EFICACIA Y SATISFACCIÓN EN LA APLICACIÓN DEL MODELO EFQM EN LOS CENTROS EDUCATIVOS PREUNIVERSITARIOS DEL PAIS VASCO Gaizka Arrizabalaga Zubieta Jon Landeta Rodríguez

RESUMEN Este trabajo pretende responder a algunas cuestiones clave que preocupan a gestores y académicos respecto a la aplicabilidad del modelo EFQM en el ámbito educativo preuniversitario y a la satisfacción que su empleo genera en los principales implicados: profesorado, alumnado y padres. Los resultados del análisis de los datos poblacionales y muestrales de los centros de educación preuniversitarios del País Vasco de los últimos tres cursos escolares revelan que, si bien el grado de aplicación del modelo EFQM en educación es relativamente elevado y que su asunción por los centros más avanzados parece ser garantía de su validez, también es cierto que parece no ser igualmente apropiado para todo tipo de centros, y que entre las organizaciones educativas que lo han adoptado el grado de éxito en su implementación difiere en función de las características y condiciones del centro, lo que conlleva que haya que tener cautela en identificar automática y exclusivamente la puntuación EFQM de un centro con su grado de calidad docente y de gestión. Por otra parte, se observa un incremento gradual en la satisfacción interna y externa de los centros que emplean EFQM, correspondiendo la mejora más significativa a los centros que parten de unos niveles de satisfacción más bajos. Based on demographic and sample data of pre-university education schools in the Basque Country, this paper attempts to respond to some of the key questions concerning management and academicians with regard to the beneficial results, the universal application of the EFQM model in the field of primary and secondary education and its relationship with the satisfaction of employees, students and parents. The findings from this study show that the degree of application of the EFQM model is relatively high during three years and its acceptance by the most advanced schools appears to ensure its validity. However, our investigation also indicate that it is not equally appropriate for all types of schools and that, among the educational organisations that have adopted the system, the level of successful implementation differs depending on the characteristics and conditions of the school. This means that care must be taken not to automatically and exclusively identify a school’s EFQM score with the quality of its teaching and management. Finally, our research results show that there is a positive correlation between the use of EFQM and the satisfaction of the agents involved, with the most significant improvement corresponding to education schools with initially lower satisfaction levels. KEYWORDS: EFQM, Educación, Calidad Total, Satisfacción, Resultados. 1. INTRODUCCION En un mundo cada vez más globalizado y competitivo, el conocimiento se revela como el principal activo generador ventajas y garante de futuro para países, organizaciones e individuos. En este contexto, las organizaciones educativas tienen el difícil objetivo de ofrecer una oferta de calidad real y creciente. El nivel de exigencia en la preparación de nuestros hijos por parte de los padres y de la sociedad en general es cada ver mayor. Todo esto conlleva la necesidad de impulsar políticas sobre calidad en la enseñanza, apoyadas por confederaciones educativas y por instituciones públicas a nivel regional, estatal e incluso a nivel comunitario. 467

Eficacia y satisfacción en la aplicación del modelo efqm en los centros educativos preuniversitarios del País Vasco

Son muchas las instituciones que impulsan la gestión de calidad a nivel mundial. La mayoría de las organizaciones no solo se encargan del ámbito educativo, sino que tienen una dimensión más global. En Europa el principal referente es la European Foundation Quality Management (EFQM), que cuenta con numerosos centros colaboradores. En España la mayoría de las comunidades autónomas tienen sus propias organizaciones impulsoras englobadas en el “Club Gestión de Calidad” de carácter nacional. En Euskadi la organización que impulsa la calidad es Euskalit, la Fundación Vasca para la Calidad, entidad que fue creada por el Gobierno Vasco. Hay que destacar que en el País Vasco ha habido una fuerte apuesta institucional por impulsar este modelo de gestión de calidad, lo que ha derivado en una relativamente alta implicación en este modelo de centros sanitarios y educativos, muy ligados a la administración. Son 78 los centros educativos vascos, 7,7% del total de centros vascos, los que han obtenido algún premio por parte de las Instituciones, tanto a nivel Europeo como autonómico, en las diferentes modalidades de galardones (premio Europeo Prize, Q Oro-Premio Vasco a la Calidad de Gestión con más de 500 puntos y Q Plata-Premio Vasco a la Calidad de Gestión con más de 400 puntos). También son 9 los centros sanitarios que han optado también por alguna de estas modalidades premiadas. Por ello, el País Vasco, y en consecuencia España, se sitúa a la cabeza de los países más premiados a nivel comunitario1. Sin embargo, a pesar de estos condicionantes positivos, la realidad es que de los 1.008 centros educativos vascos existentes tanto en la red pública como en la concertada, son solo 137 (menos del 14% de los centros) los que a finales del 2005 colaboraban con Euskalit en la implementación de políticas de gestión de calidad. Suponemos que son más los centros que desarrollan políticas tendentes a favorecer la calidad, ya que algunos puede que no colaboren directamente con Euskalit, pero, aún así, es elevado el porcentaje de centros que quedan al margen de la gestión de la calidad total. Existe, por lo tanto, un problema en cuanto a la participación de la comunidad escolar en procesos de calidad total, a pesar de la presión institucional tendente a impulsar estas políticas y de las numerosas aportaciones académicas que avalan esta opción de gestión. Por otra parte, es evidente que participar en procesos de implantación de modelos de gestión EFQM afecta a la satisfacción de los agentes más directamente implicados en la misma. Hay muchos aspectos positivos y negativos que se generan con estas dinámicas, y no están claras las consecuencias emocionales que implica acometer una actuación de este tipo. El fuerte apoyo individual y colectivo que requiere el iniciar y mantener un programa de Calidad Total está condicionado por las expectativas y por los resultados de satisfacción para sus agentes que se derivan del mismo. Es necesario, por consiguiente, aportar evidencia empírica que relacione los resultados y la gestión de calidad total, para respaldar, en su caso, la mejora en la gestión y la competitividad de los centros educativos. Hay posturas encontradas, no hay resultados totalmente determinantes y la educación es un elemento fundamental para todos que merece un esfuerzo de implicación en su estudio. Así mismo, es también necesario presentar y analizar datos que midan la evolución de la satisfacción de los agentes a raíz del empleo del modelo EFQM. Por lo tanto, con este trabajo pretendemos dar continuidad a un estudio previo (Arrizabalaga G, Landeta J, 2007) y contribuir a tres cuestiones básicas que hasta la fecha están insuficientemente tratadas y/o no bien resueltas. La primera cuestión hace referencia a la medición de la influencia que tiene sobre los resultados de la organización la forma en la que ésta es gestionada, valorando 1 En el periodo 2000-2007 España es el país que recoge el mayor número de organizaciones (25) que han alcanzado reconocimientos de la EFQM, seguida de Alemania con 22, Reino Unido con 21 y Hungría con 13. De estas 25 organizaciones españolas, 18 están radicadas en Euskadi.

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MANAGEMENT

la utilidad del instrumento EFQM para ese fin en los ámbitos educativos. Es decir, se trata de responder a la pregunta de si el modelo EFQM, concebido inicialmente para organizaciones industriales, es igualmente válido para mejorar la gestión y resultados de las organizaciones educativas. En segundo lugar, analizaremos si el modelo EFQM responde de forma similar a las necesidades y condiciones de gestión de todos los centros, determinando, en caso de no ser así, las características de los centros que lo emplean con mayor frecuencia y con mayor eficacia. Y en tercer lugar, trataremos de obtener información sobre el impacto que el modelo produce en la evolución y mejora continua de la satisfacción externa de padres y alumnos y en la satisfacción interna en los trabajadores. Por razones de interés y de proximidad, el estudio se circunscribe a los centros de régimen general de enseñanza no universitarios, tanto de la red pública como concertada del País Vasco, que se hayan implicado de alguna forma en la aplicación de políticas de calidad. 2. LA CALIDAD DE GESTIÓN COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS: EL MODELO EFQM La Teoría de Recursos y Capacidades es el principal referente teórico para justificar la validez la gestión de calidad total como fuente de ventaja competitiva en los centros de enseñanza. Durante los noventa, las ideas relativas al papel de los recursos y capacidades de la empresa como fundamento de la estrategia y fuentes principales de rentabilidad se fundieron en lo que se ha llegado a conocer como la visión de la empresa basada en los recursos (Barney J.B,, 1991, Mahoney, J., 1992, Pardian, J.r., 1992, Grant, 1996). Una idea destacada de esta “visión basada en los recursos” es que la empresa es esencialmente un conjunto de recursos y capacidades, y que estos recursos y capacidades son los determinantes principales de su estrategia. La dirección y gestión de una empresa es una capacidad compleja, clave para la competitividad de la organización, que a su vez está integrada por capacidades recurrentemente referenciadas en la literatura como críticas, entre las que destacan: una adecuada gestión de los recursos humanos, un buen liderazgo, capacidades de marketing, capacidad de innovación, fuertes valores culturales compartidos, etc. El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte, por tanto, en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia de la empresa (Navas y Guerras, 1998) y la calidad de la gestión de nuestros recursos y capacidades es un elemento determinante de la competitividad empresarial. Conscientes de esta importancia, distintas asociaciones y premios se han desarrollado para promover la mejora de la calidad de la gestión de las organizaciones, inicialmente en Japón y EEUU. A finales de los ochenta la dirección integral de la calidad (TQM) comienza a extenderse en Europa promovida por la European Foundation for Quality Management (EFQM). La calidad se define como satisfacción de las necesidades del cliente por lo que la preocupación principal la constituye, precisamente, la satisfacción del cliente. Los elementos del TQM equivalen a las prácticas que se deben llevar a cabo para alcanzar el éxito con esta iniciativa. Dean y Bowen (1994) los definen como el camino para implantar los principios del TQM. Evidentemente, es un aspecto de máxima importancia para las empresas, estableciéndose una relación directa entre los elementos implantados, la forma e intensidad con que se han implantado, y el desempeño de la organización (Ahire, 1996; Anderson, 1995; Flynn, 1994; Ho, Powel, 1995; Ravichandran y Ray, 2000; Waldman, 1994). Como consecuencia, la literatura no permanece ajena a este hecho, dando como resultado una gran cantidad de trabajos e investigaciones, cuyo objetivo es enumerar y definir estos elementos, con el fin de guiar a las empresas en su proceso de implantación (Ahire, 1996; Black y Porter, 1996; Dean y Bowen, 1994; Hackman y Wageman, 1995; Saraph, 1989). Uno de los más completos es el realizado por Sila y Ebrahimpour (2002), los cuales llevan a cabo

469

Eficacia y satisfacción en la aplicación del modelo efqm en los centros educativos preuniversitarios del País Vasco

una extensa revisión bibliográfica de las investigaciones referentes al TQM, siendo uno de sus principales objetivos, examinar y enumerar los distintos factores de TQM. El Modelo de Excelencia EFQM, introducido en 1991 como el marco de trabajo para la autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad, es el modelo utilizado en Europa, el cual se ha convertido en la base para la evaluación de las organizaciones en la mayoría de los premios nacionales y regionales de calidad en toda Europa. Trata de estimular y asistir a las organizaciones en toda Europa para participar en las actividades de amejoramiento enfocadas en lograr la excelencia en la satisfacción al cliente, la satisfacción de los empleados, el impacto en la sociedad y en los resultados de negocios, fortaleciendo de este modo la posición competitiva de las empresas europeas en los mercados mundiales (García-Bernal, 2004). El modelo EFQM también puede ser empleado como referente para la mejora de la gestión de los centros educativos, aunque en sus orígenes no fuera concebido para esta finalidad. Como dice la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) en su guía de autoevaluación: “Las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de interés.” (EFQM, 1995). Existe una adaptación del modelo a este tipo de organizaciones, que aporta una visión integral del centro educativo orientada hacia la mejora de los procesos y resultados de sus principales grupos de interés. Aunque no existen dos organizaciones iguales, este modelo proporciona un marco genérico de criterios que puede aplicarse a diferentes centros educativos o a parte de un centro educativo. Está integrado por nueve criterios: cinco de ellos, los del grupo “agentes facilitadores”, se ocupan de la dirección futura del centro educativo, de lo que hace y de cómo lo hace; los cuatro restantes, integrados en el grupo “resultados”, versan sobre lo que logra el centro educativo a través de los criterios “agentes facilitadores”. Los “resultados” son consecuencia de los “agentes facilitadores”. El modelo, que reconoce que la existencia en todo lo referente a resultado y rendimiento de un centro educativo se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques, se fundamenta en que los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, a las personas y a la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y la estrategia, a las personas de la organización, las alianzas y recursos, y los procesos. Sin embargo, tanto en la comunidad académica como en la profesional el debate sobre la idoneidad de su empleo en el ámbito académico sigue abierto. Así, Mel Farrar (2000a) insiste en que el modelo puede ser usado beneficiosamente en una organización educativa con una estructura complicada pero con claridad de visión y objetivos, identificando e implicando a los clientes, a los empleados, con una cultura de evaluación continua y una guía para la mejora continua. Gracias a ello puede convertir a una organización en algo especial. Por otro lado, Saraiva, Rosa y d'Oreyi (2003) reflexionan sobre una investigación desarrollada sobre la incidencia del modelo en una muestra de 47 escuelas portuguesas. Concluyen diciendo que el modelo EFQM puede aplicarse fácilmente y adaptarse como una poderosa política de mejora que da fuerza a las escuelas. Y también citamos la aportación de Mateo (2000b), que en su defensa argumenta que el modelo ya ha sido adaptado a la realidad educativa y que resulta útil para la reflexión interna de los centros que lleve a su mejora. Al fin subraya que pasado un cierto tiempo tal vez se podrá valorar mejor su utilidad. Por otro lado, diferentes investigadores afirman (Santana Bonilla, 1997; García Hoz, 1975) que la Gestión de Calidad Total es una estrategia de gestión y mejora organizativa 'exportada' hacia la educación desde el sector privado. Estos expertos indican que si se entiende la enseñanza como algo más que una actividad técnica, las organizaciones educativas como realidades socialmente construidas y no orientadas al mercado, y el cambio educativo como un proceso complejo cargado 470

MANAGEMENT

de valores e implicaciones ideológicas, la Gestión de Calidad Total no es la mejor estrategia de progreso para las próximas décadas. Por otra parte, Escudero Muñoz, J.M. (1999) opina que el modelo de calidad EFQM ha recibido críticas para ser aplicado a los centros escolares, recordando su origen empresarial y advirtiendo de la dificultad de homologar ciertos conceptos como “cliente”, “liderazgo”, “satisfacción”, “impacto social”, etc. Se insiste en que los procesos educativos son siempre contextualizados y la eficacia se une al principio de equidad. Según Cires (2001) se puede dar la paradoja de encontrarse con centros gestionados según el modelo de la EFQM con un nivel de Calidad excelente y con unos procesos completos y con altos niveles de excelencia y, sin embrago, los alumnos podrían salir con una pésima educación. Cires afirma que en la educación influyen otros factores como la familia, el perfil y el tipo de educación que imparte el maestro, los compañeros, los modelos sociales, etc. sobre los que el modelo poco puede actuar o medir para mejorar. 3. METODOLOGIA EMPLEADA EN EL ESTUDIO EMPÍRICO Para determinar si el modelo EFQM responde de forma similar a las necesidades y condiciones de gestión de todos los centros educativos, determinando, en caso de no ser así, las características de los que lo emplean con mayor frecuencia, hemos comparado el tamaño y las características de la población de los centros que siguen este modelo como referencia de gestión con el total de los centros del País Vasco. Esto es, hemos obtenido datos reales sobre el territorio histórico donde están radicados, su forma jurídica, su asociación de pertenencia2, su modelo lingüístico y los niveles educativos que ofertan los 137 centros colaboradores con Euskalit, Fundacion Vasca de la Calidad (14% de los centros vascos), y los hemos comparado con los de todos los centros vascos (1012 centros). Con este fin, accedimos principalmente a distintas fuentes de información secundaria. En primer lugar, a través de la información facilitada por Euskalit en diferentes publicaciones y en su página web obtuvimos el listado de todos los centros educativos vascos que colaboran con la agencia de calidad en planes de gestión de calidad total o el modelo EFQM. Para obtener la información sobre la totalidad de los centros recurrimos a la página web del Departamento de Educación del Gobierno Vasco para conseguir el listado completo de los centros de enseñanza reglada no universitaria, así como a los datos facilitados por el Eustat (Instituto Vasco de Estadística) y el Boletín Oficial del País Vasco (BOPV), para conocer el número total de aulas concertadas o financiadas por nivel y modelo lingüístico. Por otra parte, también empleamos fuentes primarias de recogida de información, concretamente entrevistas telefónicas a ciertos centros públicos de los que no disponíamos información procedente de fuentes secundarias. Finalmente aplicamos estadística descriptiva para determinar las características de ambas poblaciones. Para determinar las características de los centros colaboradores más eficaces debíamos analizar los resultados de los centros e identificar los factores diferenciales entre los centros colaboradores con Euskalit dependiendo de sus resultados. Por lo tanto, en este caso la población se limita a los centros colaboradores. A la totalidad de estos centros se les envía, por medio de Euskalit, una encuesta electrónica, a partir de la cual podemos obtener información sobre las siguientes variables identificativas: territorio histórico, tamaño, modelo lingüístico, asociación educativa a la que pertenece y niveles educativos ofertados. La medición de su eficacia se ha conseguido a partir de los datos de 154 indicadores de los cursos 2003/2004, 2004/2005 y del curso 2005/2006, ampliando el marco temporal del estudio que anteriormente habíamos realizado 2 FCE: Federación de Cooperativas de Enseñanza, Otros Privados: FERE: Federación de Enseñanza Religiosa de España, AICE (Asociación Independiente de Centros de Enseñanza)… y los centros Públicos

471

Eficacia y satisfacción en la aplicación del modelo efqm en los centros educativos preuniversitarios del País Vasco

empleando únicamente datos del curso 2004/2005 (Arrizabalaga, G. y Landeta, J., 2007). Al igual que en el estudio anterior, para el análisis hemos utilizado principalmente estadística descriptiva, tablas de contingencia, contrastes chi cuadrado y análisis de correlaciones. Obtuvimos los datos de la encuesta electrónica de 117 centros, el 85% de la población, en tres cursos: 2003/2004, 2004/2005 y 2005/2006. La encuesta electrónica se compone de indicadores clasificados por variables de recogida o criterios 6, 7, 8 y 9 (resultados) de la matriz del modelo EFQM (Cuadro 1). Cuadro 1. Modelo EFQM: Agentes, Resultados y Ponderaciones

7 Resultados en las Personas (9%)

3 Personas (9%) 1 Liderazgo (10%)

2 Política y Estrategia (8%)

4 Alianzas y Recursos (9%)

AGENTES FACILITADORES

5 Procesos (14%)

9 Resultados Clave (15%)

6 Resultados en los Clientes (20%)

8 Resultados en la Sociedad (6%)

RESULTADOS

Las variables de recogida o criterios 6, 7, 8 y 9 se dividen en los subvariables 6a, 6b, 7a, 7b, 8a, 8b, 9a y 9b, derivadas de la forma de medir las cuatro variables de recogida prinicipales. De esta forma se estudian individualmente estos criterios mediante indicadores para llegar a interpretar el todo a través de cada elemento esencial. Así, se quiere contrastar la incidencia que tiene la aplicación de la gestión de calidad total en los diferentes procesos y a su vez la incidencia de todos estos procesos en la Calidad Global y en los resultados organizativos, económicos y académicos de las organizaciones educativas vascas no universitarias. En detalle, las variables, subvariables y número de indicadores son los siguientes: Criterio 6: resultados en los clientes (alumnos y familias): Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos. 6a. Medidas de percepción (38 indicadores). Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y reclamaciones. 6b. Indicadores de rendimiento (14 indicadores). Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes internos. Criterio 7: resultados en las personas: Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. 7a. Medidas de percepción (17 indicadores). 7b. Indicadores de rendimiento (18 indicadores). 472

MANAGEMENT

Criterio 8: resultados en la sociedad: Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad a nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente) 8a. Medidas de percepción (8 indicadores). 8b. Indicadores de rendimiento (12 indicadores). Criterio 9: resultados clave (15%): Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado. 9a. Resultados clave del rendimiento de la organización. (27 indicadores) Estas medidas son los resultados clave planificados por la organización, que dependen del objeto y los objetivos de la misma. (50% del 15%). Área de resultados académicos (33% del 50% del 15%). Se consideran, por ejemplo, las siguientes variables cuantitativas: Alumnos promocionados, Índice de aprobados, Notas medias por asignaturas o cursos, Aprobados en Selectividad, Acceso a la Universidad o a ciclos superiores de Formación Profesional. 9b. Indicadores clave del rendimiento de la organización. (20 indicadores) Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. Resultados clave del rendimiento de la organización (50% del 15%). Área de resultados económicos (33% del 50% del 15%). Se consideran, por ejemplo, las siguientes variables cuantitativas: Cuota del mercado de alumnos en enseñanza reglada, Cuota del mercado de alumnos en formación ocupacional, Índices de ocupación sobre plazas ofertadas, Ratios profesor-alumnos, Variables sobre presupuestos monetarios. Hemos puntuado los datos de los centros de acuerdo a los criterios de valoración del modelo EFQM para los criterios “Resultados”, a los que les hemos dado un valor doble, ya que no hemos considerado los criterios “Facilitadores” (1, 2, 3, 4, 5), de los que no teníamos datos. En concreto, hemos calculado el porcentaje de indicadores que superan la media de cada caso, de cada ítem. Este dato hemos ponderado por 0.25 y 0.75 según la importancia que tengan los criterios “a” y “b” en cada caso, según el modelo EFQM: Puntuación criterio 6: (6a*0.75+6b*0.25) Puntuación criterio 7: (7a*0.75+7b*0.25) Puntuación criterio 8: (8a*0.25+8b*0.75) Puntuación criterio 9: (9a*0.50+9b*0.50) Por consiguiente, la puntuación total de cada centro educativo será: (Puntuación Criterio 6 *2*2) + (Puntuación Criterio 7 *0.9*2) + (Puntuación Criterio 8 *0.6*2) + (Puntuación Criterio 9 * 1.5*2) Para el tratamiento de la información hemos ordenado a los centros estudiados en orden descendente de puntuación y los hemos agrupado en tres grupos: los de muy buena puntuación (>300 puntos), los de mediana puntuación (entre 200-300 puntos) y los de peor puntuación (300 PUNTOS

FORMA JURIDICA

ASOCIACION EDUCATIVA

PROVINCIA

Concertados 60,00%

FCE3 10,00% Relig. y Otros 50,00%

Bizkaia 50,00% Gipuzkoa 30,00%

Infantil 50,00% Primaria 50,00%

A.castellano 41,98% B.bilingue 22,26%

Públicos 40,00%

Públicos 40,00%

Álava 20,00%

Secundaria 60,00%

D.euskera 35,87%

Bachilerato 85,00% FP 62,5% significativa

significativa

significativa

NIVEL MODELO TAMAÑO EDUCATIVO LINGUISTICO (ALUMNOS)

significativa

No significativa

FCE 15,63%

Bizkaia 62,5%

Infantil 59,38%

A.castellano 47,60%

Concertados 93,75%

Relig. y Otros 78,13%

Gipuzkoa 25%

Primaria 65,63%

B.bilingue 21,47%

Públicos 6,25%

Públicos 6,25%

Álava 12,5%

D.euskera 30,93%

significativa

significativa

significativa

FCE 26,67%

No significativa Bizkaia 35,56%

Secundaria 75,00% Bachillerato 65,63% FP 37,5% significativa Infantil 80,00%

A.castellano 24,76%

Concertados 97,78%

Relig. y Otros 71,11%

Gipuzkoa 55,56%

Primaria 80,00%

B.bilingue 26,61%

Públicos 2,22%

Públicos 2,22%

Álava 8,89%

Secundaria 84,44%

D.euskera 48,62%

Bachilerato 60,00% FP 28,88% χ2

significativa

significativa

3 FCE: Federación de Cooperativas de Euskadi.

476

significativa

significativa

No significativa

567.68

555,90

581,71

MANAGEMENT

CORR. PUNTOSVARIABLE IDENTIFICATIVA

Concertados 0.86 Públicos -0.87

FCE 0.99 Relig. y Otros 0.66 Públicos -0.87

Bizkaia -0.6 Gipuzkoa 0.83

Infantil 0.99 Primaria 0.99

A.castellano -0.78 B.bilingue 0.84

Álava -0.96

Secundaria 0.98 Bachillerato -0.92 FP -0.94

D.euskera 0.76

0.04

Fuente: Elaboración propia. Fuentes de información secundarias y primarias

Los resultados muestran que los centros concertados, además de participar en mucha mayor proporción que los públicos en iniciativas de EFQM, son mucho más eficaces en sus resultados que los pocos centros públicos que utilizan este modelo para la guía de su gestión. Los centros de infantil y primaria obtienen mejores resultados debido a que todos los centros públicos del estudio pertenecen a los niveles de secundaria y FP, ninguno de infantil y primaria. Los centros que están agrupados en la Federación de Cooperativas de Euskadi FCE. y en Religiosos y otros privados obtienen mejores resultados que los públicos. Por territorio histórico, los resultados de los centros guipuzcoanos sobresalen claramente, y por modelo lingüístico los centros con docencia íntegramente en euskera y bilingües son más eficaces que los de castellano, a pesar de la mayor apuesta de éstos por participar en programas de calidad. Se observa que el tamaño puede ser determinante para la apuesta por la calidad, ya que los centros que participan son medios-grandes, de mayor tamaño medio que los que no lo hacen, pero entre los centros que participan no parece que el tamaño condicione su eficacia en la implantación. 3) En la tabla 3 mostramos los índices de satisfacción externa y de satisfacción interna con el modelo EFQM, así como la variación anual de estos índices, dependiendo de distintos factores. TABLA 3: INDICES DE SATISFACCIÓN EXTERNA E INTERNA Y MEJORA CONTINUA

SATISFACCION EXTERNA

GENERAL

SATISFACCION INTERNA

Media de satisfacción EXTERNA cursos 03/04-04/0505/06 (44 indicadores)

% de mejoría anual 03/0404/05-05/06

% de indicadores 6A que mejoran anualmente 03/0404/05-05/06

7.32

0.84%

71.01%

GENERAL

Media de satisfacción INTERNA cursos 03/04-04/0505/06 (17 indicadores)

% de mejoría anual 03/04-04/0505/06

% de indicadores 7A que mejoran anualmente 03/0404/05-05/06

7.16

2.19%

90.63%

PUBLICOS

6.91

5.30%

77.78%

PUBLICOS

6.78

3.07%

75.00%

PRIVADO

7.35

0.56%

60.00%

PRIVADOS

7.22

1.96%

87.50%

FCE

7.28

0.10%

51.43%

FCE

6.93

1.31%

61.29%

RESTO PRIVADOS

7.36

0.72%

57.97%

RESTO PRIVADOS

7.30

1.72%

75.00%

SOLO A

7.34

3.11%

75.00%

SOLO A

7.08

3.41%

68.75%

SOLO D

7.44

-0.51%

50.00%

SOLO D

7.21

1.48%

53.13%

477

Eficacia y satisfacción en la aplicación del modelo efqm en los centros educativos preuniversitarios del País Vasco A-B

7.28

-0.21%

49.23%

A-B

7.24

5.27%

96.88%

B-D

7.35

1.09%

57.14%

B-D

7.33

1.92%

81.25%

A-B-D

7.27

0.63%

57.97%

A-B-D

7.09

-0.49%

54.84%

PREMIADOS

7.29

1.20%

70.00%

PREMIADOS

7.10

2.19%

87.50%

NO PREMIADOS < 200 PTOS

7.37

1.03%

68.57%

1.92%

81.25%

1.83%

66.18%

NO PREMIADOS < 200 PTOS

7.26

7.01

6.67

3.32%

87.50%

200/300 PTOS >300 PTOS

7.26

2.14%

77.61%

7.05

5.31%

75.00%

7.56

0.39%

62.86%

200/300 PTOS >300 PTOS

7.57

1.68%

53.13%

1-2-3 (BachiFP NO)4

7.47

-0.09%

52.31%

1-2-3 (BachiFP NO)

7.45

0.65%

65.63%

4-5 (BachiFP) GIPUZKOA

7.17

1.15%

77.05%

6.96

2.45%

90.63%

7.44

0.97%

65.22%

4-5 (BachiFP) GIPUZKOA

7.32

1.13%

59.38%

BIZKAIA

7.27

0.93%

70.42%

BIZKAIA

7.09

4.52%

93.75%

ALAVA

7.16

3.61%

87.10%

ALAVA

7.00

4.29%

78.13%

>570 ALUMNOS 570 ALUMNOS