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Estructura de la Organización II

Autoridad y poder. Poder: es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. Es un concepto más amplio que autoridad. Se relaciona con la teoría de la aceptación. “El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización. Usted necesita saber cómo se adquiere y se ejerce, para entender el comportamiento organizacional. Al aprender cómo funciona, usted será más capaz de aplicar su conocimiento, para ser un gerente más eficaz”Stephen Robbins Autoridad: es el derecho propio de un puesto y por lo tanto de la persona que lo ocupa a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

“La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer." (Henri Fayol) “Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud, de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal".( Henri Fayol) Es de sumo interés prestar atención a la importante distinción conceptual que efectúa Fayol. Para él, la autoridad es un derecho que la organización le otorga formalmente a los supervisores y, a la vez, es un poder que si bien también otorga la organización, está condicionado a la capacidad de cada jefe en particular. Es decir que se hace la distinción entre una autoridad legal que otorga la organización y otro tipo de autoridad, la personal, cuyo ejercicio queda en manos del propio supervisor quien para ejercerla deberá poseer ciertas condiciones personales que Fayol identifica en la definición que antecede. Los criterios generalmente aceptados actualmente por la doctrina, hacen la distinción entre el líder formal que es quien tiene la autoridad conferida por la organización y el líder informal que es aquel que logra que sus compañeros lo apoyen y lo sigan. La situación ideal –al igual de lo que estableciera Fayol- es que el líder formal obtenga también la “autoridad" informal, la cuál sólo puede serle conferida por el

La Responsabilidad “Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es codiciada.” Henri Fayol MATERIAL BIBLIOGRAFICO

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Fayol realiza un preciso desarrollo del concepto de responsabilidad y de su estrecha relación con el ejercicio de la autoridad: “No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción recompensa o penalidad- que acompaña al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una responsabilidad. La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia... (se aplica) en beneficio del interés general, (dado que) es menester alentar las acciones útiles e impedir las que no tienen ese carácter" Nótese la sutileza de que la sanción es utilizada por Fayol en su acepción más amplia: es el corolario del ejercicio de la autoridad y por lo tanto puede ser objeto de una penalidad o de una recompensa (aunque luego en el desarrollo de este principio se refiera específicamente al concepto de penalidad). Es que éste principio está íntimamente ligado al principio de Subordinación de los Intereses Particulares al Interés General y lo que se persigue es que, en especial quienes tienen uso de la autoridad (aunque esto también se haga extensivo a todo el personal), la ejerzan en beneficio de la organización y del bien general, evitando anteponer sus intereses personales por encima del interés general. “La sanción de los actos de autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administración. En la práctica, dicha sanción es generalmente difícil de aplicar, sobre todo en las grandes empresas; es necesario establecer primero el grado de responsabilidad y después la cuantía de la sanción. Pues, si es relativamente fácil establecer la responsabilidad de los actos de un obrero y la escala de sanciones correspondientes, la tarea es más ardua con respecto a un capataz, y a medida que se asciende en la línea jerárquica de las empresas, que las operaciones son más complejas, que el número de los agentes que intervienen es mayor, que el resultado final es más lejano, es cada vez más difícil determinar el grado de influencia del acto de autoridad inicial en el efecto producido y establecer el grado de responsabilidad del jefe. La medida de esta responsabilidad y su equivalencia material escapan a todo cálculo. De ello se infiere que la sanción es una cuestión de uso, convencional, y que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusión que la sanción puede tener.” Hemos mencionado la relación con el principio de subordinación de los intereses. Pero, además, debe tenerse en cuenta que el principio de autoridad guarda relación con los principios de disciplina, centralización, jerarquía y equidad; formando un todo armónico, que como ya hemos visto es tan característico en Fayol. “La mejor garantía contra los abusos de autoridad y las debilidades de un gran jefe es el valor personal y principalmente su alto valor moral. Es sabido que ni la elección ni la propiedad confieren este valor."

INFLUENCIA, PODER Y AUTORIDAD La diferencia entre los conceptos de poder, influencia y autoridad, los cuales son complejos, es un poco difícil de citar la diferencia ya que los tres términos están muy estrechamente relacionados; tanto que los tres van de la mano y se podría afirmar que cada uno de ellos sirve como punto de partida del otro debido a que son aplicables a las relaciones sociales en situaciones similares. En nuestra sociedad estos conceptos se deben tener claros en cuanto a su definición y aplicación para una mejor comprensión en las relaciones del comportamiento político y social. En la sociedad la influencia se presenta en las relaciones de agentes humanos y se muestra claramente en los cambios de actitud que presenta un determinado grupo de personas a las cuales va dirigida, teniendo en cuenta el grado de los cambios determinando así el grado de influencia ejercida. En el desarrollo de la influencia se presentan distintos factores que permiten su realización; entre ellos se destacan:  Los recursos políticos, y  el poder de convencimiento. MATERIAL BIBLIOGRAFICO

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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION 3 Continuando con el concepto de poder, ni en el lenguaje ordinario, ni en la ciencia política existe un acuerdo sobre términos y definiciones, constantemente se define poder como un caso especial de influencia que implica grandes perdidas en el caso de no sumisión. Sin embargo se puede decir que el poder esta presente en las relaciones entre agentes humanos y Organizaciones estatales.

El poder utiliza como medio de aceptación las represarías que coaccionan a un individuo a cumplir con las demandas establecidas a priori. Como autoridad se puede definir al poder o influencia legitima teniendo en cuenta que Un sujeto esta en su total derecho de exigir y otro sujeto tiene la obligación total de aceptar lo que el primer sujeto le impuso. Después de mostrar las similitudes entre estos términos, ahora vamos a dar a conocer la diferencia empecemos por decir que: 1. El poder se diferencia de la influencia y la autoridad por que utiliza como medio de aceptación las represarías, representadas en la fuerza, y en la obligación de cumplimiento de sus propósitos u objetivos. 2. La influencia utiliza métodos más flexibles, entre los cuales se destaca el poder de convencimiento, para su aceptación y deja al criterio del sujeto quien decidirá si aceptarla o por el contrario rechazarla 3. En la autoridad se hace presente en el momento en que se acepta o legítima el poder ejercido sin la utilización necesaria de las represarías presentes en el poder como tal teniendo muy en cuenta que cuando la persona acepte la influencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las demandas establecidas por quien en ese momento ejerce la influencia. Se concluye la relación de estos tres términos con un recuento de las primeras clases de ideologías políticas empezando por la Organización en hordas, las cuales elegían a su líder teniendo en cuenta aspectos puramente militares, de esta forma su influencia sólo se limitada en la parte marcial en cuanto a la organización jerárquica de la misma. Adaptando este ejemplo a la diferenciación de Poder, Influencia y Autoridad, podemos deducir que en tal organización se presentó la influencia en cuanto a la relación de agentes humanos que en este caso tomaron un papel fundamental en la conformación estratégica de la batalla, también se hizo presente la autoridad debido a que los miembros de la horda respetaban, se acogían y seguían las decisiones que el líder (temporal) pudiera haber tomado en menor parte. Y se hizo presente el último concepto llamado autoridad porque en ningún momento hubo represarías en contra de quienes no se acogían al dictamen del líder, tal vez como medida de persuasión estuvo la presión de quedar excluidos de la organización social llamada horda. FUENTES O BASES DE PODER. Existen muchas bases de poder: 1 Poder legítimo: emergen normalmente de un puesto o se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones, y deberes, con fundamento en el cual un puesto es aceptado como legítimo por los individuos. 2 Poder del conocimiento: proviene de la experiencia de una persona o grupo. 3 Poder de referencia: es la influencia que ejercen personas o grupos, dado que los demás creen en ellas y sus ideas. 4 Poder de recompensa: es el que surge producto de la capacidad de una persona a otorgar recompensas.

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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION 4 5 Poder coercitivo: está relacionado con el poder de recompensa y es producto del poder legítimo. Es el poder de castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o no reconociendo sus méritos. Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi inevitablemente se deriva del poder de puesto o poder legítimo.

Liderazgo y poder en las organizaciones. Para Robbins, los conceptos “liderazgo” y “poder” están estrechamente unidos. Los líderes usan el poder como un medio para lograr las metas del grupo, es un medio para alcanzarlas. A la pregunta ¿Qué diferencias existen entre ambos conceptos?, comenta lo siguiente: 1. La compatibilidad. El poder no necesita compatibilidad de metas, tan sólo la dependencia. El liderazgo, requiere cierta congruencia entre las metas del líder y las de los que dirige. 2. La dirección de la influencia. El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre los subordinados, minimiza la importancia de los patrones de influencia lateral y ascendente. El poder no, ejerce influencia en todas las direcciones. 3. El énfasis en la investigación. La investigación sobre el liderazgo, en su mayor parte, enfatiza el estilo (esto lo destaca también Kotter). Busca respuestas a preguntas como ¿hasta qué grado debe apoyar un líder? ¿qué decisiones deben tomarse conjuntamente con los subordinados?. En contraste, la investigación sobre el poder ha tendido a abarcar un área más amplia y a enfocarse en las tácticas encaminadas a obtener la dependencia. “Ha ido más allá del individuo como ejecutor ya que, tanto los grupos como los individuos, ejercen el poder para controlar a otros individuos o grupos”, concluye. ESTRUCTURAS Y FUNCIONES COMO FUENTES DE PODER. Analizando la relación entre el poder y las estrategias y estructuras, Hill y Jones identifican lo que consideran como “Fuentes de poder funcional y divisional en las organizaciones”, que se resumen en lo que sigue. - Habilidad para enfrentar la incertidumbre. Una función gana poder cuando puede reducir la incertidumbre de otra función. En una empresa que tiene una estrategia de integración vertical, la división que controla el aprovisionamiento y calidad de insumos tiene mayor poder, pues controla el factor de incertidumbre de “producción”. - Centralidad. Se refiere al grado en que una función (división) se encuentra en el centro de transferencias de recursos de los que dependen otras áreas. También, la que suministra la habilidad distintiva sobre la que se basa la estrategia de la empresa. En una productora de software, el área que proporciona la innovación de productos y servicios. - Control sobre la información. La información es un recurso de poder. Ventas puede controlar la función de producción al tener la información sobre lo que necesitan los clientes. - Irremplazabilidad. MATERIAL BIBLIOGRAFICO

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Cuando la función de un área no puede duplicarse o reemplazarse por otras áreas y es vital para la estrategia de la empresa. Por ejemplo, el área técnica, en una estrategia de diferenciación. - Control de eventualidades. Se refiere a su impacto en las relaciones de la organización con el entorno (oportunidades y amenazas). En un mercado en expansión, la función de producción; en un mercado con una fuerte competencia, las funciones de marketing y ventas. - Control sobre los recursos. El poder que proviene de esta fuente no depende sólo de la habilidad para distribuir recursos en forma inmediata, sino de su capacidad para generar recursos en el futuro. La habilidad de marketing y de ventas, para incrementar la demanda de los clientes y generar recursos, explica su poder en la organización.

AUTORIDAD FORMAL: La Autoridad es un a forma de poder. La autoridad formal es poder legítimo. Existen dos posiciones básicas y contrapuestas de la autoridad formal en las organizaciones.

Posición clásica: Sostiene que la autoridad tiene su origen en un nivel muy alto y, de ahí, pasa hacia abajo, lícitamente de un nivel a otro (militares). 1

Posición de la aceptación: Considera que la base de la autoridad está en el influido y no en el influyente. La primera observación de esta posición es que no todas las leyes o las ordenes licitas son obedecidas en todas las circunstancias: algunas son aceptadas por el receptor de las ordenes, pero otras no. El punto central es que el receptor decidirá si las cumplirá o no. 2

Esta posición no debe sugerir que la insubordinación y el caos son las normas de las organizaciones: la mayor parte de la autoridad formal es aceptada por los miembros de la organización. Una persona puede aceptar, y de hecho acepta, que un comunicado tiene autoridad solo si presenta cuatro condiciones en forma simultánea. 1.- Que pueda entender el comunicado y de hacho lo entiende. 2.- Que, en el momento de tomar la decisión, piense que no es incongruente con el propósito de la organización. 3.- Que, en el momento de tomar la decisión, piense que es compatible con sus intereses personales en general. 4.- Que tenga capacidad mental y física para cumplirla. MATERIAL BIBLIOGRAFICO

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Empowerment. Empowerment: significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La base es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes para ello. El sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados. Esto se ilustra sí: Tanto la delegación como el empowerment son cuestiones de grado. Implican así mismo que empleados y equipos aceptan la responsabilidad de sus acciones y tareas. 1 P=R Poder igual a la responsabilidad. 2 P > R Conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones. 3 P < R Frustración de los subordinados dado que carecen del poder necesario para desempeñar sus tareas con responsabilidad. Entre las razones del interés en el empowermwnt esta la competitividad global, la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes. Y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez más preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Una administración eficaz requiere de la sincera aceptación del empowerment basada en la confianza mutua, sustanciada en la transmisión a loa empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad en las decisiones. “Relaciones de autoridad” Relaciones de autoridad: son los factores que hacen posible la organización, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinación de la empresa.

AUTORIDAD 1 Funciones de línea: son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

2 Funciones de staff: son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia en favor del cumplimiento de tales objetivos. Un concepto de línea y staff más preciso y de mayor validez lógica es que se trata sencillamente de una cuestión de relaciones: MATERIAL BIBLIOGRAFICO

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1 La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre el subordinado. Esto esta presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: “cuanto mas clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativos de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto mas clara sea la responsabilidad de toma de decisiones y tanto mas efectiva la comunicación organizacional”. Del principio escala se desprende que la autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos. 2 La naturaleza de la relación de staff es de “asesoría”. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoria a los administradores de línea. Una base tradicional de diferenciación de las actividades administrativas ha sido en términos de funciones de línea y de staff: 1 La línea tiene una autoridad de mando directa sobre las actividades de la organización y abarcan las funciones básicas. 2 El personal de staff desempeña un papel de accesoria que tiene que ver con las actividades de soporte o ayuda.

El desarrollo del concepto Línea – staff fue necesario para proporcionar algunos medios para integrar las actividades de numerosos especialistas altamente preparados que contribuyeron de manera importante con sus conocimientos y habilidades. MATERIAL BIBLIOGRAFICO

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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION 8 En un principio, la mayoría de los administradores de empresa optaban por el trabajo de asesoría en trabajos de staff. A partir de los ’80, debido a la necesidad de reducir el personal, las personas que ocupaban puestos de staff pasaron a ocupar puestos de línea.

Naturaleza de las relaciones de autoridad. Ciertos administradores conciben línea y staff como tipos de departamentos. Pero aunque un departamento puede ocupar una posición el la que predomine la línea o el staff respecto a otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace. El carácter general de las relaciones de línea y staff de una organización se advierte claramente cuando se visualiza una estructura organizacional en su conjunto. Ciertos departamentos son predominantemente de staff en su relación con la organización en su totalidad, otros son fundamentalmente de línea. Aunque suele ser conveniente referirse a un departamento como departamentos de línea y a otros como de staff, no son las actividades que realizan las que los caracterizan de ese modo. Línea y staff se caracterizan como tales por efecto de las relaciones, no de las actividades departamentales.

Ventajas y limitaciones de la utilización de relaciones de autoridad staff. Ventajas: 1 La posibilidad de disponer de la accesoria de especialista altamente capacitados en diversas áreas de operaciones de una organización cuando estas son cada vez mas complejas. 2 Los gerentes de operaciones enfrentan decisiones para las cuales se requiere de conocimientos especializados. 3 Al personal de staff se le puede conceder tiempo, lujo que sus supervisores no se pueden dar. 4 El personal de staff puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de línea y sus análisis y asesorías con cada vez más apremiantes a la vista de problemas complejos.

Limitaciones: 1 Riesgo de debilitar la autoridad de línea. Los departamentos de operación representan la línea principal de la empresa. Si los asesores de staff olvidan que su trabajo es aconsejar y no ordenar, y si reducen la autoridad de línea se arriesgan a convertirse en prescindibles. 2 Falta de responsabilidad de staff: los departamentos de asesoría se limitan a poner un plan; son otros los que toman la decisión de adoptarlo o no. 3 Riesgo de que se piense en el vacío: dado que el personal de staff no interviene en la instrumentación de sus propuestas. 4 Problemas administrativos

Esencia de las relaciones de autoridad funcional. Autoridad funcional: es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controla r procesos, prácticas o políticas específicas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. La autoridad funcional no se restringe a los administradores de un tipo de departamento en particular: pueden ejercer en los responsables de departamentos de línea, servicios o staff, MATERIAL BIBLIOGRAFICO

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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION 9 aunque lo más común es que la ejerzan los de los dos últimos tipos, ya que por lo general, se componen de especialista cuyos conocimientos constituyen la base de los controles funcionales. Se concibe a la autoridad funcional como a una pequeña parte de la autoridad de un superior de línea.

“Autoridad funcional” y el “principio de la unidad de mando”. Si el principio de la unidad de mando se siguiera sin excepción de autoridad sobre esas actividades solo seria ejercida por los superiores de línea. Pero abundantes razones como la falta de conocimiento especializado, la incapacidad para supervisar procesos y el riesgo de diversas interpretaciones ala políticas, explican el motivo de que, ocasionalmente, se impide a esos administradores ejercer tal autoridad. En este caso, los administradores, de línea se ven privados de cierta autoridad la cual es delegada por el supervisor común a un especialista de staff o a un administrador de otro departamento. Delegación de autoridad. La delegación de autoridad es indispensable para que una organización pueda existir: es imposible que, a medida que una empresa crece, una sola persona ejerce en su totalidad la autoridad de tomar decisiones. La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. El proceso de delegación de autoridad implica: 1.- La determinación de resultados esperados de un puesto. 2.- La asignación de tareas a ese puesto. 3.- La delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas. 4.- La responsabilización de la persona que ocupa el puesto respecto al cumplimiento de las tareas.

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“autoridad” y “responsabilidad”. Se puede delegar responsabilidad?

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Autoridad: son los derechos inherentes a una posición gerencial de dar órdenes y esperar que la obedezcan. Responsabilidad: es la obligación de desempeñar las actividades asignadas. Los autores de la administración clásica consideraban a la autoridad como el “pegamento” que mantenía unida una organización. Esta debía delegar en “forma descendente” a los gerentes subordinados dándoles ciertos derechos y proporcionando ciertas restricciones específicas dentro de las cuales pueda operar. Cada posición de gerencia tiene ciertos derechos que el ocupante de la posición adquiere solo por el hecho de ocupar ese puesto. Cuando los gerentes delegan autoridad, también debe otorgarles una responsabilidad proporcional. Los autores clásicos establecían que solo la autoridad puede delegarse, la responsabilidad no: el delegante era responsables de las acciones de las personas a las que le habían delegado el trabajo. Mas tarde reconocieron dos formas de responsabilidad:  la de operación y  la final. Los gerentes pueden, y los hacen, delegar responsabilidad operativa. Pero hay un aspecto de responsabilidad que no puede transferirse. Los gerentes deben delegar responsabilidad operativa aunque nunca pueden delegar responsabilidad final.

“La descentralización”. La descentralización supone la cuidadosa selección de cuales decisiones desplazar a niveles inferiores de la estructura organizacional y cuales otras retener en la cima, l establecimiento de políticas específicas para orientar la toma de decisiones, la apropiada selección y capacitación del personal y controles adecuados. Una política de descentralización tiene efecto en todas las áreas de la administración y es el elemento esencial de un sistema administrativo, ya que sin ella los administradores no podrían hacer uso de la discrecionalidad para mejorar las situaciones cambiantes que enfrentan. Fayol defendía a la organización lineal caracterizada por la centralización de la autoridad y Taylor defendía a la organización funcional en donde había descentralización de la autoridad. Las ventajas de la centralización: · Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa. · Quienes toman decisiones están mejor entrenados que quienes están en los niveles más bajos. · Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralización. · Ciertas funciones logran una mayor especialización y aumento de habilidades. Desventajas de la centralización: · Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas. · Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional. · Al haber mayor nº de personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso. Características de la descentralización: MATERIAL BIBLIOGRAFICO

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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION 11 El grado de descentralización depende del tamaño de la organización, el tipo de negocio (ramo de act.), tendencias económicas y políticas del país, filosofía de la alta administración y personalidades involucradas, competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia, facilidad de información que permita la toma de decisiones. El cambio de alguno de estos factores puede alterar el grado de centralización o descentralización. El grado de descentralización es mayor cuanto mayor sea el nº de decisiones tomadas en los niveles inferiores, más importantes fueren las decisiones tomadas en los niveles más bajos, mayor fuere el nº de funciones afectadas por las decisiones en los niveles más bajos, y menor fuere la supervisión de la decisión.

Ventajas de la descentralización: La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por los niveles más bajos en la jerarquía proporcionando un aumento de la eficiencia. Las principales ventajas de la descentralización son: · Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. Disminuye los atrasos causados por consultas. · Permite aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud de funcionarios. · Permite mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes del exceso de trabajo decisorio. · La cantidad de papel debido al trámite de documentación del personal de las oficinas centrales puede reducirse. · Los gastos de coordinación pueden ser reducidos debido a la mayor autonomía para tomar decisiones. Desventajas de la descentralización: Falta de uniformidad en las decisiones, insuficiente aprovechamiento de los especialistas (están concentrados en las oficinas centrales), falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de act (al descentralizar se debe capacitar).

Proceso de descentralización de autoridad. La descentralización: es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la “delegación”: en la medida que no se delega autoridad se la centraliza. En todas las organizaciones existe cierto grado de descentralización: no puede haber descentralización absoluta, ya que, si delegan toda la autoridad, los administradores perderían la condición como tales, sus puestos serían eliminados, y la organización desaparecería. Actitudes favorables al proceso de delegación de autoridad de parte de los administradores y recomendaciones para hacer efectiva la delegación. Aunque la elaboración del organigrama de una organización, y la descripción de metas y deberes administrativos contribuyen a la eficaz aplicación de la delegación de autoridad (y a pesar que el conocimiento de los principios de la delegación ofrece la base necesaria para proceder a ella) ciertas actitudes personales no dejan de estar presentes en la delegación real. 1 Receptividad: es la disposición de conceder que otras personas pongan en prácticas sus ideas, a colaborar con ellas y a elogiar su iniciativa. 2 Disposición a ceder: un administrador debe estar dispuesto a ceder a sus subordinados el derecho a tomar decisiones. Los administradores pueden realizar mayores contribuciones a una empresa si se concentra en las tareas más benéficas para los objetivos de la compañía y asignan a sus subordinados sus demás actividades, a pesar que podrían relazarlas mejor que estos. 3 Disposición a permitir que los demás cometan errores: dado que todos cometemos errores, se debe permitir a los subordinados que los cometan, y su costo debe considerarse una inversión en su desarrollo personal. MATERIAL BIBLIOGRAFICO

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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION 12 4 Disposición a confiar en los subordinados: los superiores no tienen otra opción que confiar en sus subordinados puesto que la delegación de autoridad implica una actitud de confianza entre unos y otros. 5 Disposición a establecer y aplicar controles amplios: puesto que los superiores no pueden delegar la responsabilidad de su desempeño, no deben delegar autoridad si no están dispuestas a hallar medios para cerciorarse de que efectivamente se hace uso de la autoridad en apoyo a las metas y planes de la empresa o departamento.

Las siguientes recomendaciones facilitan una delegación exitosa: 1.2.3.4.5.-

Defina asignaciones y delegue autoridad en vista a los resultados esperados. Seleccione a cada persona con el trabajo a realizar. Mantenga abierta las líneas de comunicación. Establezca los controles adecuados. Recompensar la delegación eficaz y exitosa asunción de autoridad.

Factores determinantes del grado de descentralización de la autoridad. Aunque el temperamento de cada administrador influye en el grado de delegación de autoridad, también otros factores afectan a esta decisión. 1.- Costo de la decisión: entre más costosa sea la decisión por decidir, será mayor la probabilidad de que la decisión debe tomarse en los niveles administrativos superiores. El costo puede calcularse directamente en dinero o en elementos intangibles. 2.- Deseo de uniformar políticas: permite la estandarización y tiene ciertas ventajas internas. 3.- Dimensiones y carácter de la organización: la toma de decisiones se encuentra relacionada con el tamaño de la organización. Cuanto más grande sea una organización tendrá que tomar más decisiones; y cuanto más sean las instancias en las que éstas deben tomarse, más difícil será coordinarlas. 4.- Historia y cultura de la empresa: la descentralización depende de los antecedentes de las empresas. 5.- Filosofía administrativa: el grado de descentralización de la autoridad se encuentra influenciado por el carácter y filosofía de los altos ejecutivos. 6.- Deseo de independencia: es común que los individuos y los grupos deseen gozar de cierto grado de independencia respecto a sus jefes. 7.- disponibilidad de administradores: para poder delegar los superiores deben contar con administradores calificados a los cuales ceder la autoridad. 8.- Técnicas de control: no se puede delegar autoridad sin disponer de algún medio para saber si a ésta se le dará un uso apropiado. 9.- Desempeño descentralizado: es la situación en la que los administradores de una empresa se hallan dispersos en una amplia zona geográfica. Ante un desempeño descentralizado, la autoridad tiende a descentralizarse. 10.- Dinámica empresarial: el ritmo de cambio: una condición de dinámica podrán obligar a los administradores a delegar autoridad y correr riesgos calculados en los costos de errores. 11.- Influencia del ambiente.

Ventajas y limitaciones de la descentralización de la autoridad. Ventajas: 1 Descarga a la alta dirección de cierto peso de toma de decisiones y obliga a ceder autoridad a los administradores. 2 Concede a los administradores mayor libertad e independencia en la toma de decisiones. 3 Promueve el establecimiento y uso de controles amplios, lo que puede elevar la motivación. 4 Hace posible la comparación del desempeño de las diferentes unidades organizacionales. MATERIAL BIBLIOGRAFICO

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Facilita la identificación de centros de utilidades. Facilita la diversificación de problemas. Promueve el desarrollo de los administradores generales. Contribuye a una mejor adaptación a condiciones sujetas a rápidos cambios.

Limitaciones: 1 Dificulta el logro de políticas uniformes. 2 Implica mayor complejidad en la coordinación de unidades descentralizadas. 3 Puede resultar en perdida de cierto grado de control por parte de los administradores de nivele superiores. 4 Puede sufrir limitaciones a causa de técnica de control inadecuadas. 5 Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de planeación y control inadecuados. 6 Puede sufrir limitaciones a causa de la no disponibilidad de administradores calificados. 7 Supone gastos considerables en capacitación de los administradores. 8 Puede sufrir limitaciones a causa de fuerzas externas. 9 Puede verse desfavorecida por las economías de escala de ciertas operaciones.

Koontz. “Descentralizar no supone perder control así como transferir la toma de decisiones a los niveles inferiores de la organización tampoco supone eludir responsabilidad” podríamos fundamentar diciendo que los administradores al delegar autoridad al delegar autoridad deben contar con técnicas de control para asegurarse que las tareas se están realizando correctamente. Además, como la responsabilidad de un superior no puede delegarse, el jefe debe hacer responsable a los subordinados del cumplimiento de las tareas que se le han encomendado. “La clave para la descentralización sin riesgos es la adecuada capacitación de los administradores”: significa que la delegación de autoridad resulta ineficaz porque los administradores se resisten o son incapaces de aplicar sus principios y naturaleza. Se requiere de capacitación y la mejor es la brindada por la experiencia real.

Proceso de recentralización de la autoridad. La recentralización concentra la autoridad antes descentralizada, pero no implica una anulación completa de ésta última, pues los administradores que delegan la autoridad no la retiran por completo. El proceso es una centralización de autoridad sobre el tipo de actividad o sobre una cierta clase de funciones en cualquier parte de la organización en la que se encuentre. Si se quiere evitar la desintegración organizacional, la descentralización debe moderarse mediante la centralización selectiva de ciertas áreas normativas.

Los diferentes tipos de recentralización son: Centralización del desempeño: se refiere a la concentración geográfica. Centralización departamental: se refiere a la concentración de actividades especializadas, por lo general en un departamento. 3 Centralización como un aspecto de la organización: es la tendencia a restringir la autoridad en la toma de decisiones. 1 2

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