El proceso decisorio Avenburg D Introducción El hombre, desde siempre, intenta accionar sobre la realidad que lo rodea para modificarla cuando no le resulta conveniente para el logro de sus propias finalidades. Esta idea tan general y amplia es la chispa que enciende toda su potencialidad creativa, y lo orienta en la búsqueda de soluciones alternativas mejores que el mero desenvolvimiento autónomo de esa realidad. Con su voluntad de influir tiende a actuar para solucionar problemas. La decisión es el paso previo a la acción. Decidir no es simplemente elegir, es un proceso continuo que consiste en: 1. Encontrar ocasiones para la toma de decisión; esto es, identificar el problema que requiere solución. 2. Hallar posibles caminos alternativos; establecer, analizar y evaluar cursos de acción en función del objetivo general: resolver el problema. 3. Elegir una y sólo una de estas alternativas que lleve a la mejor combinación de resultados para la consecución del objetivo general. La decisión es, entonces, un verdadero proceso de reflexión; como tal, racional y consciente, deliberado y deliberativo, obliga al decididor a invertir una importante cuota de su tiempo en el relevamiento del problema, el diseño de los eventuales caminos a seguir y la elección final de la alternativa que considera óptima para el mejor cumplimiento de sus propósitos. Analizaremos en este trabajo todo el proceso comprendido entre la detección del problema y la elección final del curso de acción a tomar; analizaremos los procesos decisorios de los hombres, por extensión, los de los grupos, los de las organizaciones (cuadro 1). Estudiar los procesos decisorios de los individuos, los grupos y las organizaciones, implica tener bien en claro que la decisión no es un mero ejercicio intelectual sino que, por el contrario, está concebida para la acción; pero la acción y la evaluación de sus resultados son un paso posterior al proceso decisorio que concluye, como ya hemos definido, con la selección de la alternativa a seguir. Esta restricción –un límite necesario que ponemos para poder acotar el análisis del tema- es más bien intelectual que pragmática: nuestra vida transcurre en un continuo decidir/hacer/evaluar/decidir que se va superponiendo, formando incluso, anillos entrelazados a través de los cuales realizamos más de una de estas actividades en un mismo momento. Retomaremos el tema al hablar de “la secuencia del proceso decisorio”. Mucho se ha investigado y escrito acerca de este mundo de la decisión; las más variadas disciplinas han incursionado en él: desde la matemática, la lógica y la cibernética, hasta la filosofía, la psicología y la sociología, por mencionar algunas; sin embargo, podemos decir que son dos los enfoques sobresalientes: la teoría de la elección racional y la teoría de la decisión. A ella habremos de referirnos.

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ESQUEMA SIMPLIFICADO DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN (CUADRO 1)

Información percibida por el decididor

Objetivos y preferencias definidos por el decididor

Percibe Problemas

No

Si Tiene voluntad de influir Si Evaluación de los resultados (control)

Fin

Fin

Hallar posibles alternativas Considerar la incertidumbre Prever las consecuencias (resultados)

Hay Programa modelo de decisión

No

Si

Analizar

Hacer programa

Selección de la alternativa

Acción

Resultados

Proceso Decisorio Contexto

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La teoría de la elección racional es el aporte que desde el ángulo “psicológico administrativo” nos deja, a partir de Herbert Simon, la teoría de la organización; desde una perspectiva descriptiva poscuenta cómo son los procesos decisorios en las organizaciones. Los hombres tienen su propia percepción del mundo y sus propias preferencias; aun dentro de un marco contextual que los restringe opinan, toman decisiones, resuelven problemas y definen su accionar aplicando su propia racionalidad limitada, entre otras cosas, por aquélla singular visión de la realidad. Esta teoría de la elección racional –bautizada por el propio Simon en el prólogo de su obra cumbre, El comportamiento administrativo-, se interna en lo que podemos dar en llamar el “meollo motivacional” que genera los procesos decisorios: considera el rol de las motivaciones, con independencia de sus contenidos, en la formación de la decisión humana. La teoría describe también las fases o etapas de aquéllos procesos, al tiempo que brinda una amplia tipología decisoria completando el panorama descriptivo de nuestro tema. Paralelamente, autores provenientes de la economía, la matemática, la estadística y otras corrientes formales del pensamiento científico, van dando cuerpo a partir de John von Neumann y Oskar Morgenstern a la teoría de la decisión. La teoría de la decisión es una metodología que tiene por función ayudar al hombre a decidir; más categóricamente podemos afirmar que es una metodología prescriptita o normativa que le indica cómo debe decidir para ser consecuente con sus objetivos, preferencias, y ciertos principios impuestos por la teoría. Sin entrar en la definición de estos objetivos y preferencias –que reserva al campo de la psicología motivacional- lo ayuda a ordenar los elementos que están en juego, a aplicar su creatividad en la generación y el descubrimiento de nuevos caminos alternativos, a describir la incertidumbre en que se enmarca esa decisión, pasmando todo en un modelo forma que finalmente le sugiere la elección óptima. Decimos que es una metodología útil y necesaria para un hombre muchas veces atorado por una multiplicidad de alternativas y objetivos, porque los ordena y le presenta el cuadro de situación para que su elección final se simplifique. Decimos que es básicamente prescriptita porque a partir de ese cuadro de situación simplificado, a partir de sus preferencias, aun entre distintos objetivos en conflicto, nuestro decididor estará en condiciones de elegir algunas de esas alternativas; más aun: es prescriptita porque estará obligado a proceder de una determinada manera si quiere ser coherente con las premisas motivacionales que previamente ha definido y con los postulados metodológicos de la teoría. Por último la teoría de la decisión es netamente subjetiva porque, al prescribir, tiene siempre presentes las particulares preferencias, valoraciones, vivencias y visión del mundo de cada sujeto decididor. Estos elementos, como dijimos, constituyen para este enfoque un dato incuestionable, más aún, una caja negra. No queremos pasar por alto en esta sección, la importancia que la teoría de la decisión asigna a las decisiones grupales y a las organizacionales; éstas son el resultado de un complejo proceso de agregación de las preferencias individuales de cada uno de los miembros que componen el grupo, ponderada por la respectiva cuota de poder de cada cual tiene en esa situación. El tema requiere la consideración de una serie de elementos adicionales, previos a la formulación del modelo matemático que estudia este tipo de decisión.

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Nos hemos ocupado de presentar, como dijimos, los dos enfoques sobresalientes en el estudio de la decisión. Sin embargo, no querríamos dejar de citar una tercera corriente de pensamiento que también ha tratado el tema, quizás con menor rigor científico, pero no por ello con menor difusión. Nos estamos refiriendo a una tendencia que bien podríamos definir como “pragmática de la decisión”. Sus principales exponentes –hoy en día- Charles Kepner y Benjamín Tregoe, han vendido millares de cursos y ejemplares de sus libros acerca de “Cómo resolver problemas”. Este abordaje se constituye así en un enfoque puramente normativo, operativo, y no formal, en cuanto a su carencia de modelos lógicosmatemáticos. Se compone de un conjunto de reglas empíricas, basadas en el sentido común, que tienen por finalidad brindar consejos para resolver situaciones de conflicto. El mercado de clientes de esta corriente está fundamentalmente centrado en los cursos de capacitación empresaria para las líneas medias de estas organizaciones. Las organizaciones tienen que solucionar problemas para alcanzar sus objetivos; se hace necesario entonces que estudiemos los procesos organizacionales relacionados con la mecánica de elección de alternativas que tiendan a ello; éstos son los procesos de toma de decisiones. La decisión es un acto humano que implica la intencionalidad, la voluntad del sujeto de poder influir en el comportamiento del mundo para solucionar problemas. Decidir es “seleccionar una alternativa entre un conjunto de alternativas. Esta selección está a cargo de un determinado sujeto, en un determinado momento, y luego de un proceso de reflexión” (Pedro Pavesi, “La decisión”). Podemos abordar el tema desde dos ángulos: a) De un modo descriptivo: cómo son los procesos decisorios del hombre, punto básico para comprender la naturaleza y el funcionamiento de su conducta (teoría de la elección racional). b) De un modo prescriptito: cómo deben tomarse las decisiones, teniendo en cuenta la propia decisión del mundo de quien decide, sus objetivos sus valores, las alternativas que él cree a su alcance y el marco de incertidumbre en que cree manejarse (teoría de la decisión). De aquí en más dirigiremos nuestra atención exclusivamente a los temas fundamentales que hacen de la teoría de la elección racional el punto de partida en el estudio de los procesos decisorios. La teoría de la elección racional ¿Cómo definir las ideas-fuerza de esta corriente de pensamiento? Iniciaremos nuestro análisis a través de la caracterización del concepto de racionalidad administrativa en el que se sustenta toda esta teoría. En segundo lugar, presentaremos –en relación con aquélla racionalidad- la cadena de medios-a-fines que constituye el fundamento motivacional de toda acción humana. Necesariamente deberemos abordar el estudio de las premisas de valor en el comportamiento del hombre. Definiremos las cualidades de los elementos fácticos y los elementos valorativos que contienen todas las decisiones, para poder discriminar lo que hay de racional en ellas. Complementariamente, describiremos la secuencia lógica del proceso decisorio a través de sus fines. Por último, se ensayará una tipología de las decisiones que podrá resultarnos de suma utilidad a la hora de la comprensión final de este estudio descriptivo.

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La racionalidad administrativa. El límite entre los aspectos racionales y los no racionales del comportamiento social del hombre constituye la preocupación central de la teoría de la organización. De ahí nuestro interés en presentar la teoría de la elección racional –desmembramiento de aquélla- a partir de la explicación del fenómeno de la racionalidad y sus características en el hombre administrativo. Trataremos de abordar su estudio sintéticamente; no obstante, advertimos al lector que el punto reviste una importancia esencial en la teoría administrativa; su tratamiento, por demás complejo, puede ser profundizado a través de la lectura de Herbert Simon, El comportamiento administrativo, al que en más de una oportunidad habremos de remitirnos. Una elemental clasificación de los factores que condicionan la personalidad del hombre los divide en naturaleza y crianza. Todo lo que el hombre trae genéticamente –antes de nacer- podemos denominarlos elementos genético o naturales. En su nacimiento, lactancia, niñez, adolescencia y adultez, va incorporando a su personalidad una serie de experiencias y aprendizajes que van condicionando, justamente con los factores naturales, su personal visión del mundo que lo rodea; este segundo factor en la conformación de su personalidad es su crianza. Entendido esto, podemos comprender cómo cada sujeto, condicionado por sus aspectos naturales y de crianza, comunes y distintos, tiene su propia y subjetiva visión del mundo que lo hace obrar en consecuencia. Sus preferencias, sus objetivos, la definición de las alternativas con que cree contar, la convicción del nivel de incertidumbre en que cree encontrarse, la evaluación del abanico de resultados previsible que cada curso reacción podrá ocasionar, son algunos de los elementos definidos por aquélla particular visión del mundo que lo llevará a conducirse por la vida de determinadas formas. Ante una situación concreta, los datos que recibe del contexto los percibe y decodifica. Luego su mente los procesa para transformarlos en información para la decisión. Su crianza y su genética condicionan esas percepciones y decodificaciones, al tiempo que su mente –naturalmente de capacidad limitada- sólo puede procesar una porción de la masa de datos recibida. Visión del mundo –consecuencia directa de su personalidad- y capacidad de procesamiento restringida, son las dos limitaciones a la racionalidad, definida ésta por Simon, con precisa claridad: Se es racional cuando se seleccionan los medios apropiados para alcanzar los fines que se han señalado (…). Se hace necesario emplear el término “racional” justamente con los adverbios apropiados. Entonces puede llamarse objetivamente racional a una decisión sí en realidad el comportamiento correcto para maximizar unos valores en una situación dada. Es subjetivamente racional sí maximiza la consecuencia relativa al conocimiento real del sujeto. Es conscientemente racional en la medida en que el ajuste de los medios a los fines sea un proceso consciente. Es deliberadamente racional en la medida que el ajuste de los medios a los fines haya sido realizado deliberadamente (por el individuo o por la organización). Una decisión es organizativamente racional se reorienta a las finalidades de la organización; es personalmente racional si se orienta hacia las finalidades del individuo (…). Es imposible que el particular comportamiento

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de un individuo sólo y aislado alcance un alto grado de racionalidad (en el sentido objetivo). Es tan grande el número de alternativas que necesita explorar y tan vasta la información que tendrá que valorar que resulta difícil concebir siquiera una aproximación a la racionalidad objetiva (…). La elección individual tiene lugar en un medio ambiente de “supuestos” o premisas que el sujeto acepta como base de su elección; el comportamiento resulta aceptable únicamente dentro de los límites establecidos por estos “supuestos” (…). El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva, por lo menos de tres maneras: 1. La racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias que seguirán a cada elección. En realidad, el conocimiento de las consecuencias es fragmentario (por la limitada capacidad de procesamiento de la mente humana). 2. Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe suplir la falta de experiencia al asignarles valores (resultados posibles); pero sólo es posible anticipar de manera imperfecta esos valores. 3. La racionalidad exige una elección entre todos los posibles comportamientos alternativos. En el momento previo a la decisión, sólo se nos ocurren unas pocas de esas posibles alternativas. Consecuentemente, podemos afirmar que para un decididor dado, la racionalidad objetiva no existe. Cabe una distinción entre el consabido homo economicus y nuestro hombre administrativo. El primero trata un mundo real, pleno de complejidad, evaluando todos los caminos posibles y a partir de ahí elegirá la alternativa que maximice el cumplimiento de sus objetivos. A modo de ejemplo, el punto de intersección entre el ingreso marginal y el costo marginal de un oferente será la alternativa que mayor utilidad podrá brindarle, entre todas las alternativas posibles, todas igualmente consideradas en su “elección racional”. La racionalidad que los economistas atribuyen al hombre económico –para Simon- es una racionalidad absolutamente omnisciente. “El hombre económico dispone de un sistema completo y consciente de preferencias que le permite elegir siempre entre las alternativas que se le presentan; se da siempre perfecta cuenta de lo que son esas alternativas, no existen límites en la complejidad de los cálculos que puede realizar para determinar qué alternativas son las mejores” (Simon, ob. citada). El hombre administrativo, en cambio, sólo tiene en cuenta algunas de las variables que componen el cuadro de situación. Entiende que el mundo percibido es un modelo drásticamente simplificado de la ruidosa confusión que constituye el mundo real; seda por satisfecho con esa percepción que aún simplifica, considerando algunas de esas variables como relevantes para el problema en cuestión (cuadro 2)

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Cuadro 2. Sobre la porción gris del “mundo real” opera la racionalidad limitada del hombre administrativo

El hombre administrativo, en oposición al maximizante homo economicus, se satisface con la obtención de un óptimo, “se contenta con” el camino que sea “lo bastante bueno para” solucionar su problema. Selecciona la alternativa más conveniente sólo en función de los pocos factores de aquella realidad compleja que percibe y considera relevantes; es capaz así de simplificar al extremo una situación real de multiplicidad de objetivos, infinidad de alternativas y altísimo nivel de incertidumbre, en una realidad propia y subjetiva que, a partir de los “supuestos” definidos por él mismo, presente un sólo objetivo, sólo dos alternativas y un marco de certeza relativa.

En forma sintética, podemos reordenar nuestro pensamiento. El hombre que decide sólo percibe una porción de la realidad que lo circunda en función de su personal visión del mundo. De esa porción, a su vez, sólo considera relevante una parcialidad, debido en parte, a su propio prisma de la vida, además, a su limitada capacidad de procesamiento que le impide relevar todos los datos del contexto y transformarlos en información.

Lo percibido y lo relevante acotarán su problema, restarán complejidad y simplificarán, consecuentemente, su proceso decisorio. Es por ello que el hombre administrativo optimiza su decisión en función de sus propias restricciones cognoscitivas y valorativas. Aplica así, su racionalidad limitada (cuadro 3).

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Datos del Contexto

Valores y preferencias del sujeto

Percepción del mundo (subjetiva)

Definición del mundo percibido

Capacidad limitada de procesamiento

Definición del mundo relevante

Definición de alternativas y evaluación de resultados

Cuadro 3. La racionalidad limitada en la acción Una función primordial de las organizaciones consiste en ubicar a sus miembros en un medio psicológico que adapte sus decisiones y premisas de valor a los objetivos de la organización. Ello lo logran a través del traspaso continuo de información operativa e institucional que va culturizando al hombre respecto de las expectativas que sobre él se tienen. Se trata, en esta forma, de convertir sus decisiones en “organizativamente racionales”. No obstante, la condición de “racional” inherente al comportamiento del hombreen general y del hombre administrativo en particular, no debe entenderse como que todo comportamiento de éstos está exento de una cuota de irracionalidad. Debemos tener en claro que hay “reacciones” humanas que, instintivas, no responden a ningún tipo de razonamiento. La característica de racional permite al hombre la construcción de cadenas lógicas de relación de medios-a-fines que, como veremos en la próxima parte, conducirán su acción. La cadena de medios-a-fines. Para inacabada comprensión de los procesos motivacionales que desencadenan la decisión humana, se hace necesario penetrar en la intrincada jerarquía de objetivos que guía permanentemente nuestro camino. No pretendemos abordar aquí los complejos procesos de formación de objetivos en los individuos y consecuentemente en las organizaciones; ello implicaría entrar de lleno en un profundo análisis de las teorías del equilibrio y del conflicto que entendemos excede el marco de nuestro trabajo. Nuestro propósito es describir la aplicación de la racionalidad en el armado de cadenas decisorias de medios-a-fines que van estructurando lógicamente distintos niveles de objetivos entre sí en aras de lograr las finalidades más profundas que guían nuestra acción. Generalmente tenemos a nuestro alcance un abanico de alternativas para la consecución de una meta inmediata. Esta meta forma parte, a su vez, de otro conjunto de alternativas –medios- para el logro de otro objetivo de carácter más genérico que el anterior; por su

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parte, este último cumple la condición de medio para la consecución de una finalidad aún más amplia. Podemos tejer toda una cadena de medios-s-fines de los más inmediatos (metas) a los más mediatos (finalidades últimas) que son, en última instancia, los luceros que guían nuestro rumbo. Como veremos en el próximo ejemplo (cuadro 4), a medida que subimos en la consideración de las finalidades más supremas, menor es la cantidad de medios-a-fines en relación con los niveles inferiores de esta jerarquía. Hablamos de jerarquía puesto que medios y objetivos constituyen una relación jerárquica de distintos niveles, en la que las acciones se entrelazan en la búsqueda de su “para que”. Mínimo nivel de análisis

Supervivencia o crecimiento de la organización para cumplir con ello se debe ganar dinero

para ello se debe aumentar ventas

ganar terreno comercial

reducir costos

expandirnos geográficamente Máximo nivel de análisis

ganar prestigio

hacer promoción institucional

hacer publicidad de productos

incrementar portfolios (productos) Etcétera

Cuadro 4. ¿Qué es una cadena de medios-a-fines? Veamos ahora las características de los eslabones extremos de la jerarquía: Mínimo nivel de análisis

Máximo nivel de análisis

Últimas finalidades Pocos objetivos Definición general y amplia Tendencia a lo espiritual No operativos y de cuantificación difícil Mediatos en su logro De existencia permanente Políticos-estratégicos (por su nivel estructural) Mayor elemento ético

Primeras metas Abundantes alternativas-metas Definición específica Tendencia a lo material Operativos y cuantificables Plazo definido para su consecución Coyunturales Operacionales y administrativos Mayor elemento fáctico

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Herbert Simon define las relaciones de medios-a-fines de la siguiente forma: En el proceso de decisión resultan elegidas las alternativas que se consideran los medios más adecuados para alcanzar los fines que se desean. Sin embargo, los fines mismos son, con frecuencia, simples instrumentos para conseguir objetivos más definidos. De esta forma nos vemos conducidos al concepto de una serie o jerarquía de fines. La racionalidad se interesa en la construcción de cadenas de medios-a-fines, de esta clase. Los objetivos constituyen una jerarquía en la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relación con los niveles que tiene debajo, y como un medio en relación con los niveles que tiene por encima. El comportamiento logra integración y coherencia por medio de la estructura jerárquica de los fines, porque entonces cada miembro de una serie de comportamientos alternativos se pondera de acuerdo con una escala comprensiva de valores: la de los fines últimos. Rara vez se logra en el comportamiento real un alto grado de integración consciente. La estructura de los móviles conscientes, en lugar de constituir una jerarquía de rama única, es habitualmente una complicada tela de araña o, con mayor exactitud, una colección inconexa de elementos ligados entre sí de una manera débil e incompleta; y la integración de estos elementos se hace progresivamente más débil a medida que se llega a los niveles superiores de la jerarquía, es decir, a los fines últimos. En determinadas ocasiones resulta difícil llegar a la definición de las últimas finalidades. El dinero, en el hombre, es seguramente una finalidad intermedia para el logro de objetivos más amplios; el poder, la autoimagen, su bienestar, ¿serán sus finalidades últimas? Su felicidad –para algunos, espiritual- puede estar quizá más allá de toda aspiración del mundo material. En las organizaciones –aún las lucrativas- sobrevivir, crecer y proyectarse hacia el futuro pueden ser, probablemente, finalidades más abarcadoras que la sola búsqueda coyuntural del beneficio económico. Generalmente, los conflictos de los niveles superiores de esta jerarquía no se resuelven: se “patean para adelante” con una formulación vaga cuando no contradictoria que genera confusión y conflicto en la definición del quehacer diario. En este marco resulta difícil relacionar las actividades inmediatas de las organizaciones con aquellos objetivos oscuros, imprecisos e incompletos que se encuentran en la cúspide de la cadena de finalidades. Los conflictos también se plantean entre los objetivos y sus medios. Existen cuestionamientos que entran a valorar los medios en sí mismos, la disyuntiva acerca de “si el fin justifica los medios” es un buen ejemplo en esta ocasión. “En situaciones reales –afirma Simon- es imposible conseguir una separación completa de los medios y de los fines, porque los medios alternativos no son habitualmente neutrales en su valor”. No podemos concluir esta sección sin hacer un comentario acerca del nivel de complejidad que revisten estas cadenas jerárquicas; ellas no resultan en la práctica un proceso sencillo de definir. Multiplicidad de fines y alternativas se eslabonan cruzadamente haciéndonos perder –a veces- el orden lógico de su secuencia. En el fragor de esa complejidad se pierde capacidad operativa en la consideración de las consecuencias de nuestras acciones. Alternativas que son conducentes respecto de determinada finalidad pueden ser perjudiciales con vistas a otros objetivos que cuentan en la definición del problema; la fragmentación o el tratamiento incorrecto de los

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resultados a que nos lleva cada eventual alternativa, puede ocasionarnos consecuencias lamentables y difíciles de reparar. Los “tiempos” en la decisión constituyen otra fuente de conflicto. Una decisión “hoy” puede estar afectando irrevocablemente objetivos que “mañana” serán prioritarios. Como hemos visto, este proceso jerárquico tiene limitaciones que bien puede llevarnos a conclusiones inexactas cuando no seamos todo lo previsores y ordenados que resulte necesario en la consideración del problema resolver. La racionalidad –precisamente limitada- lo es también en la medida en que ni las organizaciones, ni los individuos consiguen una integración completa de su comportamiento a través de estas relaciones de medios-a-fines. Los elementos fácticos y los elementos valorativos en la decisión. Las relaciones jerárquicas de medios-a-fines parten de la consideración de la escala de valores que rige el comportamiento de cada uno de los hombres. Tres corrientes de pensamiento han buscado definir los valores humanos. Los valores son, al decir de Gide, “la iluminación de las cosas bajo el rayo proyectado de nuestro deseo”; son objetos de los que no se debe decir qué son, sino qué valen. Los objetivistas afirman que el valor, en las cosas, es una cualidad propia e inherente al objeto, como tal. Está definida con absoluta prescindencia del sujeto (el hombre que la observa o la manipula). Así, una cosa, una acción, será definitivamente buena o mala, valiosa o despreciable, mejor o peor para todos los sujetos por igual, aún en distintos tiempo y espacio. La corriente subjetivista es la cara opuesta de esta moneda. Cada uno de nosotros tiene su particular percepción de los objetos, la cual les asigna su propio valor. Ambos enfoques resultan parciales. El hombre es esencialmente libre, por su personal capacidad de juzgar –valorativamente- el mundo que lo rodea, formándose de él sus propias ideas; sin embargo, si este principio no tuviese limitaciones, habría tantas ideasvalores de los objetos como individuos; cada uno de nosotros tendría su personal idea del bien y del mal, lo que no permitiría consolidar ninguna base moral para la convivencia en una sociedad organizada. Por su parte, la corriente antropológica de la cultura sostiene que toda la sociedad impone –en distinto grado- un conjunto de normas-valores a ser respetados por todos sus miembros en aras de la propia supervivencia de esa sociedad. Los valores “sociales”, entonces, constituyen el sistema de apreciaciones colectivo vinculado con condiciones que el grupo considera útiles y necesarias para su vida. Finalmente, estamos convencidos de que es el hombre quien, condicionado por la incorporación de aquéllas pautas culturales y su propia genética, define su escala de preferencias a partir de la personal asignación de valores a las cosas y acciones que lo circundan Todo proceso de decisión lleva implícitos elementos fácticos y elementos éticos. Los primeros, juicios de la realidad, adjudican ciertas propiedades a seres o cosas con exclusión de nuestras preferencias y nuestras antipatías: quieren ser objetivos. Son proposiciones empíricas que tienen la característica deponer ser contrastables con aquella realidad. Los elementos éticos, premisas de valor, expresan la disposición del sujeto frente a tales propiedades. Son básicamente “apreciativos” respecto del objeto, como tales, y debido a su carácter subjetivo, no son susceptibles de ser contrastados con el mundo real para asumir un valor de verdad o falsedad. “El agua hierve a cien grados”, juicio categóricamente fáctico que al ser contrastable con la medición del hecho se puede reconocer como verdadero.

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“La libertad es prioritaria al orden” es una afirmación – que aunque por muchos compartida- no asume la condición de verdad absoluta para todos: su valor de verdad sólo podrá estar fundado, cuanto más, en una concepción dogmática, pero nunca podrá ser contrastado con los hechos. Dos personas no podrán, jamás, hacer afirmaciones contrapuestas sobre un fenómeno fáctico y tener razón. La verdad es sólo una; no ocurre así con un problema ético: la “verdad” es relativa al sujeto que hace el juicio y, por tanto, ambos tienen su verdad. “Es bueno trabajar y estudiar en forma simultánea. Una vía para conseguir empleo es la Bolsa de trabajo de nuestra facultad que atiende de lunes a viernes por la mañana”. Desmenucemos este eventual problema que genera una situación de decisión. Objetivo: “Trabajar y estudiar en forma simultánea”. Medios (alternativas): 1) Ir a la bolsa de trabajo de la facultad. 2) Otros. Alternativas para cumplir con el medio 1): a) Concurrir a la Av. Córdoba un día hábil por la mañana. b) Enviar a un pariente. c) Otros. Estos objetivos y cursos de acción están expresados en forma imperativa; como tales constituyen afirmaciones susceptibles de contener elementos éticos (valorativos) y elementos fácticos. Veamos: “Es bueno trabajar y estudiar en forma simultánea”. ¿Bueno para quién? ¿Bueno para qué? Fuera detona posibilidad de realizar un enlace de esta premisa con un objetivo superior (al no estar definido), decimos que asume una connotación estrictamente valorativa al ser un juicio que carece de posibilidad objetiva de contrastación; cada cual podrá o no compartirlo en atención a sus íntimas convicciones. Bajando un peldaño en nuestro análisis, tenemos que “ir a la Bolsa de Trabajo de la facultad” es un medio idóneo para conseguir trabajo; aquella alternativa, como la mayoría de los juicios, contienen en sí consideraciones fácticas y éticas. La valoración no está en la decisión en sí misma sino en la relación puramente de hecho que se afirma entre la alternativa y su finalidad; distintos sujetos podrán valorar en forma diversa la eficacia de este camino. Por último, “concurrir a la Av. Córdoba un día hábil por la mañana” es un juicio absolutamente fáctico respecto de su finalidad inmediata. Es útil o inútil (verdadero o falso), según sea el horario de atención de la Bolsa de Trabajo, y aquel valor de verdad deberá ser compartido por todo hombre que aplique su razón. En líneas generales, podemos afirmar que los fines en sí son valorativos, los medios en cambio son susceptibles de enjuiciarse tácticamente en cuanto a la validez o invalidez de su relación con el fin propuesto. Así, cada objetivo, per se, no puede ser considerado como “verdadero o falso”. En cuanto se lo considere como un medio para el cumplimiento de una finalidad superior, es posible establecer la relación fáctica que existe entre aquél y esta última, y esa relación sí es susceptible de tener un valor de verdad. La posibilidad de juzgar los procesos decisorios de los hombres y de las organizaciones se ve seriamente limitada por la existencia de los elementos de valor. ¿Cuál es la variable de medición cualitativa en la decisión humana? El éxito y el fracaso no son, en

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modo alguno, elementos categóricos para afirmar, como es común, lo buena o mala que resultó la decisión; en todo caso sí podrá evaluarse cuán afortunada ella ha sido. Una buena decisión puede conducir a un rotundo fracaso; una mala decisión podrá llevarnos a un incalculable éxito. Sin duda, ambas situaciones son menos probables ene. Amplio espectro de posibilidades que nos da el futuro; sin embargo, debemos tener bien en claro que los resultados de la acción no permiten medir la bondad de la decisión. Nuestra posibilidad de revisión y censura sólo está abierta a los elementos de tipo fácticos que tienen las decisiones. Las premisas de valor, incontrastables con los hechos, quedan exentas detona posibilidad de auditoria decisoria. Resulta apropiado hacer referencia a un sonado caso policial que ha impactado recientemente a la opinión pública. En la búsqueda por hacer justicia (elemento ético) dos instancias judiciales valoran en forma distinta la prueba reunida en el expediente. La declaración autoincriminatoria del procesado fue realizada con algunos errores formales, y la ley deja librado al juez de sentencia abrir juicio sobre su validez jurídica. La Primera instancia declara inocente al procesado; la Cámara del Crimen lo sentencia a cadena perpetua. Cada juez, en su buena fe, tomó indicadores distintos (juicio de valor), a partir de los cuales la definición de culpabilidad o inocencia resulta ser una afirmación fáctica. En resumen, hemos ensayado la definición del concepto de valor; categorizamos los juicios éticos y los juicios fácticos al tiempo que demostrábamos cómo ambas clases están contenidas en los eslabones de las cadenas decisorias; por último, hemos señalado la importancia fundamental que tiene esta división: la posibilidad de dar por correcta o incorrecta una decisión administrativa en función del tipo de juicio que se está validando. Sólo las afirmaciones fácticas tienen la capacidad de ser contrastadas con el mundo real. La secuencia del proceso decisorio. Decidir es, ya lo hemos dicho, un proceso continuo –a veces lleno de complejidad e incertidumbre- que supera la mera elección del curso reacción a seguir. Este completo proceso de reflexión, racional y consciente, deliberado y deliberativo –como ya lo caracterizamos- puede dividirse en tres etapas significativas: encontrar decisiones para la tomar la decisión, generar posibles caminos alternativos y evaluarlos en función del las presencias del sujeto que decide, y aplicar -por último- el criterio de decisión para elegir la alternativa que optimice el cumplimiento de las finalidades definidas. Una cuarta etapa, aunque posterior en sí al proceso decisorio, es la evaluación de las decisiones en función de los hechos ocurridos. Las decisiones se toman para modificar el comportamiento autónomo del mundo cuando éste no resultase satisfactorio para el logro de nuestras finalidades. La diferencia entre el mundo deseado futuro y el mundo real futuro constituye el “problema” que el proceso decisorio está llamado a solucionar. La primera etapa tiene por finalidad la compilación de la información necesaria respecto del problema que se desea resolver: es la fase de inteligencia en la que se conocen la dimensión del problema, las relaciones causales que lo afectan y se puede realizar un somero diagnóstico de la situación. Es aquí donde el hombre que decide debe poner toda su atención en la intercepción de los síntomas que anticipan el problema. La segunda etapa desarrolla la actividad del diseño. Se van encendiendo las luces que generan las ideas encaminadas a la solución del problema; nuestro hombre requiere de toda su creatividad, enriquecida por precisas técnicas de estimulación, para definir las alternativas que luego habrá de desarrollar y evaluar en función de sus preferencias. El

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grado de detalle y precisión en la etapa de diseño será función de la relación costobeneficio que plantee el problema. La tercera etapa –elección- consiste en la mera selección de incurso de acción determinado, a partir del conjunto de alternativas disponibles en la etapa anterior. Realizada ya la evaluación del cuadro decisorio, sólo resta aquí aplicar un criterio de decisión para tratar la incertidumbre del problema, arriesgado o conservador en la elección final, su propio criterio –en última instancia- resulta un elemento importantísimo en la definición del rumbo a seguir. ¿Cuál es el problema?, ¿Cuáles son las alternativas?, ¿Cuál es la mejor alternativa?, constituye, en síntesis, los interrogantes de las tres etapas respectivas. La actividad de inteligencia precede al diseño, y la actividad de diseño precede a la elección. Sin embargo (…) cada etapa en la toma de una decisión determinada representa por sí misma un complejo proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, la fase de diseño puede requerir nuevas actividades de inteligencia; los problemas en cualquier nivel dado generan subproblemas que, a su vez, presentan sus fases de inteligencia, diseño y elección, y así sucesivamente: ruedas por dentro de otras ruedas (…). Los ejecutivos y su personal invierten una gran parte de su tiempo revisando el ambiente económico, técnico, político y social para identificar nuevas condiciones que exigen nuevas acciones. Es probable que empleen aun más tiempo, individualmente o con sus asociados, tratando de inventar, diseñar y desarrollar posibles cursos de acción para manejar situaciones donde se necesita una decisión. Invierten una pequeña fracción de su tiempo en elegir entre acciones alternativas ya desarrollada para enfrentar un problema identificado y ya analizado en función de sus consecuencias, y una porción moderada de su tiempo evaluando los resultados de acciones pasadas como parte de un ciclo que se repite, que conduce una vez más a nuevas decisiones. Las cuatro fracciones sumadas representan la mayor parte de la tarea de los ejecutivos. (H. Simon). Tipologías de decisiones. Existen distintas pautas de clasificación de los procesos decisorios; cada una de ellas atiende a una particular finalidad. El cuadro que incluimos a continuación ordena las tipologías del propósito que persiguen, haciendo mención a las categorías decisorias que ellas incluyen. Tipología clasificatoria

Finalidad de esta clasificación

Por la oportunidad en que se realiza el proceso decisorio, por el grado de análisis previo que haya requerido.

Aplicación de las técnicas decisorias pertinentes. Distinguir una verdadera decisión del simple acatamiento de una orden. Distinguir el nivel jerárquico organizacional

Categorías de la tipología

Decisiones no programadas. Realizadas en el mismo momento; el proceso decisorio respectivo no fue previamente realizado. Son novedosas, no estructuradas y generalmente importantes en sí mismas (ej.: plan estratégico). Decisiones programadas. Responden a un programa o a un procedimiento elaborado alguna vez. No son, en la oportunidad de acatar el programa, propiamente decisiones. Es obediencia a algo previamente decidido.

Observacion es Esta clasificación no es dicotómica. Existe una gama continua entre ambas categorías. Hay decisiones que tienen componentes programados y no programados.

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Producto de una necesaria economía procesal son rutinaria, repetitivas y estructuradas. Son realizadas, por lo general, en el nivel operativo Por el nivel de incertidumbre en que se realizan

Ayudar al decididor a reconocer la incertidumbre; luego, brindarle modelos y herramientas que le permitan acostumbrarse a trabajar, a convivir y a perderle el miedo a esa incertidumbre.

Decisiones bajo certeza. Todo lo que va a ocurrir –con referencia a las “variables” relevantes del problema- ya es conocido por el decididor. Su decisión, generalmente muy simple, consiste en seleccionar la alternativa cuyos resultados más se acerquen a los objetivos fijados. Decisiones bajo riesgo. Las variables relevantes controladas por el decididor pueden asumir en el futuro distintos valores, cada uno con una determinada probabilidad de ocurrencia conocida por aquél. Cada alternativa tendrá entonces distintas consecuencias potenciales que sólo se conocerán con posterioridad a la acción.

Por la cantidad de individuos que realizan el proceso de decisión.

Distinguir mecanismos propios de las decisiones de grupo: aplicar técnicas de compatibilización de las decisiones individuales de los miembros que lo integran.

Por la actitud de los múltiples decididores en juego

Aplicación de técnicas para superar el conflicto, o al menos tornarlo manejable.

Decisiones bajo incertidumbre. Mayor grado de desconocimiento que en las decisiones bajo riesgo: no se conocen las probabilidades de los eventuales valores de aquéllas variables no controladas por el decididor. Decisión individual. Decisión grupal. Es la agregación, con determinado criterio de ponderación, de las decisiones individuales de los miembros que integran el grupo. Decisiones competitivas. Juegos de suma cero. Los decididores se encuentran enfrentados pues lo que gana uno lo pierde el otro. Decisiones cooperativas. Juegos de suma no cero. Negociando, ambos decididores –si bien competidores- pueden llegar a obtener más, en conjunto, que enfrentados ciegamente.

Entran particularmente en juego los mecanismos de influencia, negociación, coaliciones y desarrollo de poder relativo. Desarrollo formal de la teoría de los juegos. Algunos autores toman ambas categorías como juegos competitivos.

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Ejemplifiquemos. La decisión de instalar una planta potabilizadora en las márgenes del río Reconquista resulta ser, sin lugar a dudas, una decisión no programada. Sin perjuicio de que las categorías decisorias señaladas resulten ser –a nuestro juiciolas más significativas, concluiremos la sección con una somera reseña de otras tantas que completan el aspecto clasificatorio. Resulta común hablar de decisiones únicas y decisiones secuenciales o multiperiódicas, atendiendo al hecho de su realización en uno o en sucesivos periodos de tiempo, respectivamente. Al considerar la cantidad de objetivos en juego, hablaremos de decisión de objetivo único o de objetivos múltiples. Con referencia al nivel jerárquico de la pirámide organizacional, podemos definir las decisiones estratégicas, las tácticas y las operativas que responden a los niveles políticos de dirección y de ejecución, respectivamente. Es comprensible que los distintos criterios clasificatorios se crucen entre sí, definiendo aspectos comunes y distintos para cada decisión en particular, simplemente tuvimos la intención de categorizar para entender cómo tratar cada proceso. Así, hemos abordado los temas fundamentales que constituyen, en nuestra creencia, la teoría de la elección racional: hemos trabajado en el plano descriptivo sobre la definición de racionalidad administrativa en la ligazón lógica de los elementos fácticos que integran las relaciones jerárquicas de medios a fin. Hemos señalado la trascendental importancia que asumen los juicios valorativos de los individuos, únicos e irrepetibles por su propia visión del mundo. Hemos descripto los pasos que componen el proceso decisorio y que le dan tal denominación; hemos trabajado, por último, en un ordenamiento tipológico que nos ayude a entender al decididor. Actividades 1) Como síntesis de lo leído: ¿por qué la racionalidad es limitada? 2) Rescatar las siguientes ideas fuerza y construir un esquema integrador. Teoría de la decisión- Teoría de la elección racional-Percepción del mundoRacionalidad limitada-Objetivos-Alternativas-Datos-Información, agregar los conceptos que se crean convenientes. 3) El autor menciona el juicio de valor “Es bueno trabajar y estudiar”. ¿Puede ser en algún caso como un juicio fáctico? Si se considera afirmativa la respuesta, ¿en qué condiciones? 4) Encontrar el “para qué” de cada tema (sección) tratado en el capítulo. 5) ¿Por qué la cadena de medios-a-fines se denomina también “jerarquía”?. 6) Describir una decisión, analizar su secuencia y describir los “anillos” entrelazados que se dan 7) Describir por lo menos diez decisiones. Encuadrarlas dentro de las tipologías. Considerar que pueden responder a más de un criterio clasificatorio.

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