LA ESCASEZ DE TALENTO
CONTINÚA
¿CÓMO EL NUEVO ROL DE RRHH PUEDE SOLVENTAR EL DESAJUSTE DE TALENTO?
RESUMEN EJECUTIVO 2
El Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento en su novena edición ha revelado que el
36% de los directivos manifiestan dificultades en encontrar talento en 2014 — el mayor porcentaje en los últimos siete años.
60%
45%
40%
41% 31%
30%
31%
34%
34%
35%
36%
30%
15%
0%
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
¿Por qué el desajuste de talento sigue siendo una epidemia para los directivos a nivel global? En estos nueve años desde que ManpowerGroup realizó su primer Estudio sobre Escasez de Talento, los directivos aún no han encontrado una solución milagrosa que resuelva este problema global.
HEMOS ENTREVISTADO A MÁS DE 37.000 DIRECTIVOS EN 42 PAISES Y TERRITORIOS PARA DETERMINAR: •
Los directivos ¿tienen dificultades para encontrar el talento adecuado?
•
¿Cuáles son los perfiles más difíciles de encontrar?
•
¿Por qué son estos perfiles difíciles de encontrar?
•
¿Qué impacto está teniendo la escasez de talento en las organizaciones y en su capacidad para atender las necesidades de los clientes?
•
¿Qué estrategias siguen los directivos para superar estas dificultades?
Al igual que en 2013, más de uno de cada cinco directivos a nivel global todavía no aplica estrategias para tratar el problema de la escasez de talento. Sin embargo, la ausencia de una única solución no quiere decir que las compañías no puedan actuar. Como ya resaltamos el año pasado, la respuesta se encuentra en el área de recursos humanos (RRHH) – la única con la experiencia e influencia necesarias para definir la estrategia de talento de la empresa, garantizando una estructura sostenible. La profesión de recursos humanos está cambiando y ampliándose rápidamente. A medida que el mundo laboral evoluciona, son necesarias nuevas áreas de especialización para impulsar los resultados de las organizaciones. En este estudio, hemos identificado tres funciones que los recursos humanos tienen que desempeñar para ayudar a triunfar a sus organizaciones.
1. Recursos Humanos como expertos en oferta y demanda 2. Recursos Humanos como comerciales
LÍDER/ DIRECTOR EN RECURSOS HUMANOS
3. Recursos Humanos como diseñadores 3
PRINCIPALES RESULTADOS DEL ESTUDIO SOBRE ESCASEZ DE TALENTO DE 2014 Por tercer año consecutivo, los directivos japoneses manifestaron el mayor nivel de escasez de talento – cuatro de cada cinco directivos tiene dificultades para encontrar el talento adecuado. Sin embargo, esto claramente sigue siendo un tema generalizado a nivel global, con los directivos de Perú, India, Brasil, Turquía y Argentina manifestando también una considerable escasez. Durante los últimos 12 meses, el problema ha empeorado en 10 países, especialmente de la región de Latinoamérica. En el lado opuesto de este espectro, los directivos de Irlanda y España – dos países que han sufrido el embate de la recesión de la eurozona y que han soportado mercados laborales consistentemente débiles – muestran las menores dificultades. (Gráfico 1)
¿Cómo el nuevo rol de RRHH puede solventar el desajuste de talento?
2%
Irlanda
5%
3%
España
Países Bajos
8%
10%
Singapur
Sudáfrica
12%
11%
Reino Unido
República Checa
19% 13%
Eslovenia
Bélgica
21%
20%
Francia
China
Canadá
Noruega
33%
Suiza
24%
4
22%
33%
Suecia
Media mundial Italia
Rumanía
Estados Unidos
Alemania
Grecia
Australia
Austria
Israel
Costa Rica
Nueva Zelanda
Brasil
Turquía
Perú
Japón
GRÁFICO 1
Eslovaquia
33%
Polonia
31%
33%
Finlandia
44%
México
42%
45%
44%
Bulgaria
45%
Taiwán
Hungría
49%
46%
Guatemala
56%
Hong Kong
51%
58%
57%
Panamá
Colombia
64%
63%
India
Argentina
67%
81%
PORCENTAJE DE DIRECTIVOS CON DIFICULTADES PARA ENCONTRAR TALENTO ADECUADO
Los directivos a nivel global manifiestan la mayor escasez de talento dentro de la categoría de oficios manuales cualificados. Los ingenieros ocupan la segunda posición en este ranking por tercer año consecutivo y los técnicos de producción, operaciones, mantenimiento entre otros, les siguen en tercer lugar. Los comerciales han descendido al cuarto lugar y los directores comerciales aparecen este año entre los 10 primeros, en el séptimo lugar (subiendo desde el puesto número 12 en 2013). Los peones abandonan este ranking debido a la reducción de la demanda en los últimos tres años. (Gráfico 2)
0 top 1
1 Oficios manuales cualificados
Directivos
2
PUESTOS MÁS DIFÍCILES DE ENCONTRAR A NIVEL MUNDIAL
3
4
Ingenieros
Técnicos cualificados
Comerciales
7
8
9
Directores comerciales
Perfiles IT
5 Personal contable y financiero
10
Secretarias Conductores y personal administrativo
Por tercer año consecutivo, los directivos a nivel mundial comunican la mayor escasez de talento de
oficios manuales cualificados. Los ingenieros les siguen en segundo lugar por tercer año consecutivo y la creciente demanda sitúa a los técnicos cualificados en el puesto número tres.
GRÁFICO 2
5
El Estudio ManpowerGroup sobre la Escasez de Talento en su novena edición reveló que el
54%
de los directivos que manifestaron dificultades en encontrar talento declararon que esto tuvo un impacto de un grado alto o medio en su capacidad para responder a las necesidades de sus clientes.
Más de la mitad de los directivos que manifestaron escasez de talento declara que esto tiene también una repercusión significativa sobre su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clientes. (Gráfico 3) Esto coincide con los resultados de 2013, confirmando que las empresas siguen viendo el talento como uno de los principales motores para cumplir sus objetivos empresariales. La repercusión más común que declararon las empresas fue la reducción de la capacidad de servicio a los clientes, seguida muy de cerca por la reducción de la competitividad y productividad. Más de uno de cada cuatro dice que el aumento de la rotación de la plantilla es consecuencia de la escasez de talento con un 24% mencionando el impacto negativo sobre el compromiso del empleado, la innovación y la creatividad. (Gráfico 4) Al igual que en 2013, la razón más habitual por la que los directivos tenían dificultades para cubrir vacantes era que los candidatos no contaban con las habilidades técnicas necesarias. Otras razones incluían una escasez de candidatos disponibles, falta de experiencia o de habilidades “soft”, de empleabilidad, y no satisfacer las expectativas del candidato. (Gráfico 5)
IMPACTO EN LA ATENCIÓN A LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES ¿QUÉ NIVEL DE REPERCUSIÓN TIENE ESTA ESCASEZ DE TALENTO SOBRE SU CAPACIDAD PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES? Global (Base: teniendo todos ellos dificultades para encontrar talento adecuado – 16.272) 20% 19%
Alto impacto
34% 35%
Impacto medio 26% 26%
Bajo impacto 18% 19%
No afecta 2% 1%
No sabe 0%
10%
20%
GRÁFICO 3
6
¿Cómo el nuevo rol de RRHH puede solventar el desajuste de talento?
30%
40%
50%
IMPACTO DE LA ESCASEZ DE TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES ¿QUÉ IMPACTO TENDRÁ PREVISIBLEMENTE EN SU ORGANIZACIÓN LA ESCASEZ DE TALENTO/CARENCIA DE HABILIDADES? Global (Base: todos aquellos que esperan que la escasez de talento repercuta en su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes -12.972)
41% 43%
Menor capacidad para atender a los clientes
40% 39%
Reducción de la competitividad/productividad 27% 25%
Aumento de la rotación de empleados
24% 22%
Disminución de la innovación y la creatividad
24% 21%
Bajo compromiso/motivación de los empleados Mayores costes en indemnizaciones 0%
GRÁFICO 4
2014 2013
22% 21% 10%
20%
30%
40%
50%
MOTIVOS QUE DIFICULTAN ENCONTRAR TALENTO ADECUADO ¿POR QUÉ LOS DIRECTIVOS TIENEN DIFICULTADES PARA ENCONTRAR EL TALENTO ADECUADO? Global (Base: teniendo todos dificultades para encontrar talento – 16.272) 35% 34% 31% 32%
Falta de habilidades “hard” o técnicas Escasez de candidatos disponibles/no hay candidatos
25% 24% 19% 19%
Falta de experiencia Falta de habilidades “soft”, de empleabilidad Buscan un sueldo más alto del que se ofrece
13% 11% 5% 4%
Ubicación geográfica no deseada Mala imagen del sector o de la profesión Escasez de candidatos dispuestos a trabajar a tiempo parcial o temporalmente
4% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2%
Reticencia a cambiar de trabajo en el entorno económico actual Reticencia a trasladarse Mala imagen de la empresa y/o de su cultura Candidatos sobrecualificados
2014 2013
1% 1% 1% 2% 0%
20%
40%
60%
80%
100%
GRÁFICO 5
7 7
47% de las empresas que están abordando el problema de la escasez de talento está adoptando prácticas alternativas.
25% de los entrevistados busca nuevas fuentes de talento normalmente recurriendo a bolsas de talento no explotadas o no lo suficientemente explotadas.
23% de los entrevistados que sufre la escasez de talento se está preparando para adoptar nuevos modelos de trabajo alternativos.
8
¿QUÉ ESTÁN HACIENDO LAS EMPRESAS PARA SUPERAR LA ESCASEZ DE TALENTO? ManpowerGroup preguntó también a los directivos de recursos humanos qué estrategias estaban aplicando para superar la escasez de talento (Gráfico 6). Menos de la mitad (47%) de las empresas que están gestionando esta escasez de talento lo hacen adoptando nuevas estrategias, incluyendo la de proporcionar formación y desarrollo adicional al talento que tiene actualmente en la organización. Las empresas están también empleando procesos de selección innovadores y redefiniendo los criterios de cualificación para incluir a personas que quizá carezcan de ciertas competencias clave o habilidades formales pero que tienen potencial para adquirirlas. (Gráfico 7) El 25% de los entrevistados está buscando fuentes alternativas de talento, normalmente mediante bolsas de talento aún sin explotar o no lo suficientemente explotadas (como por ejemplo, los jóvenes, trabajadores de mayor edad, mujeres y veteranos del ejército). Otros están contratando a personas que actualmente no cuentan con todas las habilidades técnicas necesarias pero que cuentan con el potencial suficiente para aprenderlas y crecer. Algunos entrevistados se están asociando con instituciones educativas para garantizar que sus programas formativos se alinean con sus necesidades de talento. (Gráfico 8)
El 23% de los entrevistados que sufre la escasez de talento se está preparando para adoptar modelos alternativos de trabajo. Uno de cada 10, ha empezado a prestar mayor atención a su reserva de talento. Otros directivos están redefiniendo los procedimientos de trabajo existentes, ofreciendo opciones de trabajo más flexibles o trabajos virtuales o contratando a trabajadores eventuales. (Gráfico 9)
¿Cómo el nuevo rol de RRHH puede solventar el desajuste de talento?
CÓMO ABORDAN LOS DIRECTIVOS LA ESCASEZ DE TALENTO ¿QUÉ ESTRATEGIAS SIGUEN LOS DIRECTIVOS PARA SUPERAR ESTAS DIFICULTADES? Global (Base: todos teniendo dificultades para encontrar talento – 16.272) 47%
Prácticas de gestión de talento
45% 25%
Fuentes de talento
24%
Modelos de organización de trabajo
23% 27%
Actualmente no llevan a cabo ninguna estrategia
22%
2014 2013
22%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
GRÁFICO 6
CÓMO ABORDAN LOS DIRECTIVOS LA ESCASEZ DE TALENTO: PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE TALENTO ¿QUÉ ESTRATEGIAS SIGUEN LOS DIRECTIVOS PARA SUPERAR ESTAS DIFICULTADES? Global (Base: teniendo todos dificultades para encontrar talento – 16.272) 23% 23%
Proporcionando formación y desarrollo adicionales al personal existente Utilización de prácticas de reclutamiento no tradicionales (o no probadas anteriormente) tanto internas como externas en respuesta al reto creciente de la estrategia de la plantilla
13% 10%
Redefinición de criterios de cualificación para incluir a personas sin ciertas habilidades/titulaciones requeridas, pero con el potencial para obtenerlas.
6% 7%
Mejora de los paquetes retributivos
6% 6%
Aumento de los salarios iniciales
6% 5%
Proporcionar oportunidades claras de desarrollo profesional a los candidatos durante la selección Creación de un puesto temporal (interim) para profesionales con talento y habilidades con mucha demanda (especialmente para puestos ejecutivos o de alto rango)
0%
2014 2013
5% 4% 2% 3% 10%
20%
30%
40%
50%
GRÁFICO 7
9
CÓMO ABORDAN LOS DIRECTIVOS LA ESCASEZ DE TALENTO: FUENTES DE TALENTO ¿QUÉ ESTRATEGIAS SIGUEN LOS DIRECTIVOS PARA SUPERAR ESTAS DIFICULTADES? Global (Base: teniendo todos dificultades para encontrar talento – 16.272) Adaptación de fuentes de talento para reclutar a través de bolsas de talento sin explorar:
13% 13%
2014 2013
4% 5% 4% 4% 3% 4% 3% 2%
— Candidatos fuera de mi región — Jóvenes — Candidatos fuera de mi país — Trabajadores de más edad
2% 2%
— Mujeres — Veteranos del ejercito/exmilitares
1% 1%
Designar a personas que no cuentan con las competencias necesarias para el puesto de trabajo pero con potencial para desarrollarlas
8% 7%
Acuerdos con centros formativos para crear planes de estudio alineados a las necesidades de talento
7% 6%
Tener en cuenta la creación de nuevas sedes fuera de las instalaciones existentes en las zonas donde está el talento
1% 1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
GRÁFICO 8
CÓMO ABORDAN LOS DIRECTIVOS LA ESCASEZ DE TALENTO: MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE TRABAJO ¿QUÉ ESTRATEGIAS SIGUEN LOS DIRECTIVOS PARA SUPERAR ESTAS DIFICULTADES? Global (Base: todos teniendo dificultades para encontrar talento – 16.272) 10%
Mayor atención a la mejora de nuestra reserva de talento
2014 2013
13% 6%
Rediseño de los procedimientos de trabajo actuales
6% 5%
Integración de los trabajadores eventuales en el proceso
5% 3%
Oferta de planes de trabajo más flexibles
5% 2%
Proporcionar opciones de trabajo virtuales a los candidatos
2% 0%
10%
20%
GRÁFICO 9
10
¿Cómo el nuevo rol de RRHH puede solventar el desajuste de talento?
30%
40%
50%
Función COMERCIAL Los departamentos de recursos humanos tienen que emplear los principios y la experiencia en marketing de consumo, ya que el talento es ahora un consumidor sofisticado y sumamente inteligente.
Función EXPERTO EN OFERTA Y DEMANDA Se espera que los departamentos de recursos humanos actúen de facto como expertos y asesores que dirijan los planes estratégicos de talento.
LÍDER/ DIRECTOR EN RECURSOS HUMANOS
Los departamentos de recursos humanos tienen que diseñar distintos modelos de trabajo para fomentar la creación de valor.
Función DISEÑADOR
LA EVOLUCIÓN DEL PAPEL DE RECURSOS HUMANOS Las fuerzas macroeconómicas siguen reduciendo los márgenes, creando la necesidad de que las organizaciones hagan más con menos recursos y que sus estructuras sean más innovadorasFunción y EXPERTO EN productivas. Con el fin de responder a estas demandas, las empresas tienen que acceder, movilizar, OFERTA Y DEMANDA optimizar e impulsar todo el potencial de las personas. Esto es un cambio importante. Debido a la tentativa de recuperación económica, el 36% de los directivos sigue teniendo dificultades para encontrar el talento adecuado para sus organizaciones. Al mismo tiempo, el desempleo sigue siendo un problema global. Claramente existe un exceso de oferta de trabajadores y una carencia del talento adecuado.
RE
El exceso de oferta de empleo surge como consecuencia de la recesión global seguida de una tímida recuperación económica mientras que la carencia de talento se vio exacerbada por la tecnología en continua evolución y las dinámicas empresariales. Las habilidades que ayer eran necesarias para solventar las necesidades de los directivos, hoy ya están anticuadas, aumentando la brecha entre las habilidades y la perpetua carencia de talento a nivel global. Dado que las fuerzas económicas, demográficas, tecnológicas y sociales seguirán evolucionando, las empresas tienen que contar con una estructura flexible y ágil. Para lograrlo, los directivos de recursos humanos tendrán que desempeñar funciones críticas.
Función COMERCIALES
COMERCIALES
11
EXPERTO EN OFERTA Y DEMANDA
LÍDER/ DIRECTOR EN RECURSOS HUMANOS
Función DISEÑADOR
Recursos humanos como expertos en oferta y demanda
Función
Función
COMERCIALES
COMERCIALES
Función EXPERTO EN OFERTA Y DEMANDA
Aunque los profesionales de recursos humanos se han enfrentado a cuestiones relacionadas con la oferta y la demanda en el pasado, se espera que ahora se conviertan en expertos de facto. Tienen que entender qué repercusión tiene la demanda de los productos y servicios de su empresa sobre la demanda de talento y evaluar si los resultados se encuentran en línea con su estrategia de negocio.
EXPERTO EN OFERTA Y DEMANDA
EXPERTO EN OFERTA Y DEMANDA
LÍDER/ DIRECTOR EN RECURSOS HUMANOS
LÍDER/ DIRECTOR EN RECURSOS HUMANOS
LÍDER/ DIRECTOR EN RECURSOS HUMANOS
Función DISEÑADOR
COMERCIALES
Función
DISEÑADOR
DISEÑADOR
En concreto, recursos humanos tiene que garantizar que sus organizaciones tengan la proporción adecuada de talento cualificado para cumplir las cambiantes necesidades y alcanzar sus objetivos empresariales. Los directivos de recursos humanos tienen que proporcionar información de mercado respaldada por los datos correspondientes, comprender la demanda de talento tanto interna como externa y cómo las fuerzas están rediseñando la disponibilidad de las habilidades necesarias. Si los objetivos empresariales no están alineados con las capacidades de la plantilla, los directivos de recursos humanos tendrán que implementar un plan para superar estas diferencias y hacerlo más rápido que en el pasado. Aprovechar los datos a su alcance como expertos en oferta y demanda, puede ayudar a recursos humanos a alinear el talento con las necesidades actuales y futuras de las organizaciones, con el fin de adquirir velocidad, agilidad, innovación y productividad.
La estrategia de talento tiene que crear valor • Productividad
• Innovación
• Velocidad
• Agilidad
OFERTA Fuerzas externas
DEMANDA
• Demográficas/ Desajuste de talento
• Fuerzas económicas
• Elección individual
• Fuerzas competitivas
• Cambios tecnológicos
• Fuerzas de clientes • Fuerzas de riesgos
Talento interno • Cambios demográficos internos • Capacidades de liderazgo • Cultura/mentalidad • Modelos de trabajo y prácticas de gestión de talento
Cómo alcanzar su estrategia empresarial
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¿Cómo el nuevo rol de RRHH puede solventar el desajuste de talento?
EXPERTO EN OFERTA Y DEMANDA
LÍDER/ DIRECTOR EN RECURSOS HUMANOS
Función DISEÑADOR
Recursos humanos como comerciales
Función COMERCIALES
nción EXPERTO EN OFERTA Y DEMANDA
COMERCIALES
COMERCIALES
Función EXPERTO EN OFERTA Y DEMANDA
LÍDER/ DIRECTOR EN RECURSOS HUMANOS
Función DISEÑADOR
La segunda función que tienen que asumir los departamentos de recursos humanos es la de comerciales. Dado que el talento ahora es un consumidor sofisticado y sumamente inteligente, los departamentos de recursos humanos tienen que valorar cómo la marca, la imagen y el mensaje corporativo pueden ayudar a conseguir las habilidades demandadas. En un mundo con desajuste de talento, la función de recursos humanos se ha ampliado para incluir la capacidad de atraer y mantener talento/clientes de la misma forma que los segmentos de mercado y los objetivos de los consumidores de los productos y servicios de la empresa. EXPERTO EN OFERTA Y DEMANDA
LÍDER/ DIRECTOR EN RECURSOS HUMANOS
LÍDER/ DIRECTOR EN RECURSOS HUMANOS
DISEÑADOR
Función
DISEÑADOR
Los departamentos de recursos humanos tienen que cambiar la forma de pensar y tienen que pasar de enfoques uniformes a la creación de propuestas de valor que resulten atractivas para las necesidades individuales, alineadas con los objetivos corporativos. Con el fin de acceder al talento en un mercado laboral cada vez más competitivo, las organizaciones tendrán que determinar y comercializar sus fortalezas para atraer bolsas de talento con las habilidades que sus negocios necesitan para triunfar. El marketing debe continuar una vez la empresa ha conseguido obtener talento. Éstas necesitan trayectorias profesionales únicas que permitan a las personas avanzar en los objetivos empresariales y que les permitan desarrollar sus habilidades y crecer. Los directivos de la organización tendrán que poder centrarse y ser responsables, del desarrollo de sus equipos de forma que el mejor talento permanezca motivado y comprometido. Al igual que con cualquier cliente, las empresas deberán buscar de forma regular el feedback de sus trabajadores para garantizar que la mejora es un proceso en desarrollo y poder actuar rápidamente para tratar cualquier desajuste. El feedback cuantitativo y práctico de los trabajadores ayudará a mejorar el compromiso y en última instancia beneficiará a los trabajadores, ya que el talento está motivado y por tanto, será más productivo y estará alineado con las necesidades de la organización.
Organizaciones Segmento y objetivo de clientes/talento Detallar y comercializar fortalezas de la empresa Crear trayectorias profesionales únicas Buscar y actuar regularmente en base al feedback de los trabajadores
DIRECTIVOS DE RECURSOS HUMANOS
CLIENTE / TALENTO
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EXPERTO EN OFERTA Y DEMANDA
LÍDER/ DIRECTOR EN RECURSOS HUMANOS
Función DISEÑADOR
Función
Recursos humanos como diseñadores
Función
COMERCIALES
COMERCIALES
Función EXPERTO EN OFERTA Y DEMANDA
LÍDER/ DIRECTOR EN RECURSOS HUMANOS
DER/ TOR EN S HUMANOS
Función DISEÑADOR
DISEÑADOR
La tercera función que deben asumir los departamentos de recursos humanos es la de diseñadores – pensando de forma diferente en cómo estructurar el trabajo para acceder, movilizar, optimizar e impulsar el potencial de los trabajadores actuales y futuros. En lugar de centrarse únicamente en los puestos, recursos humanos deberá ampliar su visión para incluir los resultados esperados del trabajo. Con el fin de beneficiarse realmente del ecosistema de talento, gestionar una estructura diversa y a menudo virtual al mismo tiempo que se continúa ampliando la productividad y la innovación, se tienen que rediseñar los modelos de trabajo. Estructurar el trabajo de forma innovadora para incluir varios modelos desde los más tradicionales (orientados a las relaciones entre empresas y empleados) a los más estratégicos (vinculando las prácticas de recursos humanos con los objetivos empresariales) puede ayudar en el avance hacia los objetivos empresariales y la atracción de talento cualificado. Como diseñadores, los directivos de recursos humanos tienen que construir sistemas para conseguir los resultados deseados y obtener el equilibrio correcto de talento. A medida que se solicita más segmentación y especificidad laboral, especialmente de conocimientos- el trabajo se dividirá en tareas cada vez menores que se distribuirán entre varias personas. El trabajo será desarrollado cada vez con mayor frecuencia por autónomos o consultores dispuestos a trabajar de forma externa de modo que puedan elegir el trabajo que quieren realizar. Se necesita una nueva forma de pensar para cultivar comunidades de trabajo y equilibrar la mezcla de trabajo que incluye a trabajadores eventuales, externos, a tiempo parcial, entre otros – dado que el trabajo a tiempo completo ya no es por defecto, la mejor opción para los directivos o las personas, ni tampoco lo que crea valor. En medio del actual enigma sobre un exceso de la oferta de mano de obra y una carencia de talento con las habilidades “hard” técnicas y “soft” de empleabilidad, las empresas tienen que redefinir los parámetros laborales. Con el fin de obtener resultados, recursos humanos tendrá que centrarse en las fuentes de talento que darán lugar a estrategias empresariales y a la asignación de trabajo y a construir responsabilidad y obtener la recompensa. En el intento por atraer talento, las organizaciones siempre han recurrido a las mismas fuentes. Ahora que estas fuentes se están quedando sin recursos y que los costes de talento están aumentando, es la hora de que las empresas se pregunten, “¿a qué otras fuentes podemos recurrir?”
PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE TALENTO
FUENTES DE TALENTO
DIRECTIVO DE RECURSOS HUMANOS MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE TRABAJO
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¿Cómo el nuevo rol de RRHH puede solventar el desajuste de talento?
SOLUCIONANDO EL DESAJUSTE DE TALENTO En Human Age, ya no es válido un enfoque uniforme para impulsar el potencial de las personas. Con mayor frecuencia, la clave del éxito empresarial y la capacidad de adaptarse rápidamente y de forma efectiva al cambio, depende de los profesionales de recursos humanos. Aunque no existe una solución milagrosa, la evolución de su función hacia la gestión de la oferta y la demanda de talento, la atracción del talento necesario y la definición y diseño del trabajo para la obtención de resultados empresariales puede abordar directamente la escasez de talento. Los directivos de recursos humanos pueden ayudar a sus empresas a optimizar su estrategia empresarial evaluando las fuentes de talento de sus organizaciones, las prácticas de gestión de talento y los modelos de organización de trabajo. A continuación se recogen algunos aspectos a considerar: MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE TRABAJO • ¿Qué modelos de organización de trabajo deberíamos emplear? • ¿Cómo podemos aprovechar los ecosistemas de talento para obtener productividad e innovación? • ¿Cómo gestionamos un lugar de trabajo diverso y virtual?
PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE TALENTO • ¿Qué nuevas prácticas necesitaremos para atraer, desarrollar y mantener el talento que necesitamos? • ¿Cómo se gestionan las prácticas “únicas”? • ¿Cómo se pasa de prácticas de recursos humanos a prácticas de gestión de talento?
FUENTES DE TALENTO • ¿Sabemos todo acerca de nuestras opciones de oferta de talento? • ¿Cómo podemos optimizar el talento con el que contamos? • ¿Qué estrategias de talento se pueden implementar para llegar a fuentes de talento no explotadas o no lo suficientemente explotadas?
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