Restaurante Scherezada

INTRODUCCIÓN El presente trabajo de tesina tiene como objetivo determinar la factibilidad de abrir un restaurante temático árabe en la ciudad de San Miguel de Tucumán. Este negocio tiene como finalidad aprovechar la falta de un lugar especializado en el rubro en la ciudad. La provincia, conocida por su gran vida nocturna, cuenta con una amplia gama de opciones gastronómicas, desde bares, cafés, y comidas rápidas hasta restaurantes de diverso tipo. La mayoría de estos comercios se encuentran a lo largo de la arteria principal de la ciudad y en zonas aledañas, particularmente en Yerba Buena. El emprendimiento se basará principalmente en proveer un servicio personalizado, calidad y atención esmerada. El éxito del negocio consistirá en tener una génesis austera, a pesar de realizar aquí las mayores inversiones en equipos y elementos, y un alto valor agregado. De esta manera se espera fidelizar a los clientes. Consideramos que, dadas las características del mercado local, esta representaba una oportunidad de negocio. A lo largo del trabajo se intentará proporcionar los fundamentos económicos para sustentar esta percepción.

Definición de Emprendedor Un emprendedor es un individuo que es capaz de llevar a cabo un proyecto. Sabe interpretar las características reales del entorno y ver en ellas la oportunidad para la realización de un negocio. Es capaz de luchar ante cualquier inconveniente que se le atraviesa a su estrategia y no le teme al fracaso. Además, es capaz de crear un grupo con motivación que le da soporte a la estructura requerida.

Los emprendedores son personas que se proponen estrategias ambiciosas que creen poder establecer a través de su liderazgo y convicción. Para los emprendedores los momentos de crisis o de alta desmotivación colectiva son una fuente, de la cual es posible extraer nuevas ideas.

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Existen muchos mitos o creencias con respecto a los emprendedores; en general se confunde a los emprendedores con personas que realizan un negocio, sin contar con una meta superior. Sin embargo el emprendedor es aquel que se ve a largo plazo agrandando su negocio original.

Otros de las malas interpretaciones que se presentan, es que muchos confunden al empresario con el emprendedor: Un empresario no necesariamente es emprendedor y todo emprendedor no termina necesariamente como empresario. Otra creencia que se ha establecido, es que el emprendedor es una persona que se propone actividades más riesgosas que el común de la gente. Esto no es así, ya que el emprendedor es una persona que si se plantea riesgos, pero estos son acotados ya que ante la oportunidad de un negocio realiza análisis y cálculos planificados. De esta manera tiene un margen más acotado para la toma de decisiones. Otra afirmación que se establece en torno a los emprendedores es que actúan en forma solitaria. El emprendedor para poder alcanzar los logros que se plantea, necesita de un soporte de recursos humanos en los cuales poder delegar las decisiones que se deben tomar. Esto se debe a que este no sabe o no conoce de todos los temas en los cuales debe decidir. En general, el emprendedor es un líder que convoca a un equipo de trabajo que logra aglutinar las mejores habilidades de cada uno de sus miembros. Mediante una lograda networking un emprendedor se relaciona con personas que lo ayudan a lograr su meta a un bajo costo1. En nuestros días, a partir de las ultimas décadas, los emprendedores han comenzado a tener un mayor peso en el crecimiento de las economías en el mundo. En general, los emprendedores son los mayores creadores de nuevos empleos en las economías. En proporción, los pequeños negocios crean más trabajo que las grandes corporaciones internacionales. En economías como las de Estados Unidos mas del 60 por ciento de los nuevos puestos de trabajo creados fueron desarrollados por pequeñas empresas 2.

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Santiago Pinto, Charla de clase, Noviembre del 2.002. Griffin, Ricky W., “Management, Managing Entrepreunership”, Cap. 10 – HMCO, Boston, 1999 2

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Unos de los mayores problemas u obstáculos con los que se enfrenta el emprendedor al querer realizar su proyecto, es cómo financiarlos. En general el perfil de esta clase de gente no es su fortaleza finaciera. La mayoria de las veces, el éxito de los emprendedores se basa en su alto empuje personal y su deseo por el éxito. En nuestros días, y en especial en las economías más desarrolladas, las personas que quieren realizar un proyecto personal cuentan con varias fuentes de apoyo económico. Estos pueden ser: familiares y amigos, capital propio (que en general no es suficiente para comenzar el proyecto), Venture Capitals, Angeles, fondos de inversión , etc. En las economías como las de Estados Unidos, en donde el apoyo a los proyectos es grande, se adjudicaron casi 10.000 millones mediante los Venture Capitals. También se realizaron aportes de parte de los Ángeles por más de 60.000 millones de dólares. Esto fue en solo el año de 1997 3. Estas personas que financian un proyecto, no sólo aportan su capital. Son también integrantes de la networking que va estableciendo el emprendedor. En muchos casos son fuente de futuras fuentes de financiamiento. La elección de cual será la mejor fuente a elegir depende un poco de monto de la inversión, y el estado de desarrollo en el que se encuentre el proyecto. En general se comienza involucrando a amigos y parientes al negocio, para luego introducir a capitalistas profesionales. Lograr que los capitalistas profesionales se interesen en participar con su capital en el negocio es una de las tareas más importantes que enfrenta el emprendedor. Los capitalistas al enfrentarse a una propuesta de inversión analizan, más que el negocio sea una buena idea, la posibilidad de que esta se transforme en una oportunidad de ganar dinero a largo plazo. Para lograr su objetivo, el inversionista ve en el emprendedor a la persona que materializará el proyecto. Es por ello que el aporte intelectual y las características personales del emprendedor son factores que determinan el éxito o fracaso del emprendimiento.

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Jeffry A. Timmons, op cit., 1999, pp11-12

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Para lograr que el inversionista ponga a disposición sus fondos al servicio del negocio, el emprendedor dispone de algunas herramientas. La herramienta más importante y más utilizada en el mundo entrepreneur es el Business Plan o Plan de Negocios. Con esta herramienta el emprendedor vende su proyecto a los inversores; mostrando los méritos, beneficios y riesgos con los que se manejará el negocio. Uno de las partes más importantes que contiene el Plan de negocios es el plantel de recursos humanos del emprendimiento. Es esta sección la que ven con mayor detenimiento los inversionistas, ya que son las personas las que determinan el éxito o fracaso de la empresa. El objetivo principal del Business Plan es poner foco en la creación de la compañía, sus procesos, el plan de marketing y el Management 4. Según Timmons en un Plan de Negocios además, se debe incluir 5 : Porque se crea y agrega valor al cliente o mercado meta. Se descubre un problema significativo o necesidad para aquellos que están dispuesto a pagar un sobre precio por este. Debido a esto existe un mercado de tamaño suficiente y sustentable en el tiempo, de alto margen. Permitiendo una alta generación de dinero. Es apropiado en el marco temporal presente, y contiene una buena relación riesgo – recompensa. El Business Plan es la herramienta fundamental al comenzar y vender el negocio. Pero este no es un documento que se realizará una sola vez y se mantendrá estático. El plan debe reformularse continuamente antes de iniciado el proyecto, y durante la vida del mismo. Esto es debido a las condiciones cambiantes presentes en el mercado: el emprendedor deberá actuar de manera que no esté al frente del cambio, sino generarlo. De esta forma se adelantará a sus posibles competidores en el mercado, y tendrá así mayores probabilidades de éxito.

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Kathleen Allen, “ Growing and Managing and Entrepreneurial Business”, Hougthon Mofflin, Boston, 1998 5 Jeffrey Timmons, op. Cit,. 1999, p 367

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LA INDUSTRIA, LA COMPAÑÍA Y EL SERVICIO La Industria En el mundo, la industria gastronómica viene creciendo en forma progresiva. En Argentina, las cadenas de comidas rápidas se fueron desplegando dentro de shoppings e hipermercados y en las principales avenidas de las grandes ciudades. La gran cantidad de componentes grasos, de colesterol y sodio de este tipo de alimentación no favorece el cuidado de la salud. Ante esta situación, existe un sector importante de la población que demanda una cocina sana con bajo contenido de grasas y componentes nutricionales equilibrados. Este tipo de público no se conforma con las cadenas de comida. También se estima que crecerán los emprendimientos gastronómicos que se inclinen por cocinas étnicas o especializadas. En Estados Unidos y Europa todo indica que este sector seguirá creciendo y achicando distancia respecto a los precios ofrecidos por los fast-foods. En la Argentina aún no existe un gran desarrollo de restaurantes de calidad y servicios intermedios. En la mayoría de los emprendimientos modestos se ofrecen alimentos de buena calidad con mal servicio y a costos casi siempre bajos que giran en torno a los $ 10. En el otro extremo de la oferta se ubican los restaurantes de marca cuyas adiciones no bajan de los $ 70.- por persona con vino incluido. Queda un gran nicho para desarrollar que es la oferta de un servicio intermedio con precios accesibles.

Estudio Sobre El Grado De Profesionalización De La Industria Gastronómica Este estudio tiene como objetivo identificar cuáles son las características de la Industria Gastronómica en cuanto a entrenamiento del personal, acciones de marketing y toma de decisiones. Nos pareció importante tener en cuenta estos aspectos como una manera de identificar aquellas variables que podrían significar una ventaja competitiva basada en la diferenciación de nuestro emprendimiento.

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La investigación fue realizada por el Estudio Mariana A. de Canudas que aprovechó un evento realizado en el año 2000 para tomar contacto con el sector gastronómico y así poder realizar un análisis del grado de profesionalización con que cuenta dicho sector. La muestra estaba compuesta en su mayoría por Restaurantes (45 %), Pizzerías (22 %), Bar/Confitería (14 %). Además se entrevistó en menor cantidad a Hoteles, Fast Food y Catering.

Distribución de la Muestra Según Rubro 7%

7%

5% 45%

14% 22% Restaurantes

Pizzerias

Bar/Confiterías

Hoteles

Fast Food

Cattering

Desde el punto de vista geográfico, el 70 % de la muestra estaba formada por visitantes de Capital Federal y Gran Buenos Aires. Del interior del país, la provincia de mayor porcentaje de concurrencia fue Buenos Aires con un 18% de asistencia, seguida por Entre Ríos con un 4%, Santa Fé y Córdoba con un 3% cada una. Tucumán y Río Negro, 1% cada una.

Distribución de la Muestra Según Lugar Geográfico 4% 3%1% 18%

70% Capital Y Gran Buenos Aires

Buenos Aires

Entre Ríos

Santa Fé y Córdoba

Tucumán y Río Negro

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A continuación transcribiremos los resultados de esta investigación teniendo en cuenta los factores antes expuestos: Entrenamiento del Personal En el 49% de los casos dedican muy poco o nada de su tiempo a este tema. El 37% de los casos aseguran que realizan reuniones periódicas para poder capacitar y actualizar al personal. Sólo el 14% invierte mucho tiempo en este tema. Existe un grupo de entrevistados que comenta que la cantidad de tiempo invertido depende de: Las tareas que realiza el empleado en cuestión. La experiencia previa que tenga el mismo o no, aludiendo a que si el mismo ha trabajado previamente no necesita capacitación alguna. Casi la totalidad de los entrevistados orientan el entrenamiento hacia las tareas específicas de cada empleado. Podemos observar que el sector gastronómico disminuyó notablemente el tiempo dedicado al entrenamiento de su personal con respecto a un estudio de las mismas características realizado en 1.999. Lamentablemente, este tema se ve afectado por la situación económica que está viviendo el país, ya que los dueños y empleados para reducir costos realizan cada vez más tareas. Como consecuencia, el tiempo que se puede dedicar al entrenamiento del personal es cada vez menor.

Toma de Decisiones El 45% de los entrevistados asegura contar con ayuda profesional para la toma de decisiones, siendo el contador el de mayor consulta (82%). En el mínimo porcentaje restante, son los asesores o consultores especializados a los que se acude, de los cuales la mayoría (84%), son asesores en Marketing. Como se observará, un gran porcentaje de decisores del sector ha dejado de tomar decisiones en forma personal o con su socio y ha pasado a asesorarse para poder llevar acabo acciones más adecuadas. Esto se debe a que ante la difícil situación económica a la que se enfrenta el país hoy, el sector gastronómico

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necesita disminuir el nivel de error en la toma de decisiones y recurrir a un profesional para lograr sus objetivos. Por otro lado, observamos que un 49% de los entrevistados toma decisiones en función a estimaciones o a simple intuición. Pudimos averiguar que dentro del 51% que aseguran basarse en datos estadísticos reales, un gran porcentaje, ante determinadas situaciones o aspectos, toma decisiones en función a estimaciones, aludiendo a la escasez de tiempo o simplemente a la falta de información. Los entrevistados aseguran que pueden tomar las decisiones correctas debido al expertise que les proporciona el hecho de estar en el negocio constantemente, sin tener en cuenta el riesgo que implica observar a una empresa desde un único punto de vista.

Acciones de Marketing Investigando sobre las acciones de marketing que se realizan dentro del sector gastronómico, se descubrió que sólo el 20% realiza marketing directo. Con estos datos se puede comprobar que la mayoría no usa una herramienta tan valiosa como lo es la base de datos de sus clientes. Este resultado se vería agravado si se tuviera en cuenta la gran cantidad de negocios que cuentan con base de datos de sus clientes pero no la utilizan. El 22% hace diferentes promociones como estrategia para atraer clientes y el 25% reparte volantes con el mismo fin. Casi un 5% de los mismos aseguró no llevar a cabo ningún tipo de estrategia para aumentar su clientela o para fidelizar a la actual. Basándonos en este estudio pudimos llegar a las siguientes conclusiones: Existe un bajo grado de profesionalización en la toma de decisiones. Esto se encuentra fundamentado en la poca información disponible que se encuentra acerca del sector y de los clientes, la contratación de profesionales parcialmente idóneos para la tarea y en muchos casos el uso de la intuición para tomar decisiones. La crisis económica de nuestro país provocó en el sector Gastronómico dos consecuencias, una negativa y otra positiva: por un lado, disminuyó los 9

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presupuestos dedicados a la capacitación de los empleados. Por otro lado, aumentó la consulta a asesores especializados como una manera de disminuir la probabilidad de error en la toma de decisiones. La Capacitación al personal se encuentra circunscripta a las tareas que el mismo desempeña, no teniéndose en cuenta otros aspectos importantes para el negocio como lo son la calidad de la atención y la imagen del negocio, entre otros. La información que se posee del cliente es mínima o nula. El estudio no especifica si esto se debe a la imposibilidad de acceder a tecnología adecuada o a la falta de información acerca de las ventajas que estos datos traen aparejados para un negocio.

Análisis FODA del proyecto Como primera aproximación para determinar la viabilidad del proyecto, consideramos importante realizar un análisis FODA del mismo. El Análisis FODA tiene como objetivo el estudio de dos tipos de variables: Variables Controlables: Referidas a las Debilidades y Fortalezas. Son internas a la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad. Variables no Controlables: Incluyen las Oportunidades y Amenazas. Externas a la organización, se presentan en el contexto y la mayor acción que se puede tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar en consecuencia.

A continuación detallamos las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de nuestro emprendimiento:

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Fortalezas El grado de profesionalización del proyecto es superior al promedio de la industria debido a que sus propietarios cuentan con la idoneidad necesaria para acotar los riesgos de sus decisiones comerciales. Se cuenta con asesores externos con amplio conocimiento en la industria gastronómica, diseño de interiores, contables y de recursos humanos. Estos provienen de la networking de los emprendedores. Proyecto innovador en el mercado que nos permite establecer una estrecha relación entre los consumidores y la marca.

Oportunidades La agitada vida nocturna de la provincia trae como consecuencia un mercado que busca nuevas alternativas de diversión y consumo a las ya existentes. Inexistencia de un restaurante de las características propuestas. Posibilidad de aceptar bonos provinciales como forma de pago sin que esto entorpezca el pago a proveedores debido a que el 100% de los proveedores son locales. (Actualmente los BOCADE tienen una tasa de cambio de 85 cada 100 pesos. Se estima que un 80% de la facturación provendrá de la moneda local).

Debilidades La carencia de conocimientos específicos acerca del negocio provoca dependencia de un asesor externo. Amenazas Alta competencia en el sector. Reconversión de nuestros competidores directos hacia un estilo de servicio similar al nuestro.

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Luego de haber realizado el análisis FODA correspondiente a nuestro emprendimiento, concluimos que este es un proyecto riesgoso pero atractivo dado lo innovadora de la propuesta para el mercado objetivo.

Por qué Scherezada? Scherezada es la columna vertebral del famoso libro oriental “Las Mil y Una Noches” pues ella es la narradora. Relatar cuentos durante mil y una noches no es sino un subterfugio para salvar a otras mujeres y a ella misma de la muerte. El discurso narrativo de Scherezada lleva implícito el poder de la palabra en sí mismo, y éste, sólo tiene parangón con el poder del encantamiento. Esa especie de anonadamiento causado en el rey Schariar era, lógicamente, logrado por una gran elocuencia discursiva y astucia. Elegimos el nombre de este personaje para nuestro emprendimiento debido a que aglutina en su personalidad los pilares que nos propusimos como meta para un lograr un servicio de excelencia: Servicio: En el caso de Scherezada se pone de manifiesto su actitud de servicio al interesarse en proteger la vida de otras doncellas que corren el riesgo de ser decapitadas a causa de la decepción del rey. Nuestro objetivo será principalmente servir con profesionalismo y esmero al cliente. Calidad: Scherezada es también poseedora de la sabiduría, hecho que se revela en la riqueza de sus relatos y la abundancia, incluso, en modalidades; no sólo relata historias, sino fábulas, enseñanzas de vida, entre otras. En cuanto a nuestro emprendimiento, buscamos calidad desde los inicios del mismo tratando de acotar riesgos mediante un estudio concienzudo del sector y la oportunidad y teniendo siempre presente las necesidades del cliente. Seguridad: Scherezada es la heroína cuya nobleza y astucia le inspiran a llevar a cabo su plan. Por nuestro lado, daremos la seguridad de que nuestro servicio es superior. Innovación: Apoyada en su astucia, belleza y nobleza, se propone buscar la manera de evitar la muerte de otras mujeres, cosa que ninguna antes se 12

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había planteado. Al igual que nosotros propusimos una alternativa diferente para ir a comer. Por último, su belleza y su poder de encantamiento sobre el rey se relacionarían con las sensaciones que deseamos que vivan nuestros clientes al visitar nuestro local.

La Compañía y su Concepto El concepto de negocio proporciona al lector un claro entendimiento del propósito, misión y el concepto de producto o servicio. No relata los productos o servicios específicos que la compañía ofrece sino que define de una manera amplia y concisa por qué la compañía está en el negocio6. El restaurante Sherezada se insertará en el mercado de San Miguel de Tucumán para proveer de un servicio de excelencia basado en la calidad de sus comidas árabes, el esmero en la atención al cliente y la innovación en la ambientación de su local y su personal.

El Servicio Scherezada tendrá como característica ser un restaurante de dimensiones relativamente pequeñas (capacidad para 100 cubiertos) lo que nos permitirá un trato más personalizado con el cliente. Tanto el local como el personal estará ambientado acorde a las costumbres de Medio Oriente, de tal manera que el cliente experimente la sensación de estar en esa zona. Además buscaremos articular todos los menús y platos con el nombre del restaurante. Con este tipo de innovaciones se espera captar a diferentes sectores del mercado y afianzar la marca. Entre los servicios que Scherezada brindaría encontramos los siguientes: Atención personalizada y cálida. Comidas árabes artesanales hechas con materia prima de excelente calidad.

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Kathleen R. Allen, op.cit, Cap. 5, pág. 127

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Servicio de Delivery. Servicio de Cochera. Espectáculos con danzas y orquestas típicas. Comidas especiales diarias poco conocidas para ampliar la variedad de opciones. Servicios en el local para ocasiones especiales como por ejemplo cumpleaños o aniversarios. Comunicaciones periódicas con el cliente que asistió al local o que hizo uso de nuestro servicio de Delivery en fechas importantes o para informarle acerca de promociones, nuevos menús o cartelera de espectáculos.

Estrategia De Entrada y Crecimiento El proyecto contempla como estrategia de entrada realizar una diferenciación con respecto a la oferta local. Ésta nos permitirá garantizar la atracción de clientes que busquen comer en un lugar con reminiscencias de Medio Oriente y ser atendidos con esmero y profesionalismo. Se inicia el proyecto abriendo un restaurante en la zona céntrica de la ciudad de San Miguel de Tucumán. Actualmente se cuenta con dos opciones de alquiler de local. Estas opciones poseen características que permitirán, con escasas modificaciones, obtener la ambientación deseada. La Inversión en este primer local será de $132.700 y se amortizará en 5 años con un monto anual de $8.564. Esta inversión incluirá los gastos de equipamiento de la cocina, mobiliario, vajilla, desarrollo de sistemas, capacitación de empleados y las modificaciones necesarias para ambientar el local. A continuación se presenta un detalle de los importes de cada uno de estos rubros: Descripción

Importe

Cocina (U$$ 10000) *

$36.000,00

Manteleria (U$$ 500) *

$1.800,00

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Restaurante Scherezada

Vajilla (U$$1.200) *

$4.320,00

Cubierto (U$$750) *

$2.700,00

Ambientacion *

$50.000,00

Mobiliario *

$7.000,00

PC *

$3.000,00

Varios

$1.500,00

Capacitacion

$26.250,00

Cotización 1 U$$ = $ 3.60 * Se amortizan en 5 años ( anual $8.564) Total Inversión

$132.570,00

Como estrategia de crecimiento se plantea la posibilidad de abrir un nuevo restaurante de las mismas características que el del primer proyecto captando de esta manera un mercado en franco desarrollo como es el de Yerba Buena. Planeamos lanzar este proyecto luego del tercer año de lanzado el primero. En contraposición al local céntrico, el de Yerba Buena será de menores dimensiones pero la ambientación y las características del servicio serán semejantes. Para tal fin se deberá alquilar y acondicionar un nuevo local con una ambientación similar a la del primer proyecto. Las menores dimensiones del nuevo emprendimiento junto con la disminución de los costos de alquiler implicarán una inversión menor en la puesta a punto del local (50% menos que la del local céntrico). Se proyecta realizar una inversión menor en este local debido a que es una zona de características estacionales en cuanto a la afluencia de clientes. Se llevará a cabo una inversión de $66.285 que se amortizará también en 5 años.

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Restaurante Scherezada

Descripción

Importe

Cocina (U$$ 10000) *

$18.000,00

Manteleria (U$$ 500) *

$900,00

Vajilla (U$$1.200) *

$2.160,00

Cubierto (U$$750) *

$1.350,00

Ambientacion *

$25.000,00

Mobiliario *

$3.500,00

PC *

$1.500,00

Varios

$750,00

Capacitacion

$26.250,00

Cotizacion 1 U$$ = $ 3.60 * Se amortizan en 5 años Total Inversión

$66.285,00

En cuanto a las ventajas que podrían proporcionar las economías de escala, se encontraron dos: Publicidad: La apertura de este nuevo local se verá beneficiada por el proceso de reconocimiento de marca efectuado durante el lanzamiento del primero por lo que se estima que los gastos en Publicidad serán menores. Compras: Si bien la capacidad del local de Yerba Buena será menor que el del centro, el proyecto podría beneficiarse con una baja relativa de los costos de materias primas al aumentar la cantidad requerida para las mismas.

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INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DEL MERCADO

Análisis de Clientes Para llevar a cabo el Análisis del perfil de nuestros clientes potenciales utilizamos la herramienta de Investigación de Mercados. La finalidad de la Investigación de Mercados7 es obtener datos objetivos sobre el mercado en cualquiera de sus vertientes: consumidor final, clientela, canal intermedio, prescriptor decisor de compra, etc., con el fin de poder disminuir el riesgo en la toma de decisiones comerciales. Aquí queremos enfatizar el concepto de que un estudio de mercado no elimina el riesgo en las decisiones comerciales sino que lo disminuye. La Investigación de Mercado sólo puede reducir el riesgo pero no eliminarlo totalmente por tres razones esenciales: Porque el sujeto de análisis es un “ser humano” que es complicado de estudiar y cambiante por lo que no es posible estudiar sus predicciones con certeza absoluta. Porque el modelo económico es cambiante y podría ocurrir que durante el tiempo que transcurre entre que se recaba la información y se implementa una estrategia, las condiciones se modifiquen. Porque los instrumentos de medición del mercado tienen sus limitaciones: los métodos utilizados son imperfectos ya que el elemento básico recolector de la información es el cuestionario y se utilizan generalmente métodos de muestreo que en sí comportan sus propios errores estadísticos. Tomando en cuenta este marco teórico para nuestro estudio, confeccionamos un formulario de encuesta. El mismo se realizó a cien personas procedentes de la

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José María Ferré Trenzano, “Investigación de Mercados Estratégica”, Capítulo II, pp. 27-29.

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ciudad de San Miguel de Tucumán entre los días 15 y 30 de septiembre del 2.002. (Anexo I – Formulario de Encuesta). La encuesta se hizo en forma directa, realizando entrevistas personales con los encuestados. Objetivo General de la Encuesta Conocer actitudes, valores, predisposiciones y posibles comportamientos de las personas con respecto a la apertura de un restaurante temático Árabe en la ciudad de Tucumán. Objetivos Específicos Son los siguientes: Determinar una ubicación estimativa del local. Conocer la frecuencia de salidas a comer afuera. Encontrar preferencias en cuanto a tipos de cocinas. Conocimientos y preferencias de comidas árabes. Determinación de servicios a ofrecer, decoración y tipo de personal de servicio preferido y precios estimativos. Perfil general de los encuestados. Determinar si existe un posicionamiento de marca de algún restaurante que ofrece este tipo de comidas en la mente del consumidor. Determinar medios de publicidad masiva apropiados. Determinar si existe algún tipo de estacionalidad en el consumo de comidas típicas o en las salidas a comer afuera. Determinar servicios adicionales o comodidades requeridas por el cliente potencial.

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Restaurante Scherezada

Características de la Muestra poblacional Se utilizó un tamaño de muestra de 100 casos de tal manera que los encuestados no sean elegidos al azar debido a que nos interesa conocer los criterios de selección y comportamientos de compra de sólo un sector de la población. La muestra estuvo distribuida de la siguiente manera:

Cantidad

Muestra Hombres

50%

Mujeres

50%

Entre 18 y 25 Años

20%

Entre 26 y 45 Años

45%

46 Años o más

40%

Clase Social ABC1

40%

Clase Social C2/C3

70%

Las premisas de las que partimos para seleccionar una muestra de las características ya expuestas son las siguientes: Tanto los hombres como las mujeres poseen el mismo poder de decisión para elegir un lugar para comer. Dividimos a la muestra en tres estratos de edades debido a que consideramos que los mismos poseen criterios de elección y preferencias distintas. Las clases sociales a las cuales apuntamos son las de mayor poder adquisitivo por lo que consideramos que son más propensos a realizar salidas a comer afuera. 19

Restaurante Scherezada

Las personas encuestadas eran profesionales y no profesionales, con y sin relación de dependencia.

El Cliente y su Potencialidad Apuntamos a un mercado cuyo perfil es el siguiente: Clase social media y alta. Personas de 25 años o más. Profesionales o empleados en relación de dependencia con trabajo estable. Parejas de jóvenes con tendencia a probar cosas nuevas. Parejas mayores amantes de la cocina árabe y no estructurada. Grupos de amigos/as amantes de la inovación que valoran un servicio diferencial y nuestro tipo de cocina. Exigentes, debido a que en su mayoría ya tienen experiencia en el consumo de este tipo de comida. Actualmente no reconocen como top of mind ningún restaurante árabe. Con tendencia a salir a comer a fuera por lo menos una vez a la semana. Con salidas más frecuentes durante el verano. Valoran ciertas comodidades como los envíos a domicilio, la limpieza y calidez del lugar, y la comodidad de una cochera.

Tamaño de Mercado y su Tendencia La ciudad de San Miguel de Tucumán es la capital de provincia más densamente poblada

de

la

República

Argentina.

Cuenta

con

una

población

aproximadamente 470.000 habitantes, con una superficie de 90 km2. 20

de

Restaurante Scherezada

Una de las facetas del Producto Turístico Tucumán la conforma su heterogeneidad de paisajes y climas. Otras, están compuestas por su patrimonio histórico, sus raíces tradicionales y folclóricas y un vasto yacimiento arqueológico, producto del paso de culturas ya extinguidas, esparcido en un territorio aún no explorado totalmente. Los atractivos turísticos están dispersos en todas direcciones. Además es el paso obligado de los turistas para visitar el resto de las provincias y ciudades del Noroeste Argentino. Además de contar con la inconmensurable belleza de sus paisajes, Tucumán posee una agitada vida nocturna. Es posible encontrar gente en el centro de la ciudad hasta altas horas de la noche, tanto los días de semana como los fines de semana. Como consecuencia de esta característica, se puede observar a lo largo de la arteria principal del centro de la ciudad (calle 25 de Mayo) una gran cantidad de bares y lugares nocturnos. La oferta gastronómica está compuesta por cafés, bares, comidas rápidas y algunos restaurantes. La zona del microcentro, caracterizada por poseer una gran actividad comercial, se compone de unas 21 cuadras. Tomando como base un relevamiento llevado a cabo por uno de los socios, a continuación se proporciona una caracterización de la zona: 20 bares en donde se consumen comidas poco elaboradas como sandwichs y pizza. 8 establecimientos de comida rápida. El establecimiento de mayor tamaño es el de Mc Donnal’s. 13 restaurantes que ofrecen comidas más elaboradas como por ejemplo parrilladas, algunas comidas mexicanas y de cocina internacional. 1 restaurante temático que pertenece a la empresa franquiciante de “Locos por el Fútbol”.

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Distribución Aproximada de la Oferta Gastronómica según Rubro Zona Céntrica 30%

53% 17%

Bares

Fast Food

Reataurantes/Parrilladas

En los últimos cinco años aparecieron varios emprendimientos gastronómicos, en su mayoría comidas rápidas y restaurantes que ofrecen comidas de diferente tipo. A pesar de la actual crisis económica que atraviesa la provincia el número de personas que salen a comer afuera se vio levemente disminuido. Este comportamiento se ve reflejado en el aumento sostenido de la oferta gastronómica y en la cantidad de gente que se observa en esos establecimientos. Cercana a la capital de la Provincia (aproximadamente 25 km), se encuentra la ciudad de Yerba Buena (Consultar Anexo II). En sus comienzos, Yerba Buena fue una zona eminentemente residencial; pero con el transcurso de los años se observó un crecimiento comercial interesante caracterizado por la instalación de cadenas de supermercados, boliches y una amplia variedad de bares y restaurantes.

Centro S. M Tuc.

Yerba Buena

Oferta

Grande

Pequeña

Estacionalidad

Sin estacionalidad

Con estacionalidad

Target

Amplio

ABC1

Entorno

Zona comercial

Zona residencial

Tasa de Crecimiento

Moderada

Alta

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En lo referente al ritmo de crecimiento comercial observado en ambas zonas, se nota que Yerba Buena cuenta con una mayor tasa. Esto es debido a que la zona se encuentra en vías de expansión. En cambio la zona céntrica de la ciudad crece a un ritmo menor a causa de la saturación de la oferta gastronómica. En la zona céntrica de la ciudad la oferta astronómica es mayor en número a la que ofrece la zona de Yerba Buena. Esto genera un ambiente mayor de competencia. Las características de la demanda para los dos centros geográficos es distinta. En la zona céntrica la demanda de las distintas ofertas es constante a lo largo del año. (La provincia de Tucumán cuenta con un clima en el cual se tienen dos estaciones preponderantes: Verano caluroso y húmedo, y un invierno fresco y seco. Este ultimo es en general mas corto que el primero). Esto es debido a la oferta de actividades culturales tales como cines, teatros, locales comerciales etc. En contraposición, en Yerba Buena se observa que la mayor afluencia de gente se da primordialmente en los meses cálidos (Septiembre a Marzo). Esto a consecuencia de que la zona cuenta con un clima más agradable en los calurosos meses de verano. Otra de las características de la zona céntrica es el target de consumidores. Este es más amplio y numeroso. (Tucumán capital posee aproximadamente 470.000 habitantes y Yerba Buena sólo con 44.000 habitantes8). Se observa que el gasto en comidas oscila entre los $5 y $15 para una comida con bebida para una persona. En la zona de Yerba Buena, en cambio, el gasto en comida oscila entre los $10 y los $15. La competencia entre los lugares de comidas está centrada entre los restaurantes y los locales de fast food, en ambas zonas. Pero esta no es tal ya que ambos tipos de locales apuntan a dos target diferenciados. La competencia se genera entre los

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Gobierno de la Provincia de www.tucuman.gov.ar (15/09/2.002)

Tucumán,

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“Datos

Demográficos”,

online,

Restaurante Scherezada

dos centros geográficos en atraer a los consumidores. Pero esta competencia sólo se genera durante los meses de verano.

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LA OPORTUNIDAD Y SUS ECONOMICS La oportunidad Una idea no es nada más que una herramienta en las manos del emprendedor. Hallar una buena idea es el primer paso en la tarea de convertir la creatividad del emprendedor en una oportunidad. Entonces una idea no es una oportunidad. Una oportunidad tiene la cualidad de ser atractiva, durable y estar en un marco temporal adecuado, y debe estar atada a un producto o servicio que crea o agrega valor para el usuario o consumidores finales. El ambiente de negocios en el cual un emprendedor lanza su emprendimiento está determinado, y no puede ser alterado en forma significativa. El manejo de proveedores, costos de producción, trabajadores y distribuidores son críticos para la salud de los emprendimientos. En nuestro negocio nos basamos en poder entregarle al cliente – consumidor un servicio diferente y de calidad. Esto soportado por un buen servicio y un prolijo management. El cliente verá en Scherezada un lugar atractivo a los sentidos, y un servicio acorde a lo que pretende. Contando además con la seguridad de pasar una velada agradable. Para detalles acerca de Flujo de Fondos y Estado de Resultados, consultar el Anexo III.

Márgenes brutos y operativos En el cuadro del detalle de costos y gastos se observa que el negocio presenta un buen flujo de fondos. Este flujo de fondos positivos permite recuperar la inversión en menos de tres años. Debido al recupero de la inversión realizada se podrá realizar la apertura de un nuevo local en la zona de Yerba Buena al tercer año del proyecto.

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Los indicadores del proyecto son:

TIR (5 años)

109 %

VAN $ 478.721 Tasa de descuento 20 %

Costos fijos y variables El control tanto de los costos fijos como de los costos variables será un tema importante en el área de operaciones. Como Costos Fijos se consideran a los sueldos, al pago del alquiler y el pago de las amortizaciones. Los Costos Variables incluirán la materia prima y las bebidas. Se observa que los Costos Variables son aproximadamente dos tercios del costo total. En los Costos Fijos, dos ítem son los que tiene mayor peso relativo: sueldos y el pago del alquiler del local. Costos Fijos Descripción Sueldos

Monto

Cocinero Mozos Ayudantes

$1,100.00

1

$450.00

4

$400.00 $4,000.00

Alquiler Salon y Deposito Amortizacion ( ver Inversion)

$8,564.00

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Personal

2

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Costos Variables Descripción

Importe

Materia Prima

$10.00

Bebida Sin Alcohol

$1.00

Bebida Alcoholica

$7.00

El pago a proveedores se realiza el último día hábil de cada mes. Estos gastos son imputados en C.M.V

Punto de Breakeven Con los datos e información del punto anterior se observa que la inversión se recupera en aproximadamente 20,5 meses. La fórmula que se aplicó para obtener el valor 20,5 fue: Breakeven Point = Costos Fijos Totales / Costo Marginal que corresponde al tiempo de recupero de la inversión realizada en el primer año. Esto nos permitirá poder realizar la inversión en el segundo local al tercer año.

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PLAN DE MARKETING El Plan de Marketing para una empresa entepreneur es una guía viviente de cómo la compañía planea construir una relación con el cliente a lo largo de su vida para cumplir la misión declarada en el Plan de negocios. Este detalla las estrategias y tácticas que crearán conocimiento por parte del consumidor, y una base de lealtad con el tiempo. El Plan de Marketing se escribe en varios puntos a lo largo de la vida del emprendimiento. El Plan de Negocio original contendrá un plan de marketing para introducir la compañía y su producto o servicio en el mercado. Luego el emprendedor desarrollará un plan de marketing para aumentar el conocimiento sobre su compañía, introducir nuevos productos y servicios, y crecer en el mercado, a lo mejor en una nueva dirección9.

Servicio y Empresa En esta sección del Plan de Marketing nos enfrentamos con un doble desafío. Por un lado, debemos lograr que el emprendimiento sea reconocido como una nueva alternativa a las existentes en el mercado. Por otro lado, intentaremos demostrarle a los clientes que el servicio ofrecido es superior en cuanto a calidad e innovación. Scherezada tendrá como pilares de crecimiento y retención de clientes los siguientes aspectos: Seguridad: Se tratará de asegurar que en nuestro establecimiento se servirá comida de calidad y que se le proporcionará un servicio superior. Cuidado: Cuidar de todos y cada uno de los mínimos detalles que implica el servicio al cliente, y que va desde la selección cuidadosa de la materia prima hasta la forma profesional de servir un plato, teniendo especial interés en los aspectos de higiene y seguridad.

9

Kathleen R. Allen, “ Growing and Managing an entrepreneurial business”, Hougthon Miffin, Boston, 1998, pag. 286 – 287

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Servicio: Será nuestra obligación servir al cliente de acuerdo a sus expectativas cuando toma la decisión de visitar nuestro establecimiento. Innovación: Dadas las características únicas del negocio en la ciudad, nuestro gran desafío será mantener nuestra impronta diferenciadora incorporando comidas y costumbres típicas y capacitando al personal para lograr un mejor servicio. Si bien los tres primeros aspectos son esenciales para lograr una óptima prestación de cualquier servicio gastronómico, notamos que muchas veces no son tenidos en cuenta por el propietario del establecimiento. En el caso de que hubieran sido tomados en cuenta, no son mostrados al cliente como una manera de lograr la fidelización del mismo. Estos aspectos, aunque a veces intangibles o poco visibles para el cliente (sobre todo el de la higiene y seguridad), son muy importantes ya que un cliente insatisfecho por un mal servicio, no regresa. Para lograr la optimización del servicio al cliente debemos poner especial cuidado en que se cumpla en nuestra empresa, tanto en instalaciones como de parte de todo el personal que colabora con nosotros, con los siguientes elementos: Material de trabajo: El personal deberá contar con los elementos materiales indispensables, es decir, con el equipo adecuado, como vajillas, cristalería, etc. , que le ayude a servir y satisfacer al cliente correctamente. Igualmente se tendrá especial cuidado en la selección de las materias primas, que sean de la mejor calidad, productos frescos y de buen aspecto. Habilidad: Todo el personal debe manejar con habilidad los elementos que le ayudan a servir al cliente, desde poner la mesa y servir los alimentos hasta la forma de despedirlo y agradecerle su visita. Condición Física: Por las condiciones del trabajo en un restaurante el personal está obligado a permanecer caminando varias horas y trasladando varios kilos de vajilla de manera constante, por esta razón debe tener una buena dosis de resistencia y voluntad. Igualmente debe tener ligereza de gestos, evitar los movimientos bruscos. Organización: La organización en el trabajo es fundamental, ya que la atención al cliente debe ser ágil, y no hay agilidad en el servicio si no hay organización. Ésta va desde la cocina hasta el comedor. No deben

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tropezarse unos con otros ni mucho menos tener "cuellos de botella" entre la preparación de los alimentos y el tiempo de servirlos. Profesionalismo: Es imprescindible para un buen servicio un personal que conozca perfectamente las tareas a desarrollar, que tenga vocación de servicio, que sepa la importancia del trato al cliente y que tenga bien aprendidos los sistemas de trabajo del establecimiento. Por otra parte el convencimiento de la profesión que se desarrolla es primordial para el prestador del servicio; este convencimiento va desde saber que el servicio es un trabajo agotador que requiere una gran dosis de voluntad y que las actitudes de los clientes no deben influir de manera negativa en el resultado del trabajo. Además consideramos importante tener en cuenta los siguientes aspectos del personal, sin los cuales difícilmente se puede prestar un buen servicio: Capacitación: Se tendrá en cuenta capacitar al personal acerca de su tarea específica, las políticas de la empresa, conocerlas, empaparse de ellas y aplicarlas correctamente. Además se procurará instruir al personal en cuanto al servicio al cliente y a ciertos modismos y costumbres utilizadas en Medio Oriente para articular la ambientación del establecimiento con el personal. Conocimiento: Se debe tener en cuenta que todas las actividades que realice el personal del restaurante guardan relación entre sí, formando una cadena que paulatinamente va perfeccionando el servicio. Esta serie de tareas de cada uno de los empleados empieza antes de abrir las puertas, con la preparación de los alimentos, el montaje del salón y la organización del material de trabajo. Por lo tanto, todo el personal debe conocer exactamente cuál es su tarea y llevarla a cabo de manera óptima. Actitud: Tener una buena actitud en el servicio trae como consecuencia una actitud positiva en beneficio del cliente. En todo momento la actitud del prestador del servicio deberá ser congruente con la expectativa del cliente durante su permanencia en el establecimiento, y además deberá ser congruente con la elección del sitio, con lo que se espera de la comida, con lo agradable del establecimiento, con la limpieza y, sobre todo, con la atención personal que se espera. La actitud es la parte intangible que une al prestador del servicio con el cliente. Por ser una parte intangible, se debe enseñar al personal a tener esta actitud. 30

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Satisfacción: Es sentirse satisfecho de la actitud de servicio, es desempeñar el trabajo con la seguridad de que se está atendiendo al cliente como lo espera y de que se están siguiendo los conocimientos y la capacitación que se dio al empleado para obtener la completa satisfacción del cliente. Cortesía: Mantener una actitud cortés para que esta se haga hábito. Se debe enseñar al personal que ante una actitud negativa de un cliente debe responder una actitud cortés, para que esa actitud negativa desaparezca.

Precio El precio es una de las características más importantes de un producto. No importa cuan bueno sea el producto o servicio, o cuan atractivo sea el envoltorio, este debe tener un precio tal que pueda ser vendido en cantidades suficientes. El arbitro final en la determinación del precio es el consumidor, cuya percepción de calidad determina el valor del producto10. La Política de Precios a implementar en el restaurante tratará de ser congruente con la imagen percibida por el cliente. Se busca reflejar en el precio, la calidad y el servicio superior entregado al cliente. Teniendo en cuenta estos aspectos se fija el precio promedio por cubierto en $25 que incluye comida y bebida (con o sin alcohol). Como podemos observar, existe un sobreprecio con respecto al promedio del mercado que el cliente debe pagar para obtener un servicio superior. Esto no implica un castigo para el cliente por habernos elegido como marca, sino que, como dice Huete11, normalmente un cliente fidelizado está dispuesto a pagar más por un servicio que garantiza el cumplimiento de sus expectativas, que por otro más barato pero desconocido. Será entonces objetivo de las políticas de publicidad y promoción convencer al cliente de que realmente le estamos ofreciendo un servicio de excelencia.

10

Kathleen R. Allen, “ Growing and Managing an entrepreneurial business”, Hougthon Miffin, Boston, 1998, pag. 304 11

Luis María Huete, “Servicios y Beneficios”, Bilbao, Ediciones Deusto S.A., 1ª Edición 1997, pág.55

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Publicidad y Promoción La estrategia de publicidad a encarar debe cumplir con dos objetivos: Reconocimiento de marca. Fidelización de clientes. En la primera etapa se emplearán herramientas de la publicidad que permitan que el mercado conozca Scherezada y su ubicación. También en esta etapa se mostrará al cliente el diferencial de servicio que ofrece el restaurante comparado con el de la competencia. Con este objetivo, utilizaremos medios masivos de comunicación como lo son los canales de cable de la provincia, radio y periódicos y distribución de volantes. También se publicitará en los principales hoteles de la ciudad. En una segunda etapa y luego de que Scherezada sea reconocida en el mercado como una opción, se comenzará a implementar técnicas de Marketing Directo con el objeto de lograr la fidelización de los clientes. Los datos de los clientes se obtendrán de una base de datos que se constituirá con datos recabados de las siguientes fuentes: Clientes que acuden al restaurante. Personas que solicitan comida a domicilio en forma frecuente. Uso de la networking para invitar personalmente a gente de la colectividad árabe a visitar el local.

La base de datos contendrá información acerca de datos personales del cliente, fecha de cumpleaños y/o aniversario. De esta manera esperamos entablar una relación más personal con el cliente para ofrecerle nuestros servicios y lograr una mayor fidelización del mismo hacia nosotros. La inversión en Publicidad y Promoción se abonan mensualmente y constará de los siguientes importes: 32

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70.00%

T.V.

20.00%

Radio

10.00%

Otros

$5,000.00

1° y 4° Año

$3,000.00

2° , 3° y 5° Año

Además se imputaron como Gastos de Comercialización.

Distribución En una primera etapa, se contará con un solo local para la venta de nuestros servicios. Este local estará ubicado en la zona céntrica de la ciudad lo que permitirá captar una mayor cantidad de consumidores y hacer más rápido el proceso de reconocimiento de la marca. En cuanto a la entrega a domicilio de la comida, realizaremos una tercerización del servicio de reparto. Con el objetivo de eficientizar los tiempos de envíos a domicilio, se le pagará al repartidor si el mismo realiza la entrega en un tiempo menor a los 60 minutos. Para poder controlar este tiempo, realizaremos una promoción en la cual se le efectuará al cliente un descuento del 10% si su pedido tarda en llegar más de una hora. Al cabo de los tres años de haber lanzado el proyecto, esperamos abrir otro local en Yerba Buena. Con este local se sumará al mercado a una zona de alto crecimiento.

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PLAN DE DISEÑO, DESARROLLO OPERACIONES Estado de desarrollo de tareas Para el inicio de las operaciones de apertura del restaurante se deberá realizar un contrato del local comercial. Ya se tienen varios locales que cumplen con las características necesarias para el emprendimiento. Los mismos se encuentran en la zona céntrica de la ciudad, en calles laterales a la arteria principal (Calle 25 de Mayo). El paso siguiente a la selección del local es realizar las modificaciones necesarias para lograr la ambientación. La misma será realizada por la asesora del área de ambientación. El asesor de esta área tiene contactos con empresas constructoras, las cuales se contratarán para realizar las remodelaciones. Durante el tiempo en el que se realicen las modificaciones se efectuará la selección del personal afectado a las operaciones. Se espera contar con todo el personal en la nómina en el momento de terminar las remodelaciones. Se realizará la búsqueda y contratación del personal en forma interna, sin la ayuda de empresa de búsqueda de personal. Debido a la amplia oferta presente en el mercado laboral las mismas serán realizadas en un corto tiempo. Siempre se tendrá como objetivo incorporar a la empresa personal, que aunque no cuente con experiencia en el rubro, posea una alta predisposición a la atención del publico. Luego de contratado el personal se realizará la capacitación del mismo. La misma será realizada también en forma interna, con la asistencia y supervisión del asesor del Área Gastronómica y de Recursos Humanos. En esta etapa se instruirá al personal sobre la visión del negocio y la importancia del buen trato al cliente, pilar de nuestro negocio. Para la selección del personal y su capacitación contaremos también con el asesoramiento de una psicóloga experimentada en estos temas. El suministro de los elementos necesarios para realizar las comidas se realizará en el mercado central de la Provincia. El mercado cuenta con un suministro de vegetales y carnes, contando además con un pequeño sector destinado a las 34

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especies y condimentos (elementos básicos para la preparación de las comidas árabes). El mercado cuenta con un sistema de envío de la mercadería, manteniendo la cadena de frío de los alimentos. Este sistema de distribución nos ahorrará la inversión para contar con un medio de transporte propio. Un tema importante en la estrategia de la empresa es la realización de publicidad en los distintos medios presentes en la provincia. La promoción se realizará con tomas del establecimiento, y con una descripción de las diferencias que posee el restaurante Scherezada.

Dificultades y riesgos Para el logro con éxito del emprendimiento la tarea principal es lograr que el cliente reconozca y valore el servicio que Scherezada ofrece. Este punto debe ser bien entendido por el personal del establecimiento, cosa que se enfocará durante el entrenamiento realizado antes de la apertura del local. Para lograr este objetivo se trabajará desde la concepción del negocio.

Cuestiones de marca Un punto importante en el proyecto es el tema de la marca. Ya que se desea entregar al cliente un servicio de calidad y que el mismo este atado al nombre del establecimiento. Para afianzar más el nombre Scherezada todo el personal poseerá en sus uniformes el nombre en letras grandes y claras. También se imprimirá toda la vajilla con el nombre del establecimiento y en el menú se incorporarán comidas especiales con nombres relacionados con la marca.

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MANAGEMENT TEAM Grupo de Management En un plan de negocios la selección del grupo de trabajo es sin lugar a dudas una de las secciones más importantes, ya que un gran concepto de negocio puede fallar debido a un pobre grupo de management. Pero un gran grupo de management puede llevar al éxito una idea mediocre12. El Management de la empresa debía principalmente corregir la debilidad identificada en el análisis FODA que consistía en la carencia por parte de los socios de un conocimiento exacto acerca del funcionamiento de la industria gastronómica. Por este motivo, el análisis del proyecto Scherezada se efectuó contando con los conocimientos adquiridos por los socios en su carrera profesional más sus estudios de posgrado conjuntamente con asesores externos con reconocida reputación en sus actividades.

Directorio El Directorio estará conformado por las siguientes personas: Presidente: Paola Adad Vicepresidente: Roberto José Gil

Organigrama de la empresa

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Paola Adad Presidente

Roberto José Gil Vice Presidente

Asesoría Técnica

Operaciones

Juan Llapur

Cocinero

Personal de Servicio

Asesoría Financiera

Ayudantes Humberto Neme Asesoría Gastronómica

Cecilia Adad Recursos Humanos

Mariano Aramayo Asesoría Informática

Organización Asesoría Técnica Esta división de la empresa tendrá como objetivo la coordinación de actividades teniendo como soporte a los asesores en la toma de decisiones. Los asesores reportarán directamente a la presidencia.

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Kathleen R. Allen, “ Growing and Managing an entrepreneurial business”, Hougthon Miffin, Boston, 1998, pag. 130

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Este cargo estará ocupado por Paola Adad, Ingeniera en Informática con experiencia en el área comercial y de informática. Director de Operaciones De él dependerán todos los aspectos relacionados con la logística de las operaciones. Será el encargado de realizar las compras de materias primas, bebidas y demás suministros necesarios para la operación normal del negocio. Tendrá además la responsabilidad de coordinar y supervisar las tareas del personal operativo. A él reportarán todos los empleados. Delegará en el cocinero las tareas de coordinación dentro de la cocina. Los ayudantes reportarán al cocinero. Tendrá la coordinación compartida con la presidenta, de supervisar al personal de atención al público durante el horario de atención al cliente. Luego esta tarea será exclusiva del vicepresidente. Este cargo será ocupado por el Ing. Roberto J. Gil, quien posee titulo de ingeniero mecánico y MBA, quien tiene una experiencia de 6 años en la coordinación de grupos de trabajo en empresas de producción. También posee experiencia en la organización y la logística de empresas productivas.

Director financiero: De él dependerá toda la administración contable y la organización relacionada con las finanzas del emprendimiento. Su tarea se centrará básicamente en preparar los informes que deban presentarse a los organismos de control estatales. Este cargo estará ocupado por Juan Ignacio Llapur quien posee el titulo de Contador Publico Nacional. El mismo cuenta con una amplia experiencia en la administración integral de pequeñas empresas.

Director de Sistemas

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De él dependerá el desarrollo e implementación del Sistema de Información que será utilizado para: 1. Facturación 2. Base de datos de clientes Este asesor reportará directamente a la presidenta de la empresa. El cargo estará ocupado por Mariano Aramayo, Ingeniero en Informática, con una amplia experiencia en el desarrollo de Sistemas de Facturación, Administración de Bases de Datos e instalación y configuración de Redes de Área local. Personal clave: Como personal clave de este negocio se contará con asistencia de tres asesores que darán soporte a las siguientes áreas: 1. Gastronómica: Asistirá en la etapa inicial del proyecto en la supervisión de todas las tareas relacionadas con la industria gastronómica. Se contará con la ayuda del Sr. Humberto Mene, quien cuenta con una amplia experiencia en la industria ya que es socio capitalista del restaurante La Leñita (Uno de las parrilladas más importantes de la provincia). 2. Ambientación: Tendrá como responsabilidad realizar la ambientación de los locales. Su aporte será puntual en el momento de la apertura de los mismos Se cuenta con la asistencia de Fernanda Bruno. La misma es Decoradora Universitaria de Interiores, y se dedica en la actualidad a la decoración de empresas y casas de familia en la provincia de Tucumán. 3. Capacitación y Selección de Personal: Su trabajo será identificar los postulantes acordes a nuestros requerimientos y diagramar un Plan de Capacitación. Para esta área contamos con el asesoramiento de la Psicóloga Cecilia Adad que cuenta con amplios conocimientos acerca de Administración de Recursos Humanos y que se encuentra actualmente trabajando en este tema. 39

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Compensación del management Como salario o compensación económica se considera que los directores tendrán un salario de $ 2000 pesos mensuales para cada uno de ellos. Se considera que estos valores son fijos para los primeros 5 años del proyecto. Además se realizará una distribución de resultados que se pagarán a partir del 5º año del proyecto. Se pagará además un bono por el cumplimiento de los objetivos de venta planteados al inicio del proyecto. El valor del bono dependerá del grado de cumplimiento del objetivo.

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ASSUMPTIONS, CRITICAL RISKS AND EXIT STRATEGY Assumptions Las Assumptions proporcionan evidencia de soporte y explican cálculos que podrían no ser obvios13. Las Assumptions a las que recurrimos para llevar a cabo el Bussines Plan son: Ventas Promedio: 70% del total de cubiertos disponibles Tasa de Descuento: 20% Porcentaje de Inversión estimada para el local de Yerba Buena: 50% menos que la inicial.

Riesgos críticos y Estrategias de Salida El principal riesgo que enfrenta el proyecto es que el éxito del mismo depende de que los clientes vean a Scherezada como una oferta nueva y diferente en el mercado. Que sepan diferenciar valorar el diferencial de servicio que se esta ofreciendo, a un precio superior a los de la competencia. Pero se puede destacar que los activos y la inversión realizada en el lanzamiento se realizaron sobre activos que no poseen ninguna clase de especificidad. Es por ello que si el negocio se encuentra en una situación de dificultad es posible la venta de los mismos. Como estrategia de salida para los inversores se propone el pago de la misma más un interés. Esto esta garantizado con el alto flujo de dinero presente en el

13

Kathleen R. Allen, op.cit., Cap. XVI, pág. 454

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proyecto. También es posible que el inversor realice la venta de su participación para la realización de franquicias en otros lugares de la provincia o el país.

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CONCLUSIONES FINALES A lo largo de todo el Plan de Negocios aquí presentado, concluimos que, si bien es un negocio riesgoso, no solo es factible de implementar sino que también es rentable: Es factible de implementar debido a que no implica excesivos gastos de puesta a punto y a que tendría una amplia aceptación por parte de los clientes según la Investigación de Mercado efectuada en su momento. Es rentable teniendo en cuenta los Indicadores Económicos (Tasa Interna de Retorno –TIR- y Valor Actual Neto –VAN) que arrojó el proyecto al cabo de cinco años de ejercicio: TIR

109%

VAN

$ 478.721

En cuanto al riesgo, se puede inferir que por un lado, es un sector muy competitivo debido a la amplia gama de opciones presentes en el mercado. Por otro lado, nuestro emprendimiento cuenta con características que lo hacen único ya que consideramos que posee aspectos únicos que lo diferencian de la competencia. Una característica de los negocios del área gastronómica es que poseen corrientes de cash flows bastante constantes a lo largo del tiempo. Nuestro proyecto plantea como promedio de ventas diario un 70% de la capacidad instalada. Esto permite contar con ingresos constantes aceptables a largo plazo. Consideramos también que las barreras de entrada para cualquier emprendimiento gastronómico son bajas; pero son altas para un negocio como el proyectado por nosotros que posee características innovadoras. Además creemos que la mayor inversión de nuestro emprendimiento está en el capital humano. Esto se ve reflejado en la capacitación que se efectuará en el personal a cargo principalmente del servicio al cliente y que otorga al negocio particularidades que incrementan las barreras de entrada. Teniendo en cuenta la inversión efectuada, no incluye activos específicos por lo que la barrera de salida carece de relevancia. Sólo se hizo inversión en 43

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equipamiento de cocina y vajilla, elementos que son fácilmente colocables en el mercado si fuera necesario. Destacamos también las implicancias a nivel socioeconómico que trae aparejada la incorporación de una nueva PYME en la provincia, incorporando nuevos puestos de trabajo. Como último punto nos interesa resaltar el importante aporte de la herramienta Busisness Plan en la realización del análisis del negocio. Con ésta se pudo visualizar las fortalezas y debilidades de la oportunidad, antes de lanzarse al mercado. Es por ello que concluimos que para el lanzamiento de cualquier proyecto, la confección de un Busisness Plan es básica e indispensable. El hecho de que sea una herramienta standart en el mercado de búsqueda de financiamiento permite competir en el mundo real y ser analizado rápida y fácilmente por los inversores.

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