Fecha de Publicación: Setiembre de 2006 Medio: Revista Business

Emprendimiento en organizaciones en marcha Mario Giuffra M. Director Adjunto del Programa de Propietarios de Empresas PPE PAD - Escuela de Dirección de la Universidad de Piura Utilizamos el término emprendimiento como una traducción del inglés entrepreneurship, entendiéndolo como la actividad de iniciar una empresa donde antes no la había. Si nos referimos al marco académico, diversos autores definen el término validando que el emprendedor es aquel que identifica una oportunidad y además la persigue hasta alcanzarla, creando para ello una empresa que logre tener capacidades diferenciadas. Sin embargo, es posible –y muy conveniente- emprender dentro de la organización ya establecida; sea mediante la creación de una nueva línea de negocios, el lanzamiento de un Nuevo producto o servicio o hacer los mismos procedimientos encontrando maneras más eficientes. Empresas como 3M o Apple son fieles reflejos de organizaciones emprendedoras por excelencia. En estas empresas existe una cultura de innovación que es desplegada por todos los niveles de la organización. Tener una activa política de emprendimiento dentro de la empresa no sólo es conveniente por los beneficios que los emprendimientos exitosos puedan generar sino que también resulta una forma natural de retención de los talentos que los promueven, facilitando así el desarrollo del personal. Cada año, en Estados Unidos, la revista Inc. elabora el ranking Inc. 500; una lista de las empresas privadas con mayor crecimiento en Estados Unidos y partiendo de un nivel de ventas determinado. En un estudio sobre las fuentes donde encontraron la oportunidad aquellos emprendedores, sorprendentemente, sólo un 5% encontró la oportunidad mediante la búsqueda sistemática en el mercado. Sin embargo, en el 71% de los casos la oportunidad fue encontrada en los trabajos que desempeñaban estos emprendedores antes de fundar la empresa. ¿Por qué no se quedaron en sus anteriores organizaciones emprendiendo dentro de la misma empresa? Principalmente por que el contexto no se los permitía; entre otras razones, por que sus jefes no los apoyaron en su momento o por que el nivel de resultados incipientes que avizoraba este nuevo negocio no era lo suficientemente atractivo para la gerencia. Sin embargo, los resultados de esas ideas -identificadas dentro de la empresa pero ejecutadas en una nueva organización- terminaron resultando ser enormes oportunidades de ingresos; algunas superando el nivel de ventas de la organización donde la idea fue concebida. ¿Qué requerimos para fomentar este espíritu emprendedor dentro de las organizaciones?

Para responder esta pregunta citaremos nuevamente a 3M. Primero, existen una serie de políticas corporativas que fomentan la innovación dentro de la organización. Por ejemplo, el 30% de sus ventas tiene que ser explicado por productos con una antigüedad no mayor a 4 años. Esta política, evidentemente, sugiere una actividad innovadora que permite tener altísimas tasas de lanzamiento de productos. El resultado: cerca de 600 patentes anuales otorgadas. En definitiva, este esquema de prueba-error genera diversos éxitos que ayudan a cumplir el objetivo planteado pero, también, se generan proyectos fallidos. Es sobre estos últimos que podemos rescatar otro componente de la cultura de innovación dentro de 3M: el manejo exitoso de los “fracasos bien intencionados”; en otras palabras, es una especie de escudo organizacional que permite involucrarse en una oportunidad, investigarla, desarrollar un proyecto para un nuevo producto o servicio. Si el ciclo falla al introducirlo en el Mercado, se empieza nuevamente sin castigar los errores y preservando la inventiva. Otra forma de fomento interno de la innovación es el programa de seguimiento de proyectos con alto potencial. Este consiste en darle ciertas características de empuje a determinados proyectos que destacan entre todo el pipeline como de alto potencial, recibiendo especial atención por parte de la gerencia. No podemos dejar de mencionar a la estructura misma y las capacidades desarrolladas frente al tema de la organización. En tal sentido, es importante el proceso mediante el cual una iniciativa nace y cómo se maneja dentro de la empresa. Usualmente, las ideas de nuevas oportunidades nacen en las áreas con mayor contacto con los clientes, donde se logran identificar con más claridad las necesidades insatisfechas de los mismos y por tanto la oportunidad en un determinado Mercado o segmento de Mercado. Usualmente, en las empresas establecidas, el jefe o gerente de línea hace las veces de iniciador del emprendimiento. No es raro que esto ocurra frecuentemente como tampoco es raro que el siguiente nivel de jerarquía, digamos una posición de staff, le corte las alas a la iniciativa emprendedora, argumentando bajos niveles de rentabilidad propuestos o simplemente por que a la luz inicial del proyecto, éste no logra captar la atención suficiente de la línea de staff. Esta posición resulta de vital importancia ya que es el camino por el que discurrirá la nueva iniciativa o emprendimiento. Es necesario entonces que los ejecutivos de staff hagan las veces de mentores de sus subordinados, considerando para ello dos capacidades interrelacionadas: el soporte y la disciplina. Soporte para que la idea siga siendo explorada y validada o para buscar formas de lograr sinergias en otras áreas de la organización. Disciplina para que la metodología empleada para evaluar la oportunidad sea la adecuada, con suficiente investigación sobre el Mercado o con cifras realistas como pronósticos de ventas adecuados. Finalmente, el papel del Gerente General en este tipo de organizaciones es el de enmarcar un contexto adecuado para que el emprendimiento interno sea promovido. Diversas iniciativas pueden lograr esa meta como el constante apoyo y fomento a la innovación, la transmisión de valores en el día a día, invitaciones a evaluar métodos y procedimientos de la empresa, fomentar el intercambio de conocimiento entre las distintas áreas de la empresa, entre otras. Por ejemplo, supongamos una situación donde invitamos al personal de la empresa a revisar, exhaustivamente y con visión analítica, algún proceso organizacional. Además, pedimos al personal que colabore con estas iniciativas, brindando información completa y oportunamente. Al cabo de unas

semanas de evaluación, el empleado detecta formas más eficientes que impactan en el costo, reduciéndolo. Preguntamos ¿cuántos gerentes generales estarían dispuestos a compartir con el empleado los ahorros que se puedan encontrar tras el análisis durante un año? No pocos gerentes preferirán otorgarle la distinción de “Empleado del Mes” y, con suerte, una bonificación especial. Considerando sólo estos tres niveles en la organización, es decir, el de línea, el de staff y la dirección, la tarea del directivo será convertir la estructura actual en una fuente generadora de emprendimiento interno donde el personal de línea sea, en efecto, el iniciador de emprendimientos internos y no un operador de planes. Del mismo modo, el personal de staff convertido en Mentor con liderazgo en vez de un controlador administrativo y, finalmente, la dirección deberá consolidar el marco de trabajo de la organización a través de la difusión de los valores en vez de la búsqueda sistemática del contenido estratégico de la misma. Deseo terminar el artículo citando una definición más económica del término entrepreneurship: la persona que, mediante la innovación, destruye el orden y equilibro en el mercado. Los directivos deben procurar que esa destrucción del equilibrio de sus propios productos sea mediante innovaciones provenientes de sus propias empresas y no de las innovaciones que los competidores logran introducir desplazando los productos establecidos. De esta manera lograremos que la innovación sostenida sea el pilar de los emprendimientos corporativos.