- Premisas que harán exitoso cualquier Plan de Comunicación Interna - Comunicación Interna 2.0: El Arte de Dialogar On-Line - ¿Cuánto vale la creatividad en comunicación interna? - Las Nuevas Tendencias que aportan a la Efectividad de la CI

ISSN 1851-3581

105 Dic. 2014

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Editorial Juan José Larrea Director Revista DIRCOM para Latinoamérica.

Esa sana costumbre de comunicar a la interna de las organizaciones…

Cuando en Agosto de este año recibí la invitación de CREAR Comunicación para exponer en el IV Encuentro Anual de Comunicación Interna de Uruguay sentí que la Comunicación Interna finalmente se estaba afianzando en Latinoamérica. Aquella iniciativa de Grupo DIRCOM de generar un espacio propio para la Comunicación Interna y de acompañar a las diferentes iniciativas que se fueron gestando en los últimos años para transformarla en disciplina no había sido en vano, y además felizmente se había visto complementada por el trabajo de otros profesionales que desde sus respectivos lugares coincidían en el mismo objetivo. Durante tres días en Montevideo tuve la oportunidad de conocer a decenas de colegas de diferentes países de Latinoamérica, en donde se generaron conversaciones y sinergias bien interesantes con pares de Chile, Perú, Paraguay, Uruguay y por supuesto de Argentina que me permitieron conocer de primera mano cómo – desde las diferentes realidades geográficas y también organizacionales – en cada país hay destacados profesionales trabajando con seriedad y ética para lograr darle un rol de relevancia a la comunicación interna de las organizaciones. En este Encuentro tuve también la oportunidad de conocer al equipo de CREAR Comunicación liderado por Leticia Viva y Fernando Carotta, quienes – entre otras interesantes iniciativas -desde 2011 realizan este Encuentro al cual me invitaron ser activo partícipe desde sus inicios, y que cuatro años después tuve la satisfacción de comprobar con mis propios ojos que se había transformado en una instancia de referencia para los profesionales de esta disciplina en la región. En una intensa agenda que cumplí en Uruguay también pude tomar contacto y conocer de primera mano el trabajo que lleva adelante el Observatorio Uruguayo de Comunicación Interna, quienes bajo la dirección de Carotta vienen realizando un trabajo serio, como por ejemplo la II Encuesta sobre Comunicación Interna en Uruguay que en 2011 se constituyó en el primer estudio formal realizado en ese país sobre este tema, y que tres años después vuelven a plantearlo con mayor rigurosidad y elementos de juicio que no dudo serán de valor agregado para los

profesionales pero también - y esto no es un dato menor - para las organizaciones de aquel país. Tuvimos oportunidad de repasar con ellos lo que había sido el apoyo que desde Grupo DIRCOM brindamos a cada una de las iniciativas nacidas en Uruguay y allí surgió la idea de generar este número de Revista DIRCOM dedicado exclusivamente a temas de Comunicación Interna. Los resultados no se hicieron esperar y unas semanas después de realizarse la convocatoria comenzó un intenso trabajo bajo la coordinación de Fernando Carotta (Uruguay) y colaboración de Matías Servedia (Argentina), articuladores de este proceso de elaboración de una nueva edición que hoy se hace realidad. Para ello recibimos el valioso y desinteresado aporte de más de cincuenta colegas de diferentes países, a quienes corresponde reconocer y valorar el importante apoyo que nos brindaron; también nuestro reconocimiento al prestigioso Comité Editorial que tuvo la difícil tarea de seleccionar – dentro de aportes verdaderamente excelentes – a las mejores colaboraciones recibidas. La Comunicación Interna en Latinoamérica indudablemente ya se ha convertido en una disciplina y registra un crecimiento formidable, por sobre todas las cosas firme y sostenido en la importancia que adquiere en las organizaciones de cualquier naturaleza. A través de estas páginas procuramos brindarles elementos y herramientas que les permitirán conocer cuáles son los principales desafíos que tienen hoy las organizaciones en esta materia, pero también cuáles son nuestros principales retos como profesionales en el área. Nos propusimos lograr una edición que reflejara la realidad de cada país con una mirada transversal a partir del aporte de académicos, profesionales y ejecutivos de vasta experiencia en el tema. Cuando esta revista llegue a sus manos tendremos la satisfacción de que Revista DIRCOM sigue avanzando con el abordaje de los diferentes ejes de comunicación que hoy forman parte de la agenda de los profesionales. Es nuestro deseo que el resultado de todo este trabajo en equipo los contagie de nuestra Pasión por la Comunicación… ¡también por la comunicación interna! Que la disfruten. 3 DIRCOM 105

Coordinador de la presente edición Fernando Carotta Derudder Leticia Viva Redacción Argentina Ángel Pacheco 2367 2° A CABA - (C1431FIK) Argentina (54 11) 4371.1414 [email protected] Redacción Ecuador Vanessa Lam de Cheung Directora Ecuador Correctora: Tanya Lam Palacios (59 3) 9.3.688365 [email protected] Colaboradores Paolo Ezequiel Luca Alicia Parmigiani Hernán Muñoz Quinteros Matías Sarvedia Diseño Editorial Lorena Yáñez Martini [email protected] Ilustración de Tapa Joaquín Valdés Contacto [email protected] revistadircom.com facebook.com/dircom twitter.com/revistadircom youtube.com/revistadircom

Asesores Editoriales Honorarios (Ad Honorem)

Staff

Director Grupo DIRCOM Latinoamérica Juan José Larrea

Adriana Amado Suárez Argentina Investigadora en la Universidad Nacional de la Matanza

Norberto Chaves España Integrante de FOROALFA

Octavio Islas México Director Cátedra de Comunicaciones Estratégicas y Ciber-cultura, Tecnológico de Monterrey

Jordi Xifra España Fundador de la Asociación de Investigadores en Relaciones Públicas

DIRCOM es una publicación trimestral. Todos los derechos reservados: la reproducción parcial o total de los contenidos deberán ser autorizados por el editor. Los artículos firmados representan la opinión de los respectivos autores y no la del editor. DIRCOM es una publicación de Editorial: Comunicación Latinoamericana. Propietario y Editor Responsable Juan José Larrea, registro de marca Nº1934061. Registro de la propiedad intelectual en trámite. ISSN 1853- 0079. 4 DIRCOM 105

Sumario

Premisas que harán exitoso cualquier Plan de Comunicación Interna Gabriel Patrizzi (Ve)

Para que una gestión de CI tenga éxito es necesario que quien la encabeza -como propuesta- tenga una visión clara con un enfoque estratégico, integral e integrador de esta interdisciplina.

Tres deseos para la Com. Interna

Una fotografía actual de la CI en Uruguay

Manuel Tessi (Ar) 11

Fernando Carotta Derudder (Ur) 43

Cultura colaborativa y cocreación en las empresas

La Cultura se come a la Estrategia en el desayuno. Cuidado con la cena

Alejandra Brandolini (Ar) 17

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Comunicación Interna 2.0: El Arte de Dialogar On-Line Luis Felipe Vergara Maldonado (Ch)

El cambio que está viviendo la comunicación dentro de la empresa es de magnitudes. La verticalidad empieza a perder terreno frente a una organización más horizontal. 8

¿Cuánto vale la creatividad en comunicación interna? Sara Fernández Arnáez (Es)

Destacarnos en un mundo híper comunicado para lograr que el impacto de la información tenga el efecto deseado y sea interiorizado por los colaboradores. 13

Las Nuevas Tendencias que aportan a la Efectividad de la Comunicación Interna Susana Cáceres González (Ch)

Enamorar al deseanamorado Diego Jaimovich (Ar) 20

La tecnología como aliado estratégico de la CI Ana María Aceituno Alcalá (Es) 21

a las necesidades y metas de la organización. 38

Comunicación Interna en PYMEs Sergio Gabriel Martínez (Ar) 47

Com. Corporativa: factor estratégico en las organizaciones Ginna de Loza (Mx) 50

DDHH: potenciar la CI y la Reputación Corpo

Crisis y Com. Interna

Christian Martínez Carrillo (Ec) 23

Ma. Patricia Schroeder (Ur) 53

La tecnología como aliado estratégico de la CI

De gestor de medios a Consultor de CI

Ayelén Lombardi (Ar) 24

Comunicarme con la generación Y, o morir en el intento Diana Juárez Torres y Verenis Areli Valle Herculano (Mx) 26

Cualquier utilización de nueva tendencia debe ir enmarcada en una estrategia de Comunicación Interna, que dé respuesta

Flavia Miscevich (Ar) 45

Endobranding y mkt organizacional José Manuel Silva (Ch) 30

CI: una disciplina que crece en Latinoamérica Leticia Viva (Ur) 34

Millennials y las Redes Sociales: protagonistas de la CI Ma. Eugenia Platero González (Ur) 36

Marco Arru (Ar) 56

CI: tendencias estratégicas y sociales Mario Agustín Bossolasco Akay (Ur) 58

Com. interna en situaciones de crisis Sandra Garbanzo (PR) 60

2.0: ¿Moda pasajera o cambio cultural? Verónica Martínez (Ar) 62

Com. interna en redes sociales. Juliana Fitzgerald (Co) 63

Medir para crecer Maximiliano Blanc (Ar) 65

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Premisas que harán exitoso cualquier Plan de Comunicación Interna Gabriel Patrizzi

La comunicación dentro de una organización. Puntos claves para trabajar en el desarrollo y la implementación de una estrategia de CI.

P Venezuela Gabriel Patrizzi Graduado en Comunicación Social en la Universidad Central de Venezuela, donde cursó la especialización en Gerencia de Mercadeo. Máster en Dirección de Comunicación, Universidad Católica San Antonio de Murcia . Actualmente dedicado a la consultoría/ asesoría en Comunicación Organizacional en su empresa Conversa C&E (Venezuela) y es Social Media Manager de e2-361.

ara que una gestión de Comunicación Interna en una organización tenga éxito es necesario que quien la encabeza -como propuesta- tenga una visión clara con un enfoque estratégico, integral e integrador de esta interdisciplina. Y es que aquí no hay dudas ante la pregunta ¿Quién fue primero: el huevo o la gallina? Lo primero debe ser el ejercicio cotidiano del profesional que desempeña el rol del Dircom dentro de una institución u empresa, bajo esa visión de cara a la directiva; luego, sería ese plan que puede cumplir diversas funciones, por ejemplo: viabilizar un cambio cultural; apoyar el cumplimiento de objetivos, políticas, planes y programas; lograr un mayor flujo de información interdepartamental, así como el entendimiento e integración entre estos, y a todos los niveles; disminuir focos de conflictos, ruidos informativos

La Comunicación dentro de cualquier organización debe apoyar a la ejecución y desarrollo del plan estratégico corporativo, con el establecimiento de un gran objetivo que apunta a una gestión integral orientada a los distintos stakeholders, por lo tanto la CI siempre estará atada a esa estrategia y propuesta general de Comunicación. y comportamientos que afecten el normal desenvolvimiento; además de permitir una comunicación realmente bidireccional, auténtica, fluida, entre los colaboradores y el tren gerencial. Luego de cumplido ese primer paso, para diseñar un plan de Comunicación Interna (CI) es necesario tener en cuenta siete premisas: La Comunicación es una sola La Comunicación dentro de cualquier organización debe apoyar a la ejecución y

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desarrollo del plan estratégico corporativo, con el establecimiento de un gran objetivo que apunta a una gestión integral orientada a los distintos stakeholders, por lo tanto la CI siempre estará atada a esa estrategia y propuesta general de Comunicación. El plan en este caso abordaráa específicamente problemas u oportunidades con medios y metodologías intramuros, teniendo como protagonista a los empleados. Un fracaso anunciado es un plan de CI con una dirección completamente divorciada de la gestión general. Es tarea de todos Ciertamente las acciones y metas son propuestas por el departamento de Comunicaciones, que en el mejor de los casos debe estar muy cerca –en el organigrama- a la Dirección General; la óptica integracionista -propuesta del maestro Joan Costa- se fundamenta en que los dinámica dialéctica en las organizaciones le compete a todas las áreas que la componen, por supuesto con el liderazgo del propio CEO (Chief Executive Officer), además del apoyo principal, y activo de los encargados de la gestión del talento. El éxito no radica en la omnipresencia y omnipotencia de los comunicadores. Todo plan viene de un diagnóstico Sean cuales sean los objetivos y las metas de nuestro plan, debe haberse realizado previamente una evaluación que nos permita explorar cuáles son las condiciones, razones, expectativas o deficiencias actuales que ameritan el rumbo de una u otra propuesta, lo que le da una doble dimensión estratégica al rol del Dircom hacia lo interno: el primero -como ya se planteó- es responder y apoyar al Plan Corporativo; el segundo, demostrar que todo tiene un porqué basado en argumentos y evidencias verificables. La creatividad se aplica

en las tácticas y acciones, los fundamentos deben tener un racional pragmático. Difundir es una de las tareas La difusión de información en diferentes medios es una de las tácticas que comprenden un plan de Comunicación Interna; éste debe garantizar una relación positiva, sustentable entre los diversos públicos internos, propiciando espacios y modelos para la escucha activa y diálogos constantes, en procura de respuestas oportunas por parte de todas las áreas. Un modelo unidireccional es el vestigio de cualquier propuesta comunicacional.

Sean cuales sean los objetivos y las metas de nuestro plan, debe haberse realizado previamente una evaluación que nos permita explorar cuáles son las condiciones, razones, expectativas o deficiencias actuales que ameritan el rumbo de una u otra propuesta. Públicos internos ¡En plural! No singular El establecimiento de un “gran público interno” es un grave error; es necesario -en ese diagnóstico previo que se realizaráidentificar el perfil, los medios, las actitudes y comportamiento de los grupos que conviven dentro de esas “cuatro paredes”. Es clave tener su caracterización y criterios para segmentarlos; ya sea por subculturas, generaciones, rangos organizacionales, departamentos, ubicaciones geográficas. Es válida hasta hacer una conjugación de esos perfiles, con la finalidad de ser lo más asertivo posible al implementar los cómo, dónde y cuándo comunicar de manera efectiva, con un lenguaje y medios adecuados. Generalizar nos puede llevar emitir mensajes al aire, y que el viento se los lleve.

del día a día de los colaboradores; por ello en la conceptualización de nuevos proyectos y mensajes, en la generación o rediseño de medios, así como en la producción de contenidos, debe involucrarse -obviamente- a los integrantes del equipo, pero -sobre todo- a quienes integran otras dependencias. En la co creación, en el conocimiento compartido, está la fuerza. Mientras más individualistas u orgullosos, más oportunidades de fracasar hay. Demostrar el impacto es necesario Un impacto real no puede quedarse en la subjetividad, dependiendo de las sensaciones y opiniones de la gente; porque siempre va ser la óptica y posición de uno contra otro, la única forma de evitarlo es establecer desde el principio un sistema de indicadores e instrumentos que permitan una clara visual de la efectividad de lo propuesto en la gestión de intangibles, más allá de la cantidad de lo que se haga. Es necesario demostrar los niveles de conocimiento, integración, participación y comportamientos de los colaboradores. Como bien se repite, lo que no se mide no existe. Cualquier plan de Comunicación Interna que cumpla con estas premisas tiene altas probabilidades de obtener el éxito, y lograr un cambio en la organización donde se aplique. Lo más importante es que su implementación puede influir de manera determinante en la forma de ser y vivir de sus empleados, quienes, además de colaboradores, son ciudadanos que –gracias a los valores infundados desde esa gestión del Dircom interno- harán de la sociedad actual: un mundo mejor.

Es el momento de la co creación Estar conscientes de que la Comunicación necesita de mucha creatividad - más que individual, colectiva - para ser atractiva y lograr el engagement necesario para hacerla parte

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Comunicación Interna 2.0: El Arte de Dialogar On-Line Luis Felipe Vergara Maldonado

Nuevas tecnologías y cambios comunicacionales: Hacia un empoderamiento integral de la organización.

E Chile Luis Felipe Vergara Maldonado Periodista. Doctor en Comunicación Organizacional. Máster en Marketing y Comunicación, y Máster en Recursos Humanos. Se dedica a la investigación y asesoría en las áreas de la Comunicación y el Marketing Estratégico y Político.

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sta comunicación que hemos definido como 2.0 en alusión a la web 2.0 recoge de la misma las ventajas de esta última: no ser plana, con un formato evidentemente más dinámico y por sobre todo, con la capacidad de abastecerse de información de manera multilineal, haciéndola así rica en contenido, entretenida y de intereses variados, pero a la vez complementarios. Aunque la implementación de Comunicación Interna ha sido un tremendo aporte en la descentralización de la información en las organizaciones, además de cumplir aquella función primordial de integrar a las personas con los objetivos de esta; su base habitual se ha ido quedando atrás y la razón que lo esgrime es de base evidentemente tecnológica. Los tradicionales medios de comunicación institucional cada día tiene menos relevancia dentro del quehacer institucional. El diario mural, la revista y los memorándum (por nombrar algunos) que eran los tradicionales medios de comunicación, hoy simplemente no tiene cabida en esa nueva forma de informar. La demanda por una sociedad más abierta y evolutiva ha obligado a las empresas a adaptarse a nuevas modalidades de comunicación, donde la gran diferencia no está dada exclusivamente por los soportes, sino principalmente por la bidireccionalidad de la misma. El mail fue el primera medio por el cual uno tenía la posibilidad de responder directamente a quien se lo enviaba, respecto de un tema propio de la empresa o de la función que se desempeñaba; sin embargo, aunque éste es aún una fuente importante de comunicación, hay otros que adquieren mayor relevancia en la medida en que la empresa se moderniza. Es así como la Intranet entra a ser parte relevante de la comunicación interna; desde esta plataforma el colaborador puede acceder a un gran numero de información como sus vacaciones, liquidaciones de sueldo, evaluación de desempeño, capacitaciones, etc.

Sin embargo y valorando la utilidad de la actual Intranet, ésta en su formato actual también está tendiendo a desaparecer. Como explican los expertos en clima y cultura organizacional, lo único constante es el cambio y en el mundo de las comunicaciones es quizá donde más se visualice aquello. Ya lo dijo Mercedes Sosa, “Cambia, todo Cambia”, y aunque su verso apuntaba a otros aspectos de la vida, son perfectamente extrapolables a la organización. La empresa cambia y se reinventa constantemente, asumiendo además que su activo más importante no es el producto o el cliente sino sus colaboradores, son ellos quienes llevaran al éxito la organización y así debe ser entendido y asimilado por la alta dirección. Pero el colaborador de ahora equidista mucho del de 10 años atrás, es lo que se podría definir como un participante activo, es de ellos de donde vienen las mejores ideas; y por lo mismo la pasividad y la sumisión están terminando para dar cabida a una nueva forma de ver las cosas desde los trabajadores. El cambio que está viviendo la comunicación dentro de la empresa es de magnitudes, la verticalidad empieza a perder terreno frente a una organización más horizontal, más funcional, pero la “correcta implantación de estas tecnologías sociales requiere de un cambio en la 1 filosofía empresarial”. Los equipos se comunican de manera tecnológica y multifacética, no es de extrañar que un colaborador esté desempeñando una función mientras responde un whatsapp o publica una foto en alguna red social, y todo lo hace bien. El trabajo se simplifica, se hace más ameno y los tiempos se optimizan, dando con ello la posibilidad para generar una mayor integración entre los diferentes funcionarios, departamentos y gerencias de la empresa, ello potencia la comunicación interna producto de una interconentada, es lo que podríamos llamar

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sociedad sociedad red, donde unos y otros se interrelacionan de manera virtual. De esta forma la empresa entabla una nueva forma de comunicación, no es necesario que con ello la tradicional muera (aun se venden diarios en los kioscos), sino que hablamos de la nueva forma de comunicación, una considerablemente más integrados, que recoge los beneficios de la inclusión del colaborador en la toma de decisión, para lograrlo se requiere del compromiso por parte de la alta gerencia, “es necesario escuchar a los empleados y construir relaciones con ellos, permitirles interactuar, opinar, compartir conocimiento, sentir que la organización 2 realmente les escucha” . Al abrirse el canal de comunicación a nuevas formas de expresión, estamos democratizando la organización y con ellos dando paso al empoderamiento integral de la organización y con ello a la respectiva derivada de la eficiencia, la productividad, el futuro y el éxito de la empresa. La comunicación interna 2.0, tiene la particularidad y ventaja de no diferenciar grados y jerarquías, es un intercambio de conocimiento; de comunicación multidireccional, multi-aportes y multi-integradora; aunque suene algo extraño es la reencarnación de la “anarquía dialogante”, fiel reflejo de lo que es Internet, un lugar común, el Ágora en versión digital, donde fluyen las razas, credos, culturas de la empresa bajo un común denominador, la comunicación. ¿Se logra? Depende, la gestión del conocimiento está compuesta por “un 20% de gestión tecnológica y un 80% de gestión de la dimensión humana del 3 cambio cultural necesario en la organización.” La Comunicación Interna 2.0 se está transformando en una realidad, ya no hablamos de intranet, hablamos de extranet, ya no estamos conectados las 9 horas diarias que estamos en la oficina, sino que el formato hoy es 24X7. ¿Cuántos seguimos lo que pasa en la empresa pese a estar de vacaciones, licencia o fin de semana? Supuestamente, podríamos considerarlo casi una herejía o falta de vida propia, pero es simplemente una realidad en la que estamos insertos, la sociedad red no ha llevado a eso, y no sólo en el ámbito laboral, 10 DIRCOM 105

también en el afectivo, familiar, social, cultural, deportivo, etc. Si vemos nuestras series por internet, si leemos también nuestros libros por esta vía y dialogamos con nuestros hijos por este mismo medio, por qué no puede ser que sigamos a la empresa? Que nos comuniquemos con nuestros colegas en todo momento y lugar? No es necesariamente trabajo el que hacemos, más aún, me atrevería a decir que casi nuca es trabajo, es lisa y llanamente dialogar, interactuar con el otro, con los que habitualmente ves, como con aquellos que no estar en tu entorno. Esta comunicación te acerca a todos ellos, las distancias ya no son tales independiente de la zona geográfica en que estés las comunicación es igualmente rápida, eficiente y oportuna. Hoy estamos en la adaptabilidad a la comunicación interna 2.0, muchas empresas ya han logrado integrarlas, otras aún luchan por aplicarlas. Sus ventajas son varias y entre ellas 4 vale la pena destacar algunas: - Facilita la participación en proyectos. - Reduce el volumen de e-mails. - Brinda feedback inmediato. - Fortalece la cultura institucional. - Favorece la comunicación ascendente. - Capacita y actualiza en temas clave. - Rapidez y sencillez. Sin embargo “debemos ser cautelosos en la implantación y adaptar la Web 2.0 a la 5 cultura de cada compañía” de todas maneras es un hecho que la tendencia va hacia allá, ¿para quedarse? Evidentemente no, como dijimos lo único constante es el cambio; ya vendrán la 3.0, 4.0 y así sucesivamente. Lo que sí está claro es que la empresa como la hemos concebimos ya no será la misma con la llegada de la Comunicación Interna 2.0, es la oportunidad de reinventarse y abrirse al cambio o quedarse en una comunicación unidireccional con la consiguiente obsolescencia y posterior muerte. No hay camino posible que permita la subsistencia de una organización bajo el tradicional modelo de comunicación, esa es la realidad que como parte integral de la organización y como expertos comunicadores debemos afrontar.

Notas Brav1. o, Claudio. De la mentalidad 1.0 a la 2.0 (2008). Texto extraído de http://www.gutierrezrubi.es/wp-content/ uploads/2008/01/ tendenciasdic07comunicaioninterna-20.pdf. 2. Iglesias, Norma. ¿Por qué implantar los social media como herramienta de Comunicación Interna? (2012). Texto extraído de http://www.peoplematters. com/Archivos/Descargas/ Apariciones%20PM%20 Papel/2012/Febrero/1202_ cOMUNICACION.pdf. 3. Gómez, Álvaro. Las claves de la economía digital (2002). Editorial Alfaomega, Madrid. Pág. 133. 4. Minetti, María Victoria. Comunicación Interna 2.0 para la gestión del conocimiento (2012). Texto extraído de http:// www.learningreview.com/ component/content/ article/2880-comunicacioninterna-20-para-la-gestion-delconocimiento. 5. Escobar, Beatriz. Las redes sociales como herramientas de comunicación interna en la organización. Texto extraído de http://www.boletindintel. es/BoletinesAyS/B100316/ Docs/gesfor.pdf.

Tres deseos para la Comunicación Interna. ¿El gerente general es un genio? Manuel Tessi

La importancia de contar con una estrategia de comunicación integrada La capacitación de líderes y el rol de los indicadores dentro de las organizaciones.

C Argentina Manuel Tessi Escritor, conferencista, académico y consultor especializado en Comunicación Interna. Autor del Sistema Comunicación 1A, metodología integrada de gestión, y del libro “Comunicación Interna en la Práctica”. Fundador de INSIDE, consultora de Comunicación Interna. Presidente de SIC1A, consultoras de Comunicación 1A en México, Brasil, Chile y Perú. Director del Observatorio 1A y creador del Videoblog Tripaliare Project

omo si hubiera frotado la lámpara, ocurre el milagro. El gerente general toca la puerta del departamento de comunicaciones. Pide permiso, la saluda cálidamente, se sienta y le pide ayuda. Por su voz parece entre preocupado y feliz. Preocupado, porque necesita urgente una estrategia de comunicación de tres años, transversal a toda la compañía. Feliz, porque cuenta con ella, que -según le dice- es la mejor profesional de comunicación interna que podría tener la empresa. Cuando llega el café, el directivo acerca un poco más la silla y de manera confidente detalla los desafíos del caso. Antes de terminar le pregunta qué necesita para hacer una estrategia trienal de comunicación interna que acompañe ese proceso. Ella toma aire, se apoya en el respaldo de su sillón y, no sin displicencia, le dice que el caso no es fácil. Entonces el gerente la interrumpe y le dice que pida lo que quiera: presupuesto, equipo, tiempo… lo que quiera. En ese momento ella piensa: ¿el gerente general es un genio? Sonríe por la ocurrencia y comienza a pensar tres deseos. Lleva la vista hacia arriba, eleva el mentón y lo sostiene con su dedo índice. Pero

Las áreas de comunicación interna que están a la vanguardia actúan de manera muy concreta. Cuentan con métricas sistemáticas, periódicas y comparativas, que otorgan indicadores específicos. pasan los minutos y no se le ocurre nada. Prueba mover de lado la silla giratoria como cuando está en brainstorming, pero no aparece ni una idea. Ni un deseo. Luego se da cuenta de que tampoco puede hablar. Abre la boca pero no le salen las palabras. Está entrando en pánico pero suena la alarma y todo termina. Son las 7:00 am y tiene que levantarse. Sí, el relato es un sueño, al menos la primera

parte (porque la última era una pesadilla). Menos mal que sonó el reloj. Ahora, en la ducha, piensa más tranquila: ¿Y si fuera verdad? ¿si algún día el gerente general viene a mi despacho y me pide algo así? ¿podría darle una respuesta integral y pedirle todos los recursos que necesito? Amaneció nublado y hace frío, así

Ponen y elevan las estrategias integradas que tanto éxito logran hoy en el mercado. ¿Y qué es una estrategia de comunicación interna integrada? Aquella que concibe como emisores a todos los integrantes de la organización. que elije las botas altas, esas que le encantan. Mientras corrobora en el espejo lo bien que le quedan, descubre que son del mismo color de la lámpara. Un dorado apagado, discreto, muy sutil. Un cobre seductor, diría, de ese que dan ganas de sacarle lustre, acaso porque sugiere oro debajo. Otra vez sonríe por la ocurrencia pero ahora en voz alta, plenamente consciente de su comunicación intrapersonal, se dice : ¡El día que aparezca el genio tendré los tres deseos! Las áreas de comunicación interna que están a la vanguardia actúan de manera muy concreta. Cuentan con métricas sistemáticas, periódicas y comparativas, que otorgan indicadores específicos, más allá de los de clima. Miden todo lo que se escribe, se dice y se calla en la organización con índices metodológicos. Esa práctica genera un soporte profesional muy sólido ante la alta gerencia. No son las personas del área de comunicaciones sino los indicadores que esas personas recaban lo que convence a la dirección. Desde esa plataforma numérica proponen y elevan las estrategias integradas que tanto éxito logran hoy en el mercado. ¿Y qué es una estrategia de comunicación interna integrada? Aquella que concibe como emisores a todos los integrantes de la organización. Es

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la metáfora del departamento de comunicación interna más grande del mundo: el que conforman todos los empleados, empezando por el gerente general. Por eso, otra práctica de vanguardia que nunca falta es la capacitación para líderes. La columna vertebral de su estrategia son los talleres de comunicación interna para roles de conducción. Directores, gerentes y jefes se entrenan para emitir de manera estratégica, pero antes de aprender a hablar bonito, aprenden a escuchar lo feíto. El diseño de estas capacitaciones se centra primero en la escucha, en particular de quejas, para luego lograr una emisión empática, natural y fluida. El gerente general toca la puerta del departamento de comunicaciones. Ahora no es un sueño. Se repite la escena casi completa: está el café, la voz preocupada y feliz, el detalle

del caso y la necesidad de ayuda. Pero esta vez, cuando el directivo termina de hablar, ella no duda. Responde en voz alta lo que ha repetido varias veces en el espejo, mirando sus botas recién lustradas: haremos una estrategia integrada, monitoreada por métricas específicas y sostenida con capacitaciones a todos los roles de conducción. Es breve y precisa. Ahora es el gerente general el que se queda callado: lleva la vista hacia arriba, eleva el mentón, hace girar la silla y piensa: es una genia.

Diseño Lorena Yáñez Martini

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¿Cuánto vale la creatividad en comunicación interna? Sara Fernández Arnáez

Destacarnos en un mundo híper comunicado para lograr que el impacto de la información tenga el efecto deseado y sea interiorizado por los colaboradores. “¿Has visto este vídeo de Youtube?” “Esta campaña se ha convertido en viral”. “¿Viste este anuncio?” No es difícil escuchar o decir frases como éstas o similares en cualquier conversación de cualquier día con un familiar, un amigo o en el trabajo. Cada día recibimos miles de impactos, desde el momento que miramos el teléfono móvil a primera hora de la mañana hasta que volvemos a chequear nuestro correo y últimas actualizaciones de las redes sociales antes de acostarnos.

España Sara Fernández Arnáez Licenciada en Periodismo por la Universidad de Málaga

Toda noticia, publicidad, información que circula a nuestro alrededor tiene un claro objetivo: mover a la persona a hacer algo.

en 2013. Master de radio y televisión en Madrid. Twitter: @Sara_Fdez_Ar

Toda noticia, publicidad, información que circula a nuestro alrededor tiene un claro objetivo: mover a la persona a hacer algo. Sin embargo, la cantidad de datos que nos llega a diario es tan grande que no somos capaces de procesar más que una pequeña parte de los mismos. Conscientes de este hecho y deseosos de que sea su comunicado el que se comente entre el público; los profesionales de la comunicación trabajan con un objetivo claro. Independientemente del sector en el que se mueva el comunicador, su fin último es que la persona a la que se dirige recuerde su mensaje. Y para alcanzar esta meta solo tiene un camino: dar con aquel elemento que marca la diferencia, haciendo de su mensaje algo especial. Es más, habrá logrado que el éxito de una comunicación sea completo si además consigue mover a las personas a la acción deseada que se esconde detrás del mensaje. El comunicador interno no es ajeno a esta realidad a la que se enfrenta cada día. Tiene que hacerse un hueco con un hándicap añadido. Su público, esto es, los empleados de la empresa u organización, apenas varía a lo largo del

tiempo. Esto, en la práctica, supone varios inconvenientes. El primero de ellos es que son personas conocedoras de la compañía, por lo que es posible que haya ocasiones en las que no muestren interés por la comunicación que reciben. El segundo es que el factor tiempo corre en contra del comunicador, ya que cuánto más prolongado sea el período de un colaborador en la compañía más difícil es mantener su compromiso con la misma. De la misma manera que en una relación de pareja se mantiene el amor pero se apaga la chispa, el comunicador interno centra sus esfuerzos en mantener ese flechazo de forma constante. Tenemos ante nosotros el siguiente escenario: un mundo híper comunicado y un público con unas características especiales por su doble condición de empleados y receptores de la comunicación. La pregunta que cabe hacerse es: ¿qué puede utilizar el comunicador interno para conseguir que su mensaje llegue, destaque y mueva a los empleados a la acción? La clave está en la creatividad. ¿Por qué? Porque ser creativos en la comunicación nos va ayudar a ser diferentes, haciendo más fácil que el impacto de la información tenga el efecto deseado y sea interiorizado por los colaboradores.

La clave está en la creatividad. ¿Por qué? Porque ser creativos en la comunicación nos va ayudar a ser diferentes, haciendo más fácil que el impacto de la información tenga el efecto deseado y sea interiorizado por los colaboradores. El concepto de la creatividad es claro. La Real Academia Española lo define, en su primera acepción, como la facultad de crear, y en la segunda como la capacidad de creación. A partir de este punto nos sumergimos en un mar de dudas: ¿soy creativo?, ¿el creador nace o se

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hace?, ¿aceptaría la organización una forma de comunicar creativa?, ¿cuáles son los límites?, ¿cuánto vale la creatividad en la comunicación interna? Y así podríamos hacer una extensa lista de cuestiones. Por supuesto, es imprescindible que la persona responsable de comunicación interna y su equipo, junto a la propia empresa, se hagan estas preguntas de cara a imprimir un carácter creativo a su comunicación adaptado al ser y sentir de la organización. De lo contrario, esto es, de aplicar la creatividad por el simple hecho de ser originales, podemos cometer errores que se vuelvan en contra de la comunicación y su finalidad.

Ser creativos no solo nos va a ayudar a hacer un diseño más atractivo, sino que también nos sirve para que a nuestro público le resulte más fácil recordar el comunicado y, lo que es más importante, moverlo a la acción. Ventajas de la creatividad Más allá de la estrategia en materia de comunicación que cada compañía realice con todo lo que ello conlleva de análisis, plantear acciones, buscar herramientas, etcétera; sí que podemos afirmar que apostar por una línea creativa aporta a la comunicación interna una serie de ventajas. La primera y más necesaria, teniendo en cuenta todo lo comentado anteriormente, es conseguir que nuestro mensaje sea diferente, o nos encontraremos que nuestra comunicación es una más de las que nuestro público recibe a diario y que por tanto va a ser descartada prácticamente en el mismo momento de recibirla. Pongo un ejemplo. No es lo mismo recibir un correo electrónico indicándonos que nuestra compañía está consiguiendo sus resultados y cumpliendo objetivos, que añadir a este comunicado una infografía en la que los datos se muestren de manera atractiva y accesible. Con la segunda opción facilitamos la comprensión de los datos y podemos incluir mensajes que refuercen comportamientos 14 DIRCOM 105

positivos de la organización a través de un formato diferente. Ser creativos no solo nos va a ayudar a hacer un diseño más atractivo, sino que también nos sirve para que a nuestro público le resulte más fácil recordar el comunicado y, lo que es más importante, moverlo a la acción. Detrás de una comunicación de datos económicos no solo está el hecho de informar sobre estos resultados, sino que normalmente la compañía persigue otros objetivos como, por ejemplo, mostrarse como una organización transparente o reconocer el buen hacer de los empleados para alcanzar los objetivos marcados. Siguiendo con el ejemplo anterior, cuando transmitimos esta información a través de una infografía la información aparece de una manera más clara o podemos añadir mensajes de refuerzo de un buen comportamiento que mejoran la comunicación facilitando que se quede en la memoria de nuestro público. Una vez hecho esto el siguiente paso es conseguir que el empleado se lleve ese recuerdo, cuando sale del trabajo, para que lo traslade a su entorno. En ese momento habremos conseguido uno de los principales retos del comunicador interno, convertir a cada empleado en el mejor portavoz de nuestra compañía.

Conseguir que los empleados se interesen por la comunicación es uno de los mejores síntomas de la buena salud de nuestra estrategia comunicativa dentro de la empresa. Por último, cuando aplicamos la creatividad en el proceso comunicativo estamos generando expectación. La plantilla no va a pensar ‘Otro mensaje de Comunicación’ sino ‘Queremos saber qué nos van a contar’. Conseguir que los empleados se interesen por la comunicación es uno de los mejores síntomas de la buena salud de nuestra estrategia comunicativa dentro de la empresa. La creatividad es, por tanto, uno de los ingredientes que aportan valor en la buena gestión de la comunicación interna. ¿Significa

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esto que todos nuestros mensajes tienen que ser creativos? Por supuesto que no. Hay que tener en cuenta que la creatividad es un arma de doble filo que en exceso puede saturar y en deceso puede generar falta de interés en aquello que comunicamos. Por esto, aquellas empresas u organizaciones que incluyan la creatividad en su estrategia comunicativa no tienen que centrarse exclusivamente en el mensaje, ya que hay muchas formas de aplicar la creatividad como, por ejemplo, en los canales que utilizamos. ¿Dónde está la creatividad?

Tenemos ante nosotros el siguiente escenario: un mundo híper comunicado y un público con unas características especiales por su doble condición de empleados y receptores de la comunicación. Cuando una compañía ve claramente que su estrategia de comunicación interna tiene que incluir la creatividad hay un aspecto que debemos cuidar especialmente, esto es, qué características tiene que tener el equipo humano de comunicación interna. Al pensar en ser creativos posiblemente se nos venga a la cabeza aquel anuncio que tanto nos gustó. “Claro”, pensamos, “son publicistas y yo no sé, no tengo esa idea genial”. Esta es una perspectiva que debemos descartar inmediatamente. En primer lugar la creatividad

El peso de la creatividad en la comunicación interna facilita la transmisión del mensaje y mueve a los colaboradores hacia donde nos marca la organización. se puede poner en práctica desde muchas aristas. En segundo lugar porque llegar a esa idea estupenda no es solo cuestión de tener una mente brillante, sino de “aprender igual que se aprende a leer” tal y como aseguraba el experto en desarrollo de la creatividad, Ken Robinson, en la entrevista concedida a La Vanguardia el pasado 20 de octubre. Detrás del éxito de una estrategia siempre están las personas que la llevan a cabo. Por eso, una 16 DIRCOM 105

forma de potenciar la creatividad, además de aprender, es contar con personas especialistas en diversos campos de la comunicación que, sumando su potencial, nos den un producto genial. Entre estos profesionales están los periodistas, los creativos como puede ser un publicista o un guionista y los diseñadores gráficos. En definitiva, el peso de la creatividad en la comunicación interna facilita la transmisión del mensaje y mueve a los colaboradores hacia donde nos marca la organización. Y para eso es importante contar con personas especialistas y una estrategia clara que nos encamine a una comunicación creativa.

Fuentes - Juan Peláez Gómez. (8 de marzo de 2012). Juan Peláez Gómez [Mensaje en un blog]. Recuperado de http:// juanpelaezescritor.wordpress. com/2012/03/08/articulosimportantes-para-elcambio-creatividad-ycomunicacion/ - Muy Interesante [en línea]. [Fecha de consulta: 10 octubre 2014]. Publicación mensual. Disponible en: http://www.muyinteresante. es/tecnologia/preguntasrespuestas/icuantosimpactos-publicitarios-recibeuna-persona-al-dia - Diccionario de la lengua española. (s.f.). Recuperado el 10 de octubre de 2014, de http://www.rae.es/ - AMIGUET, Lluís. “La creatividad se aprende igual que se aprende a leer”. La Vanguardia [en línea]. 3 de noviembre de 2010. [Fecha de consulta: 14 octubre 2014]. Disponible en: http://www.lavanguardia. com/a/20101103/ 54063818455/la-creatividadse-aprende-igual-que-seaprende-a-leer.html

Cultura colaborativa y cocreación en las empresas: el prosumidor interno Alejandra Brandolini Argentina Licenciada en Relaciones Públicas (UADE), Magíster en Comunic. y Educación (Univ. Autónoma de Barcelona, 2005), Postgrado en Conducción de Recursos Humanos (UCA, 2003), (Univesity of Michigan, 1999), (University of California, 1997). Presidente de AB Comunicaciones. Integra el Board de la Global Alliance como representante del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de Argentina.

“Algunas empresas continúan ignorando el potencial de los entornos participativos, usando su influencia para restringir en cambio de fomentar la participación de sus colaboradores, desoyendo los mismo públicos con quienes quieren comunicarse” (Jenkins, 2013). El potencial de los transmedia está dado justamente por la cualidad expansiva. Las empresas que sobrevivirán en un entorno de medios expansivos o transmedia, como los llama Carlos Scolari, serán aquellas que realmente escuchen, les importe y finalmente apunten a atender las necesidades de sus públicos tanto como sus objetivos de negocio. Los entornos colaborativos digitales, que la tecnología facilita o habilita al borrar las barreras geográficas, no pueden por sí mismos constituir un cambio en la forma de trabajar. Hay elementos culturales que son prerrequisito para que estas tecnologías tengan sentido para quienes las usan o se espera que lo hagan.

Las empresas que sobrevivirán en un entorno de medios expansivos o transmedia, como los llama Carlos Scolari, serán aquellas que realmente escuchen, les importe y finalmente apunten a atender las necesidades de sus públicos tanto como sus objetivos de negocio. y servicios y la separación de las funciones de producción y consumo. La publicidad y el marketing se dirigieron durante todo el siglo XX a un consumidor pasivo, que tomaba decisiones en función de la información que le proporcionaban los medios masivos de comunicación. El lector de diarios y revistas, el radioescucha, el televidente y

La adopción o no de aplicaciones colaborativas, adaptación de redes sociales para uso interno de las organizaciones va a depender en gran medida de este cambio cultural. Aquellas instituciones cuyo público interno es mayoritariamente Generación Y, tienen la ventaja de que al ser nativos digitales están familiarizados culturalmente con un modelo comunicacional que ya no es lineal sino en red. Incluso desde la comunicación de marcas y la comunicación publicitaria, se interpela a un consumidor activo: el prosumidor. El surgimiento del prosumidor Este neologismo que acuñó por primera vez Alvin Toffler en su libro La Tercera Ola en 1980, es la unión entre el Productor y el Consumidor. Con la Revolución industrial se produce un salto de escala, la producción masiva de productos

En la gestión de la comunicación dentro de las organizaciones, la confiabilidad de los mensajes está no sólo influenciada por los contenidos, sino por los voceros y las modalidades en las que se da la comunicación. el consumidor durante la expansión del capitalismo en el siglo XX estaban inmersos en una dinámica de comunicación unidireccional (broadcasting, de pocos a muchos), por eso la idea de consumidor pasivo o de televidente sometido a un consumo de medios en el que no tenía posibilidad de participar como productor (de mensajes, de opinión sobre las marcas o productos culturales, etc.). Es recién con la aparición de las redes sociales y el desarrollo de una cultura de un consumo más crítico de medios y un uso globalizado de las TIC para todo tipo de interacciones sociales, comerciales, artísticas y políticas que la idea de prosumidor toma fuerza. Un consumidor activo que opina sobre los productos y marcas, un televidente que cuestiona el destino de sus personajes o programas preferidos, un lector que es también escritor y busca un contacto directo con sus autores favoritos, un ciudadano que es también cronista de sus vivencias y publica sus ideas y

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preferencias en las redes, como así también su opinión respecto a la empresa donde trabaja. Cultura colaborativa y gestión de la confianza En su libro “What’s mine is yours: the rise of collaborative consumption”, Rachel Botsman y Roo Rogers señalan que el espíritu detrás de la gran “C” de cultura colaborativa, de juntarse y compartir estaría redefiniendo viejos conceptos

Las redes sociales e internet han permitido acelerar los tiempos de diálogo y respuesta, y técnicamente han borroneado las barreras geográficas habilitando una comunicación instantánea con múltiples posibilidades de intercambio y creación de contenidos. como cooperación, colectivo y comunidad. El fenómeno cada vez más creciente de proyectos de colaboración puede surgir desde el contacto cara a cara y a escala local, como también aplicando internet para conectarse, combinar con otros y formar grupos, encontrar cosas y personas para crear entornos de interacción entre pares de “muchos a muchos” desafiando barreras geográficas y culturales. Es decir, es llevar el compartir y el crear juntos a una escala diferente, ahorrando costos, espacio y tiempo. Es en base a esta nueva actitud participativa que el término prosumidor se está usando últimamente. Verificamos la información oficial en otras fuentes, en nuestros conocidos o contactos, influenciadores. Incluso el nivel de confianza que nos inspiran los medios de comunicación tradicionales y los voceros históricamente validados como fiables están cuestionados. Según el último estudio del Trust Barometer que lleva adelante Edelman desde hace 14 años, en Argentina se confía más en un académico o experto, en alguien como uno mismo, o en un representante de una ONG que en el CEO de una compañía, un emprendedor o un funcionario de gobierno. En la gestión de la comunicación dentro de las organizaciones, la confiabilidad de los mensajes

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está no sólo influenciada por los contenidos, sino por los voceros y las modalidades en las que se da la comunicación. La aspiración a una circulación de los mensajes, sin trabas y con reglas de intercambio claras, conversaciones abiertas que rompan con las asimetrías de poder es en algunos casos una utopía y una contradicción. Las redes sociales e internet han permitido acelerar los tiempos de diálogo y respuesta, y técnicamente han borroneado las barreras geográficas habilitando una comunicación instantánea con múltiples posibilidades de intercambio y creación de contenidos. Pero la voluntad política de facilitar el diálogo tiene que respaldarlas. Toda la tecnología, las herramientas multimedia y las opciones de viralización de mensajes que ofrecen los transmedia y las redes se convierten en un obstáculo para la credibilidad de los voceros si no hay una real cultura de comunicación en red, una convicción individual de los responsables de comunicación institucional y el compromiso político de la organización con este modelo comunicacional.

Las estrategias de comunicación de marca y de reputación corporativa han evolucionado junto al desarrollo de las redes sociales y las nuevas tecnologías de la comunicación, interpelando y dialogando con prosumidores en el mejor de los casos. Nuevos perfiles de liderazgo en las organizaciones Las estrategias de comunicación de marca y de reputación corporativa han evolucionado junto al desarrollo de las redes sociales y las nuevas tecnologías de la comunicación, interpelando y dialogando con prosumidores en el mejor de los casos. Como señalábamos al inicio del artículo, Henry Jenkins avizoraba que las empresas que no comprendan que el cambio del ecosistema de medios es irreversible y que el futuro de la comunicación en entornos transmedia es fomentar y facilitar los espacios de colaboración

y no restringirlos o boicotearlos. Las empresas se vuelven incoherentes si predican con sus consumidores y usuarios una cultura participativa que no replican con sus propios colaboradores. Esa incoherencia puede derivar en pérdida de credibilidad y reputación interna. Al mismo tiempo, las empresas demandan de los líderes y jóvenes profesionales cada vez mayores dosis de creatividad y habilidades en trabajo colaborativo. No obstante, la cultura organizacional debe poder acompañar este incremento de expectativas de desempeño. En organizaciones donde conviven varias generaciones con modelos mentales diferentes y que mantienen estructuras de trabajo más basadas en las jerarquías y definiciones de puesto y de tarea, la posibilidad de un pensamiento en red y de visiones del trabajo flexible o de entornos que estimulen la creatividad parecen difíciles de desarrollar.

Tampoco es creíble ni coherente simplemente crear espacios de trabajo emulando las oficinas de Google o algunas de las ideas de Steve Jobs en Pixar y Apple implementando salas de juego, mesas de ping-pong y sillones fiaca en la cafetería de la empresa. El cambio tiene que ser genuino y coherente con el resto de las prácticas comunicacionales y la cultura de trabajo en la empresa.

Bibliografía Fernández Castrillo, Fernanda. “Prácticas transmedia en la era del prosumidor: hacia una definición del contenido generado por el usuario (CGU)”, 2013. Jenkins, Henry; Ford, Sam; Green, Joshua. “Spreadable Media: Creating Value and Meaning in a Networked Culture (Postmillennial Pop)”, 2013. Botsman, Rachel; Rogers, Roo. “What’s Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption”, 2010.

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Enamorar al deseanamorado

Diego Jaimovich Argentina Licenciado en Comunicación Social por UCES, desarrolló su carrera en diversas empresas dentro de áreas de comunicación corporativa. En 2012 creó Estudio 1640, Comunicación Integral, Creativa y Estratégica. Brinda servicios de Comunicación Comercial a PyMES y de Comunicación Interna a grandes empresas.

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no de los mayores desafíos de la CI es involucrar al público cuando es descreído y apático. Para mejorar los resultados, entender sus causas. Debemos saberlo. Contrario a lo que suele decirse, el público descree de su organización, no de la comunicación de su organización. Al momento de la primera reunión con un consultor, el Director de Recursos Humanos enfatiza “hacemos un montón de cosas, pero ellos no les dan importancia, no las valoran”. El problema no está en “las cosas”, sino en quién las hace, que es la empresa. Y, como todos los que trabajamos en comunicación sabemos, cambiar la imagen interna de una empresa solo puede hacerse con comunicación, que son “las cosas”. Si bien no existen recetas mágicas ni productos enlatados que resuelvan este tipo de problemáticas, hay algunos conceptos que permiten un abordaje más eficaz. El primero de ellos es el de razonabilidad, que no es otra cosa que tener en claro que la comunicación nunca es más importante que la realidad. Por ejemplo, si en una empresa los ajustes de sueldo son inferiores a los que los colaboradores reclamaban o esperaban, esto no puede resolverse mediante la comunicación. Lo que sí podemos hacer es atenuar su impacto. Atenuar no es evitar; es maximizar lo positivo y minimizar lo negativo. El segundo concepto es el de ayuda mutua. La comunicación interna es una herramienta para todos los integrantes de la organización. Así como un ingeniero se vale de una capacitación en una determinada tecnología para poder afrontar su trabajo, quienes gestionamos la CI debemos facilitarle su día a día. A veces con entretenimiento, a veces mediante el orden y divulgación en forma profesional de informaciones operativas, en otras permitiéndole conocer mejor al resto de sus

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compañeros para trabajar en forma integrada. Cierta vez, en una empresa donde los empleados no lograban relaciones interpersonales, comenzamos a publicar en la intranet un ping pong de 10 preguntas fáciles a cada uno. “¿Cuál es tu deporte preferido?”, “¿El mejor viaje que hiciste?”, “¿Tenés hobbies?”, eran algunas de ellas. Al asistir a una reunión de trabajo, el clima ya era mucho más amigable. “Nuestra película favorita es la misma” o “no sabía que habías visitado Egipto” eran algunas de las frases que se escuchaban. En tercer lugar, recomendamos verificar la cuestión temporal de las comunicaciones. Si bien es usual que el responsable de Comunicación Interna se encargue de administrar el cronograma de emisión de los mensajes, a veces no se tiene en cuenta la cantidad de tiempo en que cada acción se desarrolla dentro de las personas. Por ejemplo, si enviamos un correo electrónico como salutación por el día de la madre, con un diseño afín, será visto en menos de 30 segundos. Generó tan solo una sonrisa frente al monitor en soledad, clic para enviarlo a correo eliminado y a seguir con la cotidianeidad. Nuestra acción ocupó cerca del 0,1% del tiempo total que un empleado pasa en la oficina por día. Sin embargo, cumplimentar el trámite de llenar un formulario para solicitar un día de estudios le ocupó probablemente 30 minutos, si incluimos la necesidad de firma por parte de su jefe directo. Considero responsabilidad del área de Comunicaciones Internas llevar a cabo las medidas necesarias para que una acción aumente su tiempo y la otra, se reduzca. Aunque signifique trabajar en conjunto con otros sectores. Si nosotros no podemos realizar una operación coordinada, estamos en problemas. Por último, es aconsejable aplicar la noción de cercanía. Quien le habla a los empleados no es el headquarters de comunicación corporativa de la casa matriz; es un integrante más de la organización, como ellos lo son. Si bien somos el portavoz de lo que la empresa quiere decirnos, esa idea a transmitir surgió de otra persona, de carne y hueso. La utilización de un vocabulario inclusivo y afectuoso, en primera persona del plural, con una estética agradable y profesional, los hará sentir parte del equipo. En definitiva, todos somos parte de lo mismo y tiramos para el mismo lado de la soga.

Comunicación interna, conducta organizacional y reputación corporativa Ana María Aceituno Alcalá España Lic. en Cs. de la Información y Máster en Dirección de Marketing. Coach ejecutiva, conferenciante y docente con amplia experiencia nacional e internacional. Ha desempeñado cargos directivos en marketing corporativo y protocolo en empresas como Ferrovial, Carat, Broadnet y Sacyr Vallehermoso. Actualmente es Directora de Anathenea, -formación, coaching y consultoría para la inteligencia-.

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n muchas empresas es frecuente encontrar que la comunicación corporativa se orienta fundamentalmente a los públicos externos, especialmente hacia los clientes. Se buscan oportunidades y beneficios de ventas, además de la fidelización para conseguir la repetición de compras de servicios y/o productos. Sabemos que las herramientas y canales de comunicación son diversos, dependiendo de la dimensión y la actividad económica de la empresa. Podríamos mencionar los folletos comerciales, las visitas de la red de ventas, los novedosos centros de atención al cliente, las zonas de acceso privado en las páginas webs… y mucho más. Todo ello acompañado de presentaciones corporativas sobre la organización, el equipo, la presencia en determinados mercados geográficos, la calidad del trabajo respaldada por certificados de prestigiosos organismos independientes y las acciones de responsabilidad social. En definitiva, la comunicación encaminada a construir y mantener una buena reputación corporativa de la organización para sus públicos de interés. Sin embargo, creo que algunas empresas olvidan que la principal base de la reputación corporativa no es sólo la comunicación, sino el trabajo y la forma en que es realizado -día a día- por sus empleados, mandos medios y directivos. Lo que daríamos en llamar conducta organizacional. Todos ellos son comunicadores de la marca, de la empresa. Consciente o inconscientemente, construyen la reputación corporativa. Pero, desde la perspectiva de RRHH y de Comunicación ¿realmente el “cliente” interno es considerado esencial para la construcción de la reputación? ¿son suficientes las intranets, los buzones de sugerencias, los desayunos con los directivos, las revistas internas y demás

herramientas de comunicación para transmitirle verdaderamente los valores y la cultura de la empresa? ¿son adecuados para fidelizar al empleado? Para los clientes se realizan encuestas de satisfacción. En paralelo, para los empleados es común medir su nivel de satisfacción por medio de las encuestas de clima laboral. Detengámonos un poco en este concepto… Satisfacción no significa necesariamente compromiso del empleado hacia la empresa en la obtención de resultados. Según Eugenio de Andrés, socio director de Tatum, es una emoción fluctuante que depende de factores internos y externos a la organización. El compromiso va más allá de una generosa compensación o concesiones laborales. El compromiso-que no es sólo motivación- supone involucrarse en los resultados, vencer dificultades para conseguir los objetivos y hacerlo con convicción personal.

Algunas empresas olvidan que la principal base de la reputación corporativa no es sólo la comunicación, sino el trabajo y la forma en que es realizado -día a día- por sus empleados, mandos medios y directivos. Lo que daríamos en llamar conducta organizacional. Según el modelo “Experiential Management” que propone Tatum, es importante conocer, entre otras variables de análisis, la experiencia perceptiva del empleado respecto a los valores, al jefe, la estrategia, los equipos, el espacio, las políticas de formación, remuneración y conciliación de la empresa. Lo llamativo de este modelo experiencial de gestión y de las conclusiones que sus creadores extraen, es que la comunicación interna no desempeña un papel relevante en sí misma, sino que es el medio para transmitir las ideas, la cultura, los valores. Inculcar estos valores no es sólo responsabilidad de las áreas de RRHH ni de Comunicación. Lo es prioritariamente de la máxima dirección. Su objetivo: construir una experiencia emocional en

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los empleados que genere compromiso. De la simbiosis de esas experiencias –la perceptiva y la emocional- podrá alcanzarse el compromiso. Y del compromiso derivarán las acciones que, enmarcadas en la conducta organizacional, contribuirán a lograr una valiosa reputación de la organización. En estos momentos de crisis económica en el mundo occidental, recibimos diversidad de mensajes “políticamente correctos” no sólo de empresas, sino de todas las organizaciones en general. Tomo el ejemplo de España y, al analizarlos podemos ver, en bastantes ocasiones, una desviación entre la comunicación y la actuación de las entidades en el día a día. Un desvío en los mensajes que transmiten los empleados y sus directivos a través de su actuación profesional….todo ello repercute y mucho en la percepción que, como públicos

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externos, tenemos de esas organizaciones y de su imagen externa. En relación con los comportamientos, rescato la idea de Enrique Sueiro, director general de TopTen Management, que dice “ser ejemplar impacta más que poner ejemplos”. Creo que la conducta organizacional mantenida en el tiempo -basada en la ética y en los valores- es la base esencial de la reputación corporativa. A ella contribuye, sin duda, la comunicación como medio que nos relaciona en las organizaciones, independientemente de las herramientas y los canales que utilicemos. Pero si no hay coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, más allá de una buena comunicación interna, la reputación corporativa se verá dañada considerablemente.

Los Derechos Humanos como elemento para potenciar la Comunicación Interna y la Reputación Corporativa Christian Martínez Carrillo Ecuador Lic. en Comunicación Social y Magister en Ciencias Internacionales por la Universidad Central del Ecuador. Trabaja en la Dirección Nacional de Comunicación de la Defensoría del Pueblo de Ecuador.

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no de los mecanismos más eficaces de llevar la Comunicación Interna (CI) para potenciar positivamente la reputación corporativa tiene que ver con el empoderar al público interno de la razón de ser la institución, es decir, el fundamento de su trabajo en beneficio de la sociedad a la que se debe. En este caso puntual, me refiero a como en la Institución Nacional de Derechos Humanos de Ecuador, la Defensoría del Pueblo, se pretende consolidar la promoción y ejercicio de los Derechos Humanos casa adentro, para que se pueda predicar con el ejemplo, ante posibles vulneraciones de los mismos en sus diferentes instancias y como una “manera” de hacer de su vivencialidad interna un “estilo de vida” dentro de la individualidad de cada persona que forma parte de ésta institución “sui generis” en el territorio ecuatoriano. Muchas veces sentimos que la CI en las instituciones solamente pretende informar y poner en conocimiento acerca de las actividades institucionales y el accionar de las principales autoridades de las mismas. Pero, ese criterio minúsculo es lo que hace que la Comunicación Interna en varias instituciones públicas del Ecuador no prospere y tampoco vaya de la mano con lo que da sustento a la tarea que efectúa el/la encargado/a o el equipo de la unidad de Comunicación de la entidad pública, es decir, el por qué de su institucionalidad en el aparataje del Estado. En Ecuador, en muy pocas instituciones públicas se pretende trabajar con la razón de ser de la Institución. Si yo, como servidor o servidora, no siento pleno convencimiento del pilar de la labor institucional, sencillamente no podré efectuar un trabajo complementario y –sobre todo- comprometido con los valores y principios institucionales, que se desprenden de la razón de

ser institucional y que -sin duda alguna- fomentan el crecimiento de su reputación corporativa. La Defensoría del Pueblo es la única institución del Estado ecuatoriano (y de la misma manera en todos los países en régimen democrático del mundo) que trabaja sobre algo que “nace” con los seres humanos…Si, efectivamente, los Derechos Humanos. Pero, trabajar con los Derechos Humanos no debería ser privativo de una sola institución, sino que en el resto de Instituciones Públicas se debería apuntalar a que el respeto entre todos y todas, es la base para mejorar la cultura organizacional y, sin duda alguna, incidir en el fortalecimiento cotidiano de la reputación corporativa. El hacer de los Derechos Humanos una experiencia que se plasme en la realidad cotidiana de cada entidad pública, en verdad calaría en el engranaje más importante de su gestión en beneficio de los ciudadanos y ciudadanas: los públicos internos, quienes tienen a su cargo la tarea de brindar un servicio social, con calidad y calidez, amparado en el precepto del “Buen Servir”, que debe ser una máxima en todas las instituciones del sector público de todos los países del planeta, sin ningún tipo excepción ni reparos. Se puede decir, en definitiva, que promover los Derechos Humanos como un componente para mejorar el clima organizacional y fortalecer la reputación corporativa es una estrategia que se debería tomar muy en cuenta al momento de realizar la planificación de la Comunicación Interna de buen nivel y con excelentes resultados en los balances parciales y anuales en las Instituciones Públicas de la región y todo el planeta. Esto tiene que ver con lo que reitera en sus conferencias el consultor colombiano Luis Fernando Martín: “Si no se comunica para servir, entonces definitivamente no se sirve para comunicar”. Por ello, los Derechos Humanos deben está intrinsecamente ligados a las metas a alcanzar de la planificación de la Comunicación Interna; es decir -en concreto-, apuntalar en el mejoramiento del clima laboral (el bienestar en el sitio de trabajo) para incidir en la reputación corporativa (buen nombre y reconocimiento de marca-imagen), de manera positiva en la opinión pública nacional. 23 DIRCOM 105

La tecnología como aliado estratégico de la Comunicación Interna Ayelén Lombardi Argentina Licenciada en Relaciones Públicas egresada de la Universidad Nacional de La Matanza. Trabajo Final de Grado sobre “Social media en Comunicación Interna: Desafíos y oportunidades”. Ejecutiva de cuentas en Proximitas, agencia de marketing digital y relacional.

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on la evolución de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, el modo en que las personas se expresan y comunican ha cambiado, tanto a nivel individual como organizacional. La proliferación de los mensajes y los canales por los cuales éstos circulan dieron lugar a innovaciones en materia de comunicación que generaron una nueva inquietud: observar qué ocurre con estas nuevas plataformas y cómo, desde la Comunicación Interna, se pueden reconfigurar los espacios ya existentes en función de un sujeto atravesado por las nuevas tecnologías. Se entiende por éstas últimas a las nuevas plataformas, originadas a partir de la Web 2.0, que promueven la cooperación y la participación de sus usuarios para con su entorno, llegando incluso a las organizaciones, tornándolas más flexibles y colaborativas. Comprendiendo que los empleados, o colaboradores, como varios autores procedieron a llamar a los mismos, se han convertido en el público más importante para la organización en términos de productividad y alcance de objetivos, interactuar con ellos torna a la comunicación interna en un elemento de vital importancia. Esta área es la que buscará que la organización se convierta en una red de conversaciones (Brandolini, 2009) donde se puedan comprender y conocer cuáles son los mensajes que circulan y cómo se establecen las relaciones entre los colaboradores. Para que esta red de conversaciones fluya en el interior de las mismas, se ubica a las nuevas tecnologías como un aliado estratégico de la comunicación interna de las empresas. De esta manera, el social media se presentaría como la opción mediante la cual las organizaciones pueden transformar sus modos de comunicarse y trabajar. En palabras de Gonzalo Alonso y Alberto Arébalos (2011), las nuevas plataformas 24 DIRCOM 105

le otorgan a las empresas la horizontalización de sus procesos comunicacionales, es decir, el paso de una comunicación vertical, donde los mensajes circulan desde los líderes hacia los empleados, hacia una horizontal, donde las conversaciones fluyen por los distintos niveles de la organización y en diferentes sentidos. Dicha oportunidad dará lugar a que los empleados reciban, emitan y creen los contenidos, y a que los equipos de trabajo sean participativos y colaborativos, reduciendo los tiempos, aportando creatividad y generando mayor implicancia en ellos. Si la misma es gestionada por profesionales que aborden las distintas áreas de las empresas, para abarcar todos los aspectos de la estrategia de comunicación, así como también apoyada por directivos que confían en los nuevos proyectos y son conscientes de la importancia de la comunicación interna, tiene mayores probabilidades de que sea efectiva y exitosa. Como aliadas de la comunicación, estas nuevas plataformas le proporcionan al individuo múltiples formas de comunicarse y producir su propio discurso, comunicarlo, hacérselo llegar a alguien más y esperar una respuesta de ello, es decir entablar diálogos con sus pares y fortalecer los vínculos con ellos. Es por su definición, que los social media forman parte de este fenómeno al ser considerados comunidades virtuales que fomentan la participación y colaboración entre sus usuarios. Por ello, aquellas organizaciones que reconozcan la importancia que adquirieron estos nuevos medios en los últimos tiempos, se encontrarán un paso adelante en su búsqueda por la optimización de su comunicación interna. Sin omitir que esta actitud debe ir acompañada de una correcta estrategia y de las herramientas tecnológicas acordes a cada empresa. Por lo tanto, uno de los desafíos del comunicador interno en esta instancia radica en poder trasladar las formas de relacionarse que adopta el individuo para con el entorno hacia adentro de la organización, fortaleciendo sus vínculos dentro de la misma y generando canales más efectivos. En lo que a la aplicación de estas plataformas respecta, el email corporativo es una de las herramientas mayormente utilizada. Sin embargo, éste no siempre colabora a una comunicación eficiente dentro de la organización, impidiendo

conocer si dicha información fue recibida, leída y comprendida. Es decir que en muchas ocasiones, limita las posibilidades de intercambiar opiniones, lo cual no ocurre con la intranet y mucho menos con las redes sociales. Estas nuevas tecnologías van de la mano del diálogo bidireccional y de la comunicación horizontal, facilitándoles a sus usuarios un canal para crear su propio contenido y compartirlo de múltiples maneras (texto, imágenes, video y sonido) así como también adquieren una nueva vía para acercarse a su equipo de trabajo, superando incluso barreras de tiempo y espacio. Mientras el interés por parte de la empresa sea conocer la opinión del empleado, y no simplemente publicar información, los medios sociales ganan terreno en este sentido donde se posicionan como los indicados. Empresas y organizaciones comienzan a virar hacia la incorporación de nuevas plataformas digitales con el fin de lograr que sus empleados conozcan estas herramientas, las incorporen y puedan utilizarlas en beneficio personal y organizacional. Sin embargo, como un adepto, las nuevas tecnologías no vienen a reemplazar los medios y canales tradicionales utilizados por la comunicación interna, sino que comienzan a instalarse para colaborar en la mejora de las comunicaciones entre los empleados y complementarse a los ya existentes en la búsqueda por la optimización de los vínculos entre ellos. Sin embargo, no todas las organizaciones evolucionaron en este sentido. Actualmente, muchas empresas han detectado la importancia de los social media para relacionarse con sus consumidores, es decir con uno de sus principales públicos externos. Un estudio de la consultora Burson Marsteller (2013) indica que en el año 2012, las empresas que contaban con página de Facebook representaban un 48% de las organizaciones encuestadas, y aquellas que poseían un perfil en Twitter, un 40%, lo cual duplicaba en ambos casos los porcentajes arrojados en investigaciones del año 2010. Esto demuestra que el crecimiento de la incorporación de social media para relacionarse y adaptarse a las necesidades de sus clientes se encuentra en aumento. Mientras que los porcentajes arrojados por la investigación Diagnóstico CI 2013 (BW Comunicación Interna,

2013) reflejan que un 42% de empresas considera importante la implementación de redes sociales a futuro en su comunicación interna pero solo un 11% de ellas las utiliza. Estos datos dan cuenta que el mayor uso de medios sociales se da para con los clientes y consumidores, lo cual refleja que las empresas no estarían tomando igual conciencia de la alta rentabilidad, en términos productivos, que genera proporcionar un entorno de trabajo interno agradable en la misma medida en que lo hacen con sus clientes. Sin embargo, este panorama ubica a las nuevas tecnologías digitales como aquellas plataformas que incursionan en un novedoso espacio de acción que permite colaborar en la construcción de la buena imagen y reputación que tengan los propios empleados de su empresa. Es decir que, en lo que respecta a los objetivos organizacionales, es importante considerar que no basta con construir relaciones con los públicos externos sin contemplar la importancia que adquieren los empleados como público interno de la organización. Las organizaciones 2.0 planteadas aquí son aquellas en las que se prioriza a los empleados y a los vínculos entre ellos. Son aquellas que consideran que alcanzarán sus metas si les brindan a los empleados las herramientas adecuadas para que realicen su trabajo de manera confortable. En este tipo de empresas se espera trabajar una nueva forma de Comunicación Interna basada en social media y en nuevas herramientas que faciliten las relaciones interpersonales, dando lugar a organizaciones dúctiles y abiertas al diálogo. Estas organizaciones son aquellas que contemplan a las nuevas herramientas tecnológicas como un aliado de su comunicación interna en beneficio de alcance de sus objetivos. Entendiendo, entonces, que en la actualidad los medios sociales ya no constituyen un elemento novedoso en la vida de las personas, es posible considerarlos el elemento diferenciador y un aliado estratégico que le otorga una amplia ventaja competitiva a aquellas organizaciones que los incorporen, comenzando por favorecer las relaciones entre los empleados, lo cual trae aparejado una mejora en la productividad de estos y con ella la de la empresa en su totalidad.

Referencias bibliográficas - Alonso, G.; Arébalos, A. (2011) La revolución horizontal. Buenos Aires: Ediciones B. - Brandolini, A.; González Frígoli, M. y Hopkins, N. (2009). Comunicación interna. Claves para una gestión exitosa. Buenos Aires: La Crujía. - Burson Marsteller (2013) Burson-Marstellers´s Latin American Social Media Check Up 2013. Disponible en - BW Comunicación interna (2013) Radiografía de la comunicación interna en la Argentina. Buenos Aires: BW Comunicación Interna.

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Comunicarme con la generación Y, o morir en el intento Diana Juárez Torres y Verenis Areli Valle Herculano México

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México Diana Juárez Torres Licenciada en Comunicación Social por la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco en la Ciudad de México, su área de especialización es imaginario social y producción audiovisual. Actualmente estudia una Maestría en Comunicación Estratégica en la Universidad Iberoamericana México Verenis Areli Valle Herculano Licenciada en Ciencias de la Comunicación por la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad Nacional Autónoma de México UNAM, con especialidad en Periodismo. Actualmente estudiante de la Maestría en Comunicación y Cultura Política en la Universidad Iberoamericana.

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in duda, la generación Y, generación milenio o también llamada generación Why (jóvenes nacidos a finales de los 80), es diferente a todas las generaciones, es una evolución y revolución de muchos aspectos sociales y culturales; los podemos definir como innovadores, creativos, aprendices rápidos, impacientes, autónomos, participativos, inherentes a lo digital. En el trabajo se caracterizan ser individualistas, tienen objetivos definidos, se adaptan a constantes cambios, productores y consumidores mediáticos, comprometidos con causas, valoran la vida personal, buscan el confort, independencia, el trabajo y la educación formal no va de acuerdo a su ideología. Hoy en día ya se encuentran dentro de las empresas y convergen con otras tres generaciones: la generación silenciosa, los babyboomers y los X, que tienen diferentes formas de pensar e interactuar lo que genera falta de acuerdos para trabajar; inconformidad con la toma de decisiones por parte de los jefes y con la falta de seguimiento en los procesos de comunicación de la empresa, por lo que es preciso pensar en un nuevo plan de comunicación para que todos trabajen bajo los mismos objetivos. Es así como la generación milenio ha sido un reto para el personal de recursos humanos, quienes se cuestionan: ¿cómo acercarse a los jóvenes?, ¿qué les interesa?, ¿cómo hacer que los empleados de diferentes edades se comprometan?, ¿cómo impulsar el trabajo en equipo? Para los jóvenes lo más importante es crecer, ser felices y disfrutar; el trabajo se ha convertido en una herramienta para su autorrealización, como lo ilustra Maslow en la pirámide de necesidades. Buscan tareas interesantes, variadas; que los responsabilice, desafíe; tengan éxito profesional y

tiempo para su vida personal y familiar. Tratar de entender a la generación Y es un gran reto para los directivos y empleadores, deben ir pensando en cómo adaptar el método y los procesos de trabajo a esta generación, de lo contrario se tienen que acostumbrar a un alto índice de rotación. Ahora ésta generación se ha convertido en la fuerza de trabajo y requiere que los procesos cambien, evolucionen y se adapten a sus necesidades. Por ejemplo, Google es una empresa percibida entre los jóvenes como una de las mejores para laborar, de acuerdo con la página electrónica de Great Place to Work, porque ofrece en las mismas instalaciones servicios de: guardería, gimnasio, horas de capacitación profesional, compra de acciones, spa, lavandería, salas de juego, entre otros. Asimismo, buscan a un líder que les permita opinar e involucrarse en la toma de decisiones, necesitan retroalimentación de su desempeño; valoran las empresas inclusivas y el desarrollo

Tratar de entender a la generación Y es un gran reto para los directivos y empleadores, deben ir pensando en cómo adaptar el método y los procesos de trabajo a esta generación, de lo contrario se tienen que acostumbrar a un alto índice de rotación. de carrera, aunque en esta última petición, es importante considerar que para los milenio la concepción del tiempo ha cambiado, el largo plazo es incierto, de dos a tres años ya es bastante; por lo que es importante darles retos y confiar en sus propuestas, para que no se desesperen. También demandan un clima laboral favorable, tiempo y flexibilidad; en esta generación se conjugan varios roles sociales, al mismo tiempo tienen la función de trabajador, estudiante y en muchos casos padres de familia. Ante estas necesidades, las empresas deben crear mejores estrategias de capacitación y entrenamiento; fomentar una comunicación horizontal, referente al intercambio de información a un mismo nivel, entre los propios trabajadores,

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ya sea de la misma área o diferentes, entre los jefes de la misma dirección lo que refleja sentido 1 de colaboración ; los milenio no están dispuestos a una comunicación de doble vía, les es muy sencillo hablar directamente con el director, son más claros y buscan una comunicación empática; actitud que le es ajena a los pertenecientes a generaciones anteriores. Por lo mismo, es importante replantear un cambio en los paradigmas tradicionales, el tiempo y la tecnología están alcanzando a las empresas que se niegan a ser flexibles y modificar modelos de trabajo; ante esta situación, es recomendable reforzar la misión y valores corporativos para que asuman compromiso con su equipo de trabajo, implementar acciones de retroalimentación para los empleados donde reflexionen sobre sus áreas de mejora tanto personales como laborales. Las estrategias de retroalimentación deben desarrollarse en equipos de trabajo para generar procesos de aprendizaje utilizando las fortalezas y competencias individuales para un mejor desempeño colectivo. Sin embargo, dicha práctica es poco utilizada al seguir trabajando con un modelo de comunicación lineal en donde no cabe la diversificación de estrategias. De esta manera habrá una mayor motivación y corresponsabilidad, no sólo de los directivos sino de cada uno de los empleados.2 Las mejoras por parte de los empleadores deben enfocarse en horarios más flexibles, trabajo por objetivos, home office, incentivos conforme a resultados, así mismo les interesan las causas ambientales y sociales, en una encuesta elaborada por PriceWaterhouseCoopers revelaron que la generación milenio busca empresas que reflejen sus valores e intereses a través de la responsabilidad social corporativa. El 61% de los CEO comentó que contar con un plan de RSC es esencial para atraer y conservar a esta nueva generación de empleados. Para reforzar el sentido de identidad con la empresa y comunicar la importancia del management y coaching, es considerable implementar un plan de comunicación, para ello es necesario hacer un diagnóstico donde se evalue el sentido de identidad, pertenencia y asimilación de

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objetivos de los empleados hacia la organización. El resultado tiene que ser expuesto ante todos, para presentar un plan de acción, el cual lo elabora el encargado de la comunicación interna de la empresa junto con el departamento de recursos humanos. Después se realiza una re-evaluación de los canales de comunicación con los que cuenta para determinar a través de los cuales se emitirán ciertos mensajes, que deben ser claros, concisos y sencillos.

Las estrategias de retroalimentación deben desarrollarse en equipos de trabajo para generar procesos de aprendizaje utilizando las fortalezas y competencias individuales para un mejor desempeño colectivo. Las líneas discursivas de los mensajes se escriben según al público que van dirigidas, así cómo la semiótica de los diseños debe estar acorde a las características y necesidades de los receptores. Algunos de los canales más frecuentes son la pizarras informativas, buzones de sugerencias, pantallas, gacetas, boletines y correos electrónicos, los cuales tienen cierto impacto para el tipo de mensaje, por ejemplo la información en las pizarras debe ser clara, sólo va dirigida al personal en general, no tanto a los directivos; para dirigirnos a ellos se recomienda el correo electrónico. Una visión hacia la estrategia Las estrategias de comunicación deben adaptarse a las exigencias de la globalización, no sólo por la generación milenio, sino también por las demás generaciones y las nuevas exigencias del mercado que cambian constantemente. Así mismo, la administración de las empresas también ha tenido cambios y nuevos retos, por lo cual se debe responder inmediatamente e interaccionar a nivel global. Ésta y las demás generaciones hoy en día también están comenzando a modificar su forma de pensar con respecto al trabajo, debido a las demandas del contexto social y cultural, pues sus

hijos, empleados, alumnos u homólogos viven y se interrelacionan de otra manera, por lo cual ellos comienzan a entender y convivir con la visión de la generación milenio lo que ayuda a los procesos de cambio dentro de los centros de trabajo. Las diferencias de esta nueva generación deben ser aprovechadas por las empresas, para darles nuevos retos, experimentar el cambio de funciones y ofrecer oportunidades de crecimiento. Las características de la generación Y nos lleva a esbozar nuevas formas de interactuar en las áreas de trabajo a plantear una comunicación interna, capacitación y retroalimentación para los empleados, enfocada en una estrategia basada en tres aspectos: a) Personal: en donde la empresa debe valorar y aumentar las prestaciones, con el fin de desarrollar la motivación de los empleados y crear una identificación de los valores de la empresa con los del trabajador; para una mayor estabilidad personal y familiar. b) Profesional: crear planes de desarrollo de carrera para cada rol dentro de la empresa, dicho plan debe trabajarse en conjunto con el trabajador para incentivar su creatividad y posteriormente darle la oportunidad de crecer y en dado caso finalizar su estancia en esa empresa. Aunque esto último algunas empresas lo ven como perdida

y actualizar la plantilla de personal. El clima laboral podría mejorar y por lo tanto la producción aumentaría. Un elemento esencial en esta estrategia es la utilización de nuevas aplicaciones tecnológicas en comunicación que hagan más rápido, sencillo

Las diferencias de esta nueva generación deben ser aprovechadas por las empresas, para darles nuevos retos, experimentar el cambio de funciones y ofrecer oportunidades de crecimiento. y fácil el trabajo; sin embargo, la interrogante es si las empresas están de acuerdo en cambiar lo tradicional y arriesgarse a nuevas metodologías y procesos. Todo es un cambio constante y el ámbito laboral no es la excepción, ¿serán posibles estos cambios?, ¿en cuánto tiempo se darán?, ¿en qué disciplinas se podrán adaptar mejor dichas estrategias? y ¿en cuánto podría aumentará la productividad?

Notas 1. MsC. Ela Díaz Monjiotti “Comunicación interna y ética profesional. Frecuencia. Pág. 122 2. Pérez Ríos, Raúl ¿Qué espera la generación del milenio de su futuro laboral? El economista 2009. http:// eleconomista.com.mx/notasimpreso/columnas/espaciopricewaterhousecoopers/2 009/01/11/%C2%BFqueespera-generacion-milenio-su-f

Bibliografía completa http://bit.ly/1vS4CLb

Las estrategias de comunicación deben adaptarse a las exigencias de la globalización, no sólo por la generación milenio, sino también por las demás generaciones y las nuevas exigencias del mercado que cambian constantemente. por el tiempo que emplearon en capacitar a esa persona, y por el contrario, es una inversión ya que les da la oportunidad de renovar el sistema y seguir con el ciclo. c) Productivo: se enfoca más en la ganancia que puede tener la empresa al tener satisfechos a sus empleados, mejorar horarios, realizar un plan de trabajo enfocado al cumplimiento de objetivos y en estos tiempos podría concebirse la rotación del personal como una estrategia para mejorar

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Endobranding y marketing organizacional: las marcas se construyen de adentro hacia fuera José Manuel Silva Chile Publicista. Ocupó cargos de gerente general y presidente de BBDO Chile, gerente general de Grey Chile y gerente de marketing corporativo de Empresas Almacenes Paris. Especializado en planificación estratégica, marketing y comunicación en el área de Retail y las empresas de servicios, es Director del área Comunicaciones de Marketing en Procorp.

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l escenario global que enfrentan las marcas obliga a las organizaciones a alinearse internamente con la propuesta de valor de sus productos y servicios, entendiendo que cada integrante de la organización puede ser un vocero informal y que los liderazgos internos son parte del activo de toda organización. En la llamada economía de la experiencia, donde la oferta de bienes y servicios “funciona como un supuesto y la diferenciación solo se consigue cuando el cliente entra en contacto con el producto o servicio”, el cómo las empresas responden a las expectativas de las personas influye decisivamente sobre sus decisiones y preferencias por marcas específicas. Hasta fines del siglo pasado el proceso era estrictamente racional, pero hoy, en plena Era del Cliente, la conexión de los consumidores con sus expectativas es en esencia emocional. Por eso cuando elegimos una determinada marca, tendemos sistemáticamente a hacerlo basados en algún tipo de vivencia personal (directa o referida) que asociamos a ella. La naturaleza subjetiva de este mecanismo implica que si bien una experiencia de uso o de consumo para mí puede ser positiva, para otra persona puede no representar una diferencia significativa. Menuda complejidad. Las marcas no son muy diferentes a las personas en este sentido: cultivamos afectos por ellas y algunas incluso llegan a ser parte de nuestra cotidianidad. Nos resuelven problemas más allá de lo meramente funcional, por eso a algunas les guardamos lealtad, mientras que otras nos dejan más bien indiferentes. En ocasiones, incluso podemos llegar a odiar a más de alguna, basta con revisar el calibre de algunas de las reverberaciones que suscitan las marcas en las principales redes sociales.

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El problema de fondo es que, en este escenario, las empresas y sus marcas ya no pueden controlar todas las vías por las que se comunica la propuesta de valor a los clientes. Las redes sociales tienen un efecto propagador que multiplica la cantidad de “voceros informales” de las empresas tantas veces como empleados tengan, dejándolas inexorablemente más expuestas al juicio crítico de los usuarios. Cuando la relación marca-consumidor presenta tantos flancos abiertos, parece prioritario reducir la brecha entre la expectativa y la experiencia real con la marca. Con demasiada frecuencia al consumidor se le hacen promesas que costará mucho cumplir, por eso en el momento de la verdad su frustración puede ser grande o peor aún: el primer paso hacia un alejamiento definitivo. Nuestra posición es ser responsables administrando esas expectativas. Parece más eficaz generar una expectativa normal y en seguida sorprender con una experiencia memorable,

El escenario global que enfrentan las marcas obliga a las organizaciones a alinearse internamente con la propuesta de valor de sus productos y servicios, entendiendo que cada integrante de la organización puede ser un vocero informal y que los liderazgos internos son parte del activo de toda organización. porque esta cuota de realismo es, en el fondo, lo que las audiencias piden hoy: dame primero lo que necesito, después me das el agregado. No sobreprometer es la consigna y es aquí donde la organización, como matriz proveedora de experiencias capaces de seducir al cliente, adquiere todo su sentido y su fuerza. Eslabones proactivos En efecto, de cara al mercado las marcas poseen una identidad, un brand character, una propuesta de valor y un posicionamiento. Pero cuando nuestro producto es un servicio, ¿qué nos puede aportar la organización más allá de un correcto desempeño?

Toda organización se construye desde adentro hacia fuera, por lo que creemos insoslayable generar al interior de ella una coherencia indispensable entre lo que le prometemos al mercado y nuestras capacidades internas de cumplirlo a cabalidad. La clave es detectar cuáles son los atributos de la marca que provienen directamente la organización: aquellos que sean consistentes con esa promesa y contribuyan a reforzarla emergerán como factores de diferenciación ante el consumidor o cliente. Más allá de variables funcionales, una organización puede y debe ser un aporte a la construcción de valor de una marca. Esto nos obliga a profundizar en la responsabilidad que todos los trabajadores tienen para con su empresa como agentes de valor. Si desconocen la estrategia de la marca y sus pilares estratégicos, a veces incluso su propio rol, será difícil comprometerlos y alinearlos con los mensajes masivos de la marca. Pocas empresas parecen haber entendido que más allá del personal en contacto con sus audiencias, cuya remuneración está generalmente sujeta a resultados, el resto de la organización requiere de estímulos emocionales para compartir una visión y un estilo de hacer y de comunicarse. El objetivo es convertirlos a ellos también en

Cuando elegimos una determinada marca, tendemos sistemáticamente a hacerlo basados en algún tipo de vivencia personal (directa o referida) que asociamos a ella. eslabones proactivos de un proceso continuo de creación de valor. Esta realidad hace que el endobranding o intramarketing adquiera una relevancia estratégica. Las marcas más exitosas del mundo nos recuerdan cada día que su estrategia global se construye a partir de talentos y profesionales internos, porque el perfil de sus empleados es parte de la estrategia. La función del endobranding consiste en detectar los insights que mueven a la organización y que son susceptibles de ser transformados en atributos reconocibles por el usuario o cliente.

Gran desafío es el que tienen las empresas por delante y una tremenda oportunidad para hacer de la comunicación interna un aporte al valor de marca. Endobranding y liderazgos internos Conozco el caso de una empresa chilena cuya estrategia consistía en que los jefes viajaran constantemente por el mundo adquiriendo empresas complementarias para fortalecerse y generar barreras de entrada a terceros. Sin embargo, más allá de lo que hicieran con su tiempo, en el segundo nivel de la organización todos asumían que sus superiores, básicamente, se lo pasaban viajando y jugando golf. En el caso de otro cliente con el que tuve oportunidad de trabajar, una universidad privada también chilena, se constató que la influencia de los líderes informales de la organización estaba muy por encima de la de los líderes formales. Esto se reflejaba en que, por ejemplo, el capitán del seleccionado de fútbol de la universidad tenía un poder de convocatoria mucho mayor que el presidente de la organización de estudiantes. Ambos ejemplos ilustran de manera distinta el mismo problema: el déficit de cohesión interna que afecta a muchas organizaciones. En el primer caso, expresado como una falta de diálogo y por tanto de empatía con el trabajo del otro; en el segundo, como un cierto conformismo de parte de la estructura organizacional, al no poner en valor los liderazgos internos de quienes juegan un papel fundamental en ella. Y lo cierto es que ya sea por desconfianza, temor, o simple indiferencia, tendemos a subestimar la importancia del rol de las jefaturas y el impacto del escaso relacionamiento entre los diversos estamentos que coexisten al interior de una organización. En este contexto, el endobranding muestra un camino para abordar en forma sistemática el complejo proceso de alinear internamente a los trabajadores de una compañía con la propuesta de valor de su(s) marca(s). Construir marca de adentro hacia afuera: un proceso El primer paso es ser introspectivo. Una profunda 31 DIRCOM 105

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inmersión en la biografía, las relaciones y la cultura de la compañía será el punto de partida para diseñar una estrategia competente. Esto supone cumplir aspectos formales, como detectar puntos de contacto y evaluar la relevancia de los circuitos de desplazamiento de los trabajadores, entre otras variables. Se hace necesario profundizar en la dimensión emocional, como también identificar los líderes internos informales y los canales efectivos no tradicionales que hacen de una empresa un ente vivo y dinámico.

Las redes sociales tienen un efecto propagador que multiplica la cantidad de “voceros informales” de las empresas tantas veces como empleados tengan, dejándolas inexorablemente más expuestas al juicio crítico de los usuarios. Lo segundo es entender los roles en cada nivel. En efecto, cada integrante de la organización debe conocer la función complementaria que cumple y qué lugar ocupa en el proceso de creación de valor, así relevaremos su potencial estratégico individual desde la perspectiva del endobranding. Y una cosa es segura: todos deben estar conscientes de que cumplen un rol en la sumatoria necesaria para lograr un conjunto armónico. Lo tercero es generar más comunicación dentro de la organización. Conocer la marcha de la empresa y los desafíos del negocio al mediano plazo contribuye a un compromiso mayor y más efectivo de sus trabajadores. Cada uno de estos debe internalizar el hecho de ser un eslabón activo en el rodaje de la organización. Este tema en muchos casos genera controversia, pues define la cantidad de información que la alta dirección está dispuesta a compartir con sus empleados. Sin embargo, ¿alguien puede imaginar al capitán de un batallón que no plantee el objetivo final a alcanzar y solo vaya entregando información parcelada a su tropa? En cuarto lugar, es importante asumir de una vez por todas que los niveles medios y altos de jefatura muchas veces son el espejo donde

se mira su respectivo grupo a cargo. Si el líder no está convencido de la estrategia de la marca, el suyo difícilmente será un modelo a seguir, viendo afectada tanto su capacidad de convocatoria como de conseguir un compromiso de autoexigencia por parte de su equipo. Al igual que en cualquier actividad, las empresas necesitan liderazgos claros, lo que por ningún motivo significa transformar a los altos ejecutivos en entes iluminados u obligarlos a representar lo que no son. El endobranding ayuda a mejorar la conexión con las audiencias internas y a hacer más efectivos esos mensajes. Para lograrlo dispone herramientas de la comunicación de marketing al servicio de necesidades específicas de una organización: marketing directo, medios audiovisuales y redes sociales son algunos de los soportes disponibles para difundir ideas, generar compromisos y alinear visiones. Y por supuesto, la creatividad nunca estará ajena al proceso, pues al final del día es ella la que moviliza voluntades. El endobranding tiene la capacidad de no solo detectar potencial, sino también de contribuir a hacer emerger liderazgos efectivos y funcionales a la organización, siempre y cuando esos liderazgos no traicionen la esencia de las personas y las obligue a desdeñar la autenticidad que, precisamente, está en el origen de ese potencial.

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La Comunicación Interna: una disciplina que crece con un constante movimiento en Latinoamérica Leticia Viva Uruguay Directora de CREAR Comunicación. Directora Ejecutiva de la Sociedad Uruguaya de Gestión de Personas. Co Directora de ExpoEmpleo. Realiza la tesis en Gerencia Comercial, Universidad ORT.

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ace ya casi cinco años que desde CREAR Comunicación nos trazamos como objetivo impulsar la Comunicación Interna en Uruguay y participar activamente en el movimiento que ya por ese entonces comenzaba a gestarse a nivel regional; en ese entonces Juan José Larrea desde el Grupo DirCom ya venía contagiándonos desde tiempo atrás por su pasión por la comunicación y con gran éxito lograba generar un interesante grupo de profesionales y gestores de esta especialidad que desde diferentes países - y unidos bajo DirCom Social- comenzaban a intercambiar experiencias e ideas en torno a este tema tan apasionante.

Desde CREAR Comunicación apoyamos y realizamos conjuntamente con el Observatorio desayunos y actividades gratuitas para conocer mejores prácticas en materia de Comunicación Interna tanto a nivel de las organizaciones públicas como privadas. En 2010 junto a un grupo de profesionales, fue que Fernando Carotta desde la Dirección de CREAR Comunicación funda e impulsa el Observatorio de Comunicación Interna, un ámbito sin fines de lucro cuyo fin principal fue el de promover el intercambio de buenas prácticas en la disciplina así como el desarrollo de investigaciones sobre el estado de la CI en el país. Fue así como en 2011 Uruguay tuvo –a impulso de CREAR Comunicación y del Observatorio Uruguayo de Comunicación Interna- su primer Encuentro Anual de Comunicación Interna, instancia que por

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primera vez reunió a casi doscientos asistentes que compartieron tres jornadas con referentes de países de la región: el tema comenzaba a pautarse en la agenda de las organizaciones. Para ese entonces, Manuel Tessi ya llevaba camino adelantado en Chile con su congreso anual que hace apenas unas semanas celebró con gran éxito su VIII edición. También en 2011 nuestro país fue testigo adicional de dos capítulos importantes en la historia de la Comunicación Interna: la presentación de los

Este año 2014 encuentra a la Comunicación Interna con un universo de profesionales y gestores cada vez más amplio y fuertemente vinculados e integrados a nivel latinoamericano, pero además con interesantes iniciativas que ayudarán a una necesaria consolidación de la disciplina. resultados de la I Encuesta de Comunicación Interna en Uruguay (primer estudio formal sobre la realidad de la CI en Uruguay) y el lanzamiento de la revista digital Comunicarse, una publicación de suscripción gratuita, de aparición trimestral, creada y dedicada exclusivamente al abordaje de temas del área. Un año más tarde, durante 2012 desde CREAR Comunicación apoyamos y realizamos conjuntamente con el Observatorio desayunos y actividades gratuitas para conocer mejores prácticas en materia de Comunicación Interna tanto a nivel de las organizaciones públicas como privadas, lo que le dio un impulso adicional e involucró a Directores y Gerentes de diversas organizaciones tanto a nivel público como privado. Así con un panorama cada vez más alentador para la CI, en 2013 nuestra colega y amiga Susana Cáceres logra con gran éxito también posicionar su Encuentro Anual de CI en Chile y comienzan a replicarse otras experiencias similares a nivel de Latinoamérica. Ese mismo año, surge una iniciativa innovadora que supo encontrarle sentido a la Comunicación

Interna con un óptimo aprovechamiento de las redes sociales: de la mano de Monica Abendaño (Ecuador) y Maximiliano Bilella (Argentina) nació #DialogusCI una comunidad de aprendizaje y práctica sobre comunicación interna en las organizaciones, que todos los jueves y bajo ese hashtag convoca a profesionales, consultores, agencias y estudiantes de diferentes lugares de Latinoamérica e inclusive de Europa en un ámbito sin fronteras que indudablemente potencia a la disciplina. Esta iniciativa de Comunicación Interna en el estado más puro, cumplió recientemente un año y para celebrarlo los actores de esta comunidad resolvieron crear el Día Internacional de la Comunicación Interna.

#DialogusCI una comunidad de aprendizaje y práctica sobre comunicación interna en las organizaciones, que todos los jueves y bajo ese hashtag convoca a profesionales, consultores, agencias y estudiantes de diferentes lugares de Latinoamérica e inclusive de Europa en un ámbito sin fronteras que indudablemente potencia a la disciplina. Este año 2014 encuentra a la Comunicación Interna con un universo de profesionales y gestores cada vez más amplio y fuertemente vinculados e integrados a nivel latinoamericano, pero además con interesantes iniciativas que ayudarán a una necesaria consolidación de la disciplina. En oportunidad de este IV Encuentro Anual de Comunicación Interna celebrado en Uruguay, Susana Cáceres propuso generar un Foro Latinoamericano de Comunicación Interna cuyo apoyo no se hizo esperar y que desde CREAR Comunicación asumimos el compromiso y la responsabilidad para organizar la primera edición que será del 5 al 7 de Agosto de 2015 en Montevideo para luego seguir en 2016 hacia Santiago de Chile y luego de forma itinerante por diversos países de LATAM.

Asimismo, fue un gran honor que el Lic. Juan José Larrea, Director de Revista DIRCOM haya aceptado el ofrecimiento y por tanto sea el Presidente de este I Foro Latinoamericano de Comunicación Interna que realizaremos el próximo año. En el marco de este Foro además se estarán poniendo en marcha otras dos iniciativas para las cuales venimos trabajando intensamente: el Premio a la Innovación y Mejores Prácticas

Fue un gran honor que el Lic. Juan José Larrea, Director de Revista DIRCOM haya aceptado el ofrecimiento y por tanto sea el Presidente de este I Foro Latinoamericano de Comunicación Interna. de Comunicación Interna que se constituye en el primer reconocimiento a los profesionales y gestores de Comunicación Interna en Latinoamérica, a entregarse anualmente a partir de Agosto de 2015 y a través del cual las organizaciones podrán mostrar el rol estratégico que cumple la comunicación puertas adentro; y por otra parte lo que consideramos será la mayor iniciativa de Comunicación Interna para Latam de estos tiempos: estaremos poniendo en marcha el primer canal on line exclusivamente dedicado a temas de Comunicación Interna (ComunicacionInterna.Tv) con la cobertura de los principales eventos y videos on demand con entrevistas a los principales referentes en la disciplina, con la posibilidad de acceder desde cualquier dispositivo, durante las 24 horas del día y totalmente gratis! Desde CREAR Comunicación estamos orgullosos de acompañar este proceso de consolidación de la Comunicación Interna en LATAM, como referentes indiscutidos en nuestro país y saludamos a todos los colegas que como hemos visto a través de estas líneas trabajan en forma seria, ética y profesional para potenciar las buenas prácticas y el desarrollo de la Comunicación Interna. A redoblar el esfuerzo!

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Los Millennials y las Redes Sociales, los nuevos protagonistas de la Comunicación Interna María Eugenia Platero González Uruguay Máster en Comunicación Institucional (EAE Business School, Barcelona - España, 2009). Licenciada en Administración de Empresas. Docente en Comunicación en la Universidad Católica del Uruguay (desde 2012 y en la actualidad).

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a revolución digital y la nueva fuerza laboral, dos realidades que han puesto en jaque al “statu quo” de las organizaciones, y han obligado a repensar las estrategias de Comunicación Corporativa. La explosión de las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación) ha dado lugar a un mundo hiperconectado, donde las redes sociales, los móviles y sus aplicaciones son usuales canales de comunicación, dentro y fuera de las organizaciones.

La explosión de las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación) ha dado lugar a un mundo hiperconectado, donde las redes sociales, los móviles y sus aplicaciones son usuales canales de comunicación, dentro y fuera de las organizaciones. Este escenario se completa con el arribo de una nueva generación, antes juzgada y ahora alabada: los “Millennials” o “Generación Y”. Según la consultora Deloitte, para el 2025 serán el 75% de la fuerza laboral del mundo.1 Estos jóvenes nacidos entre 1980 y 1995, son los primeros nativos digitales, devotos de la inmediatez y la velocidad. Pragmáticos, impacientes, multitarea, ávidos usuarios de plataformas digitales y nuevas tecnologías. Emprendedores y aventureros, los millennials no temen al fracaso. Según los diferentes reportes elaborados por 2 el Pew Research Center para Estados Unidos, la hiperconectividad es un rasgo típico de esta generación: el 81% tiene perfil en Facebook y un 83% duerme con el móvil al lado. Utilizan las redes

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sociales para establecer contactos con amigos, colegas y grupos de interés. El mismo estudio, señala que los millennials valoran la calidad de vida por encima de un trabajo estable, y buscan un equilibrio entre la vida profesional y personal. Atrás quedaron las largas jornadas laborales que protagonizaron sus antecesores: los baby boomers o generación X. El diario New York times los califica (ahora) 3 como la Generación Amable y destaca que los integrantes de la Generación Y priorizan un trabajo que les guste antes que otro mejor remunerado pero aburrido.

La comunicación interna debe ser concreta, digerible y adecuada a una atención multi pantalla. En definitiva, cualquiera sea el canal utilizado, no es conveniente decir en trescientas palabras lo que se puede decir en cien. Empáticos, optimistas respecto al futuro, fieles a sus valores y desconfiados de las instituciones. Idealistas, preocupados por su comunidad y comprometidos con el medio ambiente. Así los describe la consultora Pew. Si, los recursos humanos del presente y del futuro son ellos, y la adaptación de la comunicación interna es inminente. Entonces ¿Cómo dirigirse a los millennials? A la luz de los estudios existentes, es posible deducir algunos tips: No comunicar lo mismo a quien es diferente. El primer punto, es que la alta dirección y los responsables de área, conozcan esta realidad y comprendan que los trabajadores actuales tienen necesidades y expectativas distintas a las de sus predecesores. A partir de ahí, es posible elaborar una estrategia de comunicación asertiva para llegar y atraer a este público. Dímelo rápido, por favor. Tienen una nueva forma de captar e interpretar la información. La comunicación interna debe ser concreta, digerible y adecuada a una atención multi pantalla. En definitiva, cualquiera sea el canal utilizado, no es conveniente decir en trescientas palabras lo que se puede decir en cien. La verdad y nada más que la verdad.

Con un fácil acceso a cualquier fuente de información, son personas críticas y exigentes. Los millennials valoran la transparencia y una cultura organizacional en la cual puedan creer. No se colocarán la “camiseta” de la empresa sin antes analizar sus valores y comprobar sus buenas prácticas. La consistencia y honestidad son (ahora más que nunca) características obligadas de la comunicación interna. Diversión, variedad y relevancia. Disfrutar de su trabajo y sentir que éste es valorado, es condición necesaria (y casi suficiente) para quedarse en el mismo lugar. Parece claro que los millennials no se atan profesionalmente. Según palabras del experto Dan Schawbel para la 4 Revista Forbes, no se quedarán a largo plazo en una organización si su trabajo diario es aburrido o rutinario. A su vez, necesitan saber que su

desempeño está produciendo algún impacto en su entorno laboral. Hiper-conectados. Si pensamos que las redes sociales son una fuente de información, y que como tales pueden promover la transparencia dentro de la organización, parece razonable que los millennials sean los primeros en querer adoptarlas. No es casualidad que diferentes empresas (como 5 Telefónica España) ya las hayan incorporado. Todo hace pensar que, correctamente gestionadas, las Redes Sociales Corporativas son un gran aliado de la Comunicación Interna. Mucho queda por decir sobre generación. Lo que sí es claro, es que son un desafío y a su vez una oportunidad para cualquier organización.

Notas 1. Deloitte.(2014).Deloitte Millennial Survey. www.deloitte.com/ MillennialSurvey 2. Pew Research Center. (2014). Millennials en su adultez. Pew Ressearch Center, (2010), Millennials. 3. Tanenhaus, Sam. (2014). Millennials, la generación amable. New York Times. http://www.nytimes.com/ 4. Schawbel, Dan. (2013). 10 formas en que los millennials están creando el futuro del trabajo.. http://www.forbes. com/sites/danschawbel 5. Zyncro.(2013). Telefónica España cierra un acuerdo con la Red Social Corporativa Zyncro https://blog. zyncro.com/

La Comunicación de las Marcas Branding

Editorial Comunicación Latinoamericana Editor: Lic. Juan José Larrea Compilación: Diego A. Ontiveros Edición 2013 Páginas 267 ISBN 978-987-24533-2-9 “La Comunicación de las Marcas”, es el cuarto libro de DIRCOM, una publicación con textos imprescindibles para la biblioteca de los Comunicólogos. Es un libro de Branding con la participación de autores latinoamericanos que refleja reflexiones, casos y su expertise en relación a las BRANDS. Una mirada interdisciplinaria, cruzada y profesional. Una compilación de diferentes puntos de vista entorno a la construcción de identidad desde la perspectiva de la marca, con miradas diversas de la problemática del Branding, lo que enriquece 37 aún más el debate. DIRCOM 105

Las Nuevas Tendencias que aportan a la Efectividad de la Comunicación Interna Susana Cáceres González

Cualquier utilización de nueva tendencia debe ir enmarcada en una estrategia de Comunicación Interna, que dé respuesta a las necesidades y metas de la organización.

C Chile Susana Cáceres González Socia Directora de INTERNAL, Consultora especializada en Comunicación Interna. Periodista, Licenciada en Comunicación Social. Diplomada en Responsabilidad Social Empresarial y en Desarrollo Organizacional. Docente del Instituto de la Comunicación e Imagen de la Universidad de Chile y de la Universidad del Desarrollo (UDD). Es profesora del Diplomado Internacional de Comunicación Corporativa de la Universidad ESAN, Perú.

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El Team Briefing es una práctica institucionalizada de comunicación en cascada, con retroalimentación, que facilita la bajada de información a través de la organización, con un proceso claro y entrenado, pero sin perder la empatía y la comunicación coloquial de los equipos.

Para sistematizar esta práctica, necesitamos entregarles la forma de instalar la comunicación en cascada y la ascendente, facilitando el rol del líder y formando sus habilidades comunicacionales. Aquí aparece el aporte de la metodología de Team Briefing. El Team Briefing es una práctica institucionalizada de comunicación en cascada, con retroalimentación, que facilita la bajada de información a través de la organización, con un proceso claro y entrenado, pero sin perder la empatía y la comunicación coloquial de los equipos. Lo que busca es evitar que la comunicación se quede estancada en los mandos medios, y que fluya de manera sistemática a través de los estamentos y equipos. No olvidemos que hoy en día no tiene más poder quien guarda información, sino quien lo comparte. El Team Briefing se debe iniciar desde la Dirección de la organización, tanto con su compromiso como con su mensaje, con el apoyo del área de Comunicaciones Internas. Este mensaje, con un brief claro de los tips a cascadear, es entregado a cada líder. Los líderes lo bajan a sus equipos, cara a cara, y reciben el feedback de sus colaboradores, que canalizan de manera ascendente.

Team Briefing. Sistematización de Comunicación en cascada con retroalimentación Uno de los principales problemas que hemos detectado en diversos tipos de empresas en países de América Latina es la dificultad para que la comunicación fluya efectivamente en forma descendente y ascendente. Los mandos medios no están haciendo uso de su rol inherente de comunicación, y la cascada de información se interrumpe; al mismo tiempo que nos perdemos ideas y aportes de nuestros colaboradores, a la hora de subir mensajes.

Endomarketing o Marketing Interno. Marketing aplicado a campañas para públicos internos Tomando herramientas del marketing y la publicidad, las campañas de endomarketing buscan generar impacto en nuestras audiencias internas, apoyando la comprensión de conceptos o apostando por la gestión del cambio o la innovación. Una campaña de marketing interno puede usar distintas nuevas tendencias; lo clave es la forma de presentación de los mensajes, utilizando un slogan o mensaje clave para aportar a la

uando hablamos de Comunicación Interna, ya no sólo pensamos en los tradicionales medios de comunicación interna, sino en muchas tácticas y acciones que hacen más efectiva la entrega de los mensajes claves de una organización, y también que ayudan a escuchar a los colaboradores. Obviamente, estas tácticas deben estar enmarcadas en una Estrategia de Comunicación Interna y no ser un fin en sí mismo, ya que ahí perderíamos el foco de nuestros objetivos comunicacionales y de alineamiento organizacional. Dentro de las Nuevas Tendencias en Comunicación Interna, podemos consignar muchas que tienen que ver con tecnologías, participación de los colaboradores, acciones al estilo del marketing y comunicaciones en cascada.

recordación y generando una expectativa que invite a nuestros colaboradores a querer saber más de aquello que estamos comunicando. Utilizaremos tácticas distintas y novedosas, pensando en activaciones, concursos, soportes de ágil acceso y participación activa de nuestro público. Queremos generar un nivel de recordación mayor que lo que logramos con medios tradicionales, apelando muchas veces a la emoción, para generar un vínculo más férreo. Al igual que en la publicidad, los mensajes racionales son cada vez más escasos, y vamos apostando en su lugar por mensajes de experiencia e impacto, donde pueden estar presentes sentimientos, emoción, humor, entre otros.

La experiencia de marca (o brand experience) logra que una marca sea capaz de transformarse en una experiencia… Vivir la marca es mucho más potente que sólo verla. Branding Interno. Potenciar la marca de la organización hacia el interior A diferencia del marketing interno, que nos permite comunicar una diversidad de conceptos, el branding interno quiere transmitir el valor de la marca corporativa hacia el interior de la organización. Incorporar las características de nuestra marca es muye valioso, sobre todo cuando sentimos que nuestros equipos no se identifican tanto con ella o no se sienten comprometidos con lo que la organización está comunicando hacia afuera. Se busca generar una coherencia entre lo que la marca dice hacia afuera y hacia adentro, destacando aquellas bondades más reconocibles de la marca. El objetivo es fidelizar a nuestros trabajadores, hacerlos fans de la marca y, a la vez, embajadores. Trabajar en este relato corporativo es vital para que la organización o empresa transmita de manera efectiva el mensaje de su marca hacia sus colaboradores.

Para trabajar en este sentido es necesario que la marca esté bien articulada externamente y no esté viviendo una crisis o haya salido recientemente de ella. En este caso, es mejor trabajar el relato internamente y apoyar la marca desde adentro; en lugar de tomar la imagen de marca externa y traerla hacia el interior. Brand Experience. Comunicación participativa para gestión del cambio La experiencia de marca es un concepto de marketing que apela a que un consumidor ya no sólo requiere de una imagen para comprar un producto o servicio. Ahora también quiere vivir la experiencia; sentir qué pasa con este producto; conocer el servicio en profundidad… Es decir, andar en el auto o sentir el burbujeo de un trago en la garganta. La experiencia de marca (o brand experience) logra que una marca sea capaz de transformarse en una experiencia… Vivir la marca es mucho más potente que sólo verla. Nuestras audiencias internas también perciben, aprehenden, se sensibilizan y creen en los proyectos y cambios organizacionales, cuando son capaces de vivir una experiencia; y no sólo reciben mensajes a través de medios (que tal como dice su nombre, mediatizan la información). Una experiencia debiera tener al menos 3 aspectos bases: lenguaje o razón (mensaje), emoción (parte fundamental de la experiencia) y cuerpo, al hacer una o vivir una experiencia (acción del individuo); así generamos un nivel de recordación mucho más alto, impactando en las audiencias de manera efectiva y logrando el compromiso que andamos buscando. Storytelling. Mensaje a través de una historia Desde pequeños las historias han sido parte de nuestra vida. Nos hacen remontarnos a otras épocas o a otras emociones. Nos vuelven adictos a capítulos de series y nos hacen ser parte de esos sueños. Hoy en publicidad vemos la emoción y las sensaciones que están alrededor de un producto

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o servicio, contando sus bondades a través de una historia. La técnica de storytelling también puede ser utilizada en comunicación interna para lograr el compromiso y la pertenencia de los colaboradores. Una historia interna (y vaya que las hay y muy buenas), nos permite posicionar el branding interno o ayudar a la comprensión de un nuevo paquete de compensaciones o beneficios, por ejemplo. Una buena historia debe considerar una idea fuerza central, clara y reconocible, que sea la base de la historia. El clímax es una parte primordial que marca un punto de inflexión para lograr lo que buscamos. Y es vital, entonces, el héroe, que representa nuestros valores en la historia. ¡Y héroes dentro de las organizaciones tenemos muchos para reconocer!

Hoy en publicidad vemos la emoción y las sensaciones que están alrededor de un producto o servicio, contando sus bondades a través de una historia. Así vamos generando la emoción, para llegar a un desenlace potente y que nos permite identificarnos plenamente con ese final de cuento. Comunicación 2.0. Herramientas Web 2.0 aplicadas a Comunicación Interna La Comunicación 2.0 es una nueva forma, ya no de hacer, si no de concebir la Comunicación. No se trata de un arsenal de herramientas, a pesar de que uno de sus rasgos más característicos sea lo novedoso de sus soportes. Se trata de una nueva forma de relacionarnos con nuestros públicos, centrada en los propios públicos y en la experiencia que para ellos supone consumir comunicación. Esta cultura 2.0 apunta a la transparencia, participación y opinión; sin embargo, muchas de nuestras organizaciones son aún muy tradicionales y en muchos casos ¡las redes sociales están bloqueadas! ¿Cómo lo podemos hacer internamente? Primero

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instalando la cultura 2.0 y después instalando las herramientas, que están disponibles, incluso de manera gratuita; estableciendo un diálogo real y entre iguales con nuestros públicos internos, que nos permita ofrecerles lo que verdaderamente esperan de nosotros; haciendo que el propio consumo de nuestra comunicación sea para ellos una experiencia de la que deseen participar. Y por supuesto siendo una propuesta de valor para nuestra audiencia interna. Entre las herramientas disponibles se encuentran: wikis, red sociales internas, microbloggins, blogs interno, canal audiovisual interno, flikr, y más. Corresponsales Internos. Formación de una red de facilitadores que apoyan la Comunicación Interna La Comunicación interna se hace participativa al generar un equipo comprometido y motivado con las comunicaciones, y con los objetivos y metas institucionales. La idea de conformar un equipo de corresponsales o facilitadores de comunicación interna es hacer viva la comunicación en las organizaciones, dando mayor cobertura de comunicación ascendente y descendente y generando medios más representativos. Beneficios tiene formar un equipo de corresponsales: Generar un cable a tierra para identificar qué información necesitas comunicarles a tus colaboradores; identificar noticias de interés común para tus medios internos y no sólo información descendente basada en lo que la dirección quiere comunicar; generar un equipo motivado que actúa como termómetro de efectividad o grupo de control de tu estrategia de comunicaciones; establecer un mecanismo de comunicación ascendente, ya que la organización los valida y utiliza como medio de comunicación hacia arriba; establecer líderes de opinión, ya que los facilitadores son reconocidos por la organización y se convierten en líderes de comunicación descendente; constituir un equipo aliado para la gestión del

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cambio; y conformar un equipo facilitador de clima laboral, al integrar personal de áreas transversales. Tema clave: Es necesario empoderarlos y darles significado dentro de la organización, envestirlos de su rol y reconocerlos. Gamification. Uso de técnicas de Juego para provocar un estado de “flujo” e internalizar conceptos casi sin saberlo Nos gusta jugar. Eso nadie lo puede negar, sobre todo cuando vemos en el trasporte público a miles de personas jugando en sus smartphones. Pero no pensemos que sólo juegan los jóvenes; el 29% de los jugadores de juegos de video o en línea son mayores de 50 años; el 70% de los altos ejecutivos hacen un receso en sus días laborales para jugar; y el 47% consume juegos de trivia, cartas o puzles (Fuentes: Entertainment

Las empresas están comenzando a poner en práctica juegos para promocionar capacitaciones y evaluar niveles de aprendizaje; también para promover nuevos proyectos internos, generar engagement o simplemente mejorar el clima laboral. Software Association, 2011; Sales, Demographic and Usage Data, 2011 PSFK; The Future of Gaming, 2011, Jane McGonigal; Reality is Broken, 2011). Entre al año 2008 y el 2011, la cantidad de personas que juegan video juegos en Estados Unidos crecieron en un 241% (Estudio “Online Gaming and Digital Distribution” de Parks Associates), porque lo atractivo de un juego ha sobrepasado a los niños y todos queremos jugar. Gamificación es el proceso de usar la teoría y mecánica del juego para enganchar a los usuarios. Este concepto vale tanto en aplicaciones para clientes como para empleados. Si bien el uso de esta técnica comenzó en el marketing hoy no sólo se está utilizando en este ámbito. Las empresas están comenzando a poner en práctica juegos para promocionar capacitaciones y evaluar niveles de aprendizaje;

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también para promover nuevos proyectos internos, generar engagement o simplemente mejorar el clima laboral. ¿Por qué es tan efectivo usar gamification? Porque al jugar se genera un estado de “flow” o “flujo” en donde estamos internalizando conceptos o aprendizajes casi sin darnos cuenta. “Jugar es productivo. Produce una emoción positiva más fuerte que las relaciones sociales, un sentimiento de cumplir con un objetivo, y para los jugadores que son parte de una comunidad, les ofrece la oportunidad de alcanzar metas claras” (Jane McGonigal, Institute of the Future). El flujo se suele describer como “un placer espontáneo mientras se desarrolla una tarea”. Ese concepto de flujo como la puerta de acceso a la felicidad es también la base de los videojuegos. La industria del videojuego entiende el concepto de flujo y ha acumulado mucha experiencia al respecto… ¿deberíamos de aprender de ellos?

Una fotografía actual de la Comunicación Interna en Uruguay Fernando Carotta Derudder

En Uruguay un 82% de las organizaciones trabaja en Comunicación Interna, sin embargo solamente un 23% de los colaboradores de las mismas dice sentirse escuchado por su organización.

E Uruguay Fernando Carotta Derudder Director de CREAR

sta primera conclusión, tan ilustrativa como preocupante, se desprende de la II Encuesta de Comunicación Interna que desde el Observatorio Uruguayo de Comunicación Interna presentamos en Agosto pasado. Ya en 2011 un año después de fundar e impulsar junto a un grupo de colegas el Observatorio, nos propusimos realizar el primer estudio formal en Uruguay sobre la realidad de la Comunicación Interna en las organizaciones. A ese entonces en Uruguay casi nadie reparaba en el significado y valor de la CI, sin embargo muchas organizaciones ya trabajaban silenciosamente con el apoyo principalmente de

Comunicación. Fundador del Observatorio Uruguayo de Comunicación Interna. Director del Encuentro Anual de Comunicación Interna de Uruguay. Coordinador de Comunicación de la Sociedad

Ante la pregunta: “Me siento escuchado por mi organización, mi opinión importa” solamente un 23% se sintió completamente identificado; el 48% relativamente y un 29% no se sintió para nada identificado.

Uruguaya de Gestión de Personas. Periodista. Certificado en Gerencia, Universidad ORT.

consultoras o profesionales extranjeros. Entre Abril y Mayo de 2014 nos pareció oportuno repetir la investigación, ampliando la muestra cuanticualitativamente, a través de un cuestionario dinámico de 19 preguntas abiertas y cerradas (con opciones de respuesta única y múltiple) y un universo muestral que alcanzó a 642 personas pertenecientes a organizaciones públicas y privadas (habían sido 398 personas las encuestadas en 2011). Los resultados, a la vez que nos mostraron una foto de la realidad de la CI en nuestro país, también nos permitieron realizar –por primera vez- una comparación minuciosa con la información obtenida tres años atrás. Compartimos a continuación las principales conclusiones de la realidad uruguaya en materia de Comunicación Interna en 2014:

- Entre los encuestados, trabajan en áreas de Comunicación Interna un 68% de mujeres (un porcentaje apenas superior a lo que mostrábamos en 2011: 66%) - Entre quienes se desempeñan en Comunicación Interna, un 54% son personas menores de 35 años. - La actividad privada predomina entre los encuestados, alcanzando un 69% pero creció el área pública (que pasó de un 14% en 2011 a un 20% en 2014) - Sobre quienes efectivamente trabajan en áreas de CI, solo un 17% son profesionales de comunicación, y apenas un 7% no lo son pero están cursando estudios universitarios en la especialidad. - Un 76% de quienes trabajan en CI no son profesionales de comunicación. - Entre las organizaciones, un 82 % ya trabaja en Comunicación Interna (porcentaje levemente superior al 2011 que se situaba en el 75%) - Un 66% de las organizaciones no cuenta con un área de Comunicación Interna (un porcentaje similar al de 2011: 60%) - En los casos en los que existe un área de Comunicación Interna, el 35% depende de Recursos Humanos, un 23% del Directorio y un 20% directamente de la Gerencia General (solo un 5% de los casos depende de Marketing). Principales conclusiones que se desprenden del estudio: Hay un potencial interesante del desarrollo de la disciplina, impulsado por personas de las generaciones más jóvenes (se viene la CI!) Las organizaciones privadas predominan en el desarrollo de esta área pero crece el número de organizaciones públicas que comienzan a trabajar en el tema (buena noticia!) Es necesaria una mayor incidencia de los profesionales de comunicación en la creación, desarrollo y trabajo en esta área dentro de las

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organizaciones (urge incentivar la formación!) Si bien se trabaja en Comunicación Interna, no hay una variación significativa en las organizaciones en su decisión de crear un área específica que la gestione (mala noticia!) En una buena parte de las organizaciones, CI depende directamente del Directorio o de la Gerencia General, sin embargo CI no tiene incidencia en las definiciones claves como aliados estratégicos del negocio (paradoja!) Directorio o Gerencia General, de quien CI depende en una buena parte de las organizaciones, lo identifica como el principal obstáculo para su desarrollo (debemos persuadir!)

Ante la pregunta: “Me siento parte de la empresa y estoy comprometido con sus logros y metas” sin embargo un 46% se sintió completamente identificado, relativamente un 39% y no se sintió para nada identificado el 16%. Más de la mitad de los encuestados señalaron que la ausencia de procedimientos y exceso de información es un obstáculo para transmitir información (a buscar soluciones para ayer!) Como corolario de este análisis muy global de los datos obtenidos, ante dos de las preguntas que incluimos en el cuestionario, surgieron datos que merecen ser analizados en detalle: - Ante la pregunta: “Me siento escuchado por mi organización, mi opinión importa” solamente un 23% se sintió completamente identificado; el 48% relativamente y un 29% no se sintió para nada identificado. - Ante la pregunta: “Me siento parte de la empresa y estoy comprometido con sus logros y metas” sin embargo un 46% se sintió completamente identificado, relativamente un 39% y no se sintió para nada identificado el 16% En la realidad pura y dura esto implica que solo una cuarta parte de los encuestados se siente escuchado por su organización, sin embargo casi la mitad de los encuestados expresa sentirse parte de la organización o

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identificado con la misma, aun cuando no se siente escuchado! Si a esto sumamos que el 89% de los encuestados señaló de forma contundente la necesidad de que las organizaciones implementen o aumenten considerablemente sus acciones de Comunicación Interna, podemos señalar enfáticamente que si bien la Comunicación Interna hoy ya forma parte de la agenda de las organizaciones en Uruguay, aún tiene mucho camino por recorrer. Y uno de los principales desafíos para quienes brindan consultoría a nivel local será el de lograr despegarse del perfil Junior para transformarse en profesionales Senior y así conquistar sin más demora la confianza de los CEOs y Gerentes que hoy entienden deben recurrir a profesionales extranjeros de Comunicación Interna al momento de buscar soluciones concretas y eficaces para sus organizaciones. Finalmente, y con respecto al Observatorio Uruguayo de Comunicación Interna desde donde se ha generado esta investigación que hoy compartimos con todos los colegas de Latinoamérica a través de Revista Dircom, digamos sucintamente que es un ámbito sin fines de lucro que en estos cuatro años se ha consolidado como el espacio de referencia para los profesionales de Comunicación Interna en Uruguay. Invitamos entonces a todos los colegas -sin límites geográficos -a conocer más acerca de nuestro trabajo, pero también a integrarse y participar activamente de esta iniciativa que tiene como principales objetivos la promoción y el intercambio de buenas prácticas en la disciplina, el desarrollo de investigaciones sobre acciones de CI que se llevan adelante, el permanente monitoreo acerca “the state of the art” en nuestra profesión y la generación de alianzas de mutua cooperación con otras organizaciones formales e instituciones nacionales e internacionales. www. comunicacioninterna.com.uy

La Cultura se come a la Estrategia en el desayuno. Cuidado con la cena Flavia Miscevich

Reconocer la cultura organizacional y revisar con responsabilidad la coherencia entre sus prácticas diarias y los valores que dicha cultura promulgue.

E Argentina Flavia Miscevich Docente de la Universidad Blas Pascal. MBA Lic. en Psicología. Directora de Esentia RH.

l prestigioso Peter Drucker afirmó: “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Y sobran las experiencias fallidas de fusiones, adquisiciones, start up e implementaciones que quedaron en el check list de fracasos empresariales. ¿Por qué? Porque es hora de que como gestores de personas, líderes y consultores de recursos humanos nos animemos a dejar las definiciones para comenzar a con-vivir con los conceptos claves y su significado, aprendiendo a mirar a los ojos a temas importantes como la cultura y la comunicación.

Si no existe una cultura legitimada, revisada y conversada, la estrategia o los “intentos de” se pierden en presentaciones, eventos de lanzamiento y bonitos carteles que anuncian promesas de maravillosos mundos corporativos, valores ajenos, “best practices” importadas compulsivamente y muchas veces poco ligadas a la realidad de quienes sostienen, a diario, esas organizaciones. Cultura es un término tan intangibles como su propio contenido. Un concepto que resuena en las empresas y en las declaraciones de visión de las grandes compañías. Todos hablan de ella y pocos saben dónde encontrarla y, menos aún, cómo abordarla. Como consultora de Recursos Humanos recorro las Empresas y sus dolencias y encuentro una narrativa común que une empresas familiares, de grandes volúmenes, corporaciones internacionales y pequeños emprendimientos: si no existe una cultura legitimada, revisada y conversada, la estrategia o los “intentos de” se pierden en presentaciones, eventos de lanzamiento y bonitos carteles que anuncian promesas de maravillosos mundos corporativos, valores ajenos, “best practices”

importadas compulsivamente y muchas veces poco ligadas a la realidad de quienes sostienen, a diario, esas organizaciones. Así, fracasan grandes estrategias, desoyendo las maneras de ser más auténticas y genuinas de las personas y sus grupos, quienes, en definitiva, sostienen el éxito (o no) de los emprendimientos. Pero, ¿dónde encontramos la cultura de una empresa? Sin duda una respuesta académica sería: “Definición de Misión, Visión y Valores”, y es correcto. Pero la cultura también está en los pasillos, en las máquinas de café, en el mate compartido, en la cocina, en el ascensor, en la playa de estacionamiento. Allí se forjan los acuerdos tácitos, crecen los rumores cuando no tienen un canal formal para expresarse. Así toman forma los contratos psicológicos con la empresa sin la firma de ningún escribano. Si buscamos motivar, tenemos que escuchar los gritos de estos lugares silenciosos. Si buscamos

La cultura se legitima en el saludo de cada mañana, en el orden de prioridades con que armo la reunión semanal, en cómo planteo los objetivos y, fundamentalmente, en cómo converso con mi equipo de trabajo. retener, tenemos que animarnos a explorar qué siente y qué quiere esa particular forma viviente: la gente. Existe un miedo a la gente que circula silencioso en los pasillos de las empresas. Miedo a plantearles desafíos, a reconocerles los logros, a dar feedback, a compartir los números, a escuchar lo que tengan para decir. Entonces, compramos softwares cada vez más caros y diseñamos procesos cada vez más complejos. Tantos tableros de indicadores y tanto “trabajo en la nube” no dejan tiempo en agenda para mirarnos a la cara.

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Y si todos acordamos con esto… ¿Por qué la cultura no está dentro del listado de procesos clave de un área de RRHH? ¿Por qué no forma parte de los bonus por resultado y los premios en los salarios de los CEO? ¿Por qué no hay horas per cápita en los budgets de capacitación dedicadas a legitimar tan precioso activo? Pareciera que la cultura tiene un existir autónomo; no depende de ningún área pero impacta en todas, no está en ningún presupuesto pero modifica los cuadros de resultado, no forma parte de las propuestas de ingreso pero puede hacer fracasar una selección. Los líderes de las Empresas necesitan conocer la cultura organizacional y revisar con responsabilidad la coherencia entre sus prácticas diarias y los valores que dicha cultura promulgue. Y para esto no hay que

Pareciera que la cultura tiene un existir autónomo; no depende de ningún área pero impacta en todas, no está en ningún presupuesto pero modifica los cuadros de resultado, no forma parte de las propuestas de ingreso pero puede hacer fracasar una selección. esperar la cena de fin de año ni la devolución de la evaluación de desempeño. La cultura se legitima en el saludo de cada mañana, en el orden de prioridades con que armo la reunión semanal, en cómo planteo los objetivos y, fundamentalmente, en cómo converso con mi equipo de trabajo. No hay estrategia sostenible sin cultura legitimada y, para ambas, es clave una gestión a conciencia de la comunicación, que registre interlocutores no formales, que se anime con lo que no se dice, que confronte y consensue, que tenga escucha y espacio para todos los protagonistas de la organización, atendiendo sus códigos, sus canales y sus necesidades más auténticas. Como líderes tenemos que ser guardianes de la cultura para que la profecía de Peter Drucker no se haga realidad y que la estrategia sea el plato fuerte del desayuno, pero, fundamentalmente,

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La cultura se legitima en el saludo de cada mañana, en el orden de prioridades con que armo la reunión semanal, en cómo planteo los objetivos y, fundamentalmente, en cómo converso con mi equipo de trabajo. necesitamos estar alertas en nuestro hacer cotidiano, sacarnos el miedo a la gente, hacer foco en cómo y en qué comunicamos para que la ausencia de una comunicación efectiva no las espere a ambas para la cena.

Diagnóstico de la comunicación interna en PYMEs Sergio Gabriel Martínez

Gestionar la comunicación implica hacer foco en los problemas o falencias detectadas y brindar soluciones. Cómo formalizar espacios de diálogos en la CI

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Argentina Sergio Gabriel Martínez Docente Universidad Blas Pascal. Lic. en Psicología Magister en Administración de Empres. Consultor de empresas

a comunicación interna es una necesidad de todas las organizaciones. En las Pymes se considera que, como “son pocas personas”, no hace falta ocuparse del tema. Cuando se plantea gestionar la comunicación interna, usualmente se escuchan comentarios como: “eso es para grandes empresas”, “acá tenemos trato directo con el personal”, o “todas las personas están al tanto de lo que pasa”. Esta postura invalida cualquier intento de mejorarla y eso es un error. Se debe volver a conceptualizar el significado que tiene para el empresario este tipo de comunicación llevándolo a comprender que abarca todas las acciones de la organización.

Cuando desde las autoridades falta información o la misma es parcializada, “la informal” ocupa ese espacio vacío y genera un gran daño al provocar que las personas tomen decisiones o se comporten de acuerdo a datos inexactos que en muchos casos atentan contra el cumplimiento de lo que la organización se propone. Red de conversaciones Existen cosas de las que se hablan y otras que no. Hay temas que las personas no tocan porque suponen que es incorrecto hablar de determinados asuntos. Por ejemplo, que el hijo del dueño no está capacitado para el puesto que ocupa. También existen otros asuntos que las personas notan que es mejor no mencionar, porque de hacerlo sería perjudicial para ellos (por ejemplo, cuando un empleado plantea que sería bueno no trabajar los sábados y luego, por detrás, un encargado dice que esa persona no está comprometida con la empresa). Así, las personas no osarán plantear el trabajo de los sábados pero vendrán a desgano e impactará negativamente en su desempeño. Con indicios

o sin ellos, las personas no dialogan sobre determinados aspectos. El efecto de que las conversaciones se den o no se den generan acciones y las personas actúan en consecuencia. Hay conversaciones públicas y privadas Por lo planteado anteriormente, es que las personas no dicen todo lo que piensan. A eso se le denomina “conversaciones privadas”. Son diálogos que los sujetos tienen consigo mismo (conversaciones “que no se dan”) y no dan a conocer por temor a las consecuencias que se pueden generar en caso de mencionarlas. El otro tipo de conversaciones son las públicas, las que una persona “expresa” y otra las recibe. El inconveniente radica es que las personas generan acciones tanto por lo que dicen como por lo que no dicen, y sobre lo que se callan no se puede realizar nada para subsanar la situación, generando múltiples inconvenientes. Comunicación formal e informal Existen mensajes que se emiten y se reciben de una manera que la organización puede establecer como “oficial”. Éstos son los que desde las autoridades se quieren transmitir brindando información necesaria para desarrollar las tareas habituales, compartir noticias sobre la marcha de la organización, dar a conocer políticas, entre otras temáticas. Pero también circula la comunicación informal, que se adjudica a las personas que comentan las “versiones” que han escuchado y que en muchos casos se transforman en “radio pasillo”. Estos mensajes pueden tener más peso y oyentes que el mensaje oficial. Cuando desde las autoridades falta información o la misma es parcializada, “la informal” ocupa ese espacio vacío y genera un gran daño al provocar que las personas tomen decisiones o se comporten de acuerdo a datos inexactos que en muchos casos atentan contra

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el cumplimiento de lo que la organización se propone. Coherencia La comunicación se refiere también a las acciones. Las personas, naturalmente, analizan las palabras y las contrastan con los actos. Si esto difiere pierden confianza. Los mensajes contradictorios generan un ambiente de incoherencia que da por tierra la credibilidad de la dirección de la empresa. No son los dichos sino los hechos los que muestran la verdadera naturaleza de las cosas. Si por ejemplo, las autoridades de la organización sostienen que lo más importante son las personas deberán generar acciones que demuestren que es así, caso contrario las personas descreerán.

Los empresarios Pymes están acostumbrados a involucrarse en la gestión operativa de sus organizaciones, a estar al tanto de cada cosa que pasa y a tomar decisiones que en muchos casos no consultan ni comparten con otros. Esto involucra también a la comunicación. Tips para la gestión Para gestionar la comunicación hay que hacer foco en los problemas o falencias detectadas y brindar soluciones. 1. Mostrar que hay temas sobre los que las personas no hablan, pero igualmente existen e impactan negativamente en los resultados. 2. Dejar que las personas hablen con libertad y evitar que sus comentarios sean cuestionados o usados en su contra. 3. Aumentar los canales “oficiales” para que disminuya el “radio pasillo”. 4. Hacer hincapié en lo que comunican las acciones: analizar antes de implementar y comentar qué efectos pueden causar en las personas. 5. Ser coherentes entre lo que se dice y lo que se hace. Sostener con actos los dichos. 6. No prometer si no se está seguro que se podrá cumplir.

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Este ejercicio con el tiempo llevará a que el empresario Pyme internalice los conceptos fundamentales de la comunicación interna y abra las puertas para desarrollar la gestión de una manera más integral. Los empresarios Pymes están acostumbrados a involucrarse en la gestión operativa de sus organizaciones, a estar al tanto de cada cosa que pasa y a tomar decisiones que en muchos casos no consultan ni comparten con otros. Esto involucra también a la comunicación. Se debe hacer hincapié en que respete los canales y los medios para transmitir y recibir mensajes. También se requiere que tome conciencia que las personas notan lo que hace y le dan un valor preponderante, por lo tanto deberá ser cuidadoso con esto. Asimismo, se deberán formalizar espacios de diálogos para dar o recibir información y tendrá que establecerse como una responsabilidad de los mandos medios generar, mantener y fortalecer lazos comunicativos con su equipo de trabajo, con el objeto de evitar “vacíos” y que las personas conozcan lo que deben saber en el momento adecuado.

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La Comunicación Corporativa como un factor estratégico en las organizaciones Ginna de Loza México Maestra en Publicidad y Comunicación coporativa por la Universidad autónoma de Guadalajara. Experiencia con empresas internacionales en el diseño e implementación de estrategias de comunicación internas y externas, administración de medios y proyectos así como iniciativas de “engagement” laboral.

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n la actualidad hay empresas que aun no valoran la comunicación organizacional como una herramienta necesaria para el funcionamiento de la corporación y del logro de sus objetivos. Mucho menos aún para la correcta transmisión y apropiación de la cultura de la organización por parte de los trabajadores. Dentro de los diversos retos que enfrenta el comunicador organizacional es justificar su función al interior de las empresas, y colaboración como factor clave para la creación de una cultura organizacional. Diversas investigaciones reafirman la importancia de la comunicación organizacional en la actualidad. Con respecto a este elemento se afirma: “Éstos se han convertido en procesos 1 fundamentales para las empresas”. También se asegura que: “Las nuevas realidades se immponen comprender que las sociedades se dinamizan más en función de las relaciones e interacciones y del intercambio de mensajes, que a partir del 2 intercambio de objetos materiales”. Sin embargo, la comunicación organizacional sigue siendo vista de manera vertical e interpretada como la simple transmisión de información entre los trabajadores y los directivos y no cabe duda de que debe ser una labor insertada dentro de toda política empresarial, lo que requiere una organización, una metodología y un procedimiento para hacerla efectiva. Hoy se plantea la importancia de este proceso cuando se expresa que es “la red que se teje entre los elementos de una organización y que brinda su característica esencial: la de ser un 3 sistema”. Aún es frecuente que directores de medios o de empresas consideren que la comunicación es algo «sencillo» que no requiere una formación profesional específica.

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Algunos empleadores aún consideran al comunicólogo más como un trabajador de los medios y no como un estratega organizacional y/o socio de negocio. Aunado a lo anterior, en muchos casos quienes contratan a los egresados de la carrera, aun conociendo las características de su formación, consideran que no poseen los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para formar parte clave de su empresa y de los planes estratégicos de ella. Sin embargo, según la revista mexicana expansión en su ranking de Súper Empresas 2011 (ReyesHeroles, 2011) menciona que hay un número creciente de organizaciones que creen que al interior de las empresas deben existir una comunicación efectiva que involucre a todas las partes de la organización para conocer las estrategia de negocio y formen parte activa de ella, por lo que la creación de áreas especializadas en comunicación organizacional es cada vez algo más necesario.

El comunicador organizacional debe ser considerado como un elemento estratégico y como un facilitador de las interacciones entre la organización y sus miembros, entre la organización y su medio, y entre sus integrantes para el logro de los objetivos y el éxito de la empresa. Para Fernández (Fernández, 2002) la comunicación organizacional es una función específica que debe ser realizada por profesionales, enfocada a contribuir al logro de los objetivos de la empresa. Ahora bien Abraham Nosnik (Nosnik, 19881999) señala que la comunicación es un proceso fundamental en la creación de una cultura organizacional, y esta cultura influye así mismo en el estilo de comunicación y la importancia que se le da a este proceso dentro de la corporación. De estos ejemplos se aclara la necesidad de contar con profesionales enfocados y especializados en asegurar que los procesos de comunicación sean los apropiados en relación con los objetivos de la organización.

El comunicador organizacional debe dejar de ser visto por las empresas y directivos como un hacedor de contenidos para mantener los tableros de información “llenos” o enviar correos electrónicos, sino como un recurso estratégico para el logro de los objetivos de la corporación. El comunicador organizacional debe ser considerado como un elemento estratégico y como un facilitador de las interacciones entre la organización y sus miembros, entre la organización y su medio, y entre sus integrantes para el logro de los objetivos y el éxito de la empresa. Es importante definir el rol del comunicador organizacional como parte importante en la estrategia de transmisión de cultura corporativa empresarial. Rol que debe ser ocupado por profesionistas especializados en comunicación organizacional. Las empresas y organizaciones están enfrentando grandes y constantes cambios: la expansión de los mercados, la globalización la calidad y la competividad y las nuevas y demandantes redes sociales, por mencionar algunos y estos a su vez, están generando una reorganización de la sociedad, y las instituciones al ser parte de ésta, enfrentan los mismos cambios. Ante estos retos la visión de las empresas ya no sólo se cetra en la economía y producción, ya debe considerarse la comunicación como parte vital de las organziaciones. Mónica Valle, docente de la Universidad del Norte de Barranquilla Colombia, en su articulo “La comunicación Organizacional de Cara al Siglo XXI” en la revista Razón y Palabra (Valle, 2003) menciona que estos son los nuevos componentes del sistema nervioso de la nueva dinámica organizacional y que desde esta perspectiva, la comunicación se vuelve una herramienta estrátegica en los procesos de la organización tanto con sus públicos internos como externos. Esta sociedad cambiante, donde los avances tecnológicos son más notables y útiles a las organizaciones, los profesionales deben estar a la vanguardia y atentos a todo lo que pasa en su entorno. El rol del comunicador organizacional ha cambiado en forma progresiva y rápida, ya los

comunicadores organizacionales no son una opción en las empresas como se pensaba, son toda una necesidad, a medida que los avances tecnológicos van evolucionando y cambiando vertiginosamente, las organizaciones necesitan a un comunicador organizacional capaz de contribuir al cambio cultural empresarial, implementando modelos que le permitan cambiar la mentalidad desde sus gerentes a empleados.

Notas 1. Paz, Galvis, & Argote, 2007 2. Scheinsohn, 2009 3. Katz & Kahn, 1990

En esta sociedad cambiante, donde los avances tecnológicos son más notables y útiles a las organizaciones, los profesionales deben estar a la vanguardia y atentos a todo lo que pasa en su entorno. El objetivo general para la función del comunicador en una organización puede ser: desarrollar e implantar estrategias de comunicación que respalden a la organización en el logro de sus objetivos, ofreciendo recursos efectivos de coordinación, apoyando los procesos de cambio y reforzando la integración del personal con la cultura de la corporación, facilitando las interacciones entre la organización y sus miembros, la organización y su medio y entre sus integrante El rol del comunicador es entonces un factor estratégico para que en una organización se pueda transmitir de manera adecuada la cultura organizacional a todos los niveles de esta, mediante el desarrollo y ejecución de un plan estratégico de comunicación que responda a los objetivos de la empresa y al involucramiento de todos los miembros con estos.

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Primero lo primero: Cuando se presenta una crisis, hay que prestar atención a la comunicación interna Ma. Patricia Schroeder Uruguay Titular de Cátedra. Comunicación estratégica. Facultad de Comunicación, Universidad de Montevideo

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ada día estoy más convencida de que la crisis enseña en muchos aspectos. Para quienes nos dedicamos a la comunicación estratégica, cada situación de crisis nos muestra lo vulnerables que somos. Queda en evidencia algún error u omisión en la gestión general, pero también quedan al descubierto todas nuestras fisuras en la comunicación. Las circunstancias negativas, nos ayudan a prestar atención a cuestiones que no estaban en nuestra lista de “importantes” o nos llevan a descubrir un aspecto del trabajo que no estaba a nuestro alcance. Del mismo modo que sucede en la vida de las personas, ocurre también en la vida de las organizaciones: las situaciones adversas conducen nuestra mirada a cuestiones que estaban inadvertidas. Sin lugar a dudas, es una oportunidad para crecer. Si bien la gestión de comunicación de crisis o crisis management se enmarca en los asuntos públicos, la relación con los colaboradores no puede estar en un segundo plano. En general, lo que observo, es que quedan postergados y es un grave error. Los empleados cumplen al mismo tiempo dos roles que son estratégicos a la hora de enfrentar una situación adversa que cobró estado público: son testigos y voceros. El rol de comunicación de los colaboradores Cada uno de los empleados, pasa buena parte de su vida en el trabajo y por este motivo son observadores calificados. Obviamente, formarán su propia opinión sobre el incidente negativo que dio lugar a una crisis. Es lógico y natural que saquen sus conclusiones respecto a qué se hizo mal, en que falló la empresa, cuál será el impacto de lo ocurrido, entre otros asuntos. Sin embargo, de modo simultáneo, también son

voceros calificados y respetados por su entorno. Sus relaciones familiares y sociales, seguramente los van a interpelar es lógico que esperen una respuesta cierta o por lo menos verosímil de aquellas personas que están cercanas al problema. La realidad y la experiencia nos demuestran que si bien los empleados deben ser considerados en primer lugar, los responsables de la comunicación se ven absorbidos por la comunicación con los públicos externos, su atención está puesta en las noticias, en los comentarios en redes sociales, en las preguntas de los clientes, en la demanda de información de los periodistas, entre otros muchos aspectos que multiplican la tarea y presionan de muchos modos a la oficina de comunicación. Las áreas de trabajo de un responsable de comunicación La comprensión más actual de la comunicación estratégica (o también llamada comunicación corporativa); es que las organizaciones tienen solo UNA comunicación que se construye desde la identidad (el ADN) de la empresa pero se canaliza por múltiples canales a todos los públicos. Con esta visión, ya nos tiene sentido hablar de comunicación externa e interna, será más apropiado trabajar en la identificación de todos lo públicos y prestar atención a las expectativas de cada uno de ellos. Una buena forma de representar las áreas de gestión de comunicación es este simple esquema: El área de comunicación interna, es la comunicación dirigida a los colaboradores; la comunicación de marketing es la comunicación al servicio de la venta de un producto o servicio y finalmente los asuntos públicos son las comunicaciones destinadas a ganar la confianza de los diferentes actores sociales con los que se relaciona la organización. De esta forma, se entiende que la comunicación es solo una, donde el mensaje se gesta en la identidad de la organización (su misión, visión y valores que la distinguen) pero se concreta por múltiples canales con diversidad de públicos. Es evidente que cualquier contradicción de mensajes entre los públicos es negativa y por el contrario, la reiteración del mensaje a todos los públicos por

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distintos canales produce un círculo virtuoso que ayuda a construir una imagen sólida. Las expectativas del público “interno” Los públicos son grupos de personas que tienen un vínculo particular con la organización de acuerdo a los intereses recíprocos. Entre la “nube de públicos” (P. Capriotti) identificamos colaboradores, clientes, accionistas, gobierno, sindicato, medios de comunicación, organizaciones no gubernamentales, sindicato, opinión pública y otros según la actividad de la organización en cuestión. Entendido así, cuando nos enfrentamos a una situación negativa que genera una crisis, hay que trabajar con todos los públicos, y con esta visión, tiene mucha lógica empezar por los quienes están

Cada uno de los empleados, pasa buena parte de su vida en el trabajo y por este motivo son observadores calificados. Obviamente, formarán su propia opinión sobre el incidente negativo que dio lugar a una crisis. más cerca y serán multiplicadores del mensaje. Otro aspecto esencial en la gestión de comunicación es procurar ponerse en el “balcón del otro”, para intentar así entender cuál es su visión del problema y por lo tanto procurar comprender qué siente y qué piensa. De este modo, podremos elaborar un mensaje que se ajuste a las expectativas de la audiencia y esta es una de las claves para la eficacia de la comunicación. Comparto con ustedes algunos conceptos de Y. de la Cierva en relación al público interno. En primer lugar debemos entender que la crisis les atañe de forma directa y personal porque es probable que vean peligrar su fuente de trabajo. Debido a que forman parte de la organización, una situación negativa que cobra estado público, provocará en ellos una especulación sobre cuánto y cómo afectará directamente su puesto de trabajo. También se ven directamente implicados porque

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es frecuente que vean incrementada su tarea (aunque no se relacionen de modo directo con la crisis, pero es esperable que se generen investigaciones, producción de informes o reportes, mayor atención al público, entre otros aspectos. Asimismo, en todos los casos, la situación de crisis genera un enrarecimiento del clima laboral y por este motivo el trabajo cotidiano se perturba. Por estas circunstancias y porque la tarea diaria así lo requiere, buscan respuestas a sus preguntas. Pretenden saber qué pasó, porqué pasó, quién es el responsable y qué consecuencias pueden esperarse para el mediano y largo plazo. Por este motivo, todos los vacíos de información se van completar con especulación o información que va a circular por los canales informales. El silencio, no existe, se completa con información. La experiencia también demuestra que desde la subjetividad, es frecuente que lo sucedido sea visto como algo más negativo de lo que realmente es. (Si le parece que esta afirmación es exagerada, recuerde que pasó por su cabeza cuando espera el regreso de un ser querido y no tiene noticias de él. Con seguridad piensa que tuvo un accidente o una situación desgraciada y pocas horas después se entera que el motivo del retraso es un problema con menos gravedad del que usted imaginó). Recomendaciones finales La comunicación estratégica en general carece de recetas y la comunicación de crisis es el ejemplo más extremo de esta afirmación. Por este motivo solamente me atrevo a dejarles algunas –pocasrecomendaciones generales. 1. Conocer a los públicos internos Los directivos de marketing invierten tiempo y dinero en conocer el mercado, a sus clientes directos y clientes potenciales. Sin embargo, no dedicamos el mismo esmero en conocer a los colaboradores de una organización. No se trata de una cuestión de dinero porque la información es fácil y poco costosa de obtener. Simplemente hay que pensar en ellos como los destinatarios de la información y procesar datos que se refieren a la composición etaria, procedencia social, nivel de

educación, conformación del núcleo familiar, entre otros aspectos relevantes. A la recolección y procesamiento de datos hay que sumar una actitud de escucha activa permanente en la empresa. Con este criterio, se empezarán a trabajar los canales de comunicación adecuados para cumplir con este rol: antes de hablar, hay que entender. 2. Construcción de lazos de confianza En situaciones de crisis nos alimentamos de la confianza que se ha cosechado en el pasado. Por eso, es el principal y mayor desafío de la gestión de comunicación: ser un instrumento eficaz en la construcción de confianza. Los colaboradores de una organización deben comprobar, con el paso del tiempo, que existe coherencia entre “hacer” y “decir”. Las políticas y su puesta en práctica son consistentes con el mensaje institucional. 3. Desarrollar canales de comunicación eficaces Para que el mensaje circule y llegue en el momento adecuado a las personas correctas, debemos trabajar en los canales de comunicación. Obviamente, una situación de crisis, no será el momento adecuado para probar si algunos recursos sofisticados, tecnológicamente hablando, son los más adecuados para distribuir contenidos. Normalmente, una situación de crisis tiene aspectos complejos, delicados, confidenciales, que requieren la comunicación cara a cara. En algunos casos, los responsables de la alta dirección pueden hacer llegar su mensaje a todos, en otros no. En este último caso, debemos estar preparados para buscar alternativas ya sea a través de voceros internos calificados y preparados o a través de canales con eficacia comprobada. A modo de conclusión general, comparto con ustedes mi convencimiento que estamos ante un desafío de largo plazo. 4. Difundir mensajes que se puedan sostener en el tiempo Cuando la crisis está instalada, la tarea que le

queda a la comunicación se dirige en dos sentidos: por un lado restablecer la confianza perdida y por otro evitar que los daños se agraven. En consideración de estos dos aspectos es que se deben construir los mensajes y solamente si difundimos versiones ciertas o verosímiles estas se podrán mantener en el tiempo. Lo que se dice en una situación adversa cobra mayor relevancia por este motivo, y si hay ocultamiento o versiones confusas, no serán instrumento para la recuperación de confianza. 5. La gestión de comunicación es una tarea de “todo plazo” El trabajo de un responsable de comunicación debe observar lo que pasa hoy y además proyectarse en el mediano y largo plazo. Sin lugar a dudas, el trabajo con los públicos debe anticiparse a cualquier situación negativa y hay que trabajar en los procesos de comunicación antes de que se inicie una crisis. 6. Evaluar, evaluar, evaluar Si queremos aprender de los errores, el camino que nos queda es analizar aciertos y errores de la gestión en situaciones negativas de impacto pequeño o grande. Es bueno estudiar la propia organización y lo que ocurre en el entorno, qué han hecho los competidores, cuáles son los aspectos más vulnerables del entorno. Finalmente, estarán de acuerdo conmigo que la gestión de comunicación interna es cada vez más compleja y requiere de profesionales calificados. Entre otros aspectos, el avance de la tecnología hace que nuestras vidas estén saturadas de múltiples vías de información. En nuestro quehacer se multiplica también la pertenencia a grupos virtuales y por eso todo sucede con más prisa, los mensajes e imágenes circulan en segundos por miles de personas. Todos estos elementos afectan las decisiones que se toman en el departamento de comunicación pero la cuestión clave será siempre el contenido del mensaje. Si responde a una versión cierta, será canal de confianza; por el contrario, si opta por la política del silencio, habrá especulación y falta de credibilidad.

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De gestor de medios a Consultor de Comunicaciones Internas Marco Arru Argentina Especialista en Comunicaciones Internas con más de 26 años de experiencia como funcionario en empresas, emprendedor, autor, conferencista, y consultor acompañando a las organizaciones en la gestión de las relaciones entre personas. Consultor y Director en COMUNIX, Comunicación desde adentro

“En un mundo en constante movimiento, el que se queda en el mismo lugar, retrocede”. Lewis Carrol, en Alicia en el país de las Maravillas (1865).

Saber cocinar no es sinónimo de ser Chef, y algo parecido sucede en la gestión de la comunicación interna en las organizaciones, en donde, para hacer un buen trabajo, son necesarios el desempeño profesional del oficio y la experiencia de gestión. Para ser Consultor en CI, hay que gastar algunos zapatos. La palabra consultor, deriva del latín consultus, que significa “asesoramiento”. El consultor es un profesional que provee de consejo experto,

Muchos estudios en América Latina dan cuenta de que en las organizaciones prevalecen los profesionales que están enfocados en la gestión de medios, y que muchos reconocen la necesidad de convertirse en asesores o consultores internos. y su principal función es la de asesorar en las cuestiones sobre las que posee un conocimiento especializado. Ser consultor es resultado de aprendizaje, gestión y experiencia, a las cuales hay que agregar vocación y actitud de servicio al cliente. El Oficio de comunicador interno, si bien aun joven en el contexto de las profesiones tradicionales, ya cuenta con algunas décadas de gestión, de ensayo y error, y está dando sus primeros pasos en su estructuración. No faltará mucho para que pueda estudiarse como una carrera de grado universitaria. Hay muchos colegas en Latinoamérica que a fuerza de compartir su

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experiencia profesional y académica en congresos, conferencias, cursos de posgrado, talleres e investigación, están creando las condiciones para que el oficio se pueda transformar en disciplina a partir de teorías, prácticas y metodologías probadas, con resultados medibles. Muchos estudios en América Latina dan cuenta de que en las organizaciones prevalecen los profesionales que están enfocados en la gestión de medios, y que muchos reconocen la necesidad de convertirse en asesores o consultores internos.

Un consultor, para ser considerado un interlocutor válido, debe vestirse de virtudes y méritos, así luego podrá tender puentes entre las partes, conciliar los distintos puntos de vista, y orientar los esfuerzos para facilitar la coordinación de acciones y así alcanzar los resultados deseados. También están aquellos que lamentan la falta de reconocimiento interno del oficio por parte de los líderes. La buena noticia es que si miramos a otras profesiones corporativas como publicidad, marketing, RRPP, seguridad y calidad, veremos que en el siglo pasado vivieron situaciones análogas. Recorrieron un largo camino, de menos a más, superando obstáculos y conviviendo con la indiferencia o el menosprecio de profesiones clásicas como la de ingeniero, contador o abogado. Y se hicieron su lugar a fuerza de resultados, de la difusión de los beneficios de su gestión, de la experiencia, la formación y de la legislación que finalmente las consolidó como disciplinas que ya nadie discute, y cuyos temas están en la agenda del top management. “La experiencia es el mejor maestro”. Aristóteles Considero que es responsabilidad de los profesionales de CI poder convertirse en funcionarios que agreguen valor a la gestión a partir de su formación en la materia, desarrollando sus habilidades de relaciones interpersonales,

y que con ejercicio, creatividad, iniciativa, e influencia, lideren su proceso de evolución hacia un rol consultivo. Serán necesarias altas cuotas de energía, tolerancia a la frustración, automotivación, capacidad de análisis y abstracción, humildad, y habilidades para detectar barreras y actuar sobre ellas. Para llegar al punto de que seamos considerados útiles y necesarios en el despliegue de la estrategia corporativa y al mismo tiempo invisibles, ya que logremos convertir nuestro mensaje en el mensaje de los demás, y convertir a los interlocutores, ya sean el personal o los líderes, en protagonistas. Como afirma Rafael Echeverría “no podemos intervenir en un mundo que nos somos capaces de observar” y “las posibilidades se crean en 2 conversaciones, conmigo y con otros ”. Por eso es fundamental escuchar y compartir con

colegas dentro y fuera de la organización, para enriquecernos y contribuir a lograr mejores resultados individuales y colectivos. Un consultor, para ser considerado un interlocutor válido, debe vestirse de virtudes y méritos, así luego podrá tender puentes entre las partes, conciliar los distintos puntos de vista, y orientar los esfuerzos para facilitar la coordinación de acciones y así alcanzar los resultados deseados. Como nos cuenta Carlos Altschull “El consultor debe generar las condiciones para que se creen ámbitos que den lugar a la comunicación entre las partes, así facilitará la recolección de información, intercambio, comprensión y la eventual aceptación 1 de versiones distintas de una misma realidad”. Si queremos cambiar los resultados, tenemos que cambiar las acciones.

Notas 1. Del Libro: Estar de Paso – Roles y competencias del consultor. Carlos Altschull. 2. Rafael Echeverría, sociólogo y filósofo chileno, ha creado el término “Ontología del Lenguaje”, dando paso al Coaching Ontológico.

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Comunicación Interna: tendencias estratégicas y sociales Mario Agustín Bossolasco Akay Uruguay Periodista y Publicista especializado en “Comunicaciones en Marketing”, “Comunicaciones Integradas e Imagen Corporativa” y “Gobierno Electrónico y Administración Digital”. Director de Comunicaciones & Marketing de Grupo Isos Internacional y del Centro de Estudios para el Desarrollo de las Telecomunicaciones y el Acceso a la Sociedad de la Información de América Latina - CERTAL. Integrante de FISEC desde el año 2009 y Socio Fundador de CINTE.

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a reputación corporativa se ha convertido en los últimos años en un activo más que estratégico para las empresas públicas o privadas, donde no sólo deberíamos preocuparnos de la responsabilidad social para ser bien percibidos por los grupos de interés, sino también de muchos otros factores. Dentro de los lineamientos de la dirección, la reputación corporativa interna debería abarcar no sólo la responsabilidad social interna- RSI, sino también intereses como la ética profesional, las relaciones laborales, la diversidad, acciones medioambientales, imagen de marca y todos los activos intangibles que manejemos desde el departamento de comunicación interna para llegar a nuestros públicos.

La percepción que tengan nuestros clientes internos de la propia organización resulta un factor estratégico y esencial para la creación de una reputación corporativa, que también se pueda extender más allá de los límites de nuestro espacio laboral interno. La percepción que tengan nuestros clientes internos de la propia organización resulta un factor estratégico y esencial para la creación de una reputación corporativa, que también se pueda extender más allá de los límites de nuestro espacio laboral interno. Este punto es más que primordial, porque los empleados trasladarán al mercado externo su modo de percibir la organización, algo que muchas veces los grandes directivos y líderes corporativos no llegan a comprender, aceptar y apoyar. He aquí el gran desafío, labor

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y responsabilidad que tiene el departamento de comunicación interna. Desde la visión de la Nueva Teoría Estratégica (NTE), podríamos adoptar su fundamento de repensar, e incluso refundar, la estrategia de comunicación interna para que la reputación corporativa logre conformar sentimientos de simpatía, confianza, admiración, respeto y estima hacia la marca, de manera que logren influir en los comportamientos de apoyo de los colaboradores internos. Esto provocará un fuerte impacto en el logro de los objetivos estratégicos para competir en cualquier mercado. Aplicando la NTE, podría

La reputación corporativa interna posee una dimensión esencial, pues alude a un conjunto de formas de ser y de hacer que comparten nuestros empleados y que logra ser el valor diferenciador y estratégico de cada acción. haber distintas maneras de definir la reputación corporativa, pero no debemos caer en el simple cliché de que la formula principal parte de las concepciones visuales o el conjunto de símbolos que una organización utiliza para identificarse ante sus colaboradores. Deberíamos llegar a conceptos más amplios, donde cada una de las actividades que la empresa realiza diariamente a través de las comunicaciones internas lleve una proyección o representación de sí misma y que influya fuertemente en el comportamiento de los empleados. Por lo tanto, no debemos confundir el concepto de identidad corporativa con el de reputación, dado que el mismo no tiene un carácter simplemente visual, sino que su ámbito posee mucha más amplitud abarcando también los aspectos culturales, ambientales y de comportamiento de la organización. En suma, la reputación corporativa interna posee una dimensión esencial, pues alude a un conjunto de formas de ser y de hacer que comparten nuestros empleados y que logra ser el valor diferenciador y estratégico de cada acción. Creo que los departamentos de Comunicación

Interna tampoco deberían olvidarse de agregar a su estrategia el cuidado de la reputación personal de sus directivos y colaboradores, las acciones de responsabilidad social, la prevención de situaciones críticas o de riesgo, las relaciones sociales internas, el resguardo del conocimiento corporativo, el acervo cultural de la empresa, el cuidado de los empleados más valiosos e innovadores y todas aquellas situaciones que la comunicación interna pueda optimizar, perfeccionar y corregir. Otro punto más que importante desde la visión de la NTE es establecer diálogos internos. Aquí aplicaría no dejar de lado el relacionamiento entre los departamentos de marketing, prensa y comunicación interna (en el caso que se encuentren separados), para mantener la reputación de la marca más allá de lo visual, estructural o ambiental, cuidando el “nombre” de nuestra empresa fuera de su ámbito visual (logotipo-publicidad); porque hay que recordar que una noticia negativa que contenga el nombre de nuestra empresa, y que salga dentro del periódico de mayor tiraje de nuestro país, puede influenciar negativamente en la mente de nuestros públicos internos, que luego se traslada inconscientemente a la externalidad de

No debemos permitir, ni permitirnos, que nuestros directivos piensen que cuidando las acciones de marketing e imagen visual tenemos ganado el cielo, digámosle que es imprescindible y estratégico cuidar a nuestra marca también desde la comunicación interna y la opinión pública. la empresa. Considero, además, que la NTE nos obliga a analizar detallada y minuciosamente todo tipo de brecha que podamos encontrar dentro de nuestras empresas. No debemos permitir, ni permitirnos, que nuestros directivos piensen que cuidando las acciones de marketing e imagen visual tenemos ganado el cielo, digámosle que es imprescindible y estratégico cuidar a nuestra marca también desde la comunicación interna

y la opinión pública, coordinando acciones para defenderla a más no poder. Para finalizar, la NTE nos advierte algo muy importante; los diálogos sociales y las herramientas de inteligencia colectiva se están volviendo muy populares para las acciones de comunicación interna. Por eso, debemos incluir procesos estratégicos de calidad para que cada empleado pueda poner su opinión a consideración

Las redes sociales internas permiten crear ámbitos de reflexión y discusión que alinean estratégicamente el personal, motivan la gestión del conocimiento, difunden la cultura corporativa e incrementan el sentido de pertenencia y posicionamiento de la marca. del resto, de forma de contribuir al alcance de los objetivos de la empresa. Las redes sociales internas permiten crear ámbitos de reflexión y discusión que alinean estratégicamente el personal, motivan la gestión del conocimiento, difunden la cultura corporativa e incrementan el sentido de pertenencia y posicionamiento de la marca; acciones que ayudan al crecimiento de la reputación corporativa. Pero todas estas acciones no deben quedar libradas al azar, sino que la comunicación interna debe ser el referente y principal celador de cada mención que se realiza en estos medios, realizando tareas de escucha y vigilancia (bien entendida) de nuestra reputación corporativa y social creado un concepto de infraestructura de apoyo que nos permita una clara, certera y adecuada gestión online y en tiempo real de nuestra reputación.

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Comunicación interna en situaciones de crisis

Sandra Garbanzo Puerto Rico Se desarrolla como consultora y asesora en su proyecto Intangible, Comunicación Saludable. Es mediadora activa, certificada por la DINARAC (Dirección Nacional de Resolución Alterna de Conflictos) del Ministerio de Justicia y Paz en Costa Rica. Comunicadora en la especialidad de Relaciones Públicas.

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as organizaciones son sistemas vivos influenciados por supraculturas, percepciones y factores internos y externos. Las causas de los conflictos que desembocan en crisis incluyen múltiples comportamientos, condicionantes estructurales y paradigmas culturales.La comunicación interna en las empresas desempeña un papel decisivo para el desarrollo organizacional del sistema laboral. Los constructos de información que resultan de la interacción entre los colaboradores generan procesos fluidos o lentos para lograr los objetivos. Desde este punto de vista, la comunicación

La comunicación interna se define como un área de trabajo multidisciplinario que fomenta la comunicación relacional de los miembros del sistema laboral. interna se define como un área de trabajo multidisciplinario que fomenta la comunicación relacional de los miembros del sistema laboral. Esta comunicación puede ser disfuncional, si amenaza directamente los estados de seguridad de las personas y hace que el problema quede latente, o funcional, si estimula el análisis crítico desde posturas cooperativas para generar un cambio seguro que estabilice la crisis. Las crisis ocurren porque los problemas no se gestionan desde una comunicación que eduque y construya la estructura corporativa como sistema sociocultural. Esto provoca conflictos disfuncionales que escalan hasta crear uno o varios desequilibrios en las relaciones y los procesos. Actualmente hay un vacío en la formación académica en el tema de administrar conflictos

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y por eso los profesionales de hoy tienen adormecidas sus habilidades y competencias emocionales para equilibrar las disputas. Se confunde la efectividad de mensajes competitivos (solo un ganador) versus mensajes competentes que (equilibran las ganancias). Los gestores de la comunicación corporativa afrontan diariamente el reto de fomentar asertivamente diálogos que promuevan empatía, compresión y flexibilidad, ante estructuras que fomentan la competencia. Los métodos de gestión alterna de resolución de conflictos (RAC) —negociación integrativa, conciliación y mediación— lidian con las diferencias desde un diálogo participativo y así brindan soluciones funcionales e integrativas

Las técnicas de conciliación establecen el compromiso de las partes para ejecutar un acuerdo que consideren justo, la crisis empieza a nivelarse cuando expresan y se reconocen sus necesidades. para manejar las crisis. Estos métodos trabajan directamente con los paradigmas negativos que las personas tienen del conflicto (proveniente de su cultura, sociedad y mundo académico) a fin de que se liberen de comunicaciones rígidas y competitivas. Vitamaya (2001) define el conflicto como una actividad neutral cuyo resultado depende completamente de la actitud con que las partes lo manejen. El conflicto se gesta por medio de las diferencias y si no se atiende llega a convertirse en una crisis expuesta. La negociación integrativa permite adoptar posturas cooperativas. Es decir, para proteger la relación, las personas se abocan a resolver el problema desde una comunicación que exponga las necesidades de todas las partes. Esta comunicación debe evitar mensajes de autoridad, la insistencia en tener la razón o la búsqueda de culpables, pues esto sólo logra crear miedos, resentimientos, inseguridades y experiencias negativas que a su vez producirán resistencia para afrontar crisis futuras. Las técnicas de conciliación establecen el

compromiso de las partes para ejecutar un acuerdo que consideren justo, la crisis empieza a nivelarse cuando expresan y se reconocen sus necesidades. Pero si los problemas se resuelven de manera rígida, las personas albergarán un sentimiento de injusticia y el ciclo del conflicto no se cerrará. La crisis seguirá manifestándose repetitivamente en diversas formas, tales como lentitud en el trabajo, enfermedades físicas, ansiedad, e incluso depresión. Las técnicas de mediación desarrollan integralmente las habilidades sociales del negociador, quien requiere ser un tercero imparcial que equilibre el punto máximo de la crisis entre las partes. El rol mediador es una de las herramientas más valiosas para el gestor de comunicación interna, pues le permite enseñarles a negociadores inexpertos o altamente competitivos sobre la comunicación funcional.

El fin de las metodologías RAC es que los miembros corporativos no sólo identifiquen el alto costo de las comunicaciones disfuncionales, sino que también conozcan los muchos beneficios de una administración estratégica de conflictos.

Bibliografía Vinyamata E. (2001) Conflcitología: Teoría y Práctica en Resolución de Conflictos. Cataluña, España: Universidad Oberta.

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Comunicación Interna 2.0: ¿Moda pasajera o cambio cultural? Verónica Martínez Argentina Lic. en Relaciones Públicas e Institucionales. Social Media Manager. Asesoría a empresas y profesionales en el área de RRPP, Comunicación Institucional, Imagen Corporativa y Marketing Digital. Diseño, implementación y monitoreo de campañas de branding y comunicación.

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esde hace algunos años, las redes sociales han irrumpido en nuestras vidas siendo al principio meras herramientas socializadoras en momentos de ocio y relax. Lejos de ser una moda pasajera, su encanto fue perdurando y fortaleciéndose cada vez más al extremo de constituirse hoy, en herramientas de trabajo con un elevado nivel de empoderamiento. En este contexto, el modelo de comunicación se ha modificado dando lugar a la activación de nuevos sujetos emisores y creadores de contenido, implicando esto diferentes estrategias discursivas. Como agentes sociales, las empresas no son ajenas a estos cambios y deben adaptarse a ellos de una manera creativa para aprovechar al máximo las ventajas de las variables imperantes. Este proceso no sólo implica las vinculaciones hacia el exterior sino también hacia el interior de la empresa, considerando que en este espacio convergen diferentes grupos generacionales con hábitos, costumbres, necesidades y aspiraciones diversas. La cultura mecanicista que no promueve liderazgo sino puestos jerárquicos y trabajo conjunto con diferentes áreas corporativas en vez de trabajo en equipo, queda hoy obsoleto. En su lugar, se promueve y valora la empresa social y humanista que fomenta el diálogo y la colaboración. En un entorno de esta naturaleza, el storytelling y la incorporación de herramientas de comunicación 2.0 son tendencias que se destacan como estrategias del comunicador multicanal. Los mails y las antiguas intranets que se utilizaban para almacenar información e intercambiar mensajes ya no colaboran demasiado a la mejora del rendimiento de la empresa, quedando en desventaja frente al potencial que ofrecen las redes sociales. Hoy en día la intranet deja de ser un medio de comunicación para convertirse 62 DIRCOM 105

en el núcleo de un nuevo entorno de trabajo proactivo y participativo, en el cual priman la autonomía, la inmediatez y el libre acceso al conocimiento. Las redes sociales internas suponen un nuevo concepto de comunicación cuyos objetivos son la flexibilidad social interna y el trabajo colaborativo, la gestión del equipo y el talento interno. No sólo es importante informar, el reto es conectar emocionalmente con los colaboradores, lograr articular la visión de proceso en los proyectos y acciones cotidianas e internalizar los valores corporativos. Pero para ser efectiva la comunicación 2.0 no requiere sólo de la tecnología sino también de una

Las redes sociales internas suponen un nuevo concepto de comunicación cuyos objetivos son la flexibilidad social interna y el trabajo colaborativo, la gestión del equipo y el talento interno. cultura 2.0 en donde las barreras jerárquicas se desdibujan y la información y el conocimiento ya no son fuente de poder. Se fomentan los grupos de discusión, la crítica constructiva y la libertad de opinión. En un ambiente donde el modelo de comunicación está basado en una red de conversaciones, los colaboradores se identifican con el proyecto organizacional, generan comunidad y se implican con el equipo de trabajo. Las estructuras organizacionales generan ciertos ciclos de comunicación y embudos de información que pueden evitarse utilizando redes sociales internas. El intercambio de conocimiento y el acceso directo a la información son factores determinantes para el factor humano y la rentabilidad de la empresa. Además, aumenta la confianza y mejora el clima laboral lo cual incide directamente en el reconocimiento, la motivación y la vinculación con el proyecto y la cultura de la empresa. Unificar la comunicación, generar vínculo, diálogo y colaboración en pos de obtener mayor nivel de participación y compromiso entre todos los integrantes de la empresa, son los principales objetivos y ventajas de la comunicación interna 2.0.

Eje: Comunicación interna en redes sociales. Hablar adentro, hablar afuera Juliana Fitzgerald Colombia Comunicadora social, periodista, community manager.

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os tiempos han cambiado, quizá no es necesario que leas esto para saberlo, sin embargo, muchas empresas aún no lo saben. La comunicación interna, la gestión o la comunicación organizacional, como sea que la conozcas siempre había tenido sus cimientos dentro de la empresa, esto ha cambiado. Los correos electrónicos, las carteleras, la reuniones y las conferencias han sido por muchos años la forma de más directa de comunicación, pero hoy, donde la revolución de Internet pertenece más a la historia que al futuro es necesario hacer presencia en el mundo virtual. Por años las teorías de la comunicación señalaron los tipos de audiencia que una compañía debía tener en cuenta para desarrollar su core business, pero hoy la audiencia interna es uno de los principales voceros de la organización, es publicidad gratuita, buena o mala, pero publicidad. Más allá de su círculo íntimo, el colaborador o empleado es a través de las redes sociales quien da a conocer el estado real del negocio. Cuando un trabajador publica en Facebook, Twitter o Instagram lo bien que lo pasa o lo mal que lo pasa gracias a su jefe, no está hablando solo de su jefe, está hablando de su marca, de su compañía, ahí afuera, en el ciberespacio donde con un solo clic se puede multiplicar el alcance de un comentario. Hoy más que nunca es importante la honestidad, no solo se trata de un principio de cualquier compañía cuyos ideales sean acordes a un desarrollo integral, sino también, que hoy es posible verificar a través de los empleados presentes en el mundo digital si es verdad o no lo que la compañía dice de sí misma. En Colombia, BBVA tuvo como imagen a Radamel Falcao, durante algún tiempo el mensaje positivo del jugador colombiano estuvo al aire en diferentes

medios y hacía presencia virtual en las sedes del banco, sin embargo, BBVA afrontaba una crisis sindical que se podía evidenciar a través de las redes sociales. Un caso contrario puede ser la falta de visibilidad de las acciones positivas. La RSC es la principal carta para la recordación positiva. Muchas labores de este tipo son de carácter ambiental, las 4R, fundaciones paralelas e incluso organizaciones que son extensión del negocio mismo pero cuyo departamento se dedica exclusivamente a la Responsabilidad Social son hoy muy comunes dentro de las corporaciones, son aceptadas a pesar de la exención de impuestos que representen, aún si no mejoran completamente la mala imagen de una compañía serán bien recibidas por la audiencia. Aun así, algunas no son suficientemente visibles para generar recordación ¿por qué? Hoy el consumo de información, la generación de opinión del cliente externo se realiza principalmente a través de internet. Quizá una pauta impresa en el periódico local no sea suficiente para divulgar la buena labor, incluso tal vez salga más costosa que hacerlo a través de una cuenta oficial de la empresa en Twitter. Hay múltiples razones para compartir la información básica de una organización a través de redes sociales, multiplicar el número de personas que hablan de su compañía podría no solo mejorar su imagen, sino también aumentar clientes. La presencia en redes sociales debe ser activa, de nada sirve crear un usuario en LinkedIN si lo actualizará cada año, o abrir una cuenta en Twitter ni no dirá nada, generar interacciones hace parte de la nueva forma de crear vínculos y relaciones con los usuarios, no se trata de comunicación interna contra la comunicación externa, no son competencia, no son enemigas, son complementaria, así que no se pregunte para qué, sino por qué no.

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Medir para crecer

Maximiliano Blanc Argentino Socio y Director de BW Comunicación Interna

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a Comunicación Interna está mostrando pruebas cada vez más precisas de su evolución. Lo que antes era una alternativa dentro de las empresas, hoy es sinónimo de planificación, estrategias a largo plazo, sinergia entre áreas. Con el tiempo, trascendió las fronteras de las empresas y se volvió materia de análisis y de investigación. En dirección a esta profesionalización, el diagnóstico resulta un argumento claro y revelador que permite ensayar una respuesta sobre cuál es el verdadero impacto de la Comunicación Interna en una compañía. ¿De qué hablamos cuando hablamos de medición? Al intentar comprender de qué se trata una medición se plantea un dilema: hay que diferenciar, por un lado, la medición de la comunicación, y por otro, la de la eficacia de la comunicación. La buena ubicación, visibilidad,

Un mensaje que no llega es inexistente, con lo cual debe procurarse que los medios estén disponibles para todas las personas a las que se quiere llegar, en el momento y en el lugar adecuado. reconocimiento o exposición de los canales internos muchas veces no garantiza que sean eficaces para captar la atención de los colaboradores, para instarlos a participar o para hacer que actúen en correspondencia con el mensaje transmitido. Un mensaje que no llega es inexistente, con lo cual debe procurarse que los medios estén disponibles para todas las personas a las que se quiere llegar, en el momento

y en el lugar adecuado. A su vez, Shila Vilker, investigadora de la consultora Tres Punto Cero, sostiene “que lo más relevante resulta dar cuenta del verdadero foco: el carácter procesual de la comunicación”. La medición de los medios internos reluce por sus ventajas: es simple y ofrece mayores datos acerca de la llegada y la contundencia de un canal. Tomarle el pulso a los canales redunda en conocer cada una de sus particularidades, para así distribuir los mensajes de acuerdo con las necesidades de la organización y en virtud de sus fortalezas.

Más allá de los datos numéricos y resultados, útiles como punto de partida para encarar cambios en una organización, existe un resultado metafórico y sutil. En el fondo, una medición le dice a los colaboradores de una compañía: “Nos interesa tu opinión y queremos escucharla”. Sin obviar las encuestas personales, que siempre seguirán existiendo, la llegada de la tecnología abrió un nuevo capítulo. Actualmente contribuye mucho al trabajo de las mediciones cuantitativas: innumerables herramientas de medición gratuitas que permiten, a través del e-mail, hacer encuestas profesionales, obteniendo datos que fácilmente se pueden cruzar y llegar a excelentes conclusiones. La encuesta tomada en formal personal, seguirá existiendo, mientras las empresas tengan plantas de producción y personal que no tenga acceso a una computadora. Más allá de los datos numéricos y resultados, útiles como punto de partida para encarar cambios en una organización, existe un resultado metafórico y sutil. En el fondo, una medición le dice a los colaboradores de una compañía: “Nos interesa tu opinión y queremos escucharla”. Al respecto Pablo Faga, Director de BW Comunicación Interna, destaca: “La escucha es un mensaje en sí mismo que habla de la importancia que se le da en la organización a las personas; pero todo espacio de escucha que se abre, conlleva la responsabilidad de dar una respuesta

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a lo que nos digan. Cuanto más honesta y clara sea nuestra respuesta, más se irá solidificando el proceso; si por el contrario a mí me preguntan algo y no hacen nada con lo que yo responda, o ni siquiera me agradecen, la próxima vez que me pregunten probablemente dude en participar”. En esta dirección, la investigadora Shila Vilker sostiene que “Son muchos los elementos que permiten evaluar, monitorear y aportan a la toma de decisiones en la administración de la CI. En muchos casos las mediciones se preguntan lisa y llanamente por la escucha de los colaboradores; esto, que a primera vista parece sencillo, se abre a cuestiones de relevancia como la recordación, el grado de concientización en torno a las prioridades de la empresa o el modo en que los colaboradores recepcionan y hacen carne los mensajes”.

Cuanto más honesta y clara sea nuestra respuesta, más se irá solidificando el proceso; si por el contrario a mí me preguntan algo y no hacen nada con lo que yo responda, o ni siquiera me agradecen, la próxima vez que me pregunten probablemente dude en participar”. La efectividad de los mensajes Medir los medios a través de una encuesta, o de un índice, en algunos temas puede ser insuficiente, puesto que el canal puede ser el correcto, pero no efectivo. Los colaboradores se informan correctamente, pero no actúan en consecuencia ni reaccionan de acuerdo a las expectativas que la empresa tenía cuando ideó la comunicación. Y ahí es donde se debe medir la efectividad del mensaje. Pero medir la efectividad no es tan simple como la medición con una encuesta o con un índice. ¿Cuál es la manera correcta de medir la efectividad de la comunicación? La respuesta es variada. Las entrevistas en profundidad podrían ser a priori la primera respuesta. Consultar con los colaboradores, a través de una serie de preguntas, qué tan efectivo fue el mensaje: si fue comprendido correctamente y si hay intenciones de actuar en correspondencia al mensaje. La medición, posterior a la acción,

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también puede ser otro medio para evaluar la efectividad: si a un evento al que fueron invitados 500 colaboradores, asisten 490, la comunicación fue efectiva. Todas las mediciones son aceptables, ninguna es para descartar, solo hay que pensar creativamente para ver cuál de ellas es la mejor y más efectiva, de manera que se convierta en un fiel reflejo nuestro pensamiento y el de la empresa, y como si lo estuviésemos diciendo cara a cara. El relevamiento más importante en CI Diagnóstico C.I. es el único gran relevamiento de la gestión de las Comunicaciones Internas en las principales empresas de Latinoamérica. En 2015 se concretará la tercera edición del relevamiento. Su primera edición fue en 2011; y la segunda en 2013. El proyecto resulta fundamental para compartir conocimiento y colaborar con el crecimiento de las Comunicaciones Internas y con el desarrollo de los profesionales dedicados a la disciplina. A su vez, para elaborar un mapa de la situación actual de la categoría e identificar los principales hábitos, estrategias y tendencias de un sector que no para de crecer. Más información en www.diagnosticoci.com

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