CAPITULO

IV

ACTIVIDADES

DEL

EMPRESARIO

Como hemos mencionado, el comportamiento empresarial posee varias dimensiones. El empresario debe conectarse con: 1) su propia firma; 2) otras firmas y 3) el ambiente cultural en el cual debe operar. En capítulos anteriores hemos investigado el medio cultural y económico en el cual funciona el empresario colombiano y así hemos establecido un amplio marco de referencia con el cual interpretar su conducta. En esta sección estudiaremos los elementos específicos de su rol al ejecutarlo dentro de su propia firma. En otros capítulos lo relacionaremos con las organizaciones comerciales de otras y le conectaremos específicamente con la estructura social colombiana global. Toda organización comercial, para sobrevivir, debe cumplir tres funciones: la primera es que se disponga de alguna especie de capital para financiar la empresa, de manera que, eventualmente, pueda llegar a ser digna de crédito; la segunda es que la empresa debe encajar dentro del mercado económico mediante una política y la creación de decisiones y, finalmente, que la organización debe mantenerse funcionando. Tal vez debido a que estas tres funciones (i. e., la formación de capital, la creación de una política y de una serie de decisiones y el mantenimiento de la firma) parecen tan definidas, se ha acostumbrado clasificar a quienes llenan estas funciones en tres divisiones separadas, entendiéndose que cada función es ejecutada por una persona diferente. Estos tipos ideales consisten en; a) el capitalista o sea el individuo que suministra el capital; b) el empresario quien representa al creador de decisiones o el hom-

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bre que determina la estructura y los objetivos de la empresa específica en relación con el mercado económico; y c) el gerente, cuyo interés principal es mantener funcionando la organización l . Hay quienes han establecido diferencias entre empresario y gerente; así Bendix menciona que, " . . . en ocasiones se distinguirán los líderes de empresas durante la primera fase de la industrialización de los líderes de la industria moderna; en tales casos los términos empresario y gerente serán utilizados" 2. Otros han distinguido principalmente entre capitalista (la función de la formación de capital) y empresario (la toma de decisiones y aspectos de planeamiento). Kirstead afirma, "la planeación empresarial en busca de beneficios es característica de una economía dinámica y la función del empresario es prever la adquisición de beneficios y la planeación de las operaciones de la firma de modo tal que haga posible la adquisición de beneficios. Así, pues, la función empresarial se distingue de la función de la propiedad o de la del suministro de capital" 3. Con todo, cuando se le pidió a los empresarios colombianos que bosquejaran sus actividades dentro de sus propias firmas, no apareció ninguna división estructural definida; estas definiciones de tipos ideales no parecen ser aplicables al líder industrial de Bogotá. No existe ninguna aguda demarcación entre empresario y gerente, por ejemplo; en la mayoría de las firmas estudiadas, un solo hombre abarcaba las actividades tradicionalmente asignadas a estos dos oficios. Además, allí donde la misma persona que poseía el negocio se encargaba de la responsabili1 Octavio lanni, Industrializado e Desenvolvemento Social no Brasil, Rio de Janeiro: Editora Civilizacao Brasileera, 1963, p. 67. 2 Reinhard Bendix, Work and Authority in Industry: Ideologies of Management in the Course of Industrialization, New York: 1956, p. 2. Para un tratamiento más completo de estos tipos ver Arthur H. Colé, ed., Change and the Entrepreneur. Cambridge: Harvard University Press, 1949. 3 Kierstead, op. cit., p. 16.

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dad de dirigirlo, todas las tres funciones tradicionales —capitalista, empresario y gerente— eran asumidas simultáneamente, ya que estos individuos proporcionan su propio capital para construir la firma, toman las decisiones fundamentales y hacen los planteamientos globales para encajar la producción en el mercado económico general y además gerencian y administran las operaciones diarias de la fábrica. La división del liderazgo industrial en tres unidades funcionales no tiene por qué ser dejada de lado en esta fase nueva; aun parece ser un análisis válido y productivo. Por el contrario, nos debería hacer conscientes del hecho de que estas tres funciones no tienen necesariamente que ser ejecutadas por tres individuos diferentes en toda organización industrial; una sola persona puede a menudo ejecutar dos o más de estos roles 4. El aparente traslado de estos roles empresariales se reflejó una vez más en las respuestas que dieron con respecto a los niveles de supervisión dentro de la organización. Al enfocar cualquier organización compleja contemporánea, esperamos hallar una estructura burocrática relativamente definida, con los diferentes niveles de supervisión tan claramente demarcados que se presten para la descripción de los familiares cuadros de organización. Este no pareció, empero, ser el caso cuando se les pidió a los empresarios bogotanos que describieran los niveles de supervisión dentro de la firma. El empresario podía enumerar fácilmente los niveles de supervisión que estaban por encima de él (Ver Cuadro 18). Había una vaguedad, sin embargo, en lo referente a los niveles dentro de la organización y fue necesaria una serie extensiva de preguntas suplementarias para lograr respuestas definidas. Esta si4 Esta división del trabajo en un nivel empresarial ciertamente merece mayor investigación a fin de determinar la influencia de tales factores como tamaño de la firma y la cultura en la cual se encuentra.

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tuación sugiere dos posibilidades: o estos niveles de supervisión están tan mal definidos y se entrecruzan tanto que para los empresarios fue difícil delinearlos claramente o también puede ser que existan estas divisiones, sin que se le preste ninguna atención formal a la estructura jerárquica global. Una tercera posibilidad es la de que tal estructura exista en un nivel formal, pero que realmente no sea puesta en práctica. En todo caso, hubo una gran variación en el número de niveles de supervisión reportados por diversas compañías. El número más frecuente de niveles fue cuatro; el sesenta y ocho por ciento de las empresas tenía cuatro niveles o menos. (Aun cuando ello no fue estadísticamente significativo, se descubrió que las compañías que tenían más de cuatro niveles de supervisión estaban trabajando a un nivel de capacidad inferior al de las empresas que contaban con cuatro niveles o menos. O, formulado de otra manera, de las que tenían una capacidad de producción inferior, el 38 por ciento poseía más de cuatro niveles de supervisión (en comparación con las que trabajaban con capacidad máxima y poseían más de cuatro niveles de supervisión que representaban solamente el 21 por ciento) (Ver Cuadro 20). Es bastante posible que exista un principio de límite con respecto a la especializaclón y al crecimiento burocrático. Si bien la especialización está ideada específicamente para asegurar una mayor productividad, es factible que más allá de cierto punto, la excesiva especialización y la división del trabajo puedan realmente entorpecer el logro de este fin. El empresario extranjero poseía un número de niveles de supervisión un poco más bajo en su compañía. El treinta y siete por ciento de los colombianos poseía más de cuatro niveles de supervisión, mientras que únicamente el 25 por ciento de los empresarios extranjeros tema igual nú-

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CUADRO 18 Niveles de supervisión por encima de la posición ejecutiva Niveles

N?

%

0 1 2 3

30 22 8 1

49% 36% 13% 2%

CUADRO 19 Niveles de supervisión de la empresa Niveles

Número

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Porcentaje 2% 3% 20% 42% 14% 8% 3% 5%

1 2 12 25 8 5 2 3 0 1

2%

CUADRO 20 Nivel de producción y n ú m e r o de niveles de supervisión de la empresa Niveles

Máximo 1 2 3 4 5 6 7 8 10 No resp, o No sabe

Producción Sin resp. Bajo

0 0 3 16 1 1 2 0 1

1 2 8 9 6 3 0 3 0

0

2

24

34

1 1 1

Totales 1 2 12 25 8 5 2 3 1 2

3

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mero de niveles. (Ver Cuadro 21). Este puede estar relacionado con el hecho de que el empresario es más a menudo dueño de su empresa o un miembro de la familia que posee la empresa con respecto al empresario colombiano de nuestra muestra (el 52 por ciento de los extranjeros poseían su propio negocio o eran nombrados por sus familias, en comparación con el 31 por ciento de los colombianos). El concepto de "hombre organización", B el ejecutivo creador y capacitado que procura beneficiar su empresa sin ser el dueño real, se considera que es generalmente una pauta de los países más tecnológicamente avanzados; aún no se cree que sea una parte importante de la actividad industrial de los países que todavía tratan de industrializarse. Con todo, el ambiente económico de Bogotá parece favorecer esta pauta en pro de los colombianos; solo un pequeño número (31 por ciento) es verdaderamente dueño de la empresa que maneja, en comparación con los extranjeros (48 por ciento) (Ver Cuadros 22 y 23). Como hemos visto, en las discusiones teóricas generales referentes al empresario, este es definido en función de criterios tales como la toma de decisiones, la de riesgos y la conducta innovadora. ¿Cómo podemos hacer esto equivalente con la pretensión de una sólida mayoría (76 por ciento) de nuestra muestra de que su principal función como líderes industriales de sus compañías era la de una supervisión y una administración generales, independientemente de si estaban o no trabajando con toda su capacidad? (Ver Cuadros 24 y 25). Más aún, tal como lo esperábamos, esta función administrativa también fue presentada como aquella actividad que abarcaba la mayor parte de su tiempo; el 33 por ciento argüyó que entre sus principales funciones y actividades, la que consumía la mayor parte del tiempo era la administración global (Ver Cuadros 26 y 27). La "administración global" representa indudablemente una combinación de actividades "empresariales" y "ge5 Whyte, op. cit.

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CUADRO 21 Nacionalidad y número de niveles de supervisión de la empresa Niveles

Nacionalidad Colombiano Extranjero

1 2 3 4 5 6 7 8 10 Sin resp. o No sabe

Totales

1 2 7 12 5 3 2 3 0

0 0 5 13 3 2 0 0 1

1 2 12 25 8 5 2 3 1

1

1

2

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CUADRO 22 Manera de obtener posición empresarial Número Por ascenso o carrera dentro de la empresa Porque es propietario de la empresa Por nombramiento de la junta de accionistas En mandato o representación de su familia Por contratación directa de la empresa Otras

12 23 16 1 6 3

Porcentaje 20% 38% 26% 2% 10% 5%

CUADRO 23 Nacionalidad y manera de obtener posición empresarial Posición actual Ascenso dentro de la empresa Propietario Familia Contratación Otro

Nacionalidad Colombiano Extranjero 8 11 0 4 1

4 12 1 2 2

36

25

Totales 12 23 1 6 3

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CUADRO 24 Actividades principales del empresario Número Gerencia o administración general Producción y técnica Financiera, económica Ventas Personal Otra No respuesta

Porcentaje

45 5 2 4 1 2 2

76% 8% 3% 7% 2% 3%

CUADRO 25 El concepto del empresario de su función principal en comparación con el nivel de producción Función principal

Producción Máxima Baja No resp.

Total

28 1 1 3 0 1 0

45 5 2 4 1 2 2

Gerencia o administración Producción y técnica Financiación Ventas Personal Otra Sin respuesta

16 4 1 1 0 0 2

1 0 0 0 1 1 0

CUADRO 26 Actividades empresariales que toman la mayor parte del tiempo Actividad Gerencia o administración Producción y técnica Financiera, comercial Ventas Personal Conferencias (actividad social) Todas iguales Otra Sin respuesta

Número

Porcentaje

20 9 12 2 2 3 8 4 1

33% 15% 20% 3% 3% 5% 13% 7%

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CUADRO 27 Nivel de producción y actividades que toman la mayor parte del tiempo Actividades Gerencia o administración Producción y técnica Financiamiento Ventas Personal Conferencias sociales Todas iguales Otra Sin respuesta

Producción Máxima Baja Sin resp. 6 5 6 1 2 1 2 1 0

13 4 6 1 0 2 5 3 0

1 0 0 0 0 0 1 0 1

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Total 20 9 12 2 2 3 8 4 1

renciales", tal como los teorizantes lo definen. No obstante, al definir el rol del empresario estos mismos teóricos descuidan el reconocimiento del hecho de que el líder industrial no puede hacer por sí mismo todo el trabajo y que por consiguiente una parte de su rol tendría innegablemente que consistir en organizar y administrar las actividades de otros que trabajan para y con él. Este elemento de gerencia rutinaria —la supervisión y la administración generales— está consecuentemente descuidado en las discusiones teóricas sobre el empresario en favor de la porción innovadora de su papel que considera al empresario exclusivamente como a un promotor de cambio. Esto no quiere decir que vayamos a presentar a nuestro empresario meramente como a un burócrata. Von Mises ha formulado que el burócrata no puede ser el agente de cambio, puesto que el cambio y "el progreso son precisamente aquellos elementos que las normas y los reglamentos no previeron; necesariamente caen fuera del campo de la actividad burocrática" 6. La aseveración que haríamos es la de que "la supervisión y la administración ge6 Von Mises, Bureaucracy, New York, 1944, p. 67.

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nerales" no solamente impiden el comportamiento innovador y la toma de decisiones, sino que los exigen de manera absoluta cuando se ejecutan adecuadamente. La función de la creación de decisiones siempre ha sido definida como una de las áreas fundamentales del papel del empresario. Las consecuencias de estas decisiones afectan el mantenimiento de la organización, el logro de las metas de la organización y su propia posición dentro de la organización. Esta creación de decisiones ayuda a asegurar las funciones ejecutivas esenciales: "la primera, proporcionar un sistema de comunicaciones; la segunda, estimular la protección de los esfuerzos esenciales y la tercera, formular y definir los propósitos" 7. El empresario generalmente hace frente a nuevas y arriesgadas situaciones problemáticas que contienen muchos factores desconocidos. Con frecuencia tiene que improvisar nuevas soluciones a situaciones sin precedente para la iniciación, conservación y agrandamiento de su empresa. Dado que el empresario nunca puede contar con un conocimiento completo o cierto de las condiciones actuales o futuras que puede tener que afrontar, siempre está involucrado cierto elemento de incertidumbre. Tal como Sutten señaló, "Uno no toma una decisión cuando existe un resultado predecible y correcto, como al sumar una hilera de datos" 8. Este factor de incertidumbre ha sido la base de una gran cantidad de discusión con respecto a la relación de la toma de riesgos con el rol empresarial en total; por consiguiente, una breve investigación de esta área será de gran ayuda para la comprensión de la dinámica de la toma de decisiones. 7 Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, Cambridge: Harvard University Press, 1946, p. 217. 8 F. C. Sutten, "Achievement Norms and The Motivations of Entrepreneurs," en Entrepreneurship and Economic Growth, Cambridge: Social Science Research Council and Harvard University Research Center in Entrepreneurial History, 1954, p. 20.

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En cuanto al enfrentamiento a los riesgos, McClelland postula un continuum que va desde: a) una situación en la que existe poco o ningún riesgo en la cual las técnicas están específicamente prescritas por la tradición (como en la religión) o por el conocimiento especializado (como en la ciencia) hasta: z) una situación en la cual no hay prácticamente un conocimiento previo a la mano para colaborar en la predicción del resultado posible (como en algunas formas de juego que dependen enteramente de la oportunidad). El empresario cae entre alguno de estos dos extremos. Siempre está tendiendo hacia la primera parte del continuum, tratando de crear una situación en la que exista poco o ningún riesgo y el resultado sea casi seguro. 9

Por otra parte, un autor tal como Hart afirma: "El riesgo tiene comparativamente poca importancia en el análisis económico" 10. Kierstead avuda a aclarar esta posición con la siguiente explicación: "Hay ciertas clases de situaciones económicas que son las situaciones riesgosas. Ello significa que debe existir una cantidad suficientemente grande de eventos similares que permita una distribución de probabilidad de futuras consecuencias que sean calculables objetivamente. Si, por ejemplo, se está planeando la construcción de una nueva fábrica, el riesgo de que la fábrica pueda ser destruida por el fuego antes de que se haya totalmente depreciado, es exactamente calculable. Ahora bien, los principios actuarios de seguros se aplican a todas las clases de riesgos, como ya se definió. Realmente, el seguro es la técnica que se ha ideado para aliviar al empresario de cualquier riesgo. Lo normal es que hava seguro contra el riesgo de pérdida; pero no es relievante para el estudio del comportamiento empresarial" u . Knight resume esta actitud al afirmar: "Es así, pues, que no es el riesgo sino la incertidumbre, tal como se había argumen9 D. McClelland, The Achieving Society, Princeton, N. J.: Van Nostrand, 1961. 10 A. C. Hart, "Risk, Uncertainty, and Unprofitability of Compounding Probabilities," en Studies in Mathematical Economías, ed. por Lange, Mclntyre y Yutema, Chicago, 1942, p. 110. 11 Kierstead, op. cit., p. 18.

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tado anteriormente, lo que constituye la base para una teoría válida del beneficio" 12. En este caso parece ser la dificultad principalmente de tipo semántico; parecería que el aspecto real, especialmente cuando se trata de la creación de decisiones, es el elemento de incertidumbre y ambigüedad. Así, Lauterbach postula, "En un sentido formal o general la incertidumbre está presente como un aspecto intrínseco de toda situación en la cual un individuo o un grupo se enfrenta a elementos desconocidos del. futuro, especialmente cuando tal situación requiere decisiones" 1S. Continúa sugiriendo las siguientes categorías de incertidumbres substantivas que afectan la acción empresarial: "(1) incertidumbres que reflejan la impredicibllidad en los parámetros económicos de acción de la firma a corto o a largo plazo; (2) incertidumbres con respecto a los desarrollos políticos o internacionales; (3) incertidumbres con relación al status del individuo en la firma y, a la vez, al papel del empresario en la sociedad; (4) incertidumbres o situaciones conflictivas con respecto a las metas de la creación de decisiones y a las responsabilidades del manejo de la empresa" l i . Aun cuando Niner y Culver señalan que muchos ejecutivos pueden encontrar que esta vida de riesgos es satisfactoria y que da significado y estructura a sus actividades, 15 la mayoría de los autores están de acuerdo en que, en general, el empresario procura disponer de su ambiente de manera tal que se minimice el riesgo y la incertidumbre en lo posible. De este modo, Easterbrook habla de un elemento de seguridad mínima que parece exigir el empre12 F. H. Knight, "The Ricardian Theory of Production and Distribution," Canadien Journal of Economías and Political Sciance, 1953, Vol. I, No. 1 citado por Kierstead, op. cit., p, 18. 13 Albert Lauterbach, "Social Factors in Business Uncertainty," en Mary J. Bowman, ed., Expectations, Uncartainty, and Business Behavior, New York: Social Science Research Council, 1958, p. 94. 14 Ibid., p. 94. 15 John B. Miner y John E. Culver, "Some Aspects of the Executive Personality," Journal of Applied Psychology, 39, 1955, p. 348-353.

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sario y apunta que es posible que un terreno peligroso para la vida sea más explotado por la empresa gubernamental que por la privada 18. Colé dice que, "Son pocos los grandes segmentos de una comunidad que desean realmente un régimen de competencia ilimitada en la comunidad moderna; ni las grandes corporaciones, ni su fuerza de trabajo ni sus abastecedores. Fundamentalmente, todos ellos desean no una lucha perpetua sino un trabajo estable, un empleo para producir bienes a un costo relativamente bajo condiciones relativamente predecibles, de manera que los bienes puedan ser vendidos en el mercado a un precio relativamente predecible" 17. Muy pocos de nuestros empresarios creían que el espíritu de riesgo fuera un rasgo de la personalidad importante que debieran poseer los empresarios (Ver Cuadro 28). La exageración de esta tendencia hacia la productibilidad o la certidumbre por parte del empresario ha conducido a menudo a prácticas tan excesivas como confabulaciones, fijación arbitraria de precios, soborno, monopolios, trusts; todas ellas esforzándose por reducir la incertidumbre y el riesgo 18. Aun cuando el riesgo o la incertidumbre es uno de los componentes esperados del papel del empresario, la tensión que produce lo conduce a procurar reducirlo todas las veces posibles 19. A veces este esfuerzo por minimizar el riesgo puede ser llevado hasta un punto en el cual entra en conflicto con otros papeles, e. g., buen ciu16 W. T. Easterbrook, "The Climate of Entreprise," American Economic Review, 39, 1949, p. 322-335. 17 Colé, op. cit., p. 74. 18 De acuerdo con Veblen el surgimiento de la estructura corporativa se debió en parte al hecho de que ella daba poder a los propietarios ausentistas lo cual podía facilitar "el control res trictivo de la producción con miras a un mercado lucrativo..." Thorstein Veblen, The Engineers and the Price System, New York; Viking Press, 1947, p. 47. 19 Berle y Means (The Modern Corporation and Prívate Property, New York: MacMillan Co., 1932 indicaron que el poder económico en los Estados Unidos estaba concentrándose en manos de unas pocas corporaciones.

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dadano, funcionario público, etc. El esfuerzo por reducir el riesgo también se refleja en el intento del empresario por conseguir la ayuda de otros en las decisiones sobre fijación arbitraria de precios y la tolerancia de monopolios y en las críticas y el descontento general con el gobierno cuando este no minimiza el riesgo y la incertidumbre. En oposición a las respuestas ¡legítimas y/o ilegales ante el riesgo anteriormente mencionadas, la crítica al gobierno y las decisiones de grupo son pautas de conducta culturalmente permitidas. A un nivel societal, encontramos que hay otras consideraciones que influyen en la toma de decisiones empresariales. Se podrían definir diferentemente las mismas condiciones objetivas dependiendo de la actitud cultural hacia la seguridad por contraposición al cambio o al progreso. En un país como Colombia, los valores tradicionales representan estabilidad y seguridad; en Virtud a que han sido habituales y no por sus atributos objetivos intrínsecos. Las pautas económicas modernas no solamente están fundadas en el cambio mismo, sino que inevitablemente acarrean cambios a cualquier ambiente social al que invadanLa industrialización, entonces, por virtud de ser diferente conlleva cambios y sus métodos de funcionamiento están intrínsecamente vinculados con el cambio. Al lado de esta situación que involucra la incertidumbre está el hecho de que Colombia, como país que se halla en un estadio algo transicional, al hacerlo frente a los hechos objetivos e impredecibles que están ocurriendo, no está equipada con programas de acción social institucionalizados y altamente efectivos tal como se encuentran en culturas más desarrolladas y que ayudan a agregar seguridad. Otro modo como la sociedad afecta la incertidumbre y la percepción de ella (en la función empresarial) es mediante la Weltanschauung social. Algunos escritores han argüido que la Weltanschauung colombiana (y latinoamericana) está representada por un pesimismo fatalista; " . . .una renuencia a reconocer la posesión de dinero como resultado del esfuerzo, el ahorro, la buena administración

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o la inteligencia. Es más un asunto de suerte. El destino ha sido benigno con tales gentes" 20. Foster aduce, " Hay una actitud fatalista regada por toda la América Latina rural. Una perspectiva fatalista, la suposición de que todo lo que sucede es por la voluntad de D i o s . . . es la mejor manera como un individuo se puede ajustar a una situación aparentemente desesperada" 21. Con respecto a los Estados Unidos, se ha señalado que "un optimismo básico impregna profundamente a la cultura americana; prácticamente, aquí no es patriótico ser manifiestamente pesimista bajo ninguna circunstancia. Al nivel de la actividad industrial esto significa dos cosas: es posible que la percepción de la incertidumbre sea menos intensa que en cualquier otra parte, y en la medida en que la incertidumbre es percibida parece menos temerosa y un estímulo más excitante que en cualquier otro lugar del mundo" 22 . Dice un psicólogo que "la incertidumbre del futuro o la actitud económica pesimista puede obstaculizar la inversión, no solo porque hace que los industriales reduzcan las oportunidades después de muchas consideraciones, sino también porque los hace menos susceptibles de percibir las oportunidades" 23. Un último factor que inevitablemente tendrá influencia sobre el tipo de decisiones que tome es la personalidad y el carácter individual del empresario. En el capítulo anterior descubrimos que todos los empresarios de nuestro estudio compartían un enfoque racional. Los economistas modernos, al evaluar la toma de decisiones, tienden a considerarla como una combinación que incluye este factor humano por encima de los elementos culturales y racionales que hemos estado tratando. Meredith resume esta actitud sucintamente: "Las decisiones guardan obviamente al20 Leonard, op. cit., p. 6. 21 George Y. Foster, Traditional Cultures: And the Impact of Technological Change, New York: Harper Bros., 1962, p. 66-67. 22 Colé, op. cit., p. 96. 23 George Ratona, Psychological Analysis of Economic Bahavior, New York: McGraw Hill Book Co., 1951, p. 249.

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gima relación con los hechos, pero también guardan relación con las características temperamentales del empresario que las efectúa" 2*. Quizá como esfuerzo consciente para mitigar los efectos del temperamento individual, se ha encontrado que, en general, en la actividad empresarial "las decisiones son tomadas por grupos y no por individuos" 25. Este fue el caso en nuestra muestra (Ver Cuadro 29). Descubrimos CUADRO 29 Procedimiento para tomar decisiones Número Consulta con junta directiva Gerente consulta con otros Junta de accionistas o socios Cada nivel tiene su propia autonomía Toma sus propias decisiones sin consultar El comité ejecutivo toma las decisiones Otros

21 15 3 4 5 7 6

Porcentaje 34% 25% 5% 7% 8% 11% 10%

que muy pocos empresarios toman sus propias decisiones sin consultar a alguien más (ocho por ciento) o dejan la toma de decisiones a cada uno de los niveles de supervisión (siete por ciento). El empresario consulta generalmente a la junta de directores o a otros individuos antes de tomar una decisión (59 por ciento). Esto ayuda a disminuir el riesgo, ya que otros pueden poseer el conocimiento sobre la situación que él personalmente no tiene; ello ayuda asimismo a aligerar la ansiedad, por cuanto ahora la responsabilidad incluye a otros, auncuando la decisión final es, obviamente, de sí. Aun si personalmente es propietario y tiene la facultad para tomar sus propias decisiones, prefiere inclusive consultas con otros de su fir24 G. P. Meredith, "Uncertainty, Expectation and Decisión in Business Affairs," en ed. C. F. Cárter, Uncertainty and Business Decisions, Liverpool: University Press, 1954, p. 85. 25 Oswald Knauth, Managerial Enterprises, New York: Norton, 1948, p. 159.

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ma. Solamente el 18 por ciento de los propietarios toma sus propias decisiones sin consultar a nadie (Ver Cuadro 30). Una vez más, esto es consistente con la práctica empresarial en general. "Aun en los casos de propiedad singular" afirma Colé "la cabeza de la empresa decide rara vez por sí misma, esto es, baio circunstancias en que la sugerencia origina] o algún consejo posterior no proviene de subordinados o del personal... frecuentemente hoy en día la toma de decisiones en las compañías es expresamente plural. Puede existir un presidente, pero únicamente es uno entre sus pares" 26 . Las actividades fundamentales en las cuales se compromete el empresario bofro*ano pues, en la supervisión y en la administración generales de su organización, siendo la toma de decisiones una parte in+ecr^l de esta función global. Luego se investigó la cantidad de tiempo gastada en el trabajo. Existe un consumo general en cuanto a que los empresarios, considerados como grupo, son grandes trabajadores; en 1956, por ejemplo. Fortune Masrazine hizo una muestra de un grupo de empresarios norteamericanos y hallaron que su promedio de trabaio semanal era de 57 a 60 horas; este total subía con frecuencia a 70-80 horas durante las épocas de emergenc'a 27. Además de sus larcas horas, se ha argumentado también que quienes or>eran con seres humanos encuentran a menudo más probVmas, presiones y detalles desagradables, de modo que se fatigan más en sus labores que quienes son responsables del manejo de materiales 28 . En la presente muestra, como una tercera parte de las personas que respondieron (37 por ciento) informó que 26 Colé, op. cit., p. 10. 27 Editores de Fortune, The Executive Life, New York: Doubleday, 1956. 28 William E. Henry, "The Business Executive: Dynamics of a Social Role," The American Journal of Sociology, Vol. 54, enero, 1949, p. 286-291.

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