LAURA DE LA ROSA MUNAR MAYRA HIGUERA REYES SAIRA PÁEZ SILVA1

ESTRATEGIA DE ADAPTACIÓN ESTANDARIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS INTERNACIONALES: ANÁLISIS DEL CASO BELCORP INTERNACIONAL EN COLOMBIA2

RESUMEN La internacionalización es uno de los procesos más complejos para las organizaciones a nivel mundial pues supone una serie de decisiones sobre estrategias, modos de entrada e impacto que estos puedan tener en sus productos y operaciones. La Gestión de recursos humanos internacionales (GRHI) es un área vital de las organizaciones y puede convertirse en un reto cuando se piensa en adaptación o estandarización de procesos. Objetivo. Identificar cuál ha sido la estrategia adaptaciónestandarización que la compañía Belcorp Internacional ha implementado respecto a la Gestión de Recursos Humanos Internacionales [GRHI] durante el su proceso de internacionalización desde Perú hacia Colombia. Metodología. Trabajo de campo e investigación documental. Marco de referencia. La corporación Belcorp internacional es una de las empresas líderes del mercado colombiano en la venta directa de productos de belleza y accesorios, esta compañía ha sido reconocida como una delas mejores empresas para trabajar debido a su excelente desempeño en el área de Recursos Humanos. Resultado. Los resultados muestran que a pesar de que la empresa Belcorp maneja una estrategia Internacional en sus operaciones que supone una transferencia de conocimientos y procesos desde la casa matriz hacia sus subsidiarias, la compañía ha requerido adaptar muchos de sus procesos de recursos humanos al mercado local. Palabras clave: Internacionalización, Adaptación y Estandarización, Gestión de recursos humanos internacionales. 2

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Estudiantes de pregrado, Negocios Internacionales, Universidad Konrad Lorenz. Correo electrónico: [email protected]

Artículo resultado del Proyecto de Investigación Formativa desarrollado en la asignatura Negocios Internacionales del programa de Administración de Negocios Internacionales de la Konrad Lorenz bajo la tutoría del docente de la asignatura e investigador del Centro de Investigaciones de la Escuela de Negocios -CIEN, Hugo Díaz, en el periodo 2011-I. Presentado como ponencia en el II Coloquio Interuniversitario de Investigaciones de la Escuela de Finanzas y Estudios Internacionales de la Fundación Universitaria San Martín el 26 de Septiembre de 2011.

INTRODUCCIÓN El presente marco teórico examina diversos aspectos vitales de los negocios internacionales, se parte de la definición que reconocidos autores hacen de este concepto, luego se examinan los factores principales (culturales, políticos, económicos y jurídicos) que deben enfrentar las organizaciones al momento de internacionalizarse, posteriormente se examinan las diferentes estrategias de internacionalización (adaptación y estandarización), por último se presentan los componentes esenciales que las organizaciones deben tener en cuenta en la gerencia de recursos humanos fuera de su país de origen.

LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES Los negocios internacionales son definidos de muchas maneras por diversos autores, para el presente trabajo se definirán como el conjunto de actividades comerciales desarrolladas con el objetivo de promover la transferencia de tecnología, bienes, servicios, recursos, gente e ideas a través de los límites nacionales. (Hill, 2011)

INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS Sin importar la manera en que se definan los negocios internacionales es indudable la importancia que estos tienen a nivel mundial, pues permiten la transferencia de diferentes factores que ayudan en la mayoría de los casos a mejorar el nivel de vida de los habitantes de una nación, sin embargo desarrollar negocios internacionales puede ser un reto para las organizaciones pues supone un proceso gradual de adquisición de experiencia y conocimiento del mercado externo y de los procesos de exportación, como lo plantea el modelo Uppsala. (Castro, 2009) El proceso de internacionalización supone para la organización una serie de adaptaciones en diversos ámbitos debido a los diferentes factores culturales, políticos, económicos y legales específicos de cada mercado. FACTORES CULTURALES

Según Hill (2011) éstos pueden estar asociadas a: la estructura social, la religión y sistema ético, el lenguaje, el nivel y calidad de la educación y la cultura en el lugar de trabajo. FACTORES POLÍTICOS

Estos incluyen aspectos como: el individualismo y el colectivismo, la ideología política, tendencias del sistema político y el riesgo político. (Daniels, Radebaugh, & Sullivan, 2009)

FACTORES ECONÓMICOS

Según los autores anteriormente mencionados incluyen: el ingreso nacional bruto y características de la economía. FACTORES LEGALES

Estos factores se componen todos aquellos aspectos jurídicos que pueden afectar el desarrollo de las actividades de las organizaciones dentro de un país, entre estos encontramos: los diferentes sistemas legales y las tendencias del sistema jurídico. (Daniels et al. 2009).

ESTRATEGIA DE ADAPTACIÓN O ESTANDARIZACIÓN Uno de los principales aspectos que la organización debe tener en cuenta en el momento de internacionalizarse es la estrategia por medio de la cual entrará al mercado anfitrión, esta estrategia debe determinarse teniendo en cuenta las características del producto y del mercado al igual que las actividades de mercadeo pues como lo dice Hill (2009) en su texto International Business, algunas actividades como (nombre de la marca, posicionamiento de producto, estándares de servicios, garantías y publicidad) son más fáciles de estandarizar en todos los mercados, a diferencia de otras relacionadas con las estrategias específicas de la compañía que están fuertemente ligadas a aspectos culturales, económicos, políticos y jurídicos que se encuentran establecidos por los diferentes países.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (GRHI) La gestión de recursos humanos internacionales por sus siglas en inglés (IHRM), se refieren al desarrollo de las capacidades de los recursos humanos para poder satisfacer las diversas necesidades de diferentes subsidiarias de multinacionales y corporaciones globales. La GRHI es actualmente reconocida como uno de los principales factores de éxito de una organización a nivel global. ESTANDARIZACIÓN O ADAPTACIÓN DE LA GRHI

La GRHI puede ser un aspecto muy difícil de estandarizar en los diferentes mercados a nivel global, debido a los diversos factores culturales anteriormente mencionados que suelen tener un impacto directo en aspectos como la selección de personal, los salarios y compensaciones adicionales como beneficios, entrenamiento del personal, asignación de puestos de trabajo y promoción de empleados. En este campo la

gran mayoría de las prácticas de Gestión de Recursos Humanos terminan pareciéndose más a las de los competidores locales que a las establecidas por la organización en el país de origen. (Philip & Nohria, 1992) Estos autores identificaron seis diferentes prácticas de GRHI que son especialmente sensibles a adaptaciones, (1) Tiempo libre, (2) beneficios, (3) composición de género, (4) entrenamiento, (5) bonos ejecutivos y, (6) participación. Tiempo libre

Este factor es determinante en las organizaciones ya que influye en el comportamiento organizacional beneficiando a los individuos que hacen parte de la compañía, este argumento también se aplica a la práctica de los beneficios a los empleados. En el caso de los beneficios, las empresas locales suelen tener una mayor discreción, proporcionando a la compañía multinacional más espacio para elegir. (Phatak et al. 2009) Compensaciones y beneficios

La función de GRH en este aspecto es como lo mencionan Phatak et al. (2009), diseñar un sistema de salarios uniforme al igual que otros beneficios y compensaciones adicionales como salud, fondos de pensiones, vacaciones y pagos por enfermedad, este tipo de sistemas pueden ser muy complicados de estandarizar debido a que deben ser diseñados de manera que se adapten a las regulaciones locales y al mismo tiempo permitan mantener satisfecho al personal calificado. Composición de género

En el caso de la composición de género dentro de las empresas internacionales, la legislación local suele ser ambigua en la mayoría de los países, con algunas excepciones en las que la ley establece regulaciones en contra de la discriminación de género (regulaciones que igualmente pueden ser muy difíciles de hacer cumplir). Entrenamiento y desarrollo personal

Los sistemas de entrenamiento y desarrollo personal deben incluir aspectos como procesos de entrenamiento, desarrollo organizacional y línea de carrera, en este aspecto la GRHI puede hacerse de manera centralizada o descentralizada. Bonos ejecutivos

Los bonos ejecutivos son otro tipo de compensación muy utilizada en las grandes multinacionales, sin embargo estos bonos son muy

particulares de la organización y no pueden compararse con los de sus competidores, es por esta razón que las organizaciones tratan de establecer una política desde casa matriz con el fin de evitar una sensación de inequidad entre sus ejecutivos cuando se muevan de una subsidiaria a otra. La participación en toma de decisiones ejecutivas

La participación del personal en la toma de decisiones ejecutivas suele ser establecido por la casa matriz y tiende a adaptarse menos al mercado local. Como tal, las compañías internacionales por lo general se mueven en un ambiente en el cual los empleados de alto nivel tienen la posibilidad de voz y voto en las decisiones internas de la organización. HISTORIA DE BELCORP INTERNACIONAL S.A La historia de Belcorp y Yanbal nacen en una misma familia, los Hermanod Belmont, Eduardo, Jorge y Fernando crearon la compañía Yanbal en Perú en 1974, Yanbal nace como una empresa enfocada en la comercialización de productos propios a través del esquema de venta directa. En 1985 Eduardo creó la marca Ebel con el propósito de comercializar productos cosméticos, sin embargo solo hasta 1991 lanzan Ebel en Perú como una compañía especializada en el tratamiento facial, maquillaje tratante y alta tecnología, en 1997 nace Ebel Internacional reflejando de esta manera su estrategia de internacionalización, En los años siguientes ingresan a los mercados de Venezuela, Puerto Rico, Bolivia, El salvador, República Dominicana y Ecuador, en 1995 se empiezan a fabricar los productos en Bogotá y para el 2000 nace Belcorp Internacional S.A. como respaldo de las tres marcas que componen a la compañía (Cyzone, Ebel y Esika), tras varios años de operaciones en Colombia y comprendiendo su ubicación estrategia a nivel geográfico, en el 2005 se trasladan las operaciones de la compañía a una fábrica de última tecnología en el pueblo de Tocancipa y comienzan su producción a gran escala. Actualmente Belcorp se encuentra presente en 15 países con proyección en el 2011 al mercado Brasilero. (Belcorp, 2011) BELCORP COLOMBIA

En la actualidad Belcorp tiene sus operaciones principales de producción en su planta en Tocancipa, esta planta de 75000 m2 cuenta con una bodega de más de 5000 m2 de producto terminado, los productos se hacen de manera estandarizada para todos los mercados, las ventas se hacen a través de catálogo con el modelo de venta directa por lo que cuentan con más de 200000 consultoras agrupadas por zonas y por

regiones, la compañía trabaja con 18 campañas que duran 21 días cada una, la planta de Tocancipa tiene un total de 3600 empleados distribuidos en todas las áreas, esta fábrica produce un promedio de 20 millones de unidades al mes, el 90% de la producción total se hace en Colombia y tan solo el 10% restante en maquilas y pequeñas fábricas en otros países. (Belcorp, 2011) (Cardozo, 2011) Belcorp está comprometido con la generación de empleo pues considera que esto promueve el mejoramiento de la calidad de vida. “Mantener los procesos menos industrializados es un compromiso de la corporación con la generación de empleo” (Cardozo, 2011)

Las políticas de selección y contratación de personal de la compañía Belcorp están establecidas directamente desde la casa matriz, las hojas de vida de los posibles aspirantes se reciben de manera electrónica dándole prioridad a las solicitudes internas, una vez recibidas las hojas de vida estas son enviadas al departamento de recursos humanos en donde se procesan a partir de los lineamientos establecidos, en el caso específico de Colombia, Belcorp ha debido adaptar algunas de sus políticas al mercado local debido a las diferencias es dos aspectos fundamentales. (Cardozo, 2011) DIFERENCIAS EN EL GENOTIPO3 DE LA POBLACIÓN

Areas comunes

La selección de personal para el área de empacado está enfocada a ubicar personal con características físicas especifica como altura superior a la promedio de la población nacional, esto ocurre debido a que en el área de empaque es necesario que las personas alcancen a las zonas altas de la estantería de producto terminado lo que imposibilita la contratación de personal de altura baja. (Cardozo, 2011)

Planta de producción

CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DE LA ZONA DE TOCANCIPA

Area total planta de Tocancipa Belcorp 13% 40% 47%

POLÍTICAS DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN

Edificio administrativo

HORARIO LABORAL

Para el área de empaque y embalaje el horario laboral se adapta a los parámetros legales establecidos en el código laboral, se tienen establecidos dos turnos de 8 horas con receso de pausa activa y hora de almuerzo, el primer turno va de 7 am a 3 pm el segundo de 3 pm a 11 pm en temporada baja, durante fechas especiales como el día de la madre y navidad los turnos pueden ampliarse hasta 12 horas. En el área de producción se tienen establecidos tres turnos de 8 horas debido al volumen de producción; en las áreas administrativas el horario es de lunes a jueves hasta las 5 pm y los viernes hasta el mediodía. Los horarios son establecidos directamente por la casa matriz y pueden ser adaptados de manera local en los casos en los que sea necesario o bien por problemas en el área de producción o por necesidades inmediatas de aumento de los niveles de producción. (Cardozo, 2011)

Dentro de las políticas corporativas de Belcorp está establecida la contratación de solo una persona por grupo familiar lo que tiene como objetivo beneficiar mayor cantidad de familias de las poblaciones en las operan, sin embargo Tocancipa cuenta con una densidad poblacional muy reducida lo que ha obligado a la compañía a adaptarse a las condiciones locales y a contratar varias personas del mismo grupo familiar para lograr cubrir las necesidades de contratación, actualmente la compañía cuenta con el 60% de personal de la zona y el 40% de Bogotá. (Cardozo, 2011)

Total personal Belcorp por zonas 40% 60%

Personal de la zona Tocancipa, chia, cajica, gachancipa, zuesca Personal de Bogotá

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Genotipo: Características físicas y psicológicas de un grupo determinado de individuos que comparten material genético ADN

REQUERIMIENTOS Y PROCESOS DE SELECCIÓN Por otra parte Belcorp exige que todos sus empleados tanto a nivel operativo como en el área de producción cuenten con título de bachiller como mínimo requisito para ingreso, sin embargo no requieren experiencia en para las áreas de producción y empaque debido a que la organización ofrece capacitación inicial, una vez revisados los lineamientos para la posición se hace una revisión de calidad de vida y antecedentes judiciales según lo establecido por la ley Colombiana. (Cardozo, 2011)

Belcorp apoya la capacitación de sus empleados permitiéndoles horarios flexibles que se adapten a sus horarios académicos, de esta manera no solo se asegura de mantener un personal calificado en las diferentes áreas sino también a motivar a sus empleados de manera que disminuya la frustración reflejada en los problemas de ausentismo y alta rotación, estas políticas se establecen a nivel corporativo de forma general, pero deben adaptarse a las condiciones del mercado local a partir de las características culturales. (Cardozo, 2011)

SALARIOS Y BENEFICIOS ADICIONALES

Bonos de productividad

En Colombia los salarios se establecen basándose en dos criterios evaluativos que se aplican a las áreas de Producción y empaque por un lado y por el otro a las áreas administrativas. (Cardozo, 2011)

Todos los empleados del área productiva de la organización reciben bonos de productividad que se establecen al final del ejercicio contable dependiendo de la utilidad bruta que se haya obtenido durante el año, estos bonos son establecidos por la casa matriz con la finalidad de mejorar el desempeño del área productiva pero como es lógico están relacionados al nivel de utilidad que se obtenga de manera local. (Cardozo, 2011)

Áreas producción y empaque

En las áreas de producción y empaque el salario es establecido directamente por la casa matriz basándose en los salarios que conforman la política de la organización, por lo cual, para el caso específico de Colombia se encuentran sobre el salario mínimo establecido por la ley. El salario promedio de estas áreas es de 700.000 pesos Colombianos.

Alimentación y transporte

Para el caso de las áreas administrativas se revisa el sector específico en el mercado y como resultado se obtiene el valor promedio que se aplica a los empleados de Las áreas administrativas que hacen parte de la organización; es por esta razón que para este sector específico la organización debe adaptarse al mercado local para poder estar en una posición competitiva.

Belcorp cuenta con alimentación gratuita para todos sus empleados, la planta cuenta con una zona de restaurante con capacidad para 300 personas y todos los empleados reciben un desayuno y almuerzo desarrollados directamente por nutricionistas, esta política es establecida a nivel corporativo para mejorar el grado de nutrición del personal que se ve directamente reflejado en las enfermedades laborales y ausentismo; por otro lado cuenta con transporte gratuito local para los empleados que viven en Bogotá de manera que tengan mayor facilidad de acceso y disminución de costos de transporte. (Cardozo, 2011)

COMPENSACIONES Y BENEFICIOS

Línea de carrera

Área administrativa

Belcorp obtuvo el premio “GREAT PLACE TO WORK” en el 2010 como una de las 35 mejores empresas para trabajar en Colombia, este premio evidencia las buenas condiciones laborales que Belcorp promueve dentro de su organización para el mejoramiento de la calidad de vida de sus empleados, que no solo se refieren a los salarios sino que también incluyen aspectos fundamentales como horarios flexibles, bonos de productividad, alimentación y transporte, salud ocupacional, línea de carrera, becas estudiantiles, Bonos por rendimiento y desempeño. (Cardozo, 2011) (Great Place to Work, 2011)

Horarios flexibles

Belcorp promueve el ascenso de sus empleados dentro de la organización con el objetivo de evitar la rotación y mantener a los buenos empleados, esta política se maneja de manera corporativa en todas las subsidiarias de la organización. (Cardozo, 2011) Salud Ocupacional

Belcorp cuenta con un programa de salud ocupacional diseñado para Colombia que se ajusta a los establecido por la legislación laboral nacional, este programa incluye las pausas activas que son descansos programados generales que tienen como propósito evitar la fatiga excesiva y los problemas relacionados con la monotonía en el trabajo, estas pausas son dirigidas por un brigadista y personal de salud

ocupacional, la enfermedad más común que se reporta es la enfermedad del manguito rotador. Becas estudiantiles y universitarias

Belcorp cuenta con un programa de becas estudiantiles dentro de sus políticas de responsabilidad social empresarial, este programa otorga becas para estudiantes con alto desempeño y es apoyado por la marca Lbell. Estos programas son parte de la política corporativa de la compañía pero se adaptan específicamente para el país en el que se desarrollen teniendo en cuenta las diferentes características de la región. (Cardozo, 2011)

personal nacional y extranjero para garantizar que haya mayor equidad, es por esta razón que Belcorp se adapta a la legislación local y a los perfiles específicos de personal requerido. (Cardozo, 2011)

Composición del personal Belcorp (Nacional- Extranjero) 10% Personal nacional 90%

Personal extranjero

Bonos por rendimiento y desempeño

Las áreas administrativas de Belcorp reciben como incentivo bonos por rendimiento y desempeño que se entregan después de las evaluaciones de desempeño; dentro de estas evaluaciones encontramos SUMA (Evaluación de desempeño), High potential (Evaluación para empleados con alto potencial), Evaluación 360 grados. Estos incentivos se entregan teniendo en cuenta los criterios establecidos por la casa matriz para todas sus subsidiarias. (Cardozo, 2011) COMPOSICIÓN DE GÉNERO

Dentro de las políticas corporativas de Belcorp se encuentra la inclusión mayoritaria de mujeres en todas las áreas de la organización, es por esta razón que el 70% del personal total de la compañía es decir un aproximado de 2520 personas son mujeres cabeza de familia. Esta política está establecida directamente desde la casa matriz, sin embargo no se establecen porcentajes fijos pues debe adaptarse a las condiciones específicas de la población en donde se encuentre ubicada la planta de producción. (Cardozo, 2011) Población total de trabajadores Belcorp Colombia 30%

TIPOS DE CONTRATACIÓN

La contratación en Colombia se realiza en dos modalidades, por una parte se realiza una contratación temporal para 800 empleados, el resto de empleados están contratados a término indefinido, esto disminuye la rotación del personal; es importante mencionar que las políticas de contratación son establecidas por la casa matriz pero siempre deben partir de las reglamentaciones legales en el país anfitrión. (Cardozo, 2011) PARTICIPACIÓN EN TOMA DE DECISIONES EJECUTIVAS

Belcorp tiene establecido de manera corporativa una serie de reuniones en las cuales se promueve la participación de los empleados con el ánimo de hacer retroalimentación sobre las posibles fallas o puntos susceptibles de mejora dentro de las diferentes áreas de la organización, se realizan tres tipos de reuniones: Reuniones generales con el presidente dos veces al año, reuniones de área y reuniones de proceso. Estas reuniones son establecidas de manera corporativa sin embargo cada vicepresidente puede tomar la decisión de aumentarlas o modificarlas cuando lo considere necesario. (Cardozo, 2011)

Mujeres 70%

Hombres

Composición nacional e internacional

Belcorp cuenta con personal nacional y extranjero en sus plantas de producción, en Colombia aproximadamente el 10% de sus empleados son peruanos mientras que el 90% son colombianos, la legislación local tiene establecido un nivel de participación en las compañías internacionales de

CONCLUSIONES En las organizaciones que toman del modelo de entrada Internacional como el caso específico de Belcorp, las prácticas de GRHI terminan pareciéndose más al mercado anfitrión que al mercado origen, pues deben adaptarse a las condiciones locales en diferentes aspectos (culturales, legales, geográficos). Los procesos de internacionalización pueden ser un verdadero desafío en el área de recursos humanos ya que requiere coordinar y acoplar aspectos legales, políticas corporativas y características culturales de

manera que funciones unas en apoyo de las otras sin entorpecer los procesos. Uno de los aspectos más complicados de estandarizar cuando hablamos de GRHI son las políticas de contratación de personal y composición de género, pues las organizaciones internacionales deben comprender y adaptar sus políticas a las condiciones poblacionales de la zona en donde desarrollan sus operaciones. Belcorp Internacional S.A es una corporación ejemplar en la GRHI, esto se refleja en los bajos niveles de rotación de personal al igual que en los reconocimientos internacionales como una de las mejores compañías para trabajar.

BIBLIOGRAFÍA Belcorp. (13 de Mayo de 2011). Somos Belcorp, Nuestra historia: Belcorp. Recuperado el 10 de Mayo de 2011, de sitio web de Belcorp: http://www.belcorp.biz/somosbelcorp/historia. html Cardozo, Y. (8 de Abril de 2011). Belcorp. (L. d. Rosa, Entrevistador) Castro, A. (2009). Aproximación al proceso de internacionalización de las empresas: El caso Colombia. Los modelos de internacionalización como proceso., 41-43. Daniels, J., Radebaugh, L., & Sullivan, D. (2009). International Business: Environments and Operations (12th ed.). Upper Saddle River, New Jersey, EEUU: Prentice Hall. Great Place to Work. (2011). Lista de los mejores lugares para trabajar: Great Place to Work. Recuperado el 15 de Mayo de 2011, del sitio web de Great Place to Work: http://www.greatplacetowork.com.pe/best/list s.php?year=current&idListName=pe&detail=1& order=rank Hill, C. (2011). International Business: Competing in the Global Marketplace (8th ed.). London, United Kingdom: McGraw Hill. Philip, R., & Nohria, N. (1992). Human Resource Practices in MNCS: Theory and Hypotheses. Management Practices in Multinational Corporations, 4.