES

PARADA

PÁG. MANUAL

x

x 16

x

x 16

x

x 16

x

x 18

x

x 18

x

x 18 21

Casquillos superiores

Limpios. Revisar sujeción

Fotocélulas zona de salida (4)

Buen estado, alineación. Limpias.

27 27

Guías de salida torreta

Buen estado. Limpias.

28 28

Guías de plegado superior

Buen estado. Limpias.

29 29

Guías de latón cinta de tacos

Buen estado. Limpias.

x

x 18

30 30

Peines, guías y cordón Nordson superior

Buen estado. Comprobar fugas peines.

x

x 18 21

31 31

Mangueras Nordson superior

Buen estado, comprobar fugas.

x

x 18

32 32 32

Cinta, tacos, guías y soportes de las guías de acompañamiento estuches

Buen estado. Limpias.Lubricadas (MOLYKOTE)

x

x 19

33

Puntos de pulverización (3).

Buena pulverización.

2

x

x 19

34 34 34

Cintas VARPE

Buen estado.

10

x

x 20

35 35 35

Cintas de compresión

Buen estado. (CHAINFLUID W-D-M)

5

x

x 20

x

x 20

25 25

26

D

5

MAQUINA

EN MARCHA

EPI´s

SISTEMATICO

Operación / Valor límite

CAMBIO

CONDICIONAL

Parte de la máquina

CONTINUACIÓN TIEMPO ESTIMADO (min.)

Lubricación

Limpieza

Zona Inspección

MÁQUINA: ACMA

36 36

Inspección Limpieza Lubricación No requiere

1

5

3

Bomba de vacío del árbol de Comprobar nivel y limpiar ventosas filtros (2)

ZONA A ENTRADA ZONA B TORRETA INF ZONA C

TORRETA SUP

ZONA D SALIDA

SEMANA ___

SEMANA ___

SEMANA ___

SEMANA ___

L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V

22 23

Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma: Nombre / Firma:

Bibliografía

154

BIBLIOGRAFÍA

[NAKA91]

“Introducción al TPM : mantenimiento productivo total”, Seiichi Nakajima . - Cambridge : Productivity Press , D.L. 1991.

[REYS98]

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“Despliegue del TPM : educación y programa de Nachi-Fujikoshi”, Nachi-Fujikoshi Corporation y el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas ; TGP Hoshin , 2000.

[REYS01]

“Mantenimiento total de la producción (TPM) : proceso de implantación y desarrollo”, Francisco Rey Sacristán. - Fundación Confemetal , 2001.

“Apuntes para la asignatura de Organización de la Producción”, Francisco J. Ríos Carnicero, Universidad Pontificia de Comillas. “Apuntes: El Camino TPM”, Alberto Pérez, Departamento de TPM de Unilever Aranjuez S.A. “Asset (Equipment/Plant) Maintenance Programme – Link with Autonomous Maintenance” Depatamento TPM Unilever Europa.

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Recursos digitales “¿Cómo tener éxito implementando TPM?”, Artículo por Enrique Mora, www.tpmonline.com/articles “The Cost of TPM Implementation.”, Artículo de Preston Ingalls Presidente de TBR-Strategies, www.marshallinstitute.com/articles “Another Three-Letter Program or a Real Improvement Process?”, Artículo de Preston Ingalls, www. tbr-strategies.com/Articles

http://www.elprisma.com http://www.ceroaverias.com http://www.reliabilityweb.com http://www.plant-maintenance.com http://www.leanadvisors.com